Первые уверенные шаги руководителя в новой должности

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

 

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?»

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя.

Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

 

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

 

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

• Важность и своевременность.

  Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

• Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

• Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

• Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.

• Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

 

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

 

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

• перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

• утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

• постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

 

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

Как вести себя руководителю в новом коллективе. Советы практика

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

• Расскажите, как вы видите работу отдела.
• Какие хотели бы ввести правила.
• Что и как подчиненные должны с вами согласовывать.
• Когда они могут действовать самостоятельно.

Читайте также: Рабочее совещание — 10 распространенных ошибок

После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого лучшего руководителя». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло — будете готовиться к расставанию. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.

Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На мой взгляд – нет. Не ходите с ними на обед, путь обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните — предают преданные люди.

Запомнить

• Руководитель в новом коллективе должен помнить о важности первого месяца работы. Адаптироваться поможет алгоритм, предложенный известным психологом М.Е. Литваком.
• Основные задачи первого периода — налаживание отношений со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и управление подчиненными.
• Начальника нужно слушаться, с коллегами сформировать равноправные отношения, подчиненными — управлять.
• Изучите подчиненных.
• В первый день соберите всех, расскажите о себе, попросите их сделать то же самое.
• Определите формат общения. Лучше обращаться на «вы».
• Попросите продолжать работу по-прежнему. Наблюдайте.
• Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, вникните в бизнес-процессы, подготовьте для себя схемы взаимодействия.
• Определите групповую динамику, выявите неформальных лидеров.
• После двух недель работы соберите совещание. Похвалите лояльных сотрудников, побеседуйте с нелояльными. Расскажите, как вы видите работу подразделения в дальнейшем.
• Не заводите друзей среди подчиненных — иначе будет сложно добиться авторитета в новом коллективе.

Вы когда-нибудь становились руководителем незнакомого коллектива? Поделитесь опытом в комментариях к статье!

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav

С чего начать новому руководителю

Разберем этот важный для руководителя момент на примере кейса.

«Руководитель отдела маркетинга одного из двух смежных отделов крупной иностранной компании через месяц уезжает на годовую стажировку в головной офис во Францию. Генеральный директор назначает на его место руководителя отдела рекламы. Она должна возглавить на время его отсутствия оба смежных направления – свое, т.е. рекламное, и новое – маркетинговое.

В компании сложилась сильная корпоративная культура, персонал поддерживает друг друга, конфликты минимальны.

После нового назначения часть менеджеров отдела маркетинга начинают активно обсуждать в кулуарах новое назначение, так как считают его несправедливым. Каждый из них надеялся занять эту должность, у каждого есть соответствующие знания и опыт.

Вопрос: Как выстраивать отношения в коллективе новому руководителю отдела маркетинга, чтобы работы была эффективной? Сделать это необходимо быстро, через месяц ожидается большое количество проектов».

В процессе разбора этого кейса возникли несколько вариантов решений от наших экспертов.

Первый вариант решения. С чего начинать работу новому руководителю

Наиболее практичным оказалось решение, присланное руководителем отдела продаж. Он предлагает переформулировать задачу для ясности подхода. Компания планирует развивать новые направления, поэтому начальник отдела маркетинга едет во Францию.

Два ведущих специалиста отдела маркетинга примерно равны по деловым качествам.

Задачу следует ставить не как понижение уровня возможных конфликтов, а как повышение производительности работы двух отделов на текущий год.

Мотивация понятна — отдельное новое направление под руководством лучшего сотрудника как в отделе маркетинга так и в пиар отделе (гласная или не гласная должность зама).

Дополнительный бонус — повышение общего уровня специализации сотрудников. Достигается за счет отправленного во Францию начальника отдела маркетинга — ему нужно вменить в обязанность провести обучение в виде видео-семинаров по своему направлению.

Отдельные моменты шлифуются конкретно руководителем компании и обоими начальниками отделов.

Второй вариант решения

Несколько другое направление предложил еще один эксперт.

Он считает, что если назначение временное, то рассматривать можно все это как проект, т.е. как проектную команду. Соответственно, надо убрать иерархическую составляющую руководства и включить координационную.

Как пример, с чего начать новому руководителю, он предлагает собрать общий митинг и сформулировать четкие цели на этот период (как внешне-привнесенные, чтобы переключить вектор сопротивления) и полностью их делегировать тем, кто считает себя крутым. А далее начать их поддерживать и координировать.

Выводы

Если обобщить приведенные предложения решений, то можно сказать, что поведение сотрудников – это реакция на изменения. Знакомство руководителя с новым коллективом – это тоже сильные изменения в его жизни и в жизни его сотрудников. Как Вы обычно реагируете на изменения, происходящие в вашей жизни? Скорее всего, если изменения ожидаемые и желаемые, то с радостью. Все остальные события – это выход из зоны комфорта и воспринимаются они соответствующим образом, т.е. вызывают сопротивление.

Этот кейс о том, с чего начинать работу новому руководителю. Скорее всего препятствия со стороны сотрудников возникли из-за страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки и селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). Подобные реакции вполне предсказуемы и очевидны. И отношение к ситуации руководителя отдела рекламы зависит так же от этих факторов.

Возможно, сначала радость: «Да меня ценят и т.д.», затем вопрос: «И что мне теперь с этой «радостью делать». Т.е. со стороны руководителя отдела рекламы наблюдалось тоже некоторое сопротивление. Соответственно и решение данного кейса будет лежать в области управления изменениями.

Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику.

Этапы изменений

1. ПОСЕЯТЬ СЕМЕНА ИЗМЕНЕНИЙ
2. СОЗДАТЬ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
3. ПОДГОТОВИТЬ ПУТЬ
4. РЕАЛИЗОВАТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ
5. ИНТЕГРИРОВАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к данной ситуации.

На первом этапе формируется команда изменений из числа сотрудников отдела маркетинга. Ядром этой команды должны стать лояльные сотрудники, нацеленные в будущее, желающие работать на результат и способные подтянуть за собой других.

На этом этапе необходимы следующие действия:

1. На коллективном — «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.
2. На индивидуальном — выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

На втором этапе необходимо сформулировать ключевые идеи развития отделов. Так как приходится иметь дело с тем раскладом людей, который достался по ситуации. И основная задача руководителя умело, с пользой для дела, этим раскладом распорядиться.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

1. На организационном уровне — сформулировать цели и задачи развития на год, в соответствии со стратегией развития компании.
2. На индивидуальном — работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

На третьем этапе — «подготовка пути» — необходимы следующие действия на индивидуальном уровне — подбор ключевых сотрудников, способных реализовать задуманное, возможно это будут именно те сотрудники, которые претендовали на роль руководителя отдела маркетинга.

На четвертом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

На этом этапе необходимы следующие действия:

• правильная постановка целей,
• введение ситуационного руководства,
• внедрение проектного управления.

На пятом этапе, когда изменения уже запущены, сотрудники воспринимают ситуацию «как должное». Развитие компании и отдела невозможно без развития сотрудников, соответственно руководителю отдела рекламы необходимо сосредоточиться на развитии сотрудников на рабочем месте и на нематериальной мотивации сотрудников.

Один из экспертов совершенно верно подметил, что теперь вновь назначенному руководителю предстоит вести сразу два направления, ему явно нужна будет помощь.

