Проактивность в стратегиях бизнеса и государства в контексте задач модернизации экономики территорий

Введение

Глобальная конкуренция формирует потребности в  поиске инструментов сохранения потенциала развития и позиций на рынках для компаний и национальных экономик. Экономическая модернизация остается подходом, в максимальной степени отвечающим таким целям. Ключевым субъектом модернизации выступает рыночный (предпринимательский) сектор в силу присущего ему качества проактивности. Как отмечает в этой связи S. A. Zahra [26], предпринимательство – существенный фактор социально-экономического роста и развития, поскольку обеспечивает миллионы рабочих мест, предлагает разнообразие товаров и услуг, повышает национальное благосостояние и конкурентоспособность.

Проактивные стратегии обеспечивают максимально эффективную реакцию на такие конкурентные вызовы, как: интенсификация конкуренции, фрагментация рынков, технологические изменения, повышение требований к качеству продукции, требования социальной ответственности. Компаниям приходится действовать в ситуации неопределенности, основными источниками которой являются потребители, конкуренты, технологии и ресурсы [23].

Проактивность как основа конкурентных стратегий означает ориентацию на результат, инициативную идентификацию и использование возможностей, превентивное действие против потенциальных угроз, в противоположность реактивному поведению, которое связано с решением уже возникших проблем [14]. По мнению S. K. Parker [19], быть проактивным означает — инициативно действовать, предсказывать и предотвращать проблемы, расширять возможности посредством самостоятельных усилий.

Возникновение представлений о проактивности связано с работами В. Франкла [8], а также С. Кови [4]; последний связывал с проактивностью успех человека. Анализ дихотомии проактивности-реактивности представлен Г. Оллпортом [6].

Проактивность как личностное качество влияет на траектории развития бизнеса: личностные качества предопределяют потенциал компаний [12]. Также понятие проактивности находит применение при анализе инновационных процессов в развитии бизнеса [16], управлении рисками, анализе предпринимательской ориентации бизнеса.

Ряд авторов анализируют проактивность как инструмент не только развития [9], но и достижения организационной гибкости [23] и конкурентоспособности [13,24]. На макроуровне проактивность приписывается экономической и внешнеполитической стратегии государств [18].

Вместе с тем, в литературе, посвященной проактивности, не уделено достаточно внимания проактивности как ресурсу и механизму экономической модернизации. Исследование данного аспекта явилось ключевой целью статьи. При анализе особое место, с учетом значимости регулятивной функции государства [7]), уделено балансу проактивности и реактивности государства, воздействию последнего на сектор предпринимательства, мерам по активизации проактивности в системе регулирования в интересах модернизации экономики.

 

Методы исследования

Работа построена как вертикально ориентированный анализ, в ходе которого проактивность анализируется на различных уровнях предпринимательской (рыночной) активности как инвариантное, охватывающее эти уровни, качество (индивидуальный уровень, уровень компаний, а также — сложных территориальных систем и экономик в целом). Учет среды (контекста) при этом охватывает условия предпринимательства (семья, система поддержки бизнеса, финансовые ресурсы, местное сообщество, правительственные ведомства), которые помогают или препятствуют предпринимательству [11]. Проактивность компаний как отражение личности владельца и представлений топ-менеджмента рассматривается как фактор поведения компаний при управлении риском, поиске ресурсов роста и возможностей на рынке, с учетом того, что индивидуальные черты предпринимателей, поведение фирм, политико-правовая система, экономические условия, общественное устройство глубоко связаны с национальной культурой. На «верхнем» уровне проактивность рассматривается как стратегия управления территориями и экономиками. Баланс проактивности и реактивности проанализирован также применительно к деятельности государственного аппарата, что позволило сформулировать векторы трансформации административного регулирования с учетом модернизационных приоритетов.

 

Проактивность как многоуровневый феномен

Проактивность как свойство предпринимательства идентифицируется, прежде всего, на уровне личностных установок, которые продуцируют систему представлений и действий в рамках дихотомии проактивных-реактивных стратегий. Отличительные проявления проактивной личности — самоопределение в виде независимого построения системы целей и способов их достижения. Такое целеполагание опирается на внутренний локус контроля, личные приоритеты и установки, и в целом не зависит от окружения. Проактивная личность склонна принимать ответственность, прогнозировать и планировать деятельность во внешней среде.

Согласно J. Bonnet [12], психологические черты предпринимателя (склонность к принятию риска, стремление быть лидером инноваций, обеспечивая прорывы в экономическом росте и развитии) выступают, в свою очередь, фактором проактивности компаний, предполагая отсутствие ожидания благоприятной ситуации, планомерную деятельность по достижению поставленных целей, принятие рисков и неопределенности среды. При развертывании вовне проактивная деятельность имеет своим результатом активное управление внешней средой и её преобразование, расширение областей контроля и участия. Напротив, реактивные стратегии формируются в зависимости от среды, отличаются отсутствием инициативы, использованием шаблонов деятельности. Свойства личностной ориентации формируют значимо отличающиеся мотивы основания бизнеса — «выталкивание» (push) или «притяжение» (pull). Если в первом случае речь идет скорее о реактивных мотивах (неудовлетворенность уровнем дохода и положением), то во втором – о проактивных (желание реализовать бизнес-идею или проект вне сферы наемного труда). Мотивы создания компаний влияют на их последующую «выживаемость» на рынке, а также на траекторию развития.

Проактивность является распространенной, хотя не доминирующей стратегией в бизнесе: лишь ок. 1/3 компаний проактивны. Однако такая стратегия становится жизненно важной в условиях трансформации современной конкурентной среды, становления таких векторов конкуренции как время обслуживания, кастомизация, цифровизация, глобализация.

Как следствие своей эффективности, проактивный подход применяется в системе маркетинга компаний, однако также внедряются: проактивное управление производством, что предполагает постоянное опережающее совершенствование (в производстве, дизайне, качестве сборки, оказании услуг), проактивность в управлении расходами (достижение эффективности по затратам), проактивное взаимодействии с внешней средой (мониторинг, предсказание тенденций, сценирование). Применяется также управление рисками посредством проактивного мониторинга (

proactive monitoring) для поиска закономерностей и связей событий, предсказания рисков [2].

Выделяются три сферы, где проактивный анализ может обеспечить прогресс: время производства, дизайн, сокращение себестоимости [20].

По сути, методом проактивности можно назвать инновации и взаимодействие с инновационной инфраструктурой, поскольку ключевое преимущество проактивных компаний — поиск возможностей и новых путей создания стоимости на рынке. Инструментами этого могут выступать в том числе выявление скрытых потребностей клиентов, степени их удовлетворенности продуктами компании, обучение клиентов, их привлечение к проектированию и созданию товаров. Высоко оценивается [16] роль вовлеченности потребителей в процесс развития и поиск инноваций.

Проактивность связана с агрессивностью в отношении конкурентов, и в этом качестве она выступает одним из индикаторов измерения предпринимательства (наряду с такими индикаторами как создание новых бизнесов, инновативность и самообновление [13]).

Свойство построения самостоятельных (детерминированных видением и целями самой компании) стратегий проявляется в характерном проактивном поведении в период кризиса. Типичной реакцией рынка в кризис является сокращение маркетинговых бюджетов, инвестиций (в том числе в НИОКР), персонала, линейки продукции. Напротив, в случае проактивного поведения ключевой реакцией на кризис является: переосмысление маркетинговой стратегии, агрессивный рекрутинг персонала, развитие СRM, обмен маркетинговыми ресурсами внутри компании, интеграция продаж и маркетинговых функций, повышение эффективности и поиск новых знаний и опыта, укрепление команды и применение новых маркетинговых техник, таких как краудсорсинг [24].

На уровне экономики территорий в целом предпринимательство детерминировано национальной культурой, и, опосредовано, — условиями предпринимательства, которые формируют предпринимательскую ориентацию компаний, где проактивность является одним из элементов (наряду с автономностью, инновативностью, принятием риска, конкурентной агрессивностью) [22].

Общества имеют разный потенциал развития предпринимательства в силу разного отношения к классовой структуре, иерархии, защите рабочих мест, консенсусу при принятии решений, расслоению, принятию неопределенности, к коллективизму и партикуляризму.

На уровне пространственных социально-экономических систем проактивность исследуется применительно к городам, регионам и государствам. Пример проактивности здесь — политика Китая по развитию внутренних территорий, которая содержала как неудачные (стратегия привлечения иностранных инвестиций в эти районы), так и удачные (развитие внутреннего приграничья за счет создания транспортной инфраструктуры, взаимной торговли приграничных регионов и развитие региональных межгосударственных сообществ) примеры.

В целом для государственного управления характерно сочетание проактивной и реактивной стратегий. Пример «реактивности» – выделение в США в ответ на финансовый кризис 2009 г. 787 млрд. долл. для создания и сохранения рабочих мест, роста экономической активности и инвестиций, увеличения госрасходов и строительства инфраструктуры; в то же время скорее проактивным можно назвать «Акт об энергетической независимости и безопасности» от 2007 г.  [21].

Пример проактивности на межгосударственном уровне — развитие Канадой торговли и отношений с Индией, которая должна стать третьей экономикой мира к 2050 году, где отмечается рост среднего класса, душевого производства, населения и инфраструктуры. Также Индия должна стать региональным производственным хабом, вторым в мире производителем после Китая и ключевым элементом формирования цепочек добавленной стоимости. Преимущества страны также – развитие ИКТ и партнерство в сфере науки и технологий [18].

В случае Китая о проактивности можно говорить также применительно к его политике добрососедства и поддержки на азиатском субконтиненте в контексте возможного осложнения ситуации вокруг Тайваня, что потребует поддержки Китая странами региона в возможном конфликте с США [17].

Таким образом, проактивность инвариантна на различных уровнях, формирует недетерминированные окружением цели и стратегии, видение потребностей рынков (потребителей), экспансию, расширение зон и сфер контроля, прогнозирование и предотвращение рисков, что, в свою очередь, служит предпосылкой и фактором модернизации в целях повышения конкурентоспособности территорий.

 

Баланс проактивности и реактивности в структуре деятельности государственно-бюрократического аппарата

Государственное регулирование занимает особое место в структуре факторов предпринимательства территорий. При этом государственный аппарат и административное регулирование формируют поле инвариантного, однако, — в целом реактивного подхода к деятельности (независимо от уровня анализа — от личностных свойств чиновников до приоритетов и имманентных государству форм организации внутренних процессов и взаимодействия с окружением). Так, характеризуя личностные свойства представителей государственно-бюрократических структур, Дж. Бьюкенен [3] отмечал в качестве мотивов деятельности госаппарата «политическую близорукость»: приоритетом деятельности служит попадание во властные структуры, что порождает доминирование краткосрочных стратегий, ориентированных на сроки представительства.

Согласно М. Ротбарду [7], государство формирует альтернативную производству возможность обогащения — посредством распределения бюджета, что создает так называемую погоню за рентой; доминирование соответствующих стратегий на национальном уровне получило название кланового ка­питализма [1].

На уровне ведомств и региональных систем управления реактивность бюрократического аппарата детерминирована некомпетентностью, в силу чего меры экономической политики долж­ны разрабатываться с учетом низкого уровня компетентно­сти многих правительственных учреждений и министерств, высокого уровня коррупции и вероятности того, что группы с особыми интересами могут влиять на принятие мер регулирования в своих интересах [там же]. Примером отсутствия проактивного видения при регулировании экономики служит деятельность японского Министерства внешней торговли и промышленности во 2-й пол. XX в.: так, МВТП стремилось ликвиди­ровать как избыточные все автомобильные компании, кроме Той­ота и Ниссан; поддерживало разработку телевидения высокой четкости, которое оказалось устаревшим; вело провальные работы над созданием торговых судов с атомным двигателем [5].

Преобладание реактивности в механизме государства обусловлено имманентными ему чертами организации деятельности. Так, если проактивность бизнеса призвана опередить конкурентов, то государство не имеет конкурирующих юрисдикций в своих границах; оно также не может быть «вытеснено с рынка» государственных услуг. Являясь монополистом, государство может также ограничить конкуренцию в экономике, вводя таможенные барьеры, национализируя бизнес и создавая монополии. Иными словами, отсутствие конкурентных угроз государству и его возможности по ограничению обменов обуславливают принципиальное отсутствие потребности в проактивных стратегиях.

Формально государство, тем не менее, использует ряд механизмов, характеризуемых как проактивные (прогнозирование, стратегирование, сценирование), однако разработка таких инструментов часто имеет преимущественно декларативный характер. Наличие же депрессивных и отстающих в развитии территорий, которые становятся постфактум объектами мер реагирования [15], а также – отсутствие эффекта реализации теоретически проактивных проектов, таких как СЭЗ, свидетельствуют о реактивности деятельности бюрократии. тогда как успех проактивных инструментов политики (особых зон и проч.) формируется как следствие содействия проактивности бизнеса и создания условий реализации им соответствующих стратегий.

