PAEI (код Адизеса)

PAEI — предложенные Ицхаком Адизесом четыре роли менеджера (производитель результатов — P, администратор — A, предприниматель — E и интегратор — I). По мнению автора, сбалансированное выполнение менеджментом компании всех четырёх ролей поможет компании действовать эффективно сейчас и в долгосрочной перспективе

Об авторе

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM. Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

PAEI

Аббревиатура PAEI расшифровывается так:

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»). Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет.

Производитель

Сосредотачивается на конечном результате и делает так, чтобы конечный продукт или услуга соответствовали всем ожиданиям клиента. Он — эксперт в своей сфере, знает все нюансы. Он знает, как добиться необходимого результата прямо сейчас. Смысл этой роли, в основном, заключается в ответе на вопрос: «что должно быть сделано?».

От этого компонента зависит эффективность компании в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

• ориентированы на достижение результата;
• трудолюбивы и продуктивны;
• прагматичны;
• предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу;
• нетерпеливы;
• их девиз: «Хочешь попасть в цель — сначала выстрели»;
• компетентны.

Администратор

Сосредотачивается на том, как выполняются задачи и требует, чтобы все остальные сотрудники соответствовали текущей политике, процедурам, формальностям и философии компании. Человек, обеспечивающий эффективность и последовательность действий организации. Если компания стремится максимально эффективно функционировать, производителя недостаточно, необходим администратор. Этот человек крайне последователен и организован.

Это функция так же обеспечивает достижение результата в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

• всегда следуют букве закона;
• уделяют внимание деталям;
• методичны и организованны;
• способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея;
• мыслят линейно и логически;
• любят подсчеты и цифры;
• консервативны;
• стремятся к управлению другими людьми.

Предприниматель

Сосредотачивается на представлении и создании будущего компании. Предприниматель зачастую использует рискованный подход к решению различного рода бизнес проблем и больше фокусируются на глобальной перспективе. Изменения неизбежны — главное быть к ним готовым. Именно эту готовность и обеспечивает предприниматель.

Этот фактор всегда относится к будущему времени и обеспечивает развитие в завтрашнем дне.

Отличительные черты:

• фантазеры, способные представить себе новые направления;
• творческие личности, склонны к новаторству;
• проактивные;
• мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей;
• стремятся к переменам;
• энтузиасты, способные вдохновлять других;
• ищут возможности и шансы;
• харизматичные;
• независимые;
• нуждаются в свободе мыслей и действий.

Интегратор

Сосредотачивается на объединении людей и помощи в построении личных и функциональных мостов между всеми членами команды. Человек, контролирующий благоприятный климат внутри коллектива, иными словами объединяет людей для достижения общих целей компании. Он слышит то, о чем молчит коллега и во всем понимает его.

Этот фактор отвечает за внутреннюю гармонию и сплоченность коллектива.

Отличительные черты:

• умеют выявить лидера;
• способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения;
• умеют выслушать;
• могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность;
• обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства;
• рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

Критика

В статье «Методология И.Адизеса: попытка критического рассмотрения» Сергей Филянин и Александр Шохов критикуют теорию PAEI по двум аспектам.

Пункт 1

Выделение исключительно четырех функций (PAEI) выглядит непонятно, так как не представляет собой целостности. Они выбраны из разных классификаций.

PAEI код — прост и интуитивно понятен. Характеристики, выделенные И.Адизесом представляют собой противоположные пары примеров, которые описывают сами стили менеджмента. Их можно переформулировать другими словами: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация».

Пункт 2

PAEI часто связывают со стадиями жизненного цикла организации. Ицхак Адизес утверждает, что существует определённая взаимосвязь между определённым этапом, на котором находится компания, и желательным PAEI кодом управления, который подходит в конкретный период.

«Очевидно, сам концепт „стиля управления, который наиболее предпочтителен для данного этапа жизненного цикла“, не выдерживает даже элементарной критики. Всюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то „едином“, „наиболее предпочтительном“ или „подходящем“, придумывая различные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов».

— Сергей Филянин и Александр Шохов, статья «Методология И.Адизеса: Попытка критического рассмотрения»

В большей мере, попытка связать жизненный цикл организации с определенным стилем управления — это иллюстрация понятной закономерности, что с возрастом в компании в меньшей мере проявляется предпринимательство и самоорганизация, и в большей доминирует бюрократия и жестокость.

PAEI — это просто понятная модель. Несмотря на то, что модель является одним из распространенных способов познания мира вокруг, не следует путать карту с местностью, а модель с реальностью. Модель не может быть истиной или ложной, она может подходить, а может и не подходить. Это просто инструмент.

«Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И.Адизеса — по сути, инструментальный».

— Сергей Филянин и Александр Шохов, статья «Методология И.Адизеса: Попытка критического рассмотрения»

Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства – подчинёнными либо компанией – необходима полноценная реализация четырёх функций.

• Производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;
• Администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности;
• Предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;
• Интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчинённых и синергию человеческого потенциала;

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI – по первым буквам английских терминов.

Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две, как минимум, функции из четырёх, что можно обозначить, например, как PaEi.

Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например – Paei, то неизбежны характерные управленческие «перекосы» и, соответственно, крах структуры.

Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес называет «Книжным Менеджером», имея в виду то, что в реальной жизни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту.

Руководителя, не способного к успешному исполнению ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал Пустышкой.

Такой человек может быть, по уже нашей с вами терминологии, начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека вообще зависит немного.

Пройти PAEI-тест на стиль менеджмента

Прибыль — результат хорошего менеджмента. Производитель является тем руководителем, который способен его обеспечить. Это преданный своему делу профессионал, разбирающийся в потребностях клиентов и технологиях, которые могут их удовлетворить. Поэтому он всегда знает, что и как нужно делать для достижения результата.

Успеха добивается тот, кто делает больше, чем требуется, и поступает так всегда.

— Bits and Pieces, декабрь, 1977

Кроме того, менеджер P-типа на достаточно хорошем уровне выполняет функцию администрирования, что позволяет ему отладить процессы производства.

Герой-одиночка — это производитель, у которого практически не развиты функции администрирования, предпринимательства и интеграции. Поэтому он не умеет сгенерировать идеи, организовать их воплощение и сплотить команду.

Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим.

— Наполеон

Тем не менее, выяснив, в чем состоит задача, герой-одиночка всегда добивается ее решения, если при этом он не отвлекается на тушение возникающих то тут, то там пожаров. Поэтому он является идеальным исполнителем для реализации краткосрочных целей.

Нельзя добиться результатов без тех, кто организовывает и контролирует процесс их достижения. С этим блестяще справляется администратор, который внимательно и методично работает над повышением эффективности организации.

Дорога к успеху всегда в процессе строительства.

— Арнольд Палмер

Ярко выраженный менеджер А-типа — это человек, который позаботится об организации рабочей среды, проконтролирует бюджет и спланирует достижение целей компании.

Организация не существует в вакууме, она находится в условиях постоянно изменяющихся реалий. Генератор идей способен сложить воедино поступающую извне информацию и предложить свое видение, куда следует двигаться компании. Это и определяет ее действия в настоящем.

