Высокий потенциал: Как определить высокий потенциал сотрудников? 5 признаков

Как определить высокий потенциал сотрудников? 5 признаков

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Июль 2014 > Как определить высокий потенциал сотрудников? 5 признаков

«Для начала ответьте на вопрос: будет ли ваш бизнес таким же, как сегодня, в течение года? А через год? Бизнес постоянно меняется, и вы должны постоянно адаптировать вашу стратегию к новым ситуациям, анализировать приоритеты. Естественно, и сотрудники должны быть адаптированными и гибкими», — напоминает специалист компании OpenView Карли Смит.

Но именно эти навыки сложнее всего разглядеть в кандидатах. Как узнать, как он поведет себя в отдаленном будущем?

Один из способов — сразу оценить потенциал кандидата, позволявший ему на прежних местах работы адаптироваться и учиться на лету.

Как вы можете выделить таких людей?

5 безошибочных признаков высокого потенциала сотрудников:

  1. Прогрессирующий опыт. Ищите признаки того, что кандидат постоянно двигается вперед в своей карьере. Посмотрите, улучшаются ли его позиции с точки зрения возможностей и сферы применения своих способностей?
  2. Достижения. Чего он достиг для себя и своей компании? Здесь важно обнаружить модели его успехов, а не единичные достижения.
  3. Карьерные цели. Каковы карьерные цели кандидата, претендующего на работу у вас? Созвучны ли они вашей компании и потенциалу кандидата?
  4. Любопытство. Хочет ли кандидат учиться? Проявлял ли он любопытство на своей прошлой позиции? Или же сидел (как говорится, сложа руки) в ожидании предложений поучиться чему-то новому?
  5. Доказательства. Кандидаты с высоким потенциалом оставляют доказательства своего потенциала, будь это большое количество клиентов и сделок, отличная рабочая команда, использующая новые технологии работы с клиентами, которые внедрил ваш кандидат, и т. д.

После того, как вы выбрали лучших, уделите внимание инструментарию для работы отдела продаж. Например, для эффективного управления взаимоотношениями с клиентами удобно использовать CRM-систему облачного сервиса «Простой бизнес».

Комментарии

Высокий потенциал лидерства коучинг | Кпиворлд

Высокий потенциал лидерства коучинг | Кпиворлд

Высокий потенциальный тренер

Новые лидеры, иногда называемые «высокими потенциалами», живут в топ-3-5% Организации. Известный за их Драйв, обучение ловкость и способность, инновационные фокус и социальной разведки, высокий потенциал сотрудников процветает на расширение их вкладов с каждым заданием. Компании, инвестирующие в развитие этих лидеров, получают преимущества для организационного успеха и улучшения удержания сотрудников.

Развитие высоких потенциальных лидеров фокусируется на:

  • Адаптивность и устойчивость
  • Усиленное самосознание и ловкость в обучении
  • Общение за влияние
  • Эффективное сотрудничество в области инноваций
  • Навигация через турбулентность бизнеса
  • Использование стратегического мышления и творчества
  • Привлечение навыков в одной области к более широкой роли
  • Стать лидером трансформации
  • Расширение возможностей лидерства
    • Личное лидерство
    • Руководство командой
    • Организационное руководство
    • Стратегическое лидерство

Карьерные партнеры международные портные каждая программа для достижения целей, культуры и стиля лидерства каждой организации для достижения максимальных результатов. Ниже приводится краткое изложение проверенного подхода и этапов, за которыми следует CPI.

Открытие и дизайн

  • Перечисляет высокие потенциальные цели и задачи Организации
    • Поведение при моделировании ролей
    • Географическая мобильность
    • Опыт, желание и приверженность
    • Спонсорство высшего руководства
  • Определение компетенций и метрик успеха
  • Интервью и оценивает каждого участника
  • Уточняется объем и длительность программы
  • Разрабатывает план действий по обучению

Высокий потенциал коучинг сессий

  • Темы могут включать:
    • Личность и рабочее место
    • Эффективная коммуникация
    • Построение команд и доверие
    • Влияние без власти
    • Использование личной продуктивности
    • Управление карьерой
  • Методы могут включать:
    • Групповые занятия
    • Обучающие симпозиумы
    • Краткосрочные растяжки
    • Старший Исполнительный наставничество
  • Позволяет немедленно применять полученные навыки
  • Меры продемонстрировали навыки против успеха метрики

Анализ после сеанса

  • Предварительное и пост-тестирование в отношении компетенций или навыков
  • Оценки сессий
  • Удержание участников и усвоение навыков
  • Определение кандидатов «готовы сейчас»

Продолжайте наращивать усилия по развитию, чтобы преуспеть в 2021 году

Используйте этот сезон перемен.

Читать далее

Minnesota Speaks — Лидерство в новой рабочей среде

На сайте CPI Twin Cities

Читать далее

Методический и научный подход к коучингу профессионального развития

PowerAmp Coaching обеспечивает инновации и близость, способствующие достижению устойчивых результатов.

Читать далее

Целенаправленное профессиональное развитие и коучинг приводят команды к успеху

Коучинг PowerAmp дает наибольший эффект, когда применяется к самым сложным проблемам организаций.

Читать далее

Career Partners International запускает PowerAmp™ Coaching — ведущее в отрасли решение для профессионального развития

Читать далее

Связаться с нами

Давайте работать вместе.

Подробнее

Связаться с нами

© Copyright 2021, Career Partners International

Высокий потенциал негосударственного сектора

ЛУШЕНКОВА Наталья Ивановна – ректор Мордовского гуманитарного института, кандидат экономических наук, доцент, заслуженный работник высшей школы Республики Мордовия, действительный член Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России и Международной федерации бухгалтеров (IFAS).

Важную роль в инновационном развитии субъектов РФ играют не только государственные, но и негосударственные образовательные организации. В Республике Мордовия одним из первых, и на данный момент единственным частным вузом, является Мордовский гуманитарный институт.

Вот уже более двадцати лет он успешно осуществляет подготовку студентов по востребованным направлениям и специальностям. Важную роль в инновационном развитии субъек­тов РФ играют не только государственные, но и негосударственные образовательные организации. В Республике Мордовия одним из первых, и на данный момент единственным частным вузом, является Мордовский гуманитарный институт. Вот уже более двадцати лет он успешно осуществляет подготовку студентов по востребованным направлениям и специальностям.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ концепция развития Мордовского гуманитарного института направлена на повышение качества обучения и конкурентоспособности выпускников. В ее основе лежит принцип интеграции науки, образования и производства как один из важнейших приоритетов в подготовке высококвалифицированных кадров, соответствующих запросам современного рынка труда.

В учебном процессе применяются инновационные формы занятий, используются современные компьютерные технологии, преподавание дисциплин ведется с учетом результатов научных исследований, анализирующих региональные особенности профессиональной деятельности выпускников и потребностей работодателей. Образовательные программы ежегодно обновляются в соответствии с актуальными тенденциями развития науки, техники и технологий, социально-экономической и культурной сферы.

Преподаватели систематически повышают уровень квалификации. Так, в мае 2016 года научно-педагогические работники прошли обучение по программе «Использование электронного обучения Moodle и дистанционных технологий в учебном процессе». Профессорско-преподавательский состав также участвует во многих проектах и конкурсах: «Кадры для модернизации страны», «Профилактика злоупотребления наркотических и психоактивных веществ», «Социально-гуманитарное образование» в рамках федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры» и других.

НА ВСЕХ стадиях учебного процесса осуществляется научно-исследовательская работа студентов. Рабочие программы дисциплин, учебной, производственной и преддипломной практики содержат задания по ее выполнению. В институте создано студенческое научное общество, работают кружки: «Международная коммуникация», «Современное состояние и тенденции развития мировой и национальной экономики», «Система защиты прав несовершеннолетних и молодежи в РФ».

Студенты принимают участие в конференциях, конкурсах научных работ и проектной деятельности. Например, в мае этого года состоялась международная студенческая научно-практическая конференция «Современный мир: проблемы и перспективы развития», на которой обсуждались актуальные вопросы социально-экономического развития. На всероссийской молодежной конференции «Региональные программы и проекты в области интеллектуальной собственности глазами молодежи» был отмечен дипломом социально значимый проект студентов МГИ «Аллея дружбы».

РУКОВОДИТЕЛИ и сотрудники профильных организаций участвуют в реа­лизации образовательных программ. В 2015-2016 учебном году с участием работодателей проведены мастер-классы, круглые столы и семинары по актуальным социально-экономическим и правовым вопросам. В мероприятиях участ­вовали сотрудники государственной инспекции труда, автономного учреждения «Технопарк-Мордовия», отдела полиции № 1 УМВД России по городскому округу Саранск, компании «Ваш эксперт» и других. В рамках сотрудничества вуза с работодателями в 2015 году актами о внедрении в практическую деятельность предприятий республики подтверждены 16 студенческих выпускных квалификационных работ.

ВЫСОКИЙ процент трудоустройства выпускников института в 2015 году отметили Минобрнауки РФ и Минтруда Мордовии. Качественная профессиональная подготовка обучающихся в 2015-2016 учебном году отмечена благодарностью главы региона В.Д. Волкова и множеством благодарственных писем от работодателей, в том числе из Управления Федеральной налоговой службы России по Республике Мордовия, Государственного комитета по делам юстиции, Управления Федеральной службы судебных приставов и других ведомств.

Таким образом, интеграция образования, науки и практики позволяет Мордовскому гуманитарному институту готовить кадры в соответствии с актуальными требованиями к качеству образования, обеспечивать выпускникам высокую степень востребованности и успешный профессиональный рост.

Высокий потенциал молодежи — Филиал ФГБОУ ВО КубГУ в г.

Армавире

В сентябре 2011 г. администрация муниципального образования г. Армавир проводила конкурс среди учащихся и студентов государственных образовательных учреждений начального, среднего и высшего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до 30 лет на получение стипендии главы г. Армавира.
По результатам конкурсного отбора Распоряжением администрации муниципального образования город Армавир от 28 ноября 2011 года №553-р специальная молодёжная стипендия была присвоена и общественно активным студентам филиала ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» в г. Армавире: Дмитриенко Янине Александровне, 4 курс специальности «Юриспруденция»; Иванову Алексею Руслановичу, 5 курс специальности «Юриспруденция»; Ломакову Сергею Борисовичу, 3 курс специальности «Юриспруденция»; Урусовой Фатимат Магаметовне, 3 курс специальности «Государственное и муниципальное управление»
 


Традицию отмечать проявивших себя в учебе, спорте ребят морально и материально в г. Армавире заложил первый мэр Г.К. Троицкий. 
     Стипендия главы города выплачивалась на один год. В этот раз награждались те студенты, кто имеет награды, публикации в научных журналах, СМИ, а также авторский проект. Все идеи, как уверены члены специальной комиссии отдела по делам молодежи и отдела физкультуры и спорта администрации города, вполне могут быть воплощены в жизнь. Наиболее актуальные из них ребята представили сами. Сергей Ломаков и Алексей Иванов обеспокоены будущим подрастающего поколения. Они отсняли документальный фильм о молодежной преступности для семейного просмотра, показа в школах, клубах по месту жительства. Идея его создания пришла ребятам в голову на лекциях по криминологии. Причем студенты попытались найти причину молодеющей преступности и найти ответ тем родителям, чей ребенок оказался на скамье подсудимых. Фатимат Урусова считает необходимым создать в городе центр для женщин, подвергшихся домашнему насилию или попавших в затруднительное положение. Фатимат считает, что если бы в Армавире был бы центр по предоставлению временного жилища, оказанию юридической, психологической, медицинской и другой помощи женщинам, у многих из них не было бы исковерканных судеб. Кадры для центра можно подобрать среди выпускников учебных заведений города. Дмитриенко Янина предлагает создать в муниципальном образовании г. Армавир Центр патриотического воспитания молодежи. Членами центра будут являться студенты и учащиеся учебных заведений города. Их деятельность будет включать в себя публикацию воспоминаний ветеранов в вузовских газетах, создание литературно-публицистического журнала муниципального образования «Прожито, но не забыто», оказание помощи ветеранам Великой Отечественной войны и участникам боевых действий в локальных войнах, создание специализированного сайта и т.д. Председатель городской Думы, доктор филологических наук, профессор В.Т. Сосновский отметил, что все проекты гуманные и направлены на то, чтобы молодое поколение росло здоровым, крепким духом.

  

У единомышленников – высокий потенциал

О вчерашнем, сегодняшнем и завтрашнем дне ведомственной ветеранской организации рассказывает помощник министра внутренних дел Российской Федерации, член Коллегии МВД России, председатель Российского совета ветеранов органов внутренних дел и внутренних войск МВД России генерал-полковник внутренней службы Иван Шилов.

Свой 30-летний юбилей наша общественная организация встречает сплочённой, структурно отлаженной, чётко представляющей стоящие цели и задачи. При этом она работает в тесном взаимодействии с подразделениями системы МВД России всех уровней, а также государственными органами и общественными объединениями как в центре, так и на местах.

Ветеранская организация МВД России возникла не на голом месте. Она была создана с учётом накопленного опыта ранее действовавших ветеранских коллективов на учредительной конференции, состоявшейся 16–17 апреля 1991 года. Эту конференцию подготовила группа ветеранов во главе с бывшим заместителем министра внутренних дел СССР генерал-полковником внутренней службы Борисом Шумилиным.

В группу входили генерал-лейтенант милиции Николай Цыганник, генерал-лейтенант милиции Владимир Новиков, генерал-лейтенант внутренней службы Владимир Рыленко, генерал-майор внутренней службы Виктор Антонов, генерал-майор милиции Семён Шевченко, полковники милиции Зинаида Ефремова, Энгельс Валиулин и многие другие. Председателем Совета ветеранов был избран участник Великой Отечественной войны Борис Тихонович Шумилин. Утверждён устав организации, определены основные задачи на ближайший период и перспективу.

Деятельную поддержку молодому ветеранскому объединению оказали министр внутренних дел России генерал-майор милиции Виктор Баранников, заместители министра генерал-лейтенант внутренней службы Андрей Дунаев и генерал-лейтенант милиции Виталий Сидоров. Также на конференции по инициативе генерал-майора милиции Ивана Коннова был учреждён благотворительный фонд «Ветеран МВД России», ставший базой материальной поддержки Совета.

Создание ветеранской организации МВД России всколыхнуло всё ветеранское движение в органах внутренних дел и внутренних войсках страны. Повсеместно стали создаваться ветеранские организации, во главе которых избирались опытные, авторитетные руководители, умеющие увлечь за собой актив, обеспечить тесное взаимодействие с действующими структурами МВД России, что является необходимым условием успешной работы на местах. Важно, что это структурное и содержательное обновление поддержали руководители региональных министерств, управлений внутренних дел и командование внутренними войсками.

Прошедшие годы памятны событиями, к которым ветеранские организации МВД имели непосредственное отношение: это участие в практической деятельности органов внутренних дел и внутренних войск, а также в нравственно-патриотическом воспитании молодых сотрудников, военнослужащих внутренних войск и гражданской молодёжи; социально-правовая защита ветеранов, инвалидов, членов их семей; проведение мероприятий, связанных с Днём Победы советского народа в Великой Отечественной войне, 200-летием МВД России и многое, многое другое.

Новый мощный импульс повышению эффективности ветеранской работы в ведомстве дал приказ МВД России № 875 от 3 ноября 2006 года «О дальнейшем повышении взаимодействия органов и подразделений системы МВД России с ветеранскими организациями органов внутренних дел и внутренних войск МВД России». Приказом были чётко определены основные направления взаимодействия структур министерства с ветеранскими организациями, ответственные за эту работу службы и должностные лица. Впервые закреплялись обязанности по оказанию ветеранским организациям материально-технической поддержки: выделение помещений, средств связи, транспорта… Были введены должности помощников (советников) руководителей по работе с ветеранами.

Одновременно возникла необходимость коренной перестройки деятельности Российского совета ветеранов, внесения изменений в устав организации. По предложению Совета и Департамента государственной службы и кадров, поддержанного руководством МВД России, в федеральных округах стали создаваться координационные советы руководителей местных ветеранских организаций системы МВД. Их деятельность в тесном взаимодействии с подразделениями кадров значительно оживила ветеранскую работу в округах, позволила активизировать обмен опытом, укрепить связь как между собой, так и со структурами системы МВД России.

В 2011 году бывший тогда министром внутренних дел Российской Федерации генерал армии Рашид Нургалиев подписал Приказ об объявлении 17 апреля Днём ветерана органов внутренних дел.

Сегодня у ветеранских организаций органов внутренних дел есть всё необходимое для успешного и результативного решения уставных задач – чёткая структура снизу доверху, высокий потенциал 600-тысячного коллектива единомышленников, поддержка руководства МВД России, постоянное и активное взаимодействие с ДГСК МВД России, необходимые законодательные акты и нормативные документы, устав, знамя, эмблема и гимн.

Руководители ветеранских организаций стали назначаться на штатные должности, входить в состав коллегий, оперативных совещаний, аттестационных комиссий, комиссий по этике и служебной дисциплине, по решению отдельных спорных вопросов пенсионного обеспечения сотрудников органов внутренних дел и других совещательных органов.

Вопросы взаимодействия различных подразделений системы МВД России с ветеранскими организациями регулярно рассматриваются на заседаниях коллегий региональных МВД–УВД, оперативных совещаний кадровых аппаратов, заседаниях общественных советов при органах внутренних дел.