 

Влияние государственно-административного регулирования на потенциал реализации проактивных стратегий бизнеса

Административное регулирование экономики является дополнительным (помимо «государственного предпринимательства» и оказания государственных услуг) многоаспектным форматом деятельности государства, влияя на потенциал проактивных стратегий бизнеса посредством регулирования цен, объемов и параметров производства, налогообложения, таможенного регулирования, иных мер.

Меры регулирования в целом ограничивают и дезориентируют построение проактивных бизнес-стратегий. Так, регулирование цен не позволяет верно оценить потребительские предпочтения; искусственное стимулирование тех или иных отраслей экономики искажает структуру спроса на производственные ресурсы, а таможенные барьеры ограничивают предложение, сокращают возможности импорта передовых технологий и инноваций. Кроме того, регулирование сокращает ресурсы реализации проактивных стратегий компаний в силу налоговых изъятий, роста стоимости импортных компонентов, ограничений миграции и роста стоимости труда. Такое же воздействие оказывает исполнение избыточных требований по лицензированию и отчетности, формируя финансовые и временные издержки.

Предоставляемые государственным аппаратом возможности соискания «административной ренты» дают возможность бизнесу вести внеэкономическую (посредством вовлечения бюрократии) конкуренцию, что лишает преимуществ проактивные компании, дестимулируя их в выработке и реализации передовых практик, сокращает потенциал инноваций, производительность и конкурентоспособность экономики в целом.

Таким образом, государственное регулирование не только форматирует деятельность рыночного сектора территорий, но и влияет на формирование стимулов и ресурсов реализации проактивных стратегий, и, соответственно, –модернизационные векторы развития и статус экономик территорий.

Выводы

Проактивные стратегии бизнеса являются непосредственным механизмом экономической модернизации. Вместе с тем, такие стратегии реализуются в контексте национальной культуры и среды предпринимательства, ключевым элементом которой выступает государственное управление. Как следствие, согласно [22], условия в экономике, обеспечивающие поощрение риска и инновационных R&D, поддержку бизнес-инкубаторов, облегчение правил торговли, строгую налоговую политику, повышение доступности и производительности труда, дерегулирование промышленности и приватизацию государственных предприятий, детерминированы государством и служат условиями развития бизнеса и его проактивности.

Согласно R. Willis [25], предпринимательство обеспечивается защитой контрактов и прав интеллектуальной собственности, поощрением конкуренции и ограничением монополизма. Напротив, отрицательное влияние оказывают обилие норм и правил, затраты времени и денег на выполнение процедур.

Государство, однако, должно не только ограничивать свою деятельность в ряде сфер, но и наращивать её в ряде иных сфер, без чего даже проактивные институты (например, СЭЗ) будут бесполезны; пример такого рода — неудачи Бангладеш в развитии особых экономических зон и привлечении в них инвестиций, которые объясняются [10] отсутствием, в числе прочего, безопасности, нестабильностью, однако более всего – отсутствием политической воли и коррупцией.

В этой связи должным форматом политики в интересах расширения проактивности бизнеса как непосредственно реализующего модернизационные стратегии, является формирование проактивного вектора деятельности государства, то есть его упреждающей деятельности по отношению к потребностям инновационного роста и повышения глобальной конкурентоспособности. Соответствующая система мер должна включать: участие представителей бизнеса в выработке стратегий развития; прогностический проактивный характер законодательной деятельности в целях создания системы разграничения и защиты прав собственности в перспективных сферах экономики; ограничение налоговых, тарифных и иных изъятий ресурсов у компаний, ориентированных на инноватику и продвижение на внешних рынках; снятие торговых ограничений, лишающих бизнес ресурсов развития и доступа к передовым технологиям, радикальное сокращение отчетно-надзорной нагрузки на экономику.

Таким образом, основным вектором трансформации политики регулирования в контексте задач модернизации должно стать формирование проактивного государства, его содействие повышению проактивности бизнеса, что обеспечит решение модернизационных задач, повышение инновационного статуса и конкурентоспособности компаний и экономики в целом.

 

Список литературы

1. Андерсон Р. Просто не стой на пути. Как государство может помочь бизнесу в бедных странах. — М.: ИРИСЭН. 2016. 379 с.
2. Безденежных В.М. Родионов А.С. Проактивный риск-ориентированный подход в сценарном планировании деятельности хозяйствующих субъектов // Экономика. Налоги. Право. 2017. Т. 10. № 6. С. 76-83.
3. Бьюкенен Дж. Конституция экономической политики/Избранные труды. Серия «Нобелевские лауреаты по экономике». — М.: Таурус Альфа, 1997. С. 15-30.
4. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. 263 с.
5. Маэстро бума. Уроки Японии. Сб. статей. Челябинск: Социум. – 2003. — 273 с.
6. Олпорт Г. Становление личности: Избранные труды.  Пер. с англ. — М.: Смысл, 2002. 196 с.
7. Ротбард М. Власть и рынок. —  Челябинск: Социум, 2010. — 418 с.
8. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник. — М.: Прогресс. 1990. 369 с.
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L.   1999. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html  (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson  B. 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International  Studies. p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H.  1999. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

 

References

1. Anderson R. Just stay out of the way. How government can help business in poor countries [Prosto ne stoy na puti. Kak gosudarstvo mozhet pomoch’ biznesu v bednykh stranakh]. — M.: IRISEN. 2016. 379 p
2. Bezdenezhnykh V.M. Rodionov A.S.Proactive risk-based approach in the scenario planning activities of economic entities [Proaktivnyy risk-oriyentirovannyy podkhod v stsenarnom planirovanii deyatel’nosti khozyaystvuyushchikh sub»yektov]// Economics. Taxes. Right. 2017. 10. No. 6. S. 76-83.
3. B’yukenen Dzh. The Constitution of economic policy/Selected works [Konstitutsiya ekonomicheskoy politiki/Izbrannyye trudy]. The series «Nobel prize winners in Economics». — Moscow: Taurus Al’fa, 1997. P. 15-30.
4. Covey S. R. The Seven habits of highly effective people: powerful tools of personality development [Sem’ navykov vysokoeffektivnykh lyudey: moshchnyye instrumenty razvitiya lichnosti]. — M.: Al’pina Pablisherz, 2011. 263 p.
5. Maestro boom. The Lessons Of Japan. SB. Articles [Maestro buma. Uroki Yaponii]. Chelyabinsk: Socium. – 2003. — 273 p.
6. Allport G. the Formation of personality: Selected papers [Olport G. Stanovleniye lichnosti]. Per. from English. — M: Meaning, 2002. 196 C.
7. Rotbard M. Power and market [Vlast’ i rynok]. — Chelyabinsk: Social Life, 2010. — 418 p
8. Frankl V. Man’s search for meaning: Collection [Chelovek v poiskakh smysla]. — M.: Progress. 1990. 369 p
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

Проактивность и реактивность сотрудников: два отношения к жизни

В современном обществе актуальными являются следующие вопросы: «Почему у одних сотрудников организации все получается, а других нет? Почему одни достигают своих целей и ведут счастливую жизнь, а другие постоянно на все жалуются?» Но наиболее обсуждаемый вопрос состоит в том, как попасть в категорию успешных людей.

Нынешняя система взглядов, внешняя среда общества внушает, что мы чуть ли не полностью зависим от обстоятельств. И поэтому сегодня в обществе преобладает большая масса людей, которые не достигают намеченных целей и не ведут счастливую жизнь, а успешных, реализовавших себя людей в полной мере очень мало.

В научной среде Стивен Кови, в книге «7 навыков высокоэффективных людей», разделил мышление человека на 2 вида: реактивный и проактивный. Различие между этими двумя типами людей состоит в том, что реактивные люди полностью зависят от окружающей их среды (от людей, обстановки, погодных явлений), реагируют на внешние обстоятельства, часто неуверенны в себе, ищут проблемы и списывают все на жизненные обстоятельства. Люди же с проактивным отношением выстраивают жизнь по своему желанию, уверены, ищут возможности и активно влияют на события и обстоятельства. Слово «проактивный» было впервые введено психологом В. Франклом в его книге «Человек в поисках смысла» (написанной по материалам пребывания в нацистском концлагере) для обозначения личности, принимающей ответственность за себя и свою жизнь, а не ищущей причин для происходящих с ним событий в окружающих людях и обстоятельствах.

Люди с реактивным мышлением считают, что жизнь – это то, что с нами случается. Обладатели проактивного мышления осознают, что жизнь – это то, что я сам выбираю делать.

Соответственно и в речи, фразах это находит отражение. Порой если вслушаться в речь современных работников, то можно заметить очень много фраз типа: «ну не знаю», «ничего не могу поделать», «не выйдет», «они не согласятся», «я не могу», «я вынужден». Все это – первые признаки того, что человек относится к реактивному типу людей. Часто такие люди придумывают отговорки и ищут проблемы во всем. В речи проактивного человека можно заметить фразы типа: «посмотрим, что можно сделать», «я сделаю», «я выбираю», «я приму решение», «давай поступим так». Такие люди не ищут проблем, а предпочитают видеть во всем возможности.

Приведу один наглядный пример. Человеку поступило предложение от его друга об интересной бизнес идее, проекте для реализации – открытие торговой точки в только что построенном высотном доме. В ситуации реактивного подхода жизни в ответ на предложение будут сразу выявляться проблемы и неуверенность, например: «да у нас будут конкуренты», «не выйдет, у нас нет знаний», «мы не сможем иметь хорошую прибыль» и пр. А если человек с проактивным отношением к жизни, то он сразу начнет искать возможности, высказывая предложения и идеи: «давай изучим рынок», «можно набросать бизнес-план», «интересно, нужно обдумать».

На мой взгляд, каждый из нас проактивен по своей природе изначально, но мы сами делаем выбор в пользу общественных стереотипов. Следовательно, если наша жизнь складывается в зависимости от других людей и обстоятельств, это происходит потому, что мы, сознательно или неосознанно, позволяем собой командовать. Делая выбор в пользу зависимости, мы становимся реактивными.

Но как же выбраться из категории реактивного типа в проактивный тип личности? Считаю, что начать нужно с себя – со смены своего настроя и отношения к жизни. Для начала стоит задать себе вопрос: «Что лично для меня важнее: то, что подумает окружение, или то, что сам о себе думаю?». Все внешние изменения в жизни человека начинаются с изменения себя настоящего, своей настоящей жизни, которая внутри каждого из нас, а не снаружи.

Проактивность в работе и в жизни

В последнее время слово “проактивность” можно услышать практически отовсюду. Что же это: врожденная особенность или навык, который можно развивать? Нужны ли проактивные люди в команде? И нужна ли сама проактивность настолько, насколько о ней говорят? Давайте разбираться.

Что это и откуда взялось?

Впервые термин “проактивность” был упомянут в книге “Человек в поисках смысла”, написанной Виктором Франклом – психологом и психиатром, который прошел концлагерь. Долгое время термин использовался только в среде психологии и психиатрии. В 1989 году выходит книга Стивена Кови “7 навыков высокоэффективных людей”, где автор выносит проактивность на первое место среди свойств, присущих успешному человеку. С этого момента, термин обретает массовую популярность.

Франкл назвал проактивной ту личность, которая принимает ответственность за себя и свои решения, не выискивая причины событий в окружающей среде. Находясь в ужасающе тяжелых условиях концентрационного лагеря, Виктор Франкл открыл один из фундаментальных принципов человеческой природы – между стимулом и реакцией на него, у человека всегда остается свобода выбора. В этом смысле, проактивность является навыком смещать внимание внутрь себя, и искать причины происходящего в себе, а не вовне.

Стивен Кови, в свою очередь, описывает проактивность, как осознанное желание контролировать события в своей жизни, и влиять на них. Всю деятельность человека можно назвать “активностью”, которая, в свою очередь, разделяется на реактивность и проактивность. Самые простые синонимы, которые мы можем подобрать: пассивность и активность. Реактивный человек будет жаловаться на обстоятельства и ждать улучшений извне, в то время как проактивный возьмет все в свои руки. Осознанное принятие ответственности за себя и свою жизнь – главный принцип проактивности. В то время, как попытки сетовать на судьбу и желание бежать от ответственности в надежде, что все как-нибудь само решится – черты реактивного человека.

Проактивный человек всегда будет искать причину в себе, и искать способы изменения ситуации в нужную ему сторону. Даже в самых банальных ситуациях – например, друг опоздал на встречу – проактивный человек будет искать пути решения или хотя бы недопущение ситуации в будущем. Например, в следующий раз заранее позвонит другу и разбудит, чтобы тот не проспал и приехал вовремя.