Провал не грозит лишь тому, кто не проявляет инициативы.

— Илка Чейз

Минус такого руководителя в том, что он мечется от одной идеи к другой, поэтому часто он не может довести начатое дело до конца.

Если менеджер обладает креативностью, чтобы трансформировать мечту в цель, а цель в реальность, то он является предпринимателем. Он всегда знает, чего хочет и почему. Предпринимателя раздражают идеи без результатов и результаты, за которыми не стоят большие идеи.

Через тернии к звездам.

— Девис ВВС Великобритании

Такой менеджер умеет разрабатывать видение будущего компании, которое диктует ей действия в настоящем. В результате организация прибыльна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поджигатель — это такой тип менеджера, который направляет всю свою неуемную энергию на генерацию и реализацию новых идей. При этом он редко доводит начатое дело до конца, так как в голове уже сформировано пару схематичных планов реализации других инноваций.

Трудно парить как орел, когда тебя окружают индейки.

— Афоризм

Причины своих неудач поджигатель видит, как правило, в подчиненных, поэтому он придирчив к их работе и всегда готов назвать очередного крайнего.

Интегратор — это лидер, который создает в организации связи, обеспечивающие нормальное функционирование в настоящем и преемственность на будущее. Менеджер I-типа обладает креативным мышлением, ведь он действует на поле человеческих отношений, и его задача заключается в сплочении людей с самыми разными характерами и мотивацией.

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

— Генри Форд I

Ему удается добиться этого при помощи создания системы нравственных и поведенческих норм, благодаря которой организация осознает не механически, а как органическую целостность.

Горячий сторонник — это политик-популист, который прислушивается ко мнению окружающих и встает на сторону самого поддерживаемого. Он способен добиться видимого согласия между членами команды, но на глубинном уровне могут остаться противоречия, которые в последствии приведут к краху предприятия.

Человеческие существа — великие приспособленцы.

— Дуглас Адамс

Менеджер такого типа нанимает таких же людей, какой он сам, что создает в организации видимость солидарности и лояльности.

Руководитель данного типа — это идеальный подчиненный для героя-одиночки, бюрократа, поджигателя и горячего сторонника. Потому что никогда не жалуется на свою работу и обладает низкой сопротивляемостью к чужому мнению.

Пытаться добиться успеха, ничего не делая – то же самое, что пытаться собрать урожай там, где вы ничего не сеяли.

— Давид Блай

Он безынициативен и его целью является сохранение стабильности своего маленького мирка. Поэтому мертвый пень не любит брать на себя новые проекты и рисковать.

Надсмотрщик нацелен на производство результатов и контроль процессов, направленных на их достижение. Его не интересует творчество и люди, для него важно, что они делают и как.

Меня никогда не занимала суть проблем. Я механик от политики. Мое дело — программы, а не проблемы, речи и фразы… Я лишь занимаюсь компиляцией

— Г.Р. Холдеман

Подобный руководитель автократического типа воспринимает организацию механистически. Его планы и действия расписаны до мелочей.

Милостивый государь успешно справляется с достижением краткосрочных результатов, поддержанием эффективных систем управления и контроля, а также со сплочением людей для реализации принятых решений.

Презрение и ненависть подданных – это то самое, чего государь должен более всего опасаться.

— Н. Макиавелли

Однако ему не достает креативности и харизмы, поэтому он является всего лишь правителем, который умеет выслушать подчиненных и склонить их к работе.

Заботливый бюрократ создает систему контроля, которая не вызывает недовольства его сотрудников. При этом он не терпит конфликтов, и его не интересуют результаты.

Бюрократия есть искусство делать возможное невозможным.

— Хавьер Паскуаль Сальседо

Поначалу подчиненным такого менеджера все нравится, и создается впечатление, что компания эффективна. Однако со временем, становится понятно, что она находится в застое.

Тренер малой лиги отлично умеет формировать и сплочать команду, которую прекрасно координирует для достижения результатов. Его не интересуют внешние условия работы компании, и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.

Я понял уже давно, что команда всегда одержит верх над одиночкой, а если у тебя команда супер-звезд, то появляется шанс создать целую династию.

— Джон Чемберс

Такой стиль приносит плоды только лишь в краткосрочном аспекте. Тренер малой лиги не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей.

Основоположник — отличный менеджер на ранних этапах развития компании. Но в долгосрочной перспективе он становится неэффективным, потому что для устойчивого развития компании требуются администрирование и интеграция.

Нет ничего плохого в том, чтобы оставаться небольшим проектом. Маленькие команды могут создавать великие вещи.

— Джейсон Фрайд

Обычно основоположник превращает компанию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей.

Изобретатель-одиночка отлично справляется с реализацией сложнейших проектов — от разработки идеи к построении системы управления и контроля и далее к результатам.

Незаменимые люди — это те, кто не позволяет себя заменить.

— Афоризм

Однако опасность такого руководителя в том, что он единолично занимается и производством результатов, и администрированием, и предпринимательством. Поэтому если изобретатель-одиночка покинет организацию, то ее ждет крах, так как не обеспечено выполнение I-функции — преемственности.

Демагог старается уловить настроение коллектива, воодушевить его своей идеей и заручиться поддержкой. Но он никогда не думает о результатах. Поэтому из менеджеров подобного типа получаются отличные политики.

Он ничего не знает, а думает, что знает все: ему на роду написано быть политиком.

— Джордж Бернард Шоу

Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи.

Мнимый лидер фонтанирует идеями, воодушевляет ими своих подчиненных и создает систему для их реализации. Но добиться желаемых результатов не получается.

Удача — это результат последовательности действий.

— Флавио Бриаторе

Дело в том, что он не разбирается в том, что нужно делать для удовлетворения потребностей и нужд клиентов. Как следствие, мнимый лидер не может выполнять функцию производства результатов.

Зануда стремится все контролировать и безразличен к мнению окружающих. Он постоянно генерирует идеи преобразований, но боится воплотить их в реальность. Поэтому компании не удается добиться каких бы то ни было результатов.

Хорошо информированный человек — самый бесполезный зануда на свете.

— Альфред Уайтхед

Подавленный собственной несостоятельностью, зануда всегда мрачен и агрессивен.

Бюрократ стремится, чтобы все процессы компании были безупречны. Он добивается этого при помощи регламентации и отчетности, что способно задушить организацию в долгосрочной перспективе.

Те, кто плюет на документы, — воск в руках тех, кто на них не плюет.

— Айрис Мердок

Менеджер данного типа уделяет много времени мелочам, упуская при этом из вида общую картину. Бюрократ сосредоточен не на том, что стоит и делать и для чего, а на том, как это стоит делать.

Харизматический гуру может проанализировать текущую ситуацию в компании, предложить решение для достижения желаемого будущего и произвести нужный результат.

Существуют люди, способные вести за собой целые народы исключительно благодаря своему обаянию.

— Ральф Уолдо Эмерсон

Проблема гуру в том, что он приводит организацию к цели при помощи своей харизмы. Стоит ему покинуть свой пост руководителя, как она распадется из-за отсутствия системности.

