По мере того как Кен обсуждал результаты опроса наедине с руководителем семинара, он все больше и больше расстраивался.В конце концов он согласился, однако, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться себе или другим. В течение многих лет он был несчастен на своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понимал, что каждый раз, когда он пытался повлиять на своих сотрудников, он терпел неудачу, и ему стало хуже, чем когда-либо.

Кен ответил на неудачу, установив очень высокие стандарты (его офис получил 98-й процентиль по этой шкале) и попытался делать большинство вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, привели к деморализации его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, кто сильно нуждается в достижении, но мало жаждет власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, получить управленческую работу, для которой они, по иронии судьбы, не подходят.

Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, какой мотив? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может иметь значение; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие оценки и по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

Трудно найти реальные показатели эффективности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальства о реальных действиях своих подчиненных могут быть неточными. Ввиду отсутствия какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, что отражается на моральном духе подчиненных.

Практически по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, надлежащим образом награждает их за хорошую работу и следит за тем, чтобы все организовано таким образом, чтобы подчиненные чувствовали, что они знают, что им следует делать. Прежде всего, менеджеры должны воспитывать у подчиненных сильное чувство командного духа, гордость за то, что они работают в команде. Если руководитель создает и поощряет этот настрой, его или ее подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

В компании, в которой работает Кен Бриггс, у нас есть прямые доказательства связи между моральным духом и производительностью в одной области, где показатели эффективности легко найти, а именно, в продажах. В апреле 1973 года по крайней мере три сотрудника из каждого из 16 торговых районов этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис с точки зрения организационной ясности и командного духа. Их оценки были усреднены и суммированы, чтобы получить общую оценку морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка продаж в 1973 году сравнивался с аналогичным показателем 1972 года для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8% при среднем приросте около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо коммерческое подразделение будет работать в течение года. Более того, вполне вероятно, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. Д.), Что приведет к повышению общей производительности.Какие же характеристики необходимы менеджеру, чтобы создать такой моральный дух?

Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

Коэффициент мощности

Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров в подразделениях с высоким и низким моральным духом во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что мотивация власти важна для менеджмента. (Помните, что, когда мы используем термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильными и влиятельными.) Лучшие менеджеры, судя по моральному духу тех, кто на них работает, имели склонность чтобы набрать еще больше очков в силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокого морального духа оказалось не то, насколько их потребность во власти по сравнению с их потребностью достигать, а то, была ли она выше, чем их потребность нравиться.Эти отношения существовали для 80% лучших менеджеров по продажам и только для 10% более бедных менеджеров. То же самое можно сказать и о других менеджерах почти во всех подразделениях организации.

В отделах исследований, разработки продуктов и операций 73% лучших менеджеров имели более сильную потребность во власти, чем необходимость нравиться, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые, как правило, были тем, что мы называем «аффилированными». менеджеры », чье стремление нравиться. Почему это должно быть так?

Социологи давно утверждают, что для того, чтобы бюрократия функционировала эффективно, те, кто ею управляет, должны применять универсальные правила: то есть, если они сделают исключения для конкретных потребностей отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью в симпатии — это именно тот, кто хочет оставаться со всеми в хороших отношениях и, следовательно, он, скорее всего, сделает исключения для определенных нужд. Если сотрудник просит время, чтобы остаться дома и присмотреть за больным супругом и детьми, партнерский менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд при помиловании Ричарда Никсона заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он ответил так, как это сделал бы аффилированный менеджер, потому что он сочувствовал прежде всего потребностям и чувствам Никсона.

Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и поэтому, скорее всего, сделает исключения для конкретных нужд.

Социологическая теория и наши выводы, однако, утверждают, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может стать хорошим менеджером. Такой человек создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимают, что другие люди в офисе будут склонны рассматривать исключения из правил как несправедливые по отношению к себе, как и многие другие.Граждане С. считали несправедливым отпустить Никсона и наказать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

Пока что наши выводы немного настораживают. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, потому что у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на учреждение, которому он или она служит.

Предполагают ли наши выводы, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

В другом крупном исследовании мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек использует воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. ¹ Мы обнаружили, что если высокая мотивация к власти уравновешивается сильным торможением, рассказы о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои рассказа осуществляют власть от имени кого-то другого. Это социализированное лицо власти, отличное от заботы о личной власти, которая характерна для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков торможения или самоконтроля. В нашем предыдущем исследовании мы нашли достаточно доказательств того, что последние проявляют свою силу импульсивно. Они чаще грубят другим людям, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

С другой стороны, люди, обладающие высокой властью и контролем, больше ориентированы на институты; они склонны избираться на большее количество должностей, контролировать свое употребление алкоголя и иметь желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также имеют тенденцию иметь высокие как власть, так и сдержанность.

Три вида менеджеров

Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — которых мы называем институциональных менеджеров — обладают высокой мотивацией власти, низкой мотивацией аффилированности и высокой степенью сдержанности. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативными менеджерами (те люди, для которых потребность в принадлежности выше, чем потребность во власти) и с персонально-властными менеджерами (те, у которых потребность во власти выше, чем потребность в силе). принадлежность, но чья оценка ингибирования низкая).

В отделе продаж компании, который мы выбрали для иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно близко соответствуют трем типам. График «Какой менеджер наиболее эффективен?» показывает, как подчиненные оценивают офисы, в которых они работали, с точки зрения ответственности, организационной ясности и командного духа. У менеджеров, которые беспокоятся о том, чтобы нравиться им, как правило, есть подчиненные, которые чувствуют, что на них мало личной ответственности, считают, что организационные процедуры неясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много ad hominem и ad hoc решений, что они почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и не понимающими, что может произойти дальше, их позиции по отношению к своему руководителю или даже того, что им следует делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разным профилем мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командном духе.

Менеджеры, которых мотивирует потребность в личной власти, несколько более эффективны. Они способны вызвать большее чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческих эквивалентов успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная отвага вызвала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди все еще находятся на уровне примерно 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — влиятельные менеджеры с низкой аффилированностью и высокой степенью сдержанности — получают гораздо больше.