Для того, чтобы получить расположение сотрудников отдела маркетинга, можно дать понять, что их большой опыт в маркетинге очень ценится и новый руководитель рассчитывает на них, а сама будет осуществлять лишь общую координацию. Возможно, распределить конкретные роли — проектных руководителей, тем самым удовлетворив амбиции подчиненных.

Дополнительно необходимо выстроить отношения с каждым сотрудником по отдельности, оценив роль конкретного сотрудника в команде, его позицию и личные цели. Исходя из этого возможности самореализации.

Вероятно, среди менеджеров много хороших исполнителей, но на роль руководителя они не подошли.

Еще на один важный момент стоит обратить внимание: кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения.

В этом плане отличное решение предлагает еще один наш эксперт, консультант и бизнес-тренер. Он предлагает новому руководителю задать себе вопрос:

Для чего мне эта ситуация? Какими мыслями, действиями, эмоциями я привлек в свою жизнь эту ситуацию?

Потом ответить себе на вопрос:

Какие качества мне надо приобрести и выработать для руководства новым отделом, чтобы успешно осуществить новые проекты? С чего начинать руководителю в новом коллективе?

Далее, постепенно отвечая себе на вопросы: — Что? Где? Как? Когда?— приступить к решению своих задач.

 

Подробнее можно узнать в разделе «Тренинги по лидерству»

Первые 100 дней руководителя. Рекомендации по прохождению

Как рассчитать зарплаты и пособия с первого раза?

Научим за 10 минут. Любая выплата быстро и без ошибок в сервисе «Моё дело». Попробовать

Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
• Работать на компанию в целом, как на работодателя.
• Работать на общество, на окружающих людей.
• Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

инструкция по выживанию / Хабр

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Примеры вопросов:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
2. Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т. д.)

В разговоре с руководителем нужно четко поговорить об ожиданиях, поэтому ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания руководителя нереалистичны и нужно постараться их изменить.

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

• Что тебе нравится в твоей работе?
• Что тебе не нравится в твоей работе?
• Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
• Что мешает тебе выполнять твою работу?
• Какие проблемы ты видишь?
• Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
• Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Главная цель – выявить слабые места в отделе. Гарантирую, что несколько открытий вы сделаете.

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

• решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
• сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
• предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять ~2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Мечтайте, меняйте работу и мир вокруг вас!

Ошибки новичка или как начать работу на новой должности?

Большинство людей начиная выполнять работу на новой должности совершают одни и те же ошибки. Эта статья о том, как избежать самые распространенные из них, чтобы вы получали больше результатов и удовольствия от работы. Любая новая должность означает, что вам что-то придется делать в той области, в которой у вас нет опыта. Например, вы — отличный продавец и пришло время стать руководителем отдела продаж. Вы отлично разбираетесь в работе продавца, в том, как работать с клиентами. Но когда вы принимаете должность руководителя у вас появляются совершенно новые для вас обязанности. Это — управление людьми. Работа руководителя — это целый набор новых обязанностей: нужно будет умело проводить совещания с продавцами, планировать деятельность отдела, ставить задачи и добиваться их исполнения. Поэтому первое, что нужно осознать: любая новая должность — это совершенно новая деятельность, в которой нет опыта и уверенности. Большинство людей не способны получить большие результаты только потому что боятся начинать с нуля. Они просто боятся выйти из зоны комфорта, из области в которой хорошо разбираются, боятся столкнутся с новыми проблемами и необходимостью играть роль новичка и преодолевать все, что приходится переносить новичку. Но нет другого способа достичь выдающихся результатов, чем постоянный выход за пределы зоны комфорта. Это относится как к одному человеку, так и к компании в целом. При этом есть вполне определенные сложности, с которыми сталкивается любой человек, осваивающий новую для себя должность. И есть способы, как с этими трудностями справляться. Ниже перечислены самые распространенные из них и рекомендации, как с каждой из них справиться с наименьшими потерями сил и времени. Постепенность Любую новую должность необходимо осваивать шаг за шагом. Самая сложная работа состоит из множества составляющих, в любой работе используется множество инструментов. Осваивайте их одни за другим. Попытка сделать все сразу значительно усложняет работу, приводит к замешательству и разочарованиям. Например, если вы принимаете должность руководителя отдела, вы выясните, что у вас появляется много разных обязанностей. Просто составьте небольшой план, и решите, в какой последовательности вы будете осваивать эти обязанности. Начните с чего-то не слишком сложного. Например, научитесь сначала проводить ежедневные совещания с продавцами. Такое совещание предполагает разбор и оценку результатов работы и планирование действий на день или неделю. Добейтесь, чтобы у вас это получалось. После этого осваивайте следующий инструмент. Не пытайтесь освоить все сразу. Это как кататься на велосипеде — сначала вы просто учитесь сохранять равновесие, катаясь по прямой. Только через некоторое время сможете ловко маневрировать. Если бы вы попытались учиться кататься на велосипеде на лесной тропинке, которая петляет между деревьями, то быстро бы утратили интерес к этому занятию. Вас игнорируют Это всегда происходит с человеком, который только начинает осваивать какую-то работу в уже существующей компании. Вы уже три дня в новой должности, но такое ощущение, что никто вообще этого не замечает! Это — совершенно нормально, ведь в компании уже есть сложившийся уклад работы и отношений. Даже если он никогда не был написан на бумаге и даже если никто не может описать, в чем заключаются сложившиеся традиции, они все равно существует. Кто-то осознанно или неосознанно делает работу той должности, на которую вы пришли. У сотрудников есть сложившиеся привычки в отношении того, как решать вопросы. Поэтому любой человек, который только что принял новую должность фактически не существует для окружающих до тех пор, пока он не начнет играть важную роль в процессах так, чтобы его присутствие заметили и изменили привычные рабочие процессы. Например, вы уже назначены начальником отдела продаж, а продавцы по-прежнему бегают за советами к вышестоящим руководителям, а те по-прежнему отдают им распоряжения напрямую. Неприятное положение, но неизбежное в самом начале деятельности. Решение этой проблемы не заключается в том, чтобы ломать сложившуюся систему работы. Необходимо последовательно переключать на себя командные и коммуникационные линии. Как можно быстрее необходимо добиться, чтобы о вашем существовании узнали и вы заняли свое место в процессах компании. Чтобы это сделать быстро необходимо с каждым из тех, с кем вам предстоит взаимодействовать в новой должности, сделать следующее: Шаг №1Составьте список всех людей, с которыми вам необходимо будет сотрудничать в новой должности. Например, для начальника отдела продаж в этом списке будут в первую очередь его непосредственный руководитель, его подчиненные — продавцы, руководители производственных подразделений и т.д. Шаг №2.Необходимо пообщаться с каждым человеком из списка и донести до него, что сейчас вы будете выполнять эту работу и по определенным вопросам он должен обращаться именно к вам, хотя раньше он это делал по другому. Например, начальнику отдела продаж необходимо пообщаться из продавцов и объяснить ему, каков круг обязанностей руководителя и какие вопросы вы будете решать. Будет уместно рассказать о вашем опыте и навыках и о своих планах в этой должности. Шаг №3Следующее действие — выяснить, что этот человек ожидает от вас в этой должности, а затем предоставить ему это. Нет лучшего способа сделать, чтобы вас признали и начали сотрудничать, чем выполнить то, что ожидается. Например, новый начальник отдела продаж в разговоре с продавцом выясняет, что продавец ожидает от руководителя, что тот добьется, чтобы производство выполняло заказы вовремя. Если вы это сделаете, то получите признание подчиненного и способность на него влиять. А руководитель отделения Распространения (непосредственный руководитель начальника отдела продаж) скорее всего будет ожидать, что начальник отдела продаж даст ему реалистичное планирование объемов продаж. Выполнение этих действий не имеет ничего общего с действием под названием “новая метла по-новому метет”, когда новый руководитель не разобравшись в ситуации пытается навязать всем окружающим свою волю и очень часто при этом делает глупые ошибки. Вам нужно не порвать все существующие взаимосвязи, а просто шаг за шагом взять их под свой контроль. Вас обходят Такое бывает довольно часто — кто-то отдает вашим подчиненным распоряжения и таким образом мешает вам выполнять вашу работу. Этому может быть две разных причины, вам нужно разобраться, с какой из них вы столкнулись и действовать соответственно. Первая причина — вы еще не взяли что-то под свой контроль Это означает, что вас обходят просто по привычке. Например, директор компании привык напрямую отдавать распоряжения одному из продавцов в отношении работы с каким-то важным клиентом, с которым существуют особые договоренности. В этом случае вам нужно просто в отношении этого момента выполнить шаги, описанные в предыдущем пункте. То есть напомнить, что это относится теперь к вашим обязанностям, выяснить, каковы эти договоренности и забрать у директора эту работу. Как только он убедится, чтобы вы успешно с этим справляетесь, он перестанет вас обходить в этой области. Вторая причина — вы с чем-то не справились Например в области ответственности руководителя отдела продаж возникла какая-то проблема при работе с клиентом. Директор вмешался в эту ситуацию и решил ее. В таком случае необходимо просто выяснить, как и почему он действовал и научиться справляться с такими ситуациями. Если вы осознаете, что вы — новичок в этой работе и не можете знать и уметь все, то сможете добиться, чтобы вам объяснили, как правильно действуете. Фактически это действие в таком случае становится частью ваших обязанностей и освоив его вы навсегда избавитесь от обхода в этом вопросе. Вам нужно собрать и освоить весь успешный опыт, относящийся к вашей новой должности, на это потребуется время. Перегрузка Один из способов превратить работу на новой должности в ад — пытаться выполнить невыполнимое. Если вы еще не полностью освоили новую работу, вас даже сложно оценить, сколько требуется времени на выполнение той или иной задачи. Например, неопытный продавец планирует встречи с клиентами и выделяет на каждую из них один час. Так как опыта у него пока еще маловато, он не берет в расчет, что требуется некоторое время на подготовку, на дорогу, на небольшое опадание клиентов. Поэтому он будет нервничать и провалит выполнение плана. Если бы у него был опыт, он запланировал и провел меньше встреч, но при этом выбрал наиболее приоритетные. И результат был бы выше и удовольствия больше. Советую вам быть очень реалистичным и расчетливым в отношении своего времени, если по вашей оценке времени на все задачи недостаточно, не пытайтесь в план “впихнуть” все. Лучше выберите наиболее важные задачи и выполните именно то, что задумали. Если вы впервые делаете какую-то работу, лучше выделить на нее время с запасом. Если вы завершите раньше — сделаете что-то еще, но как минимум вы выполните запланированное. Надежда не подкрепленная опытом — плохой советчик при планировании. Компетентность Когда вы сталкиваетесь с ситуацией и не знаете, как действовать, самое лучшее — обратиться к руководителю или человеку, который раньше успешно выполнял эту работу и попросить его совета. Обычно люди с удовольствием делятся своим опытом и знаниями. Если вы только начали осваивать новую должность, никто не ожидает от вас, что вы сможете справиться с любой проблемой самостоятельно. Может быть ни у кого нет решения, тогда вам придется применить смекалку и самостоятельно найти решение. Но это — трудный и медленный путь. В организации людей ценят не за способность делать умный вид, а за способность давать результаты в работе. Так что если есть хоть малейшая возможность научиться, лучше этим воспользоваться. Александр Высоцкий

