Внутренняя и внешняя референция — Психологос

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию.

Я исхожу из собственного Я.

Вне­шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение: я исхожу из мнения других.

Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Каких людей описывает тип референции?

Тип референции описывает особенности людей достаточно невысокого уровня развития, а именно уровня шаблонного восприятия. Если шаблон «сбит» в стороны «всегда правы окружающие» — это внешняя референция. Шаблон сбит в сторону «всегда прав я» — референция внутреняя. Люди с нешаблонным видением, с развитыми позициями восприятия всегда имеют смешанную референцию, поскольку внимательны и к своему видению, и к видению окружающих, и когда на что ориентироваться — выбирают обдуманно, обосновано.

Зачем определять тип референции?

Знание типа референции может помочь при подборе персонала. Тот или иной тип референции не является хорошим или пло­хим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со­трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомерным воз­действием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. На­пример, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с приняти­ем самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон­тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентско­го сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиен­тами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Как определять тип референции?

Чтобы определить тип рефенции, можно задавать заранее подготовленные вопросы. Смотри Определение типа референции

Референция и Мотивация | Ресурсы НЛП

Александр Любимов

Сам.

 

Человек с резко выраженной Внутренней Референцией будет сопротивляться любому чужому решению, даже если это решение в его пользу.

Не нуждается в управлении со стороны.

Может игнорировать внимания на желания и чувства других людей.

Собирает информацию во внешнем мире, оценивает, но решает ориентируясь на себя.

Сопротивляется, когда кто-либо говорит, что делать или решает за них.

Сам себя мотивирует.

Воспринимает инструкцию, как информацию.

Когда его критикуют, он судит других.

 

Другие.

Им нужно мнения других и директивы извне.

Нуждаются в том, чтобы их вели и ими управляли.

Без внешней информации не знают, хорошо ли они поступают.

Мотивируются, когда кто-то другой решает при этом.

Им нужно сравнивать свою работу с внешними существующими нормами и стандартами.

Возникают проблемы, если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства.

Информацию воспринимают как инструкцию.

Когда их критикуют – судят себя сами.

 

Фокус Силы.

Так как мои родители были учителями, я рос весьма послушным ребенком в том смысле, что когда на меня начинали давить, я сразу сдавался. Мое собственное мнение как-то съеживалось и уходило в сторону. И это касалось не только родителей, но и вообще всех тех кто был более уверен в себе чем я. И это могли быть просто другие взрослые, учителя или ребята просто немного старше меня. Если от меня требовали что-то достаточно настойчиво и уверенно у меня не было сил сопротивляться и я просто сжимался внутри себя в комочек и делал что угодно, лишь бы они от меня отвязались. Я не умел требовать что-либо от других – мое собственное желание было слишком тихим и неуверенным. А желания других людей были гораздо более сильными и громкими.

Когда родители говорят о том, что их ребенок ‘послушный’ обычно они имеют в виду что он либо не имеет собственного мнения, либо оно в любой критический момент пытается куда-то исчезнуть. И я даже соглашусь с тем, что это весьма удобно. Для родителей. И только некоторое время. У детей до определенного возраста обычно вместо собственного мнения мнение родителей, хотя это не всегда заметно. И им требуется достаточно много сил и времени чтобы создать свое. Некоторым правда это не удается и до конца жизни…

Всем нам приходится принимать определенные решения в разные моменты нашей жизни. Из всего многообразия способов сделать это, можно выделить как бы два основных: есть люди которые делают это сами, а другие предпочитают пользоваться чужим. В НЛП это называется Фокусом Силы . Я не буду вдаваться в длинные рассуждения по поводу того, почему человек предпочитает один способ другому. Лучше я расскажу о том, как выбрать наиболее подходящий метод и отрегулировать соотношение чужого и собственного мнения в принятии решений.

У меня так же был знакомый, которому практически было очень трудно что либо предложить. Он все должен был решать только сам. Иногда, правда, он поступал следующим образом. Если жена ему предлагала, например, поменять кран в ванной, он долго и тщательно доказывал, что менять надо только прокладку, а еще лучше ничего не менять, но на следующий день он подходил к ней и говорил:

– Слушай! Я тут подумал – а не поменять ли кран в ванной?

Для него было важно, что бы решение исходило от него самого.

Человек с Внутренним Фокусом Силы (Внутренней Референцией) может долго беседовать с другими людьми, читать газеты или смотреть рекламу, но решения он принимает сам.

При слишком сильномВнутреннем Фокусе Силы (Внутренней Референцией)человек может практически не обращать внимания на других. Его собственное мнение слишком велико для того, что бы обращать внимание на кого-то еще. Может кому-то это и нравится, но на мой взгляд так слишком одиноко. Да и таких людей не очень любят. Уважают , почитают, но не любят.

Человек же с Внешним Фокусом Силы (Внешней Референцией) более ориентирован на чужое мнение. Это люди которым требуется, что бы им кто-то (или что-то) объяснило, что делать и о чем думать.

– Дорогая! У меня для тебя радостное известие! Моя мама считает, что нам надо пожениться.

При чем совершенно не обязательно, что бы он все со всеми обсуждал и спрашивал совета у кого попало (хотя это встречается весьма часто). Есть люди которые заводят такое Чужое Мнение внутри себя и, например, Родительский Голос это один из вариантов. Правда, если у человека внутри Родительский Голос это еще совершенно не означает, что у него Внешний Фокус Силы. Чужой Голос может давить, мешать, но решение человек принимает все-таки самостоятельно. Но об этом немного позже.

Кроме Родителей можно иметь внутри себя Уважаемого Человека или Мнение Специалиста, а некоторые могут ориентироваться на Газету или Умную Книгу.

– А в ‘Последних Известиях’ написали, что это делать нехорошо.

– Ученые считают, что надо делать совсем наоборот!

– Директор решает, а я выполняю.

Просто эти люди, по видимому, чтобы не нести ответственности за принятые решения, устраивают чужое мнение внутри себя. Но все равно это не их собственное мнение! Хотя многие используют такие обходные маневры. Вообще говоря это достаточно изящное и элегантное решение.

Если вы не собираетесь иметь Внутренний Фокус Силы , то можно например сделать голос, который говорил бы что нибудь вроде:

– Тебе следует выбрать именно вот этот телевизор.

Вроде голос и ваш, а воспринимается как чужой. Сравните:

– Я думаю, что мне стоит выбрать именно этот телевизор.

Это достаточно часто делаю военные. Им вообще говоря положено иметь Внешний Фокус Силы: Устав, Начальство, Приказ и прочее. И когда они оказываются в ситуации, когда им это надо делать самим, например Генерал попадает на пресс-конференцию, то регулярно можно услышать следующее:

– Задали вопрос. Отвечаю.

Он сам себе подает команду, и сам ее выполняет.

Внутренне же это может быть устроено приблизительно так. Для того, что бы иметь Внутренний Фокус Силы собственное мнение должно быть сильнее чужих: Голос Собственного Мнения громче, четче, а если оно в виде картинки – то ярче, ближе, а самое главное больше.

Давайте проведем маленький эксперимент. Вспомните любую тему, по которой вы знаете мнение других людей и оно не совпадает с вашим собственным. Это может касаться чего угодно: политики, спорта или погоды. Вспомните как вы это обсуждали и прислушайтесь КАК звучат голоса внутри вас. Как звучит ваш собственный голос, на сколько он громок и отчетлив. А теперь попробуйте сделать его (Голос Собственного Мнения) тихим и неуверенным. А голоса других людей громкими и уверенными. И что при этом происходит?

А теперь сделайте свой голос громким, резким и уверенным, а остальные голоса тихими и мямлющими что-то издалека. Что изменилось теперь?

Только обязательно потом верните все в исходное состояние. Если вы этого хотите, конечно.

Только учтите, что у человека может быть и несколько Голосов, которые могут отстаивать самые различные точки зрения.

– Я точно знаю, что это будет лучше!

– С другими людьми надо быть вежливыми.

– Будь осторожен.

– Докажи ему, что ты не мямля.

…

А кроме голосов это могут быть образы и ощущения. Но сейчас не об этом.

Скорее всего это будет касаться момента выработки мнения по данному вопросу самим человеком внутри себя (обычно хоть какое-то собственное мнение есть у каждого), и Голос Собственного Мнения и будет его отстаивать. Но это еще не принятие решения. Когда вы на что-то решаетесь, это будет касаться ваших действий: поехать в Крым или нет; включить телевизор или выключить; сказать Петрову что он круто не прав, или только жене тихо на ушко…

Так вот. Обычно мы при принятии решения обращаем внимание на самый уверенный, громкий и наглый голос внутри себя. И если это собственный голос, отстаивающий собственное мнение человека, то у него Внутренний Фокус Силы, а если он больше слышит других, то Внешний . Как вы понимаете, это очень приблизительно и скорее некий образ, метафора, чем конкретное определение.

На группе у нас был один молодой человек с достаточно сильным Внешним Фокусом Силы. Когда начали разбираться, выяснилось, что Голос Собственного Мнения у него был по его выражению ‘неприятный’. После того, как этот голос он слегка изменил: сделал по громче, интонации более уверенные – то у него тут же появилось собственное мнение по самым разным поводам.

Учтите, что это может очень сильно зависеть от ситуации. Человек может быть директором фирмы и постоянно принимать ответственные решения, но при виде собственной жены может совершенно теряться и предоставлять ей право полностью распоряжаться выбором одежды, продуктов и мебели для новой квартиры.

Данная техника хорошо работает не только с Родительскими Голосами, но при небольшой модификации ее можно употреблять и для того, что бы стать более независимым, сделать собственное мнение более сильным и важным.

Достаточно часто встречаются люди, собственное мнение которых практически отсутствует, и они в связи с этим пользуются чужим. Я не хочу сказать, что это плохо, но иногда это мешает.

С другой стороны, когда у человека на столько сильное собственное мнение, что никакое другое туда просто не помещается, возможно стоит его несколько ослабить, хотя бы некоторых контекстах.

Например, секретарша с большим собственным мнением может создать большие проблемы для собственного начальника. Она прекрасно может определять что нужно делать фирме, а что не нужно, правда не спрашивая ничьего мнения по этому поводу. В результате этого часть необходимой документации идет в корзину, зато вся полезная (с точки зрения секретарши) может пойти в работу даже минуя начальство. Это, конечно, может привести к расцвету фирмы, впрочем как и к ее закату.

Хотя если у начальника собственное мнение слабое – тогда такая секретарша просто находка. Она прекрасно может выполнять его функции, а на него останется только подписывать принесенные ею бумаги и представлять ‘лицо’ фирмы.

Итак, если вы решили поработать с собственным мнением, тогда вы вместо Родительского Голоса подставляете что-нибудь типа Голос Чужого Мнения или Чужие Голоса. Если на вас давит только мнение какого-нибудь конкретного человека, тогда вы можете поработать с Голосом Петра Петровича в данной ситуации.

При этом только не слишком увлекайтесь уменьшением громкости чужих голосов и усилением своего. Если вы перестараетесь, то можете полностью перестать обращать внимание на чужое мнение, а ведь другие люди могут сказать что-нибудь ценное и полезное. Постарайтесь найти такое соотношение голосов, что бы вы могли иметь собственное мнение, но при этом обращать внимание и на чужое.