Руководители, движимые личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как к отдельным лицам, а не к учреждению, которому они служат. Когда уходит личный менеджер, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, который лично вдохновил менеджер, срывается. Подчиненные не знают, что делать сами.

Из всех типов менеджеров институциональный менеджер является наиболее успешным в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные чувствуют, что на них больше ответственности. Кроме того, такие менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они вызывают наибольшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер увольняется, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.

Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они создают величайшее чувство организационной ясности и командного духа.

Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти важна для хорошего управления.

Наши результаты, кажется, противоречат давней и влиятельной традиции организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что не так в большинстве предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что мы думаем, что призрак авторитаризма был неправильно использован для преуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, менеджмент — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, похоже, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о помощи им в достижении цели.

Но большая часть очевидного противоречия между нашими открытиями и результатами других бихевиористских ученых в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях, . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они действуют или должны действовать авторитарно. Напротив, похоже, что мотивированные властью менеджеры заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Истинный авторитар в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

Таким образом, еще одна важная составляющая в профиле менеджера — это управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (те, чьи подчиненные обладали более высоким моральным духом) получили более высокие баллы по демократическому или тренерскому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние получили более высокие баллы по авторитарному или принудительному стилям управления. Поскольку лучшие менеджеры также имели более высокую мотивацию к власти, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, что с большей вероятностью будет эффективным.

Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было правильное сочетание мотивов, чтобы стать институциональным менеджером. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая сдержанность.Он использовал свою власть контролируемым, организованным образом. Написанные им рассказы отражают этот факт. В одном из рассказов, например, он написал: «Мужчины, сидящие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; у них только что закончились планы реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая энергичным, блестящим молодым руководителем, полностью структурно реорганизовала компанию с новыми должностями и обязанностями. . .. »

Это описывает то, как Джорджа воспринимали в компании, и вскоре после семинара его повысили до вице-президента, отвечающего за все продажи.Но Джордж был также известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она будет мешать его продвижению. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его стиль управления был совершенно неправильным. Воспользовавшись рекомендациями некоторых высших руководителей корпорации, он сказал людям, что им нужно делать, и пригрозил им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

Когда Джордж столкнулся со своим авторитаризмом на семинаре, он осознал, что этот стиль был контрпродуктивным — фактически, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, именно за этот стиль он изначально получил наименьшее количество баллов.Джордж более ясно понимал, что его работа заключалась не в том, чтобы заставлять других людей делать что-то, а в том, чтобы помочь им найти способы улучшить свою работу для компании.

Профиль институционального менеджера

Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой управленческий стиль, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — что характерно для людей с мотивационным паттерном построения институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что у них есть четыре основных характеристики:

• Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Более того, они твердо верят в важность централизованной власти.

• Сообщают, что любят работать. Это открытие особенно интересно, потому что наше исследование мотивации достижений привело многих комментаторов к утверждению, что мотивация достижений способствует протестантской трудовой этике. Практически все наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижении, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы получить тот же результат за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджерам, которым нужна институциональная власть, на самом деле, похоже, нравится дисциплина в работе. Это удовлетворяет их потребность в выполнении задач упорядоченным образом.

• Похоже, они вполне готовы пожертвовать частью собственных интересов ради благополучия организации, которой они служат.

• У них острое чувство справедливости. Это почти как если бы они чувствовали, что люди, которые много работают и жертвуют ради блага организации, должны и будут получать справедливое вознаграждение за свои усилия.

Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, озабоченным тем, чего может достичь организация.

Мы обнаружили еще один факт, изучая лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Почему-то их положительная самооценка не ставится на карту в их работе. Они менее обороняются, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальние взгляды.Они накапливают меньше личного имущества и кажутся старше и мудрее. Это как если бы они осознали тот факт, что они не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

Многие американские бизнесмены опасаются такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее усердными, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

Эти страхи точно такие же, как у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной важности, а из-за этого. Причина проста: его подчиненные впоследствии посчитали, что он действительно больше беспокоился о компании, чем о себе. Если раньше они уважали его доверие, но боялись его, то теперь они доверяют ему. Однажды он поддержал их представление о нем как о «большом человеке», рассказав о новых Porsche и Honda, которые он купил; когда мы видели его недавно, он сказал почти в стороне: «Я больше ничего не покупаю.”

Изменение стиля управления

Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления, узнав больше о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение?

Рассмотрим результаты, показанные в таблице «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются показатели морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили семинар-тренинг. Судя по реакции подчиненных, менеджеры явно оказались более эффективными после того, как смирились со своим стилем.Подчиненные чувствовали, что они получили больше вознаграждений, что организационные процедуры были более ясными и что моральный дух был выше.

Менеджеры могут изменить свой стиль. Менеджеры по обучению явно поднимают моральный дух своих сотрудников.

Но что означают эти различия с человеческой точки зрения? Как менялись менеджеры? Иногда они решали, что им следует заняться другим делом. Это случилось, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему нужно измениться, чтобы преуспеть на своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что он предпочел бы вернуться к своей первой любви — продажам.

Кен Бриггс перешел на оставшуюся часть, помогая предприятиям розничной торговли продуктами его компании избавляться от прошлогодних запасов, чтобы они могли перенять новый стиль каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил объемы продаж в долларах и со временем стал независимой компанией, продавая часть старых акций самостоятельно, что вполне устраивало его бизнес.И ему больше не нужно никем управлять.

В случае Джорджа Прентиса изменений требовалось меньше. Он, очевидно, был очень компетентным менеджером с нужными мотивами для руководящей должности в компании. Когда его повысили, он выступил даже более успешно, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее принудительным в своем стиле управления.

