ВНИМАНИЮ СТРАХОВАТЕЛЕЙ! — ГУ Санкт-Петербургское региональное отделение Фонда социального страхования РФ

Дата публикации 02 апреля 2019. Опубликовано в 2019 год

С 01.04.2019 проведена реорганизация филиалов Санкт-Петербургского регионального отделения и территориальное распределение страхователей!

Регистрационные номера страхователей изменению НЕ подлежат!

КОД ПОДЧИНЕННОСТИ с 01.04.2019 указывайте с учетом изменений:

Филиалы	Код подчиненности, где (*):		Район
	для юридических лиц	1
	для обособленных подразделений	2
	для физических лиц, заключивших ТД или ГПД с работником	3
	для лиц, добровольно вступивших в правоотношения по ОСС на ВНиМ	4
Филиал № 4	7804*		Красносельский Петродворцовый Центральный
Филиал № 7	7807*		Колпинский Московский Петроградский
Филиал № 12	7812*		Адмиралтейский Кронштадтский Приморский
Филиал № 15	7815*		Калининский Красногвардейский Фрунзенский
Филиал № 29	7829*		Выборгский Кировский Курортный
Филиал № 30	7830*		Василеостровский Невский Пушкинский

Пример для юридических лиц:

До 01. 04.2019 ООО «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78101

С 01.04.2019 ООО   «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78071

 

Пример для обособленных подразделений:

До 01.04.2019 Филиал ООО «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78102

С 01.04.2019 Филиал ООО  «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности

78072

 

Пример для физических лиц, заключивших трудовой или гражданско-правовой договор с работником:

До 01.04.2019 ИП Иванов Иван Иванович (Петроградский район), код подчиненности 78103

С 01.04.2019 ИП Иванов Иван Иванович (Петроградский район), код подчиненности 78073

 

Пример для лиц, добровольно вступивших в правоотношения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством:

До 01.

04.2019 Петров Петр Петрович (Петроградский район), код подчиненности 78104

С 01.04.2019 Петров Петр Петрович (Петроградский район), код подчиненности 78074

Петербургский ФСС напоминает о смене кодов подчиненности

Петербургское региональное отделение ФСС напоминает, что с 01.04.2019 проведена реорганизация филиалов и территориальное распределение страхователей.

Коды подчиненности в отчетности с 01.04.2019 необходимо указывать с учетом изменений:

 

Филиалы	Код подчиненности, где (*):		Район
	для юридических лиц	1
	для обособленных подразделений	2
	для физических лиц, заключивших ТД или ГПД с работником	3
	для лиц, добровольно вступивших в правоотношения по ОСС на ВНиМ	4
Филиал № 4	7804*		Красносельский Петродворцовый Центральный
Филиал № 7	7807*		Колпинский Московский Петроградский
Филиал № 12	7812*		Адмиралтейский Кронштадтский Приморский
Филиал № 15	7815*		Калининский Красногвардейский Фрунзенский
Филиал № 29	7829*		Выборгский Кировский Курортный
Филиал № 30	7830*		Василеостровский Невский Пушкинский

Пример для юридических лиц:

До 01. 04.2019 ООО «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78101

С 01.04.2019 ООО   «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78071

Пример для обособленных подразделений:

До 01.04.2019 Филиал ООО «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности 78102

С 01.04.2019 Филиал ООО  «Ромашка» (Петроградский район), код подчиненности

78072

Пример для физических лиц, заключивших трудовой или гражданско-правовой договор с работником:

До 01.04.2019 ИП Иванов Иван Иванович (Петроградский район), код подчиненности 78103

С 01.04.2019 ИП Иванов Иван Иванович (Петроградский район), код подчиненности 78073

Пример для лиц, добровольно вступивших в правоотношения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством:

«Непосредственная подконтрольность и подчиненность.

Предотвращение конфликта интересов»

«Непосредственная подконтрольность и подчиненность. Предотвращение конфликта интересов»

Порядок поступления на государственную гражданскую службу и ее прохождения содержит ряд запретов и ограничений. Одно из таких ограничений касается совместного прохождения государственной гражданской службы близкими родственниками и свойственниками.  

Пункт 5 статьи 16 Федерального закона от 27.07.2004
№ 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает запрет на прием гражданина на гражданскую службу, и нахождения  гражданского служащего на гражданской службе в случае близкого родства или свойства с гражданским служащим, если замещение должности гражданской службы связано с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Этим же пунктом, а так же частью 2 статьи 10 Федерального закона  от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции» определен перечень лиц, являющихся близкими родственниками или свойственниками — родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители, дети супругов и супруги детей.

Данное ограничение установлено в целях недопущения возможного отрицательного влияния близких родственных связей на служебные отношения государственных гражданских служащих и качество их служебной деятельности, а также ограничение возможного злоупотребления служащими своим служебным положением.

Таким образом, в целях противодействия коррупции рассматривается не любая подчиненность или подконтрольность для близких родственников и свойственников, которая определяется по должностным инструкциям и другим документам, регламентирующим права, обязанности и взаимоотношения работников, а только непосредственная.

При решении вопросов, связанных с урегулированием конфликта интересов и соблюдением требований к служебному поведению государственных гражданских служащих, вызывает затруднение  толкование понятий «непосредственная подчиненность» или «подконтрольность», так как законодательством о государственной гражданской службе данные понятия не определены.  

Анализ судебной практики показывает, что суды разных инстанций термин «непосредственная подчиненность» толкуется как подчинение одного госудакрственного гражданского служащего другому в соответствии с должностным регламентом (инструкцией), положением о структурном подразделении государственного органа, а «подконтрольность» — как право одного государственного служащего на основании юридических документов, определяющих его статус, контролировать другого государственного служащего/, который ему непосредственно подчинен (Апелляционное определение Костромского областного суда от 11 сентября 2013 года по делу № 33-1467, Решение Заельцовского районного суда города Новосибирска от 26 сентября 2003 года по делу № 2-2393/2013, Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 22 декабря 2014 года по делу № 33-12090, решение Сыктывкарского городского суда Республики Коми от 09 января 2016 года по делу № 2-635).

 Таким образом, непосредственное подчинение и подконтрольность одного государственного гражданского или муниципального служащего другому предполагает прямое подчинение и прямой контроль.

Непосредственная подчиненность означает, что один государственный служащий подчинен другому в соответствии с должностным регламентом (должностной инструкцией), положением о структурном подразделении государственного органа.

Непосредственную подчиненность на государственной гражданской службе следует отграничить от подчиненности, не носящей непосредственного характера. Таковая имеет место в случаях, когда один служащий подчиняется другому не непосредственно, а через другое должностное лицо (должностных лиц). В таком случае можно говорить о прямой, но не непосредственной подчиненности. Прямая, но не непосредственная подчиненность государственных гражданских служащих друг другу, в соответствии с действующим законодательством не является нарушением и может иметь место в государственном органе.

Обстоятельства, связанные с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью гражданских служащих должны быть закреплены в документах, регламентирующих работу структурных подразделений и соответствующего государственного гражданского служащего.

Таким образом, федеральные законы запрещают совместное осуществление служебных отношений лицами, которые состоят в отношениях родства или свойства, если занимаемые ими должности предусмотрены в одном структурном подразделении, соподчинены и подконтрольны.

В случае, если должности государственной гражданской службы, замещаемые  лицами, которые состоят в близком родстве или свойстве, предусмотрены в одном структурном подразделении, но не соподчинены и не подконтрольны, основания для отказа в замещении таких должностей отсутствуют.

В Обзоре практики по рассмотрению в 2012 – 2013 годах дел по спорам, связанным с привлечением государственных и муниципальных служащих к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционных проступков, утвержденном Президиумом Верховного Суда Российской Федерации 30 июля 2014 года прямо указывается на то, что близкое родство или свойство не является основанием для прекращения служебных отношений на государственной гражданской службе.   

