Принимать решение: 5 способов быстрее принимать сложные решения

5 способов быстрее принимать сложные решения

Чтобы принять верное решение, необязательно тратить много времени на его обдумывание, считает эксперт по тайм-менеджменту Элизабет Грейс Сандерс. Вот какие методы она рекомендует.

5 способов быстрее принимать сложные решения

Вероника Елкина

Для начала вам следует настроить себя на успешное принятие решений. Этот процесс состоит из трех этапов.

Выделите время на обдумывание

Разумеется, у вас нет времени. Но если на вас давит нехватка времени, то это сигнал о том, что вам следует в целом пересмотреть планирование повседневных задач. Парадоксально, но для быстрого принятия решений вам необходимо выделять на это время. Принятие решений — это задача, которой нужно гораздо больше внимания, чем вы обычно можете уделить, когда просыпаетесь посреди ночи с тревожной мыслью о срочной проблеме, которую вы до сих пор не решили.

Для обдумывания небольших решений вам, возможно, понадобится выделить всего 30 минут или час. Для более серьезных — несколько часов в течение двух или трех недель. Сколько бы времени вы ни отвели на принятие решения, важно обязательно отметить его в календаре и регулярно придерживаться выбранного расписания.

Определитесь, какое решение вам надо принять

Прежде чем принять решение, вам надо разобраться в природе выбора, который вы совершаете. Например, если вы думаете сменить работу, то такое решение повлияет не только на ваши рабочие обязанности, но и на дорогу в офис, зарплату, коллег и другое. Определив ключевые факторы, которые затронет ваше решение, вы быстро поймете, действительно вас радует тот или иной выбор (и почему). Возможно, предложение о новой работе звучит привлекательно, но вы не выдержите каждый день два часа до нее добираться.

Фото: Felix Russell-Saw / Unsplash

Обдумайте все варианты

Не нужно ограничивать свой выбор только словами «да» или «нет». Перед принятием решений обдумайте все возможные варианты — возможно, вы найдете какие-нибудь компромиссы и альтернативы, которые не заметили сразу. Также стоит задуматься, нужно ли вам вообще принимать какое-либо решение. Иногда можно просто плыть по течению, не вмешиваясь.

Это были базовые принципы принятия решений. Теперь перейдем к методам, которые помогут быстрее делать выбор. Каждый из них подойдет под разные ситуации.

Положитесь на свои принципы

Если у вас есть принципы, которые вы стараетесь соблюдать в жизни, вам будет проще принимать сложные решения. Например, вы знаете, что хотите проводить с семьей определенное количество времени, или базовый уровень задолженности, который вы не хотите превышать. Когда нужно принять решение о командировке, устройстве на работу с долгой дорогой в офис или крупной покупке, вы сразу же понимаете, что то или иное решение будет противоречить вашим принципам.

Проговорите варианты решения

Некоторым людям помогает озвучить все решения. Если вы к ним относитесь, то быстрее всего вы сможете принять решение после его обсуждения. Необязательно говорить об этом с разбирающимися людьми. Вам просто нужен хороший слушатель, который даст вам высказаться. Скорее всего, к концу вашего разговора вы сами примете решение, даже если ваш собеседник почти ничего не скажет.

Фото: Christin Hume / Unsplash

Выслушайте мнение со стороны

Иногда может действительно потребоваться чей-то совет. Если вы собираетесь сделать то, чего раньше никогда не совершали, лучше спросить совета того, кто уже побывал в подобной ситуации. Если вы склоняетесь к принятию того или иного решения, то если обратитесь за советом, сможете быстрее определиться. Но будьте осторожны — не стоит слепо следовать любому совету. Выбор, который кому-то покажется очевидным, может вам не подойти. Если вам не нравится то, что вам советуют, не нужно соглашаться и терпеть. Так или иначе, разговор может подтолкнуть вас к более правильному решению.

Опробуйте свое решение

В некоторых случаях можно протестировать вариант решения перед его принятием. Например, если вам предлагают переехать в другой город для работы, можно сначала съездить туда и оценить обстановку или заранее пообщаться с будущими коллегами. В такие минуты вы переживаете новый опыт, и ваше тело подсказывает вам, насколько комфортно вы себя чувствуете в незнакомой обстановке.

Прислушайтесь к себе

Иногда мы никак не можем принять решение, потому что мозг считает один вариант рациональным, а сердце говорит, что правильным будет другой. В таком случае стоит подумать о том, какие надежды вы возлагаете. Например, вы просите совета у своего ментора — что вы надеетесь, он вам скажет делать? Если вы хотите бросить монетку, чтобы принять решение, какой стороной, вы надеетесь, она упадет? Мы не самые рациональные существа. Иногда правильным будет прислушаться к собственным надеждам, потому что порой они подсказывают, какое решение мы действительно хотим принять.

Жизнь полна сложных выборов, но они необязательно должны отнимать у вас кучу времени. Научитесь принимать решения быстро, но вдумчиво, чтобы потом не пришлось о них жалеть.

Источник.

Материалы по теме:

Программист создал алгоритм, который принимает за него все решения. И живет так уже два года

Ведение дневника развивает критическое мышление и навыки принятия решений

Как сделать проект в последнюю минуту

Курица или рыба? Как принимать правильные решения

20 советов о том, как принимать решения

Саморазвитие

20 советов о том, как принимать решения

20 карточек 2 февраля 2018 70 898 просмотров

Лиана Хазиахметова

Каждое наше действие — маленькое решение, которое мы принимаем осознанно или неосознанно. Можно стать значительно эффективнее и успешнее, если освоить науку правильного выбора. Ниже — советы, которые помогут решиться на «да» или «нет» и сделать это в нужный момент.

Определитесь со временем

Майкл Бреус в книге «Всегда вовремя» предлагает подойти к вопросу с точки зрения науки о биоритмах. Для каждого человека существует свое, правильное время для принятия решений. В течение дня у каждого бывают моменты, когда человек неспособен сделать выбор из-за отсутствия ясности мышления,он рискует принять решение под влиянием эмоций. Для начала определите свой хронотип, потом проанализируйте распорядок дня и постарайтесь действовать в соответствии с рекомендациями, тогда ваши решения будут продуманными, и о них вы не пожалеете впоследствии.

Успокойте мозг

Поклонники медитации утверждают, что спокойный и расслабленный мозг лучше соображает, а значит, способен принять оптимальное решение. Для этого в течение нескольких минут дышите осознанно, или воспользуйтесь одной из практик книги «Радость изнутри».

Поспите

Если не хотите медитировать, есть более долгий, но не менее эффективный способ успокоить мозг. Ложитесь спать.

Посчитайте альтернативную стоимость

Например, мы приглашаем вас на районный праздник хорового пения в тот же вечер, когда состоится финал Чемпионата мира по футболу. Если вы в здравом уме, то откажетесь от приглашения — его альтернативная стоимость слишком высока. Всегда считайте, какую «цену» вы заплатите и какую выгоду получите. Старайтесь получать больше выгоды по цене ниже.

Держите дистанцию

Инструмент, который помогает привести в порядок эмоции, называется 10/10/10 (из книги «Ловушки мышления»). Если вы не знаете, как быть, рассмотрите свои решения в трех рамках. Как мы будем к ним относиться через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет? Три временные рамки — элегантный способ заставить нас несколько дистанцироваться и принять верное решение.

Сделайте семь вдохов

Самураи принимали решения на протяжении семи вдохов. Если самураю не удавалось принять решение за это время, он переключался на что-то другое, поскольку это означало, что для решения либо не готов он сам, либо нет подходящих обстоятельств.

Оттолкнитесь от самого неудачного варианта

Этот способ подходит также для принятия коллективных решений. К примеру, ваши коллеги не могут принять решение, куда пойти пообедать, и никто не предлагает вариантов. Скажите: «Давайте пообедаем в McDonald’s». Сразу после этого все откажутся от вашей идеи и начнут предлагать варианты. Таким образом, отталкиваясь от заведомо неподходящего предложения, вы начинаете генерировать лучшие варианты. Итак, если вы никак не можете принять решение, выберите самый неудачный, явно неподходящий вариант. Оттолкнувшись от него, вы сможете избежать ступора и приступить к анализу более удачных альтернатив.

Занимайтесь спортом

Соавтор книги «Заряжен на 100%» Ренат Шагабутдинов прошел все стадии занятия любительским спортом: от полного его отсутствия или двух-четырех легких пробежек в неделю и до подготовки к ультрамарафону или Ironman с семью-десятью тренировками в неделю и бегом до 135 км в неделю. Его наблюдения показывают, что есть sweet spot — золотая середина: идеальное количество занятий, которое позволяет находиться в отличной форме, спать шесть часов, а чувствовать, как будто спал семь, легко просыпаться и отлично соображать. В свою очередь, три-четыре тренировки в неделю по 30–40 минут дадут вам бодрость, силы, хорошее настроение, возможность держать рабочий темп гораздо дольше, чем раньше. И вы сможете высыпаться даже за меньшее время, чем обычно, а сон станет крепче. Кроме того, физические упражнения повышают производительность вашего мозга. То, как вы себя чувствуете на протяжении дня, напрямую влияет на качество принятия решений.

Не откладывайте

Иногда принять решение мешает прокрастинация. Мы знаем верный ответ, но просто не можем сделать шаг, потому что это не срочно или пока не важно. Говорят, что прокрастинация — чума 21-го века. Потому что у крестьянина в Средние века, к примеру, не было никакой возможности для откладывания дел. Если не поколешь дрова, не принесешь воду, не покормишь скот — наступит голод, холод, смерть. Современные условия прокрастинацию не делают смертельной. Вам останется заставить себя поверить в то, что откладывать — смерти подобно. И другого выхода у вас нет.

Снимите хороший фильм

Лариса Парфентьева в книге «100 способов изменить жизнь» приводит интересную методику принятия решений. Об этой технике рассказал ей друг. «Каждый раз, когда мне нужно принять решение, я думаю о том фильме, который я сейчас снимаю. Если мне предлагают участие в каком-нибудь проекте, то я задаюсь вопросом: „Допустим,я соглашусь и этот проект попадет в мой фильм,зрители скажут „Вау! Это мощно!“ или нет?“ Когда я разговариваю с каким-нибудь человеком, я спрашиваю себя: „А этот диалог достоин того, чтобы попасть в фильм? Научил бы он чему-нибудь зрителей? Или смотрели бы этот момент на перемотке?“ А еще это отлично мотивирует к действию — например, в выходной день, когда можно было бы поваляться в кровати или еще как-нибудь убить время. Я понимаю,что для моего легендарного фильма о легендарной жизни это было бы слишком скучно, и придумываю приключения на день грядущий. Этот вопрос очень серьезно повлиял на мое мироощущение. Теперь ничего не поделать: ведь я же главный герой своего собственного фильма. Приходится играть на все сто».

Не усложняйте

Спросите любого, кто создал хоть что-то действительно креативное, и он вам честно ответит, что не представляет, откуда приходят правильные решения. Он просто делает свое дело. Каждый день.

Откажитесь от перфекционизма

Когда у вас искаженная система ценностей и вы совершенно поглощены мелочами, выполнить работу гораздо сложнее, а уж принять решение тем более. Вы постоянно себя спрашиваете: а правильно ли я делаю? Смотрите на свои способности и приоритеты более трезво. Примите как данность, что в большинстве случаев «достаточно хорошо» — это и есть «идеально» и что ошибки в жизни неминуемы.

Заставьте замолчать свою обезьяну

В голове каждого из нас живет тихий голосок, и он пытается убедить вас: то, что вы делаете, — или собираетесь сделать, или только подумываете собраться сделать, — ужасная идея, которая уничтожит вашу жизнь. Он здесь, чтобы предупредить вас, напугать, остановить. В результате вы начинаете изводить самого себя. Вы можете, почти приняв решение, вдруг отступиться от него, подумать, что надо бы спросить совета у кого-то еще, можете усомниться в своем выборе, разрушить все, чего достигли, забыть обо всех словах похвалы и поддержки, которые вам говорили, окончательно потерять веру в себя.