Но как быть с человеком, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него или нее нет правильного мотивационного профиля, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация к власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижении была примерно средней, а его мотивация членства была выше средней. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности его подчиненных и восприятие системы вознаграждения находятся в десятом процентиле, а командный дух — в тридцатом, он был шокирован. Когда Чарли показали фильм, изображающий три управленческих климата, он сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда инструктор семинара и другие члены группы указали на ограничения этого стиля управления. Он стал препятствовать групповому процессу и яростно возражал против того, чему его учили.

В интервью, проведенном намного позже, Чарли сказал: «Я испортил свое хладнокровие. Когда я начал кричать на вас за то, что вы ошибаетесь, я рассердился еще больше, когда вы сказали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.Внизу я знал, что что-то не так. Показатели продаж моего подразделения были не такими хорошими. В любом случае, большая часть этого произошла благодаря мне, а не моим продавцам. Очевидно, что их отчеты, в которых, как они считали, я делегировал им очень небольшую ответственность и не вознаграждали их, должны были что-то значить. В конце концов я решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно начать быть менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все сам и показывать свое хладнокровие другим, потому что они не делали того, что я думал, что они должны.В конце концов, после того как я успокоился, возвращаясь из мастерской, я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не извлекать уроки из этого ».

После курса Чарли осуществил задуманное. Через полгода подчиненных попросили еще раз оценить его. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не много продавал, но боялся того, что они скажут о том, как идут дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие оценки подскочили примерно с 30-го до 55-го процентиля, я был так обрадован и испытал облегчение, что не мог ничего сказать в течение всего дня ».

Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны выполнить 110% от нашей первоначальной цели, я позвал продавцов и, по сути, сказал:« Это смешно; мы не собираемся этого делать, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы этого не сделаем.Так что иди и работай на полную катушку ». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не делали.

«В этот раз я по-другому подошел к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им нужно было чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердный труд не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Что потребуются, так это специальные предложения и акции. Вам придется придумать несколько новых углов, если мы хотим это сделать.В-третьих, я вас поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реалистичную цель. Если вы добьетесь этой цели, но не добьетесь цели компании, я позабочусь о том, чтобы вас не наказали. Но если вы поставите перед собой цель компании, я позабочусь о том, чтобы вы получили особые награды ».

Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаградить их. Вместо того чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

Обратите внимание, что теперь Чарли начал вести себя разными способами, которые, как мы обнаружили, являются характерными для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже его склонность пытаться все делать сам. Он просит людей жертвовать ради компании. Он не разжевывает их в обороне, когда они бросают ему вызов, но пытается выяснить их потребности, чтобы влиять на них. Он понимает, что его работа — это больше укреплять и поддерживать подчиненных, чем критиковать их.И он очень заинтересован в том, чтобы вознаградить их за их усилия.

Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, а в 1974 году они еще больше выросли. В 1973 году его офис по приросту продаж по сравнению с предыдущим годом занял седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании существенно выросли в 1973 году, что сыграло большую роль в изменении общих показателей компании с убытка в 15 миллионов долларов в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжила улучшать свои показатели, увеличив продажи на 11% и прибыль на 38%.

Конечно, мастерская не всегда доступна для всех. Генри Картер управлял офисом продаж компании, у которой был очень низкий моральный дух (около 20-го процентиля) до того, как он пошел на обучение. Когда полгода спустя проверяли моральный дух, это не подтвердилось. Впоследствии общий прирост продаж отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что его так любили все, что он не чувствовал необходимости меняться.Всегда был для вечеринок, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными, труднодоступными брендами сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.

Его прекрасные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к вопросу о том, почему он так плохо поступил и поступил ли он таким образом на работе, два престижных участника немедленно встали на его защиту, объясняя неудачу Генри, утверждая, что то, как он поступал, часто действительно помогало другим и компания.В результате Генриху вообще не приходилось сталкиваться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль приятного и отзывчивого друга для каждого в руководстве, что, даже несмотря на то, что его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

Что мы узнали от Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека правильное сочетание качеств.

Как ни странно, у хорошего менеджера в большой компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его или ее организации должно быть много таких мотивов. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем их заинтересованность в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализированной — контролируемой, чтобы выигрывало не только отдельное лицо, но и институт в целом. Люди и нации с таким мотивом — строители империй; они стремятся создать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом профиле мотивов есть и опасность; как и в других странах, строительство империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Тот же мотив мотивов, который приводит к хорошему управлению властью, также может побудить компанию попытаться доминировать над другими, якобы в интересах расширения организации. Поэтому неудивительно, что крупный бизнес периодически приходилось регулировать со стороны федеральных агентств.

Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократическим, коучинговым стилем управления.Если институциональная мотивация власти менеджера проверяется зрелостью, это не ведет к агрессивной эгоистической экспансии. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

Таким образом, то, что мы обнаружили в результате эмпирических и статистических исследований, может показаться здравым смыслом. Но это больше, чем здравый смысл; Теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошими менеджерами, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, быть более эффективными и уверенными.

5 типов мотивации — какой для вас лучший мотиватор? — Дуг Дворжак

Мы все движимы уникальной силой, которая побуждает нас достигать и становиться больше, чем мы уже есть. Вы когда-нибудь задумывались, какой лучший в мире мотиватор? Многие люди это делают, и проблема в том, что на это нет точного ответа.Мотивация не универсальна.

По мере роста и приобретения нового жизненного опыта мы обнаруживаем, что наши мотивации тоже меняются. Факторы, которые питали нас в прошлом, устарели, и мы движимы разными вещами по мере того, как в жизни возникают новые проблемы. Будь то деньги, желание изменить мир к лучшему или личное удовлетворение от того, что вы делаете все возможное каждый день, лучший мотиватор — это тот, который работает на вас.