С другой стороны, когда у человека на столько сильное собственное мнение, что никакое другое туда просто не помещается, возможно стоит его несколько ослабить, хотя бы некоторых контекстах.

Еще можно использовать другой подход, когда вы можете научиться управлять ‘силой’ своего мнения. Для этого нужно просто разобрать, в каких случаях что лучше.

Учтите, что для того, что бы не ошибиться при принятии решения нужно достаточно хорошо разбираться в предмете. Но в нашей жизни совершенно невозможно знать ‘все обо всем’. И хотя некоторые дилетантские представления обычно есть у каждого, в некоторых случаях лучше предоставить возможность принятия решения специалистам. Но если врач для того, что бы остановить кровь из губы начинает накладывать жгут на шею, тут стоит подумать.

Как практикующий психолог могу сказать, что клиент долго и упорно объясняющий, что с ним надо делать, вызывает неприятные чувства, особенно потому, что большая часть времени уходит на то, что бы ему объяснить, что это можно сделать и по другому. А так как он предлагает, если быть честным, получить результат нельзя. Это либо приводит к тому, что клиент идет искать такого психолога, который бы лечил его по его методу, либо мы можем получить желаемый результат.

Для этого составьте список ситуаций, где вам необходимо иметь только собственное мнение, а где лучше дать возможность решать другим. А после этого определите критерий выбора. Это может выглядеть так:

Лучше иметь собственное мнение Лучше предоставить право решать другим

при покупке овощейпри выборе работыпри выборе еды… при ремонте аппаратурыпри беседе с врачомпри выборе одежды (пусть выбирает жена)…

области. в которых я хорошо разбираюсь области, где я не компетентен

Например, я предоставляю своей жене возможность выбора для меня одежды, просто потому, что она намного лучше меня в этом разбирается. Она хорошо определяет, идет мне это или нет. И накладываю вето только в том случае, если вещь мне не удобна.

 

Упражнение ‘Расширение референции’.

Еще один способ расширения возможностей работы с различными видами референции.

Для работы вам необходимо некоторое пространство: комната, зал, можно попробовать на улице, только чтобы никто не мешал.
 

1. Точка Внутренней Референции.

Найдите себе место, которое бы Вам более всего подходит для состояния внутреннего принятия решений. Вспомните ситуацию, состояние, когда вы только сами принимали решение. Вы могли собирать информацию, беседовать с кем-то, но решение принимали сами.

Когда вы это вспомните, максимально войдите в это состояние, прочувствуйте его изнутри.
 

2. Точка Внешней Референции.

Отойдите на 3-5 метров, встаньте и вспомните ситуацию, в которой вы были максимально ориентированы на мнение других людей или другого человека. Скорее всего это был ‘авторитет’ для вас в какой-то области. Вы можете взять ситуацию из детства, когда авторитетом являются родители или старшие братья и сестры.

После того, как вы это вспомните, максимально вчувствуйтесь в это состояние.
 

3. Шкала Референции.

А теперь несколько раз перейдите от точки Внешней к Внутренней Референции и обратно. Старайтесь как бы ‘растянуть’ переход состояний, сделать его плавным.
 

4. Метафора.

Попробуйте найти наиболее подходящую метафору этого перехода – это может быть какой-то образ или ощущение. А может быть это будет звук…

Кто-то представляет себе весы — на одной чаше Внутренняя Референция, на другой — Внешняя. И в зависимости от наклона коромысла весов как бы происходит переход из одного состояния в другое.

Кто-то слышит свой внутренний голос. Чем ближе к точке Внутренней Референции, тем он становится более громким и властным, а чем ближе к точке Внешней Референции — более тихим и мягким.

Кто различает переход ощущений от одной точке к другой.

Постарайтесь найти собственную метафору, лучше если она придет изнутри, спонтанно придет к вам.
 

5. Точка равновесия.

А теперь найдите сначала на Шкале Референции точку вашего обычного состояния — это как бы ‘точка равновесия’. А после этого попробуйте определить точку, которую вы хотели бы иметь как точку Равновесия. Перейдите туда и ‘возьмите’ эту шкалу внутрь себя. Помните, что если вам понадобиться, Вы всегда можете сменить эту точку. А так же то, что это только ‘тока равновесия’, а вы теперь можете бывать в любом состоянии Шкалы Референции.

 

Мотивация К.

Этого человека волнует то, что он выиграет, приобретет, достигнуть. Больше обращает внимание на то, что ему нужно, а не на то, от чего он хочет уйти. Это человек, который ‘идет на новую работу’ а не ‘уходит со старой’.Эти люди хорошо могут определить, чего они хотят достигнуть, но у них могут возникнуть трудности с определением того, что надо избежать.Фокусирован на своих целях. Продвигаются к тому, чего они хотят. Лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели.
 

Мотивация ОТ.

Этот человек уходит от негатива, от того, что ему не нравится. Это не означает, что у него нет цели, просто в первую очередь он обращает внимание на то, что ему не нравится, чего он хочет избежать. Он ‘уходит со старой работы’, а не ‘идет на новую’.Эти люди хорошо определяют, чего им стоит избегать, и с трудом – к чему они стремятся.Превосходно обнаруживают ошибки и будут хорошо работать, например, контролерами качества.

 

Мотивация К-ОТ.

Возможно наиболее важная мета-программа при рекламе – мотивация. Как именно мотивировать человека совершить нужный рекламодателю поступок: купить, продать, позвонить родителям, отнести деньги в банк, проголосовать за (против)…

Людям, мотивирующимся К для этого нужно создать представление прекрасного будущего в результате совершенного действия:

— Пылесос Kaiff сделает вашу жизнь счастливой!

— Вы хотите иметь красивые и здоровые волосы? Покупайте шампунь Milo!

— Если вы положите деньги в НАШ БАНК, то будете получать по 110% прибыли ежемесячно!

Мотивирующиеся К хорошо представляют, что они хотят получить, это их привлекает и тянет к себе. И чем приятнее и прекраснее ‘это’, тем сильнее их мотивация. Именно поэтому в рекламе такая куча описаний достоинств предложения, зачастую весьма нереальных и неэкологичных:

— Только наш товар сделает вас совершенно счастливыми.

— Жуя исключительно жевательную резинку Rezina вы будете иметь белые красивые зубы.

<img SRC=’/pictures/mpr_mot2.gif’ height=82 width=159 align=RIGHT>Людям, мотивирующимся ОТ для этого требуется создание ужасающей картины, и чем ужасать она будет сильнее, тем сильнее будет мотивироваться человек данного типа. Ужасающая картина кариеса или не менее поражающее воображение появление перхоти приводящие по представлениям создателей рекламы чуть ли не к преждевременной смерти достаточно характерный пример этого. Предложенные выше рекламные лозунги направленные на мотивирующихся ОТ будут выглядеть приблизительно так:

— Без пылесоса Kaiff ваша жизнь превратится в каторгу!

— Ваши волосы стали хрупкими, ломкими? И вы хотите избавиться от перхоти? Покупайте шампунь Milo!

— Если вы не положите деньги в НАШ БАНК, то не будете получать 110% прибыли ежемесячно!

Эти люди обычно прекрасно представляют чего нужно избегать, но то, чего они хотят достичь им определить несколько труднее.

В быту это может быть так.

Мотивирующийся К для того, чтобы заставить себя помыть пол представляет себе все прелести сверкающей чистоты, похвалы родственников и ощущение достижения.

Мотивирующийся ОТ для того же самого будет представлять себе все ужасы полного захламления, ругани живущих вместе и осуждения соседей а так же суровые укоры самого себя.

Естественно, что некоторые люди пользуются обеими способами мотивации. И некоторые сначала говорят, от чего они уходят, а потом – к чему стремятся.

— Ваши волосы стали хрупкими и ломкими? А вы хотите видеть их здоровыми и сильными? Покупайте шампунь Shampunn!

Может быть и обратная ситуация – когда человек сначала говорит к чему стремится, а потом от чего уходит. Важно здесь, как и при определении других мета-программ именно преобладание, то, с чего человек начинает и чем больше пользуется в данном контексте.

При этом можно сказать, что люди с мотивацией К более ориентированы на ‘плюсовые’ стороны жизни, а люди с мотивацией ОТ – на ‘негативные’. Поэтому с этой точки зрения более гармонизировать эту мета программу можно следующей техникой.

 

Мои разноцветные очки.

И хотя название достаточно образное, в том смысле что связано со зрительными образами, но подобрать подходящий аудиальный термин мне не удалось. ‘Мои критические и подбадривающие голоса’ – очень длинно и не совсем понятно о чем речь.

Есть события, которые происходят вокруг нас, и та оценка, которую мы этим событиям даем. Когда люди надевают ‘черные очки’ мир для них становится злобным и агрессивным. А есть люди, которые носят исключительно ‘розовые очки’ и не замечают ни чужих проблем, ни собственных ошибок. Но это крайности. И вопрос не в том, какие очки вы предпочитаете носить, а в том, кто кем управляет. Вы сами их надеваете и снимаете или очки надеваются сами, когда им вздумается.Если у вас есть эти очки, они вам нужны. Когда у человека нет черных очков, а есть только розовые, то он не способен учиться, потому что ‘и так все хорошо’, не способен заметить собственные недостатки и проблемы других людей. Очень часто это энтузиаст, который всех завет за собой, в неведомые дали к светлому будущему, и только оказавшись по шею в болоте, может сказать:

— Где-то мы не туда повернули.Если же у человека нет розовых очков, он не способен радоваться и доверять другим. Мир становится жестким и агрессивным. И он тоже не способен учиться, так как учиться не у кого, да и не за чем. Впереди только чернота. Этот человек может часами рассказывать самому себе либо такому-же черноочковому о том, какие вокруг все сволочи, никто никого не любит, и все только и думают как бы друг друга обмануть. При более широком взгляде на проблему, может получиться рассказ о том, какой поганой стране мы живем, с какими погаными людьми и не менее поганым правительством. Правда ‘у них’ то же все погано. А особенно погано…

Но человек обычно способен пользоваться и теми и другими очками. Просто иногда он начинает предпочитать только одни в каких либо ситуациях. Один самого себя видит только ‘в розовом свете’, а для другого все родственники ‘темные личности’.

Если говорить не об очках, а о голосах, то это может быть приблизительно так. Громкий гнусавый скрипучий голос повествующий о том, что плохого было, есть и будет по любому поводу и без него. Если он заглушает все остальное, что есть в человеке, то последний постепенно начинает смотреть на все и вся исподлобья и с глубоким подозрением. Еще можно испортить жизнь имея тихий настойчивый голос сообщающий об обилии опасностей этого мира, и тогда любая вещь превращается в источник травм и увечий. А человек старается как можно меньше выходить на улицу, не стоять у края тротуара и с подозрением смотреть на крыши близлежащих домов.

Если вы собираетесь превратить жизнь в кошмар, у вас есть прекрасная инструкция к действию. И ваша жизнь может закончиться в психиатрической лечебнице!

