Парадоксальная: ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ — это… Что такое ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ?

ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ — это… Что такое ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ?

ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ
ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ
ПАРАДОКСА́ЛЬНЫЙ, парадоксальная, парадоксальное; парадоксален, парадоксальна, парадоксально (книжн.). прил. к парадокс; являющийся парадоксом; содержащий парадокс. Парадоксальное мнение. Высказать что-нибудь в парадоксальной форме.

|| перен. Невероятный, небывалый. Парадоксальное явление. Парадоксальный случай.

Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935-1940.

.

Синонимы:
  • ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ
  • ПАРАЗИТ

Смотреть что такое «ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ» в других словарях:

  • ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ — (греч.). 1) противный обыкновенному мнению, странный. 2) предложения, кажущиеся противоречивыми, напр. стоиков. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ Противный общему мнению. Объяснение… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • парадоксальный — антиномичный, удивительный, противоречивый, невероятный, антиномический, странный Словарь русских синонимов. парадоксальный прил., кол во синонимов: 9 • антиномический (2) …   Словарь синонимов

  • парадоксальный — ая, ое. paradoxal, нем. paradoxal <гр. 1. Содержащий парадокс, парадоксы, являющийся парадоксом. БАС 1. Для перехода от привычной действительности к парадоксальному миру сюрреальности они <художники> прибегали к самым разным порой… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ — ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ, ая, ое; лен, льна (книжн.). 1. см. парадокс. 2. Совершенно невероятный, удивительный. П. случай. | сущ. парадоксальность, и, жен. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • Парадоксальный — прил. 1. соотн. с сущ. парадокс I, связанный с ним 2. Свойственный парадоксу [парадокс I], характерный для него. отт. Нелепый, противоречащий здравому смыслу. 3. Содержащий парадокс I 1. 4. Совершенно непонятный, невероятный, удивительный (обычно …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

  • парадоксальный — парадоксальный, парадоксальная, парадоксальное, парадоксальные, парадоксального, парадоксальной, парадоксального, парадоксальных, парадоксальному, парадоксальной, парадоксальному, парадоксальным, парадоксальный, парадоксальную, парадоксальное,… …   Формы слов

  • парадоксальный — парадокс альный; кратк. форма лен, льна …   Русский орфографический словарь

  • парадоксальный — кр.ф. парадокса/лен, парадокса/льна, льно, льны; парадокса/льнее …   Орфографический словарь русского языка

  • парадоксальный — ая, ое; лен, льна, льно. Являющийся парадоксом; необычайный, невероятный. П. ответ. П. случай. П ая судьба. П ая ситуация. П. ум (склонный к парадоксам). ◁ Парадоксально, нареч. Новая мысль всегда звучит п. Парадоксальность, и; ж. П. взглядов… …   Энциклопедический словарь

  • парадоксальный — складывается парадоксальная ситуация • существование / создание, субъект, начало сложилась парадоксальная ситуация • существование / создание, субъект, начало …   Глагольной сочетаемости непредметных имён

Книги

  • Парадоксальный мир невозможных фигур и оптических иллюзий, Д. Л. Раков, Ю. А. Печейкина. Мы часто употребляем выражение`обман зрения`. Но обманывает ли нас зрение? Оказывается, нет. Почему же тогда мы видим оптические иллюзии? Как они возникают? Об этом подробно и доступно… Подробнее  Купить за 440 грн (только Украина)
  • Парадоксальный мир невозможных фигур и оптических иллюзий, Раков Д., Печейкина Ю.. В книге, помимо обширного иллюстративного материала, содержится целая галерея работ Д. Л. Ракова, в которых используются невозможные объекты, — она позволяет в полной мере оценить, какой… Подробнее  Купить за 340 руб
  • Парадоксальный мир невозможных фигур и оптических иллюзий, Раков Д.Л.. Мы часто употребляем выражение «обман зрения» . Но обманывает ли нас зрение? Оказывается, нет. Почему же тогда мы видим оптические иллюзии? Как они возникают? Об этом подробно и доступно… Подробнее  Купить за 340 руб
Другие книги по запросу «ПАРАДОКСАЛЬНЫЙ» >>

Наука: Наука и техника: Lenta.ru

Физики Массачусетского технологического института доказали теорему Стивена Хокинга, которая гласит, что площадь горизонта событий черной дыры не может уменьшаться. Парадокс состоит в том, что это утверждение противоречит другому предсказанию знаменитого физика, согласно которому черные дыры со временем испаряются. Результаты исследования опубликованы в журнале Physical Review Letters. Кратко о научной работе рассказывается в пресс-релизе на Phys.org.

Материалы по теме

00:01 — 5 ноября 2019

Космические монстры

Астрономы ловят загадочные сигналы из глубин Вселенной. Что посылает их на Землю?

00:03 — 1 марта 2020

Конец инопланетянам

Откуда берутся таинственные сигналы из космоса и почему внеземных цивилизаций не существует

Ученые проанализировали результаты наблюдения гравитационной волны GW150914, которая прошла через Землю в 2015 году и была зарегистрирована обсерваторией LIGO. Этот сигнал был порожден слиянием двух черных дыр, которые породили более массивную черную дыру с выделением огромного количества энергии. Если теорема Хокинга верна, тогда площадь итоговой черной дыры не должна быть меньше, чем сумма площадей двух исходных черных дыр. Физики пришли к выводу, что с достоверностью 95 процентов площадь действительно не уменьшилась после слияния.

Теорема Хокинга о площадях была выведена в 1971 году. Она представляет собой аналог второго закона термодинамики, который гласит, что энтропия системы никогда не должна уменьшаться, только увеличиваться или не изменяться. Предполагается, что черные дыры могут вести себя как излучающие тепло объекты, если принимать во внимание квантовые эффекты, происходящие на самом горизонте событий. Излучение Хокинга возникает, когда в результате квантовых флуктуаций появляется пара виртуальных частиц. Обычно они тут же аннигилируют, однако у самого горизонта событий одна из частиц может провалиться в черную дыру, а другая улететь прочь, порождая тем самым излучение.

Если рассматривать черную дыру как изолированную систему, то ее энтропия, которая пропорциональна площади горизонта событий, действительно не может уменьшаться. В больших масштабах это правило нарушается, когда учитывается еще и излучение. Однако в меньших масштабах теорема работает. Известно, что площадь горизонта событий тем меньше, чем быстрее черная дыра вращается, и теоретически падающее тело может ускорить вращение. Однако ученые показали, что это ускорение компенсируется ростом площади горизонта событий, которое происходит, когда тело попадает в черную дыру.

Для этого исследователи разработали модель для анализа сигнала до пика, соответствующего двум движущимся по спирали черным дырам, чтобы определить массу и вращение обеих черных дыр до слияния. Когда черные дыры сближаются друг с другом по спирали, они вращаются все быстрее и быстрее, и амплитуда гравитационного сигнала увеличивается. Это позволяет определить массу обеих дыр, скорость их вращения и, соответственно, площадь их горизонта. Результирующая черная дыра также колеблется, производя гравитационные волны, по которым можно определить ее массу и скорость вращения.

Быстрая доставка новостей — в «Ленте дня» в Telegram

«Я одиночка, но парадоксальным образом все время работаю в командах» – Новости – Вышка для своих – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Вадим Радаев работает проректором и первым проректором Вышки более 20 лет. В свой юбилей (29 марта ему исполнилось 60 лет) он рассказал «Вышке для своих», можно ли совмещать такой объем административной работы с наукой, о работе с Теодором Шаниным, «лучшей девушке на курсе» и о том, как стать социологом без профильного образования.

Моя жизнь первоначально складывалась не совсем обычным образом. Я родился в Москве, но очень скоро оказался в Томске, где провел первые два года своей жизни. Дело в том, что после московского роддома мама принесла меня в комнату к родному отцу (моему деду). Но она не была у него прописана, соседи по коммуналке настучали, и заявившиеся милиционеры выставили маму на улицу с новорожденным на руках. Так я впервые полетел на самолете и оказался в Сибири, куда ранее после окончания МГУ распределили моего отца. Разумеется, я ничего из того времени не помню, но впоследствии это позволяло мне представляться «сибиряком».

Как было в то время положено мальчику из интеллигентной семьи, я параллельно окончил три школы – обычную (во всех смыслах, не спецшколу), музыкальную и спортивную (лыжные гонки). Не припомню, чтобы когда-то я шел по улице спокойно – я постоянно бежал, чтобы успеть из одной в другую. И как-то успевал.

Поступать после школы пошел на экономический факультет МГУ. Думал не долго. Мои родители были экономистами. Многие их друзья, бывавшие у нас дома, были известными экономистами. Но главное, это был выбор от противного: все, чему учили в школе, меня не очень-то вдохновляло. А экономика казалась чем-то новым, непонятным, это решило дело.

Как медалист, поступил легко, с одной математикой. Оказался в очень сильной студенческой группе, где мы постоянно тянулись друг за другом. Все были умными и очень разными. Лучшая из девушек впоследствии стала моей женой. Так что не зря учился.

Музицирование на двух инструментах вскоре отошло в область преданий. А спортом занимался всю жизнь. Кроме лыж, в молодости бегал за университетскую команду ногами (уже без лыж), играл в футбол, баскетбол, бадминтон. Позднее перешел на теннис и горные лыжи – с годами возникают «буржуазные» привычки. Сегодня, при существующем режиме работы, помимо удовольствия, спорт помогает натурально не «слететь с катушек».

«Выяснилось, что есть какая-то социология»

Жизнь до конца 80-х годов никаких неожиданностей не обещала, выбрал колею и поехал. Быстро защитил кандидатскую. Но затем «родная» политэкономия начала напрягать своей абстрактностью и оторванностью от того, что видится за окном. Хотелось какого-то «чувства реальности», а подходящих инструментов не было – статистика, на которую опирались экономисты, была куцей, да и имеющиеся цифры друг с другом частенько не сходились. А тут выяснилось, что есть какая-то социология, о которой до этого я слышал мало, причем что-то невнятное и ругательное. Оказалось, социологи получают любопытные данные от самих людей, которых они называют респондентами. Я заинтересовался этой социологией и всерьез занялся самообразованием: брал кучу книг, днями и неделями читал все подряд – от классиков до современников, от теории до эмпирических исследований. Вскоре с успехом мог выдавать себя за социолога. Так накануне своего тридцатилетия я сменил профиль. И докторскую защищал уже по двум специальностям – экономической и социологической.

 

Сегодня считаюсь матерым социологом с кучей цитирований, но базового образования у меня нет. За всю жизнь прослушал только один систематический курс, да и тот неформально и не по самой социологии. Это были лекции по статистическому пакету SPSS, которые нам на пять человек прочитал Саша Крыштановский, в будущем декан факультета социологии Вышки, – просто по дружеской просьбе. Вот и все мои «социологические университеты». 

Впрочем, очень помогли организованная Теодором Шаниным в 1990 г. трехмесячная Летняя школа в Кентербери и последующие многочисленные поездки в разные университеты Великобритании. После Летней школы Теодор предложил вместе с ним создавать британский университет в Москве, будущую Шанинку. Получилась она не сразу, и из самой первой команды я почти единственный дожил до ее открытия. 

«Можно было делать все, что захочешь»

Пребывание во многих зарубежных университетах, куда выезжал на один-два месяца, помогло не только самообразоваться, но и решить, поперек возникавших предложений, что жить мне лучше в России. Многие мои сверстники сочли иначе и покинули страну, а мир тогда еще не был столь глобальным, как сегодня, связи легко разрывались.

Вообще, с началом реформ наступило время разных соблазнов, вдобавок казалось, что науки уже никому особо не нужны – не хватало денег, разрушалась профессиональная среда, кто-то уходил в бизнес. Немного помучившись, я решил остаться и в самом начале девяностых организовал свою первую исследовательскую группу. Мы обучались социологическому ремеслу, занимаясь конкретными эмпирическими проектами, которые сами себе придумывали. Вскоре ситуация изменилась к лучшему – материально и профессионально. И я рад, что не ошибся с выбором.

Почему я не бросил тогда заниматься наукой? Разумного ответа нет. Глядя по сторонам, понял, что науками занимаются люди, которые не могут этого не делать. Они не рассуждают, хорошее сейчас время или плохое, платят за это или не платят, есть время или его не хватает. Они просто делают это, потому что у них есть особый «драйв». Трудно объяснить, что это такое, он просто есть или нет, и это всегда чувствуется. Именно люди с «драйвом» делают всю игру.

Вскоре начал продвигать в родном Отечестве дисциплину под названием «Экономическая социология». Поскольку почти никто не знал, что это такое, можно было делать все, что захочешь. Именно этим я и занимался последующие 30 лет.

Сначала работал в Институте экономики РАН, став самым молодым заведующим сектором, затем самым молодым завотделом. Пребывание в Институте называл своего рода «нулевым» вариантом. От тебя почти ничего не требовалось, но и никаких возможностей никто не предоставлял. Все приходилось добывать самостоятельно, благо появились разные фонды с их грантовыми программами. Конкуренция, на мой взгляд, была низкая. Получал эти гранты буквально на все подаваемые заявки. В отличие от большинства коллег в то время, на жизнь не жаловался. И кажется, этим немного раздражал окружающих.

К сожалению, со временем творческая атмосфера покидала Институт, сильной молодежи становилось все меньше. И получив приглашение от ректора Высшей школы экономики, где читал лекции с 1994 года, я с тремя своими более молодыми коллегами туда перешел. 

«Появилась возможность поговорить с теми, кто тебя понимает»

После прихода в Вышку на проректорскую позицию получил множество соболезнований и заверений, что с наукой теперь будет покончено. Действительно, это был непростой переход для академического человека, привыкшего к практически полной свободе. И да, основная часть моего рабочего времени уже более 20 лет уходит на администрирование. За эти годы мне приходилось заниматься и наукой, и образованием, и приемными кампаниями, а также кадровой политикой, издательской деятельностью, библиотеками и даже информационными технологиями (о последнем вспоминать страшновато). И список еще не полон.

Но и в науке как-то удалось удержаться. По сути академическая работа давно превратилась в квалифицированное хобби, что не мешает заниматься ею со звериной серьезностью. Конечно, на исследования сегодня остается куда меньше времени, чем хотелось бы. Все делаю намного дольше, чем раньше. Но стараюсь ничего важного не бросать, доводить до конца, это дело принципа. И в целом не жалею. Вышка – живой и мощный проект, на нее никакого времени не жалко. Здесь удивительно много людей с тем самым драйвом, которым можно доверить важное дело, зная, что они сделают его сами, без подпорок, и сделают хорошо. Уверен, что многие разделяют эти ощущения. 

В 2000 году буквально «на коленке» сложил первый номер журнала «Экономическая социология», который существует уже более 20 лет. Правда, выпускается уже в основном моими коллегами, за что им отдельное спасибо. На старте это был один из первых электронных журналов и воспринимался как отклонение от привычного стандарта. Сегодня электронный формат сам превратился в стандарт.

В 2006 году организовал Лабораторию экономико-социологических исследований. Большинство сотрудников – мои бывшие и нынешние студенты разных лет. Появилась возможность поговорить с теми, кто тебя понимает. Для меня это немалая привилегия, я это очень ценю. Жалею, что не всегда хватает времени.

«…И продолжаю в том же духе»

Первые мои социологические книги оформлялись как учебные пособия, поскольку именно на них давали деньги. Потом и этих ограничений не стало. Десять лет назад искренне считал, что написал свою последнюю книгу. Как выяснилось позднее, ошибся. В какой-то момент понесло, и родилась книга про поколение миллениалов, которую посвятил собственному сыну (он как раз из этого поколения). И кажется, он не в обиде. 

Пока доставало сил, занимался переводами ведущих мировых авторов по экономической социологии, чтобы сформировать эту дисциплину в России на адекватном русском профессиональном языке. За это меня обзывали «западником». Я решил не спорить.

Все эти годы продолжаю преподавать, не пропуская ни одного модуля. Считаю это важным и никогда не расценивал преподавание как вычет из основной деятельности. Справедливости ради, скажу, что читаю только свое, согласен, что это интереснее преподавания стандартных курсов.

Кроме чисто академических работ, более двадцати лет вместе со своими коллегами занимаюсь прикладными исследованиями. Основные заказчики – из крупного бизнеса. И главное здесь не деньги, а поддержание чувства реальности. Заказы никогда сам не ищу, предложения приходят сами. Работ, выполненных за деньги, мы не стыдимся и публикуем их, если заказчик не против.

Когда меня спрашивают, как возможно совмещать академические исследования, прикладные работы и университетское администрирование, аргументированно отвечаю, что это невозможно. И продолжаю в том же духе.

Хватает ли на все это времени? Разумеется, нет, никогда не хватает. Но жизненный опыт научил, что ждать «подходящего» времени бессмысленно, оно никогда не наступит. Делать нужно здесь и сейчас.

Пандемию переживал без аффектации и обоняния пока не потерял. Сделал себе приятное, написав совершенно новую книгу. Сожалею, что эта работа завершена.

В сущности, я одиночка, но парадоксальным образом все время работаю в командах. Работать с хорошими людьми полезно и приятно. А с другими стараюсь общих дел не иметь.

Фото: Даниил Прокофьев

29 марта


«Вышка для своих» в Telegram

Парадоксальная псориазиформная воспалительная реакция на фоне применения блокаторов фактора некроза опухоли-альфа у пациентов с болезнью Крона (обзор литературы, описание двух клинических наблюдений) | Круглова

1. Bernstein CN, Blanchard JF, Rawsthorne P, Yu N. The prevalence of extraintestinal diseases in inflammatory bowel disease: a population-based study. Am J Gastroenterol. 2001 ;96(4):1116-22. doi: 10.1111/j.1572-0241.2001.03756.x.