То, что мотивирует вас, может отличаться от того, что мотивирует друга, члена семьи или незнакомца.То, что мотивирует одного человека, может просто не сработать для другого. То, что мотивирует вас к выполнению задач, связанных с работой, может отличаться от того, что мотивирует вас к задачам личной жизни. Важно определить и понять различные типы мотиваторов, чтобы вы могли понять, как они работают и какие типы мотиваторов следует использовать для своей мотивационной стратегии. Читайте дальше, чтобы узнать о 5 типах мотивации и о том, как они работают:

Посмотреть видео по теме: Секрет успеха? Талант, драйв и 4 часа утра

Тем, кто работает в сфере повышенного стресса (которая сейчас может включать практически любую работу), необходимо сохранять мотивацию, чтобы продолжать делать то, что они делают.Для многих это факт, что они хотят иметь достаточно денег, чтобы платить по счетам и жить комфортно. Это огромный мотиватор для многих людей. Другие могут переживать травмирующее событие, например, смерть супруга или развод. Вы можете беспокоиться о своем финансовом будущем, поэтому сосредотачиваетесь на том, чтобы делать свою работу как можно лучше и получать от нее как можно больше удовольствия.

Другие варианты мотивации для выполнения задач, связанных с работой, включают получение признания, получение бонусов, уважение других или продвижение по служебной лестнице.В зависимости от вашей личности, стремления и потребностей любое из них или все это может мотивировать вас хорошо выполнять свою работу.

Прочтите статью по теме: Как преодолеть сопротивление при мотивации сотрудников

Личная жизнь сильно отличается от работы, и то, что вас мотивирует в этом аспекте, совсем другое. Вы не зарабатываете деньги за отношения, но можете учитывать, что ваша работа обеспечивает стабильность и гибкость, чтобы заниматься любимым делом.

Мотивация здесь может исходить из многих источников, но большинство людей для мотивации полагаются на других. Они знают, что их родители и члены семьи всегда готовы подбодрить их, у них есть супруги, которые рассчитывают на их безопасность, как в эмоциональном, так и в финансовом плане и многое другое.

Есть и другие мотиваторы личной жизни, например, быть хорошим другом, отличным супругом, второй половинкой или найти время, чтобы насладиться расслабляющим моментом для себя.

Многие люди стремятся достичь определенных целей в своей жизни. Этот тип мотивации лучше всего подходит для людей, которых поддерживает процесс выполнения задач и вычеркивания вещей из своих списков дел вместо фактического вознаграждения. Например, марафонцы могут бегать ради удовольствия от тренировок каждый день к марафону, вместо того, чтобы фактически финишировать. Люди, которые мотивированы достижениями, мотивированы на самом деле. Они живут ради достижений и преодоления сложных задач.

Как социальные существа, мы должны чувствовать чувство принадлежности и общности. Люди, движимые социальными мотивами, ищут глубокие связи и присутствие групп, чтобы мотивировать себя.

Этот тип мотивации хорошо работает для тех из нас, кого питает взаимодействие с семьей, друзьями или конкретным клубом, где мы можем быть с другими людьми, разделяющими те же интересы. Находя искренних людей, которые принимают нас за то, что мы любим, мы чувствуем себя менее одинокими и поддерживающими в наших усилиях.

Освоение новых предметов и приобретение навыков, которые делают нас лучшими людьми, — один из наиболее обогащающих аспектов жизни. Люди, которые заинтересованы в обучении, похожи на мотиваторов достижений, за исключением того, что они мотивированы усваивать новую информацию и улучшать свои навыки. Мотиваторы обучения — один из лучших типов мотивации, потому что люди, которые любят учиться, понимают, что знания приносят силу.

Прочтите статью по теме: KASH — 4 фактора обучения (знания, отношения, навыки и привычки)

Смелый мотиватор продаж | Магазин приложений Shopify

** НАИЛУЧШЕЕ ПРИЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ЧЕРНОЙ ПЯТНИЦЫ И КИБЕР-ПОНЕДЕЛЬНИКА *

Оригинальное приложение «Мотиватор продаж Черной пятницы» и «Панель бесплатной доставки» для Shopify. Теперь с автоматическими БЕСПЛАТНЫМИ ПОДАРКАМИ и специальными промоакциями для конкретной страны. Мы больше, чем просто бар с бесплатной доставкой!

Самый простой способ увеличить продажи в Киберпонедельник Черной Пятницы! Bold Sales Motivator — это простое, но мощное приложение, которое помогает «мотивировать» ваших клиентов тратить больше каждый раз, когда они добавляют что-то в свою корзину.Настройка занимает менее 2 минут, и это может быть САМЫЙ ЛЕГКИЙ способ увеличить продажи в вашем магазине!

Как это работает?

Во-первых, вы устанавливаете такую ​​цель, как «Бесплатная доставка для заказов на сумму более 100 долларов США» в Shopify. Затем вы создаете ту же цель в Motivator. После их настройки вы можете показывать свои сообщения клиентам.

Каждый раз, когда покупатель нажимает «Добавить в корзину», он видит сообщение о том, сколько еще ему нужно потратить для достижения цели. Настройте свой текст так, чтобы он находил отклик у ваших клиентов.

Примеры сообщений могут быть:

• «СЛАДКО! Потратьте еще $ 37,21 на бесплатную доставку!»
• «Хотите бесплатную доставку? Добавьте еще $ 30.90».
• «Потратьте 6,01 доллара, чтобы получить скидку 25% на весь заказ».

Сумма в долларах рассчитывается автоматически, но остальная часть сообщения до и после находится под вашим контролем.

Unlimited Motivator Goals: акции, бесплатные подарки и полоски доставки

Создавайте столько мотиваторов, сколько хотите! Например, может быть, вы хотите получить бесплатную доставку и предложить бесплатный подарок по разным ценам?

«Потратьте 200 долларов и получите наушники бесплатно, потратьте 500 долларов и получите бесплатный планшет.Бесплатная доставка при заказе от $ 35. «

С премиальной версией Bold Sales Motivator вы получаете следующие ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ функции:

Геотаргетинг (Премиум)

Таргетируйте свои мотивирующие сообщения по странам. Если у вас есть бесплатная доставка или пороговые значения доставки различаются в зависимости от страны, вы можете отображать разные сообщения для обеих стран.