Менеджер, P-функция которого находится на таком низком уровне, не понимает рынка и потребностей клиентов. Он также не знает технологий, которые могут эти потребности удовлетворить. Как следствие, результативность компании в краткосрочном аспекте находится под угрозой.

Функция производства результатов развита ровно настолько, чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Выполнение функции производства результатов находится на высоком уровне. Такой менеджер не просто понимает, что нужно делать. Он обладает достаточной целеустремленностью, чтобы воплотить идею в готовый продукт, который будет удовлетворять потребности клиентов.

Функция администрирования находится на низком уровне. Менеджер, который ею обладает, не может организовать процесс производства результатов. Он не обращает внимания на детали и не может систематизировать работу компании.

Функция администрирования развита на приемлемом уровне. Такой менеджер сможет осуществлять контроль производства результатов в настоящий момент. Однако создание системы бесперебойного функционирования предприятия лучше поручить настоящему Администратору.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов.

Менеджер, выполняющий функцию предпринимательства на столь низком уровне, не обладает пониманием, что нужно делать сегодня, чтобы быть успешным завтра. Он не может руководить организацией в реалиях постоянно изменяющегося мира.

Функция предпринимательства развита на удовлетворительном уровне. Такой менеджер понимает важность стратегического планирования и действий, направленных на достижение долгосрочных целей. Тем не менее, разработку такого плана того, что делать сегодня, чтобы быть успешным завтра лучше поручить E-менеджеру.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне. Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Функция интеграции находится в зачаточном состоянии. Следовательно, формирование, сплочение и мотивацию команды лучше поручить I-менеджеру. Он сможет создать в компании систему ценностей и норм поведения, которые направят усилия ее сотрудников на достижение общей цели.

Реализация I-функции находится на среднем уровне. Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

Менеджер, выполняющий функцию интеграции на таком уровне, блестяще справляется с созданием в компании атмосферы взаимоуважения и взаимодействия. Он направляет свое креативное мышление, чтобы сплотить людей с самыми разными мотивами и интересами для достижения общей цели.

Тест PAEI на определение стиля менеджмента

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РaEІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Стили управления PAEI по Адизесу

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.
Институт Адизеса – организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов. Уникальная интервенционная технология помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности. Как отмечалось во введении к этой книге, мы обратимся лишь к одному аспекту обширного знания теории управления – стилям управления PAEI.

Что такое PAEI

PAEI – это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

• (P)roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
• (A)dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
• (E)ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
• (I)ntegrating – интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.

(P) Производство результатов

Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (P) – роли.

• Ориентированы на достижение результата.
• Трудолюбивы и продуктивны.
• Прагматичны.
• Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
• Нетерпеливы.
• Их девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели».
• Компетентны.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Смешение понятий качества и количества.
• Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
• Сильный дисбаланс между работой и семьей.
• Трудности с делегированием своих полномочий.
• Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

• Всегда следуют букве закона.
• Уделяют внимание деталям.
• Методичны и организованны.
• Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
• Мыслят линейно и логически.
• Любят подсчеты и цифры.
• Консервативны.
• Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
• Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
• Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
• Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
• Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
• Исчезает харизма.
• Появляются косность, неуживчивость.
• Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде. Деятельность (E) – роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) – ролью – быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е) – роли.

• Фантазеры, способные представить себе новые направления.
• Творческие личности, склонны к новаторству.
• Проактивные.
• Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
• Стремятся к переменам.
• Энтузиасты, способные вдохновлять других.
• Ищут возможности и шансы.
• Харизматичные.
• Независимые.
• Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Непоследовательная, слабая реализация.
• Череда подъемов и спадов энтузиазма.
• Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
• Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
• Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли – обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов. Эффективный интегратор способен заместить механические взаимоотношения в организации, где каждый борется сам за себя, органическими. Эта роль необходима для преобразования взаимосвязей ради продуктивного решения конфликтов и внутриполитических процессов, которые иначе могли бы разрушить организацию. Степень продуктивности работника, его идентификация с организацией и удовлетворенность работой сильно зависят от текущего «интегративного» стиля управления организацией.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I) – роли.

• Умеют выявить лидера.
• Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
• Умеют выслушать.
• Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
• Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
• Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

• Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
• Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
• Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
• Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом.
Рассмотрим примеры.

• Те, кто хорош в (E) – роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (A) – ролью, требующей контроля и консервативности.
• Те, кто склонен к (P) – роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I) – роли.
• Исполнители (E) – роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (P) – роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
• Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (E), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно. Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.
Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

• PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
• pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
• Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
• paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ – (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса – есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I) – ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999). Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI.

Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение. Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.) Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

Чтобы развиваться, люди должны забыть о том, в чем они сильны, и пытаться делать то, в чем слабы. Они должны рискнуть отправиться на неизведанную территорию, что может оказаться кошмаром, поскольку там спрятать наши слабости не получится. Люди с сильным страхом неудачи, особенно те, у кого слабые способности к интеграции (I), возможно, придут в ужас от такого рискованного шага. Лучше им ради них же самих воздержаться от руководящих должностей, ибо в таком случае радости в этом будет мало.

1. Соблюдайте дисциплину

Ваш успех определяется способностью работать более осмысленно и соблюдать дисциплину. Чаще переключайтесь с будущего на настоящее. Не «распыляйтесь» на несколько дел сразу. Решайте проблемы по мере их поступления. Определив первоочередную задачу, «ешьте слона по кусочкам».
Прежде, чем принимать решение, проработайте все детали. Помните, чтобы принять качественное решение, нужно время. Тише едешь – дальше будешь. В то же время не стоит затягивать с внедрением, поскольку упущенные возможности возврату не подлежат.

2. Четко выражайте свои мысли

Прежде, чем делиться с коллегами своими соображениями, упорядочьте свои мысли. Конкретизируйте, углубляйтесь в детали, последовательно излагайте информацию. Если ваши идеи не будут четко сформулированными, лаконичными и обоснованными, вас могут неправильно понять.
Ставите задачи подчиненным? Будьте внимательны вдвойне. Если донесете информацию «размыто», в конечном итоге ваши ожидания от результата могут не оправдаться.

3. Избавьтесь от перфекционизма

Вы, как художник, который всегда не доволен своей работой: слишком зацикливаетесь на совершенствовании, поэтому редко доводите дело до конца. Стремиться к лучшему – это похвально, но иногда такие усилия излишни и обходятся вашей организации слишком дорого (как по времени, так и финансам).

То же самое касается принятия решений. Решение проблемы должно быть приемлемым, т.е. таким, которое устраняет проблему, но вовсе не идеальным. Поэтому, чтобы оно не обошлось вам слишком дорого, старайтесь учитывать время и ресурсы, необходимые для его выполнения.

4. Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений. Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше.

5. Не бойтесь критики

Не избегайте критики. Окружайте себя сильными личностями, которые не побоятся подвергнуть сомнениям ваши идеи. Это сыграет вам только на руку, поскольку разность мнений позволяет взглянуть на проблему гораздо шире и приобрести новые знания. Научитесь высказывать и принимать несогласие, не выражая неприязни к оппоненту, и тогда вы добьётесь исключительных результатов.