Не игнорируйте противоречия

Фокусируясь на одном из возможных решений, мы отвергаем все остальные. Воспринимаем только те факты, которые подтверждают наше мнение. Мозг одинаково срабатывает и у умных, образованных людей, и их противоположностей. Отстаивая свою позицию, мы не всегда готовы рассмотреть вопрос с других сторон. Фокусируясь на одной выбранной позиции и отстаивая ее, мы теряем объективность.

Принимайте решения для себя

Тренер легендарного пловца Майкла Фелпса Боб Боуман рассказывает, почему его подопечный решил вернуться в спорт после Олимпиады в Лондоне. На тот момент у него уже было двадцать две олимпийские медали, из них восемнадцать — золотые, дюжина мировых рекордов и миллионы долларов. «Других причин нет. Я хочу вернуться для себя. Я обожаю плавать. Я хочу плавать, — говорил Майкл. — Мне еще есть к чему стремиться». Принимая решения, вы должны думать прежде всего о себе: что будет наилучшим развитием событий лично для вас?

Используйте петлю обучения

Самый простой способ научиться принимать решения в различных жизненных обстоятельствах называется петлей обучения. Это непрекращающийся цикл запросов, мыслей и действий. На его основе мы учимся поступать так, чтобы в любой ситуации получить то, что нам нужно. Со временем этот цикл обратной связи, или петля обучения, формирует стереотипы убеждений и поведения.

Разделите эмоции и разум

Причина, по которой мы не можем принимать беспристрастные решения, кроется в нашем мозгу. Все, что мы видим, слышим, обоняем и осязаем, трансформируется в электрические сигналы. Они передаются от клетки к клетке до тех пор, пока не достигнут конечной точки путешествия — мозга. Там сигналы сначала проходят через лимбическую систему — зону, в которой формируются наши эмоции, и лишь затем попадают в участок мозга, отвечающий за рациональное мышление. Перед тем как в действие вступает разум, мы оцениваем происходящее с эмоциональной точки зрения. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы прокручиваем в голове аргументы, мучаемся по поводу известных обстоятельств, ежедневно меняем мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Откуда тут взяться беспристрастному анализу?

Планируйте заранее

Если вы знаете, что склонны здесь и сейчас принимать не самые лучшие решения, запланируйте то, что хотите сделать, заранее. Хотите прочитать интеллектуальную книгу? Назначьте день, когда начнете её читать. Никак не можете пойти в спортзал? Определите дату и приготовьте с вечера спортивный костюм. Примите решение, а затем просто придерживайтесь его.

Контролируйте свои мысли

Контроль над мыслями — труднейшая часть пути к успеху. Нет ничего сложнее этого. Это самое большое испытание. И честно говоря, самое важное. Надо признать, что путь к успеху суров и тяжел. На нем вы обязательно получите синяки и ссадины. Поэтому вам нужно быть психологически устойчивым. Что вы делаете, как далеко заходите, насколько вам все удается, чего вы достигаете — все это результаты вашей способности контролировать свой ум, свои мысли.

Подумайте о разных вариантах

Даже слабого намека на альтернативу бывает достаточно, чтобы вы приняли правильное решение. Каждый раз, делая выбор, думайте, как можно увеличить количество вариантов. Думаете, где заказать пиццу? Почему бы не приготовить ее дома! Хотите пойти на фильм? На свете есть много других развлечений — театр, музеи, выставки. Думая об одном развитии событий, мы значительно сужаем выбор.

Как принимать сложные решения: 3 способа на все времена

Вы сидите в ресторане и листаете меню. Все блюда выглядят такими вкусными, что вы не знаете, что выбрать. Может, заказать их все?

Наверняка вы сталкивались с такими проблемами. Если не в еде, то в чём-то ещё. Мы тратим огромное количество времени и энергии на то, чтобы сделать выбор между одинаково привлекательными вариантами. Но, с другой стороны, варианты не могут быть одинаковыми, ведь каждый из них привлекателен по-своему.

Сделав выбор, вы встаёте перед новым выбором. Это бесконечная череда важных решений, которые вызывают усталость и страх неверного выбора. Эти три метода помогут вам эффективнее принимать решения на всех уровнях жизни.

Заводите привычки, чтобы избежать бытовых решений

Смысл в том, что если вы заведёте привычку есть на обед салат, то вам не придётся решать, что заказать в кафе.

Вырабатывая привычки, которые касаются таких простых бытовых дел, вы сохраняете энергию для принятия более сложных и важных решений. Кроме того, если вы привыкнете завтракать салатом, вам не придётся тратить силу воли на то, чтобы вместо салата не съесть что-нибудь жирное и жареное.

Но это касается предсказуемых дел. А что насчёт неожиданных решений?

«Если — то»: метод для непредсказуемых решений

Например, кто-то постоянно прерывает вашу речь и вы не уверены, как отреагировать на это и стоит ли вообще реагировать. Согласно методу «если — то», вы решаете: если он прервёт вас ещё два раза, то вы сделаете ему вежливое замечание, а если это не подействует, то в более грубой форме.

Эти два метода помогают принять большую часть решений, которые встают перед нами каждый день. Но, когда дело доходит до вопросов стратегического планирования, например, как ответить на угрозу конкурентов, в какие продукты вложить больше средств, где можно сократить бюджет, они бессильны.

Это решения, которые могут задерживаться на неделю, месяц или даже год, тормозя развитие компании. С ними не справиться с помощью привычки, и метод «если — то» здесь тоже не подойдёт. Как правило, на такие вопросы нет чёткого и правильного ответа.

Часто руководящий состав затягивает принятие таких решений. Он собирает информацию, взвешивает все за и против, продолжает выжидать и наблюдать за обстановкой, надеясь, что появится что-то, что укажет на верное решение.

А если допустить, что правильного ответа не существует, поможет ли это принять решение быстро?

Представьте, что вам нужно принять решение в следующие 15 минут. Не завтра, не на следующей неделе, когда вы соберёте достаточно информации, и не через месяц, когда переговорите со всеми, кто имеет отношение к проблеме.

У вас есть четверть часа на то, чтобы принять решение. Действуйте.

Это и есть третий способ, который помогает принимать сложные решения, касающиеся долгосрочного планирования.

Используйте время

Если вы исследовали проблему и поняли, что варианты её решения одинаково привлекательны, допустите, что правильного ответа не существует, установите себе временной лимит и просто выберите любой вариант. Если проверка одного из решений требует минимальных вложений, выбирайте его и проверяйте. Но если такой возможности нет, то выбирайте любое и как можно скорее: время, которое вы потратите на бесполезные размышления, можно использовать лучшим образом.

Конечно, вы можете не согласиться: «Если я подожду, может появиться верный ответ». Может, но, во-первых, вы тратите драгоценное время, ожидая прояснения ситуации. Во-вторых, ожидание заставляет вас медлить и откладывать другие решения, связанные с этим, снижает продуктивность и замедляет развитие компании.

Просто примите решение и двигайтесь дальше.

Попробуйте прямо сейчас. Если у вас есть вопрос, решение которого вы долго откладывали, дайте себе три минуты и сделайте это. Если подобных у вас слишком много, напишите список и установите время на каждое решение.

Вот увидите, с каждым принятым решением вы будете чувствовать себя немного лучше, снизится беспокойство, вы ощутите, что двигаетесь вперёд.

Итак, вы выбираете лёгкий салат. Это был правильный выбор? Кто знает… По крайней мере вы поели, а не сидите голодным над меню с блюдами.

Как принять решение в трудной ситуации?

В жизни каждого человека наступает момент, когда ему необходимо принять какое-то серьезное решение, которое может очень сильно изменить его судьбу. Как правило, если человек осознает всю трудность своего положения, то принимать такие решения очень тяжело. Судьбоносные решения принимать легко, когда ты не думаешь или когда не понимаешь, что делаешь выбор. В чем человек, понимающий свое положение и сталкивающийся с необходимостью принять трудное решение, может найти опору? Предлагаю вам вместе со мной подумать над возможными ответами на этот вопрос.

Дайте себе время

На принятие любого решения нужно время. И хорошо, если мы для этих целей выделяем его себе. В былые времена мудрецы могли специально уединяться для того, чтобы лучше сосредоточиться на каком-то важном вопросе. Сейчас темп нашей жизни настолько велик, что остановиться на время и сосредоточиться на чем-то важном для себя становится все сложнее. А без этого принять решение очень трудно. Ведь так важно подумать, проанализировать свое положение, найти и разочароваться в тех или иных решениях, зайти в тупик, а потом вновь искать из него выход. Все это – неотъемлемые составляющие поиска и принятия решения. И если мы не даем себе времени, то решения могут быть импульсивными и необдуманными, основывающимися на мимолетном настроении или же влиянии других людей.

Опора на чувства

Как-то так получается, что в сложных ситуациях наш разум начинает давать сбой. Либо «умных» мыслей становится так много, что в них можно затеряться; либо в голове начинает гулять ветер и ум отказывается работать. В таком случае может помочь опора на свои собственные чувства. Только это должна быть опора не на сиюминутные эмоции (радость, злость, испуг и т.п.), а на глубокие чувства, которые живут в каждом из нас. Кому-то очень легко расслышать внутри себя голос этих чувств, и ему достаточно только прислушаться к себе, а кому-то совсем невдомек, как расслышать в общем шуме, окутывающем душу, волну своих чувств. Поделюсь с вами советом одного моего друга, который рассказал мне о том, как делает это он. Лично мне его совет очень понравился.

Итак, для начала вам нужно будет найти спокойное место, где вы можете уединиться. Сделав это, найдите поблизости какой-то предмет, на котором вы могли бы сосредоточить свое внимание. Лучше, если это будет какой-то блестящий предмет (на таком легче долго сосредотачиваться). Сядьте поудобнее, упритесь взглядом в этот предмет, и сидя так, начинайте постепенно прислушиваться к себе. Для этого представьте себе, что внутри вас – пустота, тишина, ничего нет. Слушайте эту тишину и пустоту. Не позволяйте своим мыслям отвлекать вас от этой тишины. А если мысли отвлекают, то просто отмечайте, о чем они, и отпускайте восвояси. Постепенно в этой пустоте начнет что-то проявляться. Отмечайте то, что приходит на поверхность. Это и есть те чувства, которые мы ищем. Они могут появляться в виде образов, смутных предчувствий, ощущений в теле. Как только вы что-то замечаете в себе, старайтесь прислушаться к этому, и давайте возможность развернуться вашим переживаниям.

Всю эту процедуру образно можно представить так. Вы идете по лесу и вам нужно выйти на дорогу, по которой ездят автомобили. Дорога эта далеко. Вы шагаете и за хрустом веток и листьев под ногами, не слышите в каком направлении эта дорога. Вы останавливаетесь и замираете для того, чтобы прислушаться, где дорога. И слышите ее не сразу, а только через какой-то небольшой промежуток времени, когда ухо настраивается на тишину и слух обостряется. Так и с чувствами. Нужно сперва остановиться и прекратить всю внутреннюю работу, после чего прислушаться к тому, откуда внутри вас исходит «звук ваших чувств».

Если вам удастся расслышать голос своих чувств, услышать свои истинные желания, то это может дать опору и направление, в котором хотелось бы двигаться. А если такое общее направление становится понятным, то принимать решение оказывается гораздо легче (а порой оно становится просто самоочевидным).

Тест на самообман

Важным ориентиром при принятии решения может стать чувство внутреннего согласия. Это чувство может появляться в обратной форме, в виде чувства предательства себя, если вы отказываетесь от решения, или же наоборот внутренне напираете на необходимости его принять. Обычно это чувство похоже на какой-то внутренний дискомфорт, что-то грызет внутри и мучает, как будто-то вы предаете себя. Очень важно спросить себя в трудной ситуации: «Зачем я здесь? Зачем мне делать то-то и то-то? В чем смысл моего решения?». Если вы не знаете, какое решение принять, то стоит задаться вопросом о смысле той ситуации, в которой вы вынуждены принимать решение. Зачем вы в ней оказались? Зачем в нее пришли? Найдя ответы на эти вопросы, вы сможете лучше понять то, почему оказались в ситуации принятия решения или ситуации выбора. А после этого вы сможете спросить себя, не предаете ли то, ради чего пришли в эту ситуацию, и себя заодно, выбирая то или иное решение.