С другой стороны громкий жизнерадостный голос, сообщающий исключительно о том, как радостно светит солнце и исключительно хорошо поют птицы может вам рассказать и о том, что ‘без денег даже лучше’ (вложился в ‘МММ’), а Мересьев без ног летал (заглядевшись на голубое небо попал под трамвай). И хотя выглядит этот человек обычно гораздо лучше ‘черноочкового’, травматизм у него обычно не в пример выше, а жизнь родственников может превратиться в ад, в котором при этом будет раздаваться все тот же жизнерадостный голос, повествующий о счастливой жизни.

Я надеюсь, что вы не относитесь ни к одному из крайних типов, но если вы считаете, что вы воспринимаете жизнь слишком мрачно или слишком жизнерадостно, то вы можете попробовать предлагаемую далее технику.

 

Точка равновесия.

Эта техника немного напоминает работу с Фокусом Силы. Но она несколько более визуальна, в том смысле что здесь большую роль играют образы. Это техника ‘общего назначения’ – она не предполагает лечение каких либо заболеваний или чего-то в этом роде. Её задача попробовать найти наиболее гармоничное соотношение ‘негативной’ и ‘позитивной’ оценки ситуации. Я напоминаю, что вообще говоря события не являются ни плохими, ни хорошими. Оценку даем им мы из каких-то своих внутренних идей и принципов. Это всего лишь инструмент помогающий нам учиться и находить наиболее правильное поведение. А инструмент надо регулярно затачивать и вообще проводить определенную регулировку. Что вам и предлагается сделать.

Технику можно использовать как в ‘общем плане’ – это как бы регулировка жизненной позиции, так и в частном – тогда вы определяете контекст, ситуации, где вы считаете не совсем гармоничной свою оценку. Я буду здесь давать ‘общий вариант’, а потом просто опишу, как его подогнать под ‘частный случай’ .

 

1. Линия оценки.

Встаньте посреди комнаты и представьте себе что вы находитесь на ‘Линии Оценки’. На одной ее стороне находится ‘Негативный Голос’, на другой ‘Позитивный Голос’. Выберите размер этой воображаемой линии так, что бы вы могли по ней достаточно свободно двигаться. Метра 3-4 я думаю будет достаточно. Но если будет немного побольше или поменьше, то больших проблем не будет.

Выберите, с какой стороны вы поместите ‘Негативный’, а с какой стороны ‘Позитивный’ голоса.
 

2. Постановка Голоса.

Придумайте некий образ, соответствующий Негативному Голосу. Только не надо выбирать что-то страшное и отвратительное. Постарайтесь придумать что-то достаточно нейтральное. При чем не обязательно, что бы это было что-то конкретное. Пусть он будет размыт или это будет вообще что-то вроде тумана. А если ничего не можете придумать, то можно обойтись и без образа.

После этого придумайте фразу, наиболее соответствующую сути этого Негативного Голоса. Не обязательно делать ее очень длинной. Пусть это даже будет некая ассоциация или образное выражение.

– Будь осторожен!

– Это может быть опасно!

– Берегись!

Попробуйте найти наиболее подходящие интонации, громкость и высоту этого голоса.

Итак, вам надо определить:

1. образ;

2. характерную фразу;

3. характеристики голоса;

После этого можно сделать такую вещь. Войдите в образ Негативного Голоса, прочувствуйте себя на этом месте и проговорите характерную фразу. Послушайте, как это звучит и если вам кажется, что что-то не соответствует, тогда попробуйте изменить все так, что бы это было более похоже на то, что вы хотите получить.

Иногда для оценки лучше выйти из образа и сойти с Линии Оценки.

Сделайте аналогичные вещи для Позитивного Голоса. Придумайте образ, фразу и найдите наиболее подходящие характеристики для голоса. Потом войдите в образ Позитивного Голоса, прочувствуйте состояние и проговорите фразу.
 

3. Функция.

А теперь сойдите с Линии Оценки и попробуйте определить, а какова функция Негативного Голоса? Что он хочет для вас сделать полезного и важного? Зачем вам вообще он нужен?

Обычно Негативный Голос предупреждает об опасности или предостерегает от возможной ошибки.

А зачем вам нужен Позитивный Голос? Что он для вас хочет сделать полезного?

А Позитивный Голос в свою очередь может сообщать, что хорошего вы можете извлечь из этой ситуации или к каким полезным последствиям она может привести.

Найдите то значение, ту функцию, которая наиболее правильна именно для вас.

Возможно, после этой работы ваши образы Голосов могут измениться, или вам захочется изменить Характерную Фразу или характеристики голоса. Некоторые вообще меняют названия Голосов. Например Негативный Голос превращается в Критический или Предупреждающий. Тогда, после того как вы это сделаете, вернитесь на предыдущий шаг.
 

4. Точка Гармонии.

А теперь встаньте на Линию Оценки сначала в ту точку, которая обозначает ваше нынешнее соотношение Негативного и Позитивного. Только не надо хитрить с собой. Выбирайте именно точку нынешнего соотношения, не более ‘правильного’ или ‘полезного’. Для этого можно немного походить по линии, прислушиваясь к собственным ощущениям и переживаниям. Только помните, что когда вы приближаетесь к Негативному Голосу он становится более сильным и важным, а при приближении к Позитивному Голосу последний становится более сильным, а Негативный ослабевает.

После того, как вы найдете Начальную Точку, походите по Линии Оценки туда-сюда, определяя что при этом меняется внутри вас и в вашем восприятии мира. Можно при этом представлять себе, что бы изменилось в вашей жизни, если бы это было вашей основной точкой. Как бы вы действовали в различных ситуациях и что при этом изменилось бы в вашем поведении. При этом желательно представить как минимум 3 ситуации. Учтите, что это только путешествие, вы пока только присматриваетесь, но еще не делаете окончательного выбора.

А теперь выберите Новую Точку, которая бы соответствовала тому соотношению Голосов, которое Вы сочтете наиболее подходящим. При этом я вам рекомендую делать этот выбор более по внутренним ощущениям, чем по соображениям того, что будет более правильно.

Если вам захочется в Новой Точке изменить фразы, образы, громкость или интонации одного или обоих Голосов. то сделайте это. При этом возвращаться на предыдущий шаг не надо.
 

5. Экологическая проверка.

Подумайте, что изменится в вашей жизни если с вами произойдет это изменение и соотношение Голосов сместится в эту сторону. Не повредит ли вам это изменение? Есть ли ситуации, где вам от этого станет хуже?

Если существуют ситуации, где это изменение вам может повредить, тогда просто исключите эти ситуации из области изменения. Просто определите для себя, что на них это изменение не распространяется. Либо вернитесь на предыдущий шаг и найдите новую точку равновесия, так делайте до тех пор, пока вы не будете уверены, что это изменение вам нигде не повредит.
 

7. Отображение.

А теперь подумайте о том, что то что вы сейчас делали – это некоторое отображение вашего внутреннего пространства. Вы произвели некоторые изменения и теперь необходимо сделать так, что бы изменениям ‘снаружи’ привели к изменениям ‘внутри’. Найдите способ взять это изменение в себя, и обозначьте каким-нибудь действием окончание процесса.

Для того, что бы взять изменение в себя можно придумать множество разных способов. Например представить (визуально), что пространство в котором находятся ваши голоса перетекает в вас в виде тумана. А можно просто попросить свое бессознательное произвести соответствующее отображение внутри.

Обозначить окончание процесса желательно неким внешним действием: резко опустить руку, вслух сказать ‘все’, резко выдохнуть . Самое главное что бы это действие для вас обозначало завершение, окончание чего-то. Это достаточно хороший и красивый символ завершения.
 

8. Привязка к будущему.

Подумайте, как изменит вашу жизнь сделанное изменение. Как и где это отразиться на вашем поведении. Попробуйте найти как минимум 3 ситуации, где будет видно наличие изменения.

 

Декартовы Координаты.

Еще одно упражнение. Я уже говорил, что мотивирующиеся К хорошо представляют себе чего хотят достичь и с трудом – что им может помешать. У мотивирующихся ОТ проблема обратная – они вполне прекрасно представляют себе проблемы которые могут возникнуть, но то, чего они достигнут им дается с большим трудом.
Когда возникает необходимость что-то выбрать, то вам надо ответить на 4 вопроса:

Что будет, если это произойдет?

Что будет, если это не произойдет?

Чего не будет, если это произойдет?

Чего не будет, если это не произойдет?

Несмотря на то, что эти вопросы в чем-то определяют приблизительно одно и то же, но определяют это с разными оттенками.
 

Источник: trenings.ru

Внутренняя/внешняя референция. Измените своё мышление– и воспользуйтесь результатами. Новейшие субмодальные вмешательства НЛП

Читайте также

Внешняя дисфункция

Внешняя дисфункция — Возвращение отрицания — Избежание и защита — Усиление кризиса — Приостановка -Замешательство и сверхреагирование Потеря Контроля — Депрессия -Потеря контроля над поведе- нием — Осознание потери контроля — Сужение выбора- Эпизод срываГлава

Глава 7. Внутрення/внешняя референция

Глава 7. Внутрення/внешняя референция Некоторые люди “от природы” принимают решения самостоятельно, в то время как на других легко произвести впечатление и подчинить мнению окружающих. Воспользуйтесь предлагаемой информацией, чтобы помочь людям принимать

Внешняя готовность к формированию события

Внешняя готовность к формированию события Внешняя готовность к формированию желаемого события появляется при сформировавшейся или формирующейся внутренней готовности.Имидж человека – это всегда единство внешнего и внутреннего, имидж отражает внутреннюю суть

3.4. ВНЕШНЯЯ ШАНЖИРОВКА

3.4. ВНЕШНЯЯ ШАНЖИРОВКА 3.4.1. ВНЕШНЯЯ ВИЗУАЛЬНАЯ ШАНЖИРОВКА ПРИ КОРРЕКЦИИ ЗРЕНИЯ Внешней эта шанжировка названа условно, так как она связана с работой не внутренних органов (см. ниже), а внешних, в данном случае глаз. Следовательно, этот манипуляционный прием применим при

3.5. ВНЕШНЯЯ КИНЕСТЕТИЧЕСКАЯ ШАНЖИРОВКА

3.5. ВНЕШНЯЯ КИНЕСТЕТИЧЕСКАЯ ШАНЖИРОВКА Кинестетическая шанжировка более универсальна, так как кинестетические ощущения включают в себя тактильные ощущения кожи, мускульные ощущения, внутренние чувствования в груди, желудке и других органах. Поэтому эта шанжировка

Внутренняя референция

Внутренняя референция Вторым ключевым фактором, который увеличивает вероятность того, что убеждение превратится в мысль-вирус, является замкнутость этого убеждения на себя, или наличие у него внутренней референции. Процесс, обладающий внутренней референцией, основан

Глава двенадцатая Мораль «внешняя» и «внутренняя»

Глава двенадцатая Мораль «внешняя» и «внутренняя» Нужна индивидуальность, а не только индивидуация, для того чтобы найти что-нибудь прекрасным. Всякая красота сама по себе прежде всего есть проекция, эманация потребности любви. Отто

Внешняя шанжировка

Внешняя шанжировка ИЛЛЮЗИОНИЗМ И ВНЕШНЯЯ ВИЗУАЛЬНАЯ ШАНЖИРОВКА ПРИ КОРРЕКЦИИ ЗРЕНИЯВнешней эта шанжировка названа условно, так как она связана с работой не внутренних органов (см. ниже), а внешних, в данном случае глаз. Следовательно, этот манипуляционный прием применим

Память внутренняя и внешняя

Память внутренняя и внешняя – Вы помните определение, что такое память?– Кто из россиян занесен в Книгу Гиннесса за самую лучшую память?– Что вы вчера делали в 16.30? Самая хорошая память не у того,кто помнит все на свете, а у того, кто легко находит все нужное Если вы сразу

Внешняя душа

Внешняя душа И отделил Человек внешнюю душу от внутренней, и увидел, что это хорошо. Новая Библия Ваня полез под стол, но, неловко повернувшись, сильно ударился об угол стула. Пискнул, сдержался, но, откидываясь в другую сторону, теперь треснулся затылком. Тут уж он завыл. Я

Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя и внешняя мотивация Мотивы нашей деятельности могут складываться не только на основе наших внутренних потребностей, но и под воздействием внешних стимулов – вознаграждений, поступающих (или ожидаемых) извне. Вы читаете для собственного удовольствия, потому

4. Внешняя интеграция

4. Внешняя интеграция Включает анализ, критику, оценку, отбор и отклонение. Процесс, при котором читающий привлекает весь объем предшествующего знания к восприятию нового и устанавливает соответствующие

Определение типа референции

Тип референции указывает на соотношение собственного мнения и мнения других людей при принятии решения. Внутренняя референция означает ориентацию на собственное мнение, установки, виденье и приоритеты, внешняя — по мнению других людей (руководителей, коллег, клиентов, знакомых и т. д.), на объективные результаты, общепринятые нормы, правила.