Пройти тестирование можно на сайте PAEI-тест

Мой результат:

4.6 8 Голоса

Рейтинг статьи

paei — Психологическая диагностика

 
 
                                 МЕТОДИКА:                                  
                  Краткий тест управленческого кода (PAEI)                  
                               (I. Adizes).                                 
  
      И. Адизес - автор теории жизненных циклов организации и подхода к ти- 
 пологии руководителей.                                                     
      Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно  назвать  организа- 
 цию, которая является результативной и эффективной  как  в  краткосрочной, 
 так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код  Адизе- 
 са", или код PAEI, состоит в том,  что  конкурентоспособность  организации  
 обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех 
 ролей:                                                                     
      P - producing results - производство результатов,  ради  которых  су- 
 ществует данная организация и которые определяют ее эффективность;         
      A - administering - администрирование, обеспечивающее  производитель- 
 ность;                                                                     
      E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого  проис- 
 ходит управление изменениями;                                              
      I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организа- 
 ции для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.        
      При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосроч- 
 ным.                                                                       
      Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход  на 
 каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются 
 они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неоди- 
 наково. Иногда их усиление или ослабление говорит  о  "болезни"  компании,  
 иногда - просто об издержках роста. Жизненный  цикл  организации  отражает 
 последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, ру- 
 ководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя  нуж- 
 ные функции.                                                               
      Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий 
 вопрос.                                                                    
      Р - Что нужно сделать?                                                
      А - Как это нужно сделать?                                            
      Е - Когда и зачем это нужно сделать?                                  
      I - Кто это должен делать?                                            
 
      Производитель.                                                        
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про- 
 ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача,  цель, 
 факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко  выра- 
 жена, а остальные роли не представлены - это "рабочая  лошадка".  Приходит  
 первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются.  Руко- 
 водителю характерно краткосрочное планирование.                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания о 
 происходящем, технологий, политической и стратегической линий.             
 
      Администратор.                                                        
      Создание  информационных  систем,  систем  бюджетирования,  контроля. 
 Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, уста- 
 новление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, 
 правила. Администратор в "чистом виде" - бюрократ. Приходит  и  уходит  по  
 расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники  загружены  работой  в 
 соответствии с правилами. Обучение сотруднико  видет  по  плану.  Собрания 
 проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  вы- 
 полнить "правильно".                                                       
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в 
 области экономики, финансов, системы бухучета, знание законов и компьютер- 
 ных систем.                                                                
 
      Предприниматель.                                                      
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание техноло- 
 гий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.  Пред- 
 приниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четкого расписания, но много 
 идей. Собрания проводятся при возникновении новой идеи. Главное - внимание 
 к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянна смена приоритетов 
 и нетерпеливость.                                                          
      Для исполнения данной ролинеобходимыми качествами являются: понимание 
 главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.             
 
      Интегратор.                                                           
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели  и  страте- 
 гии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и  обучение  сотрудни- 
 ков, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности.  Для  Инте- 
 гратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.  
 Интегратор в "чистом виде" - соглашатель. Приходит и уходит со всеми, свою 
 власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.                   
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:  знание 
 психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоот- 
 ношениях.                                                                  
 
      По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно  выполнять 
 одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют  свой 
 стиль управления.                                                          
      Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными  на- 
 выками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не вы- 
 полняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили непра- 
 вильного менеджмента. Например: (Р---) - "Герой-одиночка"; (-А--) - "Бюро- 
 крат"; (--Е-) - "Поджигатель"; (---I) - "Горячий сторонник".               
      Доминирование в манере управления одной из функций (успешное  ее  вы- 
 полнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных  порождает,  по 
 мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.    
 
      Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.                         
 
 Код:   Стиль эффективного менеджмента:                                     
 
 Paei	"Производитель":                                                      
        знает, что нужно клиенту;                                           
        умеет создать то, что нужно клиенту;                                
        самостоятельно производит продукт;                                  
        обладает мотивацией достижения.                                     
 
 pAei   "Администратор":                                                    
        методичен и организован;                                            
        способен видеть "подводные камни";                                  
        знает, что происходит в компании;                                   
        заботится о достоверности информации;                               
        не производит продукт.                                              
 
 paEi   "Предприниматель":                                                  
        выбирает направление развития компании;                             
        является творческой личностью;                                      
        проявляет смелость и готовность действовать.                        
 
 paeI   "Интегратор":                                                       
        способен объединять людей;                                          
        обладает творческими способностями;                                 
        проясняет недоразумения;                                            
        чувствует и понимает других людей;                                  
        не стремится стать незаменимым.                                     
 
      Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого че- 
 ловека, который успешно выполняет две или более функции, причем  одной  из 
 них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей.  При 
 этом прочие функции  также  должны  выполняться  удовлетворительно:  PAeI, 
 PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.                                              
      И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не  развиваются, 
 их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А  развиваются  в  
 процессе работы. Мнение И. Адизеса: без функций Е и I лучше не  рекомендо- 
 вать в руководство.                                                        
 
      Ошибочные стили управления:                                           
      Р--- Одинокий рейнджер.                                               
      -А-- Бюрократ.                                                        
      --E- Поджигатель.                                                     
      ---I Суперпоследователь.                                              
      ---- Пустышка.                                                        
      РА-- Рабовладелец.                                                    
      РА-I Благодушный правитель.                                           
      -А-I Бюрократ-патриарх.                                               
      Р--I Бездарный тренер.                                                
      Р-E- Основоположник.                                                  
      РАE- Разработчик-одиночка.                                            
      --EI Демагог.                                                         
      -АEI Ложный лидер.                                                    
      -АE- Доставала.                                                       
      Р-EI Харизматичный гуру.                                              
 
      Стили управления:                                                     
      Рaei Производитель.                                                   
      рAei Администратор.                                                   
      pfei Предприниматель.                                                 
      paeI Интегратор.                                                      
      PAEI "Книжный" менеджер.                                              
      PAei Губернатор.                                                      
      PAeI Пастырь.                                                         
      pAeI Сердечный администратор.                                         
      PaeI Гид-проводник.                                                   
      PaEi Основатель.                                                      
      PAEi Разработчик.                                                     
      paEI Учитель.                                                         
      pAEI Усердный новичок.                                                
      pAEi Адвокат дьявола.                                                 
      PaEI Государственник.                                                 
 
      Результат теста PAEI:                                                 
      Складываются все баллы с 1 по 4-й пункты,  баллы,  подсчитываются  по 
 функциям, минимальный (меньше 20 баллов - маленькая буква),  больше  30  и 
 выше - большая буква, т.е. наличие развитой функции.                       
      Перечисление качеств дано в последовательности Р (первое  в  списке), 
 А (2-е), Е (3-е), I (4-е).                                                 
 