Борьба с сомнениями

Надо сказать, что сомнения часто появляются в том случае, если решение принимается под давлением(внутренним или внешним). Если решение выстрадано и внутренне созрело, то сомнений и сожалений не возникает. Ну, а если выбор внутренне еще не созрел, но его нужно сделать как можно скорее, то появляется внутренняя суета, смятение и желание найти «правильное» решение. В таком состоянии любой выбор окажется неверным. За таким решением всегда будет тянуться шлейф сожалений и сомнений. Выход тут только один – думать о том, что заставляет вас именно сейчас («как можно скорее») делать выбор и принимать решение. Точнее сказать, что вас не устраивает в том положении, в котором вы сейчас находитесь? И тут лучше думать о том, что еще возможно сделать, чтобы убрать эту внутреннюю неудовлетворенность, не меняя радикально ситуации.

Вообще говоря, лучший совет тут – не давить на себя. Не стоит заставлять себя принимать решение. Позвольте себе его не принимать. Расслабьтесь. Уподобьтесь самураю, который с непоколебимым духом стоит на краю обрыва и смотрит на голубое небо, наслаждаясь его красотой. Не торопите себя и позвольте себе в расслабленном состоянии немного присмотреться к ситуации.

Смирение с жертвой

В любом выборе, в любом решении вы, так или иначе, вынуждены от чего-то отказываться. Есть что-то важное и ценное, чем необходимо пожертвовать, выбирая ту или иную альтернативу. К этому стоит быть готовым. Для того, чтобы пережить жертву более эффективно (если так можно выразиться) необходимо подойти к ней с осознанием того, что именно вы теряете. Когда вы четко понимаете, от чего отказываетесь, тогда вам легче пережить последствия принятия такого сложного решения.

Для того, чтобы лучше осознать то, от чего вам придется отказаться, постарайтесь внутри себя закончить такое предложение: «Я больше никогда…». Проговаривая внутри себя все то, с чем вам придется расстаться, можно, с одной стороны, лучше понять важность той или иной альтернативы и, с другой стороны, набраться мужества и готовности взять на себя ответственность за принятое решение. Один из способов, помогающих принять эту жертву, заключается в осознании того, за что вы совершаете плату в виде тех благ, от которых отказываетесь. Это ваш выбор, и за каждый жизненный выбор мы должны чем-то заплатить, и чем-то пожертвовать ради чего-то более ценного для нас.

Финальная точка

Чтобы придать своему решению больше веса, необходимо «накачать его энергией». Как это сделать? Здесь есть два варианта. С одной стороны вы можете взять одну из альтернатив, от которой хотите отказаться, и представить себе максимально плохой вариант развития событий. Это можно сделать, сказав себе такие слова: «если я выберу то-то и то-то, то буду всю жизнь мучиться от того-то и того-то». Можно сделать это так.

А можно найти то позитивное, что есть в том выборе, к которому вы склоняетесь, и держать его в уме, в своем воображении, держать, как цель, как маяк, к которому вы хотите привести свой корабль. Можно чаще вспоминать то хорошее, к чему вы стремитесь, особенно в моменты сомнений и колебаний.

И в заключении мне хотелось бы пожелать вам совершать верные для себя выборы в жизни и сил для того, чтобы эти выборы воплощать в реальность. Надеюсь, что моя статья даст вам некоторые точки опоры при принятии решения в трудной ситуации.

Как принимать важные решения — Wonderzine

александра савина

Мы уже рассказывали, почему в современном мире, перегруженном мелкими вопросами, нам становится всё сложнее принимать решения — и как справиться с усталостью, чтобы у вас оставалось время на что-то действительно важное. Основные правила вы и так наверняка знаете: больше планировать (чтобы не приходилось каждый вечер терзаться, идти в спортзал или нет), заниматься важными вопросами на свежую голову и полный желудок, а если выбор не очень важный, но вы не хотите тратить время — поставить себе временной лимит и действовать. Теперь разбираемся с тем, как действовать, если перед вами встал сложный вопрос.

Не слишком полагайтесь на других

Узнать мнение других перед принятием важного решения — нормальная практика: всем иногда нужен взгляд со стороны, особенно если комплексно и объективно оценить ситуацию «изнутри» не получается. Другое дело, что в погоне за тем, чтобы узнать чужое мнение, всегда есть риск забыть о собственных желаниях и аргументах. Какими бы ценными ни были советы друзей, коллег и близких, это ваша жизнь и ваш собственный выбор — только вы знаете, что для вас важнее в отношениях или работе. Помните, что итоговое решение всегда остаётся за вами: спрашивайте других, чтобы понять, где вы можете быть необъективны, но не забывайте, что жить с последствиями придётся вам.

Не ищите знаки

Шары для принятия решений появились не просто так: многие из нас настолько боятся решений и их последствий, что готовы возложить ответственность на судьбу или искать знаки, которые подскажут правильный ответ. Проблема в том, что ни один «знак» не может предсказать, чем обернутся ваши действия и как решение отразится на вашей жизни. Вместо того, чтобы надеяться на случайность, лучше проанализировать, как вы относитесь к знакам. Рады вы тому, что вселенная «подбросила» вам то или иное решение — или наоборот? Возможно, в глубине души вы уже знаете ответ и просто ищете ему подтверждение свыше.

Не переусердствуйте

В погоне за идеальным решением (особенно если это глобальный выбор — смена работы, переезд в другую страну или расставание с партнёром) мы часто останавливаемся на этапе поиска аргументов и продолжаем перебирать плюсы и минусы каждого варианта. Часто мы упорно продолжаем взвешивать все за и против не потому, что не знаем, какой выбор хотели бы сделать — а потому, что нас пугают ответственность, возможные последствия каждого из них и упущенные возможности.

Питер Брегман, CEO Bregman Partners Inc. Bregman Partners и автор книги об эффективном принятии решений «18 минут», советует пользоваться алгоритмом «если/то»: «Представим, например, ситуацию, что вас кто-то постоянно перебивает и вы не знаете, как на это реагировать. В этом случае моё правило звучало бы так: если человек перебьёт меня дважды в разговоре, то я ему сделаю замечание». Брегман считает, что этот способ нужен для упрощения спонтанных решений, но это не мешает пользоваться им в более глобальных ситуациях. Например, если вы выбираете, менять работу или нет, можно подумать, что ждёт вас, если вы останетесь в нынешней компании (есть ли здесь перспектива роста?), а какой может быть ситуация в новой (может быть, вы не сойдётесь с новым руководством и коллегами?) — возможно, после этого будущее перестанет казаться таким туманным и пугающим.

Не поддавайтесь авторитету родителей

Этот пункт близок к вопросу о советах близких и друзей, но всё-таки от него отличается. К мнению родителей мы привыкли относиться иначе: на их стороне как минимум одно весомое преимущество — жизненный опыт. Но он же может стать и проблемой: установки, которые помогали вашим родителям, не обязательно подойдут вам. Родственникам может не нравиться, что вы выбираете «неженскую» профессию или фриланс вместо стабильной работы в офисе — но это совсем не значит, что вы не правы.

Не бойтесь довериться интуиции

В принятии серьёзных решений мы привыкли опираться на факты: если вы перед каждым ответственным решением берёте в руки листок и методично перечисляете плюсы и минусы каждого решения, а затем проводите два часа на просторах гугла, вы понимаете, о чём речь. Тем не менее интуитивный подход к решениям может быть не хуже. Бренд- и маркетинговый стратег Алекс Ханисетт советует больше доверять чутью, если перед вами несколько одинаково привлекательных вариантов: «Чтобы включить интуитивные ощущения, остановитесь на минутку и не думайте ни о чём. Ненадолго уйдите туда, где вас никто не побеспокоит, и подумайте о решении. Какие чувства у вас возникают? Радостные? Или тревожные?»

Оцените риски, но не позволяйте страху управлять вами

Помимо новых возможностей, нужно оценить и опасности, которые подразумевает каждый из вариантов. Подумайте, какой риск для вас несёт каждая из опций и какая из них безопаснее. Правда, руководствоваться одним страхом в принятии решения точно не стоит: вместо того, чтобы сразу и безоговорочно выбирать «безопасный» вариант, лучше подумать о том, можно ли минимизировать риски — и может ли меньшая стабильность принести бонусы.

Например, если вы хотели бы уйти на фриланс, но никак не можете на это решиться, начните со спокойной оценки всех подводных камней: сможете ли вы найти нужное количество заказчиков? Хватит ли вам гонораров для спокойной и безбедной жизни, учитывая, что страховку и больничный теперь никто не оплатит? Что для вас важнее — возможность работать из дома и удобный график или стабильный доход? Всё это, конечно, не означает, что о рисках совсем не нужно беспокоиться — просто любое преимущество должно оправдывать риски.

Не расстраивайтесь, если что-то пойдёт не так

Лучший совет для тех, кто никак не может принять решение, кажется, звучит так: «Просто выберите что-то одно и расслабьтесь». К сожалению, абсолютно точно предсказать все возможные последствия наших действий невозможно — остаётся только смириться с долей неопределённости в жизни. К тому же выбор между одинаково привлекательными вариантами приводит к двум одинаково приятным вариантам развития событий (в одном вы сходили утром в воскресенье на выставку и остались ею довольны, в другом провели выходные в кровати с сериалом и классно отдохнули) — и чем-то всё равно придётся пожертвовать.

По мнению философа Рут Ченг, занимающейся вопросами принятия решений, выбор становится трудным, когда каждый из вариантов по-своему хорош — но не настолько, чтобы мы с ходу отбросили второй. Ченг считает, что в таких случаях решения находятся «наравне». В одной вселенной вы решаете поехать работать в другую страну, оставляя здесь родственников и друзей, в другой — остаётесь дома, но отказываетесь от каких-то карьерных перспектив. Плюсы одного варианта (новый опыт в чужой стране) никак не соотносятся с плюсами другого (родственники и близкие рядом).

В такой ситуации попросту нет «правильного» и «неправильного» решения — а значит, не стоит так бояться ошибок. «Когда мы сталкиваемся с трудным выбором, не надо расшибаться в лепёшку, пытаясь понять, какой вариант лучше. Лучшего варианта нет. Вместо того, чтобы искать причины вовне, ищите причины внутри: кем я хочу стать? Вы можете стать живущим за городом банкиром, который любит розовые носки и хлопья на завтрак. Я — городской художницей, предпочитающей чёрные носки и пончики на завтрак. То, как мы ведём себя в ситуации трудного выбора, во многом зависит только от нас самих», — говорит Рут Ченг.

Фотографии: rangizzz — stock.adobe.com, rnl — stock.adobe.com, Richard Griffin — stock.adobe.com, fotomaximum — stock.adobe.com

Как научиться принимать решения быстро и правильно

Автор: Лев Михайлович Maкapeвич, доктор экономических наук, специалист по стратегическому планированию и бизнес-планированию.

Если вы намерены добиться успеха, принятие решений должно стать для вас привычным видом деятельности. Принятие решения практически всегда связано с риском: выбрать какой-либо один способ действий, — сказать «нет» многим другим вариантам.

Однако преуспевающие менеджеры — это люди, готовые к принятию решений. Они знают, что в этом для них заключается единственная возможность добиться успеха. Рассмотрим несколько основных правил, которые облегчат менеджеру этот процесс, помогут ему делегировать полномочия, принимать решения и осуществлять их.

Правило 1. Четко ограничить круг вопросов, по которым вы должны принимать решения

Преуспевающие деловые люди ранжируют решения, которые необходимо принять, в соответствии с намеченными целями и затрачивают большую часть времени на такие решения, от которых непосредственно будет зависеть успех.

Кроме этого, преуспевающие менеджеры учатся принимать решения, которые полностью соответствуют их моральным ценностям. Если мы сосредоточим внимание на наших принципах и будем в соответствии с ними постоянно пересматривать наши цели, то сможем значительно упростить многие из принимаемых нами решений.