При оценке запрета на совместную работу близких родственников и свойственников, следует учитывать то обстоятельство, что закон не запрещает непосредственную подчиненность и подконтрольность между бывшими супругами, которые расторгли брак только лишь формально, а фактически все существовавшие ранее супружеские отношения продолжают. Таким образом, законодателя интересует всего лишь формальность, а содержание отношений остается за рамками его внимания. Для принятия решения в каждом конкретном случае необходимо исследовать всю совокупность документов, определяющих должностные обязанности и взаимные права государственных гражданских и муниципальных служащих.

Федеральным законом «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с ратификацией Конвенции Организации Объединенных Наций против коррупции от 31 октября 2003 года и Конвенции об уголовной ответственности за коррупцию от 27 января 1999 года и принятием Федерального закона «О противодействии коррупции» ограничения, запреты и обязанности, установленные статьями 17, 18 и 20 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» распространены на военнослужащих, сотрудников прокуратуры, органов внутренних дел, федеральной службы безопасности, таможенных органов, судебных приставов, других государственных служащих [12].     

Кроме того, на основании п. 25 Указа Президента Российской Федерации от 02 апреля 2013 г. № 309 «О мерах по реализации отдельных положений Федерального закона «О противодействии коррупции» Минтрудом России даны разъяснения, согласно которым непосредственная подконтрольность предполагает наличие у непосредственного начальника или иного вышестоящего начальника (при отсутствии прямого подчинения) специального полномочия по осуществлению контроля в силу своих должностных обязанностей. Таким образом, непосредственная подконтрольность возникает в правоотношениях государственных гражданских служащих, когда это прямо предусмотрено в должностных обязанностях одного из них или осуществление контрольных полномочий закреплено локальным правовым актом.

При выявлении случаев конфликта интересов или возможности его возникновения при совместном прохождении государственной гражданской службы работниками органа исполнительной власти, состоящими между собой в близком родстве или свойстве, должны быть приняты должные меры реагирования вплоть до расторжения служебных контрактов с государственными гражданскими служащими, допустившими нарушения пункта 5 части 1 статьи 16 Федерального закона от
27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Постановлением Правительства Российской Федерации от 28 июня 2016 г. N 594 (пункт 4 постановления) внесены изменения в постановление Правительства Российской Федерации от 5 июля 2013 г. N 568 «О распространении на отдельные категории граждан ограничений, запретов и обязанностей, установленных Федеральным законом «О противодействии коррупции» и другими федеральными законами в целях противодействия коррупции».

Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации с учетом внесенных изменений, предусмотрена обязанность подведомственных Министерству организаций по принятию локального нормативного акта организации, определяющего порядок сообщения работниками подведомственной организации о возникновении личной заинтересованности при исполнении трудовых обязанностей, которая приводит или может привести к конфликту интересов [13].  

При подготовке локального нормативного акта организации предписано руководствоваться Указом Президента Российской Федерации от 22 декабря 2015 г. N 650 «О порядке сообщения лицами, замещающими отдельные государственные должности Российской Федерации, должности федеральной государственной службы, и иными лицами о возникновении личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей, которая приводит или может привести к конфликту интересов, и о внесении изменений в некоторые акты Президента Российской Федерации» и Положением, утвержденным данным Указом, а также приказом Министерства от 4 июня 2015 г. N 344н «Об утверждении Порядка уведомления работодателя (его представителя) работниками организаций, созданных для выполнения задач, поставленных перед Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации, о возникновении личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов».

Кроме того, постановление N 568 дополнено ограничением на осуществление трудовой деятельности работниками подведомственных Министерству организаций, должности которых предусмотрены перечнем, утвержденным приказом Министерства от 27 мая 2013 г. N 223н, в случае близкого родства или свойства (родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители, дети супругов и супруги детей) с иными работниками данной организации, если осуществление трудовой деятельности связано с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Данное ограничение означает, что в организации не могут работать родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители, дети супругов и супруги детей руководителя организации независимо от непосредственной подчиненности, поскольку все работники организации подконтрольны руководителю организации.

Также же, в организации не могут работать родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители, дети супругов и супруги детей заместителя руководителя (главного бухгалтера, руководителя филиала и др.) организации, если осуществление трудовой деятельности связано с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

 

Обращено внимание на то, что в случае непринятия руководителем подведомственной Министерству организации мер по соблюдению вышеуказанного ограничения, в том числе и в отношении иных работников организации, трудовой договор с руководителем подведомственной Министерству организации, будет расторгнут, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Критерии отбора в 1С 8.3 и 8.2

Критерии отбора 1C — объект метаданных, служащий для отбора различной информации в информационной базе по установленным отборам. С помощью критерия отбора можно быстро получить список документов и справочников, связанных с заданным объектом. Обычно используется для отображения структуры подчиненности документа и других целей.

Другие объекты метаданных 1С.

Рассмотрим использование, настройку и свойства критериев отбора в 1С 8.3.

Свойства критерия отбора в 1С

Основные свойства критериев отбора — тип (вкладка Данные) и состав (вкладка Состав).

• Тип — это необходимый тип объекта, для чего нужно будет отбирать данные.
• Состав — список реквизитов объектов с типом значения из поля Тип, элементы которых мы будем получать в результате отбора.

Пример настройки критерия отбора

Например, мы хотим получить список банковских счетов по выбранному банку.

Для этого на вкладке Данные необходимо указать тип — СправочникСсылка.Банки. А на вкладке Состав выбрать справочник БанковскиеСчета:

Если вы только начинаете программировать в 1С или просто хотите систематизировать свои знания — попробуйте Школу программирования 1С нашего друга Владимира Милькина. Пошаговые и понятные уроки даже для новичка с поддержкой учителя.
Попробуйте бесплатно по ссылке >>

И последний шаг — нарисовать форму для критерия отбора, это можно сделать с помощью конструктора формы.

Заходим в конфигурацию и вот что видим, нажав на критерий Отбор по банку:

Т. е. мы без строчки кода сделали вот такой функционал.

Конечно, это очень простой пример, однако, основываясь на нём, Вы можете сделать и свой функционал, например, структуру подчиненности документов.

Видеопример создания конфигурации с использованием критериев отбора:

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Как правильно отдавать приказы подчиненным

Раздавать указания, объяснять идеи, доказывать необходимость того или иного действия надо убедительно. А для этого руководителю следует правильно управлять голосом и его силой, а также иметь четкую дикцию. Молодые руководители часто не придают этому факту значения, а потом удивляются, почему подчиненные их не услышали, не поняли или поняли превратно, а в итоге не исполнили указания. Другие же начальники понимают, что голос, которым отдано распоряжение, играет важную роль. Но пользуются им неправильно. Какие же ошибки допускают руководители, отдавая приказы подчиненным?

– Молодые руководители выбирают в качестве примера для подражания авторитетных людей, которым уже не надо ничего доказывать, – их в любом случае будут слушать и слушаться. И совершают ошибку, пытаясь подражать более опытным коллегам: специально говорят тихо и невнятно, считая, что таким образом они придают своим указаниям больший вес. В 99% случаев такой фокус не удается. Чтобы позволить себе такую манеру разговора, нужно сначала заработать безусловный авторитет, а уж потом требовать от подчиненных чтения мыслей на расстоянии. Поэтому совет – говорите на умеренной громкости, не глотайте слова, максимально понятно формулируйте распоряжение.