5 английских букв:

8 советов начинающему руководителю

06 ноября 2018

Ваш труд в компании оценили и предложили повышение – должность начальника. Первое, что вы почувствовали – это радость и гордость за себя, вы счастливы.

Теперь для эффективной работы вам следует продумать как вести себя с коллегами, с чего начать выполнение обязанностей, какой имидж как директора создать в отношении к подчиненным.

Предлагаем вам, как начинающему руководителю, 8 главных советов:

1. Организуйте собрание

Первое, что должен сделать «новоиспеченный» шеф – устроить встречу с коллективом. Если вас повысили в фирме, где вы и раньше работали, можно устроить корпоративную вечеринку с бывшими коллегами, а сейчас уже подчиненными. Подготовьте речь, которую вы произнесете, подчеркните, что вы ожидаете поддержки и сотрудничества с персоналом.

2. Поговорите лично с каждым

Такой шаг хотя и забирает много времени, но будет очень полезным для вас. Беседа «глаза в глаза» с каждым членом коллектива поможет определиться с обязанностями сотрудников, установит контакт, выявит возможные проблемы в фирме.

3. Организуйте планерки-пятиминутки

Во время них нужно просмотреть сделанную работу за день, подвести итоги, похвалить подчиненных за хорошо выполненные задания. Запомните, похвалу нужно говорить прилюдно, а указывать на ошибки или ругать – только с глазу на глаз.

4. Выделите командных игроков

Для руководителя важно своевременно понять, кто может работать только в команде, а кто лишь рассчитывать сам на себя.

5. Не пропускайте конфликты без внимания

Неурядицы среди подчиненных нужно устранять. Пересмотрите обязанности сотрудников, поговорите с ними о причинах конфликта и примите соответственное решение.

6. Научитесь говорить «нет»

Вам нужно быть устойчивым к психологическому давлению подчиненных, уметь показать им кто здесь принимает решения. Отвечая «да», вы должны руководствоваться своим мнение и не идти на поводу у персонала. Например, фразы «я подумаю», «мне нужно посоветоваться» ни в коем случае не следует употреблять директору.

7. Проявляйте гибкость к возможному конкуренту

Если на ваше место претендует еще кто-то, не вступайте с ним в конфликты и борьбу. Наоборот, продемонстрируйте, что вы видите его успешность, поручите ему выполнение важного задания, где конкурент сможет себя проявить.

8. Пунктуальность – ваша главная черта

Умный начальник не должен опаздывать. Помните, теперь вы руководите людьми, отвечаете за работу компании и выполнение заданий. Не омрачайте свой авторитет привычкой приходить не вовремя.

Что такое лидерство? С чего начать?

Что нужно, чтобы хорошо руководить во время перемен?

Сущность отличного лидерства заключается в том, чтобы доставлять только две вещи: вдохновение и результаты. Лучшие лидеры — это те, кто больше всего нас вдохновляет. Лучшие лидеры — это также те, кто добивается лучших результатов. По-настоящему великие лидеры — это те, кому каким-то образом удается сочетать вдохновение и результаты.