2. Rankin GB, Watts HD, Melnyk CS, Kelley ML Jr. National Cooperative Crohn’s Disease Study: extraintestinal manifestations and perianal complications. Gastroenterology. 1979;77(4 Pt 2):914-20.

3. Su CG, Judge TA, Lichtenstein GR. Extraintestinal manifestations of inflammatory bowel disease. Gastroenterol Clin North Am. 2002;31(1): 307-27. doi: 10.1016/S0889-8553(01)00019-X.

4. Lowes MA, Suarez-Farinas M, Krueger JG. Immunology of psoriasis. Annu Rev Immunol. 2014;32:227-55. doi: 10.1146/annurevimmunol-032713-120225.

5. Потекаев НН, Круглова ЛС. Псориатическая болезнь. М.: МДВ; 2014. 264 с.

6. Kneilling M, Mailhammer R, Hultner L, Schonberger T, Fuchs K, Schaller M, Bukala D, Massberg S, Sander CA, Braumuller H, Eichner M, Maier KL, Hallmann R, Pichler BJ, Haubner R, Gawaz M, Pfeffer K, Biedermann T, Rocken M. Direct crosstalk between mast cell-TNF and TNFR1-expressing endothelia mediates local tissue inflammation. Blood. 2009;114(8):1696- 706. doi: 10.1182/blood-2008-11-187682.

7. Taylor PC, Feldmann M. Anti-TNF biologic agents: still the therapy of choice for rheumatoid arthritis. Nat Rev Rheumatol. 2009;5(10): 578-82. doi: 10.1038/nrrheum.2009.181.

8. Burmester GR, Panaccione R, Gordon KB, Mcllraith MJ, Lacerda AP. Adalimumab: long-term safety in 23 458 patients from global clinical trials in rheumatoid arthritis, juvenile idiopathic arthritis, ankylosing spondylitis, psoriatic arthritis, psoriasis and Crohn’s disease. Ann Rheum Dis. 2013;72(4):517-24. doi: 10.1136/annrheumdis-2011-201244.

9. de Gannes GC, Ghoreishi M, Pope J, Russell A, Bell D, Adams S, Shojania K, Martinka M, Dutz JP. Psoriasis and pustular dermatitis triggered by TNF-{alpha} inhibitors in patients with rheumatologic conditions. Arch Dermatol. 2007;143(2):223-31. doi: 10.1001/archderm.143.2.223.

10. Brown G, Wang E, Leon A, Huynh M, Wehner M, Matro R, Linos E, Liao W, Haemel A. Tumor necrosis factor-а inhibitor-induced psoriasis: Systematic review of clinical features, histopathological findings, and management experience. J Am Acad Dermatol. 2017;76(2): 334-41. doi: 10.1016/j.jaad.2016.08.012.

11. Guerra I, Perez-Jeldres T, Iborra M, Algaba A, Monfort D, Calvet X, Chaparro M, Manosa M, Hinojosa E, Minguez M, Ortiz de Zarate J, Marquez L, Prieto V, Garcia-Sanchez V, Guardiola J, Rodriguez GE, Martin-Arranz MD, Garcia-Tercero I, Sicilia B, Masedo A, Lorente R, Rivero M, Fernandez-Salazar L, Gutierrez A, Van Domselaar M, Lopez-SanRoman A, Ber Y, Garcia-Sepulcre M, Ramos L, Bermejo F, Gisbert JP; Spanish GETECCU group (ENEIDA pro-ject). Incidence, Clinical Characteristics, and Management of Psoriasis Induced by Anti-TNF Therapy in Patients with Inflammatory Bowel Disease: A Nationwide Cohort Study. Inflamm Bowel Dis. 2016;22(4):894-901. doi: 10.1097/MIB.0000000000000757.

12. Freling E, Baumann C, Cuny JF, Bigard MA, Schmutz JL, Barbaud A, Peyrin-Biroulet L. Cumulative incidence of, risk factors for, and outcome of dermatological complications of anti-TNF therapy in inflammatory bowel disease: a 14-year experience. Am J Gastro-enterol. 2015;110(8):1186-96. doi: 10.1038/ajg.2015.205.

13. Tillack C, Ehmann LM, Friedrich M, Laubender RP, Papay P, Vogelsang H, Stallhofer J, Beigel F, Bedynek A, Wetzke M, Maier H, Koburger M, Wagner J, Glas J, Diegelmann J, Koglin S, Dombrowski Y, Schauber J, Wollenberg A, Brand S. Anti-TNF antibody-induced psoriasiform skin lesions in patients with inflammatory bowel disease are characterised by interferon-y-expressing Th2 cells and IL-17A/IL-22-expressing Th27 cells and respond to anti-IL-12/IL-23 antibody treatment. Gut. 2014;63(4):567-77. doi: 10.1136/gutjnl-2012-302853.

14. Conrad C, Di Domizio J, Mylonas A, Belkhodja C, Demaria O, Navarini AA, Lapointe AK, French LE, Vernez M, Gilliet M. TNF blockade induces a dysregulated type I interferon response without autoimmunity in paradoxical psoriasis. Nat Commun. 2018;9(1):25. doi: 10.1038/s41467-017-02466-4.

15. Basavaraj KH, Ashok NM, Rashmi R, Praveen TK. The role of drugs in the induction and/or exacerbation of psoriasis. Int J Dermatol. 2010;49(12):1351-61. doi: 10.1111/j.1365-4632.2010.04570.x.

16. Mrowietz U, Domm S. Systemic steroids in the treatment of psoriasis: what is fact, what is fiction? J Eur Acad Dermatol Venereol. 2013;27(8):1022-5. doi: 10.1111/j.1468-3083.2012.04656.x.

17. Tsankov N, Angelova I, Kazandjieva J. Drug-in-duced psoriasis. Recognition and management. Am J Clin Dermatol. 2000;1(3):159-65.

18. Dika E, Varotti C, Bardazzi F, Maibach HI. Drug-induced psoriasis: an evidence-based overview and the introduction of psoriatic drug eruption probability score. Cutan Ocul Toxicol. 2006;25(1):1-11. doi: 10.1080/15569520500536568.

19. Rongioletti F, Fiorucci C, Parodi A. Psoriasis induced or aggravated by drugs. J Rheumatol Suppl. 2009;83:59-61. doi: 10.3899/jrheum.090227.

20. Fry L, Baker BS. Triggering psoriasis: the role of infections and medications. Clin Dermatol. 2007;25(6):606-15. doi: 10.1016/j.clindermatol.2007.08.015.

21. Naranjo CA, Busto U, Sellers EM, Sandor P, Ruiz I, Roberts EA, Janecek E, Domecq C, Greenblatt DJ. A method for estimating the probability of adverse drug reactions. Clin Pharmacol Ther. 1981;30(2):239-45. doi: 10.1038/clpt.1981.154.

22. Kim GK, Del Rosso JQ. Drug-provoked psoriasis: is it drug induced or drug aggravated?: understanding pathophysiology and clinical relevance. J Clin Aesthet Dermatol. 2010;3(1):32-8.

23. Armstrong AW. Psoriasis provoked or exacerbated by medications: identifying culprit drugs. JAMA Dermatol. 2014;150(9):963. doi: 10.1001/jamadermatol.2014.1019.

24. Di Meglio P, Villanova F, Navarini AA, Mylonas A, Tosi I, Nestle FO, Conrad C. Targeting CD8(+) T cells prevents psoriasis development. J Allergy Clin Immunol. 2016;138(1): 274-6.e6. doi: 10.1016/j.jaci.2015.10.046.

25. Malkonen T, Wikstrom A, Heiskanen K, Merras-Salmio L, Mustonen H, Sipponen T, Kolho KL. Skin reactions during anti-TNFa therapy for pediatric inflammatory bowel disease: a 2-year prospective study. Inflamm Bowel Dis. 2014;20(8):1309-15. doi: 10.1097/MIB.0000000000000088.

26. Harbord M, Annese V, Vavricka SR, Allez M, Barreiro-de Acosta M, Boberg KM, Burisch J, De Vos M, De Vries AM, Dick AD, Juillerat P, Karlsen TH, Koutroubakis I, Lakatos PL, Orchard T, Papay P, Raine T, Reinshagen M, Thaci D, Tilg H, Carbonnel F; European Crohn’s and Colitis Organisation. The First European Evidence-based Consensus on Extraintestinal Manifestations in Inflammatory Bowel Disease. J Crohns Colitis. 2016;10(3):239-54. doi: 10.1093/ecco-jcc/jjv213.

Парадоксальная выставка открылась в Норильской художественной галерее

#НОРИЛЬСК. «Таймырский телеграф» – Выставка позднесоветской живописи и предметов декоративно-прикладного искусства открылась в Норильске. Совместная работа музейно-выставочного комплекса «Музей Норильска» и столичного музея-заповедника «Царицыно» получила название «ОНО».

Проект уже назвали парадоксальным событием в культурной жизни Москвы и Норильска. С сегодняшнего дня любой желающий может ознакомиться с ним в художественной галерее при соблюдении правил профилактики вирусной инфекции.

Около 80 произведений живописи и декоративно-прикладного искусства собрала в себе долгожданная экспозиция. Работу над ней специалисты двух музеев из разных городов вели не меньше года.

«Это партнерский тандем, – рассказала директор музея Норильска Наталья Федянина. – Несмотря на такие сложные обстоятельства, как сейчас, когда в мире столько неопределенностей, столько пандемической лихорадки, нам удалось реализовать этот проект в Норильске, сложив все свои ресурсы и возможности. Не только коллекции, но и профессиональные кадры. Благодаря этому норильчане могут посетить важное культурное событие, не выезжая из города. Нынешняя выставка – редкая история. Такое у нас впервые».

Наталья Федянина и Камиля Байдильдина

«В Москве сейчас все музеи закрылись, а в Норильске мы открываем проект, – подчеркнула заместитель генерального директора Государственного музея-заповедника «Царицыно» Камиля Байдильдина. – Второй парадокс – предметы приехали с самого юга Москвы в самый северный город. А если серьезно, огромная благодарность норильскому коллективу, потому что их профессионализм, оперативность, коммуникативные качества на проекте стерли все границы, расстояния, и подготовка прошла отлично».

На объединенной выставке работы норильских мастеров кисти и декоративно-прикладного искусства расположили в общем пространстве с произведениями иногородних авторов. По словам Натальи Федяниной, им пришлось буквально «перекроить» галерею, чтобы выставка звучала так, как того требовал замысел.

Куратор проекта – искусствовед Кирилл Светляков, известная в культурных кругах личность и, по версии некоторых изданий, один из самых влиятельных людей в российском искусстве, отметил, что при подготовке выставки выяснились очень любопытные детали.

«Привезенные экспонаты мы совместили с замечательными работами из Музея Норильска. Придумали разные ассоциации. Сначала ассоциативно, а потом оказалось, что какие-то вещи и тематически совпадают, хотя художники были не знакомы между собой. Художник отчасти медиум», – сказал он. И продолжил: «Начиная с 1970-х годов функциональный, конструктивный дизайн (который ассоциируется в искусстве с 1960-ми), становится очень странным. Как будто художники начинают реализовывать какие-то свои влечения, свои фантазии. Контроль ослабевает со стороны организаций, которые управляют культурой, и художник погружается в странные миры. Это не вещи, а пространственные композиции. Они создают пространство вокруг себя. И на выставке мы с этим пространством поиграли».

Название проекта – «ОНО» – указывает на понятие, описанное Зигмундом Фрейдом в рамках его теории психоанализа. Вопросы о том, как объяснить вторжение подсознания в художественный процесс, волновавшие людей культуры в конце 1970-х, теперь можно объяснить с помощью теории постмодернизма.

Тогда, с учетом новых веяний в жизни общества, художники стали проявлять склонность к иррациональному мышлению. В 1970-е прикладное искусство освобождается от навязанных функций и становится способом философствования, а художники настраиваются на воплощение собственных (не всегда осознанных) влечений.

Это иррациональное в позднесоветской живописи и прикладном искусстве и можно будет наблюдать в картинной галерее. Выставка продлится до 7 февраля 2021 года.

«ОНО» обязано было появиться в конце этого безумного пандемического 2020 года. И то, что «ОНО» появилось в Норильске, тоже символично, потому что в нашем рационально-иррациональном северном городе все звучит совершенно необычно», – заметила Наталья Федянина.

Как ранее писал «Таймырский телеграф», сегодня куратор выставки Кирилл Светляков встретится с норильчанами в клубе-лектории «Обогатительная фабрика».

Юлия Губеладзе, Юлия Римская и Денис Кожевников

20 ноября, 2020

Последние новости

Похожие новости

Парадоксальная теория изменений | Восточно-Европейский Гештальт Институт

Arnold R. Beisser. «Парадоксальная теория изменений».

На протяжении около полувека — основную часть своей профессиональной жизни — Фредерик Перлз конфликтовал с психиатрическим и психологическим истеблишментом. Он бескомпромиссно работал в своем собственном направлении, споря с приверженцами более традиционных воззрений. Однако в последние несколько лет жизни Перлз и его Гештальт-терапия пришли к гармонии с большой частью теории и практики в области психического здоровья. Это изменение произошло не из-за того, что Перлз изменил свои взгляды, хотя его работа и претерпела некоторые изменения, а потому, что направление и концепции теории поля стали ближе к нему и его работе.

Собственный конфликт Перлза с существующим порядком вещей содержал зерна его теории изменений. Он точно не определял эту теорию изменений, но она лежит в основе большей части его работы и подразумевалась в техниках Гештальт-терапии. Далее я буду называть ее парадоксальной теорией изменений по причинам, которые будут ясны позже. Короче говоря, она заключается в следующем: изменение происходит тогда, когда человек становится тем, кто он есть на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является. Изменение не происходит через намеренную попытку изменить себя самого или кого-либо, но происходит тогда, когда человек старается быть тем, кто он есть на самом деле — быть полностью вовлеченным в настоящее. Отвергая роль агента по изменениям, мы делаем так, что значимое изменение может произойти.

Гештальт-терапевт отказывается от роли этакого «специалиста по изменениям», так как его стратегияпоощрять или даже настаивать на том, чтобы пациент был тем, кто он есть на самом деле. Он верит, что изменения не происходят с помощью намеренных попыток, принуждения или убеждения, или путем инсайта, интерпретаций, или чего-либо подобного по смыслу. Скорее, изменение может произойти, когда пациент отказывается, хотя бы на некоторое время, от попыток стать тем, кем он хочет стать, и пытается быть тем, кто он есть на самом деле. Посылка состоит в том, что человек должен остановиться на одном месте, чтобы иметь некоторую (небольшую) опору для движения, и ему тяжело или невозможно двигаться без такой опоры.

Личность, ищущая изменений, приходя на терапию, находится в конфликте, как минимум, с двумя воюющими интрапсихическими фракциями (частями). Клиент постоянно движется между тем, чем он «должен быть» и своими представлениями о себе, никогда полностью не идентифицируясь ни с одной из частей. Гештальт-терапевт предлагает личности исследовать себя полностью в своих ролях. С какой бы роли он ни начал, пациент вскоре переключится на другую. Гештальт-терапевт просто просит быть человека тем, кто он есть в данный момент.

Пациент приходит к терапевту, потому что он хочет, чтобы его изменили. Многие терапевты принимают это как подходящую цель для терапии и теряются в различных средствах, пытаясь изменить пациента, порождая то, что Перлз называл «собакой сверху» и «собакой снизу». Терапевт, который пытается помочь пациенту таким образом, теряет позицию равенства и становится всезнающим экспертом, а пациент играет роль беспомощного, хотя цель состоит в том, чтобы терапевт и пациент стояли в равных позициях. Гештальт-терапевт верит, что дихотомия «собаки сверху и собаки снизу» уже существует у пациента в виде одной части, которая пытается изменить другую, и терапевт должен избегать замыкания на одной из этих двух ролей. Терапевт пытается избежать этой ловушки путем поощрения одновременного принятия пациентом обеих существующих в нем ролей.

В противоположность, аналитик использует такие средства, как работа со сновидениями, свободные ассоциации, перенос, и интерпретацию для достижения инсайта, что, в свою очередь, может привести к изменениям. Поведенческий терапевт работает с помощью наказания и поощрения поведения, чтобы изменить его. Гештальт-терапевт верит в поощрение пациента быть тем, кем он является, кем бы он ни был в настоящий момент. Он верит, согласно Прусту, что «для того, чтобы излечить страдание, необходимо пережить его полностью».

Гештальт-терапевт также верит, что естественное состояние человека — это быть единым, целостным существом — не фрагментированным на две или более противостоящие части. В естественном состоянии происходит постоянное изменение, основанное на динамическом взаимодействии между личностью и окружающей средой.

Kardiner обнаружил, что, разрабатывая свою структурную теорию защитных механизмов, Фрейд заменил процессы на структуры (например, процесс отрицания (denying) на отрицание (denial)). Гештальт-терапевт рассматривает изменение возможным, когда происходит обратное, то есть когда структуры преобразуются в процесс. Когда это происходит, человек открыт к взаимодействию с окружающей его средой.