Основные характеристики внутренней и внешней референции приведены в таблице 1.

Табл. 1. Характеристики внутренней и внешней референции

	Внутренняя референция	Внешняя референция
Сильные стороны	Отстаивание собственной точки зрения, способность оказывать сопротивление давлению и манипуляциям	Способность идти на компромисс, такими людьми более легко руководить
Слабые стороны	Недостаточная гибкость в переговорах, игнорирование мнения других	Слишком поддаются внешнему влиянию, неуверенные в себе
Приемлемые должности	Выполнение контрольно-ревизионных функций: аудитор, профессионал по финансово-экономической безопасности, юрист, контролер-ревизор, следователь, судья и т. д.	Исполнительные должности, работа с клиентами: администратор гостиницы, журналист, дизайнер интерьера, одежды, агент торговый, страховой, официант и т. д.
Неприемлемые должности	Работа на нижнем звене организационной структуры, работа с клиентами	Работа, связанная с принятием самостоятельных решений и отстаиванием собственного мнения

Определить тип референции можно с помощью открытых вопросов:

• Почему вы так считаете?
• Каким образом вы приняли такое решение?

Ответы «я чувствую», «я это знаю», «мне кажется», «мне нравится» и т. д., которые содержат ссылку на внутренние ощущения, — указывают на доминирование у человека внутреннего типа референции. Ссылка на мнение других, общепринятые нормы, объективные результаты свидетельствует о доминировании у человека внешнего типа референции.

Метапрограмма Внешняя и внутренняя референция

Как Вы принимаете решение? 
Опираясь только на собственное мнение, или для вас важно, что думают другие? Ну и ещё вариант: для вас важны данные, статистика и тому подобное?

Сегодня разберем с вами метапрограмму «Референция».
Данная программа описывает то, как вы принимаете решение.

Различают:
 «Внутреннюю референцию»,
 «Внешнюю на других»,
 «Внешнюю референцию на контексты».

Внутренняя референция – это когда человек принимает все решения самостоятельно, он сам знает, как ему лучше поступить в той или иной ситуации. Людей с внутренней референцией видно сразу, они выглядят уверенно и готовы отстаивать свою точку зрения, не обращая внимание на одобрение других людей. Человек с внутренней референцией часто не видит других решений, и это является его зоной роста. Эти люди – прекрасные руководители, топы, собственники бизнеса, им важно быстро принимать решения и, конечно же, им не нужны советы или мнения других, ведь мы знаем, что часто бывает так – решение нужно принять здесь и сейчас.

Внешняя референция на других означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень нуждается в советах. Чаще всего у него есть определённый круг людей, к которому он прислушивается. Люди с внешней референцией на других очень легки в общении, у них нет надобности отстаивать свою позицию, они приятны и толерантны, внимательны к другим, исполнительны.
Их слабая сторона – это подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Ну и последняя – это внешняя референция на контексты.
Людям, которым важны данные, статистика, отзывы, исследования, мнение экспертов и авторитетов, сложно принять решение без внешних данных. И пока они не соберут достаточное количество информации – решение не примут. Люди с данной метапрограммой будут очень эффективны в таких сферах деятельности, как бухгалтерия, аналитика, финансы.

Как же выявить свою метапрограмму?
Вспомните три последних решения, которые вы приняли. Что было основой в принятии решения? Конечно же, многое зависит от контекста: бывает так, что в зависимости от ситуации человек действует по-разному. 

Например, если говорить обо мне, то я человек, больше ориентированный на других, однако для меня важно мнение только определённого круга людей. В бизнесе для меня важно партнёрство, но такое, при котором все партнеры дополняют друг друга, то есть имеют те качества, компетенции, которые недостаточно развиты у меня. При этом принятие решения происходит коллегиально.

Как я уже упоминала, каждую метапрограмму можно растягивать, если вы понимаете, что вам это необходимо.

 

Автор статьи Яна Олентырь, Основатель Клуба Эффективных Коучей YouCoach. 

 

Хотите разобраться, с какой референцией связаны Вы?

Воспользуйтесь первой бесплатной сессией от профессиональных коучей Клуба Эффективных Коучей Youcoach.

Выбрать и познакомиться с коучами можно по ссылке: http://youcoach.com.ua/coaches/ 

Регистрация на первую
бесплатную коуч-сессию

Что влияет на принятие решений: внутренняя и внешняя референция

Тему метапрограмм продолжу рассмотрением системы привычек и убеждений, определяющих способы принятия решений. Иначе говоря, ориентация на свои ощущения или мнение окружающих. Референция означает, кто решает или оценивает, что важно или неважно, хорошо или плохо, верно или неверно и т.д.

Внутренняя референция

• Люди с внутренней референцией решают сами.
• Источник находится внутри.
• Они могут собирать мнения других, но в итоге полагаются на своё решение.
• Ориентируются на видение, голос, чувства, убеждения, ценности.
• Характерные фразы: «Я устанавливаю мои цели», «Я сам решаю», «Я знаю».

Им сложно работать с другими людьми, если нет возможности самим выбирать направление, методы и цели. Внутреннереферентные люди предпочитают самостоятельно решать, каким образом нужно вести проект.

Таким руководителям не нужны лишние доказательства извне, они чувствуют, как будет развиваться проект, стоит ли принимать этого кандидата на работу или нет. Сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в похвале, так как знают, что они представляют из себя. Получив положительный отзыв, они могут не согласиться, если не считают свою работу достаточно хорошей.

Говоря о клиентах в коучинге, они с удовольствием приходят на первую сессию, пусть и слышат об этой форме работы впервые. Они ориентируются на своё мнение или ощущения. Внутреннереферентные люди решили прийти, потому что почувствовали необходимость в изменениях, а не просто следуют моде. Некоторые считают, что личный коуч дополнит «коллекцию», где уже есть персональные стилист, фитнес-тренер и диетолог.

Внешняя референция

• Люди с внешней референцией принимают суждения других как правильные, хорошие или справедливые.
• Позволяют другим принимать решения.
• Источниками могут быть значимые лица, представители власти, согласие группы, общественное мнение, внешняя информация, данные, прибыль, продажи.
• Характерные фразы: «Я принимаю указания других людей», «Решения принимают другие», «Другие знают лучше меня».
• Из них получаются отличные члены команды.

Внешнереферентные руководители обращают внимание на факты, цифры, ссылки на авторитетные источники. Презентации для них должны содержать в себе максимальное количество данных. Сотрудникам этого типа важна похвала и оценка работы. Простое «спасибо» может значительно поднять мотивацию.

А сколько внешнереферентных людей сидит в социальных сетях! На самом деле, есть люди, которые расстраиваются, если их фотографии и сообщения набирают мало лайков. Зато много положительных комментариев и нажатий заветной кпонки Like способно подарить хорошее настроение. Блогерам точно так же важны отзывы и количество просмотров их публикаций.

Чтобы люди с внешней референцией пришли на первую коуч-сессию, им нужно узнать о процессе и результатах. Они убеждаются в эффективности коучинга, когда слышат, что его используют в таких корпорациях, как Google, IBM или Coca Cola. В процессе работы забывают, что коучи не дают советов, и всё равно просят рекомендации. Ждут одобрения после сказанных слов, хотя мы во время сессий входим в нейтральную позицию, где нет места оценкам.

На двух полюсах

Как и все другие метапрограммы, эти две тоже редко наблюдаются в чистом виде. Человек может склоняться к одной из них в большей степени, но черты второй всё равно присутствуют. Иначе получаются авторитарные или, наоборот, неуверенные в себе личности. Крайностями также может стать слепое следование моде или неуместный внешний вид.

Соблюдая баланс, я изучаю опыт других людей через книги, видео и статьи, но беру то, что подходит мне. Признаюсь, раньше меня раздражало, когда лезли с непрошеными советами. Сейчас я внимательно слушаю, благодарю и делаю так, как считаю нужным. Следую совету, если он кажется мне целесообразным.

Премии, грамоты и дипломы, гонка за популярностью, признаки благополучия – это всё относится ко внешней референции. Однако встречаются те, кто отказывается от номинаций, и равнодушны к любого рода оценкам. Это может быть проявлением скромности, а может говорить о полном безразличии к чужому мнению.

Думаю, нельзя совсем игнорировать мнение окружающих. Мне приятно, когда мою работу высоко оценивают эксперты. То же самое касается конструктивной критики. Есть люди, которые знают гораздо больше меня, умеют делать что-то лучше. Я сама обращают к ним за помощью. Но вопросы, касающиеся моей жизни, предпочитаю решать сама. Например, когда нужно сделать выбор. Внутреннее чутьё подсказывает, что будет наилучшим решением.

Вот почему мне нравится работа в формате коуч-сессий. Никаких советов! Всем начинающим специалистам не так просто удержаться от них. Особенно консультантам. Задать правильный вопрос, чтобы человек заглянул в своё подсознание, сложнее, чем дать рекомендации и готовые решения.

***

Вы можете подкорректировать эти привычки, если чувствуете, что они как-то вам мешают в жизни. Надеюсь, теперь вы станете лучше понимать окружающих находить общий язык с разными типами людей. Но самое главное – понимать себя.

922

Политика по персоналу Часть 5.

ПОДБОР РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ.

ОЦЕНКА РИСКОВ.