Правило 2. Принятие решения означает принятие на себя ответственности

Однажды человека, который многого добился в жизни, спросили, в чем заключается тайна его успеха. Он ответил: «Я пускался на небольшой, невинный самообман. Делал вид, что предприятие принадлежит одному мне, независимо от того, где я работал. Просто считал, что здесь все мое». Никогда не следует принимать решения, за которые вы не отвечаете полностью.

Правило 3. Никогда не принимайте решений, находясь в состоянии стресса

Отдельные решения иногда приходится принимать будучи именно в таком состоянии. Неразумно принимать решения, чреватые далеко идущими последствиями, если вы раздражены, огорчены или вынуждены это делать в спешке. Верное решение можно принять, если у вас есть достаточно времени. В этом случае, не торопясь, проделайте следующее:

взвесьте ситуацию, учитывая опыт прошлого и настоящего и мысленно представляя себе будущее;
ознакомьтесь как можно подробнее со всеми фактами и материалами, относящимися к самой проблеме и к условиям, в которых она возникла;
сохраняйте объективность, воздерживайтесь от окончательных выводов до тех пор, пока не проанализируете всю важную для вас информацию.

Правило 4. Необходимо иметь столько информации, сколько нужно для принятия правильного решения

Однако при этом не нужно стараться предугадать любой возможный исход, соответствующим образом подтасовывая имеющуюся информацию.

При сборе, анализе и сопоставлении данных вы всегда обнаружите, что часть информации является более важной и в большей степени относится к делу, чем прочие факты. Одна из необходимейших способностей руководителя заключается в том, чтобы уметь распознать наиболее существенные факты и сосредоточить свое внимание на тех моментах, которые являются наиболее характерными или важными. При этом придерживайтесь следующих рекомендаций:

всегда пытайтесь обнаружить те немногие факты, которые могут пролить свет на подавляющее большинство остальных фактов;
расположите все собранные сведения по убывающей степени значимости;
постарайтесь выделить одно важное обстоятельство, на котором может быть основано ваше решение;
определите характерные особенности групп или категорий сведений, имеющих прямое отношение к рассматриваемому делу;
определите взаимосвязи между всеми элементами создавшейся ситуации.

Поиски сведений могут продолжаться до бесконечности и, как правило, необходимо, наконец, прекратить дальнейший сбор информации и поставить точку. Хороший руководитель понимает, что обычно нет никакой возможности заполучить все сведения. Значит, остается лишь решить, когда надо остановиться.

Правило 5. Посоветуйтесь с другими, прежде чем принять решение

Во-первых, всегда имеет смысл предварительно посоветоваться с людьми, на которых непосредственно повлияет ваше решение. Людям не по душе всякие сюрпризы, основательно меняющие их уклад жизни. Во-вторых, целесообразно спросить совета у тех, кто мог бы помочь вам в реализации вашей идеи. В-третьих, посоветуйтесь с людьми, мнением которых вы дорожите. Большинство людей, добившихся успеха в жизни, охотно расскажут вам, как они поступали в подобных случаях, и поделятся соображениями, которые могут помочь вам в выборе наилучшего решения.

Правило 6. Не бойтесь принимать решения

Отказ от принятия решения — тоже решение. Если вы оценили всю имеющуюся информацию и продумали все вероятные последствия вашего выбора, не останавливайтесь на полпути и принимайте решение. Единственный способ избежать ошибок — вообще ничего не делать. Для того, чтобы научиться разумно принимать решения, вы должны быть заранее внутренне готовы к тому, что может пострадать ваша репутация.

По мере того, как вы будете принимать все более и более плодотворные решения, вы начнете во все большей степени полагаться на свой личный опыт.

Правило 7. Как только вы приняли решение, приступайте к очередным делам

Не теряйте творческого вдохновения. Твердо держитесь выбранного вами курса и не терзайте себя понапрасну сомнениями. Позаботьтесь о том, чтобы принятое вами решение стало известно всем, кого оно непосредственно касается. Именно в этом залог того, что оно будет выполнено в необходимые сроки и с планируемым качеством.

Научиться влиять и управлять людьми вы можете изучив эти курсы или выбрав обучение по индивидуальному учебному плану.

Как принять правильное решение? 5 шагов к принятию решения

Ежедневно, мы сталкиваемся с жизненными ситуациями, которые требуют от человека делать выбор. Бывает варианты просты, но иногда, принять решение очень нелегко.

Простые решения — это то, какую вещь надеть; ведь люди выбирают одежду в зависимости от времени года и погоды за окном. Также к простым решениям можно отнести, что приготовить на ужин, или какой фильм посмотреть.

Решения, которые принять сложнее, требуют от человека глубокого размышления.

Примеры таких нелегких решений: куда пойти учиться или как правильно выбрать спутника жизни. Они трудны, потому что могут поменять жизнь, они часто формируют то, кем мы станем в будущем.

Принятие верных решений — это техника, которой необходимо учиться. Человек не рождается с этим умением, а просто осуществляет пошаговые действия, которые часто проистекают из жизненного опыта.

Большинство людей знают, что опыт часто дорогостоящий, но неэффективный учитель. Он может преподать больше плохих уроков, чем хороших.

Решения могут меняться от одной жизненной ситуации к другой. Опыт, который мы получаем от принятия одного серьезного решения, часто недостаточен, либо вовсе бесполезен, в тот момент, когда появляется другая проблема.

Когда человек принимает решение, он осуществляет множество шагов, которые нужно сделать, но для принятия хороших решений существует всего 5 шагов, их стоит учесть, к ним относятся:

❶

Шаг 1: Четко определите цель

Эта наиболее эффективная стратегия для принятий решений, просто понимание своей цели. Задайте себе вопросы:

Какова первостепенная проблема, которую нужно решить?
И почему именно она должна быть решена?

Выяснение этого, поможет быстро принять верное решение. Ведь, когда человек знает проблему, которая создает помехи от неё намного проще избавиться, чем блуждать в неизвестности.

Прочитайте инструкцию по постановке цели и SMART-технологию формулирования целей.

❷

Шаг 2: Соберите всю информацию для взвешивания вариантов

При принятии правильного решения лучше всего собрать всю необходимую информацию, которая тесно связана с проблемой. Это поможет вам в точности понять, что необходимо сделать для решения проблемы, а также это может помочь сгенерировать идеи для возможного будущего решения.

В процессе сбора основной информации лучше всего писать список главных реальных альтернатив, и тех, которые могут казаться глупыми или нереальными.

Всегда находитесь в поиске мнений людей, которым вы доверяете или поговорите с экспертами и профессионалами, потому что это поможет вам придумать различные решения при взвешивании всех ваших вариантов для окончательного решения.

Вам стоит собрать как можно больше выводов и вариантов, чтобы принять наилучшее решение. Но не посвящать поиску целую вечность, а строго выделить время: один день или неделю.

❸

Шаг 3: Рассмотрите последствия

Данный шаг может быть так же важен, как самый первый, но он поможет вам определить, как принятое окончательное решение может повлиять на вас и прочих участников.

На этом этапе вы станете спрашивать себя:

Какие будут результаты решения?
Как это сможет повлиять на вас в настоящий момент?
И как это повлияет на вас в будущем?

Это важный шаг, потому что он помогает рассмотреть основные плюсы и минусы всех вариантов, которые вы перечислили в предыдущем шаге.

Это важный элемент принятия правильного решения, потому что все хотят чувствовать себя комфортно с любыми вариантами и возможным исходом в зависимости от того, какой из них будет выбран.

❹

Шаг 4: Примите решение

Теперь, когда вы точно определили основную цель, собрали всю возможную информацию и исследовали возможные последствия, пришел момент выбора и фактического исполнения своего окончательного решения.

Понимание того, что данный шаг часто вызывает у людей много беспокойства, важно, так как именно здесь вы должны полностью довериться своим инстинктам.

Хотя вы все ещё можете быть частично нерешительны в отношении принятия окончательного решения, но задумайтесь, как это предчувствие заставляет себя ощущать.

Спросите себя, верно ли это? Это решение лучшее сейчас и в будущем? Когда вы отвечаете на эти вопросы, вы должны почувствовать приятное ощущение волнения.

❺

Шаг 5: Оцените собственное решение

Предположим, вы приняли окончательное решение и сделали его. Теперь нужно оценить его и те шаги, которые вы предприняли, чтобы убедиться, как оно сработает.

Этот крайний шаг, так же важен, как и первый, иногда и более важный, потому что он поможет вам в будущем развивать собственные навыки принятия решений для возникающих проблем.

Данный шаг будет фундаментальным, потому что он может нуждаться в поиске новой информации и возможного внесения определенных изменений на своем пути.

Важно помнить, что последний шаг потребует определенного терпения, и он также может стимулировать такое чувство, как настойчивость. Почему? Потому что это может занять определенное время, чтобы заметить окончательный результат.

Если принятое решение не работает по факту, придется вернуться к шагу 2 и попробовать подобрать другой вариант.

Всегда старайтесь предвидеть возможные проблемы, чтобы облегчить стрессовое ощущение, когда проблема возникнет или устранить её на опережение.

5 шагов помогают упростить процесс принятия решений, есть и некоторые явные недостатки, которые стоить учитывать.

Основные ловушки при принятии решений

1. По ошибке идентифицирована проблема

Часто проблема очевидна, но может наступить время, когда определить её будет не так уж легко.

Когда данная проблема возникает, долгое выяснение того, чем она является и где вам нужно сосредоточить основные свои усилия, сэкономит вам время и энергию в долгосрочной перспективе.

2. Обладание всего одним источником

При рассмотрении последствий, вы должны быть открыты для всякого рода альтернатив, чтобы найти оптимальное решение.

Это может вылиться в проблему, ведь полагаясь лишь на один источник информации, может оказаться, что тот был ненадежным, либо не может быть полностью встроен в проблему, таким образом, путаются и меняются все шансы на принятие лучшего решения.

3. Обладание большим количеством источников

Наличие разнообразных источников – отлично, но не во всех ситуациях.

Сбор как можно большего количества информации может быть очень полезным для принятия решения. Но перегрузка информацией может привести в замешательство и в заблуждение, и помешать следовать своей интуиции.

Помните, что доверие своим внутренним инстинктам является основным ключом к принятию правильных решений.

4. Переоцененный результат

Принимая решение и приводя собственный план в действие, вы должны всегда заботиться о том, чтобы взвесить все возможные варианты.

Принятие решения, основанного на исходе, который не является возможным и реально правдоподобным, не поможет в решении проблемы.

5. Неудачный момент

Время иногда является бесполезным другом. Иногда это хорошо, а иногда нет. Принимая важные решения, советуем не торопиться, чтобы сделать самый подходящий и логичный выбор из множества вариантов.

Но понимание самого процесса выбора подходящего времени имеет решающее значение, потому что иногда лучшим решением станет отложить решение, а в другом случае задержка ответа вызывает ещё больше проблем.

Есть и такие моменты, когда быстрое сделать выбор и действие выгодно, потому что это даст больше времени, чтобы внести необходимые изменения в случае возникновения проблем.

Таким образом, все люди принимают множество решений на протяжении собственной жизни. Некоторые из них требуют небольших усилий, в то время как другие требуют много времени и более глубоких размышлений, прежде чем прийти к окончательному, самому лучшему решению.

Тренируйтесь принимать быстрые и правильные решения

Помните, что есть 5 основных шагов, помогающих вам в принятии решений. Почему именно они? Потому что шаги смогут помочь в формировании навыков принятия решений.

Когда шагов больше, чем мы можем сосчитать на одной руке, большинство людей начинают либо забывать последовательность, либо неверно понимают смысл каждого шага.

Если вы будете строго следовать этим 5 шагам, а также помнить о распространенных ловушках, которые также были рассмотрены выше, вы сможете легко прийти к принятию правильных решений для себя.

Определение решения Merriam-Webster

de · cide | \ di-ˈsīd , dē- \

решил; решение; решает

переходный глагол

1а : , чтобы сделать окончательный выбор или суждение о решить, что делать, не мог решить, соглашаться на работу или нет

б : для выбора в порядке действий —Использованный с инфинитивом решил пойти

c : сделать вывод на основе доказательств : сделать вывод Они решили, что он прав.2 : , чтобы исправить ход или результат (чего-то) «Додж» балансирует на задних колесах, зависая там, поскольку рука силы тяжести решает мою судьбу. — Ларри Вебстер. Это неточная наука, но она в конечном итоге может решить ход этого и многих будущих сезонов.- Стив Хаммер особенно : , чтобы окончательно положить конец одним ударом решил бой 3 : побудить к выбору ее мольбы решила ему помочь

определение решения в The Free Dictionary

de · cide

(dĭ-sīd ′)

v. децидов , децидов , децидов

v. tr. 1.