Преимущества проактивности

В своей книге Стивен Кови, который считает, что проактивность – это навык высокоэффективных людей, описывает такие плюсы проактивности:

• Способность ставить перед собой цели и достигать их;
• Ответственный подход к своей жизни;
• Понимание того, что, независимо от происходящего, у вас есть выбор;
• Осознание собственной свободной воли;
• Развитие творческого мышления и воображения для поиска решений.

Проактивный ли вы человек?

Чтобы понять, какая из позиций вам ближе, вы можете пройти тест на проактивность, который Стивен Кови приводит в своей книге. Тест займет у вас тридцать дней. За это время вам нужно сделать следующее:

1. Начертите на листе два круга – один внутри другого.
2. Сформулируйте задачу, которую хотите выполнить.
3. Между окружностями впишите препятствия, которые вам мешают в достижении этой задачи, и на которые вы не можете повлиять.
4. Разделите внутренний круг на четыре сегмента, в каждом из которых опишите, что поможет решить проблему.
5. В течение тридцати дней пошагово выполняйте задачи из внутреннего круга. Важно не обвинять обстоятельства, если что-то не получается, и стараться найти выход.
6. В конце месяца проанализируйте свои действия, определите, где поведение было реактивным, и как его можно было сделать проактивным.

Внешний круг называется зоной забот, а внутренний – зоной ответственности. Проактивный человек всегда действует внутри своего круга ответственности, отслеживая реакцию на внешние обстоятельства. 

Что же же делать, если окажется, что вы – реактивный человек? И так ли это плохо, на самом деле? Не стоит паниковать, ведь быть проактивным во всех сферах жизни – практически невозможно. Человек может быть очень проактивным в работе, и при этом реактивным в личных отношениях, например. И это вполне нормально. 

Можно ли развить в себе проактивность и зачем это нужно?

Проактивность может существенно улучшить качество вашей жизни. Этот навык позволяет вам относиться к жизненным трудностям не как к бесконечной череде проблем, а, скорее, как к интересным вызовам. Нельзя сказать, что обстоятельства совсем не играют роли в нашей жизни. Но, в то время, когда проактивный человек увидит шанс и воспользуется ним, реактивный может продолжать ждать, когда на него свалится успех и хорошие результаты.
Хорошие новости – развить проактивность можно. 

• В первую очередь, сместите фокус внимания с внешних событий на себя. Задавайте себе правильные вопросы. Вместо: “Почему это со мной происходит?”, спросите: “Что я могу сделать, чтобы исправить ситуацию и/или не допустить подобного в будущем?” 
• Чтобы не впадать в уныние, ищите позитивные примеры. Что бы вы не делали, кто-то точно делал это до вас. Окружите себя примерами тех, у кого это получилось, вместо того, чтобы бесконечно думать, как сложна ваша задача.
• Анализируйте все, что с вами происходит. В первое время, это может потребовать от вас больших моральных затрат, но, со временем, навык анализа станет практически автоматическим. Старайтесь оценивать ситуацию со всех сторон, прогнозировать развитие событий, и смотреть, что вы можете сделать в текущий момент и с текущими ресурсами.
• Подходите к решениям осознанно. Современный человек, еще не доехав до офиса утром, уже принимает множество мелких решений, вроде выбора одежды, транспорта и так далее. Эти, кажущиеся смешными, задачи, приучают нас делать многие вещи автоматически. Поэтому так важно вовремя включиться и прореагировать на ситуацию осознанно, во избежание импульсивных решений.
• Действуйте. Несмотря на важность осознанного подхода, не менее важно начинать действовать, как только вы приняли решение или утвердили план. Именно действия отличают проактивного человека от реактивного.
• Не бойтесь ошибаться. Общеизвестная истина, что не ошибается только тот, кто ничего не делает, все так же актуальна. Ошибки неизбежны, и часто это очень полезный опыт. Важно не паниковать, а анализировать и стараться избегать подобных ошибок в будущем.

Что на счет проактивности в команде?

Что такое проактивность сотрудника? Можно сказать, что это инициативность и способность позитивно реагировать на различные задачи. Проактивный сотрудник владеет собой, способен самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Пожалуй, самая яркая отличительная черта проактивного сотрудника – осознание собственной способности выбирать.

Когда такой сотрудник видит задачу, он может согласиться или отказаться от ее выполнения. В случае согласия, сотрудник будет выполнять задачу максимально качественно, ведь это – результат его выбора.

В коллективе проактивных людей, мы имеем дело с “мотивацией к”, а не “мотивацией от”, что существенно улучшает настроение и работоспособность команды.

Кроме того, проактивная команда решает задачи эффективнее и с большим энтузиазмом. Такая команда, помимо действий, может привносить новые интересные решения в проект.

Как создать проактивный коллектив?

Вряд ли вы сможете быстро и кардинально изменить настроение всего коллектива, но повлиять на него – в ваших силах. В первую очередь, обращайте внимание на инициативность кандидата еще во время собеседования. Таким образом, вы сможете отслеживать проактивность коллектива на самых начальных стадиях.

Когда мы говорим о проактивных, то есть самоуправляемых сотрудниках, важно понимать, что тотальный контроль со стороны лидера может все испортить. Важно предоставить проактивным сотрудникам свободу действий. В противном случае, вы либо превратите своих проактивных сотрудников в реактивных, либо они попросту уйдут. Оба исхода – не в ваших интересах.

Отсюда делаем вывод, что в проактивном коллективе нужен гибкий лидер. Прислушивайтесь к вашим сотрудникам, доверяйте им, и давайте возможность высказаться по волнующим их вопросам.

Чтобы стимулировать проактивность коллектива, будьте открытыми, спрашивайте мнение коллег по разным вопросам, проводите регулярные мозговые штурмы и мотивируйте сотрудников проявлять активность.

Но не забывайте, что в любом вопросе важно не перегибать палку.

Подытожим: проактивность в работе и жизни – залог успеха

Проактивность – важный навык современного человека, живущего в условиях непрерывного принятия решений. Это способность осознавать себя и проблему здесь и сейчас, и реагировать соответственно своим принципам и интересам.

Приложив ряд усилий, этот важный навык можно развить, как в разрезе отдельной личности, так и в рамках целого коллектива. 

Самый главный принцип проактивной личности заключается в том, что между стимулом и реакцией на этот стимул всегда есть место для свободного выбора. Наша задача, вовремя останавливаться, осознавать и выбирать ту реакцию, которая соответствует нашим целям.

Что касается коллектива, для сохранения проактивности, необходимо давать сотрудникам свободу выбора и проявления собственной инициативы. В проактивном коллективе важно выстраивать открытые и доверительные отношения между сотрудниками и лидером. Это поможет всегда держать руку на пульсе ваших проектов и добиваться больших успехов совместно.

Если вы хотите углубиться в тему проактивности глубже, мы подобрали для вас небольшой список книг по теме:

• Виктор Франкл “Человек в поисках смысла”
• Виктор Франкл “Скажи жизни ДА”
• Стивен Кови “7 навыков высокоэффективной личности”
• Джон Миллер “Проактивное мышление”