Если важны обе половины лидерства, с чего нам начать?

На первый взгляд может показаться целесообразным начать с результатов.В конце концов, нам срочно нужно заняться кризисами, с которыми мы сталкиваемся, и только после того, как мы это сделаем, у нас действительно будет время для всех этих «эмоций» и «вдохновения».

Но всегда будет еще один кризис. Кризис порождает стресс, а это означает, что люди не видят ситуации четко, еще больше напрягают друг друга и принимают неверные решения, которые затем плохо реализуют. Кризис не удается разрешить, а взбалтывание усиливается или, в лучшем случае, на какое-то время «сбивается с пути».

Но если вместо этого мы начнем с создания вдохновения и «внутреннего лидерства», мы сможем более ясно и спокойно увидеть наши текущие ситуации. Мы будем более уверены в том, что хотим создать, и сможем сформулировать это как вдохновляющее видение. Затем, когда мы перейдем к «внешнему лидерству», наша реализация будет более целенаправленной, более энергичной: более эффективной, действенной и адаптируемой к меняющимся обстоятельствам. И это приведет к последним результатам.

Хотим ли мы изменить состояние, в котором находится мир, или просто вести наши организации через этот мир более успешно, мы должны начать с внутреннего лидерства.В конце концов, как мы можем вести за собой других, если не можем сначала вести себя сами?

Или подумайте об этом так: когда вы в самолете и кислородные маски опускаются, каждая предполетная проверка безопасности говорит вам одно и то же: «Сначала наденьте кислородную маску, закрепите ее и дышите нормально, прежде чем помогать другим «.

Эта книга даст вам инструменты для надевания кислородной маски на место. Тогда вы будете готовы помочь другим в их жизни. И как только вы сможете это сделать, вы сможете вместе двигаться вперед и добиваться любых желаемых результатов, вдохновленные созданным вами видением, и уверенные в том, что вы сможете справиться с любой возникающей проблемой.

Это Внутреннее лидерство .

---

Адаптировано из The Churning, Inner Leadership , опубликованного в октябре 2016 г.

Купить книгу

7 способов развить свои лидерские навыки сегодня

Независимо от того, где вы сейчас находитесь на карьерной лестнице, наступит момент, когда вам дадут руководящую роль, и ваша команда будет ожидать, что вы сразу приступите к делу. Может быть, вы хотите возглавить инициативу, неожиданно выбрали вас для руководства командным проектом или получили возможность подать заявку на руководящую должность раньше, чем вы думали.

В любом случае, вам, вероятно, интересно, как развивать лидерские качества на лету. Конечно, вы, вероятно, имеете общее представление об основах, наблюдая за своим менеджером (и ее менеджером). Но чтобы сделать это эффективно, нужны тонкость и сложные знания.

Итак, не дожидаясь появления возможности, начните развивать эти навыки прямо сейчас.

Вот как это сделать:

1. Пройдите тест на лидерские качества

Чтобы улучшить свои навыки, вам нужна отправная точка.

Прежде всего, уделите минуту и ​​подумайте о том, как вы ведете себя в стрессовых ситуациях. Какой стиль руководства вы предпочитаете? Вы спрашиваете мнение других? Вы говорите всем, что делать и как вы от них ожидаете? Вы ведете впереди? Вы беспокоитесь о том, куда движется ваша команда и есть ли впереди четкое видение? Вы получите четкое представление о предпочитаемом вами стиле лидерства, если потратите несколько минут на самоанализацию этих вопросов.

Не уверены в своих склонностях? Пройди викторину! В Интернете есть множество викторин в стиле лидерства, но одна из моих любимых — на Skillsyouneed. com. Этот тест определит вашу лидерскую личность, а также определит, как вы можете улучшить свои способности и развить свои сильные стороны.

2. Ведите дневник

Вы, наверное, слышали это раньше: ведение дневника полезно для вашей карьеры по многим причинам. Бонус: это то, что вы можете начать сегодня, не тратя много времени или денег.

В этом случае я рекомендую вести этот дневник исключительно о своей карьере — оставьте размышления о неловком обмене мнениями со старым другом для другого дневника. Отметьте случаи, с которыми вы могли бы справиться по-другому, или случаи, когда вы могли бы лучше общаться. Храните записи о своих достижениях и достижениях своей команды, долгосрочных целях, неудачных ситуациях, тайм-менеджменте и многом другом. Вы можете написать его от руки или отслеживать онлайн (и если вы выберете онлайн-маршрут, я предлагаю DayOne).

Не знаете, с чего начать? Напишите статью о том, что вы считаете пятью лучшими качествами лидера.

3.

Найдите свою страсть

Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно увлеченно заниматься тем, что вы делаете.

Подумайте об этом: это вдохновляет следовать за человеком, который делает все возможное — ест, спит и дышит работой. Конечно, страсть — это не то, что можно подделать.

Итак, если ваша текущая работа кажется вам не более чем зарплатой, пройдите «тест на страсть», чтобы узнать, что вас волнует. Зайдите в Pymetrics, сыграйте в 12 коротких игр, и вы получите анализ своих личностных качеств (когнитивных, эмоциональных и социальных), чтобы лучше понять, что вами движет и мотивирует.

Когда вы по-настоящему заняты своей работой, другие с большей вероятностью последуют за вами.

(Все еще не уверены, в чем заключается ваша страсть? Наша таблица найдите свое увлечение поможет вам разобраться со всем беспорядком в вашем мозгу — бесплатно!)

4. Повысьте свои навыки общения

Даже тот, кто преуспевает в многие аспекты лидерства, вероятно, упадут до потолка, если он или она не будет хорошим коммуникатором.

Начиная с этого момента, вы должны стремиться к чрезмерному общению со всеми в вашей команде, чтобы ничего не было неправильно понято или неправильно истолковано.Назначьте регулярные встречи с вашим менеджером и любыми коллегами, работающими с вами над текущими проектами (даже если это только краткие проверки).

Независимо от того, где вы находитесь в цепочке, вы можете работать над этим. Вы преуспеваете в письменных отчетах, но молчите, когда пришло время выступить во время встречи? Или же вы от природы от природы склонны к разговору, но втайне беспокоитесь, что отсутствие знаний в грамматике будет вас сдерживать?

Вместо того, чтобы полагаться на свои сильные стороны, усиливайте те области своих коммуникативных навыков, которых не хватает.Это сделает вас более ценным сотрудником сейчас и лучшим лидером позже.

5. Стать лидером вне работы

Член правления благотворительной организации — один из лучших способов получить практический опыт построения команды и лидерства. Да, это правда, что в некоторых организациях есть советы, состоящие из людей с огромной известностью, опытом или банковскими счетами. Но, вероятно, в вашем сообществе есть множество некоммерческих организаций, которые были бы рады, если вы присоединитесь и предложите свое время и навыки.

Вы не только поможете великому делу, которое вам очень дорого, но и узнаете о каждом аспекте организации, за которой вы контролируете. Никогда раньше не видели операционный бюджет? Теперь будешь!

Для начала спросите совета у друзей, родственников или у Google. И, если вы все еще в тупике (или, возможно, перегружены всеми вариантами), посетите одну из этих организаций: AllForGood, CreateTheGood, HandsOnNetwork и VolunteerMatch.