а. Чтобы прийти к выводу или сформировать суждение или мнение о (чем-то) путем рассуждений или размышлений: решить, что делать.

б. Чтобы заставить принять или принять решение: «Присутствие стольких свидетелей сразу побудило его бежать» (Роберт Льюис Стивенсон).

2. Для окончательного урегулирования всех разногласий или неопределенностей относительно: принятия решения по делу; решил спор в пользу рабочих.

3. Влияние или определение исхода: Выборы были решены несколькими голосами.

v. внутр.

1. Вынести решение; объявить приговор.

2. Принять решение; принять решение.

[среднеанглийское Decider, от старофранцузского decider, от латинского dēcīdere, — отрезать, решить : dē-, de- + caedere, — сократить ; см. kaə-id- в индоевропейских корнях.]

de · cid · a · bil′i · ty n.

de · cid′a · ble прил.

de · cid’er n.

Синонимы: решить , определить , урегулировать , правило , заключить , разрешить
Эти глаголы означают прийти к решению о. Decide имеет самый широкий диапазон: Судья решит дело по существу.Мы решили отложить отпуск на неделю.
Determine имеет аналогичный диапазон, но часто затрагивает несколько более узкие вопросы: Врач определил причину инфекции. Присяжные определят судьбу подсудимого.
Settle подчеркивает окончательность решения: «Лама махнул рукой, показывая, что вопрос окончательно решен в его уме» (Редьярд Киплинг).
Правило подразумевает, что решение принимает кто-то из представителей власти: Комитет постановил, что изменения в учебной программе должны быть внесены.
Заключение предполагает, что решение, мнение или суждение было принято после тщательного рассмотрения: Она пришла к выводу, что критика была несправедливой.
Решимость подчеркивает необходимость выбора при принятии твердого решения: Я решил похудеть.

Словарь английского языка American Heritage®, пятое издание. Авторские права © 2016 Издательская компания Houghton Mifflin Harcourt. Опубликовано Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company.Все права защищены.

решить

(dɪˈsaɪd) vb

1. ( может принимать предложение или инфинитив как объект; когда intr, иногда следует за или около него), чтобы принять решение: решить, что вы хотите; он решил уйти.

2. ( tr ), чтобы заставить (человека) принять решение: погода решила меня не ехать.

3. ( tr ) для определения или урегулирования (конкурс или вопрос): он решил свои планы на будущее.

4. ( tr ) для решающего влияния на исход (поединка или вопроса): выносливость Борга решила исход матча.

5. (Закон) ( intr; следовать за или против ), чтобы вынести формальный вердикт

[C14: от старофранцузского decider, от латинского dēcīdere, буквально: отрезать caedere to cut]

Словарь английского языка Коллинза — полное и несокращенное, 12-е издание, 2014 г. © HarperCollins Publishers 1991, 1994, 1998, 2000, 2003, 2006, 2007, 2009, 2011, 2014

de • cide

(dɪˈsaɪd)

в. -cid • ed, -cid • ing. в.т.

1. разрешить или завершить (спор) с присуждением победы одной стороне: разрешить дело в пользу истца.

2. для определения или урегулирования (спор): для разрешения спора.

3. довести (лицо) до решения; убедить или убедить: что побудило вас пойти на эту работу?

в.и.

4. для разрешения спора или сомнения.

5. подвести итоги.

[1350–1400; Среднеанглийский <Среднефранцузский decider dēcīdere буквально, отрезать]

de • cid′a • ble, прил.

де • сидьер, н.

syn: решить, решить, определить подразумевает урегулирование чего-либо в споре или сомнении. Решать — решать после обдумывания: Решил пойти на вечеринку .Решить — значит окончательно уладить твердую цель: Она решила просить о повышении . Определить — значит решить после расследования или наблюдения: Трудно определить лучший курс действий .

решает

Причастие прошедшего времени: решено
Герундий: решающее

ИмперативПрисутствуетПретеритеПрисутствует НепрерывноеПрисутствует совершенноеПоследнее Непрерывное Прошлое совершенноеFutureFuture PerfectFuture ContinuousPresent Perfect ContinuousFuture ContinuousPastditional Perfect ContinuousConditional 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 9027 он / она / она решает мы решаем вы решаете они решают

претерит
		он / она / она решили
мы решили
вы решили
они решили

Идеально

9027

Настоящее непрерывное
Я решаю 90 277
вы принимаете решение
он / она / она решает
мы принимаем решение
вы принимаете решение
они принимают решение

99
Я решил
вы решили
он / она / она решили
мы приняли решение
вы решили
они решили

Непрерывный Я принимал решение вы принимали решение он / она / она принимали решение мы принимали решение вы принимали решение

Прошлое совершенное
Я решил
лет Вы решили
он / она / она решили
мы решили
вы решили
они решили

Примет решение

Будущее
вы решите
он / она / она решит
мы решим
вы решите
они решат

Будущее Я приму решение
Вы примете решение
он / она / она примут решение
мы примем решение
вы решите
они примут решение

Непрерывное будущее
Я буду решать
вы будете решение
он / она / оно будет принимать решение
мы будем принимать решение
вы будете принимать решение
они будут принимать решение

Настоящее	Я принимал решение
вы принимали решение
он / она / она принимал решение
мы принимали решение
вы принимали решение
они принимали

Future Perfect Continuous
Я буду решать
вы будете решать
он / она будет решать
мы будем
вы принимали решение
они будут принимать решение

Прошлое совершенное Непрерывное
Я решал
вы принимали решение
он / она / она принимали решение
мы принимали решение
они принимали решение

условно
Я бы решил
вы бы решили
он / она / она решила бы
вы бы решили
они бы решили

Прошлый условный
Я бы решил
вы бы решили
он / она
мы бы решили
вы бы решили
они бы решили

Таблицы английских глаголов Collins © HarperCollins Publishers 2011

глагол решения — Определение, изображения, произношение и примечания по использованию

глагол Семейство слов

глагол решение
решение существительное (≠ нерешительность)
решающее прилагательное ( ≠ нерешительный)
неопределившееся прилагательное

Глагольные формы

настоящее простое Я / ты / мы / они решают
он / она / оно решает

причастие прошедшего времени определено
— форма решающего значения

Фразовые глаголы перейти к другим результатам

[непереходный, транзитивный], чтобы тщательно обдумать различные доступные возможности и выбрать один из них
- Это вам решать.
- Скоро вам придется принять решение.
- Я не могу вам сказать, что делать — вам придется решать сам.
- решаем что-то сделать Мы все-таки решили не уходить.
- Почему вы решили искать новую работу?
- Она отказалась от политики и вместо этого решила сосредоточиться на благотворительности.
- решают (что)… Правительство уже решило, что необходимо изменить закон.
- Она решила, что хочет жить во Франции.
- решать, что, нужно ли и т. Д. Вы имеете право решать, что вы хотите делать.
- Не могу решить, что надеть.
- Она не могла решить, говорит он правду или нет.
- сделать выбор между A и B Было трудно сделать выбор между двумя кандидатами.
- отказаться от чего-то Она окончательно отказалась от карьеры в медицине.
- решают не делать что-либо Они решили не возбуждать судебный иск.
- решите что-нибудь. Показатели продаж в конечном итоге решат будущее игр такого типа.
- Возможно, мы будем нанимать больше людей, но еще ничего не решено.
- Место проведения концерта еще не определено.
- решено (что)… Было решено, что школа должна закупить новое программное обеспечение.
Еще подобные глаголы, за которыми обычно следует инфинитив, глаголы, за которыми обычно следует инфинитив, дополнительные примеры
- Вы выбираете — я не могу решить.
- Пора решить, хотите ли вы продолжить.
- Неохотно решили продать дом.
- Они единогласно решили согласиться с планом капитана.
- Точное время встречи еще не определено.
- Они приняли решение в пользу снижения пошлин.
Темы Предпочтения и решенияa1Oxford Collocations Dictionaryadverb
- в конечном итоге
- наконец
- в конечном итоге
- …
глагол + решить
- иметь возможность
- не может
- не может
- 6
- в пользу / в пользу
- …
фраз
- решить для себя
- задача решить что-то
- должна быть решена
- …
См. Полную запись
[переходный, непереходный] (закон) принять официальное или юридическое решение
- решить что-либо Дело будет рассмотрено присяжными.
- принять решение за / в пользу кого-то | принять решение в чью-либо пользу Апелляционный суд принял решение в его пользу.
- принять решение против кого-то Всегда возможно, что судья может принять решение против вас.
- решить что-то Он бросил вызов ее праву как губернатору решать этот вопрос.
Oxford Collocations Dictionary наречия
- в конечном итоге
- наконец
- в конечном итоге
- …
глагол + решить
- иметь возможность
- не может
- не может
- …
- 9069 против 9069 9069 9069 9069 против 9069 9069 благосклонность / благосклонность
- …
фраз
- решить для себя
- задача решения чего-либо
- должна быть решена
- …
См. полную запись
[переходная], чтобы повлиять на результат чего-то
- решить something Смесь мастерства и удачи решила исход игры.
- решить, будет ли фильм успешным или нет.
[переходный], чтобы быть причиной того, что кто-то что-то делает.
- Для большинства клиентов цена является решающим фактором.
- решить кто-нибудь (что-то сделать) Мне предложили бесплатное жилье на год, и это решило меня.
- решить кое-что (для кого-то) Это решило для меня: я не таскал свой велосипед обратно по лестнице.

Слово происхождение Среднеанглийский (в значении «привести к соглашению»): от французского décider, от латинского Decarere «определять», от de- «off» + caedere «вырезать».

Фразовые глаголы См. «Решить» в Оксфордском продвинутом американском словаре См. «Решить» в Оксфордском словаре академического английского языка для учащихся

Когда команды не могут решить

Вкратце об идее

Когда у кросс-функциональных команд возникают проблемы с принятием решений, руководители винят в этом психологические факторы, такие как недоверие или плохое общение. Но проблема не в людях команды; это процесс принятия решений. У каждого члена есть группы интересов в организации.Таким образом, каждый из них борется за ресурсы для избранных проектов, что фактически гарантирует тупик. Чтобы выйти из тупика, руководитель группы принимает одностороннее решение, в результате чего большинство членов команды недовольны и возмущены «диктатором».

Чтобы улучшить процесс принятия решений в вашей команде, Фриш рекомендует несколько тактик. Например, четко сформулируйте результат, которого должна достичь ваша команда. Когда люди понимают цель, они с большей готовностью соглашаются с тем, как ее достичь. И функциональные предпочтения участников на основе опросов перед встречей для выявления областей согласия и разногласий, а также для оценки возможности тупиковой ситуации.

Эта обманчиво простая тактика позиционирует вашу команду так, чтобы избежать тупиковых ситуаций — вместо того, чтобы заставлять вас быть «диктатором по умолчанию».

Идея на практике

Frisch предлагает следующие тактики для улучшения процесса принятия решений в вашей команде:

Укажите желаемый результат

Не имея четких желаемых результатов, члены команды выбирают варианты, основанные на невысказанных, различных предположениях. Это создает почву для синдрома диктатора по умолчанию.Чтобы избежать синдрома, сформулируйте, чего вы хотите, чтобы команда достигла. Пример:

В подразделении промышленной компании заканчивались производственные мощности для продукции, произведенной в США. Группа руководства предположила, что желаемый результат — «Достижение максимально возможной рентабельности активов». Поэтому они обсудили вопрос о закрытии завода в США и строительстве завода в Китае, где затраты были ниже, а сырье — ближе. Но желаемый результат материнской компании был таков: «Сведите к минимуму корпоративные накладные расходы и максимизируйте прибыль.«Переезд в Китай означал бы закрытие дополнительного предприятия, поставлявшего материалы на завод в США, что значительно снизило бы прибыль. Как только команда подразделения поймет желаемый результат, она сможет решить проблему с производительностью таким образом, чтобы это соответствовало реальным целям родителей.