Во всех регионах на основании приказа МВД России от 3 ноября 2006 г. № 875 изданы свои приказы, в которых определены дополнительные формы взаимодействия и поддержки ветеранов с учётом местных особенностей и традиций.

Важное место в деятельности Россовета и его президиума, советов ветеранов на местах занимают вопросы организационного обес­печения подготовки и проведения крупных общественно-политических мероприятий, посвящённых Дню Победы, Дню сотрудника органов внутренних дел, Дню ветерана, реализации государственных программ «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации», решений 7-й отчётно-выборной конференции.

Так, в прошлом году особый акцент делался на организацию работы по выполнению Указа Президента Российской Федерации «О подготовке и проведении празднования 75-й годовщины Победы в Великой Отечественной войне» и Указа Президента Российской Федерации «О проведении в Российской Федерации Года памяти и славы».

В этой связи Российский совет ветеранов провёл смотр-конкурс деятельности ветеранских организаций, посвящённый 75-й годовщине Победы. Его главной целью являлась активизация работы по дальнейшему сохранению священной исторической памяти о Великой Отечественной войне, о погибших на полях сражений, проведение мероприятий по чествованию живых ветеранов за их героические подвиги, сохранение лучших боевых и служебных традиций органов внутренних дел, а также дальнейшее укрепление взаимодействия с ветеранскими организациями МВД стран СНГ по вопросам патриотического воспитания молодёжи и борьбы с фальсификацией истории. Итоги были подведены ко Дню Победы.

Получила новый импульс работа ветеранских организаций по увековечиванию памяти участников Великой Отечественной войны и сотрудников, погибших при исполнении служебного долга. С участием ветеранских организаций была проведена Всероссийская акция «Вспомним всех поимённо!», организованы круизы по городам воинской славы Поволжья, восхождение на высочайшую точку Северо-Востока России – пик Победы, расположенный в Республике Саха (Якутия), с установкой копии Знамени Победы.

Открыты новые музеи, в городах-героях и городах воинской славы заложены аллеи Памяти воинов, павших в боях за Родину, организовано торжественное гашение марок, подготовлены рассказы, очерки о героях и их семьях. Кроме того, проведены конкретные мероприятия по оказанию всесторонней помощи ветеранам Великой Отечественной войны.

За высокие результаты в работе по организации и проведению смотра-конкурса были присуждены премии лучшим ветеранским организациям по соответствующим категориям. Так, первые премии получили ветеранские коллективы Республики Северная Осетия – Алания, Свердловской, Курской областей, Управления на транспорте Сибирского федерального округа, Сибирского юридического института МВД России. По координационным советам руководителей ветеранских организаций по федеральным округам премия присуждена ветеранам Дальневосточного округа.

Особенно приятно отметить, что Организационный комитет «Победа» объявил благодарность и наградил ветеранскую организацию МВД России памятной медалью «75 лет Победы в Великой Отечественной войне 1941–1945 гг. » за подписью Президента Российской Федерации Владимира Путина.

Пристальное внимание ветераны уделяют вопросам повышения авторитета органов внутренних дел среди населения. 

Убедительное свидетельство тому – значительное число ветеранов, избранных депутатами представительных органов власти, а также работающих в аппаратах исполнительных органов власти различных уровней. По состоянию на 1 января 2021 года без малого 5,5 тысяч ветеранов МВД являются депутатами либо работают в аппаратах различных уровней власти.

Приоритетным направлением остаётся участие в выполнении задач, возложенных на МВД России. В минувшем году более 25 тысяч ветеранов внесли свой вклад в работу народных дружин, опорных пунктов и других общественных формирований правоохранительной направленности. Более 31,7 тысячи – в профилактику правонарушений среди несовершеннолетних. Ими было охвачено около 388 тысяч подростков, в том числе состоящих на профилактических учётах в органах внутренних дел.

Не менее важно и участие в подборе и обучении кадров, укреплении служебной дисциплины и законности среди личного состава во взаимодействии с руководством и кадровым аппаратом органов внутренних дел. Ветераны являются наставниками для более чем 34 тысяч молодых сотрудников.

Ещё одно актуальное направление – социально-правовая защита и медицинское обеспечение ветеранов органов внутренних дел в рамках реализации Стратегии, утверждённой Распоряжением Правительства Российской Федерации от 5 февраля 2016 г. № 164.

Совместно с финансовыми, тыловыми, медицинскими и кадровыми службами МВД России Российским советом ветеранов готовились и направлялись в Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации предложения по дальнейшему улучшению социально-экономического положения участников и инвалидов Великой Отечественной войны. В Государственную Думу и Правительство Российской Федерации направлялись предложения по улучшению пенсионного обеспечения пенсионеров МВД России в части соблюдения ранее принятых нормативных актов по ежегодной индексации пенсий. В правительство Российской Федерации были направлены предложения о включении общественной организации ветеранов органов внутренних дел и внутренних войск в перечень организаций на получение социальных субсидий на осуществление уставной деятельности.

Продолжалась системная работа по реализации решения Президиума Российского совета ветеранов от 8 декабря 2015 года по оказанию помощи инвалидам, тяжелобольным и одиноким, нуждающимся в повседневной помощи и постороннем уходе. Сегодня на контроле ветеранских организаций находятся более 19,4 тысячи ветеранов данной категории. За ними закреплены конкретные члены организаций, сотрудники, оказывающие содействие в получении положенных льгот и гарантий.

Ежегодно около 170 тысяч ветеранов получают материальную помощь. Оказывается и медицинская помощь, включая услуги на дому, организовано обеспечение необходимыми лекарственными препаратами. Значительное число ветеранов ежегодно получают путёвки в ведомственные здравницы, а также поправляют здоровье в санаториях и домах отдыха иных ведомств.

Для содействия в социальной адаптации и трудоустройстве уволенным на пенсию сотрудникам органов внутренних дел по решению Российского совета созданы и в ряде регионов успешно действуют общественные центры при советах ветеранов. В небольших ветеранских организациях их функции возложены на комиссии по социальной защите. На центры возлагается обязанность по выявлению и учёту ветеранов, нуждающихся в трудоустройстве, формированию информационной базы об их личностных данных, образовании, профессиональной квалификации, предпочтениях в характере и формах переобучения, переподготовки и получения новой профессии.

Важным направлением работы является организация правовой защиты ветеранов. Соответствующая комиссия Российского совета и комиссии на местах на постоянной основе рассматривают жалобы и заявления ветеранов, проводят разъяснительную работу по различным отраслям права. Вносятся предложения в законодательные органы об изменении действующего законодательства по вопросам правового статуса и совершенствования социально-правовой защиты ветеранов МВД России.

Время неумолимо. На смену руководителям ветеранских организаций, прошедшим тяжёлыми фронтовыми дорогами и испытавшим на себе послевоенное лихолетье, приходит новое поколение. Это люди, которые с оружием в руках защищали интересы нашей страны в Афганистане и на Северном Кавказе, обеспечивали законность в сложнейший период, наступивший после развала Советского Союза.

На их долю и возглавляемые ими ветеранские коллективы выпала историческая миссия – сохранить лучшие профессиональные традиции МВД России, передать накопленный профессиональный и жизненный опыт молодому поколению, помочь своим коллегам-ветеранам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, обеспечить поиск новых подходов в деле повышения эффективности ветеранской работы. Эстафета поколений продолжается!

Пользуясь случаем, выражаю благодарность за внимание и поддержку ветеранов руководству министерства, начальникам главных управлений, департаментов, особенно – ДГСК МВД России и его подразделениям на местах.

Поздравляю всех ветеранов системы МВД, членов их семей, а также сотрудников органов внутренних дел с 30-летием ветеранской организации МВД России. Желаю всем здоровья, успехов на всех направлениях службы и работы, благополучия и удачи!

Вернуться в раздел

Юбилейный год показал высокий потенциал национального кириллического домена .рф — итоги конференции

Онлайн-конференция, посвященная 10-летию домена .рф и итогам первого года работы проекта Поддерживаю.РФ прошла в пресс-центре ТАСС во вторник.

В пресс-конференции приняли участие директор Координационного центра доменов .RU/.РФ Андрей Воробьев, директор Российской Ассоциации Электронных Коммуникаций (РАЭК) Сергей Плуготаренко, председатель Исполнительного комитета Ассоциации документальной электросвязи Александр Иванюк, а также исполнительный директор хостинг-провайдера и регистратора доменов REG. RU Светлана Лиенко, научный сотрудник Института русского языка им. В. В. Виноградова РАН, главный редактор интернет-портала «Грамота.ру» Владимир Пахомов и проректор по международной деятельности и связям с общественностью МТУСИ Андрей Муханов.

Мероприятие открыл директор Координационного центра доменов .RU/.РФ Андрей Воробьев, который отметил, что рост использования доменных зон на основе национальных алфавитов является одним из главных трендов развития интернета. Домен .рф прочно удерживает первое место среди кириллических доменов верхнего уровня и входит в топ-20 европейских национальных доменов верхнего уровня как по числу зарегистрированных имен, так и по темпам роста. По состоянию на конец 2020 года в нем зарегистрировано 723 тыс. доменов, причем 92% из них – делегировано, то есть реально используется, а 79% имен в домене .рф зарегистрировано физическими лицами.

Перечисляя проекты, приуроченные к юбилею главного российского кириллического домена, Андрей Воробьев рассказал о специальной секции «Домен . РФ – легко запомнить, трудно забыть!» на конференции «РИФ.Онлайн», всероссийской акции Цифровой диктант «10 лет домену .РФ: интернет по-русски», исследовании принятия кириллических e-mail-адресов, проведенном совместно с UASG, а также об участии в мероприятиях для профессиональной и молодежной IT-аудитории, включая хакатоны «Цифровой прорыв», летнюю школу CTF и ряд тренингов, проведенных Координационным центром.

Андрей Воробьёв

Завершила череду праздничных мероприятий в честь юбилея .рф церемония вручения «Премии Рунета», в специальной номинации которой были отмечены компании, образовательные учреждения и органы власти, сделавшие наибольший вклад в продвижение русского языка в национальном сегменте сети. Среди них Институт русского языка им. В. В. Виноградова РАН, Ростуризм, RU-CENTER, а также базовая кафедра Ассоциации документальной электросвязи в МТУСИ и портал ГодЛитературы.РФ. Все они получили специальную статуэтку с символом домена .РФ вместо привычной с изображением домена . ru.

Директор Российской Ассоциации Электронных Коммуникаций (РАЭК) Сергей Плуготаренко поздравил домен .рф с юбилеем и сказал: «Сегодня, спустя десять лет развития домена .рф, мы можем с уверенностью говорить о его успехе – у нас есть не только кириллический национальный домен, но домен, которым активно пользуются и бизнес, и пользователи, и органы власти».

Сергей Плуготаренко

В свою очередь, проректор по международной деятельности и связям с общественностью МТУСИ Андрей Муханов отметил, что развитие национального домена, наряду с созданием и продвижением отечественного программного обеспечения, является важнейшей составляющей технологического суверенитета государства.

Андрей Муханов

Научный сотрудник Института русского языка им. В. В. Виноградова РАН Владимир Пахомов рассказал о реализуемом проекте в области русского языка в интернете – академическом орфографическом словаре русского языка «Академос». «Мы создали электронный словарь, включающий новые слова, появившиеся в русском языке в последние годы, правописание которых вы можете проверить за несколько секунд на нашем сайте», – добавил он.

Владимир Пахомов

Исполнительный директор REG.RU Светлана Лиенко добавила, что несмотря на активное использование домена .рф для размещения сайтов, пока существуют проблемы с поддержкой кириллической электронной почты. «REG.RU совместно с проектом Поддерживаю.РФ создал тестовый стенд, поддерживающий полностью кириллические e-mail для того, чтобы разработчики могли отрабатывать их использование. Если тестирование будет успешным, в будущем году возможность регистрации почтовых адресов на русском языке получат пользователи услуг shared-хостинга», – рассказала она.

Выступление Светланы Лиенко

Андрей Воробьев отдельно остановился на проекте Поддерживаю.РФ, ставшем не только заметной вехой в праздновании десятилетия главного кириллического домена, но и важнейшим инструментом в работе с новой для Рунета проблемой универсального принятия (Universal Acceptance). Проект стартовал в мае 2020 года и призван помочь разработчикам программного обеспечения реализовать полноценную поддержку IDN доменных имен и EAI почтовых адресов в их продуктах, а системным администраторам – правильно выбрать и настроить ПО, имеющее такой функционал. На его сайте была собрана русскоязычная документация по работе с интернационализированными доменными именами и почтовыми адресами, включая стандарты и best practices по их обработке в программном обеспечении, а также постоянно обновляемый каталог программных продуктов с указанием их текущего статуса поддержки IDN и EAI-протоколов.

Также он поблагодарил информационных партнеров проекта Поддерживаю.РФ: интернет-порталы D-Russia.ru, ComNews.ru, MSKIT.ru, Nag.ru, ICT-Online.ru, ICT2GO.ru, «Мобильные телекоммуникации», журналы «Вестник связи», «Первая миля», «Радиочастотный спектр», «БИТ.Бизнес&Информационные технологии» и «Системный администратор».

«Мы создали уникальный центр компетенций в области универсального принятия и использования кириллических доменов и адресов электронной почты. Тысячи IT-специалистов познакомились с вопросами поддержки Unicode в доменных именах, а самые активные научились решать их на практике. Внимание технического сообщества Рунета было привлечено к проблеме доменных имен с использованием русского алфавита, началась доработка части важного ПО. Все это большой шаг вперед, который мы сделали вместе, и который приблизил нас к реализации полной поддержки русского языка в Рунете», – подчеркнул Андрей Воробьев.

У Беларуси и Азербайджана есть высокий потенциал в торгово-экономическом сотрудничестве

Заместитель Премьер-министра Игорь Петришенко обсудил с Чрезвычайным и Полномочным Послом Азербайджана в Беларуси Латифом Гандиловым торгово-экономическое сотрудничество двух стран.

«Я хотел бы поблагодарить вас за участие в развитии белорусско-азербайджанских отношений. Уже пятый год при вашей каденции активно развивается сотрудничество, проходят встречи, визиты. К сожалению, в прошлом году нам несколько помешала пандемия, однако даже в этих условиях уровень товарооборота между нашими странами составил $447 млн», — сказал Игорь Петришенко.

Он подчеркнул, что у двух государств есть высокий потенциал в торгово-экономическом сотрудничестве, машиностроении, строительстве, а также энергетическом секторе. «Тесное взаимодействие было, когда у нас были определенные проблемы с поставками нефти, дружественное плечо нам подставил Азербайджан. Компания SOCAR совместно с концерном «Белнефтехим» отработала логистику в короткий промежуток времени, — отметил вице-премьер. — Также мы рассчитываем, что наш кооперационный плацдарм Гянджинского автомобильного завода восстановит динамику взаимодействия. Нам хочется, чтобы этот проект получил новое дыхание и заработал на всю мощь». Также он добавил, что Беларусь готова поставлять поезда для бакинского метрополитена.

Помимо производственной кооперации и поставок, активно развивается взаимодействие и в сфере сельского хозяйства. «Наши товары хорошо зарекомендовали себя на азербайджанском рынке. В частности, потребители очень любят белорусскую молочную продукцию. Мы благодарны за это и стараемся держать марку», — отметил Игорь Петришенко.

Кроме, по его словам, у Беларуси и Азербайджана есть огромный потенциал для взаимодействия в сфере здравоохранения и фармацевтики. «Я знаю, что ваш Президент в 2020 году принял решение, по которому дан льготный формат выпуска лекарств. Мы рассчитываем, что наши совместные разработки тоже получат преференции. Мы готовы поставлять лекарственные препараты, которые нужны для рынка Азербайджана. По качественным параметрам они соответствуют всем мировым стандартам, только цена более комфортная. Также мы заинтересованы в поставках вакцин против коронавируса. Сейчас мы налаживаем выпуск собственной вакцины по технологии «Спутник V». Думаю, мощности позволят не только удовлетворить внутренние потребности, но и выйти на рынки дружественных нам стран», — пояснил Заместитель Премьер-министра.

Также вице-премьер выразил готовность к сотрудничеству Беларуси и Азербайджана в сфере образования, в подготовке кадров.

У вас высокий потенциал?

Вкратце об идее

Практически все компании идентифицируют своих руководителей с высоким потенциалом. Процессы составления списков с высоким потенциалом различаются, но восходящие звезды, которые делают оценку, удивительно похожи по своим основным характеристикам и поведению. В некотором смысле у них общая анатомия.

В основе высокого потенциала лежат четыре нематериальных фактора: стремление к успеху, способность к каталитическому обучению, предприимчивость и динамические сенсоры, обнаруживающие возможности и препятствия. Лучшие образцы высокопотенциального профиля демонстрируют все четыре в полной мере.

Попасть в список с высоким потенциалом крайне желательно, но это может потребовать больших жертв. А последствия выпадения из списков после получения этой чести могут быть существенными и постоянными.

Некоторые сотрудники более талантливы, чем другие. Это факт организационной жизни, с которым не согласятся несколько руководителей и менеджеров по персоналу. Более спорным является вопрос о том, как относиться к людям, обладающим наибольшим потенциалом.Противники особого отношения утверждают, что все сотрудники в чем-то талантливы и, следовательно, все должны получить равные возможности для роста. По их мнению, выделение непропорционально большого количества энергии и ресурсов немногим избранным может заставить вас упустить из виду потенциальный вклад многих. Но на этом разногласия не заканчиваются. Некоторые руководители говорят, что список компаний с высоким потенциалом — и процесс его создания — должны храниться в строжайшей тайне. В конце концов, зачем ослаблять мотивацию примерно 95% сотрудников, которых нет в списке?