Бесплатные подарки (Премиум)

Теперь вы можете предлагать бесплатные подарки, чтобы побудить клиентов тратить больше. Для этого не нужны никакие другие приложения! Просто выберите продукт, который вы хотите предложить, укажите, сколько долларов им нужно в корзине, и когда они достигнут цели, БАМ добавляет его в корзину! Отлично подходит для медленно перемещающегося инвентаря ИЛИ для предоставления образцов.

Планирование (Премиум)

Проводите рекламную акцию в течение определенного периода времени, которую вы хотите продвигать? Теперь вы можете запланировать автоматический запуск и остановку мотиватора в любое время в будущем. Он также работает на каждой версии вашего веб-сайта 🙂 Настольный компьютер, iPad, iPhone … вы называете это!

Полностью настраиваемый

Наша панель мотивации настраивается на 100%! Редактируйте цвета, шрифты, время, добавляйте ссылки или полностью управляйте CSS.

Попробуйте Bold Motivator БЕСПЛАТНО в течение 14 дней (ВСЕ УРОВНИ)

мотивированных белков: структурный мотиватор

Что такое структурный мотиватор?

Structure Motivator — это настольное приложение для изучения ряда структур, представленных небольшими трехмерными белковыми мотивами.Он развился из более простого приложения — Motif Diintageizer, которое изначально было написано для обеспечения автономного доступа к тем же мотивам, что и в веб-приложении Motivated Proteins. Однако это было расширено, чтобы позволить пользователю дополнительно уточнить предоставленные мотивы, а также сделать инструменты уточнения, предоставляемые в приложении, доступными для структур, исходящих от самого пользователя.

Structure Motivator представляет группу мотивов в виде точек на графике двугранных углов. В дополнение к графикам φψ есть также варианты для просмотра углов χ1 боковой цепи и двугранных углов, ограничивающих каждую пептидную связь.Ключевой особенностью приложения является возможность выбора мотивов из этих графиков, интерактивно с помощью курсора мыши и / или на основе наличия или отсутствия определенных остатков в мотиве. Детали выбранных остатков могут быть отображены в списке, из которого они могут быть визуализированы в программе просмотра белков Jmol 3D. Выборки можно экспортировать в электронную таблицу или повторно импортировать для дальнейшего анализа, а также доступны функции печати и графики.

Описание Structure Motivator было опубликовано в BMC Structural Biology (2012) 12:26.

Скачать

Мотиватор структуры (февраль 2021 г.). Это последняя версия оригинального приложения с базой данных из 400 белков. Инструкции предоставляются в составе Structure Motivator и PreMotivator, а более обширное руководство пользователя в формате pdf включено в дистрибутивы, а также доступно отдельно. Файлы для дополнительных мотивов, не включенных в приложение Structure Motivator (включая устаревшие мотивы из версии 2.5), также можно загрузить вместе с демонстрационными файлами для PreMotivator.

Structure Motivator и PreMotivator требуется, чтобы Java была установлена ​​на вашем компьютере (а не в веб-браузере). Они недоступны для мобильных устройств.

Structure Motivator 2 был выпущен 21 апреля 2021 года. Это похоже на исходный Structure Motivator, но имеет встроенную базу данных, содержащую около 4000 белков. Загрузка может занять немного больше времени.

Сообщения об ошибках, предложения по улучшению и запросы на другие мотивы приветствуются.Воспользуйтесь ссылкой для обратной связи на домашней странице Motivated Proteins.

Почему деньги — плохой мотиватор и что работает лучше • Clarity Wave

Что мотивирует сотрудников? (Подсказка: это не деньги!)

В течение многих лет предприятия действовали исходя из предположения, что деньги были основной мотивацией для сотрудников оставаться с работодателем, посвятить себя успеху компании и стремиться к образцовой работе.

Менеджеры развесили перед своими сотрудниками повышение заслуг, бонусы и другие финансовые стимулы, веря, что погоня за деньгами приведет к повышению производительности, сокращению текучести кадров, повышению качества продукции, улучшению обслуживания клиентов и даже снижению количества прогулов.

Если деньги являются таким отличным мотиватором, почему так много компаний по-прежнему страдают от низкой производительности, высокой текучести кадров, резкого падения качества, неудовлетворительного обслуживания клиентов и большого количества прогулов, несмотря на денежные пряники, которые они болтают перед своими сотрудниками?

Ответ прост: деньги — не лучший мотиватор для большинства сотрудников.

1. Исследователи Gallup составили исследование на основе опросов сотрудников, выходных интервью и анализа организаций и бизнес-единиц.Они обнаружили, что деньги занимают четвертое место в списке пяти основных причин, по которым сотрудники увольняются из .
   Деньги были более серьезной проблемой для незанятых и активно уволенных сотрудников (15 процентов и 13 процентов соответственно). Деньги также были проблемой для сотрудников, которые считали, что работодатель их не ценит, и тех, кто считал, что их коллеги не справляются с должным объемом работы. (1)
2. В исследовании «Рабочие и хорошее управление SHL» респондентам задавался вопрос, что побуждает их работать усерднее.Исследование показало, что только 20 процентов опрошенных работников сообщили, что они находят мотивацию в деньгах и бонусах. (2)
3. Исследователь Сьюзан Дэвид провела исследование бизнес-единиц, в которых работали чрезвычайно вовлеченные сотрудники. Когда она спросила сотрудников, что стоит за их выдающимися показателями вовлеченности, только 4% упомянули заработную плату. (3)

Почему деньги больше не имеют значения

Естественно, сотрудники — это люди, которых мотивируют разные вещи.Даже у одного и того же сотрудника может быть мотивация, которая со временем меняется. Однако на протяжении более 70 лет иерархия потребностей Маслоу и ее пересмотренные модели использовались для демонстрации того, что мотивирует людей. Концепция обычно изображается в виде пирамиды из пяти-восьми ярусов. Только после удовлетворения потребностей, определенных на более низких уровнях, мотивация для перехода на следующий уровень становится актуальной. (4)