Если отчужденные, фрагментированные части «Я» в человеке занимают отдельные, изолированные роли, гештальт-терапевт поощряет коммуникацию между ними, — он может попросить их поговорить между собой. Если пациенту это не нравится или он противится этому, терапевт просто просит его исследовать себя в этом протесте или затруднении. Опыт показывает, что когда пациент идентифицируется с отчужденными фрагментами «Я», наступает интеграция. Таким образом, если быть тем, кто ты есть полностью, можно стать чем-то другим.

Сам терапевт — это тоже тот, кто не ищет изменений, но старается быть тем, кто он есть на самом деле. Попытки пациента подогнать терапевта под один из его стереотипов, таких, как «помощник» или «собака сверху» создает конфликт между ними. Решение же достигается тогда, когда каждый может быть самим собой и в то же время остается в тесном контакте с другим человеком. Терапевт также изменяется, когда остается самим собой с другим человеком. Этот вид интимного взаимодействия приводит к тому, что терапевт может быть наиболее эффективным, когда он сам во многом меняется. Когда терапевт открыт к изменениям, он скорее всего произведет наибольшее воздействие на своего пациента.

Что же произошло в последние пятьдесят лет для того, чтобы эта теория изменений, имевшаяся в работе Перлза, стала приемлемой, современной и ценной? Утверждения Перлза не изменились, но изменилось общество. Впервые за всю историю человечества человек нашел себя в том положении, где вместо необходимости адаптации к существующему порядку вещей он должен был быть способным адаптировать себя к серии изменяющихся порядков. Впервые в истории человечества продолжительность жизни человека превысила промежуток времени, необходимый для того, чтобы произошли большие социальные и культурные изменения. Более того, скорость этих изменений возрастает.

Те терапевты, которые обращаются к прошлому и к истории индивидуума, делают это из предположения, что если однажды индивидуум разрешит вопросы относительно личного травматического события (обычно в младенчестве или в детстве), он все время будет готов ко встрече с миром, так как мир рассматривается в качестве стабильного образования. Сегодня, однако, есть проблема, связанная с тем, что человек находится в постоянно меняющемся обществе. Сталкиваясь с плюралистической, многоликой, изменяющейся системой, индивидуум вынужден уповать лишь на свои собственные силы, для того чтобы найти стабильность. Он должен делать это, двигаясь динамично и гибко, и временами руководствоваться внутренним гироскопом. Человек не может дальше жить с идеологиями, которые становятся абсолютными, но вынужден действовать, явно или неявно применяя теорию изменений. Цель терапии состоит не в том, чтобы выработать хороший фиксированный характер, а в том, чтобы помочь пациенту стать способным к изменению, при этом сохраняя некоторую индивидуальную стабильность.

В дополнении к социальным изменениям, которые привели современные взгляды в соответствие с теорией изменений, упрямость Перлза и его нежелание быть тем, кем он не являлся, позволили ему быть готовым для общества, когда оно наконец было готово воспринять его теорию. Перлз должен был быть тем, кем он был, несмотря на, или даже, может, благодаря оппозиции общества. Однако в своей жизни он был интегрирован со многими профессиональными силами в своей области, подобно тому, как индивидуум может стать интегрированным с отчуждавшимися частями, пройдя эффективную терапию.

Поле деятельности психиатрии сейчас расширяется за рамки индивидуума, так как стало ясно, что ключевой вопрос перед нами — это развитие общества, которое поддерживает индивидуума в его собственной индивидуальности. Я верю, что подобная теория изменений также применима к социальным системам, что правильные изменения в социальных системах происходят в направлении интеграции и холизма. Далее, я верю, что факторы, изменяющие социум, делают это наиболее эффективно, действуя таким образом, чтобы изменение протекало поэтапно — в соответствии с динамическим равновесием факторов как внутри, так и снаружи организации. Это требует, чтобы система была чувствительной к собственным, временно отчужденным, фрагментам, таким образом, чтобы возникала возможность включить их в функциональную активность, подобно процессу идентификации у индивидуума. Во-первых, внутри системы существует сознавание того, что отчужденный фрагмент существует. Во-вторых, этот фрагмент принимается как закономерный продукт развития функциональной потребности, которая становится явной и затем получает энергию, для того, чтобы действовать как явная сила. Это, в свою очередь, приводит к коммуникации с другими подсистемами и способствует интегрированному гармоничному развитию всей системы.

Вследствие экспоненциального роста социальных изменений для выживания человечества ключевым является вопрос определения точного метода социальных изменений. Предложенная здесь парадоксальная теория изменений вышла из психотерапии. Она была разработана на основе диадных терапевтических отношений. Однако предполагается, что эти же принципы подходят и к социальным изменениям, что процесс изменения индивидуума всего лишь микрокосм процесса социальных изменений. Абсолютно разные дезинтегрированные воюющие элементы представляют серьезную угрозу обществу, так же, как и в случае с индивидуумом. Разделение пожилых и молодых, богатых и бедных, белых и черных, умных и глупых и т.д., отделение людей друг от друга по возрастным, географическим и социальным признакам представляет собой серьезную угрозу для выживания человечества. Мы должны найти пути для соединения этих разделенных фрагментов в виде уровней интегрированной и взаимосвязанной системы систем.

Предложенная здесь парадоксальная теория социальных изменений основана на стратегиях, предложенных Перлзом в его Гештальт-терапии. По предположению автора они применимы к организации общества, общественному развитию и другим процессам изменения, соответствующим демократическому принципу организации общества.

Электронный архив открытого доступа НИУ «БелГУ»: Самоорганизующаяся парадоксальная активность

Электронный архив открытого доступа НИУ «БелГУ»: Самоорганизующаяся парадоксальная активность Skip navigation

Please use this identifier to cite or link to this item: http://dspace.bsu.edu.ru/handle/123456789/7858

Title: Самоорганизующаяся парадоксальная активность
Authors: Полухин, О. Н.
Keywords: политика
политическая деятельность
Россия
гражданственность
политическая активность
социальная активность
нравственная активность
христианские ценности
духовность
Issue Date: 2002
Citation: Полухин, О.Н. Самоорганизующаяся парадоксальная активность / О.Н. Полухин ; БелГУ // Актуальные проблемы реформирования правовой системы Российской Федерации : сб. материалов междунар. науч.-практ. конф., посвящ. 125-летию БелГУ, Белгород, 25-26 апр. 2002 г. : в 3 ч. / отв. ред. Е.В. Новиков и др.. — Белгород, 2002. — Ч.1 : Теоретические и исторические проблемы права и законности личности, государства и правоприменительной деятельности. Проблемы административного права и правогого регулирования контрольно-надзорной деятельности.-С. 68-74.
Abstract: Исследуются причины низкого уровня социальной активности населения и рассматриваются пути восстановления гражданственности в современной России
URI: http://dspace.bsu.edu.ru/handle/123456789/7858
Appears in Collections:Статьи из сборников

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Определение парадокса по Merriam-Webster

par · a · dox · i · cal | \ ˌPer-ə-ˈdäk-si-kəl , Pa-rə- \ 1а : природы парадокса парадоксальная теория о том, что глобальное потепление приведет к следующему ледниковому периоду

2 : не является нормальным или обычным типом парадоксальный пульс парадоксальные лекарственные реакции

Что значит парадоксальное?

  • Мусин Алмат Жумабекович:

    1.Биологический инфантилизм из-за эгоизма атрофирует в человеке многие полезные качества выживания, численность человечества значительно сократится. 2. Машинная логика Снаружи мы похожи на людей, но внутри мы как машины, которые создали саму эволюцию. Машинные механизмы мышления переходят из одной крайности в другую. Логика полностью автоматическая. Внутри у нормального человека все работает очень точно, если что-то ломается, этого человека называют сумасшедшим. Это абсолютная власть логики над всем.Роботизированное сознание, в котором все кажется экзотическим, когда это не выгода, а романтика. 3. Подсознание капризно и потому парадоксально, оно не прислушивается к мудрости мироздания. 4. Все рефлексы мышления — это просто шестеренки, которые крутятся на жизненном опыте. 5. Основная география организма. Основная география организма полностью основана на жизненном опыте эволюции. Постоянно корректируется эгоизмом, который нарушает основную экосистему мышления и здоровья человека.6. Страх — основа всех желаний. 7. Косметика, покупка одежды и пластическая хирургия — обезболивающие для вашего эго, дорогие дамы, но не лекарство. 8. Все мы восхищаемся гениями. Перед талантами. Это тотемизм. Это язычество, где каждый гений как бог несет ответственность за свои способности. Мы стали язычниками медиа-мифологии. 9. Сон — это самокритика и самоирония. 10. Одиночество — это когда все нити, связывающие общение, обрываются, и вы перестаете быть марионеткой. 11. Вы станете более успешным, когда в вас угаснут все глупые желания.12. Успешные люди одержимы идеей, что они всегда опаздывают. 13. Богатый человек мыслит как султан. Больше тайных жен, больше любовниц, больше проституток, он не принц, он просто купил тебя, как Барби в магазине секс-игрушек. 14. Мир — это шедевр адаптации, и вокруг нас бескрайнее пространство, но природа — это наше пространство. 15. Бессмертие, которое даст вам найти секреты бытия. Все секреты осознания откроет вечность. 16. Мышление постоянно видоизменяется, инстинкты и рефлексы приобретают новые способности, философия приобретает новую броню, а мышление — новыми когтями в процессе адаптации.17. Бессонница — эпицентр одиночества, болезненная точка неизбежности. Автор: Мусин Алмат Жумабекович

  • Мусин Алмат Жумабекович:

    1. Город как вечный круговорот круговорота инстинктов в природе. 2. Город грешников Город грешников — пустошь иллюзий, где люди заблудились в заблуждениях, город слеп и циничен. Города становятся все больше и больше, а людей все меньше. Город принижает значение человеческой жизни. Жизнь и опыт — это товар, который создает новые иллюзии, которые люди называют своими целями ради денег… Город — великий туман иллюзий, вневременная ловушка жизни перевоплощений. парадоксальная мечта о карме, которая сбивает с толку все больше и больше. 3. Центрифуга для космонавтов, кармическая ностальгия. Ностальгия — это мысль, дающая бесконечность кармической паутине иллюзий. Изменение души и разума до неузнаваемости. Тайна жизни — это временная петля рельсов реинкарнации. Временная ловушка ментального лабиринта. Мысль, ведущая к совершенству ума. Мысль возрождается. Сон — это продолжение реальности.Сон — это проектор, воплощающий философию в реальность. Реальности нет. Это изобретение общего подсознания, выдуманный мир людей. Миллиарды проекций всех людей образуют компьютерную игру. Через подсознание, которое гниет от инстинктов и парадоксов эгоизма. Все переходит в реальность. Кармический лабиринт иллюзий, как во сне, так и наяву, движется и изменяется. В паутине иллюзий интуиция и осознание превратят все в осознанный сон и дадут исцеляющее озарение.Свободный от рабства мысли. Снова и снова в каждой новой жизни одна и та же мысль становится философией, смысл жизни подобен центрифуге перевоплощений, вы видите галлюцинации, но это правда червоточины дежавю в пустоте. Отверстия в реинкарнации и колесо сансары, увеличивающее давление атмосферы. Вы находитесь в центрифуге, вы думаете, что мир вращается вокруг вас, но на самом деле это вы вращаетесь вокруг своего эгоизма. Атмосфера давления исцеляющего озарения увеличивается.Мозг кровоточит, ты родился. Биология тела создает иллюзию гиппер-ускорения в хроно-инкубаторе, гиппера человека, растущего, как цветок в горшке, не знающего земли. Как рыба в аквариуме, на который все смотрят. Как хомяк в клетке, которая существует, но не живет. И вы познаете иллюзию бесконечности через один век, гиппер-сон, гиппер-ускоренное созревание дает секундная стрелка часов. Но амнезия в новой жизни смывает все, мешает отречению от прошлых ошибок жизни, которые тоже перевоплощаются, и только дежавю и интуиция раскрывают завесу тайны.Центрифуга для космонавтов, кармическая ностальгия — вот что держит нас в лабиринте иллюзий подсознания. 4. Время — буря кармы и спокойствие надежд. 5. Пустоши жизни ведут к берегам бессмертия. Автор: Мусин Алмат Жумабекович

  • Эрик Певернаги:

    Когда человек попал в неприятную ситуацию, пойманный в ловушку парадоксальных правил и потерянный в неразрешимых логических головоломках, приходит время вырваться из материальной тюрьмы и отправиться в новое горизонты.(«Телесная тюрьма»)

  • Деодатта В. Шенай-Хаткхате:

    ….. в этом мире вы встретите множество людей, которые будут противостоять вам и пытаться подавить вас. Не позволяйте им расстраивать вас или даже немного поколебать вашу уверенность. Вы должны научиться черпать уверенность и силу в их противодействии. Как ни парадоксально вам это покажется, но такова реальность. Их препятствия сделают вас сильнее, чем когда-либо прежде. Критики сделают вас мудрым, враги сделают вас умным, а ненавистники будут держать вас начеку.Ключ в том, чтобы превратить их негатив в позитив для себя. Удачи!

  • Деодатта В. Шенай-Хатхате:

    Интересным аспектом человеческой психики является то, что мы глубоко внутри не боимся своих недостатков. Наши самые глубокие и сокровенные страхи удивительным образом связаны с нашими собственными способностями и силами. Это наш свет часто ослепляет и пугает нас до глубины души, чем наша тьма. Как это ни парадоксально может показаться, но многие люди глубоко внутри, а не снаружи обеспокоены тем, что их считают блестящими, красивыми, гениальными, талантливыми, великолепными и неординарными.Когда мы осознаем и принимаем, что все мы — творения Бога и что все мы несем в себе одну и ту же божественную искру, все наши глубочайшие страхи, будь то наши способности или наши недостатки … , но мерцающий яркий свет счастья и равенства все время.

  • Границы | Содействие инновационной деятельности в многопрофильных командах: роль парадоксального лидерства и командная перспектива Принимая

    Введение

    По мере того, как бизнес-среда становится все более сложной, фирмы все чаще нанимают рабочие группы, состоящие из членов с различным функциональным или образовательным образованием, для стимулирования инноваций.Тем не менее, некоторые эмпирические данные свидетельствуют о том, что команды с разноплановой экспертизой не могут легко способствовать инновационной деятельности (Bassett-Jones, 2005; Horwitz and Horwitz, 2007; Guillaume et al., 2017). Основная причина в том, что такие команды неизбежно сталкиваются с парадоксом дифференциации-интеграции (van Knippenberg, 2017). В частности, разнообразие экспертных знаний увеличит возможность генерировать различные оригинальные идеи для удовлетворения требований дифференциации (Андриопулос и Льюис, 2009), а также повысит вероятность того, что члены группы будут недовольны и не смогут принять мнения других (Милликен и Мартинс, 1996).Это препятствует эффективной интеграции информации и знаний, полученных от других (van Knippenberg et al., 2004).

    Соответственно, многие предыдущие исследования сосредоточены на выявлении условий, при которых разные команды могут удовлетворить потребности дифференциации-интеграции инноваций (Joshi and Roh, 2009; Guillaume et al., 2017), например, командно-ориентированные методы управления персоналом (Chi et al. ., 2009), инакомыслие меньшинства (De Dreu and West, 2001), климат команды для инноваций (Somech and Drach-Zahavy, 2013) и нормы коллективной открытости (Mitchell and Boyle, 2015).Однако знания о том, когда и как разнообразие опыта способствует инновациям в команде, по-прежнему фрагментарны и оставляют многие вопросы без ответа (Guillaume et al., 2017; van Knippenberg, 2017). Например, мало что известно о том, как лидерство влияет на взаимосвязь между разнообразием опыта и инновациями в команде (van Knippenberg, 2017). Таким образом, данное исследование направлено на восполнение этого пробела путем анализа того, помогают ли и как (то есть процессы, посредством которых) парадоксальные лидеры разносторонне развитым командам полностью реализовать свой потенциал в стремлении к инновациям.

    Парадоксальное лидерство определяется как «внешне конкурирующее, но взаимосвязанное поведение, направленное на удовлетворение структурных и последовательных требований одновременно и с течением времени» (Zhang et al., 2015, p. 539). Центральная идея парадоксального лидерства состоит в том, что лидер использует подходы «и-и», которые поведенчески принимают и интегрируют конкурирующие требования одновременно с течением времени, чтобы обуздать намерение в рамках парадокса (Zhang et al., 2015; Waldman and Bowen, 2016). Соответственно, мы предлагаем, чтобы парадоксальные лидеры могли уважать точку зрения каждого члена команды, поощрять всех членов высказывать различные идеи и мнения.Между тем, они могут также способствовать интеграции командной информации и предлагать необходимые инструкции и рекомендации для достижения инновационных целей. Комбинируя эти управленческие практики, парадоксальные лидеры могут привести различных членов команды к удовлетворению требований дифференциации и интеграции инноваций. Чтобы лучше понять, как парадоксальные лидеры способствуют инновациям в разноплановых командах, важно рассмотреть роль командных процессов (Ilgen et al., 2005). Таким образом, мы включаем в модель коллективную перспективу и предлагаем ее в качестве промежуточного фактора для объяснения сдерживающих эффектов парадоксального лидерства.Принятие точки зрения команды — это возникающий когнитивный процесс на уровне команды, который влечет за собой обмен, общение и интеграцию взглядов каждого члена команды (Parker et al., 2008). Мы утверждаем, что под влиянием парадоксальных лидеров члены команды могут научиться разделять и интегрировать различные точки зрения, что может облегчить процесс разработки и интеграции, тем самым улучшая командные инновации.