Последние 15–20 лет мы изучаем программы для лидеров с высоким потенциалом.Совсем недавно мы опросили 45 компаний по всему миру о том, как они выявляют и развивают этих людей. Затем мы взяли интервью у руководителей HR в десятке из этих компаний, чтобы получить представление об опыте, который они предоставляют для высоких потенциалов, и о критериях попадания в список и сохранения в нем. Затем, руководствуясь мнением руководителей отдела кадров, мы встретились и опросили менеджеров, которых они назвали восходящими звездами.

Половина респондентов заявили, что их лучшие команды тратят менее 10% своего времени на развитие лидеров с высоким потенциалом.

Наше исследование ясно показывает, что списки высокопотенциальных талантов существуют независимо от того, признают их компании или нет, и является ли процесс их разработки формальным или неформальным. 98% компаний, которые мы изучили, сообщили, что они целенаправленно выявляют высокий потенциал. Особенно когда ресурсы ограничены, компании уделяют непропорционально большое внимание развитию людей, которые, по их мнению, будут вести их организации в будущем.

93% респондентов заявили, что высокие потенциалы продвигаются по службе быстрее, чем другие сотрудники.Самоисполняющееся пророчество или большой выбор?

Итак, вы можете спросить себя: «Как я могу попасть — и остаться — в списке моей компании с высоким потенциалом?» Эта статья может помочь вам начать отвечать на этот вопрос. Думайте об этом как о письме к миллионам умных, компетентных, трудолюбивых, заслуживающих доверия сотрудников, которые делают карьеру с некоторой степенью удовлетворения, но все еще не знают, как достичь того, чего они действительно хотят. Мы рассмотрим конкретные качества менеджеров, чьи фирмы определили, что они добились успеха.

Анатомия высокого потенциала

Начнем с нашего определения высокопотенциального сотрудника. Ваша компания может иметь другое определение или даже официально не отличать высокие потенциалы от других сотрудников. Однако наше исследование показало, что компании склонны думать о 3–5% лучших специалистов в следующих терминах:

«Высокие потенциалы постоянно и значительно превосходят свои группы сверстников в различных условиях и обстоятельствах. Достигая такого высокого уровня производительности, они демонстрируют поведение, которое образцово отражает культуру и ценности их компании.Более того, они демонстрируют сильную способность расти и добиваться успеха на протяжении всей своей карьеры в организации — быстрее и эффективнее, чем их группы сверстников ».

Это основная анатомия высокого потенциала. Приобретение членства в этой элитной группе начинается с трех основных элементов.

Добейтесь надежных результатов.

Делать числа важно, но этого недостаточно. Вы никогда не попадете в список с высоким потенциалом, если не проявите себя хорошо или если ваши результаты достигнуты за счет кого-то другого.Компетентность — это базовое качество для высокой производительности. Но вам также необходимо доказать свою правдивость. Это означает укрепление доверия и уверенности среди ваших коллег и, таким образом, влияние на широкий круг заинтересованных сторон.

Посмотрите на Джеки Гудвин, руководителя банка, которого ее отдел кадров считает перспективным. Джеки начинала в страховом отделе, но хотела перейти в банковское дело, что она воспринимала как карьерный путь, дающий больше возможностей для роста. Ее общие управленческие навыки были высоко оценены, и она имела подтвержденный опыт работы в сфере финансовых услуг в сфере страхования.Стремление банковской стороны к новой крови и отсутствие планирования преемственности в регионе поставили ее в положение аутсайдера. Действительно, ее послужной список был таким же сильным, если не более сильным, чем у инсайдеров.

Когда Джеки предложили длительное назначение в банковском подразделении — повышение до вице-президента и регионального операционного директора в Германии, втором по величине европейском подразделении банка, — она ​​согласилась, хотя шансы были против нее. Никто там не слышал о ней, и она мало знала о банковском деле.Более того, ее навязали региональному президенту, которому нужен был опытный человек. Ее самой большой задачей было завоевать доверие. Немецкий персонал привык вести собственное шоу, поэтому Джеки решила, что потерпит неудачу, если ей не удастся привлечь команду на свою сторону.

Джеки решила сделать помощь своим новым коллегам своим приоритетом. За первые три недели она встретилась с десятками менеджеров и открыто признала, что столкнулась с трудностями в обучении. Она также сосредоточилась на достижении небольших побед в вопросах, которые долгое время были для них терновником.Например, она изо всех сил старалась упростить процесс открытия новых счетов. Что касается ее скептически настроенного босса, она стремилась извлечь как можно больше из его тарелки. Она спрашивала: «Какие трудоемкие задачи вы хотели бы решить в течение 90 дней?» Тогда она пойдет за работу. Например, он не любил конфронтацию, поэтому Джеки занимался проблемами, потенциально способными к конфликту, такими как изменение процессов планирования и определение прав на принятие решений. Она приобрела репутацию умницы решать проблемы, и ее влияние неуклонно росло.Сегодня Джеки возглавляет весь отдел коммерческого кредитования банка и по-прежнему считается восходящей звездой.

Овладейте новыми знаниями.

В начале вашей карьеры быть замеченным — это значит овладеть техническими знаниями, необходимыми для работы. По мере вашего прогресса вам необходимо расширять этот опыт. Вы начинаете с управления сотрудником или небольшой группой, а затем переходите к более крупным командам и должностям (например, в головном офисе), которые требуют от вас влияния, несмотря на ограниченные формальные полномочия.Например, на руководящих должностях техническое совершенство может потерять свою ценность по сравнению со стратегическим мышлением и мотивационными навыками. В какой-то момент вы столкнетесь с проблемой , отпустив , так же как и с проблемой добавления к . Например, не стремитесь быть лучшим инженером и лучшим руководителем проектной группы одновременно.

Для некоторых такие уроки усвоены нелегко. Один исключительно талантливый инженер-программист, которого мы назовем Люком, за относительно короткую карьеру получил множество наград.Уверенные в своем потенциале, менеджеры Люка поставили его во главе команды, которая создавала расширение продукта, которое должно было привлечь совершенно новую категорию пользователей. Люка очень любили, и он с радостью принял вызов, но он не осознавал, что одних технических навыков недостаточно. После нескольких пропущенных сроков руководители компании создали для него выгодную должность «эксперта» высшего уровня. Тем временем они назначили ответственным другого технически квалифицированного сотрудника, который также имел опыт управления проектами.Люк, у которого уже не было высокого потенциала, продолжил довольно выдающуюся карьеру в качестве технического эксперта, но не на руководящей должности на предприятии.

Признайте, что поведение имеет значение.

Несмотря на то, что ваша работа привлекает внимание и продвигается по службе в начале карьеры, ваше поведение — это то, что держит вас в поле зрения как высокий потенциал. Выдающиеся навыки никогда не теряют своей важности, но они становятся данностью, поскольку ожидается, что вы преуспеете в ролях с более широким охватом. Потенциальные кандидаты на этот желанный ярлык с высоким потенциалом должны продемонстрировать сдвиг в поведении от «соответствия и принадлежности» к «образцу для подражания и учителю».”

Повышение генерального директора Фила Нолана до руководящих должностей в своей компании, лидере на рынке товаров для стирки, во многом было связано с его качествами образца для подражания. Фил был назначен ответственным за проблемный основной продукт фирмы — жидкое моющее средство, продажи которого падали в течение нескольких лет. Каждому из двух известных менеджеров по маркетингу была предоставлена ​​возможность активизировать продажи продукции. Оба безуспешно пытались удешевить тактику снижения цен. Затем настала очередь Фила. Но, имея опыт разработки продуктов, а не маркетинга, он был кандидатом на темную лошадку.

К счастью, руководители корпораций увидели больше в Филе, который спроектировал перестановку в проблемной группе по разработке продуктов, наладив отношения сотрудничества и командную работу. Заслуживая высокого доверия, он мог вовлекать людей в очень откровенные беседы о проблемах бизнеса. В результате он смог быстро разобраться в сути проблемы и найти жизнеспособные решения. Фил не только превосходно умел мотивировать людей, но также прекрасно разбирался в закономерностях и имел впечатляющее стратегическое видение.Он применил все эти навыки в новом задании.

За первый год работы в новой должности Фил привел свою команду к увеличению продаж продукции на 30%. В нашем интервью с руководителем отдела кадров компании она подчеркнула способность Фила завоевывать людей: «Он проявляет скромность, несмотря на то, что теперь он является публичным лицом бренда. Фил помогает своим сверстникам добиться успеха, а не угрожает им. Он образец для подражания для организации ».

Как зашиты высокие потенциалы

Вы все делаете правильно.Вы приносите пользу и приносите первые результаты. Вы осваиваете новые области знаний, сталкиваясь со все более сложными задачами. Вы принимаете культуру и ценности своей организации. Вы излучаете уверенность и заслужили уважение других. Может быть, вы регулярно работаете по 50 часов в неделю и получаете отличные отзывы. Тем не менее, статус с высоким потенциалом остается неуловимым.

Вы все делаете правильно. Вы приносите пользу и приносите первые результаты. Но статус с высоким потенциалом остается неуловимым.Развитие ваших X-факторов делает его доступным.

Это может приводить в ярость, потому что реальные отличия — то, что мы называем «X-факторами» — в некоторой степени неосязаемы и обычно не отображаются в списках лидерских компетенций или в формах оценки эффективности. Вот те факторы, которые могут склонить чашу весов и помочь вам достичь и поддерживать этот желанный рейтинг высокого потенциала.

X Factor # 1: стремление к успеху.

Высокие потенциалы — это не просто отличники. Они стремятся к успеху.Хорошо, даже очень хорошо, этого недостаточно. Ни в коем случае. Они более чем готовы пройти лишнюю милю и понимают, что им, возможно, придется пожертвовать личной жизнью, чтобы продвинуться вперед. Это не значит, что они не верны своим ценностям, но явные амбиции могут заставить их сделать довольно трудный выбор.

X Factor # 2: Каталитическая способность к обучению.

Мы часто думаем о высоких способностях как о неустанных учениках, но многие люди постоянно учатся, но им не хватает ориентации на действия или результат.Высокие потенциалы, с которыми мы столкнулись, обладают тем, что мы называем «способностью к каталитическому обучению». У них есть способность искать новые идеи, когнитивные способности воспринимать их, а также здравый смысл, чтобы преобразовать полученные знания в продуктивные действия для своих клиентов и их организаций.

X Factor # 3: дух предприимчивости.

Высокие потенциалы всегда ищут продуктивные способы прокладывать новые пути. Они исследователи и поэтому периодически решают покидать свои зоны комфорта для продвижения по службе. Это может означать рискованный шаг — например, сложное международное задание или смена подразделения, требующего совершенно нового набора навыков. Учитывая высокий потенциал стремления к успеху, вы можете подумать, что они не захотят воспользоваться таким шансом. Но большинство, похоже, считает, что преимущества — азарт и возможность — перевешивают риски.

X-фактор №4: Динамические датчики.

Стремление к успеху и предприимчивость в сочетании со стремлением найти новые подходы на самом деле могут стать рецептом карьерной катастрофы.Высокие потенциалы могут быть сорваны по ряду причин. Например, у них может возникнуть соблазн импульсивно принять то, что кажется отличной возможностью, только для того, чтобы обнаружить, что это перерыв (а не растяжка) или что нет долгосрочной выгоды в карьере. Еще одна возможность крушения возникает из-за желания доставить удовольствие. Высокие потенциалы могут избежать открытых разногласий с начальником или сопротивляться честной, потенциально разочаровывающей обратной связи с коллегой. Успешно работающие с высоким потенциалом имеют хорошо настроенный радар, который ставит более высокое значение для качественных результатов.

Вне всяких сомнений, у людей с высоким потенциалом есть то, что мы называем «динамическими датчиками», которые позволяют им избегать этих рисков, даже если они минимальны. У них есть чувство времени, способность быстро читать ситуации и нюх на возможности. В противном случае их предприимчивый дух мог бы заставить их принимать глупые решения, но эти сенсоры помогают им решать, например, когда нужно что-то преследовать, а когда отступить. У людей с высоким потенциалом есть способность оказаться в нужном месте в нужное время.

Анатомия образца X Factor

Одним из многих высокопрофессиональных сотрудников, с которыми мы встретились, был Винит Капур, которого руководители швейцарской компании Synthes описывали как восходящую звезду.Этот бизнес стоимостью более 3 миллиардов долларов производит и продает имплантаты и биоматериалы, используемые в хирургии и регенерации скелета и мягких тканей.

В школе, задолго до того, как окончить Synthes, Винит намеревался заниматься наукой и страстно желал улучшить жизнь людей в странах с развивающейся экономикой, таких как Индия. Это основное видение осталось с ним, но его карьера пошла по неожиданному пути. После колледжа, к удивлению своих сверстников, он выбрал бухгалтерский учет, чтобы получить финансовые знания, которые пригодятся ему в любой деловой карьере.Он устроился на работу в индийскую фирму по оказанию профессиональных услуг A.F. Ferguson, у которой был ведущий портфель аудиторских клиентов (в конечном итоге он был приобретен Deloitte в 2004 году). Затем он перешел в компанию Arthur Andersen (которая объединилась с Ernst & Young) и, в конечном итоге, в KPMG в Гургаоне, Индия, где его тогдашнему начальнику было поручено руководить практикой в ​​Индии. Этот шаг изначально означал сокращение заработной платы для Vineet, но также и еще один шанс узнать о построении бизнеса.

Винит рассказал о других интригующих возможностях, которые открылись во время его консультационной карьеры, когда Закон Сарбейнса-Оксли стал законом в США. С. в 2002 году. Клиенты ломились в его дверь. Хотя комплаенс-работа обещала солидную компенсацию, она не соответствовала его приоритетам обучения и осуществления крупномасштабных позитивных изменений в странах с развивающейся экономикой. Поэтому Винит перешел в Synthes, где его X-факторы были очевидны.

Стремление к совершенству.

Стремление к успеху может довести некоторых людей до грани. Ключ в том, чтобы направить инстинкт. Так, например, Винит решил, что он всегда должен думать как люди на один уровень выше него.Это означало задавать много вопросов — иногда к ужасу своих коллег и начальников, — но он уравновешивал свои непрекращающиеся вопросы ненасытным желанием ответить. Никто не мог сомневаться в его приверженности делу и компании, а амбиции Винита не были вопросом личного триумфа. Фактически, будучи региональным менеджером по Индии, он создал 150-страничную книгу, посвященную вкладу своих коллег и подчеркивая их общие ценности. Он стал чем-то вроде учебника для индийских операций на Synthes, и сотрудники сочли его полезным. Действительно, это вызвало такой шум, что некоторые сотрудники, которые ушли из компании, фактически вернулись, потому что организация получила от этого энергию.

Vineet в первую очередь руководствовался не желанием вырваться вперед. Его изначальное стремление подпитывало его. С этой целью он написал бизнес-план на 85 страницах, который включал видение предоставления образования мирового класса всем индийским хирургам, в том числе в отдаленных районах. Генеральный директор Synthes сказал, что этот план изменил взгляд компании на Индию.

Каталитическая обучающая способность.

Когда Винит поехал в Соединенные Штаты на встречу по стратегии Synthes, он остался там дольше, чтобы быть «мухой на стене» с американскими продавцами. Во время своего пребывания Винит совершил с ними десятки торговых звонков. Привлекая внимание генерального директора своей стратегией роста, Винит подумал, что компания сможет реализовать ее только с помощью большего числа и разных сотрудников. Он использовал то, что он узнал от сотрудников отдела продаж США, чтобы создать новый профиль компетенций продавца для Индии — такой, который подчеркивал бы предпринимательство, атрибут, который, по его мнению, будет иметь решающее значение для выполнения обещаний индийского рынка.

Предприимчивый дух.

Для Винита одним из самых сложных аспектов карьерного роста был выход из зоны комфорта, как в профессиональном, так и в личном плане. Он отказался от нескольких возможностей, в том числе от одной, которая потребовала бы переезда в Соединенные Штаты. Но в конце концов он занял пост директора по стратегическим инициативам в Азиатско-Тихоокеанском регионе, что вынудило его уехать из Индии в Сингапур. Чтобы подготовиться, Винит согласился на год глобальной ротации, проводя часть своего времени в США.S. корпоративный офис, а остальное в европейской штаб-квартире в Швейцарии. Ему пришлось адаптировать свой личный стиль и разработать новые стратегии. Он знал, как руководить командой в качестве регионального менеджера, но поддерживать других страновых менеджеров в достижении их видения было непросто. Виниту нравилось вести собственный бизнес и брать на себя ответственность за прибыли и убытки; новая работа означала выполнение роли поддержки и достижение результатов посредством влияния, а не прямого контроля.

Датчики динамические.

Высокие потенциалы могут вызывать не только восхищение, но и возмущение, зависть, все это может стать источником стресса.Истинно высокий потенциал понимает это и стремится уменьшить враждебность. Винит определенно заботился о том, как его воспримут. Когда ему впервые предложили возглавить региональный менеджер в Индии, в возрасте 29 лет, он решил отказаться от него, потому что думал, что другие могут посчитать его слишком молодым или неопытным. Эта осведомленность о восприятии окружающих является определяющим признаком высокого потенциала.