 Практическая реализация проактивности при организации службы HelpDesk

Рубрика: Наука и технологии Facebook Twitter Мой мир Вконтакте Одноклассники Google+  ЛЮБИМОВ Е.В., к.т.н., ВГУЭС, Владивосток, доцент кафедры математики и моделирования Практическая реализация проактивности при организации службы HelpDesk Статья посвящена вопросу повышения эффективности службы HelpDesk за счет более проактивной работы ее сотрудников. Предлагается использовать регламентные задачи, в рамках которых выполняются углубленный анализ проблем и выработка новых проактивных решений по улучшению ИТ-инфраструктуры. Передача до 30% объемов всех работ ИТ-службы на проактивные регламентные задачи в итоге приводит к суммарной экономии ресурсов и повышению качества обслуживания ИТ Введение Рекомендации ITSM по управлению информационными технологиями обращают внимание на вопрос достижения баланса между оптимизацией затрат и качеством работы службы технической поддержки. Объем предоставляемых ресурсов на техподдержку должен быть достаточным, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса. Значительное увеличение финансирования может несущественно повысить качество работы, необходим поиск оптимального значения или баланса между затратами и качеством. Другой взгляд на данный вопрос, прописанный в рекомендациях, – это баланс между реактивностью и проактивностью. Проактивность понимается как постоянный поиск возможности улучшить текущую ситуацию, развить информационные технологии (ИТ) организации, оптимизировать затраты, повысить качество услуг. В противоположность проактивности ставится реактивность, ситуация, когда техподдержка начинает работать, только если происходит поломка или другой сбой. Рекомендации в общем случае не дают конкретных указаний по реализации проактивности и достижению баланса, ответ на этот вопрос ищет каждая служба информационных технологий самостоятельно. В данной статье на основе практического опыта предложены варианты организации работы службы техподдержки, в которой с помощью регламентных задач реализуется принцип проактивности. На примерах показано, как регулировать проактивность. Что рекомендует ITIL В соответствии с рекомендациями ITIL должен быть достигнут баланс при организации ИТ-службы между реактивностью и проактивностью [1, 2, 7] (рис. 1). Реактивная организация не действует, пока нет внешнего толчка – нового бизнес-требования. Суровая реальность, во многих организациях провальная ориентация на реактивное управление, заключается в обеспечении услуг, которые последовательны и стабильны, активно препятствуют проактивным действиям операционного персонала, направленного на улучшение. Рисунок 1. Достижение баланса между реактивностью и проактивностью Проактивная организация ИТ-службы всегда ищет возможность улучшить текущую ситуацию. Последовательно проверяя ИТ-инфраструктуру, служба пытается обнаружить сигналы потенциально влияющих изменений. Проактивный подход обычно воспринимается как положительный, позволяет сохранять конкурентные преимущества. Тем не менее, являясь слишком проактивным, он может сделать ИТ-службу излишне дорогой. Необходимость правильного баланса между реактивным и проактивным подходом часто помогает достигнуть правильного результата. Рекомендации ITIL прямо не указывают на способы достижения проактивности, но теоретически предлагают два механизма. На рис. 2 показана последовательность сцепления процессов управления событиями, инцидентами, проблемами. Видно, что события, инциденты могут привести к формированию запроса на изменение, что, по сути, является проявлением проактивности. События, происходящие в ИТ-инфраструктуре, инициированные системами мониторинга или пользователями, анализируются и в случае выявления систематического понижения качества услуги (управления проблемами) перерастают в конкретные изменения через RFC (запрос на изменение). Рисунок 2. Возникновение проактивности в процессах эксплуатации услуг Понятие проактивности в ITIL связано с разделом эксплуатации услуг, но также проактивность заложена в рекомендации в виде глобального цикла постоянного улучшения услуг, вкотором участвуют все разделы рекомендаций: стратегия, проектирование, предоставление, эксплуатация услуг. Однажды созданная услуга постоянно подвергается переосмыслению, изменяется, возможно, ликвидируется. Данный вид проактивности правильнее именовать стратегическим, так как он обеспечивает глобальные изменения ИТ ворганизации. Первый вид проактивности проявляется ежедневно, является операционной проактивностью. Операционная проактивность является источником информации и точкой инициации стратегической проактивности. Причины недостатка проактивности на практике Основная причина реактивного управления в большинстве ИТ-служб – это неполная реализация процессов эксплуатации услуг. Во-первых, не во всех ИТ-службах реализован процесс управления проблемами. Как правило, программное обеспечение HelpDesk не имеет реализации этого процесса или он урезан, неудобен. Для небольших организаций практикуется единая очередь заявок на инциденты, изменения, события, в лучшем случае производится категоризация [8]. Обычно используется функционал объединения похожих заявок, но это делается не для инициации проблемы, а для группового закрытия инцидентов. Процесс управления проблемами как основной источник проактивности чаще всего на практике все же выполняется, но его алгоритм существенно упрощен по сравнению стребованиями ITIL. Нет выделенных сотрудников, проблемы устраняют инженеры первой или второй линий, в целом данную деятельность правильнее отнести к реактивной, направленной на решение текущих проблем, а не предотвращение их возникновения в будущем. Главный вопрос: почему сотрудники должны быть инициативны и проактивны, чтоэто им дает в личном плане? Аргументация, что в будущем станет меньше проблем и заявок, на практике работает плохо. Рядовой сотрудник HelpDesk не заинтересован в улучшении ИТ-инфраструктуры, показатели процессов обычно не делают его проактивным. Ситуация с глобальной проактивностью выглядит хуже. Конечно, реализуются проекты по улучшению ИТ-инфраструктуры, но в редких случаях существует стратегия развития ИТ как главный систематизирующий инструмент. Положительно, что Project management – главный инструмент реализации стратегической проактивности – известен большинству специалистов. Рекомендации ITIL в общем случае дают определения, принципы разделов проектирования, преобразования услуг, постоянного улучшения, но в большинстве организаций стратегическая проактивность в ИТ носит не системный характер. Основной вывод в том, что вопросам реализации и управления проактивностью уделено недостаточное внимание. Вопрос в большей части остался на декларативном уровне, конкретная реализация – на совести каждой ИТ-службы. Когда возникает проактивность Понятие проактивности в ITIL тесно переплетается с инициативностью, профессиональным качеством каждого отдельного сотрудника. Важно понять, при каких условиях инициатива возникает. Если брать в расчет, что все сотрудники мотивированы выполнять меньше работы за большее вознаграждение, то инициатива или проактивность – это, посути, инциированная самостоятельно сотрудником деятельность по уменьшению его работы в будущем. Побочным эффектом является то, что ИТ начинает работать лучше. Если следовать такой логике, становится очевидно, что проактивность лучшим образом возникает в случае полного владения сотрудником объектом ИТ (рис. 3). Это может быть служба, сеть, сервис, сервер и т.д. Например, системный администратор контролирует сервер, следит за его работоспособностью, осуществляет превентивные меры (устанавливает обновления, проверяет бэкапы и т.д.). Сотрудник заинтересован в отсутствии проблем с таким сервером, он обслуживает большее количество серверов и, соответственно, получает высокое вознаграждение. Рисунок 3. В подразделениях ИТ-службы, построенных по функциональному принципу, проактивности больше, чем в HelpDesk Далее, следуя логике для проактивности, всю ИТ-инфраструктуру нужно разбить на отдельные элементы и закрепить их за сотрудниками. Здесь возникают следующие затруднения: ИТ не является иерархической структурой, поэтому чисто теоретически равномерно разделить ИТ на примерно одинаковые элементы сложно. Сильно страдает бизнес-направленность ИТ. Каждый админ будет следить за своим «серваком», ценность службы для бизнеса ему будет не интересна. Фактически это означает отход от сервис-ориентированой организации ИТ-службы назад к функциональной. Рост затрат, понижение качества услуг. В результате если следовать внутренней мотивации и инициативности сотрудников ради проактивности, то можно потерять бизнес-ориентированность – основную ценность большинства рекомендаций ITSM [3, 4, 6, 7] не только ITIL. То есть идея получения бонусов от работы конкретного элемента ИТ сотрудником выглядит провальной, но втрадиционном для ITIL стиле скажем, что должен быть найден баланс между различными подходами. Что на практике это значит? В грамотно организованной ИТ-службе мотивация сотрудников завязана на показатели процессов. В большинстве случаев это мотивирует к выполнению большего объема работы, что, например, в ситуации с разработкой ПО является положительным, а в ситуации эксплуатации услуг – отрицательным моментом. Если включить в мотивацию показатели отхорошей работы элементов ИТ, то автоматически включается проактивность, и не важно, много работает специалист или нет. Необходим баланс в мотивации сотрудников между показателями объемов работ и хорошей работы ИТ-элемента, не ухудшающих бизнес-ориентированность ИТ в целом. Другие способы повышения проактивности Для повышения проактивности можно двигаться по ранее обозначенному пути процессов эксплуатации услуг. Запуск этих процессов происходит в связи с событиями в ИТ-инфраструктуре. Можно циклически генерировать события или заявки, в которых будут прописаны задания, требующие проактивности. В принципе это давно известная идея регламентных задач, однако ее можно расширить до нового уровня. Технически реализация регламентных работ может быть построена на том же «движке» HelpDesk. По расписанию в систему вносятся заявки, которые автоматически или вручную назначаются сотрудникам второй линии (рис. 4). Содержание заявок формируется по шаблону, инициатором и принимающим выполнение заявки назначается ответственное за ИТ-инфраструктуру лицо, например ИТ-директор [5]. Рисунок 4. Повышение роли регламентных задач до отдельного направления работы ИТ-службы Большинство проактивных регламентных задач выполняется сотрудниками второй линии. Таким образом, удается приблизиться к концепции «владения» объектом ИТ, сотрудники второй линии в основном отвечают за конкретную подсистему. Периодическая генерация регламентной задачи заставляет сотрудника снова и снова возвращаться к вопросу оптимизации вверенного ему сервиса и службы, обратная связь возникает на этапе приемки задачи. Часть регламентных работ формулируется в традиционной манере «проверить», «очистить». Примеры проактивных заявок: Вынести предложения по оптимизации папок и файлов на файловом сервере. Уменьшение объемов хранимой почты на компьютерах пользователей. Предложения по обновлению компьютерной техники и ПО. Провести мониторинг компьютеров отдела Х. Провести анкетирование сотрудников на предмет удовлетворенности качеством работы службы У. Данные примеры на первый взгляд не требуют большой инициативы, их добросовестная реализация вносит большую проактивность. Выполнение этих заданий можно свести кформальным процедурам (особенно второго), но, с другой стороны, их качественная проработка требует общения с пользователями. Формируя таким образом периодические регламентные задания и перенося часть работы с процессов управления проблемами, постоянного улучшения услуг, можно существенно систематизировать управление проактивностью. С позиции исполнителя такая заявка ничем не отличается от инцидента или проблемы, работает система показателей HelpDesk. То есть может быть применена та же система мотивации, что используется для обработки инцидентов и запросов. Важно, что появляется новая точка инициации работы – это периодическая генерация регламентной работы, приэтом можно регулировать объем регламентных работ, создавая, отменяя регламентные работы или меняя их расписание. Создается единая инфицированная среда HelpDesk дляреактивной и проактивной деятельности, появляется возможность регулировать баланс в ту или иную сторону. Ресурсное планирование ИТ-службы Более активное использование регламентных задач забирает существенную часть работы со службы HelpDesk [9] (рис. 4). Сотрудники в повседневной работе будут сбрасывать задачи анализа и улучшения на очередное регламентное задание, тем самым уменьшая операционную проактивность. С другой стороны, сотрудники профильных подразделений ИТ-службы будут теперь постоянно задействованы в регламентах, что на первый взгляд добавляет им работы. Уменьшится объем работы в рамках глобального процесса постоянного улучшения услуг. Сколько же работы в итоге станет: больше или меньше? Сразу стоит отметить, что такая постановка вопроса неверна в корне. Первоначально ставилась задача повысить проактивность и, как следствие, качество услуг, предоставляемых ИТ-службой, без резкого повышения объема ресурсов. Следующие практические наблюдения на ряде предприятий подтверждают этот факт, работы не стало меньше, но она перераспределилась между сотрудниками: Общее число генерируемых регламентных задач в количественном выражении составляет 30-40% от первоначального количества задач в HelpDesk. На их решение от службы HelpDesk уходит 20-30% рабочего времени. В целом работы у HelpDesk стало меньше. Общее число задач, поступающих от пользователей и ИТ-инфраструктуры, упало на 50%. Большинство проблем идентифицируется в результате очередного регламентного осмотра или общения с пользователями. Может показаться, что работа просто сместилась между видами задач, но это не так. Во-первых, суммарно задач и работы все равно меньше, во-вторых, проблема устраняется до ее возникновения, то есть принимаются превентивные меры, что в принципе и есть проактивность. Добавилось работы у разработчиков программного обеспечения, так как ранее все время уходило на проекты. Здесь положительным является, что благодаря регламентам остается только быстрее решать застарелые проблемы и выявлять новые, плохо осознаваемые пользователями. В области администрирования ИТ-инфраструктуры регламенты могут занять 50-70% времени, то есть полностью перейти на работу по расписанию. Это существенно дисциплинирует сотрудников. В итоге на регламентные работы может быть перенесено до 30% объемов работ всей ИТ-службы. Важно, что этот объем работ легко просчитывается, имеет предопределенный результат и в целом уменьшает степень хаоса в ИТ. Заключение На сегодняшний день мало информации и статистики по применению регламентных задач для управления проактивностью. Рекомендации ITSM часто носят размытый характер, конкретная реализация организационной структуры, процессов в каждой службе ИТ индивидуальные, это же касается вопроса проактивности. Реализованная на практике идея циклической генерации задач показала свою состоятельность, но важным здесь является правильная формулировка заданий и внимательная приемка результатов их выполнений. Почти всю работу ИТ-служба может сместить в сторону регламентных работ, однако это приведет только к росту штата. Должна быть найдена золотая середина или баланс по использованию этого механизма. Важно, что периодическая генерация однотипных заданий заставляет специалиста постоянно возвращаться к вопросу, что в конце концов сдвигает ранее не разрешимые задачи. Рассматривая результаты решения одной и той же задачи во времени, удобно отслеживать динамику изменений ИТ, анализ заявок и событий в HelpDesk не дает такой информативности. Официальный сайт ITIL. URL – officialsite.com. Информационный портал ITIL.ORG URL – itil.org. Официальный сайт ISACA/Информация о CobIT. URL – www.isaca.org. Microsoft Operations Framework. URL – http://technet.microsoft.com/en-us/solutionaccelerators/dd320379.aspx. Данилин А.В., Слюсаренко А.И. Архитектура и стратегия. «Инь и Ян» информационных технологий предприятия. – М.: Интернет-университет информационных технологий,2005. – 504 с. Скрипник Д. Управление ИТ на основе COBIT 4.1/Электронный курс. – НОУ Интуит. – http://www.intuit.ru/studies/courses/3704/946/info. Роб Ингланд. Введение в реальный ITSM/пер. с англ. – М.: Лайвбук, 2010. – 132 с. Любимов Е.В. Управление аутсорсинговой компанией на основе саморегуляции. // «Прикладная информатика», № 4(46) . – M.: Изд-во «Синергия ПРИНТ», 2013. – С. 26-38. Любимов Е.В. Децентрализация управления информационными технологиями в крупных организациях. // «Прикладная информатика», №11(61) . – M: Изд-во «Синергия ПРИНТ», 2016. – С. 22-38. Ключевые слова: информационные технологии, ИТ-менеджмент, ITSM, ITIL. Practical implementation of proactive service HelpDesk Lyubimov E.V., Ph.D., VSUES, Vladivostok, an assistant professor of mathematics and modeling Summary: Proactive work employees improves efficiency of HelpDesk service. Proposed to use a scheduled task, for advanced analysis of of problems and proactive development of new solutions to improve the IT infrastructure. Transfer up to 30% of the volume of work of IT department to proactive scheduled tasks eventually leads to saving of resources and improve the quality of IT services. Keywords: Information Technology, IT Management, ITSM, ITIL. Facebook Twitter Мой мир Вконтакте Одноклассники Google+

Zillion — Лидерство — Навык номер один. От реактивности к проактивности

Как изменить модель мышления и поведения – от реактивности перейти к проактивности? Следуя советам Стивена Кови, проанализируем свое мышление, отношение и поведение, а затем заново выстроим основы. Проанализируйте, каким сферам своей жизни вы отдаете большую часть энергии и времени. У любого человека есть свой «набор» главных забот и важных вопросов. Все люди разные: для одних это семья и дети, для других – образование и карьера, для третьих – общественная деятельность или решение экологических проблем и т. д. Все то, что тревожит наше сознание, но не подвластно нам, Кови предлагает поместить в так называемый Круг Забот. А все то, что мы вполне можем контролировать, – в Круг Влияния. Затем смотрим, в каком из кругов оказались вещи, которые мы считаем самыми важными для себя. Реактивность – это внимание к заботам, а проактивность – к влиянию. Ключевым показателем уровня проактивности является речь человека. «Ну что я могу с этим сделать?», «Я не могу переделать свой характер», «Мне не хватает времени», «Я вынужден это сделать» – все это мысли и суждения реактивных людей. Проактивно настроенный человек думает и говорит так: «Я могу», «Я сделаю», «Я выбираю», «Мое решение». Он всегда ищет конструктивное решение. Обращайте внимание на то, что говорите вы сами, и на речь окружающих. Мысленно отмечайте, как часто вы слышите и произносите фразы вроде «я не могу», «я вынужден», «если бы только». Вообразите ситуацию, в которой вы можете оказаться в ближайшем будущем и, скорее всего, поведете себя реактивно. Проработайте данную ситуацию с позиции вашего влияния. Какая реактивная реакция является классической для вас в таких случаях, к каким последствиям она приводит? Какой может быть ваша проактивная реакция? Посвятите время тому, чтобы ясно представить себе образ того, как вы реагируете проактивно. Напоминайте себе о том, что между раздражителем и последующей реакцией находится свобода выбора. Дайте себе обещание, что будете постоянно пользоваться на практике этой свободой – выбирать осознанное решение с позитивными перспективами.       Выберите одну из проблем, которая тяготит вас больше всего. Это может быть рабочая или личная проблема. Установите ее категорию: проблема под прямым контролем, под косвенным контролем или вне вашего контроля. Каким будет ваш первый шаг на пути к решению проблемы в своем «Круге Влияния»? Определите и сделайте этот шаг. Постоянно напоминайте себе, что у вас есть выбор. Вставать по утрам и ехать на работу – это ваша обязанность? Допустим, вы перестанете появляться в офисе и будете днями лежать на диване. Что произойдет? Вам не светит карьера, вы не будете получать зарплату, вашей семье будет нечего есть. Нравится такой сценарий? Скорее всего, нет, поэтому вы поднимаетесь и отправляетесь на работу – и это не обязанность, это ваш выбор. Если вы хотите чего-то иного, то новый проактивный выбор должен быть подкреплен конкретными действиями (получить новое образование, повысить квалификацию, открыть свое дело, наладить режим дня, привести в порядок дела, изменить стиль общения с людьми и т. д.). Рассматривайте каждое событие как возможность сделать еще один шаг на пути к своим целям. Каждый день мы принимаем множество решений. Часть из них проактивны, но большинство все-таки реактивны. Устойчиво меняйте это соотношение в пользу проактивных реакций и поведенческих ответов. Не бросайте начатое – решение мыслить и жить проактивно «сделает» вам новый образ жизни, подарит более интересный круг общения и массу возможностей.