Обеспечьте ряд вариантов для достижения желаемого результата

Разбейте альтернативы на более широкий спектр вариантов, помимо «Принять предложенный план», «Отклонить план» и «Отложить решение.”

Контрольные заборы и стены

Когда члены команды ссылаются на предполагаемую границу (например, реальную или воображаемую корпоративную политику), спросите: «Это стена (она относительно неподвижна) или забор (ее можно перемещать)?» Пример:

Руководители подразделения глобального поставщика финансовых услуг никогда не рассматривали возможность расширения своих предложений за счет включения банковских услуг. Это потому, что они считали, что корпоративная политика запрещает доступ к банковскому делу. Когда глава подразделения проверила это предположение со своим боссом, она узнала, что реальной задачей было не делать ничего, что привело бы к новым нормативным требованиям (стена).Таким образом, подразделение разработало стратегические варианты, которые включали в себя несколько особенностей банковского дела, избегая применения новых правил.

Surface Preferences Early

Опрос участников перед собраниями, чтобы определить их предпочтения и сфокусировать дальнейшее обсуждение. Пример:

Глобальная компания, выпускающая кредитные карты, решала, куда инвестировать для роста. Члены исполнительной команды провели солидный опрос рассматриваемых стран. Этот процесс позволил им быстро исключить страны, не набравшие голосов.И они сосредоточили их последующее обсуждение на двух регионах, где было наибольшее согласие.

Назначьте адвокатов дьявола

Сделайте тщательные и беспристрастные контраргументы ожидаемой частью стратегических обсуждений. Поручите адвокатов дьявола выступить против каждого варианта. Это обезличивает обсуждение и приводит к более детальному обсуждению стратегии.

Команда руководителей обдумывает критически важный стратегический выбор, но независимо от того, сколько времени и усилий члены команды затрачивают, они не могут прийти к удовлетворительному решению.Затем наступает тот неприятный момент, когда все взоры обращаются на генерального директора. Команда ждет, пока начальник сделает последний звонок, но когда он сделан, мало кому нравится это решение. Вины хоть и не высказаны, но многочисленны. Генеральный директор обвиняет руководителей в нерешительности; они возмущены тем, что генеральный директор ведет себя как диктатор. Если это звучит знакомо, вы испытали то, что я называю синдромом диктатора по умолчанию .

На протяжении десятилетий эту динамику диагностировали как проблему лидерства или совместной работы, либо и то, и другое.Для борьбы с этим компании используют упражнения по построению команды и общению, которые учат руководителей, как вести настойчивый разговор, давать и получать обратную связь и устанавливать взаимное доверие. Поступая так, они упускают из виду настоящую проблему, которая не в людях, а в процессе. Такой тупик присущ процессу достижения коллективных предпочтений на основе индивидуальных предпочтений. Как только руководители поймут, что виной всему математика системы голосования, они смогут перестать тратить время на ненужные психологические упражнения и вместо этого принять практические меры, направленные на выход из тупика.Эти меры, доказавшие свою эффективность во множестве удаленных стратегий для компаний любого размера, позволяют командам выйти за рамки цикла обвинений и перейти к безупречному стилю принятия решений.

Просить невозможное

Принятие коллективных решений на основе индивидуальных предпочтений — несовершенная наука. Желания большинства могут противоречить друг другу, когда группа из трех или более человек пытается установить приоритеты среди трех или более пунктов. Этот «парадокс голосования», впервые отмеченный в восемнадцатом веке маркизом де Кондорсе, французским математиком и социальным теоретиком, возникает из-за того, что разные подмножества группы могут генерировать конфликтующее большинство для всех возможных альтернатив (см. Выставку «Босс всегда неправ. »).Полтора века спустя известный экономист Кен Эрроу разработал свою теорему о невозможности, которая установила серию математических доказательств, основанных на работе Кондорсе.

Предположим, что команда руководителей из девяти человек, которая хочет сократить расходы, взвешивает три варианта: (а) закрытие заводов, (б) переход от отдела прямых продаж к дистрибьюторам и (в) сокращение льгот и заработной платы. В то время как любой отдельный руководитель может «складывать и складывать» свои предпочтения, возможно, что большинство одновременно найдется для каждой альтернативы.Пять членов могут предпочесть «закрытие заводов», а не «передачу продаж дистрибьюторам» (a> b), а другая группа из пяти членов может предпочесть «перемещение продаж» «сокращению льгот и заработной платы» (b> c). В соответствии с переходным свойством «закрытие предприятий» следует предпочесть «сокращению пособий и заработной платы» (a> c). Но парадокс состоит в том, что пять членов могли поставить «сокращение пособий и заработок» выше «закрытия предприятий» (c> a). Вместо того чтобы быть транзитивными, предпочтения носят круговой характер.

Когда генеральный директор, наконец, вынужден выбрать вариант, только меньшинство членов команды согласится с этим решением.Независимо от того, какой вариант будет выбран, вполне вероятно, что разное большинство предпочтет альтернативные исходы. Более того, как продемонстрировал Эрроу, никакой метод голосования — ни присвоение очков альтернативам, ни ранжирование выборов, ничего — не может решить проблему. Его можно обойти, но не вылечить.

Хотя эта концепция хорошо понимается в политологии и экономике, а также среди некоторых теоретиков организации, она еще не перешла в практическое управление. Понимание этого парадокса может значительно изменить способ принятия управленческих решений.

Признание проблемы

Чтобы обойти синдром диктатора по умолчанию, руководители и их команды должны сначала понять условия, которые его вызывают. Синдром, пожалуй, наиболее очевиден для руководителей вне офиса, но он может возникнуть на любом заседании исполнительного комитета по существу.

Большинство исполнительных команд, по сути, являются законодательными органами. За исключением генерального директора, каждый член представляет значительную группу интересов в организации, от маркетинга до операций и финансов.Независимо от того, сколько раз генеральный директор просит членов команды снять функциональную шляпу и взглянуть на организацию целостным образом, руководителям сложно оторваться от своих функциональных обязанностей. Поскольку команда часто сосредотачивается на распределении ресурсов и установлении приоритетов, участники соперничают за распределение и одобрение избранных проектов. Когда на столе более двух вариантов, по умолчанию генеральный директор становится диктатором.

Более коварно то, что проблема существует даже тогда, когда команда рассматривает выбор «либо / или», несмотря на тот факт, что парадокс голосования требует трех или более вариантов.Фрейминг соображений стратегии как бинарного выбора — «Мы должны либо агрессивно войти на этот рынок, либо вообще отказаться от этого направления бизнеса» — кажется, чтобы избежать проблемы. Однако такой выбор всегда включает третью подразумеваемую альтернативу: «Ни то, ни другое». Другими словами, может существовать круговое большинство для входа на рынок, выхода из бизнеса и ни того, ни другого.

Возьмем, к примеру, повсеместное экономическое обоснование, которое обычно предлагает единственную положительную рекомендацию: «Мы должны активно выходить на этот рынок сейчас.Единственная очевидная альтернатива — отказаться от рынка, но некоторые члены команды могут захотеть выйти на него более предварительно, другие могут захотеть выйти на соседний рынок, а третьи могут отложить принятие решения до тех пор, пока рыночный потенциал не станет более ясным.

Использование бизнес-обоснования, которое вынуждает принимать решения по принципу «да или нет», является молчаливым признанием того, что группы не умеют обсуждать и расставлять приоритеты по нескольким вариантам. Кроме того, когда группа аналитиков потратила шесть месяцев на разработку экономического обоснования и только полчаса было выделено на пункт повестки дня, несогласные члены команды могут не захотеть высказаться.Вопросы руководителей отдела продаж и маркетинга, которые потратили всего день или два на информационную книгу и 20 минут на просмотр презентации PowerPoint, скорее всего, будут рассматриваться как комментарии, брошенные из арахисовой галереи. Так что команда хранит молчание и невольно вовлечена в парадокс голосования. В конечном итоге, чтобы перейти к следующему пункту повестки дня, либо команда, похоже, достигает мнения большинства, либо генеральный директор издает распоряжение. В действительности, однако, могут быть конкурирующие мнения, альтернативные мнения большинства и неудовлетворенность результатом — все они негласны.

Управление невозможным

Как только руководители и их команды поймут, почему у них возникают проблемы с принятием решений, они могут применить некоторые простые тактики, чтобы минимизировать потенциальные нарушения.

Четко сформулируйте, какой результат вы ищете.

Удивительно, как часто руководители предполагают, что говорят об одном и том же, хотя на самом деле они разговаривают друг с другом. Например, при обсуждении роста некоторые могут иметь в виду выручку, другие — долю рынка, а третьи — чистую прибыль.Обсуждение должно начинаться с согласия о том, какого результата команда пытается достичь. Если это рост, то все ли участники согласны с тем, какие меры наиболее актуальны?

При отсутствии четко сформулированных целей участники будут выбирать варианты, основанные на невысказанных, часто сильно отличающихся друг от друга предпосылках, создавая ситуацию, созревшую для синдрома диктатора по умолчанию. Например, у одного подразделения крупной промышленной компании не хватало производственных мощностей для производства товарного продукта, произведенного в Соединенных Штатах, и специального продукта, произведенного в Западной Европе.Поскольку затраты на рабочую силу и сырье были высоки в обоих местах, руководство рассматривало то, что казалось очевидным выбором: закрытие завода в США и строительство завода в Китае, где затраты были ниже, а сырье было ближе, чтобы справиться с трудностями. сырьевой бизнес и любой рост в специализированном бизнесе. Большинство членов группы полагали, что желаемый результат — это достижение максимально возможной рентабельности чистых активов, чего вполне мог достичь переезд в Китай.

Однако генеральный директор вел переговоры с корпоративными менеджерами, которые в первую очередь были озабочены распределением накладных расходов по всему предприятию.Переезд в Китай означал бы закрытие дополнительного завода, который поставлял сырье на завод в США, что имело бы последствия для корпоративных доходов. Как только команда подразделения полностью поймет, какой результат желает материнская компания — минимизировать накладные расходы без ущерба для прибыли, — она сможет работать над решением проблемы с производительностью, соблюдая ограничения материнской компании.

Важно проводить обсуждение желаемого результата отдельно от обсуждения того, как его достичь.

Важно проводить обсуждение желаемого результата отдельно от обсуждения того, как его достичь. Иногда простая формулировка желаемого результата предупреждает или устраняет разногласия по поводу решений, потому что варианты могут быть проверены на соответствие принятой посылке. Это также может помочь предотвратить политическую торговлю лошадьми, которая может происходить, когда руководители пытаются защитить свои интересы, а не стремятся к общей цели.

Обеспечьте ряд вариантов для достижения результатов.

После того, как команда промышленной компании сформулировала желаемый результат, она могла разбить упрощенные альтернативы «принять», «отклонить» и «отложить» на более широкий диапазон вариантов: построить специализированный завод в Китае; расширить завод в Западной Европе; или построить товарный завод в Китае и постепенно выводить из эксплуатации завод в США.

Испытательные заборы и стены.

Когда командам предлагается подумать о вариантах, они почти сразу же сосредотачиваются на том, что не может сделать , особенно на уровне подразделения, где они могут чувствовать себя скованными корпоративной политикой, реальной или воображаемой.Часто вся команда не только предполагает, что ограничение реально, но и уклоняется, когда обсуждение приближается к нему. Когда члены команды ссылаются на предполагаемую границу, мы с коллегами призываем их спросить, стена это, которую нельзя сдвинуть, или забор, который можно.

Например, одно подразделение глобального поставщика финансовых услуг искало новые возможности для роста. Хотя расширение предложений подразделения за счет включения банковских услуг было многообещающей возможностью, руководство никогда не рассматривало это, полагая, что корпоративная политика запрещает компании заниматься банковской деятельностью.Когда глава подразделения открыто проверила это предположение со своим боссом, она обнаружила, что настоящий запрет — стена — запрещает делать что-либо, что может привести к определенным типам новых нормативных требований. Обладая этими знаниями, исполнительная команда подразделения смогла разработать стратегические варианты, которые включали некоторые особенности банковского дела, но избегали введения каких-либо новых правил.