Когда мы говорим о руководящих кадрах, то имеем в виду ключевых лиц предприятия – это в первую очередь, директора, а также весь топ-менеджмент. В зависимости от масштабов бизнеса это может быть и коммерческие директора, и финансисты, и главные бухгалтеры, и т.д., и т.п. То есть те должности, которые требуют особой высокой квалификации по специальности, опыта, так как предполагают высокую зону ответственности. Конечно, мы стараемся на ключевые позиции подобрать с хорошим опытом и наиболее талантливых кандидатов. В то же время надо определенно давать себе отчет в том, что талантливый сотрудник на ключевой позиции может принести не только много пользы, но также много ущерба. Все будет зависеть от его лояльности к организации. Мы уже рассматривали с вами лояльность сотрудников в предыдущих номерах журнала и убедились, что это качество определяется совпадением персональных целей кандидата с возможностями компании. В том случае, если его система ценностей и цели отклоняются, мы обязаны уметь прогнозировать нежелательные модели поведения, чтобы их предупредить. Какие же инструменты предлагает нам для этого рынок?

Есть вопросы? позвоните по +7 (499) 681-18-81

Предлагаю рассмотреть один из высоконадежных инструментов – анализ метапрограмм. Данная методика позволяет оценить плоскости характера кандидата и спрогнозировать основные модели его поведения ДО ТОГО, как вы примете решение о его найме на работу. Другими словами, она позволяет «заглянуть в будущее» минимум на год вперед и посмотреть, как будет вести себя кандидат, получивший конкретную должность. Плюс методики заключается еще и в том, что ее крайне сложно обмануть, так как она оценивает не «что» человек говорит, а «как» он это делает. Правда, сама оценка тоже не очень проста, но при наличии желания ее может освоить каждый. Надо только хорошо понимать не только как оценить плоскости характера, но и какие модели поведения влечет за собой та или иная комбинация черт характера.

Возьмем для нашей с вами задачи три основные плоскости характера кандидата и последовательно рассмотрим каждую, накладывая их друг на друга.

 

ПЛОСКОСТЬ ПЕРВАЯ: ТИП РЕФЕРЕНЦИИ

Тип референции есть не что иное как способ принятия решения. Для этой цели каждый человек использует входящую информацию. Однако распоряжается он этой информацией по разному. Какую-то информацию он берет на веру, целиком и полностью доверяя внешнему источнику.  Какую-то информацию подвергает сомнению, пропуская через собственные внутренние ощущения. В результате у человека появляются два принципиально разных вида решения – заимствованные извне и, наоборот, сгенерированные им самостоятельно. Первый способ принятия решения, а правильней будет сказать – его заимствования, получил название ВНЕШНЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ. Второй способ принятия решения, при котором конечный вывод человек делает самостоятельно, слушая лишь свой внутренний голос, получил название ВНУТРЕННЯЯ РЕФЕРЕНЦИЯ.

Надо сказать, что оба способа присутствуют в каждом человеке. Крайностей не бывает! Просто кто-то склонен больше к внешнему мнению, заимствованию и его референтная группа (группа источников информации, мнение которых он уважает) довольно широкая. Это и люди, и пресса, и иные средства массовой информации, а также статистика, документы, политики. Другие люди тяготеют в подавляющем большинстве случаев к самостоятельному принятию решений, советуясь редко и далеко не со всеми. А только с той узкой референтной группой, в которую они ввели тщательно отобранные ими же самими источники информации. 

Кстати, ни плюсом, ни минусом тот или иной тип референции не бывает. Другое дело его проявления в виде моделей поведения. Они могут в одних ситуациях очень помогать человеку, а в противоположных мешать. Так что оценку можно дать только кандидату на определенную позицию, но не человеку!

И еще важный аспект – тип референции никак не связан с интеллектом. Умная внутренняя референция генерирует обдуманные решения. Умная внешняя советуется с умными и авторитетными источниками информации. Если же бог интеллекта недодал, то и там и там мы получим массу глупости и непоследовательности как на уровне решений, так и на уровне их источников. 

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНУТРЕННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:

Про некоторых людей часто говорят: «У него есть два мнения – свое и неправильное». Это люди с ярко выраженной внутренней референцией. Их внутренняя референция заставляет их любить и предпочитать принимать решения по большей части единолично, либо с учетом немногих авторитетных для них источников информации. Они могут посоветоваться со своей референтной группой до окончательного принятия решения. Причем при этом как правило сами задают интересующие их вопросы, не будучи готовы слушать любую входящую информацию, а стремясь к конкретике. Но после того, как решение принято, единственной их целью в общении и работе становится доведение его до сведения окружающих и реализация.

Вы можете попытаться с ним поспорить. В ответ получите массу аргументов. Они – плод его обдумываний, ведь он сам шел к принятию решения. Любой, кто попытается подвергнуть критике аргументы или само решение, получит немедленный отпор. Критика воспринимается как неуважение к его мнению, а значит, и к нему лично! Спорить, доказывать, отстаивать, даже давить – вот модели поведения, свойственные внутренней референции.

А вот чего она умеет крайне плохо – так это слышать собеседника. Зачем? Ей это теперь, после принятия решения, совсем не интересно. Поэтому даже, если она молчит и делает вид, что слушает – на самом деле про себя в это время готовит очередной аргумент.

Если в человеке внутренней референции много, то у него имеется точка зрения на очень многие явления жизни и сферы работы. И он требует от окружающих его людей не просто уважения к одному мнению, а признания, порой подчинения своему авторитету. Он предпочитает звание эксперта по теме, особенно его интересующей. Это один из самых сильных мотиваторов внутренней референции.

Любя персональную зону ответственности – там, где можно принимать решения, внутренняя референция часто стремиться к карьерному росту, к высоким должностям (директора) или к отдельным проектам, творческим видам работы (IT гении). То есть туда, где она сможет реализовать свою потребность в самостоятельности.

У внутренней референции есть и свои зоны демотивации. Помимо критики, о которой мы уже упомянули, это навязанные советы или иная точка зрения. По мнению внутренней референции, советы хороши, когда их спрашивают! «Учить жить» ее не надо – так она часто отвечает. Она сама разберется, как ей быть.

Еще один демотиватор – это рамки чужих правил, в которых ее ограничивают. Внутренняя референция предпочитает создавать правила сама. Поэтому она может принять чужие политики на время ради своей цели, но при первой же возможности их нарушит. Она не любит инструкций, если только сама их не разработала.

Таким образом, профессиональная и умная внутренняя референция прекрасно работает в ситуациях развития бизнеса, особенно с нуля. Она умеет принимать решения и нести за них ответственность. Она берет на себя управление в периоды форс-мажоров и кризиса, надеется в первую очередь на себя. Она умеет подбирать сотрудников сильных, так как является самодостаточной личностью. Однако авторитарная модель руководства не позволяет задерживаться «звездам». Основные риски директора с внутренней референцией связаны с тем, что он задействует малое число источников информации и видит меньше вариантов решений, чем мог бы. Он плохо управляем и может принять решение, правильное для бизнеса своего предприятия, но противоречащее общей стратегии и политике компании. Ну а если его цели разойдутся с целями организации, руководство узнает уже о последствиях.

 

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ВНЕШННЕЙ РЕФЕРЕНЦИЕЙ:

Люди с внешней референцией сильно зависят от внешнего мнения, совета и внешней оценки. Не имея склонности к самостоятельному принятию решения, они нуждаются во внешней опоре и руководстве. Этой опорой являются правила общества, компании, семейный уклад. Иногда руководство их жизнью берет на себя один человек – лидер (с внутренней референцией). Он может быть второй половиной, родителем или руководителем компании. В последнем случае сотрудник с внешней референцией перемещается за своим шефом с должности на должность, из компании в компанию, не отставая ни на шаг – как верный член команды. В случае возникновения вопроса об ответственности, человек с преобладанием внешней референции склонен перекладывать ответственность на источник. Вы часто от него можете услышать фразы «Так принято», «Я действую по инструкции», «Начальник так сказал», «Все же так делают». Ему спокойно и комфортно в условиях понятного алгоритма действий. Для того, чтобы стать более самостоятельной в отсутствие руководящего, умная внешняя референция может много читать, знать, заимствуя алгоритмы и правила из собственного и чужого опыта. Она умеет учиться на чужих ошибках.

Спорить человек с внешней референцией не станет, своих аргументов у него нет – он их заимствует из тех же источников, что и решения. А вот если знает много, может вести долгие дискуссии, ссылаясь то на один, то на другой источник информации. Поэтому люди с внешней доминантой более доброжелательны. К тому же в отличие от внутренней референции, внешняя не мешает хорошо слышать. Поэтому наш потенциальный сотрудник слышит все, что говорят вокруг. В отсутствие одного лидера, при необходимости принятия решений он опрашивает всех, кто так или иначе может помочь. Интеллект позволяет отбирать экспертов. А неумение делать быстрые выводы заставляет перепроверять информацию, сталкивая мнения из разных источников. Так, если внешняя референция в одном месте услышала одну информацию, а в другом противоположную, она обязательно скажет: «А вот Иванов считает иначе, чем вы. Вы что думаете по этому поводу?». И собеседник начинает дискутировать уже с Ивановым сквозь голову нашей внешней референции. Подобная модель поведения открывает поистине безграничные возможности для человека с интеллектом. Умея консолидировать информацию и провоцировать ее рассмотрение с разных сторон, внешняя референция создает условия для принятия консолидированного, взвешенного решения. И если она опрашивает экспертов, то грамотность решения обеспечена.

Умная внешняя референция в управлении много знает и окружает себя экспертами. Не очень умная подбирает слабых. На их фоне она выглядит лучше. Глупая внешняя референция просто беспорядочно сталкивает мнения. Это порождает риск генерации сплетен и интриг.

Чтобы быть уверенной, что она действует правильно, внешняя референция, как мы уже сказали, нуждается во внешней оценке. Несомненно, такой человек ждет одобрения и похвалы. Они – индикатор того, что все происходящее идет как надо. Впрочем, если что-то не так, то внешней референции требуется точное указание, что именно не так и как это исправить. Инструкции и алгоритмы – базис уверенности внешней референции.

Основные выводы. Внешняя референция хороший исполнитель либо чужой воли, либо налаженных бизнес-процессов. Лучше всего она функционирует в условиях четкого руководства, четко поставленных целей и понятных критериев оценки. Внешняя референция незаменима для поддержания уже работающего бизнеса, она четко следует правилам, не отклоняясь от принципов и не изобретая новых процессов. Она демократична как управленец, не устраивает революций, нуждается в поддержке и одобрении руководства, охотно дает для этого обратную связь и потому легко управляема. К тому же, чем она умнее и опытней, тем более автономна. Слабости внешней референции проявляются в ситуациях, не предусмотренных процедурами и инструкциями. Она может не дать в отпуске отдохнуть руководству, названивая в нестандартных ситуациях, ожидая поддержки и указаний. В острых ситуациях она немедленно скидывает с себя всякую ответственность, замирая и прячась, откладывая принятие решения – «авось само разрешится», либо панически обзванивает всех, спрашивая «что делать?» и взывая «кто нам поможет?». Паника заразительна и может передаваться по цепочке сотрудников с внешней референции со скоростью звука телефонного звонка.

Как оценить на встрече с кандидатом его доминирующий тип референции?

Ниже перечень вопросов, которые вы можете ему задавать. Они должны быть связаны с теми сферами, которые предстоит выполнять будущему сотруднику в рамках работы. Тип референции в разных областях жизни человека может быть разным.

Основная структура вопросов предполагает, что мы выясняем, каким образом (или способом) человек принимает решение по данным рабочим темам.