Развитие ваших факторов X

X-факторы высокого потенциала не только не проявляются в моделях лидерских компетенций, но и их трудно преподавать и изучать, особенно в классе.Тем не менее, вы можете повысить свои шансы на развитие X-факторов.

Первый шаг — осознать, где вы терпите неудачу. Например, если вы постоянно сталкиваетесь с событиями, скорее всего, ваши динамические сенсоры не очень сильны. Некоторые люди более приспособлены к своему окружению, чем другие, но вы можете научиться улучшать свой радар, принимая простые меры, такие как более внимательное слушание других, наблюдение за их реакцией на то, что вы говорите, и обновление вашей сети отношений, чтобы она лучше настраивалась. на новые предприятия и рынки, которые развивает ваша компания.

Каталитическое обучение требует интереса к действию, а не только к обучению. Учиться без реального изменения своего поведения — это упущенная возможность. Может быть трудно развить больше драйва или предприимчивости, но, поразмыслив, вы можете начать действовать более активно или пойти еще на несколько рисков. Все это говорит о важности тратить время и силы на саморефлексию. Вы также должны осознавать ценность обращения за советом к тренеру или наставнику и выяснения того, где заканчивается помощь советника и начинается ваша независимость.

Высокопотенциальный статус имеет свои недостатки

Здорово, когда вас признают за то, что вы можете сделать и как вы можете внести свой вклад в будущее своей компании, но за высокий потенциал приходится платить. Во-первых, нет права владения. Люди могут — и выпадают — из списка, а некоторые удаляются добровольно или по умолчанию, потому что у них нет времени или страсти для путешествия. Практически все опрошенные нами компании указали, что сохранение высокого потенциала не гарантируется, и мы обнаружили, что от 5% до 20% выпадают ежегодно, по собственному желанию или нет.

Среди причин потери места в списке с высоким потенциалом — неудачный переход на новую должность, снижение производительности два года подряд, поведение, не соответствующее культуре и ценностям компании, а также значительный видимый провал. Резкое падение благосклонности, которое выделяется в нашем исследовании, произошло с руководителем, которого мы назовем Мартой, который претендовал на должность главного технологического директора в ведущей фирме, предоставляющей финансовые услуги.

Компании ищут менеджера, который может из признанного создателя ценностей изменить правила игры.

Марта была чрезвычайно ярким менеджером с высоким потенциалом и превосходными техническими навыками. Но она позволила своему уму мешать. Она не хотела «тратить свое время» на разговоры с другими заинтересованными сторонами, чьи клиенты нуждались в новых технологических приложениях. Она «знала правильный ответ» независимо от того, отвечал ли он потребностям и ожиданиям клиентов. Ее динамические сенсоры и способность к каталитическому обучению нигде не обнаруживались. Она была умна, но не мудра, и все попытки ее наставить потерпели неудачу.Марта была слишком ценной, чтобы ее уволить, но ее исключили из списка преемников, что, в конце концов, стоило ей возможной многомиллионной выплаты. Она руководила проектом с технической точки зрения, но ее карьера по существу застопорилась.

Особое внимание к развитию также может повлечь за собой жертвы в личной жизни. Некоторые люди любят часто менять работу, а для других это создает огромный стресс, не говоря уже о тяжелом семейном и прочем выборе.Ожидания людей от вас высоки, и коллеги, которых нет в списке, могут тайно, возможно, бессознательно, хотеть, чтобы вы колебались, или даже возмущаться вами настолько, чтобы надеяться, что вы впали в милость.

Попадание в список с высоким потенциалом может быть значительной возможностью для роста, поэтому мы не намерены отговаривать хороших менеджеров от их стремления. Однако вам нужно выяснить не только , как попасть в список, но и , почему именно вы хотите в первую очередь.А это означает самоанализ. Готовы ли вы к статусу с высоким потенциалом? Вы действительно этого хотите? Если так, награда за его получение может быть огромной; если нет, то сосредоточьтесь на своих увлечениях другими способами. Каким бы ни был ваш ответ, не забывайте: производительность всегда имеет значение; ваше поведение имеет все большее значение по мере вашего роста; и эти X-факторы — ваше секретное оружие.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2010 год.

22 Характеристики высокопотенциальных сотрудников

Даже если ваша команда состоит исключительно из в высшей степени талантливых людей, всегда есть несколько сотрудников, которые выделяются из общей массы.

Согласно Harvard Business Review , эти высокопотенциальные сотрудники составляют в среднем 5% персонала любой компании.

Высокопотенциальные сотрудники (HiPos) преуспевают на своих текущих должностях, но они также обладают навыками и знаниями, необходимыми для успешной работы на руководящих и руководящих должностях.

Важность выявления самых талантливых сотрудников для работодателей

Высокопотенциальные сотрудники должны знать, что вы признаете их потенциал.На самом деле, недавнее исследование показало, что 77% HiPos считают, что для них важно быть признанным талантом с высоким потенциалом.

Этим работникам нужна помощь в выборе карьерного пути, а также им нужна поддержка в выборе этого пути. По этим причинам очень важно, чтобы менеджеры выявляли HiPos на раннем этапе, чтобы удерживать их и поддерживать интерес.

Работодатели, которые определяют самые талантливые люди, повышают вероятность удержания самых талантливых сотрудников и получения выгод от более заинтересованного сотрудника.

Преимущества высокопотенциальных сотрудников в вашей компании

Использование HiPos в вашей компании дает несколько преимуществ.

Прежде всего, они будут быстрее учиться и развиваться, а это значит, что вы тратите меньше денег на их развитие. Их быстрый карьерный рост также помогает поднять планку для других сотрудников. Небольшое соревнование никому не повредит! Неудивительно, что исследования неоднократно показывают, что компании, инвестирующие в поиск и развитие HiPos, демонстрируют более высокие финансовые результаты.

Наконец, по мере того, как высокопотенциальные сотрудники продолжают продвигаться по карьерной лестнице в вашей компании, они также могут находить и развивать другие HiPos. В свою очередь, это создает цепочку звездных сотрудников, которые могут помочь вашей компании процветать.

Итак, как именно менеджер может определить, кто из своих сотрудников имеет наибольший потенциал? Вот 22 характеристики, которые определяют наиболее перспективных сотрудников.

1. Они хороши в своем деле

Исследование Gartner показало, что высокопотенциальные таланты приносят организации на 91% больше ценности.Более того, по сравнению со своими сверстниками они прилагают на 21% больше усилий.

Цифры говорят все.

Высокопотенциальные сотрудники чрезвычайно талантливы и неизменно выполняют отличную работу. Вы также можете отслеживать их эффективность с помощью 360-градусной обратной связи, чтобы нарисовать четкую картину их текущей карьерной ситуации, которую видят не только вы и сотрудник, но и коллеги, подчиненные и клиенты.

Когда у вас на горизонте есть специальный проект, вы можете использовать его цели и отзывы, чтобы посмотреть на свои HiPos, чтобы увидеть, есть ли у них пропускная способность для его выполнения.

В конце концов, именно эти сотрудники будут руководить вашей организацией в будущем. Они хотят иметь власть принимать решения, которые повлияют на организацию.

2. Они используют возможности лидерства

Когда возникают проблемы и проблемы необходимо решать, сотрудники с высоким потенциалом хотят иметь возможность подойти к делу. Они ищут возможности для роста и, как правило, не боятся браться за что-то новое.

HiPos стремятся стать лидерами компании в будущем.С этой целью они рассматривают каждую новую ответственность или задачу как ступеньку. Всякий раз, когда групповые проекты материализуются или вы просто не можете управлять определенной инициативой в одиночку, лучшие таланты сразу же добровольно предложат взять на себя руководящие роли.

Помните, они хотят иметь возможность оказать влияние. HiPos обладают врожденными лидерскими качествами и всегда стремятся применить их на практике и развить дальше. Им нужно знать, что вы видите, и поддерживать их лидерский потенциал.

Предоставьте им возможность наставлять нового сотрудника, позволить им вести группу, попросить их работать в комитете или пригласить их принять участие в отраслевой конференции и поделиться своим опытом с командой.

3. Работают автономно хорошо

Как менеджеру, вам не нужно беспокоиться о том, чтобы спрашивать этих сотрудников, насколько они продвигаются по определенному проекту или инициативе. Они всегда добиваются цели и абсолютно надежны. Вы можете доверять им хорошо выполнять свою работу без необходимости проверять их.

Это хорошая вещь. Автономные сотрудники сообщают о большем чувстве благополучия и удовлетворенности работой. HiPos пользуются автономной рабочей средой, поскольку она обеспечивает больший контроль над их повседневными задачами и структурой их расписания.

Поскольку им не требуется столько руководства, чтобы оставаться продуктивными и преуспевать, они ценят отсутствие микроуправления.

4. Они проявляют инициативу

Самые талантливые сотрудники не ждут, пока вы скажете им, что делать. Они постоянно обдумывают новые идеи и хотят работать над собой. Каждый раз, когда возникает спонтанный проект, они обычно первыми добровольно его берут на себя.

Innovation помогает вашей организации оставаться впереди. Итак, желание проявить инициативу — ключевое преимущество найма и идентификации HiPos.

Как менеджер, вы можете поощрять эту характеристику, позволяя сотрудникам приобретать больше навыков в их областях интересов. Запланируйте регулярные индивидуальные встречи, чтобы четко понимать их личные и профессиональные цели.Что вы можете сделать, чтобы помочь им достичь этих целей?

Совет

Pro: хотя инициативность — отличная характеристика HiPos, следите за тем, чтобы они не перегружались, беря на себя слишком много.

5. Интересно, куда идет компания

Многие рабочие устраиваются на работу, чтобы зарабатывать деньги, необходимые для оплаты счетов. Они делают то, что от них требуется, чтобы продолжать получать зарплату.

С другой стороны,

HiPos гораздо больше инвестируют в успех компаний, в которых они работают. Они заботятся о будущем компании.

Убедитесь, что вы определили и укрепили эту характеристику на раннем этапе, поскольку она приносит пользу и вам, и им. Чем больше они знают о компании на раннем этапе, тем больше у них шансов стать успешным лидером в будущем.

Вы можете поддержать этот интерес, пригласив их на собрания более высокого уровня, когда это необходимо. Пусть ваши высокопотенциальные сотрудники знают, что вы им доверяете. Спросите их, что они думают после встречи, и помогите сформировать их представление о будущем компании.

6. Они не деформируются под давлением

Эти члены команды готовы ко всему, что встретится им на пути. Когда на работе становится жарко, они не теряют самообладания. Вместо этого они остаются спокойными, хладнокровными и собранными, даже когда дела идут тяжело.

Многие даже преуспевают в сложных ситуациях — качество, которое вам нужно от будущих лидеров.

Помните, что когда менеджеры прячутся, их сотрудники следуют за ними. Сильный и устойчивый лидер — безусловный актив вашей организации.

Кроме того, способность HiPos процветать под давлением означает, что они также не боятся рисковать и терпеть неудачу. Они рассматривают сложные ситуации как возможности для роста и не уходят, когда наступают тяжелые времена.

7. Они задают вопросы

Поскольку они заинтересованы в будущем своей компании, ваши будущие звезды задают много вопросов. Им любопытно, и они хотят понять стратегию и решения компании. Даже если они еще не занимают руководящие должности, сотрудники с высоким потенциалом хотят быть уверены, что каждый раз принимаются правильные решения.

Как менеджер, вы можете поддержать эти пытливые умы, помогая им искать ресурсы для обучения. Есть ли у вас стратегические планы, политики и процедуры компании, данные или элементы коммуникации, на которых они могли бы поучиться? Обязательно поделитесь тем, чем можете.

Порекомендуйте им наставника — того, кто однажды был на их месте и понимает их стремление к росту. И, когда вы как лидер принимаете решение сами, дайте им знать, почему вы сделали именно этот выбор, когда можете.Они хотят понять мыслительный процесс, двигающий компанию вперед.

8. Они хотят развивать новые навыки

В то время как некоторые сотрудники могут просто выполнять какие-то действия, звездные сотрудники всегда заинтересованы в изучении нового. Они стремятся стать лучшими работниками и каждый день делают шаги к совершенствованию.

С этой целью эти люди читают новости отрасли и продолжают оттачивать свои навыки, чтобы они могли стать еще более эффективными. Они очень ясно демонстрируют свое желание развивать новые навыки различными способами — будь то требование большей ответственности или поиск новых возможностей обучения и сертификации.

Важно, чтобы менеджеры определяли свой потенциал и помогали им в дальнейшем развитии.

9. Они помогают своим коллегам, когда могут.

Высокопотенциальные сотрудники понимают, что успех их организации зависит от усилий всех, кто в ней работает.

Когда их коллеги перегружены, эти сотрудники предлагают облегчить нагрузку, взяв на себя дополнительные задачи и обязанности.

Поступая таким образом, сотрудники с высоким потенциалом могут способствовать укреплению доверия и автономии в своей команде.Такое доверие, сотрудничество и консенсус становятся все более важными для организаций.

10. Они способствуют положительному отношению на рабочем месте

На работе легко выйти из себя, особенно когда ты перегружен.

Однако сотрудники с высоким потенциалом понимают важность сохранения самообладания и создания приятной рабочей атмосферы. У них могут быть плохие дни, как и у всех. Но в целом они заметно положительные.

Это особенно важно, когда вы рассматриваете конечную цель HiPos. В то время как индивидуальный карьерный успех достижим для многих HiPos, способность оказывать положительное влияние на всю команду или организацию в качестве лидера встречается реже.

Подумайте, насколько позитивное отношение и мировоззрение лидера влияют на всю команду. Лидеры, которые остаются позитивными, с большей вероятностью будут выражать благодарность и сочувствие, а также расширять возможности и развивать других.

11. Они могут смириться с тем, что не всегда правы

Даже самые умные люди в мире время от времени ошибаются.

Ваши восходящие звезды знают это, поэтому они готовы обсудить свои идеи, а в некоторых случаях и вовсе отказаться от них. Когда они понимают, что у кого-то есть идея получше, они готовы ее поддержать.

Эта особенность, пожалуй, важнее, чем когда-либо. В сегодняшней быстро меняющейся деловой среде лидеры должны быть готовы принять новые идеи. Успех достигается только через постоянное обучение, анализ и корректировку. Лидеры должны быть готовы сохранять гибкость и адаптировать свои идеи к окружающей среде.

12. Они берут на себя обязанности, выходящие за рамки их должностной инструкции

Ваши звездные сотрудники знают, что их работа не должна ограничиваться тем, что написано в их должностных инструкциях. Фактически, они стремятся взять на себя дополнительные обязанности и часто берутся за задачи, за которые не несут прямой ответственности.

Откуда это желание? HiPos рассматривают новые обязанности как возможности для роста и приобретения навыков и опыта, которых в противном случае не было бы.

По этой причине они не боятся риска и вместо этого руководствуются вознаграждением.Новые обязанности не всегда означают добавление к ним большой нагрузки.

HiPos также ценят опыт работы в новых комитетах и ​​наставничество других. Помните, что, хотя эта группа сотрудников полна энтузиазма и энтузиазма, они также могут сгореть, взяв на себя слишком много — это то, что менеджеры должны учитывать при рассмотрении обязанностей HiPo.

13. Они признают упорный труд своих коллег

Помните, ваши восходящие звезды стремятся стать лидерами.

Лучшие лидеры признают хорошее в других. HiPos демонстрируют признание и благодарность своим коллегам и проявляют интерес к большему благу вашей компании.

Хотя легко принять чужой вклад как должное, самые талантливые сотрудники понимают, что их коллегам тоже нравится получать признание за их усердный труд.

Они регулярно благодарят своих коллег за их усилия и следят за тем, чтобы отличная работа никогда не осталась незамеченной.

14. Они хотят, чтобы их узнавали

Как и большинство сотрудников, эти люди хотят, чтобы их узнавали.Однако дело не только в работе, которую они делают. HiPos хотят знать, что вы видите их потенциал.

Исследования показали, что если сотрудники с высоким потенциалом официально не признаются своей компанией как обладающие высоким потенциалом, они с меньшей вероятностью будут рассматривать себя в качестве будущего лидера в организации.

Эти сотрудники целеустремленны и энергичны. Так что, если они не чувствуют обязательств со стороны вашей компании, они могут с большей вероятностью применить свои таланты в другом месте.

15.Они улучшают свою работу благодаря конструктивным отзывам

Поскольку сотрудники с самым высоким потенциалом всегда стараются добиться большего, им нравится получать отзывы — как хорошие, так и плохие.

Когда их начальник говорит им, что они делают что-то не так или могли бы сделать что-то лучше, они не только прислушиваются к советам, но и сознательно пытаются улучшить их.

Возможно, вам не нравится оставлять отрицательные отзывы, но исследования показали, что сотрудники не боятся их получать.Конструктивная и полезная обратная связь приносит пользу всей вашей организации и особенно важна для сотрудников, которые так много инвестируют в вашу компанию и свое собственное будущее.

16. Они открыто говорят о карьерных устремлениях

Вы не останетесь в неведении относительно стремлений вашего перспективного сотрудника. Они очень открыто говорят о том, каким видят себя в будущем и каких карьерных целей надеются достичь.

Почему? Потому что они знают, что в одиночку им не добраться.Они знают, что им нужен лидер, который видит их потенциал и будет поддерживать и направлять их.