1. Нижний уровень представляет основных физиологических потребностей , необходимых для выживания.К ним относятся сон, кров, еда, тепло, воздух и вода.
2. Второй уровень представляет желание быть в безопасности . Этот уровень включает в себя такие потребности, как свобода от страха, защита от непогоды, закон и порядок, стабильность и безопасность.
3. Третий уровень включает , которые должны принадлежать . Он включает такие понятия, как принадлежность к группе, дружба, доверие, привязанность, принятие и любовь.
4. Четвертый уровень покрывает базовую потребность в самооценке .Потребности в уважении включают независимость, самоуважение, достижения, уважение других, престиж и мастерство.
5. В пересмотренных моделях пятый уровень представляет когнитивных потребностей . К ним относятся любопытство, исследование, потребность в значении, знаниях и предсказуемости.
6. В обновленных моделях шестой уровень отводится эстетике. Потребности включают поиск и понимание красоты, формы, баланса и подобных концепций.
7. Седьмой уровень в пересмотренных моделях и пятый уровень в исходной иерархии Маслоу посвящены самоактуализации .Самореализация предполагает самореализацию, реализацию собственного потенциала и личностный рост.
8. Восьмой уровень в пересмотренных моделях обозначен как , потребности трансцендентности . Это включает в себя помощь другим в достижении самоактуализации.

Анализируя уровни, легко понять, почему некоторые сотрудники не будут мотивированы деньгами. Однако для того, чтобы решить, что будет мотивировать разных сотрудников, необходимо знать своих сотрудников. Чтобы проиллюстрировать это, родитель-одиночка, изо всех сил пытающийся обеспечить семью, работая на работе начального уровня, может найти деньги в качестве эффективного мотиватора.Однако, как только он или она будет знать, что у детей есть все, что им нужно, деньги будут менее эффективными.

Что работает лучше денег

В идеальном мире менеджеры должны были бы знать всех сотрудников достаточно хорошо, чтобы точно предсказать, что им нужно. Однако в компаниях с более чем одним или двумя сотрудниками очень маловероятно, что уровень взаимного доверия и открытости будет достаточным для того, чтобы это произошло.

Однако это не означает, что невозможно найти правильные мотивы.Несмотря на все различия, у людей много общих потребностей и желаний.

1. Люди хотят, чтобы их труд ценился

Поведенческий экономист Дэн Ариели провел множество исследований мотивации. В одном исследовании:

• Он дал участникам лист бумаги со случайными буквами и поручил им найти пары букв.
• Количество денег уменьшалось с каждым раундом.
• Первая группа должна была подписать свои листы и передать их руководителю эксперимента, который просматривал лист, прежде чем складывать его в стопку.
• Вторая группа не подписывала свои листы, и экспериментатор не просматривал их листы, прежде чем складывать их в стопку.
• Работа третьей группы была немедленно уничтожена.
• Третья группа хотела вдвое больше денег для продолжения, чем первая группа, а вторая группа хотела почти столько же, сколько третья группа. (5)

Исследование SHL также показало, что высокая оценка их работы является отличным мотиватором. Примерно 17 процентов респондентов заявили, что признание компанией их работы вдохновляет их работать еще усерднее. (2)

Признание производительности сотрудника может быть мощным мотиватором. Лучше всего подойдет искренний комплимент, но даже признание усилий сотрудника лучше, чем молчание.

2. Люди хотят видеть плоды своего труда

В другом исследовании Ариэли попросил участников построить персонажей Lego.

• Плата снижается за каждого персонажа, построенного после первого.
• В первой группе творения были помещены под стол в ожидании разборки по окончании эксперимента.
• Во второй группе творения разбирали сразу и на глазах у участников.
• В среднем первая группа завершила в среднем 11 творений перед тем, как бросить курить, а вторая группа набрала только семь. (5)

Хотя участники знали, что их творения в конечном итоге будут разобраны, увидев плоды своего труда на короткое время, они существенно повысили их производительность. Это дало им ощутимое доказательство того, что их работа имеет смысл.

3. Люди хотят автономии

Исследование, проведенное Грегом А. Чунг-Яном из Виндзорского университета, показало, что степень свободы, которую имеют сотрудники выполнять свою работу по-своему, может существенно повлиять на их производительность. Хотя есть некоторые работы, требующие строгого соблюдения определенного метода или согласования на каждом этапе, многие задачи можно выполнить различными способами. Предоставление сотрудникам возможности выбирать наиболее эффективный для них метод может быть эффективным мотиватором.(6)

Сотрудники, которые могут использовать свои собственные навыки и творческий подход для достижения успеха, получают мотивацию изнутри. Их успех напрямую связан с их собственной инициативой и талантом, что позволяет им больше гордиться результатами.

4. Люди хотят, чтобы им бросали вызов

В исследовании SHL 22 процента респондентов заявили, что хотели бы взять на себя больше ответственности . (2) В другом исследовании, проведенном Дэном Ариели:

• Он предоставил участникам материалы для создания их первого продукта оригами.
• Первая группа получила инструкции, которые облегчили их работу и сделали их продукцию красивее.
• В конце строителей спросили, сколько они заплатят за продукт, и тот же вопрос был задан группе, которая только наблюдала.
• Строители первой группы заявили, что заплатят в пять раз больше суммы, заявленной наблюдателями.
• Однако вторая группа оценила свою продукцию даже выше, чем первая группа, хотя наблюдатели считали ее менее ценной.(5)

Чем сложнее выполнить задание, тем больше гордости испытывают люди, выполняя задание. Сотрудники склонны связывать ценность своей работы с затраченными усилиями. Ограничение сотрудников простыми, легко выполняемыми задачами может лишить их мотивации вносить свой вклад в компанию и заставить их чувствовать себя недооцененными.

5. Люди хотят чувствовать свою принадлежность.

Чувство принадлежности может возникнуть из-за того, что вы являетесь членом команды, вносите вклад в благополучие других или хорошо вписываетесь в корпоративную культуру.