    В целом, это исследование фокусируется на парадоксальном лидерстве как на движущем факторе решения парадокса дифференциации-интеграции, присущего командам, обладающим разнообразными знаниями.На рисунке 1 представлена ​​предлагаемая нами модель исследования. Посредством серии исследований мы стремимся предложить три конкретных материала для литературы. Во-первых, мы отвечаем на призыв исследователей изучить подходы к примирению парадокса командных инноваций и по-новому взглянуть на то, как парадоксальные лидеры помогают опытным командам различных команд соответствовать требованиям дифференциации-интеграции. Во-вторых, что касается литературы о парадоксальном лидерстве, мы одними из первых предложили глубокое понимание роли парадоксального лидерства в командном контексте, особенно для опытных групп, которые расширяют этот поток исследований с индивидуального уровня до командный уровень.В-третьих, мы также демонстрируем сдерживающую роль командного подхода в стимулировании инноваций различных команд и далее рассматриваем его как важный механизм, с помощью которого парадоксальные лидеры оказывают влияние. Таким образом, это исследование также обогащает наше понимание роли коллективного подхода.

    РИСУНОК 1. Предлагаемая модель.

    Теоретические основы и гипотезы

    Парадокс инноваций в многопрофильных командах

    Инновационный процесс состоит из двух «связанных и идентичных» стадий, а именно генерации идеи и реализации идеи (West and Farr, 1989; Amabile, 1996; Anderson et al., 2014). Для генерации идей требуются более разные фасилитаторы, которые позволяют командам мыслить нестандартно и постоянно искать новые возможности, в то время как реализация идеи требует более конвергентных факторов, которые помогают продвигать новые и полезные идеи через устоявшиеся каналы и интегрировать инновационный план в организационную структуру. (Запад, 2002). Однако условия, способствующие созданию новой идеи, могут препятствовать процессу реализации идеи, и наоборот (Frost and Egri, 1991; Hargadon and Douglas, 2001; Gong et al., 2013), предполагая «инновационный парадокс», отраженный потенциальным напряжением между двумя инновационными процессами (Miron-Spektor et al., 2011; Carnabuci and Diószegi, 2015). Следовательно, команды должны уравновесить противоречивые требования дифференциации и интеграции в инновационном процессе и участвовать как в создании, так и в деятельности по внедрению.

    Однако это непросто для опытных разноплановых команд. Ван дер Вегт и Бандерсон (2005) определяют разнообразие экспертных знаний как различия в областях знаний и навыков внутри группы, обусловленные их образованием и опытом работы.С одной стороны, члены различных экспертных групп с большей вероятностью будут высказывать уникальные мнения и точки зрения, а также давать предложения и комментарии с разных сторон, тем самым способствуя генерации идей (Shin et al., 2012). С другой стороны, члены команды также могут категоризировать себя на основе категориальной идентичности. В этом случае они могут воспринимать идеи членов с разным функциональным прошлым как менее ценные и расценивать различные мнения как угрозу своей собственной идентичности (Jackson and Joshi, 2004; van Knippenberg et al., 2004), что затем мешает команде интегрировать различные идеи и в конечном итоге препятствует реализации идеи. Учитывая, что различные команды относительно сложно саморегулировать, исследователи призывают уделять больше внимания ситуационным условиям, которые могут помочь разным командам выйти из парадокса инноваций (Zhou and Hoever, 2014; Guillaume et al., 2017).

    Модерирующая роль парадоксального лидерства

    В организационном контексте лидеры всегда сталкиваются с различными парадоксами управления (Lavine, 2014), такими как баланс между контролем и авторизацией, эффективностью и гибкостью, индивидуализмом и коллективизмом.Традиционная теория непредвиденных обстоятельств лидерства утверждает, что, столкнувшись с парадоксом управления, ожидается, что лидеры примут лучшее решение из двух; например, выбор авторизации или контроля (Waldman and Bowen, 2016). Однако, по мнению Смита и Льюиса (2011), такое решение является благоприятным только в краткосрочной перспективе. Чтобы добиться долгосрочных результатов, лидеры должны принимать и разрешать парадоксы и хорошо координировать конфликтующие потребности (Smith and Lewis, 2011). На основании двух эмпирических исследований Zhang et al.(2015) предлагают конструкцию парадоксального лидерства и используют терминологию «и-и» для описания его пяти характеристик: (1) сочетание эгоцентризма и сосредоточенности на других, то есть парадоксальные лидеры сохраняют центральное влияние, одновременно разделяя озабоченности. и уважение к последователям; (2) поддержание дистанции и близости, то есть лидер поддерживает вертикальные структурные отношения со своими последователями при решении рабочих вопросов, одновременно формируя с ними межличностные связи; (3) единообразное отношение к подчиненным, допускающее индивидуализацию, что означает, что лидер назначает последователям однородные позиции, не проявляя фаворитизма, и одновременно принимает во внимание индивидуальные соображения; (4) обеспечение выполнения требований к работе при обеспечении гибкости, то есть лидер устанавливает требования для регулирования поведения подчиненных в рабочих процессах и одновременно дает им свободу действий для гибкости; (5) поддержание контроля над решениями при одновременном обеспечении автономии, что означает, что лидер использует власть при принятии решений для обеспечения результатов работы и одновременно дает последователям соответствующую автономию.

    Некоторые исследователи считают, что парадоксальное лидерство играет важную роль в организациях. На основе тематического исследования пяти предприятий Льюис и Смит (2014) пришли к выводу, что парадоксальное лидерство обеспечивает гибкость и стабильность, помогая компаниям лучше адаптироваться к динамичным внешним условиям. Эмпирические исследования Zhang et al. (2015) предполагают, что парадоксальные лидеры наделяют подчиненных умением, адаптивностью и проактивностью, что способствует их краткосрочному и долгосрочному развитию.В этой связи ниже мы утверждаем, что парадоксальное лидерство особенно многообещающе как способ решения парадокса дифференциации-интеграции инноваций, присущего командам, обладающим разнообразными знаниями.

    Согласно теории мотивированной обработки информации (De Dreu et al., 2008; Nijstad and De Dreu, 2012), чтобы увеличить масштабы и глубину инновационной обработки информации, команды должны функционировать в контекстах, которые не только включают явно разные точки зрения и точки зрения, но также гарантировать, что информация может быть разделена и интегрирована в качестве коллективной ориентации.Парадоксальные лидеры уважают взгляды каждого члена команды и одновременно поощряют их реагировать на различные идеи и мнения других членов (Zhang et al., 2015). Под влиянием парадоксального лидера члены команды могут научиться быть открытыми для множества вариантов и точек зрения, рассматривать диапазон альтернативных точек зрения других членов и быть готовыми применять их к коллективным задачам. Таким образом, хотя разнообразие опыта может привести к различным взглядам на рабочие задачи, эти различия могут дать синергетический эффект и, таким образом, улучшить командные инновации, учитывая каталитический эффект парадоксальных лидеров.

    Кроме того, парадоксальные лидеры предоставляют последователям свободу действий в использовании их личных сильных сторон и способностей, уделяя особое внимание нормам и стандартам команды (Zhang et al., 2015). То есть команды с разнообразным опытом могут исследовать новые возможности в рамках установленной структуры (то есть четких стандартов производительности и целей), установленных парадоксальным лидером, что может обеспечить соответствие между творческими результатами и требованиями организации. Таким образом, при выполнении инновационных планов они с меньшей вероятностью отклонятся от общих целей, что приведет к более эффективному продвижению и реализации инновационных идей.Поэтому мы предлагаем следующее:

    Гипотеза 1. Парадоксальное лидерство смягчает взаимосвязь между разнообразием экспертных знаний и инновационной эффективностью команды, так что эта взаимосвязь становится более позитивной, когда преобладает парадоксальное лидерство.

    Роль коллективной перспективы Принимая

    Чтобы пролить свет на возможные механизмы, лежащие в основе вышеприведенной гипотезы, мы также предполагаем, что коллективная перспектива опосредует смягчающие эффекты парадоксального лидерства на взаимосвязь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды.Далее мы сначала объясняем, почему парадоксальное лидерство способствует принятию командной точки зрения, а затем интерпретируем, почему принятие командной точки зрения снижает влияние разнообразия знаний на инновационную эффективность команды.

    Принятие точки зрения команды — это коллективный познавательный процесс, посредством которого члены команды стремятся понять мир с точки зрения других членов (Hoever et al., 2012; Li, 2016). Как указывала теория обработки информации (Griffin, 1983), когнитивный и поведенческий процесс команды является результатом обработки и интерпретации социальных сигналов, при этом лидеры служат в качестве основных источников социальной информации, направляющих мысли и поведение членов команды (Lord and Maher, 2002).Таким образом, мы ожидаем, что парадоксальное поведение непосредственного лидера будет способствовать принятию командной точки зрения.

    Во-первых, парадоксальные лидеры с уважением относятся ко всем членам команды и ценят точку зрения и вклад других (Zhang et al., 2015). Наблюдая за парадоксальным поведением лидеров на работе, члены команды могут имитировать это поведение и пытаться понять и оценить точки зрения других товарищей по команде (Waldman and Bowen, 2016). Во-вторых, парадоксальные лидеры также культивируют ограниченный дискреционный рабочий климат (Zhang et al., 2015), который поощряет сотрудничество и позитивное взаимодействие внутри команды, тем самым создавая благоприятные условия для развития коллективного восприятия перспектив. Паркер и Акстелл (2001) обнаружили, что частые взаимодействия позволяют членам команды понять точки зрения других и причины этих точек зрения. Поэтому мы предлагаем следующую гипотезу:

    Гипотеза 2а. Парадоксальное лидерство положительно ассоциируется с коллективной перспективой.

    Теория мотивированной обработки информации предполагает, что группы хорошо выполняют познавательные задачи (например,g., принятие решений, решение проблем или инновации), когда члены команды обладают неизбыточными знаниями и информацией и одновременно желают систематически обрабатывать информацию коллективными усилиями. Чтобы воплотить несколько новых идей в материальные объекты, членам команды необходимо интегрировать различные точки зрения без предубеждений и совместными усилиями выдвигать новаторские планы (van der Vegt and Bunderson, 2005). Таким образом, мы предлагаем, чтобы с точки зрения команды учитывалось влияние разнообразия знаний и опыта на результативность командных инноваций.

    Команды с высокой степенью видимости с большей вероятностью будут обрабатывать и интегрировать различные точки зрения для стимулирования инноваций. В частности, коллективная перспектива может побудить членов команды делиться и обсуждать различные варианты без предубеждений и помогает им коллективно улучшать и совершенствовать творческие идеи (Hoever et al., 2012). Следовательно, эти разнообразные точки зрения будут разработаны как более осуществимые и надежные решения, и члены команды могут захотеть посвятить больше времени и энергии реализации идеи.В поддержку нашего аргумента предыдущие исследования показывают, что члены команды, которые принимают точку зрения своих коллег, с большей вероятностью воплотят свои творческие идеи в материальные продукты (Purser et al., 1992).

    И наоборот, когда разнообразие команды заметно, а точка зрения команды слаба, участники уделяют больше внимания своим идеям, а не ищут обратную связь или комментарии от других членов, что вызывает недостаток коллективности. Эмпирические данные показывают, что мультидисциплинарные команды с низким уровнем восприятия командной точки зрения могут сопротивляться принятию информации и точек зрения других членов (Hoever et al., 2012). Неспособность увидеть ценность чужих идей может увеличить риск совершения ошибок и снизить эффективность продвижения и реализации идеи, что в свою очередь отрицательно сказывается на командных инновациях (Liedtka, 2015). Поэтому предлагаем:

    Гипотеза 2б. Принятие командного подхода смягчает влияние разнообразия экспертных знаний на инновационную результативность команды, так что разнообразие экспертных знаний оказывает более положительное влияние на инновационные результаты для команд с высоким уровнем коллективного подхода.

    Предыдущие две гипотезы предполагают, что парадоксальное лидерство стимулирует принятие командной точки зрения (Гипотеза 2a) и что принятие командной точки зрения смягчает связь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды (Гипотеза 2b). Взятые вместе, эти две гипотезы предсказывают, что взгляд на команду опосредует сдерживающий эффект парадоксального лидерства на связь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды, что является случаем опосредованной модерации (Edwards and Lambert, 2007).В итоге мы прогнозируем следующее:

    Гипотеза 2с. Принятие командного подхода опосредует сдерживающий эффект парадоксального лидерства на связь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды.

    Материалы и методы

    Участники и процедура

    Мы собрали данные из двух финансовых исследовательских центров государственного банка, расположенных в Пекине и Шанхае, Китай. Основные функции команд в этих центрах — исследование и разработка новых финансовых продуктов и услуг.Компания создает команды, собирая людей с широким спектром соответствующих знаний, таких как аналитики, специалисты по банкам данных и маркетологи. Мы пригласили руководителей групп и их подчиненных принять участие в нашем опросе и гарантировали, что их участие является полностью добровольным и что их личная информация является конфиденциальной. Только команды, в которых и руководители, и подчиненные согласились принять участие, были проинструктированы о том, как заполнить опрос.

    Поскольку данные из общих источников могут увеличивать корреляцию между переменными и приводить к неверным выводам, мы собирали данные из разных источников и в два разных периода времени.В первой волне подчиненным предлагалось заполнить анкеты, содержащие две модераторские переменные (т. Е. Парадоксальное лидерство и коллективную перспективу) и демографические вопросы, поскольку у подчиненных больше возможностей наблюдать за поведением своих лидеров (Kim and Yukl, 1995) и они могут более точно оценивать когнитивный процесс в команде (Chan, 1998). Во время 1 мы собрали выборку из 114 команд (523 подчиненных) с коэффициентами ответов 76 и 83% на командном и индивидуальном уровнях соответственно.

    As Podsakoff et al. (2003) полагают, что важно измерить зависимые переменные в последней волне, чтобы повысить достоверность корреляции с учетом потенциальных причинно-следственных связей между переменными. Следовательно, во второй волне (1 месяц спустя) мы распространили анкеты с зависимой переменной (инновационная эффективность команды) среди руководителей, поскольку они дают более полные и объективные суждения о работе команды (Borman, 2017). После исключения 16 команд (63 подчиненных), руководители которых не заполнили анкеты, наш окончательный набор данных включал 98 команд (460 подчиненных) с общими показателями ответов 65 и 73% на командном и индивидуальном уровнях, соответственно.В состав команд входило от 3 до 9 человек (среднее значение , = 5; стандартное отклонение, = 1,18). Средний возраст членов команды составил 33,27 года, из них 53% — мужчины. Более того, 71% членов команды имели степень бакалавра, а остальные — степень магистра или выше.

    Меры

    Все переменные, которые мы измеряли, были взяты из утвержденных шкал, и все пункты были оценены по шестибалльной шкале типа Лайкерта в диапазоне от 1 (категорически не согласен) до 6 (полностью согласен).

    Разнообразие компетенций

    Следуя литературе (van Knippenberg and Schippers, 2007; Li, 2016), мы измерили разнообразие экспертных знаний, вычислив образовательную дисциплинарную область и функциональную дифференциацию членов команды.Мы разделили образовательные специализации на пять категорий: искусство, наука, инженерия, бизнес и экономика и право. Функциональные возможности включали отраслевой анализ, разработку инвестиционных продуктов, обслуживание клиентов, информационные технологии и операционное управление. Мы вычислили функциональное и образовательное разнообразие на уровне специализации, используя формулу Блау (1977): 1 — Σ pi 2 , где pi — это доля группы в i -й категории.Затем мы взяли средние баллы образовательного и функционального разнообразия, чтобы отразить общий уровень разнообразия знаний, где более высокий индекс указывает на более высокий уровень разнообразия знаний среди членов команды.

    Команда Перспективы Принимая

    Члены группы оценили эту конструкцию по шкале из четырех пунктов, разработанной Грантом и Берри (2011), которую мы затем суммировали на уровне команды с помощью модели референт-сдвига (Чан, 1998) (например, на работе мы часто пытаемся принять точки зрения других членов команды).Согласие между оценками членов команды имело среднее значение RWG 0,82, ICC (1) 0,18 ( p <0,001) и ICC (2) 0,52, что свидетельствует о целесообразности агрегирования показателей перспектив, принимаемых в команде. уровень.

    Парадоксальное лидерство

    Члены группы оценили шкалу из 22 пунктов, разработанную Zhang et al. (2015) (например, «Использует справедливый подход для единообразного обращения со всеми подчиненными, но также обращается с ними как с отдельными лицами»). Согласованность между рейтингами членов команды имела средний RWG.85, ICC (1) 12 ( p <0,001) и ICC (2) 0,40, поддерживая агрегирование ответов на уровне команды.

    Команда инновационных достижений

    Поскольку получить объективную оценку результатов инновационной деятельности относительно сложно, Barrick et al. (1998) предлагают в качестве альтернативы использовать субъективные суждения. Поэтому руководители групп оценили инновационную шкалу результативности команды из четырех пунктов, разработанную Андерсоном и Уэстом (1998) (например, «Члены команды часто создают новые услуги, методы или процедуры»).

    Управляющие переменные

    Мы включили размер команды, разнообразие владения, возрастное разнообразие и гендерное разнообразие в качестве контроля, поскольку предыдущая работа предполагает, что эти переменные связаны с межличностными контактами, базами знаний и производительностью (Ancona and Caldwell, 1992). Мы использовали коэффициент вариации (стандартное отклонение, деленное на среднее значение) для непрерывных демографических переменных — время пребывания в команде и возраст — и индекс Блау (1977) для пола. Более того, чтобы контролировать любые возможные мешающие эффекты факторов на уровне компании, мы создали фиктивную переменную (1, Центр в Пекине; 0, Центр в Шанхае) и контролировали ее в нашем регрессионном анализе.