HiPos ориентированы не только на карьеру. У них часто есть конкретные цели, на которых они сосредоточены.

Используйте свое личное время, чтобы определить, каковы эти цели и чем вы можете помочь. Чем яснее вы понимаете их цели, тем больше вы можете сделать, чтобы поддержать их и сохранить их в долгосрочной перспективе, что принесет пользу всем.

17. У них есть друзья в офисе

Помните, HiPos обычно позитивно настроены и выражают свою благодарность и поддержку другим.

Из-за таких характеристик эти сотрудники, как правило, легко ладят со всеми в офисе. Их навыки построения отношений могут положительно повлиять на вашу прибыль и помочь снизить текучесть кадров.

В конце концов, никто не хочет работать с тем, кто постоянно отрицает. Всего один звездный сотрудник может повысить эффективность других на 5-15%!

18. Хорошо работают с кросс-функциональными группами

Можно рассчитывать на то, что квалифицированные члены команды будут делать свою работу самостоятельно.Но лучшие будущие лидеры — это также отличные люди, которых нужно вовлекать в групповые проекты.

Есть несколько характеристик лучших талантов, которые поддерживают их успех в группах. Как уже говорилось, они открыты для новых идей и не боятся ошибиться.

Кроме того, они привержены миссии и целям компании. Они знают, что то, что лучше всего для группы в целом, приведет к наилучшим результатам для компании.

Эти сотрудники также поддерживают и поощряют членов группы в их усилиях по созданию наилучших условий для достижения успеха.

19. Им доверяют их сверстники

Благодаря своему упорному труду, доброжелательному отношению и преданности своей работе HiPos заслужили доверие своих коллег. Коллеги уважают их и обращаются к ним, когда им нужен совет. Они ценят это доверие и рассматривают его как возможность лидерства и шанс поддержать других.

Сотрудникам

Star нравится быть тем, к кому могут обратиться за помощью другие. Они хотят заслужить это доверие, потому что оно принесет им пользу как руководителю в будущем.

20.

Обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта

Высокий уровень эмоционального интеллекта означает, что HiPos легче контролировать свои эмоции, а также эмоции других людей. Затем они используют эмоциональную информацию, чтобы направлять свое поведение — это очень ценный навык на руководящих должностях.

Гораздо проще быть эффективным лидером, когда ты можешь поставить себя на чужое место. Сотрудники с высоким уровнем эмоционального интеллекта чутки и понимают, откуда приходят другие люди.

Этот навык влияет на общение и является мощным инструментом для достижения целей и создания продуктивной организационной культуры.

21. Они живут и дышат корпоративной культурой

Ваши будущие лидеры будут живыми воплощениями корпоративной культуры. Они укрепляют эту культуру всем, что они делают, что побуждает их сверстников делать то же самое.

В результате офис становится более приятным местом, а коллектив становится более продуктивным.

Особенно важно, чтобы культура вашей компании поддерживала и этих сотрудников. HiPos не обязательно заинтересованы в самой высокой заработной плате, поскольку они представляют собой культуру, которая поддерживает их продвижение по службе и достижение своих целей. Они процветают в культуре, которая им подходит — культуре, приверженной развитию.

22. Они хотят заниматься

Помните, что сотрудники с высоким потенциалом мотивированы и мотивированы. Колеса всегда вращаются, и они могут легко наскучить и выйти из зацепления, если их не использовать и не поддерживать.

Исследование показало, что 55% высокопрофессиональных сотрудников с низким уровнем вовлеченности склонны к уходу из своей компании. Чтобы поддерживать их заинтересованность, убедитесь, что вы четко понимаете их цели, и обсудите, как вы можете работать вместе для достижения этих целей. Назначьте им тренера или наставника, который также может помочь им сохранить видение своего будущего. Убедитесь, что у вас есть хорошо отлаженные программы для сотрудников с высоким потенциалом.

Подобные программы являются важным аргументом в привлечении самых талантливых специалистов, а также могут помочь вам удержать звездных сотрудников.

Как удержать лучших исполнителей?

Наем нового сотрудника намного дороже, чем удержание отличного сотрудника в течение длительного времени. Сотрудники с высоким потенциалом экономят ваше время и деньги, активно ища возможности для роста и развития. Используйте эти 22 характеристики, чтобы помочь вам идентифицировать свои HiPos, чтобы не упустить возможность сохранить высоко заинтересованного звездного сотрудника.

Ник Смаррелли, генеральный директор Gadellnet Consulting Services, использовал TINYpulse, чтобы повысить коэффициент удержания своей компании с 60% до 95% за 12 месяцев. Запланируйте звонок , чтобы узнать, как вы можете сделать то же самое для своего бизнеса.

Как определить и развить своих высокопотенциальных сотрудников

Самые успешные компании не сосредотачиваются только на том, что происходит сегодня. Они всегда смотрят в будущее и разрабатывают стратегии, чтобы быть на высоте. Растущая нехватка навыков угрожает долгосрочному экономическому успеху, вынуждая организации выявлять и развивать неиспользованные таланты внутри своего бизнеса.

Кто такой высокопотенциальный сотрудник?

Высокопотенциальные сотрудники, или HIPO, описываются как обладающие потенциалом, способностями и стремлением занимать последовательные руководящие должности в организации. Проще говоря, эти сотрудники — ваши будущие лидеры. Они преуспевают на своих текущих должностях и обладают характеристиками, необходимыми для занятия руководящей должности. Они также показывают, что могут преодолевать препятствия и иметь желание карьерного роста.

Другие характеристики HIPO включают:

  • Работают автономно. HIPOs нужно очень мало руководства, чтобы быть продуктивными. Они могут эффективно расставлять приоритеты для своих задач и эффективно выполнять свою работу без инструкций своего руководителя.
  • Иметь командный дух. HIPO всегда готовы стать частью команды. Обычно их любят коллеги, и часто можно увидеть, как они помогают другим.
  • Хорошо работать под давлением. HIPO успешно работают в условиях высокого давления. Они не уклоняются от сложных задач и преуспевают в решении сложных задач.
  • Внесите вклад в культуру компании. Вероятно, вы увидите, что ваши HIPO участвуют в различных проектах и ​​мероприятиях на рабочем месте. Они стремятся быть неотъемлемой частью культуры вашей компании и положительно влиять на нее.

Исследования показали, что HIPO на 50% более ценны для организации, чем другие сотрудники, и демонстрируют на 21% более высокий уровень производительности. Также известно, что они прилагают на 91% больше усилий для достижения бизнес-целей.Эти статистические данные прямо говорят о важности понимания того, что такое высокопотенциальный сотрудник и как его идентифицировать.

Определите своих потенциальных сотрудников

При наличии правильных стратегий выявление высокопотенциальных сотрудников становится частью вашего бизнес-процесса. При разработке процесса идентификации обязательно помните о следующей информации:

Высокий потенциал по сравнению с высокой производительностью

Многие организации совершили ошибку, сосредоточив внимание только на производительности при определении своих высокопотенциальных сотрудников. Хотя высокопроизводительные сотрудники столь же ценны для вашей организации, как и HIPOS, между этими сотрудниками есть существенные различия. Фактически, исследования показывают, что только 30% высокоэффективных сотрудников на самом деле являются высокопотенциальными сотрудниками. Это связано с тем, что 90% высокопроизводительных сотрудников испытывают трудности с приспособлением к более высоким уровням ответственности, необходимым для руководства.

Различия между HIPOS и High Performers включают:

  • HIPO проявляют инициативу, в то время как высокоэффективные исполнители реагируют.
  • HIPO являются лидерами, в то время как высокопроизводительные компании предпочитают следовать за ними.
  • HIPO стремятся знать свой бизнес, в то время как высокоэффективные сотрудники стремятся к совершенствованию своей работы.

Помните об этих различиях при создании критериев для вашей организации для выявления высокопотенциальных сотрудников.

Определение критериев высокого потенциала

Иногда менеджеры и специалисты по персоналу переоценивают свою способность определять HIPOS.Вот почему для вас важно определить четкие критерии, необходимые для того, чтобы рассматривать сотрудника как высокопотенциальный. Эти критерии должны включать поведение, достижения и KPIS, которые вы считаете перспективными. Вы также должны учитывать критерии, необходимые для того, чтобы стать успешным лидером в вашей организации.

Критерии высокого потенциала могут включать:

  • Знание: Считаются ли они экспертами в своей области?
  • Репутация: Есть ли у них законность в глазах других?
  • Амбиции: твердо ли они настроены на карьеру?
  • Партнерство: преуспевают ли они в работе с другими?
  • Уверенность: могут ли они принимать стратегические решения?

Эти критерии должны быть доведены до сведения ваших менеджеров, чтобы они имели четкое представление о том, как успешно выявлять HIPO.

Развивайте высокопотенциальных сотрудников

Ваши HIPO знают, что они преуспевают в своем положении и в вашей организации. Вы обязаны определить их сильные и слабые стороны и составить план развития, соответствующий их индивидуальному потенциалу. Если вы не потратите время на их разработку, HIPO зададутся вопросом, заметил ли кто-нибудь их потенциал.

Недостаточно просто предоставить программу развития карьеры для HIPO. Вы должны предоставить руководство и поддержку, чтобы помочь им реализовать свой потенциал.Следующие передовые практики следует учитывать при развитии ваших высокопотенциальных сотрудников:

  • Создайте индивидуальный план развития карьеры. Каждый высокий потенциал индивидуален, и их план развития должен это отражать. Рассмотрите критерии, которые вы использовали при выборе HIPO, и используйте эти критерии, чтобы сосредоточиться на заполнении пробелов в навыках. Это поможет вам определить, где им есть куда расти, и составить план развития карьеры, который будет способствовать этому росту.
  • Реализуйте программу наставничества. Наставничество — это эффективный способ развития ваших сотрудников с высоким потенциалом. С правильным наставником ваши HIPO разовьют навыки и компетенции, необходимые для руководства вашей организацией. Внедрение программы наставничества также может быть ценным для сохранения ваших HIPO, которые процветают при взаимодействии с вашей руководящей командой.
  • Обеспечьте возможности для активного развития. Недостаточно научить HIPO быть лидером, вы должны позволить им испытать это на собственном опыте.Дайте им возможность взять на себя инициативу во время специального проекта или когда руководитель находится вне офиса. Вы также можете позволить им следить за своим наставником, когда они руководят.


Эффективно развивая своих высокопотенциальных сотрудников, вы подтверждаете их потенциал и мотивируете их на дальнейшее развитие.

Развитие и удержание высокопотенциальных сотрудников

Что такое высокопотенциальный сотрудник?

Различные компании по-разному определяют высокоэффективных сотрудников (HIPO). Тем не менее, в целом HIPO имеет хорошую репутацию в своей роли, но также демонстрирует навыки, которые также необходимы для выполнения управленческой или руководящей роли. Эти люди проявляют инициативу и обладают лидерскими качествами.

Чем высокие потенциалы отличаются от высокоэффективных?

Термин «высокопотенциальный сотрудник» часто используется как синоним «высокопроизводительных сотрудников», но есть разница. Основное различие между этими двумя типами сотрудников заключается в том, что высокопроизводительный сотрудник может преуспеть в своей роли и иметь желание продвигаться по службе, но у него нет врожденных лидерских навыков, желания изучить эти навыки или просто не делать этого. не хочу вести.

Многие компании продвигают только лучших сотрудников на руководящие должности, но из них не всегда получаются лучшие лидеры, поскольку обязанности сильно различаются. Вот почему так важно выявлять сотрудников с высоким потенциалом.

Принимая высокопроизводительный сотрудник для высокопотенциального сотрудника может быть дорогостоящим. Если организация не в состоянии различить разницу между производительностью и потенциалом, он будет испытывают трудности с наймом и удержанием талантов.

Примером этого является то, что лидер продаж становится менеджером по продажам, и ему трудно перейти от убийственных целей продаж к помощи команде в их достижении. Это не только уводит менеджера с должности, на которой он преуспел, но и может расстроить сотрудников и вызвать текучесть кадров.

Как идентифицировать высокопотенциальных сотрудников

Теперь, когда мы знаем, насколько вредным может быть ошибочное принятие высокопроизводительного исполнителя за HIPO, как вы заметите разницу? Вот некоторые общие черты высокопотенциальных сотрудников:

Стремление к успеху: HIPO заботятся не только об успехе в карьере, но и об успехе компании.Высокопроизводительные исполнители стремятся к отличной работе, но HIPO ставит перед собой еще более высокие цели. Вместо того, чтобы просто делать то, что им нужно, HIPO смотрят на бизнес в целом и видят, как их вклад способствует общему успеху компании.

Проявляет инициативу: Одного стремления к успеху недостаточно. Высокие потенциалы берут на себя инициативу, они не ждут, пока им скажут, что им делать. HIPO хотят учиться и выполнять больше работы. Инновации помогают продвигать вашу компанию.

Совет от профессионала: Убедитесь, что HIPO не слишком загружены и не перегружены работой.Посоветуйте своим менеджерам найти время, чтобы поговорить об этом на встречах один на один.

Готовность браться за новые проекты: HIPO желают взять на себя дополнительные обязанности и задачи, за которые они не обязательно несут ответственность. HIPO рассматривают это как возможности расти и изучать новые навыки на собственном опыте.

Управляет стрессом: Эти сотрудники готовы к что бы они ни встретили, и они стойкие. HIPO, как правило, сияют стрессовые ситуации, что является отличным качеством для лидера.Они видят сложные ситуации как возможности для роста и не уходите, когда становится тяжело.

Желание лидировать: Не у всех есть желание подняться и возглавить команду. Некоторые сотрудники довольны статус-кво. Не все созданы, чтобы быть лидерами. Вместо того, чтобы искать очевидных кандидатов на руководящие должности, основываясь только на результатах, рассмотрите индивидуальный вклад и их личностные качества.

Ознакомьтесь с этой инфографикой, чтобы узнать, как подготовить молодых работников к руководящим должностям:

Преимущества выявления HIPO

Признание того, кто обладает высоким потенциалом в вашей организации, выгодно обеим сторонам.

Обязательства и обязательства

Сотрудники, которые считают, что у них есть карьерный путь в компании, получили признание за всю свою тяжелую работу, с большей вероятностью останутся в вашей компании. Высокие потенциалы хотят иметь план того, куда они направляются и как они туда доберутся.

Быстро обучающиеся

Высокие потенциалы привыкли делать все возможное, и вероятно, именно так они попали туда, где они есть сегодня. Они быстро учатся, что означает, что им не требуется столько обучения.Это может сэкономить компании деньги.

Возможность быть наставником других HIPO

HIPO получают больше возможностей, но они также могут помочь в развитии других. HIPO могут помочь выявить и развить потенциал в других. У них есть понимание и опыт, необходимые для развития более высоких потенциалов и увеличения кадрового резерва.

Планирование преемственности

Развитие высокого потенциала также может помочь в планировании преемственности в вашей компании. Наличие внутри компании сотрудников, которые могут выйти на планку при открытии должности более высокого уровня, значительно снижает затраты на найм нового сотрудника.

Как развить высокий потенциал для удержания талантов

После того, как ваша компания определила сотрудников с высоким потенциалом, вы хотите развивать и удерживать их. Итак, как они вписываются в планы вашей организации?

Планирование преемственности

Менеджерам следует начать с разговора с соответствующими HIPO об их интересах и о том, в каком направлении они хотели бы двигаться в своей карьере. Как организация, подумайте о развитии этих высоких потенциалов для планирования преемственности.Ваша компания расширяется, или руководитель уходит или скоро уйдет на пенсию? Если да, то это прекрасная возможность для продвижения изнутри, если есть HIPO с правильным бэкграундом для работы.

Оценка навыков

Вместо того, чтобы стремиться заполнить вакансии, потому что высокопотенциальный сотрудник кажется хорошим руководителем, убедитесь, что его личность и навыки соответствуют должности. На руководящей должности необходимо иметь четкое понимание различных мягких навыков, чтобы руководить командой.Оценка межличностных навыков может помочь выявить области, в которых улучшение навыков менеджера может значительно повысить производительность команды. Оценка также показывает, какими навыками владеет HIPO, чтобы они могли лучше понять, как поделиться этими навыками со своей командой.

Комплексное онлайн-обучение для развития навыков лидерства у новых менеджеров

Исследование

, проведенное Capterra, показывает, что большинство предприятий не делают достаточно для подготовки своих новых менеджеров: 40% менеджеров сообщают, что они получили менее двух часов управленческой подготовки.

Два часа обучения для одного из самых важных должности в компании недостаточно, а эффективное управление очень много значит для ваш бизнес — хорошие менеджеры могут повысить продуктивность за счет на 50%, в то время как менеджеры, испытывающие трудности, могут увеличить оборот на 60%!

Переход от равного к лидеру может быть трудным для новых менеджеров, но Решения для онлайн-обучения BizLibrary могут помочь предоставить последовательные инструменты обучения, которые имеют огромное значение для результатов менеджеров.Микрообучение от BizLibrary охватывает все темы, которые необходимы начинающему менеджеру для достижения успеха, и с помощью этих коротких интерактивных видеороликов ваши сотрудники могут найти время для обучения между повседневными задачами, которые помогают вашему бизнесу.

Темы, которые клиенты сочли полезными, включают: навыки проведения собеседований, разрешение конфликтов и обучение коучингу. В нашей отмеченной наградами библиотеке материалов представлено более 9000 курсов, многие из которых ориентированы на развитие навыков новых лидеров.