¨  Вы хороший руководитель? Почему вы так считаете?

¨  Вы хорошо управляемы? Почему вы так считаете?

¨  Вы умеете принимать решения? Почему вы так считаете?

¨  Как вы определяете, какого из двух неплохих кандидатов взять на работу?

¨  Как вы принимаете решение об увольнении сотрудника?

¨  Как вы определяете целесообразность задачи, поставленной перед вами руководителем?

¨  Как вы определяете, какое из двух вариантов рабочих решений верно?

Очень важна форма вопросов – не искажайте ее. Иначе ответы потеряют валидность. По каждой теме, которая вас интересует, нужно задать минимум 3-5 вопросов. Получите в совокупности 10-15 ответов. Это количество может считаться приемлемым для диагностики. Дальше подвергните ответы математической обработке.

ð  Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, факты, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы, средства массовой информации и подобное, засчитываются в шкалу внешней референции

ð  Ответы: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», ссылки на внутреннее ощущение и собственную оценку и им подобные засчитываются в шкалу внутренней референции

После того, как вы оценили ответы за каждый из типов референции, посчитайте количество баллов с той и с другой стороны и найдите место на шкале (см. Табл.1). Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.

Табл. 1: Шкала оценки результатов анализа (по материалам С.Ивановой)

p  50%*50% – баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время  сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

p  60-70% (внутренняя)*40-30% (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений и умения отстаивать свою точку зрения и в то же время  учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику. (Руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов)

p  80-90% (внутренняя)*20-10% (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и  сопротивляться давлению и манипуляциям.

p  100% (внутренняя) – как было сказано выше.

p  30-40% (внутренняя)*70-60% (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).

p  0-20% (внутренняя)*100-80% (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.

 

Пример ответов на вопрос по диагностике типа референции:

Вопрос: Как вы считаете, вы хороший водитель?

Ответ:   Неплохой

Вопрос: Почему вы так считаете?

Ответ:   Ну, во-первых, у меня за последние три года не было ни одной аварии, я всегда хорошо чувствую машину, я интуитивно предвижу ситуацию на дороге. Доезжаю до работы зачастую быстрее других, тем, как я паркуюсь — восхищаются даже охранники. Кстати, иногда они меня просят припарковать другие автомобили – у нас немного места и парковаться приходится впритык.

Анализ ответов:

Ответы, засчитываемые в шкалу внутренней референции:	Ответы, засчитываемые в шкалу внешней референции:
ü  я всегда хорошо чувствую машину (ссылка на собственную оценку) ü  я интуитивно предвижу ситуацию на дороге (ссылка на собственную оценку)	ü  за последние три года не было ни одной аварии (ссылка на факт) ü  доезжаю до работы зачастую быстрее других (ссылка на факт) тем, как я паркуюсь — восхищаются даже охранники (ссылка на факт) ü  иногда они меня просят припарковать другие автомобили (ссылка на факт)

Влияние внутренних и внешних справочных цен на выбор бренда: регулирующая роль контекстных переменных

Аннотация

Влияние несоответствия внутренней справочной цены (между фактической и внутренней справочной ценой) и расхождения внешней справочной цены (между фактической ценой и внешняя справочная цена) по выбору бренда изучается в двух разных контекстах: сталкивается ли потребитель с дефицитом товара во время покупки или нет, и является ли потребитель склонным к сделке или нет.Внутренняя справочная цена основана на прошлых ценах, уплаченных потребителем за бренд, а внешняя справочная цена зависит от цен всех брендов в категории на момент покупки. Гипотезы проверяются путем оценки моделей выбора бренда с использованием панельных данных сканера IRI для двух категорий продуктов — соленые крекеры и чипсы для выпечки. Результаты показывают, что в целом влияние расхождения внешних справочных цен на выбор бренда больше, чем влияние расхождения внутренних цен.Однако это зависит от контекстных условий. Для потребителей, столкнувшихся с дефицитом в момент покупки, и для потребителей, склонных к сделкам, влияние расхождения внешних справочных цен на выбор бренда больше, чем расхождение внутренних справочных цен. Однако для потребителей, не сталкивающихся с проблемой дефицита, и для потребителей, не склонных к сделкам, разница во влиянии несоответствия внутренних и внешних справочных цен на выбор бренда отсутствует. Кроме того, влияние расхождения как внешних, так и внутренних справочных цен на выбор бренда больше для потребителей, которые не сталкиваются с условием дефицита во время покупки, чем столкновение с условием дефицита, и для потребителей, склонных к сделкам, чем для не склонных к сделке потребители.Обсуждаются последствия для стратегии ценообразования для розничных продавцов, а также приводятся ограничения и расширения этого исследования.

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Полный текст

Авторские права © 1998 Издано Elsevier Inc.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Внутренняя и внешняя ссылка NLP

Эта статья представляет собой расшифровку следующего видео:

Важная метапрограмма НЛП, которая не совпадает с метамоделью, встречающиеся программы преподаются в Мастере-практике НЛП, является внутренним справочником и внешним справочником.

Человек, имеющий внутреннюю ссылку, если ему нужно определить, хорошо ли он проделал работу или правильно ли он поступает, он использует свои собственные стандарты. Люди, на которые ссылаются извне, они, как правило, следуют стандартам, установленным для них другими людьми. Независимо от того, есть ли на кого-то внутренняя или внешняя ссылка, важно знать, на кого ссылаются. Обладает ли этот человек знаниями, нужной информацией? У этого человека туннельное зрение? Этот человек действительно знает, о чем говорит? И устанавливает ли этот человек правильный стандарт и имеет ли он самые лучшие позитивные намерения в отношении этого человека или вас в отношении себя в этом отношении? Есть также люди, которые представляют собой комбинацию этих двух вещей.Например, на них есть внутренние ссылки, но выполняется внешняя проверка, или на них есть внешние ссылки и выполняется внутренняя проверка.

Лучше всего, конечно, иметь возможность использовать правильную ссылку, но также иметь возможность переключать внутреннюю / внешнюю ссылку по своему желанию. Если я обращаюсь к кому-то, кто очень хорошо осведомлен о моей проблеме, я могу руководствоваться их стандартами того, как ее исправить, или определить, исправил ли я ее или нет. В других случаях я действительно должен знать для себя, что если я чувствую, что проделал большую работу, я должен отпраздновать это, что бы ни говорили другие.

Как коуч, особенно важно понимать, что на многих ваших клиентов могут ссылаться извне. В таких случаях вам нужно быть очень осторожными в том, что вы, возможно, посоветуете им делать. Если вы скажете им, что они, например, должны разорвать отношения, это не значит, что вы сидите в одиночестве за кухонным столом.

Что это такое и примеры — Zippia

Поиск работы — трудный. И, кажется, со временем это становится все труднее и труднее.Раньше было так, что хорошо написанное сопроводительное письмо и хорошее, квалифицированное резюме могло увести вас довольно далеко или, по крайней мере, сделать всю тяжелую работу за вас.

Проблема теперь в том, что каждый ищущий работу делает это. То, что когда-то было верным путем к собеседованию, теперь является минимальным требованием.

Хотя это может показаться немного несправедливым, не теряйте надежды. Существует множество творческих решений, позволяющих будущему работодателю увидеть ваши профессиональные способности наилучшим образом. Один из лучших способов помочь преодолеть это препятствие — обратиться к вашей сети.

Вы можете организовать информационные встречи или интервью с теми, кто занимается тем, чем вы хотите заниматься в своей отрасли, или вы можете получить некоторую помощь с внутренними рекомендациями.

Использование вашей сети для повышения эффективности вашего заявления о приеме на работу — один из наиболее эффективных способов выделиться из толпы соискателей. Многие компании поощряют внутренние рекомендации, особенно в тех отраслях, где всегда требуется свежий приток новых талантов. Эта широко распространенная практика может стать вашим ключом к проведению собеседования.

Возможность опередить всех на собеседовании — это серьезная возможность. Однако все сводится к тому, как вы с этим справитесь.

В этой статье мы поговорим о том, как максимально эффективно использовать вашу внутреннюю ссылку, а также обсудим передовой опыт предоставления внутренней ссылки.

Что такое внутренняя ссылка?

Внутренняя ссылка — это когда кто-то, работающий в данной компании, рекомендует другое лицо на вакансию в этой компании.Внутренняя ссылка имеет другой вес, чем другие типы ссылок, потому что тот, кто уже знаком с компанией, имеет большее влияние в процессе принятия решений.

Если не считать хорошо известного лидера с высоким рейтингом в вашей отрасли, внутренняя справка, пожалуй, лучший вид справочной информации, которую вы можете получить. Имея внутреннюю ссылку, у вас уже есть установленное окно в вашу перспективную компанию. У вас есть не только кто-то изнутри, поддерживающий вас и защищающий вас, но и информатор, который может дать вам внутренние советы и уловки.

Внутренняя ссылка может также относиться к кому-то (например, менеджеру или руководителю), который работает в той же компании, что и кто-то другой, и рекомендует этого человека для повышения или смены должности внутри компании. В этом сценарии применяются те же основные принципы; только у вас есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы также можете отстаивать свои интересы.

Гарантирует ли внутренняя справка собеседование?

Проще говоря, нет, внутренняя справка не гарантирует интервью.Все сводится к тому, какова ваша фактическая квалификация, а также от того, насколько хорошо ваш рефери может за вас поручиться.

Если вы не подходите для должности, на которую претендуете, внутренняя справка не будет затягивать глаза менеджеру по найму, когда дело доходит до вашего резюме, хотя мы ценим смелую стратегию. Вам все равно нужно иметь отличное, персонализированное резюме и сопроводительное письмо, демонстрирующее ваш опыт как основное требование.

Если вы подходите для этой должности, убедитесь, что ваш рефери знает, как подойти к теме, чтобы увеличить ваши шансы на собеседование.

Ваш рефери должен отправить электронное письмо менеджеру по найму (или кому бы то ни было) с вашим резюме и любыми другими применимыми материалами. Очень важно, чтобы ваш судья делал больше, чем просто говорил: «Мой друг интересуется этой позицией; вот ее резюме ». Тот простой факт, что вы дружите с кем-то, ничего не говорит о ваших взглядах на их трудовые способности.

Вместо этого вежливо спросите, может ли ваш рефери включить полное рекомендательное письмо или несколько слов о ваших талантах в текст электронного письма.Это имеет гораздо большее значение, поскольку теперь у вас есть внутренний работник, высоко оценивающий ваши навыки, опыт и пригодность для этой должности.

Как максимально эффективно использовать внутреннюю справочную информацию

Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы повысить эффективность вашего внутреннего справочника. Чтобы максимально использовать эту возможность, попробуйте сделать следующее:

• Подготовьте все необходимое заранее. К тому времени, когда потенциальный работодатель даже узнает ваше имя, вы должны быть полностью готовы к действиям.Возможно, вы попросили совета у друга или коллегу, или они могли порекомендовать вас по собственной инициативе. В любом случае вы должны знать, что процесс начался.

  Вам нужно будет знать, когда ваше имя было передано работодателю, потому что с вами, скорее всего, свяжутся вскоре после этого (если вы соответствуете требованиям). Хотя внутренние ссылки не являются гарантией, они имеют значительный вес для менеджеров по найму, особенно по сравнению с безликими онлайн-кандидатами.