Проактивность это — осознанная реакция на внешние раздражители

Здравствуйте, уважаемые читатели и гости моего блога. Сегодня я расскажу вам о таком психологическом свойстве, как проактивность. Если Вы не хотите быть марионеткой внешних обстоятельств, а хотите стать автором событий своей жизни, то эта статья для Вас. Ведь проактивность — это независимая свобода выбора, и при желании, каждый может развить в себе это качество.

Содержание статьи

Определение навыка проактивность

Понятие “проактивность” было введено австрийским психиатром Виктором Франклом, автором книги “Сказать жизни “ДА”. Эту прекрасную книгу он написал после пребывания в нацистском концентрационном лагере. Именно навык проактивности помог ему пережить это тяжелое время, и при этом не потерять внутренней свободы и смысла жизни. Так что же такое проактивность?

Проактивность — это способность человека осознанно выбирать свои реакции на внешние раздражители. Другими словами это определение значит — независимая свобода выбора и принятие ответственности за свою судьбу. Потому что свобода без ответственности порождает хаос. Проактвиность и реактивность — два отношения к жизни

Проактивность и реактивность это два противоположных подхода к жизненным обстоятельствам. Реактивность — это пассивное отношение, неосознанная реакция на происходящие события. Проактивность — это осознанный контроль над своими эмоциями и поступками.

Реактивный человек плывет по течению. Его настроение зависит от внешних обстоятельств. Накричал начальник или испортилась погода — его настроение тоже испортилось. Проактивный человек берет ответственность за свою жизнь в свои руки. Даже если он не в силах повлиять на сложившуюся ситуацию, он сам выбирает свое отношение к ней.

Эти 2 типа личности можно легко определить по их высказываниям.

Высказывания, свойственные для реактивного и проактивного человека:

• я ничего об этом не знаю—>где я могу найти информацию об этом?
• вот такой я человек—>я могу выбрать другой подход
• меня это раздражает—>я контролирую свои эмоции
• меня никто не послушает—>я могу подобрать подходящие аргументы
• я не умею—>я научусь
• я вынужден—>я предпочитаю

Как видно из этих высказываний для реактивного типа личности свойственно находить отговорки и причины своего бездействия. Такие люди могут обвинять свое окружение, свое воспитание и даже погоду. То есть они пытаются снять с себя ответственность за свою жизнь.

Для чего нужна проактивность

В книге Стивена Кови “7 навыков высокоэффективной личности” принцип проактивности стоит на первом месте. Это качество — залог успешности.

Разберем ситуацию на примере. В стране кризис, цены подорожали. Реактивная реакция на данное событие: обвинение правительства, жалобы на нехватку денег. Проактивная реакция: забота о повышении своего дохода.

Посудите сами, вторая позиция более эффективна. Если Вы не можете повлиять на ситуацию (а я думаю, Вы не можете снизить уровень цен), то необходимо сместить акцент своего внимания. Вместо того чтобы впустую растрачивать свою энергию на жалобы, проактивная личность направляет ее в более полезное русло.

Еще одно неоценимое преимущество данного качества —  личностное развитие. Это хорошо иллюстрирует цитата Виктора Франкла:  “Я не только поступаю в соответствии с тем, что я есть, но и становлюсь в соответствии с тем, как я поступаю”. Реакция проактивного человека основывается не на первичных импульсах, а на внутреннем выборе и личностных ценностях.

Как развить проактивность в себе

В первую очередь, для того чтобы воспитать проактивность в себе, необходимо принять на себя ответственность. Перестаньте винить во всем неудачные обстоятельства и свое окружение. Станьте капитаном своей жизни и возьмите штурвал в свои руки.

Во-вторых, старайтесь проявлять инициативу и быть активным. Как говорится, кто хочет действовать, тот находит возможности, а кто не хочет — ищет оправдания.

И в-третьих, выполняйте упражнения на развитие лидерства и проактивности.

Упражнение на проактивность

На протяжении 30 дней выполняйте следующие практические предложения, это может развить проактивность и сделает ее неотъемлемой частью вашей жизни.

1. Выше я привел примеры реактивных и проактивных высказываний. Наблюдайте за своей речью и постарайтесь убрать из своего лексикона деструктивные выражения и заменить их на конструктивные.
2. Давайте себе обещания выполнить что-то полезное для себя. Это может быть упражнение в йоге, обучение какому-то языку и т.д. Выполняйте свои обещания и уделяйте хотя бы 30 минут в день на выбранное занятие.
3. Перед сном анализируйте свой день и отслеживайте свои реакции. Если в какой-то ситуации вы повели себя реактивно, то нарисуйте в своем воображении, что вы реагируете проактивно. Пообещайте себе, что в следующей схожей ситуации вы будете действовать именно так.

Примеры проактивности

Принципы проактивности применимы не только для успешной работы, но и во всех других сферах жизни.

В отношениях

Хороший пример проактивности в отношениях привел Стивен Кови. Как-то раз после семинара к нему подошел мужчина и сказал:

• То что вы рассказываете не всегда применимо в реальности, вот например, моя семейная жизнь. Мы с женой разлюбили друг друга, что делать в такой ситуации?

На что Кови ответил ему:

• Любите ее.
• Но я ее уже не люблю.
• Так полюбите ее!
• Нет, вы не понимаете, никаких чувств больше нет.
• Это вы не понимаете. “Любить” — это глагол, то есть это действие. Любите ее, цените, уважайте, служите ей и жертвуйте ради нее.

Если вашими действиями могут управлять только чувства, а не осознанный выбор, то вы в очередной раз сняли с себя ответственность за свою жизнь.

В психологии

В психологии есть один интересный тест для детей. Ребенку показывают картинку, на которой изображен мальчик, споткнувшийся об лавочку. Психолог задает вопрос: “Кто виноват?” Дети 3-4 лет обычно отвечают — скамейка. После 5 лет отвечают: мальчик, который не увидел скамейку.

Это тест на внутреннюю зрелость. Но есть и множество реактивных взрослых, у которых отношение к жизни как у трехлетних детей, и во всем виновата скамейка, т.е. внешние факторы.

В менеджменте

На западе существует множество тестов и тренингов на проактивность. Так как это считается одним из главных качеств успешных менеджеров и руководителей. К сожалению, в России к этому относятся по-другому, и порой проактивных людей считают выскочками с высокими амбициями.

Но на самом деле, работники с такими качествами способны не только подняться по карьерной лестнице, но и могут продвинуть вперед всю компанию. Так как проактивность — это одно из условий для эффективной реализации задач.

Надеюсь, эта информация была для Вас полезной, и Вы почерпнули для себя что-то новое и интересное. Оставляйте свои комментарии и делитесь с друзьями в социальных сетях. С уважением, Руслан Цвиркун.

Почему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникам

Инициативные сотрудники всегда в цене, и легко понять почему. Когда необходимы позитивные изменения, таких работников не нужно просить проявить инициативу. Исследования подтверждают, что по сравнению с более пассивными коллегами проактивные сотрудники демонстрируют более высокие результаты, вносят более значительный вклад и предлагают больше инноваций.

Но у проактивности есть и обратная сторона. Появились доказательства того, что, если не направить проактивность в нужное русло, она может иметь обратный эффект и отрицательные последствия для организаций, лидеров, членов команд и отдельных сотрудников. Это явление получило название «парадокс проактивности»: проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить организации денег, или они могут с энтузиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате переложить ее на других. Подобные эффекты проактивного поведения могут расстраивать коллег и руководителей, и их ответная реакция часто вредит инициатору.

Все это означает, что проактивность бывает правильной и неправильной. В недавнем исследовании мы проанализировали 95 работ, в которых рассматривалось, когда проактивность сотрудников ведет к положительным или отрицательным результатам, и побеседовали с 25 сотрудниками из разных отраслей, чтобы выяснить, как нужно проявлять проактивность, чтобы повысить шансы на успех. На основе проведенного анализа мы выявили три составляющие, во многом соответствующие теории баланса мудрости психолога Роберта Стернберга. В этой теории доказывается, что источник мудрости – это баланс собственных интересов и интересов других людей, а также общества в более широком смысле. Так называемая разумная, или правильная, проактивность включает следующие три элемента.

Управление собой

Проактивность требует значительных затрат времени и энергии, поэтому важно признавать, что невозможно решить все проблемы. Слишком много инициатив или слишком крупные задачи могут легко привести к выгоранию. Приведем пример Джейн, одной из наших собеседниц. Она работала консультантом в компании, занимающейся консалтингом в IT, и решила, что организации пойдет на пользу получение сертификата системы управления ISO. Джейн предложила возглавить инициативу во всей компании в целом, что было нелегкой задачей, учитывая высокий уровень сопротивления, в том числе со стороны руководителя организации. Она добивалась внедрения системы и много работала в течение 12 месяцев, пытаясь заручиться всеобщей поддержкой. В конце концов ей это удалось, но она так вымоталась, что теперь сомневается, стоит ли действовать проактивно в будущем. «Конечно, результат был хорошим, – рассказывает она, – но не знаю, стоил ли он потраченного здоровья».

Обдумайте, за какие инициативы стоит браться, и, прежде чем сделать это, спросите себя: достаточно ли у меня личной заинтересованности и профессионального опыта, чтобы возглавить ее? Есть ли у меня время и ресурсы на эту деятельность? Позвольте другим возглавить некоторые инициативы. Если же вы решите сами взяться за какую-либо из них, оптимизируйте свое рабочее время. Спланируйте, как вы сможете не выбиваться из графика при возникновении помех, обеспечьте себе поддержку и защищайтесь от расползания проекта, не стесняясь говорить «нет».

Учет интересов других людей

Чаще всего изменения, которые вы вносите в методы своей работы, затрагивают и другие команды. Однако многие проактивные сотрудники не вполне учитывают, как их проактивность может влиять на других. Возьмем пример Ванессы, HR-консультанта, недавно принятой на работу в нефтегазовую компанию. Начав работать на новом месте, она с изумлением обнаружила, что в компании все еще вручную вводят данные в личные дела сотрудников. Она считала подобную практику неэффективной, отнимающей много времени и безответственной. Ванесса вызвалась возглавить внедрение новой системы. Но инициатива требовала, чтобы ее коллеги выделили несколько рабочих часов в дополнение к и без того высокой нагрузке. Мало кто проявил готовность, и Ванессе пришлось отказаться от инициативы, не доведя ее до конца.

История Ванессы наглядно демонстрирует, почему важно учитывать интересы других людей, прежде чем браться за реализацию новой идеи. Сначала спросите себя: кого затронет моя инициатива? Чья поддержка мне необходима, чтобы добиться успеха? Ответив на эти вопросы, подумайте, как рассказать о своей идее наиболее важным стейкхолдерам и какие шаги понадобятся, чтобы подготовить их. Без поддержки других вас, скорее всего, ждет неудача, как бы проактивно вы ни действовали.

Однако другие – это не только коллеги. Неразумная проактивность может отрицательно влиять и на отношения между сотрудниками и руководством. Макс, инженер-технолог, с которым мы общались в рамках исследования, испытал это на себе. На его предыдущей работе, предприятии по производству кирпича, он предложил идею по повышению производительности: увеличить время работы печей для обжига. Макс опробовал идею, пока менеджер по производству был в отпуске, и ему удалось достичь рекордной производительности. Но по возвращении менеджер Макса решил, что этот успех подрывает его авторитет. Он приписал его случайной удаче и отменил изменения, предложенные Максом.

Случай Макса уникален тем, что ни он сам, ни его менеджер не действовали разумно. Макс не подумал, как его действия скажутся на начальнике, а из-за стремления к полному контролю со стороны начальника Макс, вероятно, не стал бы делиться идеями в будущем. Если руководители подвергают все новые идеи длительной процедуре одобрения, включающей многочисленные согласования, инновации будут подавляться на корню. Стремление держать все под контролем сокращает «риск» проактивности и саму проактивность. Организации, желающие поощрять инновации, должны создать атмосферу доверия, в которой сотрудников поощряют делиться идеями. Если бы Макс потрудился заранее посвятить в свои планы менеджера, его инициатива могла оказаться успешной.