      Paei - менеджер, занимающийся выпуском товара.                        
      pAei - менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых техно- 
 логий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и  недос- 
 татки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией.                   
      paEi - менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генериру- 
 ет идеи, связанные с уменьшением себестоимости.                            
      paeI - менеджер, который создает ценности  компании.  Благодаря  дея- 
 тельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к.  он 
 создает коллектив, который работает сообща.                                
      PaEi - менеджер, изобретающий и  внедряющий  инновации,  связанные  с 
 улучшением качества производимого товара . Т.е. он является основоположни- 
 ком идей.                                                                  
      PAei - менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника: что  и  как 
 он делает.                                                                 
      PaeI - менеджер объединяет людей, "заряжает энергией" и направляет ее 
 в нужное русло, т.е. на достижение результата.                             
      pAEi - менеджер организации, который уделяет внимание  людям.  Напри- 
 мер, при разработке системы контроля над производственным  процессом,  ме- 
 неджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллек- 
 тива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не спо- 
 собен принять категоричное решение.                                        
      pAeI - менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение  коллекти- 
 ва. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер  разрабаты- 
 вает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть "демагог- 
 политик".                                                                  
      paEI - менеджер объединят людей во имя реализации плана.              
      рАЕI - это лидер- консультант или системный аналитик. Применяет  свои 
 творческие способности, улучшая системы контроля и управления.             
      PAeI  - менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершен- 
 ствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к.  он  относится 
 "милостиво" к сотрудником, они боготворят и уважают его, поэтому  работают 
 в поте лица.                                                               
      PAEi - менеджер создает идею, воплощает ее без помощи и участия  кол- 
 лектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает  все  для  его 
 реализации.                                                                
 
      Вопросник состоит из 12 блоков утверждений.                           
      Примерное время тестирования 5-10 минут.                              
 
      Примечание к компьютерной версии.                                     
      В данной компьютерной программе диаграмма и автоматическая  интерпре- 
 тация результатов тестирования и основаны на следующих условных 2 критериях 
 выраженных в процентах:                                                    
       0% -  20%  низкий показатель;                                        
      21% -  40%  пониженный показатель;                                    
      41% -  60%  средний показатель;                                       
      61% -  80%  повышенный показатель;                                    
      81% - 100%  высокий показатель.                                       
 
 
                           ПРИМЕР ТЕСТИРОВАНИЯ:                             
 
                                    ---                                     
 
                      ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ  ДИАГНОСТИКА.                         
 
 Методика: Краткий тест управленческого кода (PAEI).                        
 Ф.И.О:_________________                                                    
 Доп. данные:___________                                                    
 
 
                            Диаграмма.                                      
 
    P ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒────────────────────────────────────────╢>               
 
    A ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓───────────────────────╢>               
 
    E ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓─────────────────────────────╢>               
 
    I ╟─▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▒▓▓▓▓▓▓▓▓▓███████████────────────╢>               
 
        <──[--]─><───[-]──><──[=]──><──[+]──><────[++]───>                  
 
 
                        Tестовые показатели:                                
 
         1. Производство результатов  -  P = 20  1.6  22%                   
         2. Администрирование         -  A = 32  2.6  56%                   
         3. Предпринимательство       -  E = 28  2.3  44%                   
         4. Интеграция                -  I = 40  3.3  78%                   
 
                     Управленческий код: pAeI                               
 
 
                           ИНТЕРПРЕТАЦИЯ:                                   
 
      P. "Производитель":                                                   
      знает, что нужно клиенту;                                             
      умеет создать то, что нужно клиенту;                                  
      самостоятельно производит продукт;                                    
      обладает мотивацией достижения.                                       
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов,         
 на проведение в жизнь своей линии. Для производителя важны  четкая         
 задача, цель, факты, цифры. Производитель в "чистом  виде",  когда         
 данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены -  это         
 "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда  за-         
 нят. Сотрудники не развиваются.  Руководителю  характерно  кратко-         
 срочное планирование.                                                      
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания о происходящем, технологий, политической  и  стратегической         
 линий.                                                                     
      Тестовый показатель: пониженный.                                      
 
      A. "Администратор":                                                   
      методичен и организован;                                              
      способен видеть "подводные камни";                                    
      знает, что происходит в компании;                                     
      заботится о достоверности информации;                                 
      не производит продукт.                                                
      Создание информационных систем, систем бюджетирования,  конт-         
 роля. Оценка результатов, исследование и проверка вариантов  реше-         
 ния задач, установление правил.  Для  Администратора  важна  цель,         
 стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор  в  "чистом  ви-         
 де" - бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны         
 по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с  правила-         
 ми. Обучение сотрудников видет по плану.  Собрания  проводятся  по         
 расписанию независимо от потребностей. Главное - задачи  выполнить         
 "правильно".                                                               
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знания в области экономики, финансов, системы бухучета, знание за-         
 конов и компьютерных систем.                                               
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      E. "Предприниматель":                                                 
      выбирает направление развития компании;                               
      является творческой личностью;                                        
      проявляет смелость и готовность действовать.                          
      Создание нового, наработка идей, обновление, общее  понимание         
 технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего со-         
 общества. Предприниматель в "чистом виде" - авантюрист. Нет четко-         
 го расписания, но много идей. Собрания проводятся при  возникнове-         
 нии новой идеи. Главное - внимание к новым идеям. Для предпринима-         
 телей характерна постоянна смена приоритетов и нетерпеливость.             
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и  тех-         
 нологий.                                                                   
      Тестовый показатель: средний.                                         
 
      I. "Интегратор":                                                      
      способен объединять людей;                                            
      обладает творческими способностями;                                   
      проясняет недоразумения;                                              
      чувствует и понимает других людей;                                    
      не стремится стать незаменимым.                                       
      Координирование, выработка общего мнения по вопросам  цели  и         
 стратегии, планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обуче-         
 ние сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетво-         
 ренности. Для Интегратора важным является создание атмосферы обще-         
 ния. Обычно он многословен. Интегратор в "чистом виде" -  соглаша-         
 тель. Приходит и уходит со всеми, свою  власть не показывает. Под-         
 чиненные диктуют ему свою волю.                                            
      Для исполнения данной роли необходимыми качествами  являются:         
 знание психологии, стратегии, теории  организации,  умение  разби-         
 раться во взаимоотношениях.                                                
      Тестовый показатель: повышенный.                                      
 

Цыпин П. Е. Код Адизеса как инструмент формирования менеджерских команд

Образец ссылки на эту статью: Цыпин П. Е. Код Адизеса как инструмент формирования менеджерских команд // Бизнес и дизайн ревю. 2019.  № 2 (14). С. 11.

УДК 658

КОД АДИЗЕСА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМАНД

Цыпин Павел Евгеньевич

ФБГОУ ВО «Российский университет транспорта» (МИИТ), Москва, Россия (127994, г. Москва, ул. Новосущевская, 22), кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики транспортной инфраструктуры и управления строительным бизнесом, pavel776@yandex.ru, +7-965-120-85-65

Аннотация. Автором рассмотрена теория И. Адизеса о разновидностях менеджеров и их задачах. Проанализированы роли менеджеров в организациях, даны рекомендации по использованию менеджеров различных типов для выполнения задач, стоящих перед современной компанией. Проведено сопоставление менеджерских ролей и уровней в структурах управления компаниями с учетом различий традиционных и «плоских» структур.     

Ключевые слова: менеджмент; уровень управления; код Адизеса; стиль руководства; структура управления; «плоская» структура.