Назначьте больше ответственности

Еще один отличный способ проверить высокий потенциал — назначить больше проектов с более высокой ответственностью. Посмотрите, как они работают с меньшими инструкциями или при совместном управлении командой. Распределяйте сотрудников между отделами, перекладывайте их на новые территории или переводите их в новую сферу бизнеса. HIPO любят добиваться успеха. Толкайте их и ждите, что они произведут.

Тень сети и заданий

Сотрудники не могут рассчитывать, что просто попадут в должность руководителя должность.Менеджеры должны поощрять своих HIPO к налаживанию контактов, сохранять свое имя в мозг нынешних лидеров и руководителей компании. Отличный способ служащий может сделать это, попросив поработать тенью или присутствовать на собраниях.

Коучинг и обратная связь для HIPO

Сотрудники с высоким потенциалом, как правило, работают усерднее и приносят больше пользы организациям. Как HR или специалист по обучению и развитию, вашим приоритетом должно быть удержание HIPO, убедившись, что они счастливы, удовлетворены и успешны.Один из лучших способов сделать это — обучить своих менеджеров обратной связи и наставничеству.

Коучинг и обратная связь помогают сотруднику совершенствоваться; это может быть за счет наращивания сильных сторон, повышения устойчивости, изучения новых способов работы вещи или просьба о помощи.

Текущие менеджеры могут использовать библиотеку содержимого для разработки своих коучинговые навыки, прежде чем помогать развивать HIPO.

Просмотрите предварительный просмотр нашего курса «Обзор коучинга» ниже. Учащиеся должны иметь возможность улучшить свое обучение, чтобы их сотрудники были эффективны и оставались вовлеченными в работу, которую они делают.

Чтобы ваша компания не пострадала при смене руководства, вам нужно расставить приоритеты при планировании преемственности.

Просмотрите нашу электронную книгу, чтобы узнать, как определить HIPO, которые могут стать великими лидерами в вашей компании.

Характеристики высокопотенциального сотрудника — что нужно знать

Высокопотенциальные сотрудники — это сотрудники, которые были определены как обладающие потенциалом, способностями и стремлением к последовательным руководящим должностям в компании.Этим сотрудникам часто предоставляются возможности для целенаправленного развития в рамках плана преемственности, и они называются «высокопотенциальные» или «HiPos».

Согласно The Harvard Business Review , HiPos «стабильно превосходят свои группы коллег в различных условиях и обстоятельствах. Достигая такого высокого уровня производительности, они демонстрируют поведение, которое образцово отражает культуру и ценности их компаний. Более того, они демонстрируют сильную способность расти и добиваться успеха на протяжении всей своей карьеры в организации — быстрее и эффективнее, чем их группы сверстников.

Удивительно, что не все компании тратят время на то, чтобы целенаправленно и организованно определять свои HiPos, учитывая, что это будущие лидеры организации. То, как они выявляются, развиваются и сохраняются, будет иметь огромное влияние на долгосрочную жизнеспособность предприятия.

Характеристики высокопотенциального сотрудника

В то время как ваша компания может иметь другое определение (или может даже не проводить официального различия между HiPos и ​​другими сотрудниками), большинство компаний склонны рассматривать 3-5% лучших своих талантов как HiPos.Эти люди демонстрируют способность, мотивацию и стремление продвигаться к более ответственным ролям.

черт, которые разделяют высокопотенциальные сотрудники:

Personal Drive For Excellence

HiPos целеустремленные и амбициозные . Они возлагают на себя большие надежды не только на свою карьеру, но и на качество своей работы. Они демонстрируют твердую трудовую этику и последовательную инициативу. Проактивные по своей природе, они могут видеть или решать потребности и проблемы, не получая от своего руководителя конкретных инструкций или указаний.

Способен быстро адаптироваться к новым ситуациям

Изменения — одна из немногих констант в современном деловом мире, и HiPos понимают, что независимо от того, сколько времени выполняется планирование, неопределенность и двусмысленность неизбежны. HiPos процветают в условиях неопределенности, оценивая ситуацию, оценивая и приоритизируя риски и меры реагирования, а также формулируя план действий. HiPos готовы рисковать и, независимо от результатов, нести ответственность за свои решения.

Получите ощутимые и последовательные результаты

HiPos заслуживают доверие и уважение других, демонстрируя высокий уровень последовательности и профессионализма. Можно рассчитывать, что они сдержат свое слово и добьются результатов. Они серьезно относятся к своим целям и обязанностям.

Жаждущие знаний

Вместо того, чтобы стать специалистом в одной области или сосредоточиться на конкретном навыке, HiPos демонстрируют жажду непрерывного обучения, которое создает ценность для всей организации.Приспосабливаемость HiPos к изменениям, их способность быстро учиться и их готовность развивать других часто приводят к новым руководящим ролям и возможностям.

HiPos обычно обладают так называемой «способностью к каталитическому обучению». У них есть способность искать новые идеи, когнитивные способности их усваивать и способность стратегического мышления, которая обрабатывает информацию для формулирования соответствующих ответов.

Они понимают ценность лидерства

HiPos эффективно развивают таланты в организации.Они приветствуют советы и рекомендации наставников и находят время, чтобы внести свой вклад в развитие других сотрудников, предоставляя отзывы и поддержку.

Принцип Парето и его отношение к высокопотенциальным сотрудникам

В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето создал математическую формулу, описывающую неравномерное распределение богатства в его стране. Парето заметил, что 20% людей владеют 80% состояния. В конце 1940-х годов гуру качества производства Dr.Джозеф М. Джуран приписал «правило 80/20» Парето, назвав его принципом Парето.

На протяжении многих лет принцип Парето был признан очень эффективным показателем управления бизнесом.

По сути, принцип Парето утверждает, что в любом наборе вещей (работники, клиенты и т. Д.) Некоторые (20%) являются «жизненно важными», а многие (80%) — нет. В случае Парето он обнаружил, что примерно 20% людей в его стране владеют 80% богатства. В своей первоначальной работе Джуран выявил 20% дефектов продукта, вызывающих 80% проблем с продуктом.Руководителям проектов хорошо известно, что 20% работы (обычно первые 10% и последние 10%) отнимают 80% времени и ресурсов.

Что касается HiPos, то результаты отражают соотношение 80/20 принципа Парето. Экстраполяция дает дополнительные ценные данные.

  • На 1% лучших приходится 10% организационной продукции
  • На верхние 5% приходится 25% организационной продукции

Ценность принципа Парето в управлении состоит в том, что мы напоминаем нам о необходимости сосредоточиваться на наиболее важном процентиле. Этот процентиль включает HiPos, и, учитывая возможный вклад, который они могут внести с точки зрения производительности, критически важно инвестировать время и усилия, чтобы помочь им реализовать свой потенциал.

Т-образный профиль Professional

В последнее время концепция Т-образных профессионалов становится все более популярной, и многие университеты начали уделять внимание этой концепции, чтобы подготовить своих студентов к трудоустройству. По сути, вертикальная полоса буквы «Т» представляет собой глубину связанных навыков и опыта в одной области, а горизонтальная полоса представляет собой способность сотрудничать в разных дисциплинах с экспертами в других областях и применять эти знания.Эти профессионалы не только обладают глубокими знаниями в своей области знаний, но и способны, хотят и имеют сильное желание налаживать связи между различными дисциплинами. Они являются экспертами и сотрудниками, что для многих организаций является идеальным сочетанием.

Темная сторона высокопотенциальных сотрудников

Важно понимать, что каким бы талантливым и многообещающим ни казался HiPo, в нем также будут присутствовать менее желательные и потенциально разрушительные характеристики. Так что не сосредотачивайтесь только на сильных сторонах HiPo — вам также нужно будет определить «тенденции к срыву», которые, если их не остановить, будут иметь негативные последствия для человека и организации.

Неудивительно, что у HiPos есть слабые места; в конце концов, это человеческая природа. Парадоксально, но в некоторых случаях интеллект, харизма, уверенность и другие характеристики HiPo, которые способствуют присвоению статуса HiPo, могут быть причиной того, что они не будут эффективными позже.

Используя принцип Парето, мы применяем Правило 80/20: 20% сотрудников составляют 80% доходов и прибыли компании. Точно так же 20% сотрудников создают 80% проблем в организации.

Случайно или нет, но часто это одни и те же сотрудники.

Это означает, что иногда HiPos, осознающие свою ценность, могут стать трудными в управлении. Независимо от того, насколько очевидно образцовые эти люди, необходимо бороться с неадаптивными или нежелательными тенденциями.

Высокий риск выгорания сотрудников

Выгорание сотрудников достигло масштабов эпидемии. Исследование, проведенное Kronos Incorporated и Future Workplace в Соединенных Штатах Америки, показало, что почти 95% руководителей отдела кадров считают выгорание сотрудников самой большой угрозой для заинтересованного и продуктивного персонала.

Три основных фактора, вызвавших выгорание сотрудников, — это несправедливое вознаграждение (41%), необоснованная рабочая нагрузка (32%) и слишком много сверхурочных (32%). Другие факторы, такие как плохое руководство (30%), сотрудники, не видящие четкой связи своей роли с корпоративной стратегией (29%) и негативная культура на рабочем месте (26%), также вошли в список.

Снижение выгорания HiPo должно быть главным приоритетом. Какой бы ни была непосредственная причина, выгорание подрывает вовлеченность и снижает производительность, и, если его не остановить, может привести к уходу HiPos из организации.

Не все HiPos остаются высокопроизводительными

Распространенный недостаток усилий разработчиков HiPo заключается в том, что они часто сосредотачиваются исключительно на производительности. Это проблематично по двум причинам. Во-первых, организации не очень хороши в измерении эффективности (если исключить субъективные оценки, останется очень мало надежных показателей). Во-вторых, даже при положительных результатах измерения производительности многие HiPo не смогут работать на следующем уровне.

Это потому, что, когда HiPos переходят от отдельных участников к менеджерам или от менеджеров к высшему руководству, ключевые качества или компетенции, которые приводят к высокопроизводительным изменениям.Более того, многие HiPos могут не захотеть управлять или руководить, предпочитая вместо этого сосредоточиться на независимом решении проблем или быть командным игроком. В результате возникает парадоксальная система, которая отстраняет людей от работы, в которой они достаточно хороши, и переключает их на роль, которую они не хотят.

Высокий потенциал также может означать большое эго

Большинство программ HiPo сосредоточены на лидерском потенциале. Это имеет смысл, поскольку лидеры контролируют непропорционально большое количество ресурсов, принимают ключевые стратегические решения и создают культуру и вовлеченность в своих компаниях.В какой-то момент HiPo «станет лидером». Следующая задача — быть «эффективным» лидером. Учтите, что ключевые атрибуты, способствующие появлению, на самом деле могут отрицательно сказаться на эффективности. Например, самореклама, политическая ловкость и сетевые навыки играют важную роль в том, чтобы помочь HiPos стать лидерами: вот почему многие лидеры уверены в себе и харизматичны, если не нарциссичны. Однако эффективное руководство требует здравого смысла, сочувствия и самосознания. Эти качества редко встречаются у людей, которые сосредоточены на себе и одержимы личным продвижением.

На самом деле, у многих блестящих лидеров есть явные проблемы с властью, поэтому они часто неукротимы и непокорны, особенно когда у них предпринимательский профиль.

Подсказки, помогающие идентифицировать высокопотенциальных сотрудников

Многие организации, формально или неформально, составляют список людей, которые, по их мнению, будут иметь высокий потенциал для продвижения по службе. С точки зрения человека, признание и признание в качестве HiPo — это личное и профессиональное достижение, которое служит хорошим предзнаменованием для его карьеры.

С точки зрения организации, идентификация HiPos очень важна. Если будут выбраны не те люди, ценные ресурсы развития будут неправильно направлены и, в конечном итоге, потрачены впустую.

Наличие сильных HiPos обеспечит постоянный приток талантов и здоровый план преемственности для организации. Это гораздо лучшая стратегия, чем альтернатива замене высших сотрудников внешними кандидатами. Такой подход обычно бывает более дорогим и имеет более низкие шансы на успех.Даже когда вы нанимаете людей с нужными навыками, они часто не могут адаптироваться к новой культуре из-за несовместимых ценностей или стиля.

Изучите ресурсы, которые у вас уже есть. Вот ключевые характеристики, на которые стоит обратить внимание среди ваших нынешних сотрудников.

Хорошо работает автономно

HiPos очень инициативны в своей карьере. Они всегда ищут новые возможности и способы и средства для достижения успеха. Они понимают, что приобретение новых навыков и компетенций необходимо для перехода на следующий уровень.Они создают возможности, учатся у них, расширяют свой опыт и используют свой расширяющийся набор навыков по мере возникновения новых проблем.

Обладаете острым чувством эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект — это сумма трех уникальных характеристик:

  • Способность осознавать личные эмоции, а также эмоции других людей
  • Способность применять эмоции к мышлению и решению проблем
  • Способность управлять эмоциями внутренне и внешне

Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта интуитивно понимают, что движет людьми. Они могут оценить влияние своих слов и действий на других. Эмоциональный интеллект позволяет людям осознавать себя и то, как их поведение и действия могут влиять на других людей, как положительно, так и отрицательно.

Живет и дышит корпоративной культурой

HiPos полностью привержены организации. Они очень вовлечены и демонстрируют это, участвуя в создании возможностей, выявлении проблем и мотивации других для достижения общих целей.Они лелеют и используют свой собственный и чужой индивидуальный потенциал, карьерные цели и личные потребности.

задает актуальные и интересные вопросы

HiPos от природы любознательны. Они вербальны, когда коллеги могут не быть. У HiPos есть врожденное чутье на проблемы и заботы окружающих, и они не стесняются задавать вопросы или поднимать важные вопросы, когда другие колеблются.

Работает сверх должностной инструкции

Чем меньше компания, тем важнее, чтобы сотрудники могли думать самостоятельно, быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам и делать все возможное для выполнения работы, независимо от их роли или положения. При необходимости HiPos проигнорирует их должностные инструкции и окажет любую помощь в разрешении неожиданных проблем.

Имейте друзей в офисе

HiPos по своей природе красивы. Они развивают и поддерживают отношения и понимают, что сети нужно «развивать», а не «использовать». Они ищут наставников и защитников, которые могут оказать ценную поддержку и позитивно высказаться от их имени. Они знают других и искренне заинтересованы в личном знакомстве.

Советы по выявлению перспективных сотрудников во время собеседований

Крайне важно смотреть на историю работы кандидата при попытке определить высокопотенциальных сотрудников. Изучая историю их работы, посмотрите, были ли им поставлены более сложные задачи, чем их коллегам, какую роль они играли в командных условиях, были ли они впереди всех или в середине группы. Чтобы идентифицировать этих кандидатов, вам следует задавать поведенческие вопросы на собеседовании, в которых основное внимание уделяется способностям, целям и социальным навыкам, поскольку это важные атрибуты, которыми должны обладать сотрудники с высоким потенциалом.

Можно ли превратить существующих членов команды в высокопотенциальных сотрудников?

Существующие члены команды, безусловно, могут стать высокопотенциальными сотрудниками, но они уже должны привнести основные атрибуты в таблицу. Эти навыки можно развивать и совершенствовать, но вы просто не можете научить их таким вещам, как драйв и социальные навыки. Часто высокопотенциальные сотрудники могут скрываться внутри организации и не признаваться таковыми, потому что они не работают на должности, в которой используется их талант.Главное — выявить сотрудников с потенциалом, оценить, в чем заключаются их навыки и насколько они сильны, и развить их индивидуально с целью продвижения к более высокой производительности и более высокому потенциалу. Сотрудники с высоким потенциалом будут процветать, если перед ними будут возложены новые и более широкие обязанности. Если им это удастся, когда им будут предоставлены эти возможности, возможно, пришло время их перевести на другую должность на полную ставку.

Как сохранить вовлеченность HiPos

Огромная стратегическая задача — и она становится все более серьезной — связана с вовлечением сотрудников, что особенно сложно с HiPos.

Сегодняшний рынок талантов становится все более конкурентным, и организациям становится все труднее удерживать высокопотенциальные таланты. Низкая вовлеченность и высокая текучесть кадров чрезвычайно дорого обходятся организациям, особенно если уходящие люди — это HiPos, в которые было вложено много средств.

Ввиду их уникальных характеристик очень важно удерживать сотрудников с высоким потенциалом. HiPos могут легко разочароваться из-за плохого управления и отсутствия возможностей для роста. И они легко могут найти работу в другом месте.

Обучите руководителей для понимания рисков текучести

Не секрет, что менеджеры — одна из важнейших составляющих удовлетворенности работой и вовлеченности. Есть старая аксиома, что «люди не уходят из плохих компаний, они уходят из плохих менеджеров». Точно так же хорошие менеджеры могут вызывать высокий уровень вовлеченности.

Менеджеры должны понимать широкий спектр причин, которые могут повлиять на риск текучести. Обладая этими знаниями, они могут определить существующие риски взаимодействия.Обучите своих менеджеров важности поддержания регулярного, непрерывного диалога с HiPos, чтобы они могли заранее выявлять и устранять текущие или возникающие риски.