Соответствие организационным целям

Если идея не соответствует ключевой стратегии или более широкой миссии вашей организации, скорее всего, она окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Рассмотрим гипотетический сценарий (довольно распространенный во многих изученных нами организациях). Айвен, руководитель отдела разработки новых продуктов, посетил мероприятие для налаживания деловых связей и узнал, что в офисах все чаще используется открытая планировка. Вдохновившись идеей, что такая планировка может способствовать сотрудничеству между отделами, он убедил своего начальника переделать целый этаж занимаемого компанией здания. На ремонт были потрачены значительные средства. Но, к сожалению, многие сотрудники столкнулись с проблемами в условиях новой планировки – постоянным шумом и другими отвлекающими факторами. Большинство сотрудников попросило перевести их на другой этаж. Если бы Айвен обратил больше внимания на повседневные задачи, выполняемые его сотрудниками, – работу, требующую высокого уровня концентрации, – то более разумно потратил бы силы на оптимизацию первоначальной планировки для повышения производительности.

Какой урок можно извлечь из этой ситуации? Предлагая новую идею, спросите себя, необходимы ли изменения в вашей конкретной ситуации и если да, то какой тип изменений подходит к данному контексту. Избегайте перемен ради перемен. Думайте о том, как эффективно использовать ваши идеи с учетом целей организации.

Важно, чтобы все три описанных элемента применялись вместе: тогда проактивность будет действительно разумной. Любой из нас сможет привести пример человека, действующего проактивно в собственных интересах, но эти люди редко учитывают организационный контекст или потребности других. Это неразумно и редко приводит к эффективным результатам. А тот, кто учитывает интересы других, однако доводит себя до изнурения, тоже не добьется успеха. Таким образом, разумная проактивность требует истинной мудрости: управления конфликтующими элементами и поддержания баланса различных внешних и внутренних интересов.

Организации могут научить своих сотрудников на практике применять все три элемента разумной проактивности. Подобное обучение особенно необходимо менеджерам, чтобы они могли подавать пример разумной проактивности и учить ей своих подчиненных. Специалисты по кадрам могут помочь при отборе кандидатов, принимая во внимание их способность сбалансированно применять эти три тактики. На собеседовании вопросы, касающиеся поведения, должны быть направлены не просто на выяснение того, свойственно ли кандидату проактивное поведение, но и на то, насколько оно разумно. Способствуя разумной проактивности, организации могут воспитывать сотрудников, делающих правильные вещи правильным способом.

Об авторах: Шэрон Паркер – лауреат и член Австралийского исследовательского совета, профессор управления Университета Кертина и директор Центра трансформативных методов работы; Ин (Лена) Ван – старший преподаватель Школы менеджмента Мельбурнского королевского технологического университета, Австралия

Пример проактивного человека

Проактивные люди всегда смотрят вперед на будущие действия, проекты и события и предвидят потребности, проблемы и возможные результаты.

Например, если они посещают конференцию в другом городе, они выходят за рамки фактического бронирования авиабилетов, организации наземного транспорта и бронирования номера в отеле. Они мысленно проходят через трехдневное мероприятие, заранее решая, что они будут одевать на различных мероприятиях, какие презентации будут посещать и кого будут искать, чтобы максимально использовать возможности сетевого взаимодействия.В процессе они могут решить, что им понадобятся визитные карточки, письменные принадлежности, пустая ручная кладь для хранения информации, которую они будут собирать на выставках, и повседневная одежда для субботнего вечернего барбекю.

Неслучайно у некоторых людей всегда есть запасная ручка, которую можно одолжить, английская булавка, которую можно предложить, пластырь или обезболивающее, когда кто-то в беде, и шампунь, когда их нет в номере отеля. Это люди, к которым вы обращаетесь, когда вам нужен фен, или список конференц-залов, или сдача в торговом автомате в отеле.Это также люди, которых часто выбирают в качестве руководителей проектов, стажеров по менеджменту и руководителей групп. Они организованы, пунктуальны и продуктивны, и их уважают как руководители, так и коллеги.

В чем их секрет? Как они могут быть готовы практически к любой ситуации? Вот несколько инструментов, стратегий и образа мышления, которые образуют пример активного человека.

1. Ставьте цели

Проактивные люди проводят сеансы планирования как с собой, так и с другими и ставят конкретные цели на будущее.Они не только записывают их в письменной форме вместе с датами крайних сроков, но и назначают время в своих планировщиках, чтобы реально поработать над ними. Делая это, они помогают создавать собственное будущее, а не реагировать на незапланированные события.

2. Отбросьте время для важных дел и дел

Проактивные люди используют календари планирования так, как они должны их использовать — чтобы зарезервировать время в будущем для приоритетных задач и действий. Имея возможность визуализировать будущее, они могут предвидеть возможные проблемы и действовать до того, как они могут произойти.Просто глядя на событие, такое как запланированная встреча, в письменной форме, вы заставляете себя задуматься о вещах, которые вам понадобятся для этой встречи. Проактивные люди обычно планируют свои приоритетные действия примерно на неделю вперед, оставляя незапланированное время каждый день для тех важных и срочных задач и действий, которые неизбежно появляются в течение недели. Возможно, им придется немного поиграть, чтобы вместить их всех; но они никогда не позволяют заменить приоритетную задачу или действие без предварительного переноса их на другой временной интервал.И они никогда не заменяют запланированное действие менее важным. Они понимают, что хорошее — враг лучшего.

3. Используйте контрольные списки

Проактивные люди составляют контрольные списки для всех повторяющихся событий или действий, таких как встречи, путешествия, конференции, коммерческие звонки, семинары и интервью. Эти контрольные списки обновляются при необходимости после каждого события. Если что-то было упущено, это добавляется в список, чтобы не забыть в следующий раз. Контрольные списки экономят время и деньги и предотвращают ошибки.

4. Проверить результаты

Проактивные люди не просто выполняют запланированные задачи и мероприятия, они также следят за ними и следят за тем, чтобы полученная ценность стоила затраченных времени и усилий. Это гарантирует, что они действительно выполняют 20% задач, которые дают 80% результатов. Они всегда сомневаются, насколько эффективно используют свое время.

5. План дальнего действия

Проактивные люди понимают, что планировать никогда не рано, а слишком позднее планирование вызывает кризисы и проблемы со временем.Если бы «Титаник» начал поворачивать раньше, он бы никогда не врезался в айсберг. Небольшие корректировки, сделанные ранее, позволяют избежать больших корректировок в последнюю минуту.

6. Установить сроки

Проактивные люди устанавливают сроки для каждого запланированного действия. Они знают о законе Паркинсона, который указывает на то, что на занятия уходит столько времени, сколько у вас есть для них. Установление сроков одновременно увеличивает эффективность и предотвращает откладывание на потом. Проактивные люди понимают, что сроки не вызывают стресса; только нереальные сроки вызывают стресс.Поэтому они всегда выделяют больше времени, чем они думают, на выполнение задачи или действия. Это позволяет избежать непредсказуемых перерывов в работе.

7. Сохраняйте правильный настрой

Хотя есть определенные инструменты и методы, которые используют проактивные люди, большая часть из них — это их отношение или состояние ума. Фактически, это можно было бы назвать образом жизни. Проактивные люди не подумают о телефонном звонке, не записав сначала пункты для обсуждения, или не пойдут в супермаркет, не составив предварительно список того, что им нужно.Они не возмущаются, глядя на карту перед поездкой или гуглили на веб-сайте потенциального клиента, прежде чем встретиться, сделать холодный торговый звонок или прочитать инструкции перед сборкой качелей.

Сводка

Эти практики можно развивать и развивать, пока они не станут привычками. Практикуйтесь в мелочах, например, решайте перед сном, какую одежду вы наденете на следующее утро. Вы можете обнаружить, что что-то требует неотложной помощи. Утром мысленно пройдите через день.Во сколько вы выйдете из дома, где припаркуетесь, какую работу вы будете выполнять в первую очередь и т. Д. Чем чаще вы думаете наперед, тем более комфортно вы будете планировать. По мере того, как вы видите, что ваши дни проходят более гладко, с меньшим количеством кризисов и проблем, тем больше у вас будет стимулов проявлять инициативу во всем, что вы делаете.

Проактивный означает «действовать заранее». Действия в настоящем повлияют на вещи в будущем — возможно, даже на само будущее. Так что практикуйте те привычки, которые демонстрируют активные люди.Ставить цели. Запланируйте время для приоритетных задач и мероприятий. Используйте контрольные списки. Просмотрите результаты. Планируйте на большие расстояния. Установите сроки. И постоянно вносите коррективы, чтобы улучшить будущие результаты.

14 примеров проактивного подхода

Упреждающий подход — это любое самостоятельное действие, которое готовится к работе в будущем. Проактивность считается желательной чертой сотрудника, команды или организации, которую можно противопоставить реактивным подходам, которые ждут будущего, прежде чем действовать.Ниже приведены наглядные примеры проактивных стратегий и поведения. Действовать, чтобы повысить ценность, не дожидаясь, пока вам скажут, что делать. Например, разработчик программного обеспечения, который занимается важными проектами, а не ждет рабочих заданий. Это позволяет избежать сюрпризов в будущем, основанных на воображаемых предположениях, которые вам навязывают другие. Например, регулярно сообщайте своему боссу о том, что вы доставляете и что было помещено в очередь с более низким приоритетом на будущее.Обдумывайте, как люди отреагируют на ваши идеи, и планируйте свой ответ. Например, продавец, который планирует, что сказать, когда покупатель жалуется, что автомобиль стоит дороже, чем конкурирующая модель. Выявление и устранение первопричины проблемы, а не устранение симптомов. Например, менеджер по обслуживанию клиентов, который передает проблему проектирования группам разработки продукта, чтобы устранить основную причину жалоб клиентов. Процессы, которые предотвращают повторение одних и тех же ошибок снова и снова, например, фермер, который узнает, что определенная озимая культура повреждается, если ее поливают при температуре ниже 46 ° F, который реализует процесс проверки температуры перед включением спринклеров.Выявление потенциальных будущих сбоев и принятие мер для предотвращения, передачи или снижения таких рисков. Например, гидроизоляция подвала, подверженного затоплению. Устойчивость Устойчивость — это термин, обозначающий продвинутые, но часто простые стратегии, которые предотвращают риски, а не управляют ими. Например, заниматься спортом, есть здоровую пищу и тщательно развивать свой ум, чтобы избежать множества рисков для здоровья. Планирование Перспективное планирование, например, производитель мороженого, который планирует удовлетворить летний спрос за счет увеличения производства в соответствии с прогнозами спроса. Практика Практика того, что вам нужно делать в будущем, например, оратора, который репетирует выступление несколько раз. Mise en place — это практика подготовки вашего рабочего места перед работой. Например, повар, который тщательно раскладывает ингредиенты и кухонные принадлежности перед каждым ужином. Проверка вещей на наличие проблем до их отправки клиенту, например, кофейная компания, которая автоматически проверяет, что каждый пакет с кофе правильно запечатан перед упаковкой. Инициатива Проявление инициативы вместо ожидания событий.Например, продавец, который звонит покупателям через неделю после совершения покупки, чтобы убедиться, что у них нет проблем. Связывается рано и часто, чтобы избежать проблем, например, телекоммуникационная компания, которая немедленно сообщает покупателю, когда их ежемесячные платежи становятся выше, чем обычно. . Настойчивость Проактивный подход подразумевает энергичный и настойчивый набор действий, например, студент, заинтересованный в магистерской программе, пытается назначить встречу с профессором, чтобы задать несколько вопросов.Когда профессор игнорирует несколько запросов, студент появляется в конце одной из лекций профессора и загоняет их в угол. Производительность Это полный список статей, которые мы написали о производительности. Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable. Основы продуктивности. Определение объема внимания с примерами. Определение мотивации с примерами. Определение усилия с примерами.Определение трудоемкости с примерами. Определение занятой работы с примерами. Определение велосипедного навеса с примерами. Список общих целей и показателей производительности с примерами. Общие типы эффективности с примерами. Подробное руководство по методам тайм-менеджмента. Процесс управления обязательствами по целям, проектам и действиям. Определение настойчивости с примерами. Распространенные причины прокрастинации. Самые популярные статьи о Simplicable за последние сутки.Последние сообщения или обновления на Simplicable. Карта сайта © 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено. Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Упреждающее управление: определение, преимущества и пример

Определение проактивного управления

Возвращаясь в дом мечты Джея, если вы хотите построить его подальше от воды, вы просто продемонстрировали проактивное управление.Вы осознали риск затопления и поэтому стратегически решили построить дом за пределами зоны затопления. Поступая так, вы сводите к минимуму вероятность разрушения дома, а также избавляете вас и Джея от головной боли и слез.