    Подтверждающий факторный анализ

    Учитывая вложенный характер нашего набора данных, мы провели многоуровневый подтверждающий факторный анализ для оценки факторной структуры трех переменных (т. Е. Точки зрения команды, парадоксального лидерства и инновационной эффективности команды) на внутреннем и межуровневом уровнях с помощью программного обеспечения Mplus 7.0. (Muthén and Muthen, 2012). Статистические индексы для гипотетической трехфакторной модели показывают адекватный уровень соответствия модели [χ 2 (700) = 1001.82, χ 2 / df = 1,43, CFI = 0,90, TLI = 0,89, RMSEA = 0,03, SRMR для в пределах = 0,05, SRMR для между = 0,10]. Как показано в таблице 1, трехфакторная модель дает более высокую степень соответствия модели, чем двух- (Δχ 2 = 78,19, Δ df = 3, p <0,001) и однофакторной модели (Δχ 2 = 345,22, Δ df = 4, p <0,001). Взятые вместе, эти результаты предполагают, что эти три переменные различны.

    ТАБЛИЦА 1. Описательная статистика и простые корреляции.

    Анализ

    Чтобы проверить наши гипотезы, мы провели линейный регрессионный анализ. Следуя Айкену и Уэсту (1991), мы имеем в виду центрирование всех прогнозных переменных до создания условий продукта. Более того, мы проанализировали все взаимодействия с помощью простого анализа наклона и построили график этих эффектов взаимодействия для 1 стандартного отклонения выше и ниже среднего значения модераторов (то есть парадоксального лидерства и принятия командной точки зрения). Что касается опосредованных эффектов модерации (гипотеза 2c), мы использовали модерируемый анализ путей, следуя Эдвардсу и Ламберту (2007), и применили параметрический бутстреппинг для проверки значимости косвенного эффекта (Селиг и Проповедник, 2008).

    Результаты

    Таблица 2 представляет описательную статистику, надежность внутренней согласованности и взаимную корреляцию всех переменных. Достоверность измеряемых переменных превышает 0,80, что является убедительным доказательством внутренней согласованности.

    ТАБЛИЦА 2. Результаты подтверждающего факторного анализа.

    Гипотеза 1 предсказывает положительный сдерживающий эффект парадоксального лидерства на взаимосвязь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды.Как видно из модели 5 таблицы 3, коэффициенты регрессии для взаимодействий парадоксального лидерства и разнообразия знаний остаются значимыми (β = 2,43, p <0,01) после ввода всех контрольных переменных. На рис. 2 представлены эффекты взаимодействия. Результаты простого наклонного теста показывают, что разнообразие опыта команды положительно связано с инновационной эффективностью команды, когда преобладает парадоксальное поведение лидера (β = 2,40, p <0,01), но связь между разнообразием опыта команды и инновационной эффективностью команды не имеет значения, когда такое поведение менее распространено (β = −0.64, p > 0,05), что подтверждает гипотезу 1.

    ТАБЛИЦА 3. Результаты регрессионного анализа.

    РИСУНОК 2. Интерактивное влияние разнообразия знаний и парадоксального лидерства на инновационную эффективность команды. ED, разнообразие экспертных знаний; ЛП, парадоксальное лидерство.

    Гипотеза 2a утверждает, что парадоксальное лидерство положительно влияет на принятие командной точки зрения. Как показывает Модель 2 в Таблице 3, парадоксальное лидерство положительно связано с командной перспективой (β = 0.59, p <0,001) после учета влияния смешивающих переменных, что подтверждает гипотезу 2a.

    Гипотеза 2b предполагает, что взгляд на команду смягчает связь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды. Как показано в модели 6 в таблице 3, термин взаимодействия между разнообразием опыта команды и перспективой команды положительно связан с инновационной эффективностью команды (β = 1,85, p <0,001). На рисунке 3 изображена картина взаимодействия.Результаты простого наклонного теста показывают, что связь между разнообразием экспертных знаний и инновационной эффективностью команды является положительной и значимой (β = 1,84, p <0,01), когда команды демонстрируют высокий уровень восприятия перспектив. И наоборот, он отрицательный и значимый при низком уровне восприятия перспективы (β = -1,20, p <0,05), что подтверждает гипотезу 2b.

    РИСУНОК 3. Интерактивный эффект разнообразия опыта и коллективной перспективы на инновационную эффективность команды.ED, разнообразие экспертных знаний; ПТ, взятие перспективы.

    Гипотеза 2c предлагает модель опосредованной модерации, в которой взгляд на команду опосредует смягчающие эффекты парадоксального лидерства на взаимосвязь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды. Как показывает Модель 7 в Таблице 3, когда модель включает взаимодействие между принятием командных точек зрения и разнообразием опыта, сдерживающий эффект парадоксального лидерства становится незначительным (β = 0,22, p > 0.05), в то время как мнение команды остается значимым (β = 1,76, p <0,01), обеспечивая предварительную поддержку гипотезы 2c. Чтобы дополнительно проверить, значительно ли снижает смягчающий эффект парадоксального лидерства, включая модерирующие эффекты, связанные с принятием командного подхода, мы провели моделирование методом Монте-Карло, используя онлайн-параметрическую процедуру начальной загрузки, разработанную Селигом и Проповедником (2008). Результаты показывают, что величина косвенного эффекта составляет 1,04, а 95% доверительный интервал, полученный из анализа начальной загрузки, исключает ноль [0.31, 1.93]. Эти данные подтверждают гипотезу 2c.

    Обсуждение

    Основываясь на теории мотивированной обработки информации и литературе о парадоксальном лидерстве, мы предлагаем теоретические и эмпирические отчеты о том, как парадоксальное лидерство помогает опытным командам различных групп выбраться из парадокса инноваций. Используя данные выборки из 98 команд, мы демонстрируем, что опытные и разнообразные команды достигли лучших инновационных показателей под руководством более парадоксального руководителя.Мы также находим, что взгляд на команду опосредует положительное смягчающее воздействие парадоксального лидерства на взаимосвязь между разнообразием опыта и инновационной эффективностью команды. Таким образом, данное исследование открывает новые возможности для будущих исследований.

    Теоретический вклад

    Настоящее исследование вносит три теоретических вклада. Во-первых, прислушиваясь к призыву ван Книппенберга (2017) изучить, как лидерство влияет на взаимосвязь между разнообразием экспертных знаний и результатами работы команды, мы даем теоретическое обоснование и находим эмпирическую поддержку, показывающую, что парадоксальное лидерство особенно важно для опытных разнородных команд для стимулирования инноваций.Хотя исследования все чаще подчеркивают важность лидеров в продвижении командных инноваций (Somech, 2006; Shin and Zhou, 2007), в литературе мало доказательств того, как лидеры помогают разносторонней команде решить внутренний парадокс инноваций. Если лидер переоценивает единообразие и соблюдение требований, членам команды трудно выдвигать разнообразные идеи, и это даже приводит к консервативному командному мышлению (De Hoogh et al., 2015). Напротив, команды с лидерами, которые отказываются от законных обязанностей лидера, такие как лидеры невмешательства, которые избегают столкновения с проблемами, игнорируя потребности последователей (Yukl, 2010), могут мотивировать членов команды генерировать различные мнения, но члены команды с меньшей вероятностью закончат свою работу упорядоченно и взаимодействуют друг с другом (Hinkin and Schriesheim, 2008; Wong and Giessner, 2016).В этом исследовании мы демонстрируем, что парадоксальное лидерство может эффективно учитывать как дифференцирующие, так и интеграционные проблемы инноваций и помогать различным командам удовлетворять два, казалось бы, противоречивых требования с помощью стратегий управления «и-и». Таким образом, наше исследование не только углубляет наши знания о парадоксе инноваций в различных командах, но также обогащает текущие исследования об условиях, при которых команды могут преуспеть в использовании инновационного потенциала при разнообразии экспертных знаний.

    Во-вторых, насколько нам известно, наше исследование является первым в литературе о парадоксальном лидерстве, в которой эмпирически исследуются его эффекты на уровне команды. Таким образом, мы добавляем к растущему пониманию его эффектов за пределами индивидуального уровня. Хотя теоретические дискуссии о концепции парадоксального лидерства привлекают большое внимание (Lavine, 2014; Waldman and Bowen, 2016), эта область содержит ограниченные эмпирические исследования, в которых делается попытка только изучить влияние парадоксального лидерства на подчиненных.Например, Zhang et al. (2015) сообщают, что парадоксальное поведение руководителей положительно влияет на профессионализм, адаптивность и проактивность подчиненных. Трипати (2017) показывает, что парадоксальное лидерство повышает вовлеченность подчиненных в работу. Она и Ли (2017) обнаружили, что парадоксальное лидерство положительно связано с производительностью работы подчиненных, опосредованной их идентификацией лидера. Однако мы мало знаем о последствиях парадоксального лидерства на командном уровне. Соответственно, текущие результаты, основанные на эмпирическом исследовании команд, показывают, что парадоксальное лидерство является многообещающим способом решения парадокса инноваций, с которым сталкиваются опытные диверсифицированные команды.Построив эту интегрированную модель, наше исследование расширяет исследование парадоксального лидерства с индивидуального до командного уровня, что дает важное понимание эффектов парадоксального лидерства.

    В-третьих, наше исследование вносит свой вклад в текущую литературу, документируя важность командных когнитивных процессов в решении парадокса инноваций. В частности, групповая перспектива помогает командам охватить и всесторонне оценивать различные идеи, тем самым облегчая интеграцию различных точек зрения (Hoever et al., 2012). При этом мы добавляем к предыдущей литературе о том, как командные процессы, такие как инновационный командный климат (Somech and Drach-Zahavy, 2013) и нормы коллективной открытости (Mitchell and Boyle, 2015), поддерживают инновации в различных командах. Кроме того, мы также представляем коллективную перспективу, которая является ключевым механизмом, объясняющим сдерживающее влияние парадоксального лидерства на инновационную эффективность различных команд. Он расширяет Zhang’s et al. (2015) и отвечает на ее призыв исследовать механизмы влияния парадоксального лидерства на групповые процессы и результаты.Однако могут существовать и другие важные посредники в этом процессе. Вполне возможно, что инклюзивный командный климат также может объяснить смягчающие эффекты парадоксального лидерства, потому что стратегии парадоксальных лидеров «и то и другое» будут способствовать интеграции различий (Zhang et al., 2015), что является основной характеристикой инклюзивного климата в команде. . Эти вопросы могут быть изучены в будущих исследованиях.

    Практическое значение

    Результаты также имеют важное значение для практики управления организацией.Во-первых, наше исследование показывает, что парадоксальное лидерство может помочь разным командам преодолеть парадокс дифференциации-интеграции для продвижения инноваций. Поскольку компании все чаще обращаются к использованию разнородных команд, важность парадоксального лидерства как средства раскрытия инновационного потенциала, присущего разнородным командам, также неизбежно возрастает. Поэтому организациям важно культивировать парадоксальное поведение лидеров. С одной стороны, организации могут идентифицировать квалифицированных людей, которые демонстрируют парадоксальное лидерское поведение, и рассматривать их как потенциальных лидеров опытных разноплановых команд.Фирмы могут сделать это, потребовав от кандидатов заполнить соответствующие анкеты или оценив их парадоксальные управленческие способности посредством групповых обсуждений без лидера во время отбора и найма. С другой стороны, лидеров команд с большим разнообразием знаний следует поощрять мыслить парадоксально и применять подходы «и то и другое» для стимулирования инновационной деятельности. В частности, организации могут предоставить различные возможности обучения, в основном сосредоточивая внимание на парадоксальном мышлении и действиях.Некоторые стратегии обучения, такие как изучение парадоксального поведения других посредством анализа конкретных случаев или проведения ситуационных симуляций по преодолению парадокса инноваций в различных командах, могут быть полезными в этом отношении.

    Во-вторых, наши результаты также подчеркивают влияние коллективного подхода. Таким образом, мы предлагаем организациям также поощрять это. Очень многообещающим путем для организаций может быть создание культуры и климата, которые подчеркивают командную точку зрения, например, подчеркивая ее ценность и важность во взаимодействии с членами команды или даже закрепляя эту точку зрения в видении команд.Более того, наши результаты позволяют предположить, что парадоксальное лидерство положительно влияет на восприятие командной точки зрения. Таким образом, лидерам важно осознавать свое влияние на коллективную перспективу. В частности, они несут ответственность за то, чтобы подавать пример, чтобы направлять членов команды к восприятию различий, учитывая точки зрения других, переосмысливая их восприятие и переосмысливая события. Между тем, лидеры могут проводить обучающие мероприятия и поощрять членов команды ценить точки зрения других и брать на себя инициативу по участию в командном общении, сотрудничестве и других коллективных действиях.

    Ограничения и направления на будущее

    Несмотря на наши теоретические и практические выводы, это исследование имеет некоторые ограничения. Во-первых, хотя он исследует граничные условия связи между разнообразием экспертных знаний и инновационной эффективностью команды и одновременно тестирует опосредованные смягчающие эффекты, другие механизмы также могут учитывать этот управленческий феномен. Например, члены команды корректируют свое поведение не только в соответствии с командным контекстом, но и с организационной практикой.Факторы, связанные с конкретными организационными методами, такими как высокопроизводительные системы работы, также могут играть жизненно важную роль в информационных процессах команды. Таким образом, будущие исследования могут расширить результаты наших исследований, учитывая детерминанты на уровне организации.

    Во-вторых, хотя мы измеряли переменные из разных источников (то есть членов команды и руководителей) в разное время, по-прежнему трудно сделать окончательные причинно-следственные выводы из наших результатов, потому что многие из взаимосвязей, вероятно, были взаимно причинными с течением времени.Например, инновационная деятельность команды может повлиять на поведение лидера при управлении инновационным процессом. Чтобы устранить причинно-следственную связь, в будущих исследованиях следует использовать квазиэкспериментальные или лонгитюдные планы. Кроме того, мы не смогли оценить объективные показатели инновационной деятельности команды. Соответственно, исследования, основанные на более объективных инновационных показателях эффективности команды, обеспечат более надежные выводы.

    В-третьих, мы применили разнообразие опыта как независимую переменную с точки зрения индекса Блау (Blau, 1977).Однако предыдущие исследования показывают, что разнообразие, измеряемое с точки зрения неравенства или разделения, также может влиять на инновационные результаты команды (Harrison and Klein, 2007; Chiocchio and Essiembre, 2009). Более того, недавние исследования операционализируют состав команд с точки зрения линий разлома, которые разделяют команды на относительно однородные подгруппы и показывают, что сильные линии разлома приносят пользу, связанную со знаниями и принятием решений (Nishii and Goncalo, 2008). В этом случае будущие исследования могут выявить разнообразие команд в виде неравенства или линий разломов и изучить их влияние на инновационную эффективность команды.

    Заявление об этике

    Это исследование было проведено в соответствии с рекомендациями этического комитета Университета Цинхуа с письменного информированного согласия всех субъектов. Все субъекты дали письменное информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией. Протокол был одобрен этическим комитетом Университета Цинхуа.

    Авторские взносы

    QL руководил обзором литературы, дизайном исследования, анализом данных и подготовкой документов для этой статьи.ZS внесла свой вклад в анализ данных, редактирование документов в процессе обзора. BY внес свой вклад в сбор данных и подготовку документов.

    Финансирование

    Это исследование было поддержано Национальным фондом естественных наук Китая (NSFC, идентификатор проекта: 71421061, 71232002 и 71502009).

    Заявление о конфликте интересов

    Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

    Благодарности

    Авторы хотели бы искренне поблагодарить редакцию журнала и двух рецензентов, которые предоставили авторам прекрасные и полезные комментарии.

    Ссылки

    Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

    Google Scholar

    Амабиле, Т. М. (1996). Творчество в контексте. Боулдер, Колорадо: Вествью.

    Google Scholar

    Анкона, Д.Г. и Колдуэлл Д. Ф. (1992). Преодоление границ: внешняя деятельность и эффективность в организационных командах. Adm. Sci. Q. 37, 634–665. DOI: 10.2307 / 2393475

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Андерсон, Н., Поточник, К., и Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях: обзор состояния науки, предполагаемые комментарии и руководящие принципы. J. Manage. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Андерсон, Н.Р. и Уэст М.А. (1998). Измерение климата для инноваций в рабочих группах: разработка и проверка инвентаризации климата в команде. J. Organ. Behav. 19, 235–258. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (199805) 19: 3 <235 :: AID-JOB837> 3.0.CO; 2-C

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Андриопулос К. и Льюис М. В. (2009). Напряженность эксплуатации-разведки и организационная амбидекстрия: управление парадоксами инноваций. Орган. Sci. 20, 696–717. DOI: 10.1287 / orsc.1080.0406

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Баррик М. Р., Стюарт Г. Л., Нойберт М. Дж. И Маунт М. К. (1998). Связь способностей и личности члена с рабочими процессами и эффективностью команды. J. Appl. Psychol. 83, 377–391. DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.3.377

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Бассет-Джонс, Н. (2005). Парадокс управления разнообразием, творчества и инноваций. Creat. Иннов. Управлять. 14, 169–175. DOI: 10.1111 / j.1467-8691.00337.x

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Борман, В. К. (2017). «Значение теории личности и исследований для оценки эффективности работы в организациях», в Performance Measurement and Theory , eds F. Landy, S. Zedeck, and J. Cleveland (Abingdon: Routledge), 127–172.