Дайте высокопотенциальным сотрудникам сложные задачи

Обеспечьте возможности высокого риска в благоприятной среде. HiPos нуждаются в сложных возможностях развития, которые позволят им продвинуться по карьерной лестнице. Этого можно достичь, предлагая сложные задания, особые обязанности и расширенные обязанности.Задания с высокой видимостью позволяют сотрудникам сохранять заинтересованность, одновременно побуждая их выполнять свои обязанности на более высоком уровне. Эти возможности необходимо тщательно контролировать и использовать в благоприятной рабочей среде, которая снижает риски и способствует успеху.

Соответствовать своей карьере

HiPos — это стратегические ресурсы, которые, как и другие виды капитала, могут перемещаться — например, для конкуренции. Вот почему важно сосредоточиться на правильном выравнивании. По сути, согласованность достигается, когда сотрудник — в данном случае HiPo — четко понимает, как его или ее конкретная роль соответствует видению, целям и ценностям организации, что приведет к большей вовлеченности и производительности.Ожидания — как HiPo, так и высшее руководство — должны быть обоснованы, что приведет к убедительной карьере в HiPo.

У каждого бизнеса есть своя «команда»

Нет сомнений в потенциальной долгосрочной стратегической важности HiPos для организации. Это сотрудники, способные брать на себя все более ответственные и влиятельные роли. Конечно, добиться максимального воздействия HiPo — нелегкое дело.

Менеджмент должен успешно решить две фундаментальные задачи:

  • Правильная идентификация кандидатов HiPo. В первую очередь важно выбрать «правильного» человека. У HiPos есть определенные черты и характеристики, которым нельзя научить.
  • Привлечение их с помощью соответствующего «опыта разработки». Эти усилия должны быть адаптированы так, чтобы распознавать, отражать и согласовывать уникальные природные способности каждого HiPo, существующий набор навыков, потребности в обучении и индивидуальные карьерные цели.

Если эти проблемы могут быть решены, организация обязательно получит положительные результаты и выгоду от усилий.

Это сообщение в блоге предназначено только для информационных целей и не является юридической консультацией. Между автором и читателем этого сообщения в блоге не устанавливаются отношения между адвокатом и клиентом, и его содержание не следует рассматривать как юридическую консультацию. Читателям рекомендуется проконсультироваться с юрисконсультом при обращении за юридической консультацией.

Итак, вы хотите иметь высокий потенциал?


Пять X-факторов для реализации преимущества высокого потенциала

В сегодняшнем мире работы сотрудники задают несколько вопросов, столь же убедительных, как «Что нужно сделать, чтобы стать лидером с высоким потенциалом в моей организации — что нужно делать» Мне нужно развиваться? » Независимо от того, возглавляете ли вы основное направление бизнеса или просто находитесь на ранних этапах своей карьеры, горячее желание узнать ответ остается неизменным.

Есть веские причины для такого глубокого интереса к желанию, чтобы вас идентифицировали как талантливого человека с высоким потенциалом. Для частных лиц это все о том, чтобы иметь лучшие и более разнообразные возможности карьерного роста (например, специальные рабочие группы, командировки за границу), большее взаимодействие с руководителями высшего звена, участие в программах развития лидерских качеств, более быстрое продвижение по службе и более важные должностные обязанности. Речь также идет о признании и предоставлении возможности стать более влиятельным. Для организаций это обеспечение надежного процесса управления талантами.Речь идет о действующем и последовательно применяемом процессе, который определяет возможности и таланты, необходимые для будущего успеха предприятия. Конечная цель — это надежная цепочка талантов, готовых взять на себя большую ответственность от младших должностей до должности генерального директора.

Итак, как люди узнают, что нужно для достижения успеха, чтобы попасть в этот список с высоким потенциалом? Хотя практика в этой области намного опередила теорию и исследования, появляются новые модели лидерского потенциала (например,г., Церковь, 2014; Черч и Зильцер, 2014; Конгер и церковь, 2018; Готовы, Конгер и Хилл, 2010; Silzer & Church, 2009), которые оказались полезными для организаций, заинтересованных в разработке своих структур и систем. PepsiCo, например, внедрила процесс оценки и развития с множеством признаков и методов, который фокусируется на выявлении и развитии лидерского потенциала на разных уровнях организации (Church & Rotolo, 2016; Silzer, Church, Rotolo, & Scott, 2016 ).

Для отдельных лиц, однако, почти не существует руководства (по крайней мере, нигде не записано, чтобы люди могли его найти). Что необходимо, так это гораздо более практичный и действенный набор поведения. С их помощью они могут сосредоточиться на развитии своих собственных навыков и способностей с высоким потенциалом. Чтобы добиться этого, мы приступили к созданию прагматичной поведенческой структуры, которую люди на всех уровнях могут использовать и использовать изо дня в день. Этому посвящена наша новая книга The High Potential’s Advantage (Conger & Church, 2018).

Разработка этой концепции уходит корнями в всеобъемлющий обзор литературы, в результате которого был подготовлен документ Leadership Potential BluePrint (Church & Silzer, 2014; Silzer & Church, 2009). План описывает ключевые фундаментальные факторы, факторы роста и карьеры, которые помогают классифицировать все возможные переменные, которые предсказывают, является ли кто-то лидером с высоким потенциалом. Исходя из этого, мы интегрировали выводы из многих недавних исследований перспективных талантов и методов оценки, проведенных более чем в сотне лучших в своем классе организаций.Мы также изучили выборку лидеров с высоким потенциалом из 45 глобальных компаний на предмет их отличительных черт. Наконец, были проведены углубленные интервью с более чем сотней руководителей с высоким потенциалом в различных организациях и подразделениях, а также с тремя десятками старших руководителей отдела кадров, которые курируют высокопотенциальные таланты. Синтез этих многочисленных идей привел нас к выявлению пяти ключевых X-факторов, изложенных в нашей книге, которые представляют новый подход к достижению высокого потенциального статуса. Мы опишем эту структуру факторов с точки зрения отдельного человека ниже после первого изучения того, как сами организации определяют термин «высокий потенциал».’

Как организации определяют высокий потенциал?

Следующее краткое определение одной организации отражает суть того, что значит быть высоким потенциалом: «Очень ценный вкладчик с большими возможностями внутри организации. Такие люди, как правило, продвигаются на более высокие уровни, выходящие за рамки их нынешней роли, и некоторые избранные могут рассматриваться как руководители организации на высших уровнях »(Church & Waclawski, 2010). Многие организации — и, вероятно, ваша — определяют высокий потенциал так же конкретно, как «вашу способность вступить в должность, которая на два или более уровня выше той, которую вы выполняете в настоящее время.«Если производительность — это достижение результатов на вашей текущей работе, то потенциал — это просто возможность добиться результатов на руководящих должностях в будущем (Church, 2015).

В то время как компании имеют системы оплаты по результатам для поддержки этого мышления, им нужно больше от своих руководителей, чем просто первоклассная производительность сейчас. Они жаждут талантов, которые впоследствии могут быстро превратиться в требующие роли. Таким образом, они проактивно оценивают потенциал для вакансий, которые на несколько уровней выше вашего текущего.Вопрос, который они задают, прежде чем принять решение о вашем следующем повышении по службе, прост: «Есть ли у вас необходимые навыки, чтобы быстро учиться и руководить работой, которая намного сложнее и требовательнее, чем та, которую вы выполняете в настоящее время?»

Дилемма для отдельных лиц заключается в очень избирательном характере этого обозначения талантов. Наше исследование сотен организаций показывает, что обычно только от 10 до 15 процентов от общего числа талантов организации составляют этот резерв высокопотенциальных талантов (Church & Rotolo, 2013; Ready, Hill & Conger, 2010; Silzer & Church, 2010).

Вопрос о потенциале с точки зрения сотрудника

Начинающие лидеры в организациях задают себе следующие фундаментальные вопросы, связанные с их карьерой: Какие навыки, способности и знания мне нужны, чтобы получить высшие уровни моей карьеры. организация? И они различаются на этапах карьеры или остаются неизменными на протяжении всей моей карьеры? На что смотрит мой начальник, оценивая, могу ли я стать лидером с высоким потенциалом? Какие еще критерии использует проверка талантов моей организации для оценки моего потенциала? Наше исследование, чтобы ответить на эти вопросы, выявило пять важнейших навыков, которые отличают людей с высоким потенциалом от всех остальных.Мы называем их X-факторами перспективных талантов. Каждый может научиться этим навыкам и улучшить их, но наши исследования показывают, что вы должны владеть всеми пятью навыками, чтобы попасть в список с высоким потенциалом своей компании. Вы должны постоянно улучшать их, чтобы оставаться в списке. Определенные навыки являются строительными блоками для других, поэтому вам необходимо развивать последовательность. Независимо от вашей карьеры или отрасли, вы обнаружите, что эти пять навыков применимы к самому широкому спектру назначений с высоким потенциалом, от ранней карьеры до высшего руководства, а также в различных отраслях.

Итак, что нужно для того, чтобы иметь высокий потенциал?

На протяжении всей карьеры реальные отличительные признаки с высоким потенциалом, наши X-факторы, являются секретным соусом, который отличает лидеров с высоким потенциалом от их коллег (см. Рисунок 1-1). Помимо вашего первого или второго повышения, именно эти навыки гарантируют вам получение и сохранение высокого потенциального звания. Ваше начальство будет учитывать эти факторы, когда будет говорить о вашем будущем потенциале.

Эти Х-факторы обычно не отображаются в списках лидерских компетенций или в формах оценки эффективности.Они описывают более целостные навыки и возможности, которые интегрируются в широко используемые инструменты оценки талантов. Наличие пяти может помочь вам достичь желанного высокого потенциального рейтинга в широком диапазоне организационных настроек и ролей. Как мы уже упоминали, мы обнаружили, что все X-факторы применяются к разным типам компаний, отраслям и уровням иерархии. Что наиболее важно, вы можете со временем развивать Х-факторы сознательными усилиями. Хотя необработанные способности человека важны, вы можете развивать Х-факторы на протяжении всей карьеры, если вы будете сосредоточены на их развитии.


Вы должны обладать всеми пятью навыками. Но на разных этапах вашей карьеры одни из них важнее других. Например, первые два X-фактора — это важные навыки, которые нужно развивать в начале вашей карьеры, и без них вы вряд ли добьетесь успеха. Но чем дальше вы поднимаетесь, тем важнее становятся другие навыки и тем больше у вас возможностей практиковать третий и четвертый факторы. Последний X-фактор является основополагающим — это тот навык, который движет всеми остальными.Ниже приводится краткое описание каждого из пяти:

Определение ситуации. Первый X-фактор связан с вашими самыми важными отношениями на работе — отношениями с вашим начальником. Он отражает способность быстро улавливать приоритеты вашего начальника и уникальные стилистические императивы. Особенно на ранних этапах вашей карьеры, когда этот навык X-фактора непропорционально важнее, чем другие, только ваши начальники знают вас, судят вас и представляют вас в организации.На собраниях, где руководители присваивают высокий потенциальный статус, ваш босс должен сражаться за вас. Таким образом, назначение высокопотенциальных талантов — это защита интересов. Восприятие ситуации — важный навык, которым нужно овладеть в начале карьеры, потому что то, что один человек в организации считает важным, может сильно отличаться от того, что важно для кого-то другого. Обладая способностью чувствовать ситуацию, вы можете вдумчиво адаптироваться к тому, что больше всего важно для начальства. Человек, который, скорее всего, оценит ваш потенциал, — это ваш начальник.Нарушите эти отношения, и вы полностью упустите шанс получить звание с высоким потенциалом.

Разгон талантов. Этот фактор представляет собой совокупность навыков, связанных с оценкой, мотивацией и руководством многими командами, которыми вы будете руководить в своей карьере. Начальник считает вас талантливым человеком с высоким потенциалом, но ваша команда определяет, сможете ли вы добиться результатов, необходимых для достижения этой цели. Вы должны тщательно подумать о том, кто работает на вас, кого вы нанимаете, увольняете, продвигаете и развиваете и как.Вы должны быть заинтересованы в потенциале членов своей команды так же, как и в своем собственном. После вашей первой работы в качестве индивидуального сотрудника вы перейдете на руководящие должности в команду и в конечном итоге станете руководителями команд. Ускорение талантов требует от вас быстрого изучения таланта и мастерства в его развитии. Люди с высоким потенциалом добиваются успеха, потому что они глубоко опираются на сильные стороны и стремления людей, которых они возглавляют. Они также умеют привлекать этот талант к ответственности за производительность и поведение.По сути, ваш талант основан на таланте вашей команды.

Карьера пилотирования. По мере продвижения по службе у вас будут более сложные задания, которые нужно будет раскрыть и проверить свой потенциал. Каждый из них потребует поразительной гибкости с точки зрения адаптации вашего поведения и мышления. Вам нужно будет усваивать и усваивать новые сложные знания. Чтобы добиться успеха в будущем, вам нужно будет развивать третий X-фактор, карьерное пилотирование, свою способность быстро адаптироваться к новым ситуациям, изменяя свое мышление, изменяя свой стиль лидерства, вовлекая свою команду и коллег для решения и реализации с помощью лазера. сосредоточиться и оставаться на связи со своим начальником.Это означает поиск способов выполнить обещание высокопотенциального человека о выдающейся производительности, независимо от того, насколько большим или плохим будет следующее задание. Широта ваших лидерских качеств будет отточена и проверена одновременно. Вам нужно быть очень восприимчивым, а также не бояться двусмысленности и необходимости спокойного, восприимчивого и относительного поведения.

Сложность перевода. Одно из распространенных заблуждений о высоких способностях состоит в том, что победа над интеллектом.Однако быть самым умным человеком в комнате не является преимуществом — мы видели, что это стало препятствием для кандидатов с высоким потенциалом. Вместо этого это ваша способность синтезировать, казалось бы, разрозненные данные и информацию в стратегические и актуальные идеи, и передавать эти идеи таким образом, чтобы продвигать организацию, что имеет решающее значение для успеха. Ваш высокий потенциальный статус зависит не от того, что вы самый умный человек в комнате, а от того, что вы соединяете точки и помогаете другим увидеть эти связи.Когда вы начнете карьеру, вы будете вознаграждены за сложную переводческую способность собирать много данных и глубоко разбираться в проблеме. Ожидается, что по мере вашего продвижения вы будете извлекать информацию всех видов (проблемы, цели, данные, тенденции, идеи, альтернативы, сценарии, результаты) и разбивать ее на наиболее важные компоненты. Вы будете вознаграждены за четкую и критическую информацию, которая поможет вашим коллегам решать неприятные проблемы. Это означает предоставление значимых и действенных идей во всех возможных форматах — презентация вашим коллегам, в которой излагается убедительный стратегический план, вступительная речь, когда вы вдохновляете свою команду на реализацию нового видения, простое и целенаправленное обсуждение с вашим генеральным директором определенного новая инициатива, требующая крупных капиталовложений.Вы получите признание за свою способность сделать правильный и убедительный перевод для каждого уровня организации, на которую вы влияете.

Каталитическое обучение. Первые четыре X-фактора — распознавание ситуации, развитие талантов, продвижение карьеры и определение сложности — отличает людей с высоким потенциалом от их коллег и других. Пятый X-фактор, поддерживающий все остальные, — это образ мышления, который мы называем «каталитическим обучением». Это позволяет вам учесть все остальные факторы.Каталитическое обучение — это обучение с определенной целью. Это то, что вы делаете с тем, что изучаете, как вы извлекаете идеи и уроки и превращаете их в результаты. Это катализатор, потому что такое обучение превращает уроки в действия. Высокопотенциальные специалисты быстро учатся и понимают, как применить полученные знания на благо организации.

Долгосрочные специалисты с высоким потенциалом могут учиться и продолжать учиться даже после того, как добились замечательных результатов. Они очень любопытны.Эти качества гарантируют, что они станут и останутся первоклассными сенсорами ситуации, ускорителями талантов, профессиональными пилотами и переводчиками сложных задач. Самое главное, они всегда переводят полученные знания в идеи, инициативы и действия, направленные на улучшение или изменение статус-кво. Они никогда не бывают пассивными. Это каталитическая часть.

Проблема с потенциалом и почему это дает вам возможность влиять на него

Одна из проблем с определением «потенциала» в организациях заключается в том, что процесс его оценки неуловим и неточен — и может быть весьма субъективным.И, несмотря на то, что некоторые лидеры хотели бы верить, потенциал не приравнивается к текущим или прошлым результатам (Church, 2015). Это включает в себя определение того, как , вы будете выполнять в будущем работу, которой у вас никогда не было, и с требованиями, с которыми вы никогда не сталкивались. Из-за этой проблемы большинство боссов просто смотрят, насколько хорошо у вас дела. сейчас , чтобы определить свой потенциал. Тем не менее, исследования показывают, что текущая производительность человека редко предсказывает его будущую производительность в других, более сложных и / или более крупных ролях.Как бы то ни было, начальство часто не понимает этого факта. Именно потому, что менеджерам и организациям так сложно по-настоящему оценить чей-то потенциал, это то, на что вы можете повлиять. Наше исследование показывает, что ваша работа по пяти X-факторам в наибольшей степени повлияет на восприятие вашим начальством того, готовы ли вы к тому, чтобы вас считали перспективным. Другими словами, многие начальники определяют потенциал, наблюдая за присутствием Х-факторов, хотя они могут использовать разные термины для каждого.

Имеет ли значение быть назначенным высокий потенциал?

Настоящая причина, по которой вы хотите получить звание высокопотенциального таланта, заключается в том, что после того, как вас выбрали, открываются совершенно новые возможности. Организации вкладывают свои скудные ресурсы развития в первую очередь в свои лучшие таланты. Самый разумный выбор — вложить эти ограниченные доллары и возможности в людей с самым большим потенциалом.