– Некоторые руководители умеют управлять голосом, красиво звучат, понятно говорят. Разговорный процесс им настолько нравится, что они сами себя готовы слушать круглосуточно. Проблема в том, что понять указания при такой манере высказываться очень сложно – за кружевами слов теряется смысл. Поэтому избегайте многословия, когда даете распоряжения. Все должно быть четко и по пунктам: делай раз, делай два, делай три. Тогда шансы на то, что подчиненные вас поймут, а главное – выполнят поручения в соответствии с вашими пожеланиями, многократно возрастают.

– Дефекты дикции создают проблемы даже авторитетному руководителю. Тяжело и не всерьез воспринимается речь с такими дефектами, как грассирующий или булькающий звук «р», шепелявый «с», невыговариваемый «л», вместо которого произносится «в» или «л» вообще проглатывается. Некоторые наивно убеждают себя, что эти индивидуальные речевые особенности придают личности особое очарование. Возможно, но не на руководящих должностях. Речь с дефектами звуков похожа на детскую, большинство людей воспринимают неправильное произношение как неполноценность. И нужно очень постараться, чтобы ваши распоряжения принимались всерьез. Однако даже во взрослом возрасте дефекты дикции можно исправить. От вас потребуется только желание, упорство и самоконтроль.

– Начальник злоупотребляет мусорными словами и словами-паразитами. Когда во время разговора, совещания, выступления вы выдаете фразы, изобилующие «ммм», «э-э-э-э», «а-а-а», «как бы», «типа», «так сказать» и т. п., создается впечатление, что вы не уверены в том, что говорите. А если уверенности нет у вас, откуда она появится у подчиненных? Совет: убирайте из речи слова-паразиты – и ваши указания станут убедительнее.

– Многие думают, что надо кричать на подчиненных, чтобы донести до них важное указание. Это заблуждение. Громкий и резкий звук воспринимается мозгом как угроза, мозг отказывается воспринимать информацию, поэтому понимания и результатов от слушателей ждать не стоит. Кроме того, если вы не владеете правильной техникой извлечения громких звуков, вы можете травмировать голосовые связки, охрипнуть или совсем потерять голос на некоторое время. Кричать тоже нужно уметь, чтобы это было убедительно и безопасно для здоровья. Не исключено также, что из-за неумения управлять своим звуком вы сорветесь на визг, что уж совсем некрасиво.

– Другая крайность – отдавать распоряжения просящим, неуверенным тоном, с извиняющейся интонацией, как бы с просьбой об одолжении. Если вы достигли определенного уровня в карьере, нужно соответствовать и соблюдать правила игры. Говорите уверенно, с определенной долей директивности, тоном, которому не хотелось бы возражать.

Ни для кого не секрет, что лучше всего мы воспринимаем тех, чей голос нам приятен, чьи фразы выстроены понятно. Это актуально для деловых переговоров и публичных выступлений. Но руководителям, которым приходится отдавать приказания, нужно осваивать технику приказного тона. Как управлять голосом, чтобы распоряжения выполнялись безусловно? Для этого опытные управленцы специально чуть завышают обычный тембр голоса, добавляют металла, несколько увеличивают звук и наполняют речь эмоциональностью, чуть растягивают слова. Такая манера неприятна для окружающих, но очень эффективна именно за счет своей неблагозвучности.

Автор – педагог по технике речи в бизнес-школе «Мирбис»

Отношения между начальником и подчинённым — психология для руководителя

• Главная
• Статьи
• Как выстроить отношения с подчинёнными — соблюдение субординации

Выстроить комфортные отношения с подчинёнными непросто. Причина — соблюдение субординации. Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления. Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье.

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит. Он никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокий навык, и сила воли. Поэтому единственный совет, какой в этом случае я могу дать это:

Если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время, и совместный досуг, а потом их наказывать. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно, причинять им боль, тогда держите дистанцию.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен. Но, например, встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить. ..

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

6. Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

 

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Типы подчиненных: 7 основных типов.

В этой статье Владимир Константинович Тарасов отвечает на интересный вопрос об идеальном подчиненном и подробно раскрывает характеристики всех типов сотрудников.

Ф. Тейлор сказал: «Из двух кандидатов, одинаково пригодных для работы, выбирают наиболее глупого». Поясните пожалуйста, как это соотносится с идеальным подчиненным? Ведь идеальный подчиненный априори должен быть лучше всех остальных.

Владимир Тарасов: Идеальный подчиненный руководствуется принципом «Управляй из любой точки». Руководитель управляет, но и он управляет руководителем. Помогая ему, он управляет им. Например, хороший помощник напоминает ему: «Вы забыли позвонить. А после беседы с этим человеком вас ждут еще 8 человек» и так далее.

Управляет ли он своим руководителем? Да, управляет! Но к радости руководителя, потому что он снимает заботу о многих вещах. Точно так и идеальный подчиненный: он должен помогать руководителю.

Всех подчиненных мы делим на 7 типов. Как мы подчиненных делим на типы? Ведь один подчиненный может нам семь реакций показывать. Но мы предполагаем, что один чистый подчиненный показывает одну реакцию. Эти функции занимают время, и чем в это время занимается подчиненный – отобразим в виде таблицы. Они все занимаются разными вещами.

Начнем с третьего типа.

Лояльный подчиненный

Как он реагирует? Когда руководитель разрабатывает приказ, распоряжение, он не мешает. Ну правда: человек думает, зачем ему мешать? Это реакция лояльного подчиненного. Когда руководитель доводит приказ до сведения подчиненных, он старается «узнать букву» и понять дух приказа. Когда идет контроль исполнения, он спокойно к этому относится. То же и во время санкций: он к ним спокойно относится.

Приверженный подчиненный

Как он реагирует? Немного по-другому. Когда руководитель разрабатывает приказ, он не только не мешает, но и создает условия по возможности. Он не мешает руководителю думать, но подаст ему чашечку кофе, на какой-то звонок ответит (если он понимает, что он может на него ответить), подложит калькулятор, если надо считать. Он незаметно воссоздает условия, не мешая при этом руководителю. И он благодарен ему за это.

Что делает приверженный подчиненный, когда руководитель доводит до сведения информацию? Старается «узнать букву», понять дух и помогает понять другим. Например, я объявляю какое-то свое решение. Лояльный подчиненный старается все узнать, а если ему что-то не понятно – задает вопросы для понимания. И это нормально. Приверженный делает то же самое, но если есть вещь, которую он понял, но другие точно не поняли, он задает вопрос, как будто он не понял. Я благодарен этому вопросу, потому что он в точку попал – надо было это разъяснить. То есть он это сделал для того, чтобы и другие тоже поняли, но только из моих уст.

Приверженный подчиненный охотно поддается контролю. Что это напоминает? В классе учитель задает вопрос: сколько будет трижды восемь? Кто-то сидит, например, лояльный: его спросят, он и ответит. Но приверженный поднимет руку, чтобы учитель видел, что он знает, не важно, вызовут его или нет. Но он показал, что он знает. Лояльный же просто молчит.

Что касается санкций, приверженный подчиненный с благодарностью относится к санкциям: и к поощрениям, и к наказаниям. Понятно, что он благодарен поощрениям, но почему он благодарен наказаниям? Потому что наказания всегда точнее поощрений. Это лучший способ корректировки.

Делаем мысленный эксперимент. Вы у меня работаете, и нормально работаете. Я даю вам премию в 300 евро. Вы у меня спрашиваете:

– За что?

Я шучу:

– Для хорошего настроения.

Вы улыбнулись и от меня отстали.

Другой вариант. Я вас штрафую на 300 евро.

Вы спрашиваете:

– Почему?

Я отвечаю:

– Для плохого настроения.

Вы не удовлетворитесь, вам надо объяснение. Наказание требует большей точности. Поэтому часто руководители охотнее награждают, чем наказывают подчиненных. Они перепоручают это другому, потому что там и точность нужна, и оспаривание будет.