6. Научитесь создавать надежные команды

Еще одна действительно важная часть успешного лидера — это создание правильной команды.Начните развивать эти навыки прямо сейчас, обращая внимание и отмечая сильные и слабые стороны своих коллег.

Вы замечали, кто (и не работает) хорошо работает вместе? Или, может быть, если набор навыков Терри идеально дополнит навыки Марибель?

Понимание динамики личности и того, как разные типы взаимодействуют друг с другом, позволит вам стать сильным членом команды, независимо от вашего фактического положения. Наконец, помните, что лучшие лидеры также размышляют о своих слабостях и рассматривают людей, обладающих разными сильными сторонами, как важных участников (а не угроз).

7. Пройдите онлайн-курс по развитию лидерства

Пройдите онлайн-курс, направленный на развитие ваших профессиональных навыков. Например, в моей компании MOGUL у нас есть карьерный курс MOGUL, в котором представлены ресурсы и советы экспертов, которые помогут вам стать более сильным и уверенным в себе лидером.

Другие компании, предлагающие курсы, которые помогут вам развить дополнительные аспекты вашей профессиональной жизни, включают Coursera и One Month. Ознакомьтесь с несколькими вариантами и выберите наиболее подходящий для вас.

Иногда быть лидером подразумевает причудливый титул, но это не обязательно. Независимо от того, где вы находитесь в своей карьере, описанные выше шаги могут помочь вам развить свои навыки, поэтому, когда такая большая возможность появится на вашем пути, вы будете готовы.

Топ-15 советов, как стать более успешным молодым лидером

Лучший способ стать более успешным молодым лидером — это игнорировать это как свою цель и сосредоточиться на своем пути обучения.

Включает в себя сочетание вашего повседневного опыта на работе с опытом, созданным вами.Я начал свою карьеру в качестве стажера в Colgate-Palmolive и в конечном итоге получил повышение до должности специалиста по интернет-маркетингу в команде, состоящей из семи человек. Один из самых ценных навыков, который я усвоил за всю свою карьеру, заключается в том, что если вы хотите быть молодым лидером, вам нужно быть сосредоточенным и любопытным. Обучение также важно, и способность учить просто необходима.

Для тех, кто хочет узнать больше о лидерстве или стать более успешными лидерами, это мои 15 лучших советов.Они исходят из моего опыта, чтения и посещения десятков мастер-классов на протяжении многих лет.

Чтобы стать успешным лидером, необходимо:

1. Устранение проблем . Великий лидер — храбрый, но расчетливый. Вы должны быть готовы встретить вызовы и ответить за последствия своих решений.
2. Будьте честны . Сообщите своим коллегам как хорошие, так и плохие новости, а также то, как компания собирается отреагировать. Вы несете ответственность за создание спокойной обстановки среди своих коллег, поэтому они уверены, что их вряд ли удивят неприятные сюрпризы.
3. Завоюйте доверие. Ваша команда станет заинтересованной и лояльной, если они почувствуют, что их окружают люди, которым они могут доверять. Первый и самый важный аспект построения доверия — вовлечься в повседневные рабочие проблемы коллег или сотрудников. Обратите пристальное внимание на тех, кто отстает от остальных, и уделите время объяснению им своей задачи. Второй шаг — познакомиться с их жизнью вне офиса. Но не переусердствуйте — никто не любит навязчивых начальников.
4. Сохраняйте спокойствие. Профессионалы никогда не показывают своих эмоций. Вы должны оставаться сосредоточенными, и если вы чувствуете себя подавленным, лучше прогуляться или даже остаться и работать из дома. Ваши коллеги, партнеры и даже ваши менеджеры совершают ошибки; тем не менее, вы никогда не сможете позволить себе исправить их в гневе. Вместо этого спокойно объясните ситуацию и объясните, что вы ожидаете от них делать в будущем.
5. Развивайте свои увлечения. Хотя это немного банально, это правда, что вы никогда не станете лидером, если будете двигаться в неправильном направлении в своей карьере.Молодость позволяет нам попытаться понять, что для нас интересно, но полезно. Используйте свое время с умом.
6. Слушайте и наблюдайте. Если вы полны решимости стать лидером, вам нужно будет лучше всех слушать и наблюдать. Люди каждый день выражают себя манерами, словами и языком тела. Вы можете многое рассказать о человеке, если понаблюдаете за ним. Посмотрите, чем они увлечены, что их волнует, какие задачи делают их мрачными, а какие, кажется, делают счастливыми.
7. Подайте пример. Будьте лидером, которому вы бы следовали сами. Возможно, вы не знаете каждую задачу на 100 процентов, но важно понимать, как решить или улучшить каждую ситуацию. Если вас повысили до менеджера отдела маркетинга, вы должны знать специфику работы и каждого сотрудника. Именно вы должны нести ответственность за каждую задачу, а не ваши коллеги. Ваша главная цель как лидера — подать пример; так, например, если вы хотите, чтобы они приходили на работу вовремя, вы сами должны быть пунктуальными.
8. Оставайтесь организованными. Ваш стол должен быть чистым, а ваши заказы должны быть понятны. Вы должны знать план на каждый день и каждую неделю.
9. Будьте честны. Хотя это очевидное утверждение, многие лидеры и менеджеры выбирают своих фаворитов. Даже если вы близки друзьям с кем-то из вашей команды, это не дает вам права полностью снисходительно относиться к ним, перекладывая большую часть работы на других.
10. Заслужите уважение. Заслужить уважение легко: все, что вам нужно сделать, это вести себя этично и моделировать то, что вы ожидаете от других в вашей команде.Покажите им, что вы знаете, куда идете, и что вы не только говорите своей команде, что делать, но и идете в ногу.
11. Оставайтесь любопытными. «Миллионы видели, как яблоко упало, но только Ньютон спросил, почему». Любознательность — одна из главных черт хорошего лидера. Сохраняйте энтузиазм, любопытство и стремитесь узнать что-то новое.
12. Будьте отзывчивыми. Хотя вы должны быть жесткими, вы также должны понимать, что все мы люди, и иногда вам не повредит немного расслабиться тем, кто переживает тяжелые времена, такие как болезненный разрыв или потеря. родственника.
13. Помните, что вы молоды. У вас есть время, чтобы построить прекрасную карьеру, и не забывайте получать удовольствие и наслаждаться моментом, в котором вы живете. Хотя важно сосредоточиться на карьере, ваша личная жизнь не должна пострадать.
14. Не наклеивайте ярлыки на людей. Если вы хотите быть эффективным лидером, вам придется отказаться от привычки навешивать ярлыки на других и особенно на себя. Это включает ярлык лидера. Кто знает, когда ваша роль может быть отменена, особенно если вы работаете на кого-то еще или опьянены властью лидерства.Ваш титул — это не ваша личность. Будьте уверены, но не будьте уверены из-за своего ярлыка.
15. Разберись в себе. Постарайтесь сделать все, чтобы заметить влияние, которое вы оказываете на других. Если вы достигли точки, когда самосознание — ваша сила, это означает, что вы готовы отправиться в долгосрочное путешествие к лидерству.

В конце концов, помните, что вы молоды, у вас впереди много времени. Работайте усердно, сохраняйте любопытство и помните, что великие лидеры не говорят вам, что делать — они показывают вам, как это делается.

Как вы думаете, что нужно, чтобы быть хорошим лидером? Какое качество вы считаете самым важным? Поделитесь с нами в комментариях ниже.

Паула Грин — специалист по маркетингу.Она работает независимым сотрудником в College Writers.

Чтобы быть великим лидером, нужно начать с того, чтобы вести себя |

Прия Мистри

Большинство людей занимают руководящие должности с добрыми намерениями, но они часто рушатся из-за требований — и льгот — работы. Если вы хотите добиться успеха, посвятите немного времени и энергии самоуправлению, — говорит консультант Ларс Судманн.

Этот пост является частью серии TED «Как стать лучше человеком», каждая из которых содержит полезные советы от кого-то из сообщества TED; просмотрите все сообщения здесь.

Быть лидером — это немного похоже на то, чтобы быть родителем, — говорит Ларс Судманн, бывший корпоративный руководитель, в выступлении TEDxUCLouvain Talk. Заранее у нас есть все эти радужные представления о том, как мы собираемся это сделать, какими невероятными мы будем и как мы будем избегать ошибок, которые, как мы видим, делают другие люди.

Но когда приходит наша очередь брать на себя роль, мы обнаруживаем, что реальность не соответствует нашим ожиданиям или представлениям. Судман, например, считал, что он добьется успеха на своей первой руководящей должности. Затем он провел свое первое крупное собрание сотрудников, один из сотрудников задал вопрос о подписи компании в электронной почте, и процедура — и его распоряжение ими — полностью развалились.

Спустя несколько месяцев Судман понял, что борется с некоторыми укоренившимися факторами, которые не позволяют всем лидерам улучшаться.Как и у многих людей в рабочем мире, у лидеров слишком много дел и недостаточно времени для этого; отчаявшись выглядеть эффектно, они носятся, как цыплята без головы, и не могут четко продумать свои приоритеты и стратегии; и нахождение во власти заставляет их предполагать, что люди, стоящие ниже них, решат множество проблем.

Судман, в настоящее время консультант по вопросам управления в Бельгии, нашел потенциальное решение этих «классических проблем лидерства» в Марке Аврелии, римском императоре и философе-стоике. Вместо того, чтобы тратить свое время на попытки сплотиться и направлять других, Марк Аврелий сосредоточил удивительное количество своей энергии на овладении собой. Судманн также натолкнулся на поучительную цитату Ди Хока, основателя кредитной карты Visa: «Если вы хотите стать лидером, вкладывайте не менее 40 процентов своего времени в управление собой».

Судманн нашел такую ​​ориентацию чрезвычайно полезной — во-первых, как лидер, а в последнее время как человек, который помогает другим лидерам добиться успеха.Ниже он разбивает три действия, которые входят в самоуправление.

Помните о своих недостатках

Лидерам необходимо знать все свои пристрастия, пристрастия и слабости. Это важная информация для начальника, но ему не всегда легко получить такую ​​обратную связь от своих коллег и подчиненных. Даже когда им говорят, что они не столкнутся с возмездием или наказанием за свои комментарии, многим людям все равно трудно высказывать искреннюю критику.

Вместо этого попробуйте то, что Судманн называет «проверкой черт характера». Подумайте о ком-то, с кем вы работали, который, по вашему мнению или мнению доверенных коллег, был плохим руководителем или начальником. Что стало причиной таких негативных суждений о них? Затем спросите себя: разделяете ли вы такое поведение? Затем, говорит Судман, поставьте себе оценку от 1 до 5 (1 означает, что вы на самом деле не разделяете поведение, и 5, если вы разделяете его до n-й степени).

Возможно, у вас был руководитель, который скрывал важную информацию от своих сотрудников, из-за чего всем ниже ее было сложно выполнять свою работу. Или, может, у вас был микроменеджер? Кричащий? Кто-то, кто играл в фаворитов — и пусть об этом знают? Вы, вероятно, также были лидерами, действия которых были менее драматичными или вопиющими, но все же вредными. Может они были невнятным коммуникатором? Или они всегда говорили, что свяжутся с вами «позже», но «позже» почему-то так и не пришли?

Не удивляйтесь, если некоторые из их поведения вас поразят. «То, что мы считаем плохим в других, очень часто находит отклик у нас самих», — говорит Судман.После того как вы определите свои потенциальные области для улучшения, составьте план того, как вы над ними будете работать. Старайтесь каждый месяц проверять черты характера.

Занимайтесь ежедневными размышлениями

Каждый день уделяйте 5–10 минут тому, чтобы думать о проблемах, с которыми вы недавно справились, и о тех, с которыми вам скоро придется столкнуться. В то время как Марк Аврелий любил размышлять по вечерам, Судманн любит делать это за утренним кофе. Вопросы, которые нужно задать, включают: «Как прошло вчера мое руководство? Как бы лидер, которым я хотел бы быть, справился бы с проблемами, с которыми я столкнулся? А как насчет моих сегодняшних проблем? Что я мог сделать по-другому? » Запишите свои мысли, чтобы вы могли вернуться к ним и извлечь уроки из них.

Регулируй свои чувства

Независимо от того, сколько подготовки и размышлений вы вложите, найдутся сотрудники, коллеги, клиенты и партнеры, которые злят, расстраивают или раздражают вас. Судманн откровенно признает, что «вы, как лидер, будете сталкиваться со всеми этими моментами, когда думаете:« Ага! Прекратите это делать! »

Вот здесь и появляется практика «переосмысления». Когда наступают времена скрежета зубов, предлагает Судманн, «остановитесь и спросите себя… по шкале от 1 до 10, насколько важен этот вопрос прямо сейчас?»

Вам следует сразу приступить к работе с девятками и десятками, но вы обнаружите, что многие вещи, нарушающие ваше спокойствие, будут иметь меньшее значение. Если у вас 6 или меньше баллов, извинитесь физически («Мне нужно сделать небольшой перерыв; скоро вернусь») или образно («Дайте мне минутку, чтобы повторить то, что вы сказали»). Затем дайте себе время подумать: «Как лидер, которым я стремлюсь, справиться с этой ситуацией?» Ответ придет к вам.

Посмотрите его выступление на TEDxUCLouvain прямо сейчас:

7 способов начать развивать свои лидерские навыки сегодня (независимо от того, где вы находитесь на лестнице)

Независимо от того, где вы сейчас находитесь на карьерной лестнице, наступит момент, когда вам передадут руководящую роль и команда будет ожидать, что вы сразу же приступите к делу.Возможно, вы хотите возглавить инициативу, неожиданно выбрали вас для руководства командным проектом или получили возможность подать заявку на руководящую должность раньше, чем вы думали.

В любом случае, вы, вероятно, задаетесь вопросом, как развивать лидерские качества на лету. Конечно, вы, вероятно, имеете общее представление об основах, наблюдая за своим менеджером (и ее менеджером). Но для его эффективного выполнения требуются тонкость и сложные знания.

Итак, не дожидаясь появления возможности, начните развивать эти навыки прямо сейчас.Вот как:

СВЯЗАННЫЙ: 3 способа начать быть лидером сегодня (даже если вы не чувствуете себя готовым)

1. Пройдите тест на лидерские качества

Чтобы улучшить свои навыки, вам нужна отправная точка. Прежде всего, уделите минуту и ​​подумайте о том, как вы ведете себя в стрессовых ситуациях. Какой стиль руководства вы предпочитаете? Вы спрашиваете мнение других? Вы говорите всем, что делать и как вы от них ожидаете? Вы ведете впереди? Вы беспокоитесь о том, куда движется ваша команда и есть ли впереди четкое видение? Вы получите четкое представление о предпочитаемом вами стиле лидерства, если потратите несколько минут на самоанализацию этих вопросов.

Не уверены в своих склонностях? Пройди викторину! В Интернете есть множество викторин в стиле лидерства, но одна из моих любимых — на Skillsyouneed. com. Этот тест определит вашу лидерскую личность, а также определит, как вы можете улучшить свои способности и развить свои сильные стороны.

2. Вести журнал

Вы, наверное, слышали это раньше: ведение дневника полезно для вашей карьеры по многим причинам. Бонус: это то, что вы можете начать сегодня, не тратя много времени или денег.

В этом случае я рекомендую вести этот дневник исключительно о своей карьере — оставьте размышления о неловком обмене мнениями со старым другом для другого дневника. Отметьте случаи, с которыми вы могли бы справиться по-другому, или случаи, когда вы могли бы лучше общаться. Храните записи о своих достижениях и достижениях своей команды, долгосрочных целях, неудачных ситуациях, управлении временем и многом другом. Вы можете написать его от руки или отслеживать онлайн (и если вы выберете онлайн-маршрут, я предлагаю DayOne).

Не знаете, с чего начать? Напишите статью о том, что вы считаете пятью лучшими качествами лидера.

3. Найдите свою страсть

Чтобы быть эффективным лидером, вам необходимо увлеченно заниматься тем, чем вы занимаетесь. Подумайте об этом: это вдохновляет следовать за человеком, который делает все возможное — ест, спит и дышит работой. Конечно, страсть — это не то, что можно подделать.

Итак, если ваша текущая работа кажется вам не более чем зарплатой, пройдите «тест на страсть», чтобы узнать, что вас волнует. Зайдите в Pymetrics, сыграйте в 12 коротких игр, и вы получите анализ своих личностных качеств (когнитивных, эмоциональных и социальных), чтобы лучше понять, что вами движет и мотивирует.

Когда вы по-настоящему заняты своей работой, другие с большей вероятностью последуют за вами.

4. Повысьте навыки общения

Даже тот, кто выделяется во многих аспектах лидерства, вероятно, достигнет потолка, если он или она не будет хорошим коммуникатором. Начиная с этого момента, вы должны стремиться к чрезмерному общению со всеми в вашей команде, чтобы ничего не было неправильно понято или неправильно истолковано. Назначьте регулярные встречи с вашим менеджером и любыми коллегами, работающими с вами над текущими проектами (даже если это только краткие проверки).

Независимо от того, где вы находитесь в цепочке, вы можете работать над этим. Вы преуспеваете в письменных отчетах, но молчите, когда пришло время выступить во время встречи? Или же вы от природы от природы склонны к разговору, но втайне беспокоитесь, что отсутствие знаний в грамматике будет вас сдерживать? Вместо того, чтобы полагаться на свои сильные стороны, усиливайте те области своих коммуникативных навыков, которых не хватает. Это сделает вас более ценным сотрудником сейчас и лучшим лидером позже.

СВЯЗАННЫЙ: Это бесплатное приложение сделает вас более уверенным и уверенным оратором

5.Стать лидером вне работы

Членство в совете благотворительной организации — один из лучших способов получить практический опыт построения команды и лидерства. Да, это правда, что в некоторых организациях есть советы, состоящие из людей с огромной известностью, опытом или банковскими счетами. Но, вероятно, в вашем сообществе есть множество некоммерческих организаций, которые были бы рады, если вы присоединитесь и предложите свое время и навыки.

Вы не только поможете великому делу, которое вам очень дорого, но вы узнаете о каждом аспекте организации, за которой вы отвечаете.Никогда раньше не видели оперативный бюджет — теперь вы его увидите!

Для начала спросите совета у друзей, родственников или у Google. А если вы все еще в тупике (или, возможно, перегружены всеми вариантами), посетите одну из этих организаций: AllForGood, CreateTheGood, HandsOnNetwork и VolunteerMatch.

6. Научитесь создавать надежные команды

Еще одна действительно важная часть успешного лидера — это собрать правильную команду. Начните развивать эти навыки прямо сейчас, обращая внимание и отмечая сильные и слабые стороны своих коллег.Вы замечали, кто (и не делает) хорошо работает вместе? Или, может быть, если набор навыков Терри идеально дополнит навыки Марибель?

Понимание динамики личности и того, как разные типы работают вместе, позволит вам стать сильным членом команды, независимо от вашего фактического положения. Наконец, помните, что лучшие лидеры также размышляют о своих слабостях и рассматривают людей, обладающих разными сильными сторонами, как важных участников (а не угроз).

7. Пройдите онлайн-курсы по развитию лидерских качеств

Пройдите онлайн-курс, направленный на развитие ваших профессиональных навыков.Например, в моей компании MOGUL у нас есть карьерный курс MOGUL, в котором представлены ресурсы и советы экспертов, которые помогут вам стать более сильным и уверенным в себе лидером.

Другие компании, предлагающие курсы, которые помогут вам развить дополнительные аспекты вашей профессиональной жизни, включают Coursera и One Month. Ознакомьтесь с несколькими вариантами и выберите наиболее подходящий для вас.

СВЯЗАННЫЙ: 12 способов, которыми успешные люди выделяются из общей массы на регулярной основе

Иногда быть лидером включает в себя причудливый титул, но это не обязательно.Независимо от того, где вы находитесь в своей карьере, описанные выше шаги могут помочь вам развить свои навыки, поэтому, когда такая большая возможность появится на вашем пути, вы будете готовы.

Эта статья была первоначально опубликована на сайте The Daily Muse .

Тиффани Фам — основатель и генеральный директор MOGUL, отмеченной наградами технологической платформы для женщин во всем мире, предоставляющей пользователям доступ к актуальному контенту, включая истории, вакансии и продукты, которые соответствуют их интересам.

Часы в Forbes:

Хотите стать великим лидером? Самые умные начинают с этих 4-х редких вещей

Работаете ли вы на начальника, которого называют «водителем»? Вы знаете, он или она «движет производительностью» и «движет результатами». Может даже «людей гонит»? (Может быть, даже в землю.)

В этой социальной экономике, где обмениваются валюты доверия и прозрачности, за рулем больше не занимает выгодного места в глазах лояльных и преданных своему делу рабочих.Мы водим скот, автомобили и грузовики — толкаем и направляем их туда, куда мы хотим, — потому что у них нет голоса, а мы отвечаем.

Тем не менее, для очень многих организаций это преобладающий стиль руководства, подавляющий рабочую атмосферу и вызывающий ненужный страх и стресс среди людей. Но на самом деле «ведомый» лидер — полная противоположность тому, чем является или делает настоящий лидер.

Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали вас и обеспечивали исключительную производительность, прекратите водить машину.Ваш следующий шаг — перенять эти четыре модели поведения лучших лидеров.

1. Контроль за сдачей.

Если вы хотите способствовать высокому доверию, высокому риску и высокому творчеству, подумайте о том, чтобы спрыгнуть с башни из слоновой кости «командования и контроля» на более высокий путь разделения своей власти и высвобождения контроля над людьми. Потому что, когда вы это делаете, вы действительно получаете реальную силу; ваша команда поддержит вас, развернет дискреционные усилия и сделает потрясающую работу.

2.Снизьте власть.

Когда сотрудникам предоставляется возможность брать на себя ответственность за свою работу и использовать свой мозг для самостоятельного принятия решений, их компетентность и уверенность повышаются. В свою очередь, лидеры дают возможность своим людям самим стать лидерами. В высокоэффективных организациях лидеры есть на всех уровнях, а не только на высшем уровне. Решение — всегда снижать авторитет, чтобы вы создавали культуру лидера-лидера, а не культуру лидер-последователь.

3.Активно слушайте других, даже тех, кто находится на вашей прямой видимости.

Лидеры, идущие сверху вниз, движимые высокомерием, с трудом отрываются от своих собственных внутренних голосов и принимают во внимание другие голоса, потому что они думают, что они всегда правы. Великие лидеры присутствуют и в данный момент. Им не нужно обсуждать других, чтобы донести свою точку зрения. Процитирую бывшего генерального директора Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер:

Самым большим отличием лидера, который служит другим, а не самим себе, является способность слушать.Когда вы слушаете, вы слышите возражения, беспокойства и страхи людей, а также решения.

4.

Используйте лидерство в уязвимости.

Кто-то может сказать, что уязвимость слишком болезненна и не подходит для бизнеса. Другие могут сказать, что они просто не настроены на это — это не в их личности. Это тоже не правда. Уязвимость связана с доверием — основой успешного лидерства. Сотрудники и руководители, которые доверяют друг другу, учатся быть открытыми друг другу в отношении своих неудач, слабостей и даже страхов.Доверие, основанное на уязвимости, основывается на простой — и практической идее — что люди, которые не боятся признать правду, , а не , будут участвовать в политической драме, которая отнимает у всех время и энергию и многое другое. важно, мешает достижению целей и результатов.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

8 способов стать лучшим лидером

Чтобы стать эффективным бизнес-лидером, нужны годы практики.

Основная причина, по которой это занимает так много времени, заключается в том, что эффективное лидерство означает способность сбалансировать ряд навыков, каждый из которых требует собственного обучения. На самом деле «навыки» — даже не лучшее слово для этого. На самом деле это добродетели, , чем что-либо еще.

Хотя разные стили лидерства могут использоваться в разное время для построения и ведения эффективного бизнеса, эти восемь черт характера должны быть универсальными для каждого лидера:

1.Самосознание

Одна из наиболее важных характеристик бизнес-лидера — это самосознание и способность понимать свои сильные и слабые стороны.

Очень часто я сталкиваюсь с лидерами и честолюбивыми предпринимателями, которые делают ошибку, делая все возможное, чтобы скрыть свои слабости, вместо того, чтобы открыто обращаться к ним, чтобы найти эффективное решение. Или, что еще хуже, они вообще не осознают свои слабые стороны и вместо этого полностью используют свои сильные стороны.

Со временем это делает их уязвимыми, и в результате часто страдает их бизнес.

2. Решительность

Каждый эффективный лидер должен научиться быстро принимать правильные решения.

Многие лидеры забывают, что ни одно решение не является решением само по себе. Это известно как «паралич в результате анализа». Из-за боязни принять неправильное решение они в конечном итоге откладывают принятие мер, что почти всегда приводит к более серьезным проблемам и так далее и тому подобное.

Эффективные лидеры часто усердно усваивают этот урок. И как только они это сделают, они осознают ценность быстрого и уверенного движения, даже если они не совсем уверены в своем направлении, потому что они знают, что любое направление лучше, чем отсутствие направления.

3. Справедливость

Равное отношение к другим, независимо от обстоятельств, является обязательной характеристикой любого эффективного лидера, точка.

Без справедливости у вас есть субъективность, а субъективность очень трудно масштабировать.Как лидер, вы не можете позволить себе роскошь внимательно рассматривать каждую ситуацию, конфликт или личную проблему. Что еще важнее, так это наличие принципов и практик, которые помогут вам быстрее достичь желаемых положительных результатов. Это означает решение внутренних вопросов компании на основе четко установленных принципов, справедливых для всех.

4. Энтузиазм

Если вы хотите, чтобы люди следовали за вами, вы должны вести их с энтузиазмом.

Это то, что я очень стараюсь привить людям, с которыми работаю, особенно своим отделам продаж.И лучший способ сделать это — показать пример. Ни один сотрудник не захочет работать на кого-то, кто не обладает теми качествами, которые им говорят, и не оттачивает себя. И ни одна команда лидеров не захочет проливать кровь, пот и слезы на бизнес, которым управляет кто-то менее увлеченный.

Как руководитель, ваша работа — не рассказывать, а показывать окружающим, на какой энтузиазм и истинное стремление к величию выглядит каждый день.

5.Целостность

Заслужить уважение своей команды, не напоминая им о своем старшинстве, является определением честности.

Слишком многие лидеры полагаются на свои титулы как на костыль. Они оправдывают свое поведение, говоря: «Я основатель. Я генеральный директор. Я менеджер », вместо того, чтобы заслужить уважение людей своими действиями и поведением. Это концепция, о которой я подробно рассказываю в своей книге All In .

Честность — это больше, чем просто поступать правильно.Речь идет о том, чтобы отстаивать нечто большее, чем вы, и создать прецедент в своем бизнесе. В конце концов, культура компании — это отражение ее лидеров.

Значит, все начинается с вас.

6. Знания

Говорящая голова ничего не стоит.

Каждый бизнес-лидер должен быть не только помощником, но и практиком. Слишком многие генеральные директора устраиваются в своем угловом офисе и перестают присутствовать в повседневной работе собственного бизнеса, что приводит к тому, что они теряют связь с сотрудниками, своими коллегами, а иногда даже со своей отраслью в целом.

Если вы хотите оставаться лидером — на своем рынке и в своей компании — очень важно держать руку на пульсе того, что происходит, и быть в курсе актуальных фактов, цифр и передовых методов.

7. Креативность и воображение

Способность придумывать новые и инновационные идеи, которые продвигают ваш бизнес, — это то, что позволяет лидерам оставаться с вами надолго.

Создать прибыльную компанию — не самое сложное.Трудно сохранить прибыльность компании в течение десяти, двух, трех десятилетий. И что еще сложнее, так это взять прибыльную компанию и снова, и снова, и снова удваивать ее доход.

Слишком многие предприниматели, учредители и руководители думают, что этот процесс роста является непосредственно отражением напряженной работы. «Потратьте часы, и вы получите желаемый результат на другой стороне».

Но это неправда.

Чтобы продвигать ваш бизнес вперед, требуется значительный творческий потенциал.Потому что часто это не прямая линия, а это означает, что требуется не «более тяжелая работа», а совершенно другой подход.

8. Выносливость

И, наконец, каждый лидер знает, что важнее всего на свете способность проявлять настойчивость, даже когда что-то идет не так.