Какие особые виды захватывающих возможностей вы можете ожидать как лидер с высоким потенциалом, которые могут не быть реализованы вашими сверстниками? Вот основные из них:

Ускоренные акции. Компании сосредотачиваются на быстром продвижении через организацию высоких потенциалов, что приводит к более быстрому продвижению, чем кто-либо другой. Не менее важно и то, что исследования этих выдающихся лидеров показывают, что они часто максимизируют свое обучение в новых ролях примерно через 18 месяцев работы.

Более частые и разнообразные роли. Наряду с более быстрым продвижением по службе у людей с высоким потенциалом появляется больше возможностей для развития своих знаний о бизнесе и своих лидерских качеств.Если ваша компания оценила вас как обладающего высоким потенциалом таланта, она попросит вас чаще менять работу и будет рассматривать вас как более важный опыт, ключевые роли или уникальные проекты с высокой видимостью, чем ваши коллеги. Лучше всего то, что ваша компания более продуманно управляет вашей карьерой, обеспечивая ускоренные возможности развития, которых ваши коллеги, возможно, никогда не увидят.

Дополнительные ресурсы для разработки и поддержки. Лица с высоким потенциалом почти всегда имеют приоритет для большей части ресурсов развития компании, чем их коллеги.В одном исследовании, которое мы провели, 50 процентов участвующих глобальных корпораций сосредоточили свои вложения в таланты в первую очередь на лидеров с высоким потенциалом. Это означает, что вы будете первым, кто будет участвовать в программах внутреннего лидерства, отношениях наставничества, предложениях внешних курсов, специальных проектах, коучинговой поддержке, процессах обратной связи и оценки и других возможностях развития. Если вы решите отказаться от них, вы отправите в свою организацию сигнал о том, что не хотите, чтобы вас считали перспективным талантом.

Доступность для высшего руководства. Наконец, высокий потенциал означает, что у вас, вероятно, гораздо больше возможностей встречаться, проводить время и даже работать напрямую с руководителями вашей организации. Вы можете встретиться с ними через специальные рабочие группы, наставнические отношения, приглашения выступить там, где вы обычно не можете этого сделать, участие в программе лидерства, в которой руководители выступают или руководят, или просто за завтраком или обедом со старшим руководителем в так называемых «встречах и приветствует.«Во многих случаях ваш генеральный директор может знать, кто вы. В самом деле, они, скорее всего, будут иметь под рукой ваше имя и данные о талантах. Они, вероятно, будут знать ваши лидерские и функциональные сильные стороны, карьерные предпочтения, результаты оценки, предпочтения в отношении мобильности и т. Д. Эта повышенная видимость означает, что вы должны оставаться на вершине своей игры. Вы должны продолжать зарабатывать свой особый статус.

Использование обратной связи для развития сильных сторон и обходных путей

За последние два десятилетия мы многое узнали о развитии лидерства в том, что касается перспективных талантов.В основе лежит важность самосознания и восприимчивости к конструктивной обратной связи. Исследования показали, что лидеры, которые осознают себя, просто лучше работают и, в свою очередь, обладают более высоким потенциалом (Church, 1997). Обратная связь служит средством понимания и диагностики ваших сильных сторон, а также выявления возможностей для самосовершенствования. Это основа самосознания. Вот почему проактивный поиск отзывов и действия в соответствии с ними имеют решающее значение для вашего дальнейшего успеха. Это важно для вашего развития X-факторов, с которыми вы менее разбираетесь.

Не менее важно использовать обратную связь для определения способов смягчения негативных последствий ваших потенциальных сходов с рельсов или недостатков. Мы обычно думаем о наших сбоях с пути как о темных сторонах личности, таких как наши потребности в контроле или доминировании (например, работа на лидера, который одновременно очень возбудим, очень скептичен и очень усерден, по оценке Hogan Development Survey. может быть довольно сложно). Но многие не понимают, что сами по себе высокопотенциальные характеристики могут стать отрицательными, если вы не будете осторожны.Впечатляющие сильные стороны могут обернуться срывом с рельсов, и Х-факторы, которые мы здесь описываем, не являются исключением. Например, если вы злоупотребляете восприятием ситуации, ваши коллеги и начальник могут посчитать вас подхалимом без вашего собственного мнения или, что еще хуже, ненадежным человеком. Точно так же тот, кто хочет произвести впечатление на других своей способностью к сложному переводу, может постоянно поправлять своих коллег за то, что они слишком усложняют задачу. Это непреднамеренно закрывает обсуждения.В результате на высокий потенциал в итоге навешивают ярлык высокомерного всезнайки. Тем, кто хорошо умеет каталитически учиться, может быть трудно не осуждать других, менее склонных к поиску новых знаний и экспериментам с идеями. Чтобы защитить себя от этих результатов, ключ всегда состоит в том, чтобы поддерживать подлинную открытость к обратной связи и отзывчивость, чтобы действовать в соответствии с ней. Важно внимательно относиться к сигналам, как формальным, так и неформальным, относительно того, как вы относитесь к другим. И если вы не получаете обратной связи, вам нужно ее попросить.

Заключение

В конце концов, настоящая проблема состоит не только в том, чтобы иметь высокий потенциал, но и в том, чтобы оставаться им. Хотя продемонстрировать стабильную производительность с течением времени важно, это не то же самое, что продемонстрировать потенциал (Church, 2015). Сосредоточение внимания на развитии ваших навыков против пяти X-факторов — вот что поможет вам достичь этого и удержать вас там. В то же время вы должны продолжать развивать и адаптировать свои лидерские навыки. Никогда не предполагайте, что вы это сделали. Крутая кривая учебных задач, с которыми вы столкнетесь, только возрастает по мере того, как вы поднимаетесь в своей организации.Мы были свидетелями того, как талантливые люди достигают руководящего уровня, а затем теряют свой статус, не достигнув своей конечной карьерной цели — стать старшим вице-президентом или даже руководителем высшего звена. Они предположили, что требование о получении звания больше не применяется. В конце концов, они прибыли. Другим не удалось усвоить новые навыки и знания, которые им необходимо было развить. Некоторые не понимали, что их механизмы преодоления препятствий для сдерживания схода с рельсов больше не работают. Во всех этих случаях люди теряли свой высокий потенциал, потому что они перестали учиться существенным образом.Они утратили способность проявлять универсальность в поведении и мышлении, столкнувшись с новыми и сложными ситуациями. Лучший способ избежать таких результатов — развивать мышление непрерывного обучения, необходимое для того, чтобы оставаться лидером с высоким потенциалом на протяжении всей карьеры.

Итак, что мы будем делать дальше? Для людей, которые хотят улучшить свои навыки и подняться по карьерной лестнице с высоким потенциалом, мы советуем сосредоточиться на развитии своих навыков с помощью постоянной обратной связи и обучения всем пяти X-факторам.Никогда не снимайте ногу с педали. Для организаций, стремящихся выявить и развить свой наивысший потенциал талантов, мы рекомендуем использовать различные формальные инструменты оценки, такие как 360-градусная обратная связь, личностные показатели, когнитивные тесты, моделирование и т. Д., Которые вместе измеряют различные базовые компоненты X-факторов ( независимо от того, обозначены ли они таким образом или нет) на основе действующих принципов измерения. Из исследований мы знаем, что ни один инструмент или оценка никогда не дадут нам ответа на вопрос о потенциале, так же как ни один человек никогда не будет обладать всем необходимым потенциалом.Потенциал — это сложное и динамичное явление для людей и организаций, и мы всегда должны относиться к нему именно так!

Аллан Х. Черч, доктор философии, — старший вице-президент по глобальной оценке и развитию талантов в PepsiCo, Inc. и член Общества индустриально-организационной психологии. С ним можно связаться по адресу [email protected]

Джей А. Конгер, DBA., — Генри Р.Кравис, профессор исследований лидерства, Колледж Клермонт Маккенна. С ним можно связаться по телефону

[email protected]

Ссылки

Церковь, А. Х. (2015). Погоня за потенциалом: шесть вещей, которые вам нужно знать об определении потенциала в вашей организации. Talent Quarterly , № 6, 29-35.


Церковь, А. Х. (2014). Что мы знаем о развитии лидерского потенциала? Роль OD в стратегическом управлении талантами. OD Практик , 46 (3), 52-61.


Чёрч, А. Х. (1997). Управленческое самосознание у высокоэффективных людей в организациях. Журнал прикладной психологии , 82 (2), 281-292.


Черч, А. Х. и Ротоло, К. Т. (2013). Как ведущие компании оценивают своих потенциальных клиентов и руководителей высшего звена? Сравнительное исследование управления талантами. Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования , 65 (3), 199-223.


Чёрч, А. Х. и Ротоло, К. Т.(2016). Приоткрывая завесу: что происходит, когда вы откровенно говорите людям об их будущем потенциале? Люди и стратегия , 39 (4), 36-40.


Черч, А. Х., Ротоло, К. Т., Гинтер, Н. М., и Левин, Р. (2015). Как ведущие компании разрабатывают свои перспективные программы и управляют ими? Последующее эталонное исследование управления талантами. Журнал консалтинговой психологии: практика и исследования , 67 (1), 17-47.


Черч, А. Х., Зильцер, Р.(2014). Идти за корпоративный занавес с планом развития лидерского потенциала: интегрированная структура для выявления талантливых людей с высоким потенциалом. Люди и стратегия , 36 (4), 51-58.


Чёрч, А. Х. и Вацлавски Дж. (2010). Примите участие в Pepsi Challenge: развитие талантов в PepsiCo. В R. Silzer & B.E. Dowell (Eds.). Стратегическое управление талантами: императив лидерства , Серия профессиональных практик SIOP, 617-640, Сан-Франциско, Джосси-Басс.


Конгер, Дж. А. и Черч А. Х. (2018) Преимущество высокого потенциала. Бостон, издательство Гарвардской школы бизнеса.


Риди, Д. А., Конгер, Дж. А. и Хилл, Л. А. (2010). «У вас высокий потенциал?» Harvard Business Review , 88, 78-84.


Зильцер Р. и Черч А. Х. (2009). Жемчужины и опасности выявления потенциала. Промышленная и организационная психология: перспективы науки и практики , 2 (4), 377-412.

Зильцер, Р. Черч, А. Х, Ротоло, К. Т., и Скотт, Дж. К. (2016). Практика I-O в действии: решение проблемы выявления лидерского потенциала в организациях. Промышленная и организационная психология: перспективы науки и практики , 9 (4) 814-830.

Высокий потенциал по сравнению с высокоэффективными: руководство для менеджера

Понимание разницы между высокопотенциальными и высокопроизводительными сотрудниками может иметь огромное значение для вашей чистой прибыли.Согласно исследованию Gartner (доступно только для членов), высокопотенциальный сотрудник приносит организации почти вдвое большую ценность, и в три раза больше шансов стать успешным лидером в будущем.

Винсент ван де Бельт, директор консалтинговой компании Vandebelt & Partners по управлению талантами, отмечает: «Если организация не способна отличить производительность от потенциала, ей будет сложно определить талант».

Это происходит постоянно. Лучшие исполнители получают звание менеджеров по продажам, и им трудно перейти от убийства собственных целей продаж к помощи команде младших представителей в их достижении.Между тем младший представитель, упорный труд которого на протяжении многих лет способствовал успеху отделов продаж, чувствует себя недооцененным и решает, что пора начать искать возможности для роста в другом месте. Оба сценария подрывают моральный дух и стимулируют текучесть кадров.

Менеджер, который понимает разницу, будет более эффективно привлекать и удерживать сотрудников, которые демонстрируют свои способности в одном или в обоих. С этой целью в этой статье описаны стратегии, которые любой менеджер может использовать для выявления, оценки и развития высокопотенциальных и высокопроизводительных сотрудников.

Выявление высокоэффективных и перспективных сотрудников


Высокопроизводительные сотрудники выделяются среди средних исполнителей в любой организации. Они постоянно превосходят ожидания и являются помощниками руководства в сложных проектах, потому что у них есть послужной список выполнения работы. Они отлично справляются со своей работой и гордятся своими достижениями, но могут не иметь потенциала (или желания) преуспеть на более высоком уровне или заняться более сложной работой.

Высокие потенциалы — птицы другого пера. Малкольм Манро, основатель и генеральный директор Boss Builders, говорит: «Высокие потенциалы продемонстрировали начальную склонность к своим техническим способностям и… имеют будущий потенциал, чтобы оказать большое влияние». Короче говоря, они могут сделать для организации больше — возможно, гораздо больше. (С одной оговоркой, что высокие потенциалы, которые неизменно демонстрируют низкую эффективность, редко бывают сильными кандидатами на руководящие должности.)

Высокие потенциалы трудно идентифицировать по двум причинам:

  • Во-первых, высокая производительность настолько ослепительно легко наблюдать, что она заглушает менее очевидные атрибуты и поведение, характеризующие высокий потенциал, такие как управление изменениями или возможности обучения.
  • Во-вторых, немногие организации систематизируют атрибуты и компетенции, которые они ценят в своих идеальных сотрудниках, а это означает, что менеджеры не знают точно, что искать для оценки потенциала.

В результате большинство менеджеров сосредотачиваются исключительно на производительности, и это может быть проблемой.

Когда производительность является единственным критерием оценки сотрудников, высокоэффективные будут единственными, кто продвигается вверх, а высокие потенциалы уйдут.

Не заблуждайтесь, вы определенно должны ценить и вознаграждать производительность.Однако если вашей конечной целью является создание более надежного конвейера талантов, производительность не может быть единственной отправной точкой.

Наш совет: Работайте с руководством, чтобы определить, что представляет собой превосходство на ключевых должностях, а затем сообщите об этом менеджерам, чтобы помочь им определить высокий потенциал.

Оценка производительности и потенциала

Поскольку сотрудники обладают разной производительностью и потенциалом, вам следует оценивать своих сотрудников по обоим параметрам. Вот схема для определения того, в какой диапазон попадает сотрудник.

Высокая производительность
  • Регулярно превосходит ожидания
  • Не хватает навыков для успеха на более высоком уровне
  • Устанавливает стандарты качества в роли
  • Образцовый кандидат в лидерство
Низкая производительность
  • Практические способности
  • Слабая, неудовлетворительная работа
  • Способности выше среднего
  • Несогласованная производительность
Низкий потенциал Высокий потенциал

По словам ван де Бельта, «Каждая из этих категорий требует особого подхода к обсуждению возможностей развития.«После того, как вы определили, в какой квадрант попадает сотрудник, вы можете создать план развития сотрудника.

Стратегии развития

В идеальном мире каждый сотрудник вашей организации был бы высокопроизводительным сотрудником с высоким потенциалом, но это, очевидно, нереально.

В краткосрочной перспективе уместным будет вопрос, хотите ли вы переместить сотрудника в верхний правый квадрант или, по крайней мере, на высокопроизводительный уровень.

Это не всегда возможно и не всегда является желаемой целью — например, вы можете захотеть сохранить своих высокоэффективных сотрудников там, где они есть.Не существует универсальной стратегии, но вот общие рамки, которые следует учитывать:

Высокая производительность
  • Держите их там, где они есть, или продвигайте
  • Постоянное поощрение
  • Сложные задания
  • Развитие мягких навыков
  • Держите их там, где они есть, или продвигайте
  • Обеспечить автономность
Низкая производительность
  • План работы
  • Прекращение действия
  • Пара с высокопроизводительным исполнителем
  • Новая роль лучше согласована с навыками
  • Обучение
  • Тест с дополнительными обязанностями
Низкий потенциал Высокий потенциал

«Успешным сотрудникам нужна постоянная поддержка и сложные задания.Признание — ключ к успеху », — говорит Манро.

Таким образом, высокоэффективные исполнители, как правило, хотят, чтобы что-то выполнялось в большем масштабе. Предоставьте им независимость и автономию, которые позволят им процветать, и вовлеките их в проекты, которые они могут полностью взять на себя.

Манро также предлагает объединить высокопотенциальных сотрудников с признанными высокопроизводительными сотрудниками, которые могут выступать в качестве наставников: «Им нужно знать, что, хотя у них высокий потенциал, им нужна приправа. Обучение на рабочем месте — отличный способ добиться этого.”

По мере того, как они разовьются в более глубоком понимании организации и своей роли в ней, проверьте возможности высоких потенциалов с помощью таких задач, как:

  • Управление другими проектами
  • Обучение новых сотрудников
  • Принятие на себя одного или двух стажеров
  • Участие в возможностях перекрестного обучения

Если они преуспевают, подумайте о переводе их на другую роль — возможно, с большей ответственностью, — в которой они могут работать лучше.

Более сильный портфель талантов для более сильной компании

Как менеджер по персоналу, вы играете важную роль в создании цепочки преуспевающих талантов, и все более важно, чтобы вы делали это успешно.

В то время как развитие сотрудников — непростая задача, неспособность оценить производительность по сравнению с потенциалом — вполне реальная бизнес-проблема.

Хорошая новость в том, что это решаемая проблема. Просто требуется самоотверженность, чтобы определить ваших высокопотенциальных и высокоэффективных сотрудников, оценить их компетенции и качества и направить их на путь к успеху.Время потрачено не зря.

Дополнительные ресурсы по стратегиям управления персоналом и талантами можно найти в следующих статьях:
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.