    Google Scholar

    Карнабучи Г., Диошеги Б. (2015). Социальные сети, когнитивный стиль и инновационная деятельность: перспектива на случай непредвиденных обстоятельств. Acad. Manag. J. 58, 881–905. DOI: 10.5465 / amj.2013.1042

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Чан, Д. (1998). Функциональные отношения между конструкциями в одной и той же предметной области на разных уровнях анализа: типология композиционных моделей. J. Appl. Psychol. 83, 234–246. DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.2.234

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Чи, Н. В., Хуанг, Ю. М., и Лин, С. К. (2009). Обоюдоострый меч? Изучение криволинейной взаимосвязи между организационным разнообразием владения и инновациями в команде: регулирующая роль командно-ориентированных методов управления персоналом. Групповой орган. Управлять. 34, 698–726. DOI: 10.1177 / 1059601109350985

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Chiocchio, F., and Essiembre, H. (2009). Сплоченность и производительность: метааналитический обзор различий между проектными, производственными и сервисными командами. Small Group Res. 40, 382–420. DOI: 10.1177 / 1046496409335103

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Де Дреу, К. К., Нийстад, Б. А., и Ван, К. Д. (2008).Мотивированная обработка информации при групповом суждении и принятии решений. чел. Soc. Psychol. Ред. 12, 22–49. DOI: 10.1177 / 1088868307304092

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Де Дреу, К. К., и Уэст, М. А. (2001). Несогласие меньшинства и инновации в команде: важность участия в принятии решений. J. Appl. Psychol. 86: 1191. DOI: 10.1037 / 0021-9010.86.6.1191

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Де Ху, А.Х., Грир Л. Л. и Ден Хартог Д. Н. (2015). Дьявольские диктаторы или способные полководцы? Исследование дифференциального влияния автократического лидерства на эффективность команды. Leadersh. Q. 26, 687–701. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.01.001

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Эдвардс, Дж. Р., и Ламберт, Л. С. (2007). Методы интеграции модерации и посредничества: общая аналитическая основа с использованием модерируемого анализа путей. Psychol. Методы 12, 1–12.DOI: 10.1037 / 1082-989X.12.1.1

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Фрост, П. Дж., И Эгри, К. П. (1991). «Политический процесс инноваций», в Research in Organizational Behavior , Vol. 13, ред. Л. Л. Каммингс и Б. М. Став (Гринвич, Коннектикут: JAI), 229–295.

    Google Scholar

    Гонг Ю., Чжоу Дж. И Чанг С. (2013). Ключевые знания: творческий потенциал сотрудников и эффективность компании: сдерживающая роль ориентации на риски, размера компании и реализованной способности к освоению. чел. Psychol. 66, 443–482. DOI: 10.1111 / peps.12024

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Грант А. М. и Берри Дж. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивы, взгляд на перспективу и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.59215085

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Гриффин Р. В. (1983). Объективные и социальные источники информации в задачах редизайна: полевой эксперимент. Adm. Sci. Q. 28, 184–200. DOI: 10.2307 / 2392617

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Гийом, Ю. Р., Доусон, Дж. Ф., Отай-Эбеде, Л., Вудс, С. А., и Уэст, М. А. (2017). Использование демографических различий в организациях: что смягчает влияние разнообразия на рабочем месте? J. Organ. Behav. 38, 276–303. DOI: 10.1002 / job.2040

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Харгадон, А.Б., и Дуглас, Ю.(2001). Когда инновации встречаются с институтами: Эдисон и дизайн электрического освещения. Adm. Sci. Q. 46, 476–501. DOI: 10.2307 / 3094872

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Харрисон, Д. А., Кляйн, К. Дж. (2007). Какая разница? Разнообразие строится как разделение, разнообразие или неравенство в организациях. Acad. Manag. Ред. 32, 1199–1228. DOI: 10.5465 / amr.2007.26586096

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Хинкин, Т.Р., и Шрисхайм, К. А. (2008). Экзамен на «не-лидерство»: от принципа невмешательства до лидерского вознаграждения за бездействие и наказания за бездействие. J. Appl. Psychol. 93, 1234–1248. DOI: 10.1037 / a0012875

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Ховер, И. Дж., Ван, К. Д., Ван Гинкель, В. П., и Баркема, Х. Г. (2012). Поощрение коллективного творчества: взгляд на перспективу как ключ к раскрытию потенциала разнообразия. J. Appl. Psychol. 97, 982–996.DOI: 10.1037 / a0029159

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Хорвиц, С. К., и Хорвиц, И. Б. (2007). Влияние разнообразия команды на результаты команды: метааналитический обзор демографии команды. J. Manage. 33, 987–1015. DOI: 10.1177 / 0149206307308587

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Ильген, Д. Р., Холленбек, Дж. Р., Джонсон, М., и Джундт, Д. (2005). Команды в организациях: от моделей ввода-вывода-вывода до моделей IMOI. Annu. Rev. Psychol. 56, 517–543. DOI: 10.1146 / annurev.psych.56.091103.070250

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Джексон, С. Э., и Джоши, А. (2004). Разнообразие в социальном контексте: мультиатрибутный, многоуровневый анализ разнообразия команды и показателей продаж. J. Organ. Behav. 25, 675–702. DOI: 10.1002 / job.265

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Джоши А. и Ро Х. (2009). Роль контекста в исследовании разнообразия рабочей группы: метааналитический обзор. Acad. Manag. J. 52, 599–627. DOI: 10.5465 / amj.2009.41331491

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Ким, Х., Юкл, Г. (1995). Связь между эффективностью управления и продвижением по служебной лестнице и лидерским поведением, о котором сообщают сами и подчиненные, из режима множественных связей. Leadersh. Q. 6, 361–377. DOI: 10.1016 / 1048-9843 (95) -4

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Лавин М. (2014). Парадоксальное лидерство и система конкурирующих ценностей. J. Appl. Behav. Sci. 50, 189–205. DOI: 10.5465 / ambpp.2014.14098абстрактный

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Льюис, М. В., и Смит, В. К. (2014). Парадокс как метатеоретическая перспектива: заострение внимания и расширение масштабов. J. Appl. Behav. Sci. 50, 127–149. DOI: 10.1177 / 0021886314522322

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Ли, К. Р. (2016). Роль разнообразия топ-команды и взгляда на перспективу в овладении организационной амбидекстром. Manag. Орган. Ред. 12, 1–26. DOI: 10.1017 / mor.2015.54

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Liedtka, J. (2015). Перспектива: связь дизайнерского мышления с результатами инноваций через снижение когнитивных предубеждений. J. Prod. Иннов. Управлять. 32, 925–938. DOI: 10.1111 / jpim.12163

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Лорд, Р. Г., и Махер, К. Дж. (2002). Лидерство и обработка информации: связь между восприятием и эффективностью. Абингдон: Рутледж.

    Google Scholar

    Милликен, Ф. Дж., И Мартинс, Л. Л. (1996). В поисках общих нитей: понимание множественных эффектов разнообразия в организационных группах. Acad. Manag. Ред. 21, 402–433. DOI: 10.5465 / amr.1996.9605060217

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Мирон-Спектор, Э., Эрез, М., и Навех, Э. (2011). Влияние конформистов и внимательных к деталям членов на командные инновации: примирение с парадоксом инноваций. Acad. Manag. J. 54, 740–760. DOI: 10.5465 / amj.2011.64870100

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Митчелл Р. и Бойл Б. (2015). Профессиональное разнообразие, индивидуальность и новаторство в команде: сдерживающая роль норм непредубежденности. J. Organ. Behav. 36, 873–894. DOI: 10.1002 / job.2009

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Мутен, Л. К., Мутен, Б. О. (2012). Руководство пользователя M-plus , 7-е изд.Лос-Анджелес, Калифорния: Muthén & Muthen.

    Google Scholar

    Nijstad, B.A., и De Dreu, C.K. (2012). Мотивированная обработка информации в организационных командах: успехи, загадки, перспективы. Res. Орган. Behav. 32, 87–111. DOI: 10.1016 / j.riob.2012.11.004

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Нишии, Л. Х., и Гонсало, Дж. А. (2008). «Демографические разломы и творчество в различных группах», в Diversity and Groups , ed.К. В. Филлипс (Bingley: Emerald Group Publishing Limited), 1–26.

    Google Scholar

    Паркер, С. К., Аткинс, П. В. Б. и Акстелл, К. М. (2008). «Создание лучших рабочих мест через индивидуальный подход: свежий взгляд на фундаментальный человеческий процесс», в International Review of Industrial and Organizational Psychology , ред. Г. Ходжкинсон и К. Форд (Чичестер: Wiley), 149–196.

    Паркер, С. К., и Акстелл, К. М. (2001). Видеть другую точку зрения: антецеденты и результаты взглядов сотрудников. Acad. Manag. J. 44, 1085–1100. DOI: 10.2307 / 3069390

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Purser, R.E., Pasmore, W.А. и Тенкаси Р. В. (1992). Влияние обсуждений на обучение в группах разработки новых продуктов. J. Eng. Technol. Управлять. 9, 1–28. DOI: 10.1016 / 0923-4748 (92)

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Селиг, Дж. П., и Проповедник, К. Дж. (2008). Метод Монте-Карло для оценки посредничества: интерактивный инструмент для создания доверительных интервалов для косвенных эффектов [компьютерное программное обеспечение]. Доступно на: http://quantpsy.org/

    Google Scholar

    Она, З., и Ли, К. (2017). Парадоксальное поведение лидера и производительность ведомой работы: изучение модели регулируемого посредничества. Acad. Manag. Proc. 2017: 13558. DOI: 10.5465 / ambpp.2017.13558абстрактный

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Шин, С. Дж., Ким, Т. Ю., Ли, Дж. Ю., и Биан, Л. (2012). Когнитивное разнообразие команды и творческий потенциал отдельных членов команды: межуровневое взаимодействие. Acad. Manag. J. 55, 197–212. DOI: 10.5465 / amj.2010.0270

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Шин, С.Дж. И Чжоу Дж. (2007). Когда неоднородность образовательной специализации связана с творчеством в группах исследователей и разработчиков? Трансформационное лидерство как модератор. J. Appl. Psychol. 92, 1709–1721. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.6.1709

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Смит, В. К., и Льюис, М. В. (2011). К теории парадокса: модель динамического равновесия организации. Acad. Manag. Ред. 36, 381–403. DOI: 10.5465 / amr.2011.59330958

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Somech, A. (2006). Влияние стиля лидерства и командного процесса на производительность и инновации в функционально разнородных командах. J. Manage. 32, 132–157. DOI: 10.1177 / 0149206305277799

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Somech, A., and Drach-Zahavy, A. (2013). Преобразование командного творчества в внедрение инноваций: роль состава команды и климата для инноваций. J. Manage. 39, 684–708. DOI: 10.1177 / 0149206310394187

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Трипати, Н. (2017). Помеха или вызов: динамика парадоксального лидерства и трудовая мотивация подчиненного. Acad. Manag. Proc. 2017: 10611. DOI: 10.5465 / ambpp.2017.10611абстрактный

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    ван дер Вегт, Г. С., и Бандерсон, Дж. С. (2005). Обучение и производительность в мультидисциплинарных командах: важность коллективной идентификации команды. Acad. Manag. J. 48, 532–547. DOI: 10.5465 / AMJ.2005.17407918

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    ван Книппенберг, Д. (2017). Командные инновации. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 211–233. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113240

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    ван Книппенберг, Д., Де Дреу, К. К., и Хоман, А. С. (2004). Разнообразие рабочих групп и производительность группы: интегративная модель и программа исследований. J. Appl. Psychol. 89, 1008–1020. DOI: 10.1037 / 0021-9010.89.6.1008

    PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

    ван Книппенберг, Д., и Шипперс, М. К. (2007). Разнообразие рабочих групп. Annu. Rev. Psychol. 58, 515–541. DOI: 10.1146 / annurev.psych.58.110405.085546

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Уолдман Д. А., Боуэн Д. Э. (2016). Научитесь быть лидером, знающим парадокс. Acad. Manag. Перспектива. 30, 316–327. DOI: 10.1109 / emr.2016.7792412

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Вест, М. А. (2002). Идеи по десять копеек: важна командная реализация, а не генерация идеи. Заявл. Psychol. 51, 411–424. DOI: 10.1111 / 1464-0597.01006

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Вест, М. А., и Фарр, Дж. Л. (1989). Инновации в действии: психологические перспективы. Soc. Behav. 4, 15–30.

    Google Scholar

    Вонг, С.И., Гисснер С. Р. (2016). Тонкая грань между расширением прав и возможностей и невмешательством лидерства: перспектива соответствия ожиданиям. J. Manage. 44, 757–783. DOI: 10.1177 / 0149206315574597

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Юкл, Г. (2010). Лидерство в организациях , 7-е изд. Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон.

    Google Scholar

    Чжан Ю., Вальдман Д. А., Хан Ю. Л. и Ли X. Б. (2015). Парадоксальное поведение лидера в управлении людьми: антецеденты и последствия. Acad. Manag. J. 58, 538–566. DOI: 10.5465 / amj.2012.0995

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Чжоу, Дж., И Хувер, И. Дж. (2014). Исследование творчества на рабочем месте: обзор и перенаправление. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 1, 333–359. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-031413-091226

    CrossRef Полный текст | Google Scholar

    Парадоксальное вмешательство — обзор

    1.16.4 Краткая история парной, семейной и системной терапии

    Чтобы понять огромные различия между семейными терапевтическими методами, важно понять различные истоки этой области.Самая ранняя супружеская и семейная терапия рассматривалась как прямое продолжение существующих моделей индивидуальной терапии. Хотя большая часть этой работы была совместной, суть этих методов заключалась в помощи в выявлении индивидуальных закономерностей, которые необходимо изменить. В этих терапиях были разработаны некоторые из основных техник для работы с более чем одним клиентом в комнате (например, ранние варианты обучения общению), но эти методы лечения в значительной степени считались дополнением к тому, что считалось более важной работой индивидуальной терапии. .

    Семейная терапия приобрела известность благодаря работе в 1950-х и 1960-х годах таких деятелей, как Натан Акерман, Джон Белл, Иван Босзорменьи-Надь, Мюррей Боуэн, Джеймс Фрамо, Джей Хейли, Дональд Джексон, Сальвадор Минучин, Вирджиния Сатир, Карл Уитакер. , и Лайман Винн, разделявшие общую веру в основную важность семейной системы, а также в огромную личную харизму. В отличие от более ранних парных и семейных терапий, эта работа активно ставила под сомнение и приводила аргументы против традиционного индивидуально-ориентированного взгляда на развитие проблемы и лечение.Ранняя работа этих пионеров включала широкий спектр вмешательств, ориентированных на семью, выходящих за рамки образовавшихся впоследствии школ семейной терапии. Каждый из них разработал теории и методы вмешательства, а некоторые в конечном итоге сформировали свои методы в основу школы лечения. Каждый из них включил в свою работу аспекты теории систем, в первую очередь точку зрения о том, что причинность лучше всего рассматривать как круговой процесс, в котором поведение рассматривается как взаимозависимое и подверженное взаимному влиянию.В рамках Zeitgeist того времени поведение «идентифицированных» пациентов (т. Е. Тех, у кого были симптомы, отмеченные как имеющие проблемы) рассматривалось как отражение лежащего в основе семейного процесса, то есть семья рассматривалась как главный локус проблема, центральная в ее развитии, и наиболее подходящий контекст для лечения. Первое поколение семейных терапевтов подчеркивало системные концепции с таким рвением, которое свойственно тем, кто открыл еще неоткрытую истину, и весьма критически относились к традиционным методам воздействия на психическое здоровье, в которых люди рассматривались вне их естественного контекста в окружающем мире. социальная система.

    Влияние на это поколение пионеров было чрезвычайно разнообразным. Некоторые из них имели опыт работы в психоанализе (например, человек Аккера, Фрамо), который они использовали. Некоторые из них имели опыт работы в областях, отличных от психиатрических профессий, таких как антропология (например, Бейтсон, Уикленд) и коммуникация (например, Хейли). В общем, приветствовались и востребовались новые интересные идеи. Так, например, Хейли очень заинтересовался работой Милтона Эриксона, который привнес основные методы своего варианта гипнотерапии, подчеркивая парадоксальное вмешательство, в мейнстрим методов семейной терапии.Наблюдение за важностью трудностей в общении в неблагополучных семьях, основанное на работе проекта двойной привязки (Bateson, Jackson, Haley, & Weakland, 1954) и параллельной работе Wynne, Ryckoff, Day и Hirsch (1958) и Лидз, Корнелисон, Флек и Терри (1957) также оказали огромное влияние, сосредоточив внимание на изменении этих девиантных коммуникативных моделей.

    На протяжении 1970-х и 1980-х годов область семейной терапии перешла от общего волнения по поводу ключевой важности семейной системы к подчеркиванию различий между многими возникшими различными школами.Некоторые из этих школ приняли или преобразовали ряд концепций индивидуальной терапии, создав школы, которые являются психоаналитическими (Ackerman, 1958; Scharff & Scharff, 1987), экспериментальными (Greenberg & Johnson, 1988; Whitaker & Keith, 1981) и поведенческими ( Паттерсон, 1982). Другие школы отвергали практически все аспекты индивидуальных моделей лечения, оставаясь сосредоточенными исключительно на таких аспектах социальной системы, как структура (Minuchin, 1974), преодолевающая семейный гомеостаз (Watzlawick, Beavin, & Fisch, 1974), или процесс передачи поколений (Bowen, 1978). ).В этих школах развилось видение могущественного терапевта (иногда буквально называемого волшебником), участвующего в рыцарских турнирах или выполняющего какую-то версию словесного дзюдо, чтобы освободить семью от его привычек. За это время семейная терапия приобрела огромную популярность и стала широко использоваться в практике.