Ранние предпочтения поверхностей.

Как и присяжные, исполнительные команды могут получить первоначальное представление о своей позиции, приняв необязательные голоса в начале обсуждения.Они также могут проводить опросы перед встречами, чтобы выявить области согласия и разногласия, а также возможность тупиковой ситуации.

Глобальная компания, выпускающая кредитные карты, решала, куда инвестировать для роста. Обычно члены исполнительной группы вступали бы в открытую дискуссию, в которой рассматривались бы многие страны; такая тактика привела бы к возможности получения множественного большинства. Вместо этого они провели соломенный опрос, быстро исключив страны, не набравшие голосов, и сосредоточили свое последующее обсуждение на двух местах, где было наибольшее согласие.

Использование взвешенных предпочтений — еще один способ сузить поле принятия решений и помочь предотвратить синдром диктатора по умолчанию. Подразделение по страхованию жизни и аннуитетам крупной страховой компании разработало бизнес-план, предусматривающий рост прибыли на 360 миллионов долларов. Команда руководителей пыталась определить, какое направление бизнеса обеспечит такой рост. Вместо того, чтобы отдавать одинаково взвешенные голоса за различные направления бизнеса, каждому руководителю были предоставлены фишки для покера в размере 360 миллионов долларов и сетка с квадратами, представляющими продукты и каналы компании.Члены команды распределили свои фишки в зависимости от того, где, по их мнению, ожидается ожидаемый рост. Обсудив результаты, они повторили упражнение, обнаружив некоторое согласие.

Раннее предложение вариантов и разрешение людям адаптировать их снижает вероятность тупиковой ситуации.

К третьему и последнему раунду упражнения это взвешенное голосование помогло им сузить круг обсуждения до нескольких компаний и каналов, и между членами команды начало развиваться подлинное согласование.Равно взвешенные голоса могли запереть команду руководителей в парадоксе голосования, но этот метод разрушил ложное равенство альтернатив, которое часто является корнем проблемы. Предложение вариантов на раннем этапе и разрешение людям адаптировать их снижает вероятность того, что руководители попадут в тупик, который генеральный директор должен выйти.

Укажите плюсы и минусы каждого варианта.

Вместо того, чтобы выполнять упражнения по обратной связи или учиться вести настойчивый разговор, руководители могут лучше тратить свое время на то, чтобы убедительно озвучивать обе стороны каждого варианта.Для этого может потребоваться адвокат дьявола.

Идея адвоката дьявола возникла в процессе канонизации Римско-католической церкви, в ходе которого адвокат назначается для оспаривания канонизации кандидата, даже самого явно праведного. Точно так же по закону каждая сторона подает свое собственное дело; защита не просто незамедлительно отвечает на доводы истца.

В бизнесе, однако, сторонник того или иного варианта обычно представляет презентацию, которая может содержать некоторое обсуждение риска, но остается полностью работой того, кто привержен идее.Ожидается, что члены исполнительной команды согласятся с бизнес-обоснованием или выступят против него, хотя они могли видеть его всего за несколько дней до собрания и, таким образом, не имеют возможности представить столь же подробное опровержение или предложить надежные альтернативы. Кроме того, нападение на бизнес-кейс часто воспринимается как нападение на человека, который его представляет. Часто единственными руководителями, имеющими открытую лицензию на постановку сложных вопросов, являются генеральный директор и финансовый директор, но даже им не хватает детальных знаний команды, отстаивающей экономическое обоснование.

Разбив ложный бинарный код бизнес-кейса на несколько явных и неявных альтернатив и назначив адвоката дьявола критиковать каждый вариант, вы можете обезличить обсуждение, сделав тщательные и беспристрастные контраргументы ожидаемой частью стратегических обсуждений. Этот подход особенно ценен, когда предпочтения генерального директора или других влиятельных членов команды хорошо известны. Если назначать адвоката дьявола на каждый вариант кажется слишком обременительным, попробуйте более простой вариант: попросите генерального директора или координатора встречи убедить каждого члена команды сделать два или три предложения с точки зрения его функциональной области.Вместо того, чтобы необоснованно просить руководителей думать как генеральный директор, что обычно вызывает молчание или поверхностные комментарии, эта тактика ставит членов команды на твердую основу их опыта и превращает неудовлетворительную ложную двоичную систему в гораздо больше вариантов для обсуждения.

Крупная компания, занимающаяся интернет-развлечениями, приняла новую версию подхода адвоката дьявола. Компания поддерживает совет по рассмотрению своих многочисленных потенциальных инвестиций, от модернизации серверных ферм до внедрения новых технологий и создания специальных развлекательных мероприятий в Интернете.В прошлом сторонник инвестиций представлял совету каждую возможность как экономическое обоснование, и каждый случай оценивался изолированно.

Разочарованная таким бессистемным подходом, компания создала новую систему: теперь совет рассматривает все инвестиционные предложения как портфель на своих ежемесячных стратегических встречах. Все предложения следуют одному и тому же шаблону, что позволяет легко сравнивать и использовать единую систему оценок. Наконец, каждый требует одобрения независимого руководителя.

Эта система включает роль защитника дьявола на двух уровнях. Для каждого предложения проверяющий руководитель, не желая нести ответственность за необоснованный оптимизм, внимательно рассматривает все контраргументы, проверяет реальность и следит за тем, чтобы спонсор соответствующим образом скорректировал оценку. На уровне портфеля система сравнительной оценки напоминает команде, что предложения конкурируют за ограниченные ресурсы, что требует более критической оценки.

Разработайте новые опции, сохраняющие лучшие черты существующих.

Несмотря на все усилия команды, руководители все еще могут оказаться в тупике. Это показатель как весомости некоторых стратегических решений, так и непреодолимости парадокса голосования — это не обязательно показатель управленческой дисфункции.

Команды должны продолжать переосмысливать свои варианты таким образом, чтобы сохранить их первоначальные намерения, будь то более высокая рентабельность чистых активов или больший рост. Когда они чувствуют побуждение втиснуть решения в рамки «или-или», они должны отступить и предложить более широкий спектр вариантов.Например, исполнительная команда отдела имущества и страхования от несчастных случаев крупной страховой компании хотела вырасти либо за счет значительного увеличения доли компании в существующих агентствах, либо за счет увеличения общего числа агентств, продающих ее продукты. Прежде чем руководящая команда пошла по тому или иному пути, ей нужно было решить, предлагать ли полную линейку продуктов или узкую линейку. В результате члены команды обнаружили, что рассматривают четыре бизнес-модели: (1) полная линейка продуктов, существующие крупные агентства; (2) узкая продуктовая линейка, существующие крупные агентства; (3) полная продуктовая линейка, больше небольших агентств; и (4) узкая продуктовая линейка, больше небольших агентств.Неудовлетворенные таким выбором, они разбили бизнес на 16 ценностных атрибутов, включая бренд, обслуживание претензий, вознаграждение агентства, ценовую конкурентоспособность, широту предложения продуктов и технологии, ориентированные на агентства. Некоторые из этих атрибутов значения могут применяться ко всем четырем исходным бизнес-моделям; другие до трех или меньше. Например, технология взаимодействия с агентами типична для работы со многими небольшими агентствами, потому что их огромное количество исключает тесные отношения с каждым из них.

Затем группа оценила свою компанию и нескольких конкурентов по каждому признаку, чтобы найти конкурентоспособные вакансии, которые соответствуют желанию и способности подразделения инвестировать.Вместо четырех статических вариантов выбора теперь было гораздо больше вариантов, основанных на различных комбинациях атрибутов значений. В конечном итоге он решил довести некоторые характеристики отставания до уровня рыночных стандартов, повысить другие до уровня, превышающего рыночный стандарт, и агрессивно выделить другие. Это оказалось гораздо менее радикальным перенаправлением, чем предполагала команда изначально.

Эта статья также встречается в:

Два основных основных правила

До сих пор я обрисовал несколько тактик, которые лидеры могут использовать, чтобы обойти синдром диктатора по умолчанию.Эти тактики могут быть эффективными независимо от того, используются они по отдельности или в тандеме. Но если команды хотят избавиться от этого синдрома, они должны придерживаться двух основных правил.

Умышленно конфиденциально.

Безопасный климат для разговора необходим, чтобы члены команды могли запускать пробные шары и заключать сделки. Руководитель, который знает, что ее спекулятивные замечания о закрытии заводов могут распространяться по всей компании, будет неохотно участвовать в свободной игре ума, которой требует свободное обсуждение стратегии.Более того, члены команды, чьи приоритеты не преобладают в обсуждениях, должны иметь возможность сохранить лицо после завершения встречи. Если известно, что они «проиграли» или отказались от чего-то дорогого для своих избирателей, их будущая эффективность как лидеров может быть подорвана.

Обдумайте в течение подходящего периода времени.

Слишком часто повестка дня для стратегии вне офиса содержит такие пункты, как «Стратегия рынка Китая», с 45 минутами, отведенными на принятие решения. Результатом является обсуждение, которое ни к чему не приводит, или произвольное решение генерального директора, которое грубо обходится с конкурирующим большинством в отношении других вариантов.Когда разрабатываются новые варианты или разукрупняются существующие, членам команды нужно время, чтобы внимательно их изучить и оценить контраргументы. Разделение обсуждения на несколько встреч, расположенных на большом расстоянии друг от друга и перемежающихся дополнительным анализом и исследованиями, дает людям возможность пересмотреть свои предпочтения. Это также дает им время подготовить своих клиентов к изменениям, которые могут произойти в результате новой стратегии. • • •

Упражнения по лидерству и общению имеют свои достоинства.Команда не может принимать эффективные решения, если ее члены не доверяют друг другу или если они не слушают друг друга. Однако проблема, с которой я сталкиваюсь чаще всего, просто не может быть решена с помощью психологических инструментов, которые так часто рекламируются в литературе по менеджменту. Если руководители применяют описанную здесь тактику, которая предназначена для исправления процесса принятия решений, они добьются гораздо большего успеха в достижении реального согласования.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2008 г.

Синонимов и антонимов к слову решить

synonym.com

antonym.com
Слово дня: кольцевой
Популярные запросы 🔥
особенность красивая хищник творческий гуджарати испытание отрицательное влияние белый человек определять в первый раз эстетический глубокое понимание фокус знаю все это душевное здоровье гуджерати помощь более вероятно потенциал невидимый помощь обнаруживать развивать колосс мантра тем не мение телугу сплоченность нестандартное мышление гомофобный горько-сладкий хороший поддерживать центр Пользователь путешествовать технологии люблю счастливый важный несправедливость мозговой штурм противостоять Чисто предзнаменование

1.решать

глагол. (ˌDɪˈsaɪd) Достигать, делать, или же приехать к а решение о что нибудь.

Синонимы

разрешить указ правило выберите выбрать мера упорядочить брать управлять определять цель судить буду выносить приговор ориентироваться тюлень принять решение отмерять измерить ориентироваться преднамеренный упорядочить регулировать пытаться порядок дебаты Выбрать

Антонимы

дезориентировать дерегулировать нерешительность нерешительность нерешительность

Избранные игры

2.решать

глагол. (ˌDɪˈsaɪd) Приносить к ан конец; селиться окончательно.

Синонимы

разрешить судить регулировать прекратить конец выносить приговор селиться

Антонимы

начинать не согласен заблуждение Ян инь

3.решать

глагол. (ˌDɪˈsaɪd) Причина к решать.

Синонимы

стимулировать получать побудить принять решение делать определять имеют причина

Антонимы

бездействие нестандартный стандарт критиковать сбивать с толку

4.решать

глагол. (ˌDɪˈsaɪd) Влияние или же определять.