  Заранее подготовьте все необходимые материалы. Получите копию вашего резюме, которое является актуальным и персонализированным для этой конкретной должности. Кроме того, убедитесь, что у вас есть готовое портфолио, образцы работ и другие материалы, и вы хорошо понимаете, на какую должность вы претендуете.

• Проведите свое исследование. После того, как работодатель связался с вами, попробуйте использовать свои инсайдерские преимущества, чтобы добиться успеха. Снова свяжитесь со своим судьей или поддерживайте постоянную связь с ним на протяжении всего процесса.

  Спросите своего рефери обо всем, что вам может понадобиться знать о процессах собеседования и найма. Вы можете спросить, как прошел процесс собеседования, или задать более конкретные вопросы о том, что вам, вероятно, будут задавать во время собеседования, или о личности менеджера по найму. Совместите эту информацию с исследованиями, которые вы провели в этой организации.

  Не стесняйтесь просить рефери о помощи, так как они, скорее всего, очень хотят вам помочь, иначе они вообще не порекомендовали бы вам.Также может быть выплачено реферальное вознаграждение, которое побудит их помочь вам за свои собственные деньги.

• Хорошо представляйте себя и своего судью. Никакого давления, но помните, что, поскольку вы обратились за помощью к коллеге, вы представляете не только себя, но и своего коллегу. Если вы не действуете быстро и профессионально, это может плохо отразиться на вашем судье.

  Убедитесь, что вы придерживаетесь надлежащего этикета на протяжении всего процесса.Быстро отвечайте на любые электронные письма или сообщения, которые вы получаете от этого работодателя, и убедитесь, что вы хорошо знаете компанию, ее культуру и конкретные обязанности на должности, на которую вы претендуете.

  Приходите на собеседование до назначенного времени начала и приходите в деловой деловой одежде. После собеседования отправьте дополнительное электронное письмо с благодарностью интервьюеру за потраченное время.

  По сути, вы хотите следовать всем основным практическим правилам собеседования, чтобы показать себя как можно лучше и убедить интервьюера в том, что вы являетесь тем, кем вас назвал рефери.

• Знайте, что вам ничего не гарантируют. По сравнению с онлайн-соискателями, у которых есть только резюме, у вас есть довольно хорошее преимущество. У вас уже есть кто-то, кто работает в компании и гарантирует, что вы идеально подойдете. Однако не слишком уверенно.

  Вы должны подходить к этой ситуации так же, как вы подходите к любой новой работе, на которую вы претендуете. Защищайте себя во время собеседования и не упускайте никакой актуальной и важной информации только потому, что вы думаете, что это уже было сказано ранее.

  Помните, менеджер по найму встречается с вами впервые, и вам все равно нужно постараться, чтобы произвести хорошее первое впечатление.

Советы по предоставлению внутренней справки

• Убедитесь, что у вас есть рабочие или деловые отношения с кандидатом. Это прекрасно, если этот человек — ваш друг, но постарайтесь сделать акцент на ваших рабочих отношениях, поскольку это то, что здесь действительно важно. Если у вас нет профессионального опыта работы с этим человеком, обязательно включите информацию о том, как вы можете поручиться за его работу на рабочем месте.

• Сосредоточьтесь на том, почему этот кандидат будет отличным дополнением к команде. В своей рекомендации подчеркните, каким образом этот человек соответствует требованиям, и каким образом, по вашему мнению, этот человек вносит свой вклад в команду. Помогите нарисовать картину того, как выглядит работа с этим человеком.

• Убедитесь, что кандидат все еще проходит формальную процедуру подачи заявки. Хотя вы будете способствовать повышению интереса к этому человеку как к кандидату, он должен четко понимать, что он должен подавать заявку так же, как и все остальные.Однако они могут указать ваше направление в своем заявлении.

Внутренний справочный шаблон

Есть много способов порекомендовать кого-то лично или письменно.

Если вы хотите быть более тщательным и убедиться, что вы охватили все свои базы, и если вы действительно хотите увеличить шансы своего судьи, вы можете использовать следующий шаблон в качестве руководства для структурирования реферального письма или беседы:

Основная вводная информация

[Ваше имя и должность]
[Ваш адрес электронной почты и номер телефона]
[Имя кандидата, которого вы ссылаетесь]
[Название компании, в которой вы работали с кандидатом]
[Адрес компании, в которой вы работали с кандидатом]
[Ваше отношение к кандидату]

Основная информация о трудоустройстве

[Дата приема на работу]
[Дата приема на работу]
[Должность кандидата]
[Причина увольнения кандидата]
[Любая дополнительная соответствующая информация]

Информация об эффективности работы

[Оцените / поговорите с общим поведением кандидата]
[Оцените / поговорите с навыками управления временем кандидата]
[Оцените / поговорите с коммуникативными навыками кандидата]
[Оцените / поговорите с отношениями кандидата с другими коллегами и сотрудниками]
[Оцените / поговорите с кандидатом в отношениях с клиентами или покупателями]
[Оцените / поговорите с уровнем эффективности кандидата в ключевых навыках]
[Если против кандидата были возбуждены серьезные дисциплинарные меры, политические расследования или подозрительные дела, объясните и оправдайте обстоятельства в меру ваших возможностей]
[Любая дополнительная информация или квалификация]

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Что покупатели должны знать о справочных ценах

Одна из самых удивительных особенностей того, как цены используются покупателями для принятия решений, заключается в том, что цена почти никогда не оценивается сама по себе. Например, если я скажу вам, что видимый оскулятор стоит 500 долларов, у вас действительно нет возможности узнать, хорошая это цена или плохая для такого оскулятора. При определении того, слишком ли высокая или низкая цена на что-либо, потребители используют другие цены, которые им известны, или цены, с которыми они сталкиваются во время покупок.Итак, если я скажу вам, что средняя цена осмотренных оскуляторов составляет 2000 долларов, но этот в настоящее время продается, цена в 500 долларов внезапно обретает смысл и имеет смысл. Известные или встреченные цены, которые предоставляют покупателю стандарт для оценки конкретной цены, называются «справочными ценами».

Внутренние и внешние справочные цены

Справочные цены бывают двух типов. Первый тип — это так называемая внутренняя справочная цена .Это цена, по которой покупатель считает или ожидает, что товар должен стоить, исходя из прошлого опыта или знаний о продукте. Например, я могу ожидать, что когда я пойду за бутербродом на обед, он будет стоить около 5 долларов. Здесь моя внутренняя справочная цена, сформированная за годы покупки бутербродов, составляет 5 долларов. Если я наткнусь на горячий бутерброд с пастрами, который стоит 3,99 доллара, я быстро вонзюсь в него (конечно, после оплаты), потому что считаю, что получаю очень много.

Источник: Thrills as cheap as gas by Thomas Alfather Good Flickr Лицензия CC BY 2.0

Вторая справочная цена — это внешняя справочная цена . Это справочная цена, устанавливаемая маркетологами, поскольку маркетологи обычно предоставляют ее покупателям, чтобы повлиять на их решения. У маркетологов есть большая свобода действий при предоставлении покупателям справочных цен. Они могут использовать рекламу специально для предоставления справочных цен, они могут генерировать справочные цены с помощью ценников, знаков или этикеток или даже могут использовать цены на соседние товары в магазине или на веб-сайте для создания влиятельных внешних справочных цен.Самая важная вещь, которую покупатели должны знать о внешних справочных ценах, — это то, что маркетологи могут использовать и используют маркированные цены, чтобы манипулировать процессом принятия решений покупателями и побудить их совершить покупку. Вот три способа, которыми справочные цены влияют на покупателей:

# 1: Любая внешняя справочная цена, предложенная маркетологом, даже завышенная, положительно влияет на оценки покупателей. Возьмем два ящика, вывеску супермаркета, на которой нет справочной цены (там просто указано, что банка томатного соуса стоит 1 доллар.00) и еще один знак, в котором указана справочная цена (там написано, что банка томатного соуса должна стоить 2 доллара, но сегодня она продается по цене 1 доллар). Исследования показывают, что потребители оценивают томатный соус как более качественный и более выгодный по цене 1 доллар во втором случае. Даже когда справочная цена, которую предлагает маркетолог, совершенно неправдоподобна (магазин утверждает, что банка томатного соуса должна стоить 10 долларов, а сегодня она стоит всего 1 доллар), покупатели все равно будут положительно оценивать томатный соус.Этот результат может объяснить многие нелепые заявления о продажах и скидках, которые мы видим постоянно. Для маркетологов очевидны положительные стороны предоставления внешней цены: для покупателей все более мрачно. Внешние справочные цены могут ввести в заблуждение и указать на что-то более ценное, чем оно есть на самом деле.

# 2: Потребители нечувствительны к изменениям цен в диапазоне около справочной цены. Многие покупатели считают, что сразу заметят, когда цена того, что они часто покупают, даже немного изменится.Нет ничего более далекого от правды. На самом деле существует диапазон цен вокруг справочной цены покупателя, в пределах которого большинство людей не замечают или не реагируют на изменения цен. Маркетологи знают этот факт и безжалостно его используют. У них даже есть названия для этой концепции: они называют ее «зоной безразличия» или «широтой принятия цены». Исследования показывают, что этот диапазон сильно варьируется в зависимости от продукта и покупателя. В первоначальном исследовании, где была представлена ​​эта концепция, зона составляла около 4-5% с каждой стороны от справочной цены продуктовых продуктов.Консультационные исследования показали, что для произвольных товаров, таких как косметические товары, она составляет целых 17%.

Умные маркетологи используют зону безразличия двумя способами. Во-первых, они узнают, какой ассортимент у их бренда. (Это несложно сделать, потому что они увидят, что их продажи резко упадут, когда цена окажется слишком высокой, и, с другой стороны, продажи начнут расти, когда они станут слишком низкими.) Во-вторых, они поддерживают цены, близкие к верхнему пределу. зона безразличия, чтобы покупатели с радостью платили больше денег, даже не осознавая этого.Такие компании, как Panera Bread и Chipotle, эффективно используют диапазон безразличия к ценам, устанавливая цены на свое обеденное меню значительно выше, чем в таких заведениях, как Taco Bell или McDonald’s, но все же в пределах приемлемого диапазона, который должен стоить обед для многих потребителей.

# 3: Цены на несвязанные продукты также влияют на оценку. Находятся ли они в магазине или в Интернете, покупатели по своей природе не уверены в ценности товаров, которые они просматривают или рассматривают для покупки.Из-за этой неопределенности на них может влиять произвольная информация. Это также относится к внешним справочным ценам. Такие цены не обязательно должны быть на один и тот же товар. Любая встреченная цена — даже цена совершенно не относящегося к делу продукта — может иметь эффект. В одном влиятельном исследовании, проведенном исследователями потребителей Джо Нуньес и Питером Боутрайтом, эти авторы продавали компакт-диски с популярной музыкой (этому исследованию несколько лет) рядом с толстовками, которые поочередно продавались по цене 10 или 80 долларов (каждые полчаса) на популярный променад.Посетители пляжа были готовы заплатить за компакт-диски всего 7,29 доллара, когда у них были свитшоты за 10 долларов, но их готовность платить подскочила почти на 18% до 9 долларов, когда те же толстовки стоили 80 долларов. Еще более интересным было то, что большинство потребителей не осознавали, что случайных цен на толстовки оказали какое-либо влияние на их поведение. Какой вывод из этого сделать? Розничные продавцы могут легко заставить что-то казаться более выгодным, просто разместив это рядом с продуктом по завышенной цене в магазине, в Интернете или в каталоге.