ADIZES CODE AS A TOOL TO ENHANCE MANAGERIAL TEAMS

Tsypin Pavel Evgenevich

Russian University of Transport (MIIT), Moscow, Russia (127994, Moscow, 9b9 Obrazcova Street), candidate of economics Sciences, associate Professor of economy, [email protected], +7-965-120-85-65.

Abstract. The author considers the theory of I. Adizes about the types of managers and their tasks. The roles of managers in organizations are analyzed, recommendations on the use of managers of different types to perform the tasks facing the modern company are given. A comparison of managerial roles and levels in the management structures of companies is performed, taking into account the differences between traditional and»flat» structures.

Key words: management, management level, Adizes’ code, leadership style, company structure, »flat» structure.

Известный теоретик и практик современного менеджмента — Ицхак Адизес ввел классификацию (или код) менеджеров, в зависимости от того, в каком направлении менеджер ведет организацию и какой он может сделать её в будущем [1, 5].

Проанализируем обозначенные менеджерские роли подробнее.

Роль «Р», код Рaei (здесь и далее заглавная буква означает преобладание функции). Основная задача работы такого менеджера — организация производства товаров или услуг в управляемой им фирме (или её подразделении). Он, как правило, сосредотачивается на управлении ресурсами различных видов, и направляет их в определенной пропорции на решение поставленных перед ним руководством тактических производственных задач. Эффективности он достигает главным образом за счет экономии ценных ресурсов при четком соблюдении технологических регламентов. «Р-менеджер» типичен для таких должностей как начальник цеха, директор магазина, руководитель отдела логистики и т.д.

В лучшем случае такой менеджер в состоянии сделать организацию более эффективной (в узко экономическом смысле, в плане базовых технико-экономических показателей) в краткосрочном периоде.

Роль «А», код рАеi. Для менеджера, реализующего данную роль, важнее всего решать многочисленные административные, чисто управленческие вопросы, в частности, найм и отбор персонала, создание отчетности, разработка документации, планирование производства и сбыта, контроль выполнения планово-экономических показателей. Естественно, перечисленные активности не могут быть реализованы в стратегическом, долгосрочном «ключе», а требуют регулярного обновления. Результатом своей работы «А-менеджер» склонен считать оптимальное «программирование» организации или подразделения на устойчивую работу в соответствии с утвержденной топ-менеджментом стратегией и планами различных уровней.

При успешном решении менеджером данного типа многочисленных административных вопросов организация окажется вполне продуктивной (то есть способной произвести запланированное количество товаров / услуг) в краткосрочном временном периоде.

Роль «Е», код раЕi. Это предпринимательская роль, которая связана с реализацией креативного потенциала менеджера на рынке. Предпринимательство может быть понято как функция, переводящая ожидаемое в желаемое. На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а, следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют несколько факторов:

1. Ментальный возраст руководства. Имеется в виду готовность идти на риск и проводить корпоративные изменения. При низком ментальном возрасте («внутренне молодое руководство») менеджмент толерантен к риску и изменениям, при высоком («внутренне пожилое руководство») — перспективные проекты тормозятся, риск не принимается, изменения проводятся слишком медленно.
2. Функциональность стиля руководства. Речь идет о том, насколько эффективен принятый в компании стиль руководства. Этих стилей традиционно выделяют три: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них применим в определенных отраслях экономики, например, либеральный типичен для креативных и научно-исследовательских организации, авторитарный — для предприятий с жестким технологическим циклом и высокой степенью опасности техногенных аварий. Если стиль руководства не соответствует задачам организации, реализовать предпринимательский сценарий развития будет практически невозможно: сигналы топ-менеджмента не будут адекватно восприниматься исполнителями, и, как следствие, возможно полное отсутствие обратной связи [2, с. 590].
3. Воспринимаемая относительная рыночная доля. Если руководство компании воспринимает достигнутую долю рынка как высокую, вряд ли будут актуальны какие-либо изменения в компании («и так всё хорошо»). Для развития компании и реализации новых проектов лучше, если топ-менеджмент немного недооценивает достигнутую рыночную долю, не считает её «высокой».
4. Функциональность организационной структуры. Аналогично с функциональностью стиля руководства, структура компании может подходить для изменений или, напротив, существенно препятствовать им. В наибольшей степени инерционной и не способствующей внедрению изменений следует считать линейную структуру и её разновидности — линейно-функциональную и линейно-штабную. В структурах этих типов слишком сильны линейные связи сверху-вниз, которые в основном передают только приказы и распоряжения от руководства подчиненным. Внедрение же изменений в этих структурах замедляется, так как управленческие сигналы задерживаются и искажаются на каждом уровне управления по принципу «испорченного телефона».

В наибольшей степени подходящими для быстрого проведения изменений и оперативной реализации инновационных проектов подходят матричная и «плоская» организационные структуры. Если первая располагает необходимыми рычагами, ускоряющими реализацию проектов (менеджеры проектов или главные инженеры проектов), то вторая, не имея множественных вертикальных уровней управления, позволяет звену квалифицированных исполнителей, находящемуся на нижней ступени структуры, быстро получать сигнал об изменениях, что создает предпосылки для оперативной работы.

В результате реализации функции Е менеджер может — путем своевременной реализации перспективных «предпринимательских» проектов изменений и освоения новых сегментов деятельности — сделать руководимую им организацию эффективной в долгосрочном временном периоде.

Роль «I», код раеI. Эта менеджерская роль считается у И. Адизеса высшей, то есть в наибольшей степени способной обеспечить стратегическое развитие организации. Это связано с тем, что менеджер данного типа имеет способности связать основные части организации в единую систему и управлять всей организацией именно как системой, а не совокупностью разрозненных фрагментов. Системный подход в управлении организацией предусматривает учет последствий принимаемых решений [4, с. 58].

При учете даже немногочисленных наиболее вероятных последствий эффективность управленческого решения существенно возрастает, равно как увеличивается и степень результативности функционирования компании; она «избавляется» от необходимости работать с негативными последствиями непродуманных управленческих решений. С другой стороны, системный учет последствий принимаемых решений требует больших затрат времени топ-менеджеров и иного персонала, что обходится любой организации недешево [3, с. 17-19]. Таким образом, внедрение системного подхода и, следовательно, менеджерской роли «I» есть вопрос выбора приоритетов для организации.

В лучшем случае организация под управлением «I-менеджера» станет продуктивной в долгосрочном периоде. Именно это состояние обычно является целью собственников компаний.

Если рассматривать приведенную выше классификацию с позиций управления человеческими ресурсами организации, то видно, что она дает ключ к расстановке менеджерских кадров на различных уровнях управленческой иерархии.

И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типов PАei, а лидерами – люди типов paEI. Каким типом будет обладать конкретный менеджер, определяет его психологический тип и собственный выбор или склонность. Например, первые два типа (Р и А) менеджеров типичны для интровертов, а вторые (E и I) — для экстравертов. Так, менеджеры, склонные к выполнению краткосрочных целей, опасаются масштабных проектов и тяготеют к сбережению ресурсов и организации и своих собственных сил, — это интровертный подход к деятельности. Напротив, менеджеры, стремящиеся оптимизировать показатели организации в долгосрочном периоде и реализующие ради этого амбициозные проекты, явно демонстрируют экстравертный стиль мышления и экстравертный (или энергозатратный) подход к деятельности.