Упреждающее управление — это стиль управления, который фокусируется на контроле или управлении известными рисками. Цель упреждающего управления — увеличить шансы на успех за счет уменьшения вероятности и воздействия опасностей. Другими словами, он готовится и активно работает с рисками, которые могут отрицательно повлиять на цели вашего проекта.

В отличие от реактивного управления, при котором вы ждете появления проблемы, а затем находите решение, упреждающее управление делает упор на планирование. Он включает в себя тщательное выявление и оценку всех потенциальных рисков и разработку планов по их предотвращению или управлению в случае их возникновения.

Преимущества проактивного управления

Преимущества проактивного управления включают следующее:

• Все под вашим контролем. Вы всегда лучше справляетесь с ситуацией, потому что вы к ней готовы.Действуя на опережение, когда возникает риск, вы не тушите пожары весь день, что может нарушить ваш график или отвлечь вас.
• Вы более продуктивны. Проактивное управление рисками защищает ваше время и внимание, позволяя тратить больше времени на важные задачи.
• Ваши проблемы улеглись. Есть некоторые риски, которых просто невозможно избежать; однако, если вы предвидите их и примете превентивные меры против них, вы минимизируете их влияние и предотвратите нарастание снежного кома.
• Вы мотивируете свою команду. Когда вы готовы к кризису, вы можете более уверенно вести свою команду к решению проблемы. Это помогает укрепить позитивный моральный дух, доверие и энтузиазм в вашей команде.

Как управлять проактивно

Есть несколько передовых практик или шагов, которым вы можете следовать, чтобы преобразовать свой стиль управления в более проактивный. Мы снова воспользуемся примером дома мечты Джея, чтобы помочь описать, что это такое.

1.Определите риск. Первый шаг к упреждающим действиям — провести мозговой штурм и выявить все потенциальные риски. Для дома мечты Джея к ним относятся наводнение, сокращение объема работ, превышение бюджета, несоблюдение сроков, нехватка поставок и нехватка персонала. Как видите, потенциальные риски могут быть любыми.

2. Оцените риск. Для каждого идентифицированного риска необходимо рассмотреть три вопроса: что может вызвать риск, как этот риск повлияет на проект и каковы шансы возникновения риска? Если вы оцените риск наводнения, вы определите, что источником проблемы является озеро, и последствия будут серьезными — вы не можете ни строить, ни жить в доме, погруженном под воду.Вероятность наводнения также высока на основе исторических данных о погоде.

3. Определите приоритеты рисков. После того, как вы закончите оценку каждого риска, расставьте приоритеты. Например, риск затопления выше, чем сползание объема работ или нехватка персонала.

4. Планируйте ответные действия на риск. Выполнив три вышеуказанных шага, вы можете приступить к планированию стратегий, направленных на предотвращение или снижение вероятности возникновения рисков. Например, чтобы уменьшить нехватку поставок, вы найдете резервного поставщика на случай, если у вашего основного поставщика возникнут проблемы.

5. Контроль рисков. Это включает в себя реализацию ваших планов реагирования на риски, когда это необходимо, мониторинг этих рисков и выявление новых рисков. Здесь вы также должны оценить, как управлялись риски и какие улучшения можно было бы сделать. Все это следует делать регулярно на протяжении всего проекта.

6. Общайтесь. Убедитесь, что вы и ваша команда эффективно общаетесь, так как это позволит вам быстро и беспрепятственно решать проблемы. Создайте культуру открытости, в которой ваша команда может комфортно разговаривать с вами, и разработайте план того, как общаться в случае возникновения риска.Это может быть просто средство связи с вами напрямую или номер телефона для экстренной связи.

7. Наконец, не переживайте. Когда вы в стрессе, ваш разум находится в реактивном состоянии, из-за чего все может казаться хуже, чем есть на самом деле. Чтобы с достоинством решить проблему, важно сохранять спокойствие.

Резюме урока

Риск , или неопределенность, присутствует повсюду. Важно то, как вы с этим справляетесь. Как правило, существует два типа риска: опасности, , которые являются отрицательными, и возможностей, , которые являются положительными. Проактивное управление сосредоточено на контроле и минимизации негативных рисков, которые могут поставить под угрозу успех проекта. Его преимущества заключаются в том, что у вас лучше чувство контроля и вы более продуктивны. Это также позволяет решать проблемы на раннем этапе, до того, как они обостряются, и создает положительный моральный дух в команде. Для упреждающего управления вы должны выявлять, оценивать, расставлять приоритеты, планировать и контролировать риски. Кроме того, вы должны поддерживать эффективное общение и сохранять спокойствие.

Что значит быть активным?

Когда я впервые начал работать в Кремниевой долине, я думал, что от меня ожидается немедленная реакция на все: входящие электронные письма, запросы от коллег, запросы в чате и особенно входящие звонки клиентов! Но я быстро понял, что (рабочая) жизнь может выглядеть совершенно иначе — гораздо менее реактивной, а вместе с тем более целенаправленной, целенаправленной и продуктивной. Я узнал, что такое проактивность и как стать проактивным намеренно!

Но что именно означает быть проактивным, и в чем разница между проактивным и реактивным? Лично для меня это кардинальное изменение в том, как я делаю что-либо в жизни.Я впервые узнал о классификации вещей как проактивных или реактивных, когда работал в отделе продаж, и быстро понял, что это полезно для всех сфер жизни!

Итак, сегодня я собираюсь поделиться тем, что я узнал за последние годы упорной работы, и я надеюсь, что это откроет глаза некоторым, так же как и мне! В конце статьи я также покажу вам не только области жизни, в которых вы можете быть более активными, но также покажу вам некоторые стратегии, как вы можете реализовать этот подход в своей жизни.Также посмотрите видео, которое я сделал по этой теме:

Что значит быть активным?

Есть одна конкретная цитата, которая приходит мне в голову, когда я пытаюсь объяснить проактивность. Это следующий:

«Либо ты бежишь днем, либо день бежит тобой!»

Вы склонны инициировать изменения и принимать меры в отношении вещей, которые вы хотите решить, или вам часто кажется, что вас тащат влево и вправо задачи и люди, которые чего-то от вас хотят.Вот вкратце, что означает различие между проактивностью и реактивностью. Идти туда и делать вещи реальностью!

Другими словами, вы в нападении или в защите? Вы знаете, чего хотите, или просто отвечаете на запросы окружающих. Активные люди знают, чего хотят, и берут на себя ответственность за свою жизнь!

Откуда появился термин «проактивность»?

Проактивность впервые была придумана Виктором Франклом, австрийским психологом, пережившим концлагерь.Во время пыток в экстремальных условиях он обнаружил, что все еще может выбирать, как мы будем реагировать на то, что с ним случится. И он выбрал проактивный подход вместо того, чтобы просто реагировать.

Виктор Франкл был одним из первых, кто ввел термин проактивность.

Самое интересное в нас, людях, заключается в том, что, в отличие от животных, мы осознаем самих себя и имеем возможность действовать в соответствии с этим осознанием.

Другими словами, у нас есть отзывчивость — способность выбирать свой ответ! Да, прочтите это еще раз: «Ответная способность».

Термин проактивность был введен Стивеном Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей». Он описывает проактивность как основную привычку к продуктивности, эффективности и успеху. Это означает, что если вы чисто реагируете и не стремитесь добиваться того, чего хотите достичь, у вас не будет способа жить той жизнью, которую вы действительно хотите.

Примеры областей, в которых вы можете проявлять инициативу

• Работа
  • Реактивная работа: ждать, пока начальник скажет вам, что делать, немедленно отвечать на запросы коллег, выполнять «занятую» работу
  • Проактивная работа: работа над идеями и предложение начальнику о том, над чем вы хотите работать, работа над проектами, которые действительно движут иглой, создание вещей помимо «повседневных задач», стремление действительно изменить ситуацию
    
• Продажи
  • Реактивные продажи: постоянное обновление почтового ящика, ожидание звонка телефона, общение только с потенциальными клиентами, которые подходят к вам сами.
  • Проактивные продажи: обращение к людям, которые никогда о вас не слышали, холодные звонки, составление списка потенциальных клиентов, с которыми вы хотите связаться, подходы к незнакомцам на выставке, работа над системой продаж, которая поможет вам увеличить продажи в длинный пробег
• Социальные сети
  • Реактивные социальные сети: ответы на комментарии, ответы на личные сообщения, прокрутка изображений в чужих сообщениях, просмотр YouTube и переход от видео к видео, нажимая на предлагаемые видео
  • Проактивные социальные сети: создание плана содержания вещей, которые вы хотите создавать и которыми вы хотите поделиться, написание сообщения в блоге для публикации в своем блоге, выход для съемки видео / изображений, которыми вы хотите поделиться со всем миром, обмен сообщениями с создателями сообщений, с которыми вы хотите связаться с размещением видео / историй / изображений для распространения вашего сообщения
• Взаимоотношения
  • Реактивные отношения: ожидание того, что что-то случится / улучшится, надежда, что все «получится», разговор на сложные темы только тогда, когда у вас уже есть разногласия, надежда, что в этом месяце у вас будет хороший день со своим партнером
  • Проактивные отношения: открытое выражение своих чувств / желаний / желаний, обсуждение сложных тем до возникновения проблем, сознательное планирование особого дня с вашим партнером каждый месяц
• Обучение
  • Реактивное обучение: обучение для предстоящего теста, только обучение в школе / университете
  • Упреждающее обучение: обучение для себя, поиск возможностей для обучения, чтение книг, не входящих в школьный список чтения, задавание множества вопросов
• Здоровье
  • Reactive Health: растяжка и упражнения после травмы
  • Proactive Health: растяжка и упражнения для предотвращения травм

Как проявлять активность

Теперь, когда мы знаем, что такое проактивность и в каких сферах жизни она может быть реализована, мы можем начать действовать и внедрять проактивность в нашу повседневную жизнь.

Очень важно понимать, что проактивность — это не какой-то один навык, а комбинация 1) способа действий и 2) мышления.

Вы не сделаете что-то одно, а потом скажете: «Теперь я проактивный человек». Сначала потребуется время, чтобы автоматически различать упреждающие и реактивные задачи, и еще больше времени, чтобы естественным образом расставить приоритеты для упреждающих действий.

При этом начать легко, и у меня есть несколько простых советов, которые вы можете сразу же применить, чтобы быть более активными:

Составьте список дел

Если вы составляете ежедневный список дел, просто посмотрите на свой список и поставьте звездочку рядом с задачами, которые являются проактивными.Выполняйте эти задачи в первую очередь и не заканчивайте день, если у вас есть открытые помеченные задачи! Это поможет вам осознанно распознавать активные действия, которые вы хотите выполнить, а также помогает сосредоточиться на них!

Пакетные реактивные задачи

Проактивность не означает, что вы больше никогда не будете реагировать! Представьте, что вы больше не отвечаете ни на какие электронные письма … вас наверняка уволят через какое-то время, поэтому, пожалуйста, не делайте этого.

Вместо этого я предлагаю заблокировать время в своем календаре, когда вы сознательно выделяете время для реактивной работы.Я, например, проверяю свои электронные письма и отвечаю на них только один раз в день (и еще никто не умер из-за того, что я не отвечал мгновенно).

Это поможет вам сохранить поток при выполнении проактивной работы и в то же время не позволит вам отставать в том, на что вам нужно ответить / отреагировать!

Заблокируйте время в вашем календаре для выполнения реактивной работы.

Следите за своим языком!

То, как мы разговариваем (особенно с самими собой), имеет большое влияние на то, как мы действуем, и на то, кем мы являемся. Сознательно попробуйте наблюдать за своим языком, и если вы поймаете себя на том, что произносите или думаете следующие фразы, попробуйте другой подход:

«Я ничего не могу сделать» VS.«Я могу выбрать другой подход!»

«Это то, что есть». VS «Я контролирую свою реакцию на это!»

Сделайте это привычкой!

Постарайтесь регулярно внедрять приведенные выше советы в свою жизнь и уделяйте этому время. Изменения всегда приходят только с последовательностью, и это также ключ к тому, чтобы стать более активным человеком. В какой-то момент вы поймете, что вам не нужно все время реагировать, и эта проактивность дает вам возможность действительно сдвинуть иглу и создавать вещи, которые вы действительно хотите в своей жизни!

Заключительные мысли

Эта тема мне очень близка, потому что я считаю, что это большая часть полноценной жизни.В конце концов, вы не хотите оглядываться на свою жизнь и думать: «Вау, я ответил на так много писем, и всегда делал это быстро!», Но гораздо больше людей выделяют время, чтобы поработать над вещами, которые действительно что-то значат. тебе. Давайте все стремимся быть более активными, а не просто реагировать!

Если у вас есть какие-либо вопросы по этому поводу, не стесняйтесь оставлять комментарии ниже, напишите мне по электронной почте или напишите мне в социальных сетях! Спасибо за чтение!