В исследовании SHL большинство респондентов — 26 процентов — назвали мотивацией поддержку коллег и корпоративную культуру .

(2) Адам Грант, исследователь, автор и профессор Wharton College, обнаружил, что чувство принадлежности может распространяться на желание помогать другим. В исследовании, которое он провел:

• Он повесил таблички на станциях для мытья рук в больнице.
• Половина знаков напоминала медсестрам и врачам, что гигиена рук защищает их от заражения болезнями,
• , а другая половина напомнила им, что гигиена рук защищает их пациентов от болезней.
• После измерения количества дезинфицирующего средства для рук и мыла, используемых на каждой станции, он обнаружил, что на станциях, предназначенных для пациентов, было использовано на 45 процентов больше.

(7) В исследовании Gallup сотрудники, которые не чувствовали себя связанными с миссией компании или ее руководством, с большей вероятностью увольнялись, чем те, кто чувствовал себя связанными. (1)

Отношения на рабочем месте могут быть мощным мотиватором. Независимо от того, проявляются ли эти действия в нежелании подвести других или в желании внести свой вклад для общего блага, чувство принадлежности увеличивает счастье сотрудника.

Конкретные действия по мотивации сотрудников

Так же, как сотрудники индивидуальны, каждая организация уникальна. Это означает, что не каждый подход подходит для каждой ситуации.

Однако вот некоторые действия, которые могут помочь мотивировать ваших сотрудников.

1. Будьте честны. Сотрудники, которые считают, что вы «играете в фаворитов», не будут иметь высокой мотивации.
2. Часто искренне хвалите сотрудников. Сообщите им, что вы цените тот факт, что они работали в выходные, чтобы провести инвентаризацию, например, или что вы нашли новый формат, используемый для отчета, большим улучшением.
3. Принимающая компания. Групповые мероприятия могут способствовать укреплению духа товарищества и укреплению чувства принадлежности. Устраивайте ежемесячные празднования дня рождения сотрудников, устраивайте пикник в компании или организуйте совместный обед.
4. Признать личные и профессиональные достижения сотрудников. Включите аннотацию в информационный бюллетень компании, пригласите сотрудника на обед или просто сделайте объявление.
5. Узнайте, чего на самом деле хотят сотрудники. Разрешить сотрудникам отвечать на вопросы анонимно или ставить ящик для предложений.Некоторые сотрудники могут быть мотивированы гибким графиком работы, другие — возможностью перекрестного обучения, а третьи — усилением наставничества. Как только вы узнаете, чего они хотят, вы сможете решить, можно ли предоставить им возможности, которые они предпочитают.
6. Проявляйте искренний интерес к своим сотрудникам, особенно к их карьерным целям. Обсудите возможные пути, по которым они могут продвинуться в компании, например, или спросите об их успехах, посещают ли они вечерние занятия, чтобы улучшить свои навыки.
7. Разрешить сотрудникам брать на себя ответственность за свою работу. Убедитесь, что они понимают цели, все соответствующие сроки и качество работы, которую они должны выполнить, но позвольте им самим определять порядок задач и методы, которые они используют для их выполнения.
8. Предоставьте сотрудникам возможность проявить себя, дав им особые задания, которые бросят им вызов. Если им это удастся, похвалите их. Если они потерпят неудачу, воздержитесь от критики; спросите их, что они будут делать по-другому в следующий раз, или задайте похожие вопросы, которые позволят им определить свои собственные ошибки.

В заключение, есть много способов мотивировать сотрудников, но для большинства деньги — плохой мотиватор. Если вы все еще сомневаетесь в этом факте, задайте нескольким родителям два вопроса.

1. Без страховочной сетки или ремня безопасности вы бы прошли по 6-дюймовой доске, подвешенной между двумя небоскребами, за 1 миллион долларов? Большинство людей скажут, что они не пойдут на риск.
2. Без страховочной сетки или ремня безопасности вы бы прошли по 6-дюймовой доске, подвешенной между двумя небоскребами, чтобы спасти жизнь своего ребенка? Большинство родителей сделали бы это.

Видите ли, несмотря на цинизм, который становится все более распространенным в современном бизнесе, есть просто некоторые вещи, которые многие люди не хотят делать за деньги, но которые они с готовностью сделали бы по другой мотивации.

Знание того, чего хотят ваши сотрудники, лежит в основе хорошей корпоративной культуры и климата на рабочем месте.

Clarity Wave может помочь вам узнать, чего хотят люди, и наметить четкую дорожную карту, которая поможет вам создать более продуктивную команду.

Запишитесь на демонстрацию с нами сегодня и узнайте, как мы можем помочь вашей компании повысить вовлеченность сотрудников.

ресурсов

(1) https://news.gallup.com/businessjournal/106912/Turning-Around-Your-Turnover-Problem.aspx
(2) http://www.incentivemag.com/Strategy/Engagement/Study— Money-Not a-Top-Motivator /
(3) https://hbr.org/2014/07/make-sure-your-employees-emotional-needs-are-met
(4) http: // www .simplypsychology.org / maslow.html
(5) http: // ideas.ted.com/what-motivates-us-at-work-7-fascinating-studies-that-give-insights/
(6) http://www.businessnewsdaily.com/75-autonomy-keeps-employees-happy- study-finds.html
(7) http://www.nytimes.com/2013/03/31/magazine/is-giving-the-secret-to-getting-ahead.html?ref=magazine&_r=0&pagewanted=all

Деньги не мотиватор, но эти 7 вещей | by RTS Labs

Какова энергия в вашем офисе в любой день?

Он все время падает?

Улыбаются ли ваши сотрудники?

Есть ли в группе товарищеские отношения?

Встречи в вашей компании заряжают энергией или демотивируют?

Ответы на эти вопросы могут сказать вам, если ваши сотрудники недостаточно мотивированы — а это значит, что они не выполняют работу наилучшим образом.Вы можете говорить о корпоративной культуре и сотрудничестве до тех пор, пока вам не посмеют, но если ваши сотрудники не мотивированы, культура вашей компании, скорее всего, будет угнетать и не будет способствовать сотрудничеству.