Как покупатели должны решить, что покупать?

Из этого обсуждения становится ясно, что цены, предлагаемые маркетологами, имеют огромное влияние на то, как покупатели оценивают продукты и покупают ли они их. Что касается покупателей, каждый раз, когда вы заходите в магазин, сталкиваетесь ли вы с биркой, знаком, этикеткой или другой формой справочной цены, предоставленной маркетологом, или если вы просто сталкиваетесь с ценниками в магазине, знайте, что на вас повлияли хотели вы этого или нет.

Источник: Thrills as cheap as gas by Thomas Alfather Good Flickr Лицензия CC BY 2.0

Что вы будете делать с этими знаниями теперь, зависит от вас. Вы можете мысленно снизить стоимость продукта, чтобы он стал труднее орешек. Или вы можете подумать о своих внутренних справочных ценах на этот конкретный товар, переключив внимание с внешних цен, которые, вероятно, будут выше. В любом случае это поможет принять более взвешенное решение с учетом других прагматических аспектов, помимо цены продукта («Действительно ли мне это нужно сейчас?» Или «Могу ли я себе это позволить?»).Одно можно сказать наверняка. В свете того, что вы теперь знаете о справочных ценах, обычные покупки могут оказаться не лучшим вариантом для вашего кошелька.

Если вы нашли этот пост интересным, вы, возможно, захотите узнать: экономит ли использование купонов деньги покупателей?

Я преподаю основы маркетинга и ценообразования студентам MBA в Университете Райса. Вы можете найти и загрузить многие мои академические и некоторые из моих практических статей в SSRN. Если вы не можете найти что-то написанное мной, напишите мне по электронной почте, и я отправлю его вам.Некоторые из моих статей для менеджеров и деловых людей можно найти на HBR.org, а также я веду относительно новый блог под названием «Наука, лежащая в основе поведения» на тему «Психология сегодня».

Вы можете связаться со мной через LinkedIn или Facebook или отправить мне электронное письмо. Приветствуются все вопросы, комментарии, мысли и идеи для будущих статей в блогах или академических исследовательских проектов.

Создать внешнюю ссылку (ссылку) на диапазон ячеек в другой книге

Формулы с внешними ссылками на другие книги отображаются двумя способами в зависимости от того, открыта или закрыта исходная книга — та, которая предоставляет данные в формулу.

Когда источник открыт, внешняя ссылка включает имя книги в квадратных скобках ( [] ), за которым следует имя рабочего листа, восклицательный знак (! ) и ячейки, от которых зависит формула. Например, следующая формула добавляет ячейки C10: C25 из книги с именем Budget.xls.

Внешняя ссылка
= СУММ ([Бюджет.xlsx] Годовой! C10: C25)

Когда источник не открыт, внешняя ссылка включает весь путь.

Внешняя ссылка
= СУММ (‘C: \ Reports \ [Бюджет.xlsx] Annual ‘! C10: C25)

Примечание: Если имя другого рабочего листа или книги содержит пробелы или небуквенные символы, вы должны заключить имя (или путь) в одинарные кавычки, как в приведенном выше примере. Excel автоматически добавит их, когда вы выберете исходный диапазон.

В формулах, которые ссылаются на определенное имя в другой книге, используется имя книги, за которым следует восклицательный знак (!) И имя.Например, следующая формула добавляет ячейки в диапазон с именем «Продажи» из книги с именем Budget.xlsx.

Внешняя ссылка
= СУММ (Бюджет.xlsx! Продажи)

Различия в лояльности при использовании внутренних и внешних справочных цен

Briesch, Richard, Lakshman Krishnamuthi, Tridib Mazumdar, and S.П. Радж. (1994). «Сравнительный анализ альтернативных моделей референсных цен», доклад, представленный на конференции по маркетингу в Университете Аризоны, Тусон, Аризона.

Google Scholar

Фейдер, Питер С., Джон Д. К. Литтл и Джеймс М. Латтин. (1992). «Оценка нелинейных параметров в полиномиальной логитовой модели». Маркетинговая наука , 11 (осень), 372–385.

Google Scholar

Гуаданьи, Питер и Джон Д.К. Литтл. (1993). «Логит-модель выбора бренда, откалиброванная на основе данных сканирования». Маркетинговая наука , 2 (лето), 203–238.

Google Scholar

Gurumurthy, K., and John D.C. Little. (1994). «Эмпирический анализ широты приемлемости цен на упакованные потребительские товары». Журнал потребительских исследований , 21 (декабрь), 408–418.

Google Scholar

Харди, Брюс Г.С., Эрик Дж. Джонсон и Питер С. Фейдер. (1993). «Моделирование влияния неприятия потерь и зависимости от ссылок на выбор бренда». Маркетинговая наука , 12 (осень), 378–394.

Google Scholar

Хелсон, Кристиан и Брюс Г.С. Харди. (1994). «Пересмотр моделей справочных цен: верна ли какая-либо отдельная спецификация?» Документ, представленный на конференции по маркетингу в Университете Аризоны, Тусон, Аризона.

Google Scholar

Кришнамурти, Лакшман, Тридиб Мазумдар и С.П. Радж. (1992). «Асимметричный отклик на цену при выборе потребительского бренда и решениях о количестве покупок». Journal of Consumer Research , 19 (декабрь), 387–400.

Google Scholar

Кришнамурти, Лакшман и С.П. Радж. (1991). «Эмпирический анализ взаимосвязи между лояльностью к бренду и эластичностью потребительских цен». Маркетинговые науки , 10 (Весна), 172–183.

Google Scholar

Латтин, Джеймс М., и Рэндольф Э. Баклин. (1989). «Эталонное влияние цены и продвижения на выбор бренда». Журнал маркетинговых исследований , 26 (август), 299–310.

Google Scholar

Мэйхью, Глен Э. и Рассел С. Винер. (1992). «Эмпирический анализ внутренних и внешних справочных цен с использованием данных сканирования». Journal of Consumer Research , 19 (июнь), 62–70.

Google Scholar

Раджендран, К.Н. и Джерард Дж. Теллис. (1994). «Контекстные и временные компоненты справочной цены». Маркетинговый журнал , 58 (январь), 22–34.

Google Scholar

Уинер, Рассел С. (1986). «Модель справочной цены для выбора бренда для часто покупаемых продуктов». Journal of Consumer Research , 13 (Spring), 250–256.

Google Scholar

Винер, Рассел С.(1988). «Поведенческие перспективы ценообразования: пересмотр субъективного восприятия цены покупателями». В Тимоти М. Девинни, (редактор), Проблемы ценообразования: теория и исследования, , (стр. 35–57). Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books.

Google Scholar

Руководство для внешних и внутренних рекомендательных писем | Медицинский факультет Отдел по работе с факультетами

В соответствии с Руководством Провоста по назначениям, повторным назначениям, непродлениям, продвижению по службе и передаче полномочий (пересмотренный в январе 1998 г.) Медицинский факультет будет осуществлять отбор и запрос внутренних и внешних писем. справки о назначении на факультет, продвижении по службе и присвоении должности следующим образом:

«Внешний судья» — это физическое лицо, которое в настоящее время не работает на факультете Питтсбургского университета.«Внутренний судья» — это человек, который в настоящее время работает на факультете Питтсбургского университета. «Кандидат» — это сотрудник факультета, который был предложен для назначения, повышения по службе или предоставления полномочий.

В отношении действий по удержанию и потоку полномочий в соответствии с Руководством Провоста в портфолио кандидата должно быть включено как минимум 6 писем от внешних экспертов. Дополнительные письма могут быть включены от внутренних рефери, если рефери не назначен в отделе кандидата.Для повышения по службе или назначений в потоке без срока полномочий может быть добавлено дополнительное количество писем от внутренних рефери, если рефери не имеет назначения в отделе кандидата.

Председатель отдела должен запросить мнение кандидата и комитета отдела по назначениям и продвижению по службе, чтобы составить список из 12 потенциальных внешних рефери и четырех потенциальных внутренних рефери. Из общего числа потенциальных рецензентов кандидат может представить до трех предложенных имен, а остальные предложены комитетом отдела и председателем отдела.Председатель отдела представит в OFA список потенциальных судей вместе с досье кандидата.

Потенциальные рецензенты должны быть высококвалифицированными учеными, учеными, преподавателями и клиницистами, которые могут дать справедливую и объективную оценку работы кандидата, и чей ранг равен или выше предлагаемого ранга кандидата. В общем, потенциальный судья должен иметь с кандидатом прямые * отношения. Необходимо указать характер профессиональных отношений кандидата и потенциального судьи, а также краткое изложение академической квалификации судьи.Большинство рецензентов не должны иметь рабочих отношений с кандидатом, включая отсутствие сотрудничества, общих грантов и / или соавторства, в течение пяти лет. При выдвижении кандидата по системе Генри эта информация предоставляется в судейской таблице в разделе «Причина выбора».

Управление по работе с факультетами (OFA) будет запрашивать и получать все письма. Кандидату не разрешается требовать письма от судьи.

Члены комитета по продвижению и назначениям преподавателей без штатного обучения (TFPA) или Комитета по продвижению и назначению преподавателей без штатного обучения (NTFPA) могут рекомендовать дополнительных судей.

OFA будет включать все письма, полученные от рефери в портфолио кандидата.

* Судейские письма на расстоянии вытянутой руки

Большинство писем с внешней рецензией следует запрашивать у ученых, которые находятся на расстоянии вытянутой руки от кандидата, за исключением бывших советников, соавторов / соредакторов, соавторов исследования и нынешних / бывших коллег. Когда это невозможно или неосуществимо, как, например, в новой или развивающейся области исследования, в досье должно быть дано объяснение.

Руководство:

Концепция «вытянутой руки» — это принцип, который подразумевает, что внешние судьи не имеют никаких связей или отношений с кандидатом, рассматриваемым в целях повышения вероятности объективной оценки.

Объемных писем от внешних рецензентов, независимых от кандидата на факультет, известных ученых в данной области и способных дать объективную оценку работе кандидата.

Признано, что в контексте совместных исследований в определенных областях может быть трудно найти внешних рецензентов, которые не имеют отношения к кандидату, но внешние рецензенты не должны включать лиц, которые тесно и часто сотрудничали с кандидатом в производстве. научных работ и публикаций.

Судьи не должны:

быть родственником или близким другом или иметь личные отношения с кандидатом

Судьи на вытянутой руке не должны:

быть тесно профессионально аффилированным с кандидатом, в результате наличия за последние пять лет:

был руководителем или стажером кандидата;
сотрудничали, опубликовали или делили финансирование с кандидатом или планируют сделать это в ближайшем будущем;
человек работают в Питтсбургском университете;
считает, что по какой-либо причине не может предоставить беспристрастную оценку номинации.

Утверждено Исполнительным комитетом Факультета UPSOM 13.03.18

.