Как развить более активных сотрудников

Проактивные сотрудники, как правило, более продуктивны и счастливы, потому что они чувствуют себя вправе вводить новшества и выполнять работу, повышать уровень удовлетворенности клиентов и приносить больше доходов.
Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить активность сотрудников.

Внедрение открытых и прозрачных коммуникаций

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли инициативу, убедитесь, что ваша организация реализует открытые и прозрачные коммуникации с помощью облачных платформ и инструментов для совместной работы, а также других инструментов и методов для общения и совместного использования.
Чтобы получить больше информации, прочтите «4 причины, по которым вам нужна прозрачная корпоративная культура».

Обращение к сотрудникам с отзывами

Чтобы побудить ваших сотрудников быть более активными, прислушивайтесь к их отзывам и обращайтесь к ним напрямую или включайте их в свое обучение и развитие (L&D) или бизнес-операции.Например, если сотрудники хотят обновить конкретный бизнес-процесс, потому что он слишком трудоемкий, включите их отзывы о том, как его исправить или обновить, и если сотрудники хотят удовлетворить определенный повторяющийся запрос клиентов, позвольте им определить, как удержать клиентов удовлетворен.
В общем, когда ваши сотрудники чувствуют, что их отзывы имеют значение, они будут более готовы действовать на опережение, когда проблема требует решения или что-то требует инноваций без необходимости спрашивать.

Поощряйте гибкую работу

Когда сотрудники могут работать где и когда они хотят благодаря гибкому графику работы, они чувствуют себя более счастливыми и более уполномоченными, более продуктивными и более активными, поскольку они могут решать задачи и решать проблемы, когда они знают, что они наиболее продуктивны.

Акцент на сильных сторонах сотрудников

Когда сотрудники могут сосредоточиться на своих сильных сторонах, они будут делать больше из того, в чем они хороши, и будут более склонны проявлять инициативу, когда эти сильные стороны необходимы и имеют отношение к определенным проектам или задачам. Итак, чтобы развивать более активных сотрудников, сосредоточьтесь на индивидуальных сильных сторонах каждого сотрудника.

Поддерживать культуру обучения

Организации, поддерживающие культуру обучения, в которой сотрудники имеют право задавать вопросы и учиться, являются более инновационными и успешными, потому что в них полно сотрудников, которых поощряют активно осваивать новые навыки и решать проблемы.

Дайте сотрудникам более сложную работу

Сотрудники не останутся продуктивными или проактивными, если им не будут постоянно ставить вызовы и не давать им решать задачи, потому что им надоедают или надоедают монотонные задачи — избыточная работа ведет к реакционным подходам, а не к упреждающим подходам. Проактивные сотрудники хотят принимать новые вызовы и задачи, поэтому предлагайте им задачи, соответствующие их уровню навыков и сильных сторон.

Остановить микроменеджмент

Сотрудникам не предоставляется возможность проявлять инициативу, когда ими управляют на микроуровне, потому что каждое их движение тем или иным образом отслеживается или проверяется, чтобы действительно побудить сотрудников быть более активными, дать им возможность действовать и принимать собственные решения.
В целом, для развития инициативных сотрудников, обеспечения большей гибкости и поощрения их к открытому общению, обратной связи, развитию их индивидуальных сильных сторон, участию в более сложной работе и обучению.

Дальновидное мышление и действия, ориентированные на изменения в организациях

ПРОАКТИВНОЕ РАБОЧЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

62

Локк, Э. А., и Лэтэм, Г. П. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач. Энглвуд

Скалы, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Локк, Э.А., Шоу, К. Н., Саари, Л. М., и Лэтэм, Г. П. (1981). Постановка цели и задачи

Выполнение

: 1969-1980 гг. Психологический бюллетень, 90 (1), 125-152.

Майор Д. А., Тернер Дж. Э. и Флетчер Т. Д. (2006). Связывание инициативной личности и большой пятерки

с мотивацией к обучению и развивающей деятельности. Журнал прикладной психологии, 91 (4), 927-

935.

Маркус Х. и Нуриус П. (1986). Возможное Я. Американский психолог, 41 (9), 954-969.

Мартин, Л. Л., Уорд, Д. У., Ачи, Дж. У., и Уайер, Р. С. (1993). Настроение как вход: люди должны

интерпретировать мотивационные последствия своего настроения. Журнал личности и социального

Психология, 64 (3), 317-326.

Маурер, Т. Дж., Вайс, Э. М., и Барбейт, Ф. Г. (2003). Модель вовлечения в рабочую

учебно-развивающую деятельность: влияние индивидуальных, ситуативных, мотивационных и

возрастных переменных.Журнал прикладной психологии, 88 (4), 707-724.

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие на основе аффекта и познания как основа межличностного

сотрудничества в организациях. Журнал Академии управления, 38 (1), 24-59.

Макаллистер, Д. Дж., Камдар, Д., Моррисон, Э. У., и Тюрбан, Д. Б. (2007). Распутывание роли

восприятия: Как воспринимаемая широта роли, свобода действий, инструментальность и эффективность относятся к

помощи и взятию на себя ответственности. Журнал прикладной психологии, 92 (5), 1200-1211.

Мирвис П. Х. и Холл Д. Т. (1994). Психологический успех и безграничная карьера. Журнал

Organizational Behavior, 15 (4), 365-380.

Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). Когнитивно-аффективная системная теория личности:

Реконцептуализация ситуаций, диспозиций, динамики и инвариантности в структуре личности

. Психологический обзор, 102 (2), 246-268.

Проактивность vs. Реактивный | Малый бизнес

М.T. Wroblewski Обновлено 15 ноября 2019 г.

Ваши коллеги привыкли к этому, более или менее — вид, как вы мчитесь через дверь офиса, телефон к уху, всего в нескольких шагах от открытия ящиков картотеки и стучания папок с файлами на вашем стол письменный. Незадолго до того, как кто-то позвонит по офисной линии, подготовив почву для постоянной череды звонков клиентов в течение всего дня. Несмотря на беспокойную сцену, неустрашимые сотрудники выстраиваются в очередь у вашей двери, желая «всего» пяти минут вашего времени. Правильно.

Владельцы малого бизнеса выступают в роли пожарных

Это как любой другой день в вашей жизни как владельца малого бизнеса: все важно. Все и все требует вашего немедленного внимания. Вы находитесь в постоянном движении, стараясь как можно лучше потушить один пожар, прежде чем вспыхнет другой.

С каждым часом вы укрепляете свой стиль управления, которого клялись избегать с тех пор, как впервые прочитали знаковую бизнес-книгу Стивена Кови — 7 навыков высокоэффективных людей .С тех пор, возможно, ваши взгляды несколько изменились, потому что теперь вы знаете: если вы, , не потушите огонь, кто это сделает?

Часть ведения бизнеса — это реагирование на события. Это часть вашей должностной инструкции.

Тем не менее, однажды вы надеетесь, что сможете охарактеризовать себя как проактивного менеджера. Это даже звучит как положительный момент. И вы знаете, что процесс начинается с того, что вы возобновляете свою приверженность преобразованию и пытаетесь выработать новые привычки, которые приведут вас к этому.

Реактивные менеджеры движутся с целью

К настоящему времени вы, вероятно, могли бы написать свою собственную книгу о реактивном лидерстве, хотя она получает почти универсальный черный глаз от ученых, консультантов по тайм-менеджменту и таких авторов, как Кови. Подобные определения не совсем точно указывают на причину:

«Реагирующее управление — это стратегия, в которой проблемы решаются после того, как они возникают, без планирования на долгую перспективу».

Конечно, не каждый владелец малого бизнеса проводит свой день, рикошетируя от стен, как мяч в автомате для игры в пинбол.Но реактивный стиль — это , часто отмеченный активностью, если не вечным хаосом. Многие реактивные менеджеры могут заявлять, что не любят стресс, связанный с их стилем управления. Но они также становятся зависимыми от адреналина, связанного с переходом от одной сложной задачи или ситуации к другой.

Если бы они написали главу о реактивном лидерстве, они почти наверняка добавили бы несколько слов об искупительных достоинствах реактивности:

• Они превосходно решают проблемы.
• Они хорошо разбираются в «кривых шарах» и думают на ногах.
• Хорошо приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам.
• Они не терпят неудач. Они солдаты.
• Они отлично справляются с кризисом.

Проактивные менеджеры владеют «концепцией видения»

Реактивные менеджеры разделяют одну важную черту со своими проактивными коллегами: они оба оттачивают свои навыки на практике. Ни то, ни другое не рождаются. Оба развиваются.

Но чтобы стать активным менеджером, нужно больше, чем просто повторение.Это требует твердой решимости, дисциплины и упорного труда. Кривая обучения начинается только с чтения таких книг, как книга Кови. Затем требуется сознательное усилие по интеграции советов, о которых вы читаете, в повседневную жизнь вашего бизнеса.

Некоторые определения делают достижение поистине желанным:

«Проактивное управление — это стратегия, основанная на планировании будущего, а также в распознавании и предотвращении любых потенциальных проблем до их возникновения. Это (о) видение будущего и работа над его достижением.»

Лучшие проактивные менеджеры:

• являются стратегами;
• принимают долгосрочное планирование и вовлекают своих сотрудников в процесс;
• объединяют людей с разными навыками и сосредотачивают их на общем деле;
• поощряют инновационные подходы к решению бизнес-задач;
• Внимательно следите за своими конкурентами и используйте новые возможности. с его матрицей тайм-менеджмента.Разделенный на четыре квадранта, он определил:
  • Срочные и важные задачи или те, которые включают проекты с учетом сроков и кризисы;
  • Не срочные, но важные задачи, такие как стратегическое планирование, построение отношений, обучение и образование и личностное развитие;
  • Срочные, но не важные задачи, включая телефонные звонки, встречи и прерывания; и
  • Несрочные и не важные задачи, которые для многих обычно включают просмотр Интернета и социальных сетей и, возможно, игру в видеоигры.

  Квадрант манит

  Многие профессионалы присоединятся к владельцам малого бизнеса, заявив, что они проводят большую часть своих дней, решая задачи в первом и третьем квадрантах. И Кови понимает призыв, не говоря уже о необходимости:

  «Срочные дела обычно видны. Они давят на нас; они настаивают на действии. Они часто пользуются популярностью среди других. Они обычно находятся прямо перед нами. И часто это приятно, легко и весело. Но как часто они не важны! »

  Второй квадрант, где находятся «несрочные, но важные задачи», типичен для проактивного управления.Переход в этот квадрант может начаться с мантры Кови:

  «Ключ не в том, чтобы расставлять приоритеты в вашем расписании, а в том, чтобы распланировать свои приоритеты».

  Так что же в приоритете? Активный менеджер сказал бы «будущее». В этом духе начните переход к активному стилю с пяти разумных идей.

  1. Делегируйте менее важные задачи другим

  Должно быть что-то, что напрасно отнимает у вас слишком много времени. Как и многие владельцы малого бизнеса, вы можете настаивать на том, что «ничего» вы не можете делегировать.Если да, попробуйте небольшой эксперимент: позвоните своему ближайшему подчиненному и спросите, какое задание он хотел бы снять с ваших плеч и «выполнить». Ее ответ может вас удивить — и освободить немного времени в вашем рабочем дне.

  2. Входите в «зону проактивного мышления» каждый день

  Да, у вас всегда будут «пожары», которые нужно потушить. Но как насчет остатка дня? Сколько времени вы можете выделить каждый день на планирование? Стратегическое планирование немного похоже на упражнение; вы получите больше от обоих занятий, если будете тратить небольшое количество времени каждый день, а не марафонскую сессию только один раз в месяц.Посвящайте хотя бы 15 минут в день планированию — или другим занятиям во втором квадранте — это поможет вашему мозгу настроиться на мысли, выходящие за рамки текущего момента.

  3. Используйте два своих главных актива: ваших сотрудников и ваших клиентов

  Соберите своих сотрудников на регулярные мозговые штурмы, если вы еще не воспользовались этим огромным источником идей. Сделайте акцент на непринужденной обстановке, в которой нет никаких идей, чтобы дать толчок их творчеству. Между тем, если вы не привержены какой-либо стратегии входящего маркетинга, поручите своей маркетинговой команде разработать ее.Хотя стратегия предназначена для увеличения продаж, она также должна предоставить вам информацию, необходимую для того, чтобы ваш продукт или услуга оставались актуальными в глазах ваших клиентов. Клиенты обычно не стесняются говорить компании, чего они хотят, — идеи, которые помогут вам разработать проактивную инициативу.

  4. Следите за своими конкурентами

  Социальные сети позволяют относительно легко читать о ваших конкурентах через их сообщения и блоги. Конечно, вы хотите собрать «информацию», чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.Но наблюдение за их движениями — что они говорят, куда они идут, о ком они говорят — может породить идеи, которые вы могли бы использовать, чтобы сделать свой собственный упреждающий шаг.