Хотя есть много способов вдохновить ваших сотрудников, деньги не являются мотиватором, а вот эти 7 вещей! Попытка хотя бы одного из них может поднять моральный дух в вашем офисе и вдохновить ваших сотрудников на лучшее.

Дело не в зарплате

Более того, дело не только в деньгах, особенно с миллениалами, которые обычно ставят качество жизни выше финансовой выгоды и материальных благ.Хотя важно выплачивать вашим сотрудникам справедливую заработную плату и предлагать конкурентоспособную оплату, деньги не всегда мотивируют людей. Поведенческие исследования показывают, что деньги, стимулы и вознаграждения дают лишь временное согласие. Почему? Потому что эти типы мотиваторов не меняют отношения, которые могут повлиять на наше основное поведение, и не меняют никаких ценностей или обязательств, которые мы придерживаемся.

Награды не только неэффективны, но и подавляют творческий потенциал. В статье Harvard Business Review «Почему планы стимулирования не работают» используется фраза покойного профессора и автора Джона Кондри, описывающая вознаграждения как «врагов исследования».«Это связано с тем, что вместо того, чтобы идти на риск и исследовать творческие возможности, ваши сотрудники сосредоточатся на простом своевременном выполнении задачи, чтобы получить свое вознаграждение. У них не будет стимула идти на риск — риски, ведущие к инновациям.

Каждый мотивирован разными вещами

Итак, что мотивирует ваших сотрудников? Это зависит от людей в вашей рабочей силе. Хорошие лидеры узнают своих сотрудников лучше, в том числе о том, что их мотивирует.Для некоторых личный рост является мотиватором. Для других признание является мотиватором. В целом, мотивация связана не столько с оплатой, сколько с чувством связи с работой и хорошим самочувствием.

«Мотивация — это не столько внешнее побуждение или стимуляция, сколько то, что находится внутри вас и внутри вашей работы». — Клейтон Кристенсен

Теория мотивации Фредерика Герцберга (также известная как двухфакторная теория или теория мотивационной гигиены) указывает на эти мотиваторы:

1.Рост

В культурном отношении у всех нас есть потребность в успехе. Нам всем нужно чувствовать, что мы движемся вперед, двигаемся вверх или как-то растем. Иначе что мы делаем? Мы проводим более 50% нашей жизни наяву за работой. Если наша работа не имеет цели, у нас не будет мотивации что-либо делать.

Личностный рост может происходить разными способами: через наставничество, новый опыт, возможности обучения (непрерывное образование) и т. Д. Все зависит от личных целей конкретного сотрудника.

2. Признание

Легко забыть выразить признательность своим сотрудникам, но признание их достижений будет много значить для них. Похвала и признание — общие мотиваторы для людей. Некоторым людям нравится, когда их хвалят публично, в то время как некоторые люди более замкнуты и предпочитают, чтобы их хвалили в частном порядке. Вы должны понять это.

Признание может проявляться в самых разных формах: перечисление их талантов на вашем веб-сайте, признание их достижений на собраниях или информационных бюллетенях или индивидуальная похвала — все это отличные способы предложить заслуженное признание.

3. Ответственность

Ответственность также может быть мотиватором, если дана содержательно. Не начинайте перекладывать новые обязанности на своих сотрудников. Обязанности, которые мотивируют сотрудников, задействуют их навыки и способности и даже расширяют и помогают оттачивать их навыки. Хороший руководитель и / или наставник будет знать, когда его сотрудник готов взять на себя больше ответственности и когда его сначала нужно больше тренировать.

4. Сложная работа

Сотрудникам, у которых нет проблем, становится скучно и они теряют интерес.Как лидеру, важно убедиться, что ваши сотрудники работают над тем, что требует от них проявления творческих способностей, способностей и навыков. Бросить вызов своим сотрудникам, вероятно, является самым сложным способом их мотивации, потому что трудно понять, где провести грань между слишком сильным и недостаточным усилием. Здоровое сочетание вызова и поддержки — залог успешной мотивации.

5. Достижение

Сотрудники должны чувствовать, что мы идем в правильном направлении — что мы добиваемся успеха в своей работе.Ощущение достижения может исходить от завершения проектов, продвижения по службе, повышения ответственности и т.д. даже в обществе и в мире.

6. Развитие

Это идет рука об руку с ростом и ответственностью. Никто не хочет оставаться на том же месте или на одном уровне. Сотрудники должны видеть, что есть возможности для продвижения по службе.Затем им нужно увидеть, что их рост и дополнительные обязанности приводят к продвижению по службе.

7. Бонус: непринужденная, открытая рабочая среда

Это не входит в теорию Герцберга, но может быть легко попробовать прямо сейчас. В RTS Labs мы обнаружили, что непринужденная рабочая обстановка может быть огромным мотиватором. Это позволяет сотрудникам расслабиться, быть самими собой и больше делиться (что отлично, когда приходит время для сотрудничества и идей). Команда, разделяющая личные интересы, тоже поделится знаниями и решениями.Непринужденная и открытая атмосфера также способствует формированию у новаторов благосклонного отношения «не бойтесь потерпеть неудачу». Если всем комфортно, они не боятся выдвигать идеи. Даже если идея изначально не работает, это не значит, что она не приведет к решению, которое в конечном итоге победит.

Несколько вещей, которые делают нашу рабочую среду в RTS Labs непринужденной, — это открытый план этажа, совместные рабочие места для мозговых штурмов и встреч, корпоративные обеды, командные мероприятия и полуденные прогулки по пруду в хорошую погоду.

В следующий раз, войдя в офис, оглянитесь вокруг. Какое настроение у вас в офисе? В каком настроении находятся ваши сотрудники? Что вы можете сделать, чтобы мотивировать команду и улучшить культуру на рабочем месте? Найдите время, чтобы выяснить, что движет вашей командой, а затем попробуйте метод, который, по вашему мнению, лучше всего мотивирует людей в вашей команде.