Но поскольку оно понятнее, приверженный подчиненный с благодарностью относится и к наказаниям. Он лучше понимает, что хочет руководитель, его задача – лучше работать. То есть, быть пальцем, и головой, и ногой руководителя. Идеальным пальцем, который не болит, не доставляет забот; мозгом, который нормально работает, ногой, которая хорошо ходит. Поэтому когда его критикует и наказывают, он благодарен, потому что это лучше помогает ему понять, как поступать.

Сверхприверженный подчиненный

Когда руководитель разрабатывает приказ, он требует создания условий, мешая руководителю.

Например, говорит руководителю:

– Вам надо поесть, вы давно не ели.

– Потом поем.

– Нет, вы должны поесть.

– Слушай, ну потом поем.

И начинается…Он такой, слишком заботливый. Была такая сказка детская про услужливого зайца, который мешал лосю спать, подкладывая ему для удобства камешек под голову, отгонял мух, мешал ему. Закончилось все тем, что лось встал и ушел в другое место. Вот это сверхприверженный подчиненный.

Как он поступает, когда доводят до сведения? Старается узнать, понять, но еще и сам старается разъяснить другим. Но разъяснение не всегда правильное. Он руководствуется лучшими побуждениями, но все что слишком, не всегда хорошо. Как говорят: «Все яд, и все лекарство». Все слишком. Он мешает этим руководителю.

Как он реагирует на контроль? Он сам на него набивается. Как ученик, который отлично знает предмет:

– А у меня проверьте пожалуйста, у меня проверьте!

– Ну хорошо, давай!

Хотя понятно, что все ему ясно, и время не хочется тратить на него. Он оттягивает время руководителя.

К санкционированию он относится по-разному. Он благодарен поощрению, и неизвестно как относится к наказанию. Его наказывать опасно: он может слезы благодарности пролить, может в окошко выброситься, а может стать врагом. Непредсказуемая реакция. Это обычно несколько экзальтированная особа.

Недовольный подчиненный

Все нормально, но он недоволен. Когда руководитель занят разработкой приказа, он ворчит: «Вот, занимаются, тут все горит, а они там ерундой занимаются». Когда доводят до сведения подчиненных, он стремится «узнать букву», а дух его мало волнует.

Он говорит:

– Скажи, что я должен делать?

– Вот, для того чтобы…

– Да не надо «для того чтобы». Скажи, что я конкретно должен делать?

Такая позиция. Вникать он не собирается.

К контроллеру он плохо относится: пристает, высмеивает.

К санкциям относится недовольно, бывает недоволен и поощрениями, а не только наказаниями.

Неисполняющий подчиненный

Когда руководитель занят разработкой, он прерывает его:

– Мастер, куда класть ключи?

Мастер думает.

– Ладно, сами разберемся. Не напрягайся.

Или в кабинет врывается: « Я больше ждать не могу, у меня бумаги…» И так далее.

Прерывает почему? Потому что подозревает, что когда будет решение, оно ему может не понравиться. Потому его тело хочет прервать это процесс под каким-нибудь предлогом.

Когда доводят до сведения, он старается уклониться от ознакомления. Например, когда на оперативном совещании распределяют задания, он стремится уйти в туалет, чтобы меньше досталось. Как некоторые из компании покидают ресторан, когда пора расплачиваться. Какие-то дела появляются в этот момент.

От контроля исполнения уклоняется, оттягивает возможность контроля. Уклонение от контроля имеет подоплеку: все равно ведь рано или поздно проконтролируют. Но смысл уклонения заключается в том, чтобы проконтролировали не сейчас, а потом. Что дает «потом»? Оно дает право не отвечать на некоторые вопросы, потому что забыл. Важно получить право на то, чтобы не помнить. Как ребенок, что-то сделал плохое, а потом он не помнит, если не сразу разобрались.

Когда кто-то потратил наши деньги:

– А это что за бумажка, это откуда? На чек похожа?

– Да не знаю, забыл. Было-то три недели назад…

А если это было сегодня? Как это забыл? Поэтому такой ход уклонения связан с тем, чтобы получить «право на забывание».

От санкций этот типаж уклоняется. В основном от отрицательных, негативных санкций. Как? Например, что-то нарушил, завтра вызывают на ковер. Завтра он уходит на больничный на две недели. А там уже злость пройдет, все забудется.

Перехватывающий управление подчиненный

Когда руководитель разрабатывает решение (порядок), он занимается рекламой иного порядка: «Вот, американцы так делают». Или: «В фирме, где я работал, вот так этот вопрос решали». Он еще не знает, как будет, но уже рекламирует иной порядок.

В чем смысл рекламы иного порядка? Двоякий.

Первый смысл, что это станет известно руководству, и его привлекут к разработке порядке. Это здорово, если это так.

Второй вариант – не привлекут. Тогда, если ему этот порядок не понравится, то он как бы получает моральное право этот порядок осуждать. Почему? Потому что он был за тот порядок, а этот – другой. Поэтому перед коллективом он имеет право относиться к порядку отрицательно и коллектив понимает, почему так. Человек, который совершает плохие поступки, не в одиночестве. Ему хочется, чтобы коллеги морально его не осуждали, на его стороне были. Поэтому чтобы завоевать коллег, важно рекламировать иной порядок.

Когда доводят до сведения, перехватывающий управление стремится досрочно узнать новый проект, получить инсайдерскую информацию. Тогда, когда раньше времени знаешь, что будет, это замечательно. Как при приватизации в любом государстве: первое, что приватизируется – это законодательство, потом все остальное. Когда определенная группа людей уже знает эти законы, а остальные не знают, последние переходят к шапочному разбору.

Перехватывающий управление досрочно набивается на контроль. В чем смысл? Непростое дело. Нужно знать русский стиль работы. Например, дано задание для выполнения в полном объеме к конкретному сроку. Русский стиль такой: сначала не приступаем, потом «раскочегариваемся», потом совершаем «трудовой подвиг», и в конце бросаем работу немного недоделанной.

Исходя из этого стиля действует перехватывающий управление.

Первый вариант. Он понимает, что задание ему никак не выполнить, или ему лень выполнять задание. Но результат будет маленьким. Поэтому он лишает права на незнание руководителя, приходит постоянно к нему с вопросами в процессе выполнения. Руководитель видит это и думает: «Ну конечно, чего с него ожидать?». Он столько выполнил, вроде и ругать нельзя, еще срок сдачи не пришел, но с другой стороны, руководитель и так не ждет, что он справится. Это очень важно: и не справился, и сильно не попало. Руководитель-то знал, что ему не по силам. Он ведь не обманул руководителя, не обнадежил, он просто его потихонечку лишал права на незнание.

Второй вариант. Дело в том, что в каждом деле концовка бывает самой неприятной. Как наши строители, они всегда что-то не доделают. Так и перехватывающий управление: во втором варианте действий приходит уже в конце к руководителю с вопросом, когда уже практически работа сделанная. Он и бросает работу. Хороший ход. Конечно, руководитель должен понимать его схему и все контролировать.

Что касается санкций, этот типаж занимается самосанкционированием. Что это значит? Провалил задание, выполнил 80% плана, его собираются наказать, а он своих подчиненных награждает. Почему награждает? А потому, что объективной была ситуация, что дай Бог 60% сделать, а они 80% достигли. Пусть меня накажут! Но все знают, что ситуация была сложной, и как-то тяжело наказать после этого. Или наоборот: стрелочника наказал по всем пунктам, тогда его можно уже не наказывать. Он проявляет активность, поощряет наказания, забегает вперед, и тем самым «вышибает» немного стул из-под того, кто его собирается наказать.