Логично, если топ-менеджерские позиции займут управленцы типа I, способные мыслить системно и в то же время масштабно, следовательно, учитывать возможные последствия принимаемых организационных решений, которые, в свою очередь, отличаются широтой подходов и лишены узкопрофильности (см. табл. 2).

Должности топ-менеджеров, отвечающих за функциональные области, например, вице-президент по планированию или заместитель директора по производству, лучше всего подойдут менеджерам типа Е, которые способны креативно и самостоятельно развивать своё направление в организации в тесной связи с рыночными требованиями и в то же время со стратегией организации, которая транслируется менеджером типа I.

Должности среднего менеджмента идеально подойдут управленцам роли А, которые умеют четко исполнять решения руководства и администрировать текущую деятельность компании с учетом достижения или сохранения высокого качества продукции или услуг.

Наконец, низшие управленческие позиции в организации (руководитель сектора, лаборатории, директор сетевого магазина и т.п.) лучше всего подходят менеджерам типа Р, которые успешно решают небольшие производственные задачи, умеют организовать стабильную работу подчиненных, не замахиваются на грандиозные проекты и обычно любят свое производство, глубоко знают отрасль, в которой работают и технологии, которые она использует.

В современных условиях в организациях многих отраслей активно внедряются «плоские» структуры управления, в которых обычно всего три уровня. Верхний уровень представлен топ-менеджментом, который определяет стратегию компании и координирует работу всех подразделений, более или менее глубоко вникая в реализуемые проекты или клиентские сервисы. Средний уровень представлен проектными или клиентскими менеджерами, которые управляют всей текущей работой над проектами или заданиями клиентов, активно вовлекаясь в эти работы в качестве исполнителя-супервайзера. Нижний уровень управленческий иерархии в плоской структуре представлен квалифицированными исполнителями, которые в основном самостоятельно регулируют свой повседневный труд и не нуждаются в «надсмотрщиках» в виде, например, бригадиров или начальников секторов. Именно эти квалифицированные исполнители берут на себя практически весь низовой управленческий труд, которым в традиционной управленческой структуре с большим количеством уровней занимались начальники уровня низшего менеджмента. В таких «плоских» структурах управления будут максимально востребованы менеджеры типа Е как наиболее адаптивные, динамичные и в то же время стратегически мыслящие. Они смогут оптимально откликаться на запросы клиентов или заказчиков проектов и в то же время не мешать квалифицированным исполнителям креативно решать стоящие перед ними задачи

Список литературы 

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак КалдеронАдизес. Пер. с англ. В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
2. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. 2016. № 11 (115). С. 590-593.
3. Кивит Е. Я., Ильченко С. В., Оришев А. Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
4. Матюшкин В. С. Современные проблемы психологии в маркетинге и поведении потребителей // Маркетинг в России и за рубежом. 2018. № 4. С. 58-68.
5. Управляя изменениями / Ицхак К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. СПб.: Печатный двор им. А. М. Горького, 2010. 221 с.

References 

1. Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii — Itskhak KalderonAdizes. Per. s angl. V. Kuzina. M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2014. 512 p.
2. Azimov T. A., Beznoschuk L. Yu. Sravnenie stiley rukovodstva — Molodoy uchenyy. 2016. no 11 (115). pp. 590-593.
3. Kivit E. Ya., Ilchenko S. V., Orishev A. B. Delovye i nauchnye kommunikatsii. M.: OOO «Sampoligrafist», 2014. 142 p.
4. Matyushkin V. S. Sovremennye problemy psikhologii v marketinge i povedenii potrebiteley — Marketing v Rossii i za rubezhom. 2018. no 4. pp. 58-68.
5. Upravlyaya izmeneniyami / Itskhak K. Adizes; [per. s angl. V. Kuzin]. SPb.: Pechatnyy dvor im. A. M. Gorkogo, 2010. 221 p.

Рецензенты:

Горлов В. В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина.

Бронникова Е. М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Работа поступила в редакцию: 20.10.2018 г.

статей

Сегодня в этом конкурентном сценарии практика управления персоналом, вслед за ней, создала большие проблемы для HR-братства в определении внутренних способностей и атрибутов сотрудника для назначенной функции, что на первый взгляд кажется простым, но в конечном итоге приводит к несовместимым результатам. в исполнении, если не правильно сделано у источника.

Например, я столкнулся с преступной ситуацией, когда люди, которые были наняты для выполнения технических функций, но оказались отличными исполнителями в качестве администраторов или других лиц, и наоборот, поскольку их внутренняя и внутренняя сила систематически не исследовались и не идентифицировались на момент поиска поставщиков.

Проще говоря, нам нужно мыслить нестандартно, чтобы удерживать лучшие таланты и развивать их. Мы приняли так называемую методологию Адизеса в управлении человеческими ресурсами, которая, хотя и популярна в других странах, мало известна в Индии. Я, настраивая практики управления персоналом с помощью методологии Адизеса, обнаружил, что вызовы увлекательны.

Проще говоря, инструмент Адизеса побуждает людей к процессу в соответствии со старой поговоркой: «Определите правильных людей и поместите их в нужное место».По словам Адизеса, сначала мы должны определить, какие люди работают в каждом отделе организации, и сосредоточиться на четырехстороннем процессе, а именно:

PAEI, где .. P = производитель, A = администратор, E = предприниматель, I = интегратор, чтобы найти нужного человека в нужном месте для правильной работы.

PAEI — это ДНК организации и код, используемый для анализа стилей управления, организационных структур, процесса принятия решений и систем вознаграждения, а также для предупреждения последовательности ожидаемых препятствий и препятствий вместе с их жизненными циклами.Он также разработан в качестве корпоративной стратегии путем уравновешивания ролей этих четырех переменных с учетом сильных и слабых сторон и того, на чем руководство должно сосредоточиться в будущем.

У компании может быть стратегия для:
P- Лучшее человеческое обслуживание, чем конкуренция

A- Более низкая стоимость производства и доставки

E — Высокий уровень инноваций в человеческом капитале

I- Лучшая организационная структура для привлечения и удержания человеческого капитала

Ни одна компания на начальных этапах не может быть идеальной по всем четырем параметрам, поскольку затраты на анализ каждой переменной связаны с каждым ресурсом процесса затрат с точки зрения финансов и внедрения.Следовательно, необходимо сделать в течение определенного периода времени структурированным и поэтапным способом через PAEI, а затем, наконец, применить «I» для интеграции. После этого организация по умолчанию переходит в системный режим и видит последовательные результаты.

В методологии Адизеса эффективность определяется как «получение результатов, которые кому-то нужны», а эффективность определяется как «осуществление деятельности с минимальными отходами». Хотя необходимые результаты могут быть получены очень быстро и надежно, если мы не пожалеем средств на их получение, но необходимо соблюдать осторожность, поскольку наши ресурсы истощаются и становятся недоступными для дальнейшей работы.Следовательно, экономия и эффективность труда должны быть тщательно сбалансированы, чтобы мы не оказались в дефиците ресурсов, что в конечном итоге привело бы к компромиссу в достижении результатов.