Синонимы

влияние форма регулировать плесень определять

Антонимы

предохранитель седло подавать груз док

Популярные запросы 🔥

особенность красивая хищник творческий гуджарати испытание отрицательное влияние белый человек определять в первый раз эстетический глубокое понимание фокус знаю все это душевное здоровье гуджерати помощь более вероятно потенциал невидимый помощь обнаруживать развивать колосс мантра тем не мение телугу сплоченность нестандартное мышление гомофобный горько-сладкий хороший поддерживать центр Пользователь путешествовать технологии люблю счастливый важный несправедливость мозговой штурм противостоять Чисто предзнаменование

Условия эксплуатации
Политика конфиденциальности
Политика авторских прав
Отказ от ответственности
CA не продавать мою личную информацию

Прежде чем принимать решения, определитесь, как принять решение

В « Дорога не пройдена» Роберт Фрост пишет: «Две дороги расходились в желтом лесу, и извините, что я не смог проехать по обеим… Я выбрал ту, по которой меньше путешествовали, и что все изменило.”

Правильный выбор в определяющие моменты при определении вопросов означает разницу для людей, организаций и обществ. Что изучать? Будет ли / за кого выходить замуж? Где жить? Стоит ли выходить на рынок? Стоит ли продавать? Воевать или нет? Важных вариантов предостаточно.

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с определяющей сложной проблемой — будь то изменение бизнес-единицы, остановка эпидемии, создание лучшего в мире клиентского опыта, захват доли рынка с новым продуктом, интеграция после слияния, оцифровка, трансформация — у вас есть ключевой выбор в том, как находить решения и принимать решения.Лидеры, находящиеся на переднем крае сложностей, должны выбрать модель принятия решений, прежде чем приступать к решению проблем. Прежде чем принять решение, лидеры должны сначала решить, как это сделать.

Для сложных проблем у руководителей есть две модели принятия решений, из которых они могут выбирать, и каждая следует принципиально расходящимся путем. Первый — это путь, по которому вы шли раньше: привлечение небольшой целевой группы, традиционных экспертов или консалтинговая группа, с тем чтобы они задали курс. Второй — совсем другое — привлечение талантов в вашей организации и вокруг нее.В первом применяется модель принятия решений по принципу «ступица и спица», а во втором — модель принятия решений «многие ко многим». У каждого есть своя основная логика, каждый воспринимается по-разному, и каждый сильно различается по скорости решения, качеству решения и тому, как оно позиционирует вас для успешного выполнения.

Syntegrity

Необходимость выбора между двумя — это слепое пятно лидерства.

Базовая логика

Когда дело доходит до использования «ступицы и спицы», рассуждают следующим образом: для решения сложных задач, таких как цифровые технологии, интеграция после слияния и стратегия, у моих сотрудников, скорее всего, не хватит опыта, умственных способностей или времени для достижения успеха.Чтобы продолжить, нужно предоставить небольшой группе элитных талантов — будь то внутренняя рабочая группа, внешняя консалтинговая группа или их гибрид — возможность думать и давать рекомендации.

Когда дело доходит до использования «многие ко многим», идея такова: для решения сложных задач мои люди обладают большим опытом, контекстом и знаниями, и все, что им не хватает, может быть легко восполнено внешними экспертами. Чтобы продолжить, необходимо наладить взаимодействие между многими специализированными людьми таким образом, чтобы объединить их знания и талант для совместного создания рекомендаций.

Опыт

Узел-спица использует интервью и считывание. Он разработан, чтобы предоставить участникам центра всю информацию и взгляды, которые им могут потребоваться, чтобы сделать выводы и решения в течение нескольких недель или месяцев. Прогресс зависит от впечатляющих способностей немногих и их способности убедить всех в правильности своих действий.

Модель «многие ко многим» создает большой объем высококачественных разговоров — или коллизий — между большими группами людей, которые были собраны все вместе сразу.Эти группы обычно включают в себя (но не ограничиваются ими) множество внутренних лиц, принимающих решения, влиятельных лиц, деятелей и заинтересованных сторон, внешних экспертов и советников, которые все рассматриваются как ключевые участники интеллектуальной деятельности и опыта. Прогресс — это фактор того, как скоро группа может быть собрана и насколько проницательной и продуктивной она может быть собрана.

Решение и исполнение

При использовании ступицы и спицы решения часто бывают высококачественными, основанными на глубоком понимании, исследованиях и анализе, выполненных концентратором.Решения не всегда приходят достаточно быстро, потому что эта модель принятия решений требует времени, чтобы небольшая группа талантов набралась опыта, прежде чем давать какие-либо рекомендации. Мобилизация действий и изменений происходит очень медленно и обычно рассматривается как отдельный следующий шаг, следующий за принятием решения.

При использовании «многие ко многим» решения часто бывают высококачественными, основанными на большом объеме обмена и объединения знаний. Мобилизация действий и изменений является неотъемлемой частью процесса принятия решений, поскольку все ключевые игроки полностью погружены в него, поэтому скорость выполнения и изменений является нормой.

Для сложных, многомерных задач лидеры должны переосмыслить свой выбор процесса принятия решений. От рассмотрения талантов как редких и элитных до рассмотрения их как избыточных, но скрытых. От интервью до помолвки. От того, что ему рассказали о решении, до участия в его формировании. От убеждения к действию, к признанию действия и желанию действовать.

«Многие для многих» на практике

«Многие ко многим» — это инженерный управляемый взрыв умственных способностей и эмоциональной приверженности в больших группах людей.Для этого потребуется ряд шагов.

Во-первых, сформулируйте задачу или проблему как вопрос. Например, «что мы должны сделать сейчас и в следующем году, чтобы стать лидером в области коммерческого кредитования?» или «что мы должны сделать в следующие три года, чтобы улучшить состояние здоровья в нашем штате?»

Во-вторых, тщательно продумайте, кого привлечь к ответу на вопрос. Вам нужны все люди, которые могут внести значимый вклад в ответы, и обязательно привлечь многих из тех, кому нужно будет их выполнить.Мы предоставляем здесь основу.

В-третьих, не говорите людям, что нужно исследовать, отвечая на вопрос. Если вы хорошо собрали нужную группу, позвольте им решить, что им нужно обсудить, чтобы прийти к решениям. Проводите десять процентов своего времени вместе, сосредотачиваясь исключительно на коллективном определении повестки дня.

В-четвертых, назначьте несколько человек для каждого пункта повестки дня и дайте им роли для разговора. Назначьте нескольких, чтобы обсудить тему, и нескольких, чтобы критиковать и научить их делать лучше.

И, наконец, проведите два или три раунда встреч по каждому пункту повестки дня. Пройдите все из них один раз, затем повторите ту же последовательность как минимум еще раз. Сосредоточьтесь на продвижении разговора на каждой встрече и намеренно опирайтесь на идеи, идеи и выводы из предыдущих встреч.

«Две дороги расходились в желтом лесу, и мне жаль, что я не смог проехать по обеим… Я выбрал ту, по которой меньше ездили, и в этом вся разница».

Сегодняшние лидеры испытывают нехватку времени и вынуждены действовать.Когда дело доходит до принятия решений и мобилизации действий на высокие ставки, определения проблем, с которыми они сталкиваются, необходимо сделать выбор. Выбор правильной модели решения проблем — правильного мышления, подхода, инструментов и навыков — будет иметь решающее значение.

Decide Стив МакКлатчи

Объявление о дебюте Decide в списках бестселлеров New York Times (№2), USA Today Business (№1) и Amazon (№1)!

Что определяет карьеру и жизнь человека и определяет их как лидера? Их решения.Мы все хотим работать более продуктивно и добиваться наилучших результатов. Но делать это эффективно — и последовательно с течением времени — является серьезной проблемой. Управлять всем этим сложно, а лидировать в сегодняшнем динамично развивающемся мире еще сложнее.

Хорошая новость заключается в том, что эксперт по лидерству и спикер Стив МакКлатчи упрощает задачу. В книге Decide Стив, который ежедневно работает с клиентами из списка Fortune 1000, помогая им достичь выдающегося уровня производительности, показывает вам, как преодолеть сложности и отговорки, чтобы начать получать реальные выгоды, просто изменив одну вещь: способ принятия решений. .С помощью Стива вы можете быстро начать:

Используйте время, которое у вас есть каждый день, чтобы продвигать свой бизнес и свою жизнь вперед
Принимайте решения, которые приносят лучшие результаты
Тратьте меньше времени, снимайте стресс и восстанавливайте равновесие

Снова и снова Стив помогал людям узнать для себя, как отличные привычки принятия решений приводят к достижениям на протяжении всей жизни. Следуйте серьезному и практическому подходу Стива, и вскоре вы станете лидером на самом высоком уровне личных качеств.

Бесплатная выдержка из DECIDE
Введение и глава 1: Две формы человеческой мотивации
Нажмите здесь, чтобы загрузить

«Подход Стива не только очень увлекателен, но и незамедлительно влияет на мотивацию и продуктивность. Его книга — лучшая вещь после того, как Стив в комнате. Очень рекомендую! »
— Кристина Харпер Элгарреста, управляющий директор, Accenture

“ Decide обеспечивает: если вы изо всех сил пытаетесь вести, а не просто управлять, если вы разочарованы тем, что ваши самые лучшие результаты просто недосягаемы, или если вы просто ведете войну со своим календарем, новая книга Стива МакКлатчи — это для тебя. Decide — это редкий свежий взгляд на некоторые из сложных проблем, которые мешают нам работать лучше всего. Но не верьте мне на слово. Получите свою копию, и скоро вы также будете заказывать копии для своей команды ».
— Маршалл Голдсмит, выдающийся исполнительный тренер Америки (журнал Fast Company, )

« Decide помещает личную власть там, где она принадлежит, — в ваши руки. Следуйте совету Стива, и вы сразу увидите преимущества, которые изменят ваш способ планирования, проведения времени и взаимодействия с другими.Чтобы изменить свою траекторию и начать лидировать во всех аспектах своей жизни, все, что вам нужно сделать, — это РЕШИТЬ ».
— Мэри Дэвис Холт, Тренер по лидерству, спикер и соавтор бестселлера «Нарушь свои собственные правила»

«Я работал со Стивом и могу сказать из первых уст, его подход оказал глубокое влияние на все уровни нашей организации. Его подход глубоко проницателен и чрезвычайно эффективен. Я очень рекомендую Стива, его подход и эту книгу! »
— Люк Робитайл, президент по коммерческим операциям, Los Angeles Kings Hockey Club

«В книге Decide Стив МакКлатчи показывает нам, что мы можем достигать удивительных результатов, согласовывая то, чего мы хотим достичь, с тем, как мы проводим время.Независимо от отрасли или уровня читателя, советы Стива принесут реальную пользу — чрезвычайно практическое руководство! »
— Валери Саттон, директор отдела карьерных услуг, Гарвардская высшая школа образования

«Как сказал покойный профессор Рэнди Пауш:« Дело не в том, как долго вы живете, а в том, насколько хорошо вы живете ». Decide показывает, как все мы можем жить более осмысленной и продуктивной жизнью, просто практикуя более эффективный процесс принятия решений. Я приглашаю вас — и вашу команду — начать восстанавливать контроль над своим временем и усилиями, прочитав эту важную книгу.»
— Нави Раджу, Спикер, советник и автор бестселлеров, включая Jugaad Innovation и From Smart To Wise

«Лидерство мирового уровня — это возможность делать вдохновенный и просвещенный выбор. С помощью свежих историй и советов Макклатчи развивает эту идею, рекомендуя повседневные привычки, которые лидеры на всех уровнях могут использовать для своей непосредственной выгоды. Decide — очень достойное чтение по критической теме ».
— Дуглас Р.Конант, Председатель совета директоров Avon Products, основатель Conant Leadership и New York Times Лидерство-бестселлер Автор TouchPoints

«Ваш успех как лидера настолько хорош, насколько хороши ваши решения. Макклатчи показывает вам, как каждый день принимать решения, которые будут поддерживать ваш бизнес и продвигать вперед ».
— Элизабет Уокер, вице-президент по глобальному управлению талантами, Campbell Soup Company

«Если вы намерены извлечь из своей жизни выгоду, а не просто предотвратить боль, которая часто с ней связана, тогда Decide — это книга для вас.Стив МакКлатчи напоминает нам, что для достижения чего-то значимого мы должны сосредоточиться на важных вещах. Его новая книга полна практической мудрости, которая позволит вам покончить с выгоранием и сбалансировать свою жизнь, а также найти путь, достойный того, чтобы идти по нему.