Воюющий подчиненный

Воюющий значит обманывающий. Война – путь обмана. Ни в одном типаже мы не имели дело с обманом.

Что он делает, когда руководитель только думает над разработкой приказа? Он распускает слухи: «Нас сейчас всех поувольняют! Предприятие «сольют», продадут!».

Когда доводят до сведения, он стремится «понять букву» и извратить дух. Преподнести все в другом, извращенном свете.

Когда идет контроль исполнения, он занимается подтасовкой данных. Такой стандартной подтасовкой, чтобы было трудно уличить. Он старается отчитаться немного раньше, чем требуется. Для чего? Пока там сочиняют форму отчетности, ему важно отчитаться по тем показателям, которые ему выгодны. Полный отчет, подробный отчет с деталями: будет возникать впечатление очень правильной и хорошей работы, а на самом деле, если ему дать формочку сверху, где все предусмотрено, то по ней он будет выглядеть неважно. Это как раз опирается на то, что есть ложь, большая ложь и статистика. Если показатели, по которым подчиненные отчитываются, они сами придумывают, может получиться извращенная картина. Всегда надо сверху давать подчиненным показатели, по которым надо отчитываться, свои «контрольные точки», а не давать им свободу в отчетности.

Если воинственного поощряют, он славен акциями возмездиями: «Если ты меня лишил премии, я все расскажу налоговому инспектору».

Кто из этих типажей является идеальным? Конечно, приверженный подчиненный.

Что такое соглашение о подчинении и почему оно важно?

Рефинансирование вашего дома связано с изрядной долей бумажной работы. Если у вас есть ссуда под залог недвижимости или кредитная линия, один документ может показаться особенно сложным: соглашение о субординации. Звучит страшно, правда? Не волнуйся. Соглашения о субординации — нормальная часть процесса рефинансирования.

Давайте рассмотрим основы подчинения на примере кредитной линии собственного капитала (HELOC).Имейте в виду, что эти концепции все еще применимы, если у вас есть ссуда под залог собственного капитала.

Что такое подчинение?

Подчинение — это процесс ранжирования жилищных ссуд (ипотечных, HELOC или жилищных ссуд) по степени важности. Например, когда у вас есть кредитная линия собственного капитала, у вас фактически есть две ссуды — ипотека и HELOC. Оба они обеспечены залогом в вашем доме одновременно. Посредством субординации кредиторы назначают этим займам «залоговое право».Как правило, ваша ипотека закрепляется за первым залоговым правом, а ваш HELOC становится вторым залоговым правом.

Почему важно подчинение?

В случае обращения взыскания ваша ипотека и HELOC должны быть погашены за счет собственного капитала вашего дома. К сожалению, собственный капитал не всегда может покрыть полную стоимость обоих займов. Подчинение решает эту проблему с помощью заранее установленных позиций залога.

Первое залоговое право всегда выплачивается первым. (В данном случае это ваша ипотека.) Акционерный капитал может быть выделен только для выплаты второго залога после полной выплаты ипотеки. Если бы было третье право удержания, оно было бы погашено после второго залога. И так далее.

Когда не хватает собственного капитала, чтобы покрыть задолженность по вашему второму залоговому залогу, кредитор HELOC теряет деньги. Подчинение не может волшебным образом погасить ссуду, но оно помогает кредиторам оценить риск и установить соответствующие процентные ставки.

Как подчинение влияет на рефинансирование?

Рефинансирование — это процесс выплаты старой ипотеки и замены ее на более качественную.Когда ваша ипотека выплачена в полном объеме, приоритет второго залога (HELOC) автоматически повышается. Ваш HELOC становится первым залогом, а ваша новая ипотека становится вторым залогом.

Неудивительно, что ипотечные кредиторы не любят риск, связанный с вторым залогом. Соглашение о субординации позволяет им переназначить вашу ипотеку на первое залоговое право, а ваш HELOC — на второе залоговое право.

Чего вы можете ожидать?

Большинство соглашений о подчинении незаметны.Фактически, вы можете не понять, что происходит, пока вас не попросят поставить подпись. В других случаях задержки или сборы могут застать вас врасплох. Вот несколько важных замечаний о процессе подчинения.

• Соглашения о субординации готовит ваш кредитор. Если у вас только один кредитор, процесс происходит внутри компании. Если ваша ипотечная и жилищная кредитная линия или ссуда принадлежат разным кредиторам, оба финансовых учреждения работают вместе, чтобы подготовить необходимые документы.
• Некоторые финансовые учреждения взимают плату за подчинение и / или другие сборы, например, плату за оценку.
• Задержки могут возникнуть, особенно если у вас два кредитора. Мы рекомендуем вам управлять этой ситуацией, чтобы убедиться, что ваше соглашение о субординации будет заключено до даты закрытия кредита.
• наш кредит под залог жилого фонда или HELOC может быть временно заморожен или закрыт до обработки соглашения о субординации.

Сделайте возможным рефинансирование вашего дома

Несмотря на свое технически звучащее название, договор о подчинении преследует одну простую цель. Он присваивает вашей новой ипотеке первую позицию залога, делая возможным рефинансирование с помощью ссуды под залог собственного капитала или кредитной линии.Подписание соглашения — это позитивный шаг вперед на пути к рефинансированию.

Если у вас есть вопросы о подчинении, мы готовы помочь. Назначьте встречу с нами сегодня.

Что такое оговорка о подчинении?

Положение о подчинении — это пункт в соглашении, в котором говорится, что текущее требование по любым долгам будет иметь приоритет над любыми другими требованиями, сформированными в других соглашениях, заключенных в будущем. Подчинение — это акт уступки приоритета.

Оговорка о нарушении подчиненности

Когда дом лишен права выкупа и ликвидируется за наличные, первый ипотечный кредитор получает первые деньги от выручки от продажи. Любые оставшиеся деньги используются для выплаты второй ипотеки и так далее. Чем ниже по уровню ипотечного кредита находится заявитель, тем меньше у него шансов вернуть сумму кредита. Чтобы изменить приоритет ссуды в случае дефолта, кредитор может потребовать положение о субординации, без которого ссуды имеют хронологический приоритет.

Положение о подчинении фактически делает текущее требование в соглашении приоритетным по сравнению с любыми другими соглашениями, заключенными после первоначального соглашения. Эти положения чаще всего встречаются в ипотечных договорах и соглашениях о выпуске облигаций. Например, если компания выпускает облигации на рынке с оговоркой о субординации, это гарантирует, что, если в будущем будет выпущено больше облигаций, первоначальные держатели облигаций получат платеж до того, как компания выплатит все остальные долговые обязательства, выпущенные после этого. Это дополнительная защита для первоначальных держателей облигаций, поскольку вероятность того, что они вернут свои инвестиции, выше при наличии оговорки о подчинении.

Оговорки о субординации чаще всего встречаются в соглашениях о рефинансировании ипотечных кредитов. Рассмотрим домовладельца с основной и второй ипотекой. Если домовладелец рефинансирует свою основную ипотеку, это фактически означает аннулирование первой ипотеки и перевыпуск новой. Когда это происходит, вторая ипотека перемещается на уровень выше в статус первичной, а новая ипотека становится подчиненной второй ипотеке. Из-за этого изменения приоритета большинство первых кредиторов требуют, чтобы второй кредитор предоставил и подписал соглашение о субординации, согласившись остаться в своем первоначальном вторичном положении.Обычно это стандартная процедура рефинансирования. Но, если финансовое положение заемщика ухудшилось или если стоимость имущества значительно снизилась, второй ипотечный кредитор может не захотеть выполнять условие о субординации.

Если второй владелец залога предоставляет положение о подчинении, это позволяет основным закладным на то же имущество иметь более высокие требования. Если выплата станет проблемой, например, в случае банкротства, субординированные ссуды будут отставать от первоначальной ипотеки и могут вообще не быть выплачены.