«Таким образом, определение подходящего компромисса между мобилизацией и сохранением энергии необходимо для каждого решения, и это суждение должно приниматься в условиях некоторого риска или неопределенности. Однако явный учет обеих проблем при принятии решения значительно упрощает быстро адаптировать и скорректировать компромисс на ранних этапах внедрения.Для принятия качественного решения важно найти разумный баланс между эффективностью и действенностью в достижении наших целей «.

Адизеса также говорит об измерениях эффективности / действенности, предостерегает, в то время как решения могут быть эффективными и действенными в краткосрочной перспективе, но могут оказаться неэффективными и неэффективными в долгосрочной перспективе. К этому следует добавить главное требование «Решения о качестве», которое необходимо выработать и интегрировать в этот процесс.

Аналогичным образом, это может быть более эффективным в краткосрочной перспективе, чтобы уменьшить избыточность заданий и минимизировать перекрытие заданий.Но если никто ничего не знает о работе своих соседей, тогда, когда кто-то болеет или уезжает, другие не могут взять на себя слабину. Вся сверхспециализированная команда может быть обездвижена, если один из специалистов недоступен. Допущение некоторого перекрытия облегчает обучение, так что члены команды могут заменять друг друга, когда это необходимо. Императивы краткосрочной и долгосрочной эффективности не идентичны друг другу.
Разберем четыре функциональные области, схематически представленные в коде Адизеса:

Рассматривая эти четыре функциональных горизонта, Адизес описывает четыре соответствующих вида деятельности: производство, администрирование, предпринимательство и интеграция.

Эти мероприятия направлены на краткосрочную и долгосрочную эффективность и действенность:

Давайте проанализируем атрибуты PAEI с точки зрения HR:

Кто такие производители?
Продюсеры — энергичные, активные люди. Им нравится быть постоянно занятыми, и их интересы в подавляющем большинстве конкретны. Они любят добиваться ощутимых результатов и добиваться их часто. Они чувствуют себя очень вознагражденными каждый раз, когда объявляют задачу выполненной. Они гораздо больше заинтересованы в выполнении задачи, чем в том, чтобы их коллеги были довольны тем, как она была выполнена.

Кто тогда администраторы?
Администраторы — тихие, осторожные люди, которых меньше заботит то, что мы должны делать, а то, как мы должны это делать. Им необходимо знать, какой процесс или процедуру мы планируем использовать, прежде чем они смогут присоединиться к действию. Незапланированные действия кажутся им мучительно хаотичными. Администраторы предпочитают создавать систему процедур и условных обозначений для текущих действий, чтобы их можно было проводить максимально гладко и с наименьшими нарушениями.В организационном контексте они вносят стабильность и порядок в коллективную деятельность.

Кто такие предприниматели?
Предпринимателей легко назвать мечтателями. Их не интересуют результаты, которых мы достигаем сегодня, и они предпочли бы сосредоточиться на более крупных потенциальных достижениях в будущем. Предприниматели задыхаются от требований текущей деятельности. «Здесь и сейчас» — это ловушка. Предпринимателей вдохновляют новые вызовы, захватывающие возможности, новые возможности и будущие достижения.Они могут каждые несколько минут придумывать несколько самых разных грандиозных планов на будущее, когда их вдохновляют.

Тогда кто такие интеграторы?
Интеграторы строят команды в организации. Они управляют межличностными, межведомственными отношениями, отношениями с поставщиками и клиентами, которые позволяют организации функционировать вместе как единое целое.

Поиск остатка
На самом деле в любой адаптивной ситуации все четыре проблемы будут актуальны, хотя и не в одинаковой степени.Например, при организации служб экстренной помощи первого реагирования очень важны рациональный порядок и организация (A), позволяющие быстро реагировать (P). Однако сложные и громоздкие правила могут фактически помешать службам быстрого реагирования, поэтому поиск правильного баланса P и A имеет решающее значение для этой преимущественно производственной функции. Точно так же сценарии обучения и моделирование возможных бедствий (E) важны для обеспечения готовности к чрезвычайным ситуациям, но эти сценарии не следует неправильно понимать как исчерпывающие истинный диапазон возможных ситуаций, с которыми могут столкнуться лица, оказывающие первую помощь (P).Всегда нужно помнить, что правда страннее вымысла и что гибкость на местах, ориентированная на результат, имеет большее значение, чем предыдущая репетиция. Наконец, важны опасения в стиле «я» относительно слаженности между различными службами реагирования, равно как и степень интеграции в сообществе, которому оказывается помощь. В идеале в I должны быть вложены долгосрочные инвестиции, поскольку хорошо интегрированные сообщества объединяются в условиях кризиса. Если этого не сделать, отсутствие I в каком-либо регионе будет препятствовать усилиям по оказанию помощи жертвам, независимо от того, насколько серьезны их лишения.

Модель PAEI — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

© iStockphoto
kjekol

Создайте более сильную управленческую команду.

Что нужно для создания успешной управленческой команды?

Ответ сложный, и у каждого будет свое мнение. Однако одно можно сказать наверняка: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные, сплоченные единицы. Каждый человек выполняет определенные задачи или выполняет определенную роль, а также поддерживает и дополняет других в группе.Однако определение этих ролей может быть сложной задачей.

В этой статье мы рассмотрим модель PAEI, которая выделяет четыре различные роли, которые необходимы вашей управленческой команде для достижения успеха.

О модели

Доктор Ичак Адизес, эксперт по менеджменту и основатель института Адизеса, разработал модель PAEI в начале 1970-х годов. С тех пор он применил его к тысячам организаций по всему миру.

PAEI — это аббревиатура, описывающая четыре роли управления, которые необходимы любой команде или организации для достижения успеха.Это:

• P датчик.
• A dministrator.
• E Предприниматель.
• I интегратор.

Воспроизведено с разрешения Всемирного института Адизеса. Посетите www.adizes.com для получения дополнительной информации.

Никто не может выполнять все эти роли. Однако, убедившись, что у вас есть кто-то, занимающийся каждым из них, вы гарантируете, что ваша управленческая команда будет сильной, эффективной и способной выполнять свои обязанности и выполнять свои задачи.

Вы также можете использовать модель PAEI, чтобы понять свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы естественным образом тянетесь к одной из этих ролей, и, когда вы знаете, какая из них вам больше подходит, вы сможете определить, какой из них можно неосознанно избегать. Это может помочь вам выявить слабые места и выявить пробелы в навыках, которые вам следует устранить.

Похожие модели управления

Модель PAEI выделяет четыре простые роли, которые требуются управленческим командам, но существуют и другие аналогичные структуры.

Например, роль Минцберга в управлении описывает 10 ролей, которые могут быть заполнены лидерами. Некоторые из этих ролей совпадают с ролями в PAEI, но подход Минцберга раскрывается более подробно. Преимущество модели PAEI по сравнению с этим подходом заключается в ее простоте: четыре роли легко понять и принять.