    В 1980-х годах в рамках семейной терапии начали появляться голоса, которые резко критиковали аспекты сформировавшихся школ практики. Наиболее заметно феминистская критика указала на многочисленные мужские предположения, присущие большинству моделей семейной терапии (например,g., что отцы должны занимать в семье основную руководящую должность). Феминистки призывали к более эгалитарной семейной терапии (Goldner, 1985; Hare-Mustin & Marecek, 1988). Другие критические замечания касались в основном гомеостатического видения семейной жизни в семейной терапии, в которой семьи рассматривались как чрезвычайно устойчивые к изменениям и легко впадающие в дисфункциональные модели. Появились альтернативные взгляды, в которых особое внимание уделялось устойчивости семьи и естественной тенденции семей к переменам (Walsh, 1982, 1993).

    Были подняты и другие вопросы о том, должен ли терапевт быть мощным инициатором изменений, описанных во многих ранних моделях лечения. Были выдвинуты теоретические положения кибернетики второго порядка (Hoffman, 1981), в которых подчеркивалось мнение о том, что не существует «объективных» наблюдателей (Von Glaserfeld, 1984) и что терапевты, как и все остальные, становятся частью системы под влиянием это так же, как и влияние на него. Следуя Гергену (1981), социальный конструктивизм далее утверждал, что знание и знание социально конструируются через язык и дискурс.Были разработаны модели семейной терапии, в которых особое внимание уделялось сотрудничеству (Anderson & Goolishian, 1988) и личному построению повествования (White & Epston, 1990).

    Третьи стали критически относиться к исключительной ориентации на семью как на локус изменений в системных моделях. Движение явно шло в сторону от более раннего упрощенного представления о том, что семья была единственным этиологическим фактором в развитии трудностей, и что семейная терапия была единственным предпочтительным методом вмешательства при всех трудностях.Возникает интегративная точка зрения, включающая не только концепции различных семейных методов вмешательства, но и вмешательства на уровне индивида (Lebow, 1984, 1987a) и более широкой системы (Breunlin, Schwartz, & Karrer, 1992). Некоторые даже призывали к фундаментальному пересмотру системной терапии, переходя от особого внимания к семье к более широкому видению консультации с социальными системами, включая, но не ограничиваясь, семьями (Wynne, McDaniel, & Weber, 1986).

    Семейная терапия также рассматривалась через призму нескольких других подходящих и важных точек зрения, включая культуру (Boyd-Franklin, 1989; McGoldrick, Pierce, & Giordano, 1988), развитие жизненного цикла (Carter & McGoldrick, 1988) и постмодернизм (Hare-Mustin & Maracek, 1988).Это была область, переполненная идеями и концепциями, а также способами изучения семьи и того, как повлиять на нее. Это постоянно развивающаяся область, в которой методы лечения появлялись и совершенствовались, теория подвергалась значительному пересмотру, а предположения постоянно изучались в рамках возникающих точек зрения на семью в более широком обществе.

    15 парадоксов, от которых у вас взорвется голова

    Чтобы пойти куда угодно, вы должны сначала пройти половину пути, а затем вы должны пройти половину оставшегося расстояния, а затем половину оставшегося расстояния и так далее до бесконечности: Таким образом, движение невозможно.

    Мигель / flickr

    Парадокс дихотомии был приписан древнегреческому философу Зенону и предположительно был создан как доказательство того, что вселенная уникальна и что изменение, включая движение, невозможно (как утверждает учитель Зенона, Парменид).

    Люди интуитивно отвергали этот парадокс годами.

    С математической точки зрения решение, формализованное в XIX веке, состоит в том, чтобы принять, что половина плюс четверть плюс одна восьмая плюс одна шестнадцатая и так далее … в сумме дает единицу. Это похоже на утверждение, что 0,999 … равно 1.

    Но это теоретическое решение фактически не дает ответа на вопрос, как объект может достичь места назначения. Решение этого вопроса более сложное и все еще неясное, поскольку оно опирается на теории 20-го века о том, что материя, время и пространство не могут быть бесконечно делимы.

    В любой момент движущийся объект неотличим от неподвижного объекта. Таким образом, движение невозможно.

    AP

    Это называется парадоксом стрелы, и это еще один аргумент Зенона против движения.Проблема здесь в том, что за один момент времени проходит ноль секунд, и поэтому происходит нулевое движение. Зенон утверждал, что если бы время состояло из мгновений, тот факт, что движение не происходит в какой-либо конкретный момент, означал бы, что движения не происходит.

    Как и в случае с парадоксом дихотомии, парадокс стрел на самом деле намекает на современное понимание квантовой механики. В своей книге «Размышления о теории относительности» Кевин Браун отмечает, что в контексте специальной теории относительности движущийся объект отличается от объекта в состоянии покоя.Относительность требует, чтобы объекты, движущиеся с разной скоростью, казались сторонним наблюдателям по-разному и сами по-разному воспринимали окружающий мир.

    Если вы восстановите корабль, заменив каждую из его деревянных частей, останется ли он тем же кораблем?

    http: // en.wikipedia.org/wiki/File:Greek_Galleys.jpg

    Еще одна классика Древней Греции, парадокс Корабля Тесея, раскрывает противоречия идентичности. Это было классно описано Плутархом:

    Корабль, на котором Тесей и афинская молодежь возвратились с Крита, имел тридцать весел и хранился афинянами вплоть до времен Деметрия Фалерея, поскольку они забрали старые доски по мере их разложения. вкладывая новые и более прочные бревна на свои места, так что этот корабль стал ярким примером среди философов для логического вопроса о том, что растет; одна сторона считала, что корабль остался прежним, а другая утверждала, что это не то же самое.

    Может ли всемогущее существо создать камень, слишком тяжелый для того, чтобы его поднять?

    Ксилография для «Die Bibel in Bildern», 1860 г.http://en.wikipedia.org/wiki/File:Schnorr_von_Carolsfeld_Bibel_in_Bildern_1860_001.png

    Пока мы это делаем, как может существовать зло, если Бог всемогущ? А как может существовать свобода воли, если Бог всеведущ?

    Это несколько из многих парадоксов, которые существуют, когда вы пытаетесь применить логику к определениям Бога.

    Некоторые люди могут ссылаться на эти парадоксы как на причины не верить в высшее существо; однако другие сказали бы, что они несущественны или недействительны.

    Есть бесконечно длинный «рог», имеющий конечный объем, но бесконечную площадь поверхности.

    RokerHRO, через Wikimedia Commons

    Переходя к проблеме, поставленной в 17 веке, мы сталкиваемся с одним из многих парадоксов, связанных с бесконечностью и геометрией.

    «Рог Габриэля» образован путем взятия кривой y = 1 / x и ее вращения вокруг горизонтальной оси, как показано на рисунке. Используя методы исчисления, которые позволяют вычислять площади и объемы фигур, построенных таким образом, можно увидеть, что бесконечно длинный рог на самом деле имеет конечный объем, равный π, но бесконечную площадь поверхности.

    Как указано в статье MathWorld о роге, это означает, что рог может вмещать ограниченный объем краски, но для покрытия всей его поверхности потребуется бесконечное количество краски.

    Гетерологическое слово — это слово, которое не описывает себя. Описывает ли себя «гетерологический»?

    Бертран Рассел.Wikimedia Commons

    Вот один из многих парадоксов самоотнесения, из-за которых современные математики и логики не могут уснуть по ночам.

    Примером гетерологического слова является «глагол», который не является глаголом (в отличие от «существительного», которое само по себе является существительным).Другой пример — «длинное», не длинное слово (в отличие от «короткого», которое является коротким словом).

    Так является ли «гетерологичный» гетерологическим словом? Если бы это было слово, которое не описывало бы себя, оно бы описывало себя; но если бы он описывал себя, то это не было бы слово, которое описывало бы себя.

    Это связано с парадоксом Рассела, который спрашивал, содержит ли себя набор вещей, которые не содержат самих себя. Создавая самоуничтожающиеся множества, подобные этим, Бертран Рассел и другие продемонстрировали важность установления точных правил при создании множеств, которые заложили бы основу для математики 20-го века.

    Пилоты могут выйти из боевого дежурства, если они психологически непригодны, но любой, кто пытается выйти из боевого дежурства, доказывает, что он в здравом уме.

    «Словить 22»

    «Уловка-22», сатирический роман Джозефа Хеллера о Второй мировой войне, назвал ситуацию, когда кто-то нуждается в чем-то, что можно получить, только не нуждаясь в этом — что является своего рода парадоксом самоотнесения.

    Главный герой Йоссариан сталкивается с парадоксом в отношении оценки пилотов, но в конечном итоге видит парадоксальные (и жесткие) правила повсюду, куда он смотрит.

    В каждом номере есть что-то интересное.

    Flickr / S.Алексис

    В конце концов, 1 — первое ненулевое натуральное число; 2 — наименьшее простое число; 3 — первое нечетное простое число; 4 — наименьшее составное число; и т.д. И когда вы, наконец, достигнете числа, в котором, кажется, нет ничего интересного, тогда это число интересно в силу того, что оно является первым числом, которое не представляет интереса.

    Парадокс интересного числа опирается на неточное определение термина «интересный», что делает его несколько глупой версией некоторых других парадоксов, таких как гетерологический парадокс, которые основываются на противоречивых ссылках на самих себя.

    Исследователь квантовых вычислений Натаниэль Джонстон придумал хитроумное решение парадокса: вместо того, чтобы полагаться на интуитивное понятие «интересно», как в исходном парадоксе, он определил интересное целое число как число, которое появляется где-то в онлайн-энциклопедии Целочисленные последовательности, набор из десятков тысяч математических последовательностей, таких как простые числа, числа Фибоначчи или тройки Пифагора.

    Основываясь на этом определении, на момент первого сообщения в блоге Джонстона в июне 2009 года первое неинтересное число — наименьшее целое число, которое не отображалось ни в одной из последовательностей — было 11630. Поскольку в энциклопедию постоянно добавляются новые последовательности, некоторые из которых включают ранее неинтересные числа, по данным последнего обновления Джонстона в ноябре 2013 года, текущее наименьшее неинтересное число составляет 14 228.

    В баре всегда есть хотя бы один посетитель, для которого верно, что если он пьет, то пьют все.

    Facebook / Только для сотрудников

    Условные утверждения в формальной логике иногда имеют противоречивые интерпретации, и парадокс выпивки — отличный тому пример.

    На первый взгляд парадокс предполагает, что один человек заставляет напиться остальную часть бара.

    Фактически, все, что он говорит, это то, что для всех в баре было бы невозможно пить, если бы каждый отдельный посетитель не пил. Следовательно, там есть по крайней мере один посетитель (то есть последний посетитель, который не пил), который, выпив, может сделать так, чтобы все в баре пили.

    Шар, который можно разрезать на конечное количество частей, можно собрать в два шара одинакового размера.

    Wikimedia Commons

    Парадокс Банаха-Тарского основан на множестве странных и нелогичных свойств бесконечных множеств и геометрических вращений.

    Кусочки, на которые разрезается мяч, выглядят очень странно, и парадокс работает только с абстрактной математической сферой: так же хорошо, как было бы взять яблоко, разрезать его и собрать кусочки, так что у вас есть дополнительное яблоко для вашего друга, физические шары из материи нельзя разобрать, как чисто математическую сферу.

    100-граммовый картофель на 99% состоит из воды.Если он высохнет и станет на 98% водой, он будет весить всего 50 граммов.

    Еда52

    Даже при работе со старомодными конечными величинами математика может привести к странным результатам.

    Ключ к картофельному парадоксу — это внимательно изучить математику, лежащую в основе неводного содержания картофеля. Поскольку картофель на 99% состоит из воды, сухие компоненты составляют 1% от его массы. Картофель начинается с 100 граммов, это означает, что он содержит 1 грамм сухого материала. Когда высушенный картофель на 98% состоит из воды, этот 1 грамм сухого материала должен составлять 2% веса картофеля. Один грамм составляет 2% от 50 граммов, поэтому это должен быть новый вес картофеля.

    Если в комнате находится всего 23 человека, велика вероятность того, что по крайней мере двое из них имеют одинаковый день рождения.

    Генерал-лейтенант морской пехоты Рональд С.Коулман разрезает торт в честь 231-го дня рождения Корпуса морской пехоты США после минуты молчания в честь Дня ветеранов на площадке Нью-Йоркской фондовой биржи в Нью-Йорке 10 ноября 2006 года. Кейт Бедфорд / Reuters

    Еще один удивительный математический результат, парадокс дня рождения, является результатом тщательного анализа вероятностей.Если два человека находятся в комнате вместе, то есть шанс 364/365, что у них разные дни рождения (если мы проигнорируем високосные годы и предположим, что все дни рождения равновероятны), поскольку существует 364 дня, которые отличаются от первого. день рождения человека, который затем может быть днем ​​рождения второго человека.

    Если в комнате три человека, то вероятность того, что у них у всех разные дни рождения, равна 364/365 x 363/365: Как и выше, как только мы узнаем день рождения первого человека, есть 364 варианта выбора другого дня рождения для второй человек, и это оставляет 363 варианта дня рождения третьего человека, которые отличаются от этих двух.

    Продолжая в том же духе, как только вы поразите 23 человека, вероятность того, что у всех 23 разные дни рождения, упадет ниже 50%, и поэтому вероятность того, что по крайней мере двое из них имеют одинаковый день рождения, лучше, чем даже.

    Физика, работающего над изобретением машины времени, посещает его более старая версия.Старая версия дает ему планы машины времени, а младшая версия использует эти планы для создания машины времени, в конечном итоге возвращаясь во времени как старая версия самого себя.

    YouTube / видеоклипы

    Путешествие во времени, если возможно, могло привести к очень странным ситуациям.

    Парадокс самозагрузки — противоположность классическому парадоксу дедушки: вместо того, чтобы возвращаться назад во времени и не мешать себе вернуться в прошлое, некоторая информация или объект возвращается во времени, становясь «более молодой» версией самого себя и позволяя сам позже отправиться в прошлое. Тогда возникает вопрос: как вообще появилась эта информация или объект?

    Парадокс бутстрапа часто встречается в научной фантастике и получил свое название от рассказа Роберта Хайнлайна.

    Если в Земле нет ничего особенного, значит, в нашей галактике должно быть много инопланетных цивилизаций. Однако мы не нашли свидетельств существования другой разумной жизни во Вселенной.

    НАСА; ЕКА; ГРАММ.Иллингворт, Д. Маги и П. Оеш, Калифорнийский университет, Санта-Крус; Р. Боувенс, Лейденский университет; и команда HUDF09

    Наконец, некоторые видят в тишине нашей Вселенной парадокс.

    Одно из основополагающих предположений в астрономии состоит в том, что Земля — ​​довольно обычная планета в довольно распространенной солнечной системе в довольно распространенной галактике, и что в нас нет ничего уникального с космической точки зрения.Спутник НАСА «Кеплер» обнаружил доказательства того, что в нашей галактике существует, вероятно, 11 миллиардов планет земного типа. Учитывая это, жизнь, похожая на нас, должна была развиться где-то не слишком далеко от нас (по крайней мере, в космическом масштабе).

    Но, несмотря на разработку все более мощных телескопов, у нас нет свидетельств существования технологических цивилизаций где-либо еще во Вселенной. Цивилизации шумны: человечество транслирует теле- и радиосигналы, которые явно являются искусственными. Цивилизация, подобная нашей, должна оставить доказательства, которые мы найдем.

    Более того, цивилизация, которая возникла миллионы лет назад (довольно недавно с космической точки зрения), имела бы достаточно времени, чтобы, по крайней мере, начать колонизацию галактики, а это значит, что должно быть еще больше доказательств их существования. Действительно, если у нас будет достаточно времени, колонизирующая цивилизация сможет колонизировать всю галактику в течение миллионов лет.

    Физик Энрико Ферми, в честь которого был назван этот парадокс, просто спросил: «Где они?» во время обеденного разговора со своими коллегами.Одно из разрешений парадокса ставит под сомнение вышеупомянутую идею о том, что Земля является обычным явлением, и вместо этого утверждает, что сложная жизнь чрезвычайно редка во Вселенной. Другой утверждает, что технологические цивилизации неизбежно уничтожают себя в результате ядерной войны или экологического опустошения.

    Более оптимистичное решение — идея о том, что инопланетяне намеренно скрываются от нас, пока мы не станем более социально и технологически зрелыми. Еще одна идея заключается в том, что инопланетные технологии настолько развиты, что мы даже не сможем их распознать.

    Появились новые и часто парадоксальные нормы лидерства для ректоров (мнение)

    По мере того, как мы продвигались в течение учебного года, в отличие от любого из предыдущих, мы слышали призывы к сильному лидерству и способности ориентироваться в «VUCA». «(Изменчивый, неопределенный, хаотичный и неоднозначный) мир, в котором мы живем. Несомненно, мы двое, начавшие свою роль провостов в разгар глобальной пандемии и летом 2020 года, когда расово считалось, как новые лидеры почувствовали свою долю стресса.Но за эти месяцы мы также узнали много нового о том, что работает, а что нет, когда мы пытаемся руководить во время кризиса.