Определение и примеры подчинения на английском языке

Подчинение в грамматике английского языка — это процесс соединения двух предложений в предложении таким образом, чтобы одно предложение зависело от другого (или подчинялось другому). Статьи, объединенные по согласованию, называются основными или независимыми статьями. Это отличается от подчинения, в котором придаточное предложение (например, предложение наречия или предложение прилагательного) присоединяется к основному предложению.

Клаузальное подчинение часто (но не всегда) обозначается подчинительным союзом в случае придаточных наречий или относительным местоимением в случае прилагательных.

Определение подчинения

Чтобы получить четкое и полное определение подчинения и того, как оно позволяет читателям связывать идеи, прочтите этот отрывок из книги Сони Кристофаро «Подчинение ». «[T] понятие подчинения будет определяться здесь исключительно в функциональных терминах. Подчинение будет рассматриваться как особый способ истолковать когнитивную связь между двумя событиями, так что одно из них (которое будет называться зависимым событием) не имеет автономный профиль и строится в перспективе другого события (которое будет называться главным событием).

Это определение в значительной степени основано на том, что дано у Langacker (1991: 435-7). Например, в терминах Лангакера английское предложение в (1.3),

(1.3) Выпив вина, она заснула.

описывает событие засыпания, а не употребление вина. … Здесь важно то, что определение относится к когнитивным отношениям между событиями, а не к какому-либо конкретному типу предложения. Это означает, что понятие подчинения не зависит от того, каким образом связь предложений реализуется в разных языках »(Cristofaro 2005).

Пример подчинения

«В предложении , клянусь, мне это не приснилось, , где одно предложение является частью другого, у нас есть подчинение», — начинают Керсти Бёрьярс и Кейт Берридж в книге « Введение в грамматику английского языка ». «Верхнее предложение, т. Е. Все предложение, является основным предложением, а нижнее предложение — вложенным предложением. В этом случае есть элемент, который на самом деле явно отмечает начало придаточного предложения, а именно , что,» (Börjars and Burridge 2010).

Наречные придаточные предложения

Наречные придаточные предложения — это придаточные предложения, которые начинаются с подчиненных союзов и функционируют как наречия. Вот несколько примеров.

• « Когда Ферн учился в школе , Уилбур был заперт в своем дворе» (Уайт, 1952).
• «Все животные запрыгали от радости , когда они увидели, что кнуты воспламеняются, » (Оруэлл, 1946).
• «Одним летним утром, после того, как я подметал грязный двор листьев, обертки от мяты и этикетки венской колбасы , я разгребал желто-красную грязь и осторожно сделал полумесяцы, так, чтобы дизайн выделялся отчетливо и напоминал маску, «(Angelou 1969).
• «Если кто-то чрезмерно не любит подчинение, он всегда находится в состоянии войны» (Roth 2001).

Прилагательные придаточные предложения

Прилагательные прилагательные — это придаточные предложения, которые действуют как прилагательные. См. Эти примеры.

• «Ферн … нашла старый доильный табурет , от которого отказались , и она поставила табурет в загон для овец рядом с загоном Уилбура» (White 1952).
• «Моисей, , который был особенным питомцем мистера Джонса , был шпионом и рассказчиком, но он также был умным болтуном» (Orwell 1946).
• «Мы жили с бабушкой и дядей в задней части Магазина (о нем всегда говорили с большой буквы: s ), , которым она владела около двадцати пяти лет, » (Angelou 1969).
• «В монтажной было двадцать пять мужчин, около шести сидящих за столом, и швед подвел ее к самому старому из них, , которого он представил как« Мастер, »(Roth 1997) .

Анализ подчиненных структур

Донна Горрелл, автор книги Style and Difference , утверждает, что тип подчиненного предложения сразу бросается в глаза и его трудно правильно использовать.«Предложения с тяжелым подчинением, вероятно, являются нашим наиболее распространенным типом предложений, устных или письменных, хотя они более сложны, чем могут показаться на первый взгляд. На самом деле, это предложение Томаса Кэхилла кажется вполне обычным, пока мы не рассмотрим его более внимательно:

Следуя освященной веками манере древнего мира, он открывает книгу наугад, намереваясь получить в качестве божественного послания первое предложение, на которое он должен обратить внимание. — Как ирландцы спасли цивилизацию (57).

Основное предложение Кэхилла о святом Августине звучит так: «Он открыл книгу». Но предложение начинается с двух ориентировочных предложных фраз («освященным веками» и «древнего мира») и добавляет детали в конце предложной фразой («произвольно») и причастной фразой («намерение. .. ‘). Также есть инфинитивная фраза («получать …») и придаточное предложение («его глаза должны упасть на»). Для читателя понять это предложение намного проще, чем описать его »(Gorrell 2004).

Подчинение и эволюция языков

Подчинение — обычное дело для английского языка, но не для всех языков. Вот что по этому поводу говорит эксперт Джеймс Хьюфорд. «Во многих языках очень редко используется подчинение придаточных предложений, в то время как объединение придаточных предложений гораздо более свободное.

Мы можем экстраполировать, что в самых ранних языках было только сопоставление предложений, затем были разработаны маркеры согласования предложений (например, и ), и только позже, возможно, намного позже, были разработаны способы сигнализации о том, что одно предложение предназначалось для понимания как играющего роль роль внутри интерпретации другого, т.е.е. обозначение подчиненности статей »(Hurford 2014).

Источники

• Анжелу, Майя. Я знаю, почему поет птица в клетке . Random House, 1969.
• Бёрьярс, Керсти и Кейт Берридж. Знакомство с грамматикой английского языка. 2-е изд. Издательство Hodder Education, 2010.
• Кристофаро, Соня. Подчинение . Oxford University Press, 2005.
• Горрелл, Донна. Стиль и отличие .1-е изд., Wadsworth Publishing, 2004.
• Херфорд, Джеймс Р. Истоки языка . 1-е изд., Oxford University Press, 2014.
• Оруэлл, Джордж. Животноводческий комплекс . Harcourt, Brace and Company, 1946.
• Рот, Филип. Американская пастораль . Houghton Mifflin Harcourt, 1997.
• Roth, Philip. Умирающее животное . Houghton Mifflin Harcourt, 2001.
• White, E.Б. Сеть Шарлотты . Harper & Brothers, 1952 г.,

Соглашение о подчинении

— Обзор, как это работает, типы

Что такое Соглашение о подчинении?

Соглашение о субординации относится к юридическому соглашению, в котором один долг имеет приоритет над другим для обеспечения выплат от заемщика. Соглашение изменяет положение залога.

Залог — это право, позволяющее одной стороне владеть имуществом другой стороны, владеющей долгом, до тех пор, пока долг не будет расторгнут.Долг, которому было предоставлено меньшее право требования к активам, называется субординированным долгом, а долг, которому предоставлено более высокое право требования к активам, называется старшим долгом Старший долг Старший долг — это деньги, которые должна компания, которая первой претендует на денежные потоки компании. Он более безопасен, чем любой другой долг, например субординированный долг.

Предпочтение по выплате долга имеет большое значение, когда заемщик либо не выполняет свои обязательства, либо объявляет о банкротстве Банкротство Банкротство — это правовой статус человека или юридического лица (фирмы или государственного учреждения), которое не может выплатить свои долги. непогашенные долги.В соглашении о субординации признается, что право одной стороны на получение процентов или требований по кредиту уступает другой стороне в случае ликвидации активов заемщика.

Более того, все кредиторы имеют преимущество перед акционерами в предпочтении требований в случае ликвидации активов компании. Тем не менее, ссуды следуют в хронологическом порядке при отсутствии пункта о подчинении. Это означает, что первый зарегистрированный договор доверительного управления будет рассматриваться как имеющий приоритет перед каждым договором доверительного управления, зарегистрированным после этого.

Резюме

• Соглашение о субординации относится к юридическому соглашению, в котором один долг имеет приоритет над другим для обеспечения выплат от заемщика.
• Субординированные долги иногда почти не выплачиваются или вообще не выплачиваются, когда заемщики не имеют достаточных средств для погашения долгов.
• Соглашения о субординации обычно заключаются, когда собственники рефинансируют свою первую ипотеку.

Как работает соглашение о субординации

Субординация долгов является обычным явлением, когда заемщики пытаются получить дополнительные средства, и заключаются дополнительные кредитные соглашения. Соглашения о субординации обычно заключаются, когда собственники берут вторую закладную на свою собственность. В результате второй заем становится младшим долгом, а первичный заем становится старшим долгом. Старший долг имеет более высокий приоритет требования по сравнению с младшим долгом.

Следовательно, кредиторы первичной ссуды захотят сохранить первую позицию в праве на получение выплат по долгу и не утвердят вторую ссуду до тех пор, пока не будет подписано соглашение о субординации. Однако второй кредитор может отказаться сделать это.Как следствие, владельцам недвижимости может быть сложно рефинансировать свои активы.

Различные компании или частные лица обращаются к кредитным учреждениям с просьбой о ссуде. Кредиторы получают выплату основного долга и процентные платежи. Процентные расходы. Процентные расходы возникают из-за компании, которая финансирует за счет займов или аренды капитала. Проценты указаны в отчете о прибылях и убытках, но могут также использоваться в качестве компенсации. Кредитору может потребоваться соглашение о субординации для обеспечения своих платежей, если заемщик решит взять вторую ипотеку в будущем.. Это гарантирует, что выплаты кредиторам имеют более высокий приоритет и будут выплачены до второй ипотеки.

Например, предположим, что у компании есть субординированный долг в размере 150 000 долларов США, приоритетный долг в размере 500 000 долларов США и совокупная стоимость активов в размере 550 000 долларов США. Допустим, компания обанкротилась и ликвидируется. По первому долгу будет произведено полное погашение долга в размере 500 000 долларов США, а оставшиеся 50 000 долларов США (550 000 — 500 000 долларов США = 50 000 долларов США) будут распределены между субординированными кредиторами. Таким образом, субординированные долги более рискованны, поэтому кредиторам потребуется более высокая процентная ставка в качестве компенсации.

Типы соглашений о субординации

В соответствии с разделом 2953.3 Гражданского кодекса Калифорнии, все соглашения о субординации должны включать следующее:

• «ДОГОВОР О ПОДЧИНЕНИИ» должен быть указан в верхней части каждого соглашения.
• Заголовок должен сопровождаться уведомлением о том, что обеспечительный интерес стал более низким приоритетом, чем более поздняя или какая-либо другая ценная бумага.

Ниже приведены два распространенных типа соглашений о подчинении:

1.Соглашение об исполнительной субординации

В соглашении об исполнительной субординации подчиненная сторона соглашается подчинить свой интерес обеспечительному интересу другого последующего инструмента. Такое соглашение может оказаться трудным навязать позже, поскольку это всего лишь обещание согласия в будущем.

Нарушение претензии по контракту может произойти, если сторона отказывается подписать соглашение о подчинении для подчинения своего обеспечительного интереса.

2. Соглашение об автоматическом подчинении

В соглашении об автоматическом подчинении исполнение и регистрация как основного, так и подчиненного соглашения происходят одновременно.Например, если договор доверительного управления включает соглашение о субординации, в соглашении обычно указывается, что право удержания соответствующего договора доверительного управления после регистрации невольно будет вторичным по отношению к другому договору доверительного управления.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком сертификата Certified Banking & Credit Analyst (CBCA) ™ CBCA® Certification. Аккредитация Certified Banking & Credit Analyst (CBCA) ® является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы, бухгалтерский учет, кредитный анализ, анализ денежных потоков, моделирование ковенантов, погашение ссуд и многое другое.программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня и продвинуть вашу карьеру в полной мере, эти дополнительные ресурсы будут очень полезны:

• Долговые соглашения Долговые соглашения Долговые соглашения — это ограничения, которые кредиторы (кредиторы, держатели долга, инвесторы) заключать кредитные договоры для ограничения действий заемщика (должника).
• Рефинансированная ипотека Рефинансированная ипотека В сфере недвижимости рефинансирование — это процесс замены текущей ипотеки новой ипотекой, которая обычно предоставляет более выгодные условия заемщику
• Старший и субординированный долг Старший и субординированный долг Чтобы понять приоритетный и субординированный долг, мы должны сначала просмотрите стек капитала.Размер капитала определяет приоритетность различных источников финансирования. Старший и субординированный долг относятся к их положению в стеке капитала компании. В случае ликвидации первоочередной долг выплачивается в первую очередь.
• Добровольное удержание Добровольное право удержания LienA — это залог, при котором владелец имущества по взаимному согласию предоставляет другой стороне юридический иск на имущество в качестве обеспечения выплаты

с использованием координации и подчинение | Государственный университет Кента

Что такое координация и подчинение?

Координация — это процесс соединения двух идей, равных по весу и важности.Подчинение предполагает определение одной идеи как менее важной, чем другая. Координация и подчинение позволяют писателям устанавливать связи между идеями, подчеркивать одни идеи как более важные, чем другие, и создавать переходы между разными идеями.

Согласовать идеи по…

Использование переходной фразы для соединения двух независимых предложений

Некоторые примеры переходных фраз включают в себя: ведь даже так, вдобавок наоборот и т. Д.

• Прошла тест. Она училась все выходные.
• Тест прошла успешно. Ведь она училась все выходные.

Использование точки с запятой после конъюнктивного наречия

После конъюнктивного наречия обычно ставится запятая. Некоторые примеры соединительных наречий включают: однако, следовательно, следовательно и т. Д.

• Училась все выходные. Прошла тест
• Она училась все выходные; следовательно, она прошла тест.

Второстепенные идеи по…

Использование подчинительных союзов или относительных местоимений для передачи отношения между двумя идеями

Чтобы выделить одну идею как более важную, чем другую, можно использовать подчинительный союз или относительное местоимение. Вот некоторые примеры союзов подчинения: хотя, потому что, поскольку, в то время как, как и т. Д. Некоторые примеры относительных местоимений: тот, который и кто.

Придаточные предложения также обычно называют относительными предложениями, зависимыми предложениями, предложениями прилагательных, описательными предложениями или предложениями who.

• Сара ненавидит публичные выступления. Она произнесла речь в честь своего любимого благотворительного фонда.
• Хотя Сара ненавидит публичные выступления, она произнесла речь в честь своей любимой благотворительной организации

ССЫЛКА НА ПЕЧАТЬ PDF:

Кто является концедентом по соглашению о субординации

Соглашения о субординации могут использоваться в различных обстоятельствах, включая сложные структуры корпоративного долга. Залогодатель платит ему по большей части и получает новый кредит, когда рефинансируется первая ипотека, так что новая последняя ссуда теперь идет на втором месте.Второй существующий заем становится первым займом. Кредитор первой ипотеки теперь будет требовать, чтобы второй ипотечный кредитор подписал соглашение о субординации, чтобы изменить ее положение в качестве приоритета для погашения долга. Приоритетные интересы каждого кредитора изменяются по взаимному согласию относительно того, чем они бы стали в противном случае. Физические лица и предприятия обращаются в кредитные учреждения, когда им нужно занять деньги. Кредитор получает компенсацию, если он получает проценты на заемную сумму, если только заемщик не просрочил свои платежи.Кредитор может потребовать заключения соглашения о субординации для защиты своих интересов, если заемщик предоставит дополнительные права залога в отношении собственности, z.B. если он берет вторую ипотеку. Подписанное соглашение должно быть нотариально подтверждено и внесено в официальные документы округа для обеспечения его исполнения. Договоры субординации являются наиболее распространенными в сфере ипотеки. Когда физическое лицо берет вторую ипотеку, эта вторая ипотека имеет более низкий приоритет, чем первая ипотека, но эти приоритеты могут быть нарушены рефинансированием первоначальной ссуды.В соглашении о субординации признается, что требования или интересы одной стороны больше, чем интересы другой стороны, если активы заемщика должны быть ликвидированы для погашения долга.

Соглашение о субординации — это юридический документ, в котором один долг классифицируется как меньший, чем другой, что является приоритетом при взыскании погашения с должника. Приоритет долга может стать чрезвычайно важным, когда должник становится неплатежеспособным или объявляет о банкротстве. Подумайте о компании с 670 000 долларов приоритетного долга, 460 000 долларов субординированного долга и общей инвентарной стоимостью 900 000 долларов.Банкротства и их активы ликвидируются по рыночной стоимости 900 000 долларов. . Кредиторы с приоритетной задолженностью имеют законное право на полное погашение до того, как кредиторы по субординированной задолженности получат выплаты. Часто должник не имеет достаточных ресурсов для оплаты или принудительное исполнение, и продажа не дает достаточного количества жидкого продукта, так что требования с более низким приоритетом могут быть погашены незначительно или вообще не погашены. «Младший» или вторичный долг называется субординированным долгом. Долги, имеющие большее право на активы, являются приоритетными.Необеспеченные необеспеченные облигации считаются субординированными обеспеченными облигациями. Если компания в результате банкротства сделает выплаты процентов неплатежеспособными, держатели обеспеченных облигаций выплатят свои ссуды держателям необеспеченных облигаций. Процентная ставка по необеспеченным облигациям обычно выше, чем по обеспеченным облигациям, что приносит инвестору более высокую прибыль, если эмитент улучшает свои платежи.

Подчиненная сторона будет взыскивать задолженность только в том случае, если и если обязательства перед основным кредитором будут полностью соблюдены в случае принудительного исполнения и ликвидации.Выплаты по приоритетным дебиторам производятся полностью, а оставшиеся 230 000 долларов распределяются между субординированными дебиторами, обычно по 50 центов за доллар. Акционеры компании нижнего уровня ничего не получат в процессе ликвидации, поскольку акционеры подчиняются всем кредиторам. Субординированные долги более рискованны, чем ссуды с более высоким приоритетом, поэтому кредиторы обычно взимают более высокие процентные ставки для компенсации риска.

Разъяснение подчиненности

Разъяснение субординации ссуды

Определение
Субординированный заем соглашается оставаться на втором или третьем месте, после ипотеки первой позиции.

Почему подчиненный
При рефинансировании дома с использованием нескольких ипотечных кредитов — например, при рефинансировании ипотечного жилищного кредита, за которым следует кредитная линия собственного капитала (HELOC), к которой домовладелец мог получить доступ для финансирования реконструкции или проекта ландшафтного дизайна HELOC должен оставаться во второй позиции удержания. Положение залога определяется датой его регистрации, а положение залога определяет права держателя залога. В случае залогового удержания все решает время.Держатель залога, который зарегистрировал первым, имеет наибольшие полномочия, но если основное право залога рефинансируется, вторичное право залога имеет право согласиться или не согласиться с тем, что происходит до него. Банки, выпускающие HELOC, редко разъясняют это своим заявителям.

Как подчинить
Подчинение HELOC включает в себя формальный запрос кредитора HELOC, обычно с помощью вашего ипотечного брокера, «остаться в положении младшего залога», в то время как основная ипотека — в более высоком положении — рефинансируется.Почему кредитор HELOC должен согласиться? Из-за сроков залогового удержания.

Если, например, была рефинансирована первичная ипотека, в тот самый момент, когда была выплачена старая ипотека, ссуда HELOC имеет законное право подняться на одну ступень вверх по лестнице приоритета залога! Подчинение — это просьба кредитора HELOC оставаться на месте и не подниматься на ступеньку выше. Получение согласия подчиненного кредитора имеет решающее значение. Мы называем это соглашение соглашением о подчинении.

Что делать, если Субсидирующий кредитор отказывается разрешить субординацию?
Если подчиненный кредитор отказывается оставаться в своем подчиненном положении — а мы уже видели это раньше, — рефинансирование ипотеки может не сработать или его необходимо будет изменить.Почему? Потому что основной ипотечный кредитор хочет быть первым, а согласие подчиненного кредитора обязательно. Подумайте об этом как о порядке отбивания бейсбольной команды: когда игрок заменяется, или в случае ипотеки — рефинансирования — порядок отбивающих (залоговое право ипотеки) должен сохранять свой первоначальный порядок . Можно заменить игрока (или заменить ипотечный кредит), но кроме заменяемого предмета, никакие другие изменения к порядку сдачи не принимаются.

Для тех из вас, кто не знаком с бейсболом, вот еще одна аналогия.Представьте себе карточную игру, в которой побеждает более высокая карта. Ваша первая ипотека представляет собой Короля червей, а ваш HELOC представляет собой Королеву червей. Не имеет значения масть, только лицо на карте. Король занимает более высокое положение. А теперь представьте, что мы хотим заменить Короля Червей Королем Бубен. Мы заменяем одного короля другим королем. В тот момент, когда мы сбрасываем Короля Червей, Королева имеет право занять трон (!). Однако мы не можем этого допустить, потому что это будет означать, что Бубновый Король окажется на более низком уровне.Таким образом, мы должны «заблокировать» Королеву. Мы делаем это, обращаясь к Королеве с официальной просьбой оставаться на месте и не прыгать на лидирующую позицию.

Подчиненный кредитор (в приведенном выше примере — Королева) обычно — но не всегда — соглашается оставаться в своей подчиненной позиции залога, если только подчиненный кредитор не принимает на себя новый риск. Однако мы видели, как кредиторы HELOC отказываются подчиняться в случаях, когда для них нет дополнительного риска. И, конечно, будет взиматься плата.Сколько? Предположим, что эмитенту HELOC выплачено около 250 долларов.

Что участвует в подчинении
У подчиненного кредитора будет контрольный список пунктов, которые он хочет проверить, чтобы убедиться, что он не берет на себя больше рисков. Обычно подчиненному кредитору отправляют копию вашего отчета об оценке жилья, первичного заявления на ипотечный кредит и подтверждение дохода. Вот почему мы просим вас получить так называемый контрольный список подчинения у вашего кредитора HELOC — нам нужно знать, чего они хотят.

Сохранение субординированного кредита может быть дорогостоящим
Fannie Mae, крупнейший источник ипотечного финансирования в стране, взимает комиссию, если заемщик хочет субординировать кредит. Эта комиссия, выраженная в кредитных пунктах, может быть значительной. Например, с января 2016 года Fannie Mae требует, чтобы кредиторы взимали комиссию в размере 0,375% — в зависимости от новой суммы кредита — если заемщик желает сохранить вторую или третью ипотеку. Этот сбор, особенно для домовладельцев, ищущих ипотеку на сумму свыше 250 000 долларов, может быть значительным.Домовладельцы иногда приходят к выводу, что более рентабельно, например, закрыть HELOC, а затем подать заявку на новый HELOC после завершения их основной ипотечной сделки.

Чем завершается процесс подчинения?
Субординированный кредитор отправит обратно соглашение о субординации, сигнализируя о своем согласии на рефинансирование ипотеки.