    Если COVID-19 и текущие вызовы структурного расизма говорят нам что-нибудь, так это то, что эти условия представляют собой длительные мегакризисы, а не кратковременные чрезвычайные ситуации, и они потребуют от руководителей университетских городков не только умения решать проблемы. В настоящее время мы сталкиваемся с ужасными проблемами, заложенными в системы и сложностями, неподвластными нашему непосредственному контролю.

    Возможно, что более важно, эти кризисы имеют эмоциональные аспекты, выходящие за рамки типичных проблем, с которыми лидеры сталкиваются ежедневно.Пандемия породила беспрецедентный уровень страха и беспокойства в связи с ранее простыми действиями, такими как обучение в классе или ведение лаборатории. Добавьте к этому двусмысленность и неоднозначность в отношении предотвращения, и тогда преподаватели, сотрудники и студенты в учреждении могут иметь существенно разные мнения о том, что является безопасным. Кризис расовой справедливости — это еще одна форма пандемии, столь же эмоциональная и травмирующая по своим масштабам и размаху. Здесь снова члены нашего сообщества могут приходить к вопросам привилегий белых, системного расизма и принятия решений на основе справедливости из самых разных мест, основываясь на их жизненном опыте.

    Эти мегакризисы требуют, чтобы мы действовали по-другому. Мы больше всего замечали закономерность, заключающуюся в парадоксальной природе лидерства в данный момент: хотя некоторые из старых правил все еще могут применяться, они имеют новый смысл и внутренние противоречия. Например, лидерство, особенно в сфере управления высшим образованием, часто рассматривается в основном как познавательное упражнение; в своей работе мы часто не обсуждаем такие темы, как уязвимость, забота и сострадание. Но эмоции всегда играли важную роль в эффективном лидерстве — особенно сейчас.Мы называем эту новую форму парадоксального провокационного лидерства в отношениях, и вот что мы узнали, что это требует от нас как лидеров.

    Ставьте людей на первое место, а на второе — на вещи. Психиатр, который консультирует по вопросам психического здоровья после травм, связанных с каким-либо чрезвычайным происшествием — автокатастрофой со смертельным исходом, пожаром в доме и т.п. Прохожие — это те, кто был свидетелем или испытал инцидент, но, похоже, не нуждается в немедленной помощи.Однако, как выясняется, многие из них несут серьезные травмы и чувствуют себя «совсем одинокими», поскольку события крутятся вокруг них как во время, так и после чрезвычайной ситуации.

    Как руководители, мы оба поняли, что, несмотря на то, что необходимо иметь дело с различными кризисами, мы не можем игнорировать чувства людей, которые их переживают. Проводить время, слушая преподавателей и сотрудников — просто присутствовать, когда они делились своей болью, страхами и опасениями — было так же важно, как и любые протоколы COVID-19 или отчеты о бюджете, которые нам нужно было заполнить, если не больше.Мы создали виртуальные часы кофе и «возлияния» Zoom, чтобы стараться регулярно встречаться с преподавателями. По возможности, в первый день занятий мы ходили в масках, проверяя, как идут дела у преподавателей и студентов. По словам философа образования Стэнфордского университета Нела Ноддингса, мы поняли, что нам нужно изменить нашу ориентацию с абстрактного «заботы о» на более личную и относительную «заботу о».

    Признайте, что быть уязвимым — значит быть сильным. Одна из центральных вещей, которую мы усвоили, заключается в том, что во времена больших напряжений важнейшим атрибутом лидерства является уязвимость.В Dare to Lead Брене Браун подробно рассказывает о его важности и эффективности. Снова и снова мы оба переживали моменты, когда перед нами стоял выбор: либо защищаться с усиленной бдительностью, либо склоняться к эмоциональному моменту, будучи уязвимыми. Как бы страшно ни было выбирать последнее, каждый раз это было правильное решение.

    Опираться на уязвимость может показаться рискованным, если ваша идентичность (раса, пол, сексуальность и т. Д.), Формирующая ваше лидерство, была маргинализована; Возможно, вас не воспринимали как серьезного, уважаемого и квалифицированного лидера.Уязвимость у разных лидеров выглядит по-разному. Тем не менее, очень важно спросить: «Применяются ли все еще эта историческая норма, практика или способ быть в роли главного научного сотрудника?» Роль не определяет, как вести — мы это делаем.

    Итак, как выглядит уязвимость для академических руководителей? Иногда это означает создание личных, коротких, чутких видеороликов, напоминающих преподавателям: «Я вижу тебя, и я с тобой». В других случаях это означает тратить дополнительное время на эмоциональную поддержку расстроенного преподавателя.Иногда это означает поделиться стихотворением или мемом, подчеркивающим сострадание к внутренней жизни людей. Это почти всегда означает начало собрания преподавателей с рассказа личной истории о проблемах года или поощрения к этому других, вместо того, чтобы бегать по правилам Роберта, чтобы приступить к делу.

    Поймите, что мелочи важнее. Примерно за последний год мы оба заметили, как мелочи обычно раздражают людей. Все, в том числе и мы, казалось, имели ограниченную способность реагировать перспективно и терпеливо.В результате мы быстро поняли, что мелочи имеют значение. Мы обнаружили, что, как лидеры, обеспечение преподавателей необходимыми средствами индивидуальной защиты, своевременное реагирование на растущие опасения кого-то или просто отправка большего количества признательностей и признательностей сообществу может иметь большое значение для того, чтобы помочь людям пережить стрессовые времена. Академический руководитель задает этот тон каждый день. Иногда помощь в улучшении жизни людей в сообществе просто на 1 процент — это именно то, на чем мы, как лидеры, должны сосредоточиться.Другими словами, делают мелочами.

    Практикуйте самоуправление. Национальная школа лидерства на открытом воздухе готовит лидеров к преодолению экстремальных ситуаций, таких как альпинизм и путешествия в отдаленные уголки дикой природы. Он также подготовил астронавтов для НАСА и моряков для Военно-морской академии США. Основополагающий принцип школы — самоуправление. Гораздо больше, чем просто забота о себе — хотя это имеет решающее значение — самоуправление означает способность понимать и регулировать свои эмоции, потребности и проблемы в более широком контексте лидерства.

    Развитие высокого уровня эмоционального интеллекта, рефлексивного мышления и самодисциплины жизненно важны для успешного лидерства в кризисных ситуациях, особенно в длительных. «Удар об стену» и выгорание — это реальные угрозы в долгосрочной перспективе. Мы узнали, что работает для нас (подсказка: ежедневные прогулки в дополнение к упражнениям, когда это возможно), и что не помогает поддерживать как можно более здоровое эмоциональное и физическое состояние. Каждый лидер в кризисной ситуации должен, как это ни парадоксально, сосредоточиться на себе, чтобы эффективно заботиться о других.

    Вместо того, чтобы разделять и расставлять приоритеты, подключите и уравняйте. Наши два учреждения, как и все высшие учебные заведения, столкнулись с особыми проблемами, связанными с пандемией, расовой несправедливостью и финансовым стрессом. Мы осознали, что нам необходимо напомнить нашим клиентам, что мы, по сути, сообщество, и должны расширять наше мышление за пределы отдельного человека и работать вместе для решения этих проблем.

    Нам, как руководителям, часто говорят «сортировать» в условиях кризиса. Обычно это хороший совет.Но помните, что медицинская сортировка на самом деле означает решение, кто получит помощь первым, а кто может ее не получить. Вместо того, чтобы изолировать, расставлять приоритеты и принимать решения, парадоксальная форма реляционного лидерства, которую мы усвоили, заключалась в том, чтобы подчеркивать связь, уравнивание и совместное использование — и отношение к каждому человеку как к части целого.

    Паркер Дж. Палмер в книге Смелость учить: исследование внутреннего ландшафта жизни учителя отмечает: «Хорошие учителя обладают способностью к связям.Они способны сплести сложную сеть связей между собой, своими предметами и учениками, чтобы ученики могли научиться плести мир для себя ». Преподавание как метафора связанности — это то, что понимают преподаватели.

    Отнеситесь к юмору серьезно. Стереотипный образ лидера — это серьезный человек, буквально несущий на себе всю тяжесть офиса. Но еще один парадоксальный урок, извлеченный нами в прошлом году, заключается в том, что во время кризиса иногда необходим беззаботный подход.Если вам нужен пример, Ted Lasso — это лидерская комедия нашего года. Здесь нет спойлеров — просто знайте, что тренер по американскому футболу, который в дальнейшем возглавит британскую футбольную команду, Тед Лассо, вдохновлен своим стремлением к созданию команды и развитию людей; Победа — это побочный продукт. Взяв неблагополучную и неудачливую команду и показав им, как «верить», Тед Лассо напомнил нам сделать то же самое. Как это ни парадоксально, демонстрация того, что вы можете смеяться как над собой, так и над другими, позволяет людям делать то же самое.Обретение юмора дает только ту перспективу, которая необходима для этого.

    Двойник Юмора — это радость и восторг. Чтобы создать культуру признательности, мы начали командные встречи с молниеносных раундов, посвященных тому, кто или что добился успеха (большой или маленький), а затем отправили благодарное письмо. Мы отправляли пончики и пиццу в учебные заведения, которые работали необычайно тяжело. В конце концов, если вы не можете найти или создать радость в своей работе даже во время пандемии, значит, что-то не так.

    Замолчи. Традиционное понятие лидерства, отмеченное нормативными гендерными и гоночными идеями о том, кто становится лидером, — это кто-то, кто отвечает и делает что-то — принимает решения, разрабатывает стратегии, делегирует, реализует и анализирует. Опять же, все это хорошие и необходимые элементы успешного лидерства. Тем не менее мы узнали, что иногда в кризис выгодно бездействовать, чтобы вы могли более точно оценить ситуацию с меньшими предубеждениями и ненужным багажом. Важно не поддаваться искушению «исправить» вещи и вместо этого выбирать присутствовать — держать пространство открытым.

    Спасателей обучают останавливаться и оглядываться перед тем, как прыгнуть на место происшествия. Мы оба усвоили (несколько раз на собственном горьком опыте), что неподвижность и остановка на мгновение, даже если каждая йота вашего руководителя требует действий, является важным аспектом лидерства в отношениях.

    В большинстве ситуаций нам напоминают полезную аналогию изменения поведения «Слон и всадник». Психолог Джонатан Хайдт демонстрирует, как две стороны человека всегда борются за контроль: 1) эмоциональная сторона (слон) и 2) аналитическая, рациональная сторона (его всадник).Всадник (причина) маленький на большом слоне (эмоция). Лидеры всегда должны обращаться к эмоциям и разуму в тандеме, никогда не забывая при этом. Безмолвие дает для этого время и пространство.

    Направляйтесь к неприятностям. Реляционное лидерство означает быть искренним и правдивым, независимо от того, насколько сложен контекст. Когда нужно сказать что-то сложное, скажите это. Когда нужно принять трудное решение, примите его. Здоровые, функциональные сообщества полагаются на лидера, который делает жесткие призывы и делает трудный выбор, а также демонстрирует сострадание.Без поддержки других высших руководителей, особенно президента, академические руководители могут по понятным причинам сопротивляться или откладывать принятие сложных решений. Такие решения неудобны. Но когда переплетаются множественные кризисы, избежать конфликта больше нельзя.

    Путь к неприятностям также требует проницательности и проверки своих мотивов. Как Фелиция Мюррел спрашивает нас: «Обладаю ли я своей силой, чтобы контролировать, формировать повествование и определять, что будет и как это будет? Или я позволю себе честно рассказать о неудачах человечества и злоупотреблении властью, видя способы, которыми я тоже могу стать таким, против которого я выступаю? »

    Играйте в бесконечную игру. Ясно, что после этой пандемии мы не сможем вернуться к нормальной жизни; Мы оба учимся в гуманитарных колледжах, где будущее, несомненно, будет совсем другим. Как лидеры, мы просим наши сообщества быть более инновационными, предприимчивыми, дальновидными и творческими, чем когда-либо прежде. Люди часто думают, что в очень сложных и разрушительных условиях требуются такие лидерские качества и атрибуты, как «сила», «решимость», «ориентация на действия» и «командование и контроль». В определенных ситуациях это определенно верно.

    И все же этот длительный мегакризис больше похож на то, что Джеймс П. Карс назвал «бесконечной игрой». Для Карса бесконечная игра — это игра, в которой нет явного конца или указания на «победу». Хотя мы можем в конечном итоге преодолеть эту глобальную пандемию, другие кризисы не за горами. Мы никогда не будем «исправлять» проблемы, связанные с разнообразием, равенством и инклюзивностью, и никогда не покончим с ними. Мы никогда не закончим преобразование гуманитарных наук. Лидерство в этом современном контексте — это не «вернуться к нормальной жизни» или даже «пройти через это».«Это просто так.

    В своем эссе «Пандемия — это портал» Арундати Рой отмечает: «Исторически пандемии вынуждали людей порвать с прошлым и заново представить свой мир… Это портал, ворота между одним миром и другим. Мы можем пройти через это, волоча за собой трупы наших предрассудков и ненависти, нашей алчности, наших банков данных и мертвых идей, наших мертвых рек и дымного неба. Или мы можем пройтись легко, с небольшим багажом, готовые представить себе другой мир.”

    Мы поделились этой цитатой с преподавателями наших кампусов. Мы не можем — и не должны — возвращаться к более стойкому, отстраненному, церебральному руководству в академических делах. Лидерство в отношениях — это то, что сейчас нужно высшему образованию. С его помощью мы можем пройти через этот портал, создавая постпандемические институты, которые будут более целостными, устойчивыми, справедливыми и радостными. Мы действительно можем вообразить другой, лучший мир.

    Почему «парадоксальное мышление» является ключом к успеху

    Парадоксальное мышление

    В более позднем исследовании, опубликованном Miron-Spektor и его коллегами в 2017 году, были изучены преимущества парадоксального познания на реальном рабочем месте крупного производителя потребительских товаров.

    Исследовательская группа заподозрила, что ответ будет зависеть от способностей и отношения сотрудника, поэтому сначала они разработали анкету для измерения «парадоксального мышления». Сначала участников попросили оценить утверждения об их готовности принимать противоречия, например:

    • Когда я рассматриваю противоречивые точки зрения, я лучше понимаю проблему
    • Мне комфортно работать над противоречащими друг другу задачами
    • Я воодушевляюсь, когда понимаю, что две противоположности могут быть правдой

    Участников также попросили описать, как часто они сталкивались с «нехваткой ресурсов» на работе (необходимостью хорошо работать в условиях ограниченного времени или финансовых ресурсов).Между тем их руководители должны были оценить их работу и новаторство в рамках своей должности.

    Разумеется, исследование показало, что парадоксальное мышление сотрудников оказывает большое влияние на их способность справляться с требованиями. Для людей, набравших высокие баллы, задача справиться с ограниченными ресурсами была воодушевляющей и вдохновляющей, а их результативность под напряжением фактически увеличивалась, так что они придумывали новые и более эффективные решения проблем в рамках своей должности. Напротив, те, у кого не было парадоксального мышления, были склонны к разрушению и изо всех сил пытались поддерживать свою производительность при нехватке ресурсов.

    Эти открытия могут быть особенно важны для лидеров, поскольку они свидетельствуют о том, что парадоксальное мышление менеджера влияет на инновации всей их команды. Компании и учреждения, использующие парадоксальные стратегии, обычно опережают своих конкурентов.

    Исследования Toyota Motor Corporation показали, что в ее корпоративной культуре изобилуют определенные парадоксы, в том числе двойная цель — поддержание стабильности при одновременном поощрении постоянных реформ. (Как сказал бывший председатель Хироши Окуда: «Реформируйте бизнес, когда бизнес идет хорошо.») Это привело к чрезвычайно эффективной, бережливой производственной системе, которую другие пытаются подражать. Он также неизменно считается одним из самых надежных брендов и имеет самые высокие доходы среди всех автопроизводителей в мире. Между тем Apple хорошо известна новаторским дизайном и качеством, но немногие осознают чрезвычайную эффективность ее операций. Эти объединенные цели позволили Apple стать самой дорогой компанией в мире с рыночной капитализацией почти 2 трлн долларов США (1,54 трлн фунтов стерлингов).

    Creative Sparks

    Как мы можем извлечь выгоду из этих знаний? Одним из очевидных шагов, вдохновленных ранним исследованием Мирон-Спектор, было бы просто записывать любые парадоксы, с которыми вы сталкиваетесь, и тщательно обдумывать их, прежде чем приступать к решению проблем.Если вы зациклились на идеях, вы могли бы глубже изучить парадоксы, которые вдохновляли таких ученых, как Эйнштейн и Бор. Греческая философия также полна парадоксальных идей, которые могут помочь вам в творчестве.

    Ваша собственная работа может уже содержать много противоречивых целей, которые могут вызвать парадоксальное познание. В прошлом вы могли предположить, что вам нужно пожертвовать одним ради другого, но если вы хотите развить парадоксальное мышление, вы можете потратить немного больше времени на размышления о том, как вы можете преследовать и то, и другое одновременно.Вместо того, чтобы рассматривать потенциальные конфликты как нечто, чего следует избегать, вы можете начать рассматривать конкурирующие требования как возможность для роста и источник мотивации. (А если нет какого-либо внешнего давления, вы можете создать свое собственное — спрашивая, например, как вы могли бы повысить эффективность и точность своей работы над конкретной задачей, хотя бы для упражнения в парадоксальном мышлении.) Не может быть немедленного решения, но сам акт размышления о возможности урегулирования этих проблем может по-прежнему смазывать ваш разум для больших инноваций в другом месте.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *