10 ключевых компетенций двадцать первого века: чему учить и чему учиться?

Недавно я принимала участие в Днях карьеры в Калининграде, где выступила перед студентами  и выпускниками Балтийского федерального университета. Мне нужно было дать советы по поводу их будущей карьеры.

В процессе подготовки к мероприятию я смогла впервые в подробностях изучить результаты проекта «Атлас новых профессий», с одним из авторов которого мне довелось познакомиться на калининградской земле. Мой фокус интереса в первую очередь был направлен на изучение ключевых компетенций, которые понадобятся сотрудникам в ближайшие 10-20 лет.

Сегодня знания и даже навыки (как отдельные элементы) устаревают достаточно быстро, поэтому подход на основе компетенций является наиболее перспективным. Он позволяет стратегически видеть картину, обеспечивать высокую гибкость.

В этом материале я хотела бы поделиться своим взглядом на ключевые компетенции, которые будут максимально востребованы в ближайшем будущем.

Уровень их развития будет определять конкурентоспособность человека на рынке труда, а для компании это будет означать максимально эффективное управление имеющимся человеческим капиталом.

Компетенция 1. Системное мышление

Сегодня для успеха в работе недостаточно владеть знаниями или хорошо видеть свой «кусочек цепи». Необходимо переходить к мышлению, которое бы охватывало систему целиком,  формировало эти системы из отдельных элементов и позволяло видеть то, как конкретные изменения влияют на совокупность ключевых процессов. От фрагментарного восприятия  мы движемся к работе с системами, выстраиванию и поддержанию связности в работе. Уже сегодня мы имеем дело с постоянными изменениями,  поэтому умение видеть взаимосвязи разных элементов будут приводить к значимым прорывам в работе.

Компетенция 2. Межотраслевая коммуникация

Все больше профессий и проектов возникает на стыке нескольких дисциплин. Для решения многих задач нам нужны люди, разбирающиеся одновременно в нескольких областях знаний. Они могут создавать неожиданные, уникальные, прорывные решения. Данный навык также позволяет быстрее учиться, брать лучшее из разных областей, за счет такого «метапереноса» обеспечивать развитие внутри своей области. Специалист по большим данным в HR – одна из профессий будущего. Для нее нужно будет как знание математики, ИТ-систем, так и понимание ключевых аспектов работы с персоналом. К слову, специалисты по управлению брендом работодателя тоже работают на стыке двух сфер – коммуникаций и управления персоналом.  В будущем потребность в междисциплинарных подходах и решениях  будет только расти.

Компетенция 3.  Управление проектами и процессами

Проектное управление становится все более распространенным подходом в бизнесе, поэтому необходимо будет иметь компетенции, позволяющие отвечать не только за свою работу и выполнение определенных задач. Специалист любого уровня сегодня может оказаться в роли человека, который должен отвечать за проект (и проект этот может быть не только в области его профессиональной специализации).

Вряд ли необходимо будет проходить сертификацию, но понимание принципов, подходов и навыки их применения на практике нужны будут все более широкому кругу сотрудников.

Компетенция 4.  Работа с ИТ-системами

Если вы идете работать в крупную компанию, то навык работы в SAP будет вашим преимуществом. И это далеко не единственный пример. В будущем мы должны освоить различные ИТ-системы, которые систематизируют нашу работу и процессы. Владение ИТ-системами станет обязательным как навык работы в MSOffice сегодня.

Компетенция 5. Клиентоориентированность

Все большее число компаний развивают у сотрудников умение слушать и слышать друг друга. Индексы NPS, измеряющие работу различных подразделений (в первую очередь обслуживающих), стали довольно распространенной практикой. Современный системный администратор должен уметь объяснить «чайнику» основы работы и сделать это корректно и эффективно. Кадровик должен быстро оформить все документы, а бухгалтер – обеспечить необходимые расчеты и выплаты.

  И для всего этого нужно будет уметь не только сделать это, но и правильно со своим – внутренним или внешним – клиентом  пообщаться. Так что ставка на эмоциональный интеллект по-прежнему актуальна.

Компетенция 6. Работа с людьми и работа в команде

Процессы становятся столь сложными, что без работы в команде уже невозможно будет выполнить большинство задач. Часть компаний уже взяли курс на развитие эмпатии и навыков работы в команде (куда могут входить как те, кого «хочется обнять», так и гораздо менее близкие по духу товарищи), данное направление останется в «лидерах» корпоративного обучения.

Компетенция 7.  Работа в условиях неопределенности

А что еще ожидать от VUCA-мира? Умения работать в ситуации, когда постоянны только изменения. К счастью, у представителей поколения Y этот навык уже сформирован. Неопределенность для них комфортна, и они легко с ней справляются. Ну а мы – Х – будем учиться любить неопределенность и ее «черных лебедей».

Компетенция 8. Мультикультурность и открытость

Diversity – главный тренд в мире большого международного бизнеса. Оказалось, что если на проблему смотреть с разных позиций, то вероятность найти нетривиальное решение в разы выше. Но это требует открытости ума, умения слушать и слышать альтернативные идеи, воспринимать их, быть гибким. Поскольку лучшие идеи могут родиться в разных уголках мира, в команду следует представителей разных стран и культур. Потребуется умение находить язык с другими людьми, принимать их и использовать их возможности для решения задач бизнеса.

Компетенция 9.  Осознанность

Как сказал Павел Лукша, руководитель проекта «Атласа новых профессий», на конференции EdEx: «Осознанность – ключевая компетенция XXI века». Она позволяет развивать навык рефлексии, делать сознательный выбор, понимать особенности себя и окружающих. Она помогает концентрироваться на настоящем и при этом видеть будущее. Эта компетенция, которая делает нас более эффективными и, одновременно, более счастливыми, позволяет нам прислушиваться к себе и обеспечивать баланс и гармонию в собственной жизни.

Компетенция 10. Коммуникация

Интернет сломал границы и сделал экономику поистине глобальной. Поэтому мы будем общаться со всем большим количеством людей из разных уголков земного шара. Новый бизнес будет требовать образования новых контактов, чтобы двигаться вперед за счет обмена идеями. При этом мы должны научиться доносить свои мысли и достигать своих целей на расстоянии, уметь ценить каждый контакт и такую важную «валюту» современности как внимание. Эта компетенция нужна каждому человеку в бизнесе уже сегодня, и еще важнее она будет в ближайшем будущем.

Надеюсь, что моя экспертная оценка вышеизложенных компетенций будет полезна вам для планирования как личного развития, так и программ обучения в вашей организации. А я надеюсь, что часть из этих компетенций будут развиваться еще в вузе и школе, и умение «слушать» перестанет быть главным навыком выпускника. По крайней мере, мой сын-второклассник уже изучает в школе управление проектами – а мы с мужем ему в этом помогаем.

 

Компетентность и ее виды | HURMA

Разбираемся с тем, что такое компетентность, какие виды компетентности существуют и какое значение она имеет для работодателя.

Что такое компетентность

Компетентность — это способность качественно выполнять тот или иной вид работы. Обратите внимание, что компетентность и компетенция — это не одно и то же. Компетенция — это способность решать определенные профессиональные задачи, компетентность — уровень качества выполнения той или иной задачи.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

1. Индивидуальная компетентность
   относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.
   Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Примеры профессиональной компетентности

Для того, чтобы лучше понимать о чем вообще идет речь, рассмотрим, что именно подразумевается под видами профессиональной компетентности.

Индивидуальная компетентность

• Решение проблем
• Принятие решений 
• Общение 
• Юмор
• Эффективность

Деловая компетентность

• Обслуживание клиентов
• Трудовая этика 
• Подотчетность 
• Коммуникация

Управленческая компетентность

• Построение отношений
• Ориентация на результаты
• Стрессоустойчивость

Лидерская компетентность

• Влияние 
• Изобретательность
• Умение убеждать

Функциональная компетентность

• Отчетность 
• Анализ данных
• Глубокие знания отрасли

Основная компетентность

• Ведение отчетности
• Высокий эмоциональный интеллект
• Умение общаться

Обратите внимание, что в зависимости от должности и компании, многие компетентности могут отличаться, но для успешного выполнения своих обязанностей компетентность во всех сферах просто обязательна.

Зачем работодателям понимание компетентности

Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:

• Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
• Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника

Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.

Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.

Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.

Такой подход поможет обеспечить следующее:

• Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
• Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
• Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
• Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.

Уровни компетентности

Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням. Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.

Уровень	Проявление
Мастерство	— Всегда может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Всегда может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи — Всегда может доступно и просто объяснить даже самую сложную идею — Всегда может договориться о сотрудничестве — Всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Всегда добивается того, чтобы слова не расходились с делом (как собственные, так и других) — Может конструктивно взаимодействовать с разными людьми и при этом всегда добиваться поставленных в общении целей
Опыт	— Часто может выстроить диалог со знакомым и незнакомым сотрудником — Часто может аргументировать свое мнение, показать выгоды собственного предложения или идеи, если это касается личных интересов — Старается доступно и просто объяснить сложные идеи, часто это хорошо получается — Часто может договориться о сотрудничестве — Часто может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Старается, чтобы собственные слова не расходились с делом, часто это получается — Может взаимодействовать с разными людьми, часто добивается поставленных в общении целей
Требует развития	— Часто может выстроить диалог со знакомыми людьми, редко с незнакомыми сотрудниками — Иногда может аргументировать свое мнение, если это касается личных интересов — Часто объяснение сложных идей вызывает затруднение — Иногда может договориться о сотрудничестве, но с большими трудностями — Не всегда может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Часто собственные слова расходятся с делом — Редко может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей
Некомпетентность	— Плохо выстраивает диалог со знакомыми людьми, не может выстраивать диалог с незнакомыми сотрудниками — Не может аргументировать свое мнение — Не может объяснить сложные идеи доступным языком — Очень редко может договориться о сотрудничестве — Не может конструктивно в положительном ключе высказать свое мнение и при этом не испортить отношения с другими людьми — Собственные слова расходятся с делом — Не может взаимодействовать с разными людьми и добиваться поставленных в общении целей.

Заключение

Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников. 

Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.

Компетенция: понятие, виды, уровни

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций, наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области, называют компетенцией (от англ. competence). Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Различают следующие виды компетенций:

• Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.
• Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
• Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями и мн. др.

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например, менеджерам по продажам).

На основе модели компетенции построен такой метод оценки как ассессмент-центр.

В практике проведения интервью по компетенциям разрабатывается набор готовых вопросов-ситуаций (case), при помощи которых можно оценить степень развития у сотрудника той или иной компетенции. Пример такого case-перечня приведен в табл. 7.1.

Уровни компетенции

Различают пять уровней развития компетенций.

1. Е — компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
2. D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
3. С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
4. В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
5. А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Естественно, можно классифицировать компетенции и иначе, данная классификация носит лишь рекомендательный характер, хотя и очень распространена.

В качестве примера можно привести модель компетенций топ-менеджера (табл. 7.2).

Профессиональные компетенции

В последние годы в российских производственных компаниях растет запрос на разработку моделей профессиональных компетенций.

Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими именно специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профили должностей, созданные на основе компетенций, задают уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются при подборе и для определения приоритетов профессионально-технического обучения.

Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или целой отрасли.

Мировой опыт

Для представления целостной картины мы обратились к опыту других стран и рассмотрели, как за рубежом устроена система развития профессиональных стандартов. Во многих странах, например, таких, как Великобритания, США, Канада и Австралия, система профессиональных стандартов строится на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом.

В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса в каждой конкретной области. Их деятельность включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников, они занимаются, в том числе, разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста.

В других странах существуют аналогичные некоммерческие организации, работающие на развитие системы профессиональных стандартов и подготовку по ним специалистов.

Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоваться Единым тарифноквалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но они не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов.

В Казахстане идет активная работа в области создания профстандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов для рабочих профессий ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как HR-департамента компании, так и международных экспертов.   

Трудный путь

Проект по разработке профессиональных компетенций — почти всегда «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций и положений, процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности в штатном расписании.

«В начале проекта по разработке профессионально-технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. о. начальника Управления развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть».

Подход к разработке профессиональных компетенций

Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т.п.

Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа:

1. Сбор данных.

2. Формирование моделей профкомпетенций.

3. Создание профилей должностей.

Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные источники информации. Сначала прорабатываются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Работа с экспертами может быть построена двумя способами. В первом случае вы можете опираться на проведение индивидуального структурированного интервью с каждым экспертом, в ходе которого вы перейдете от процессов данной должности к уже конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае вы можете использовать другой инструмент сбора информации — фокус-группу. Собрав экспертов вместе, вы получите целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компетенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды.

Итак, вы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока. В модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию.

Далее мы определяем, какие требования предъявляются к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех-, пяти-, семи- уровневые и т.д. до той степени детализации, которую выберет компания.

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой. 

При профилировании важно помнить следующее:

1. Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает?», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N?»

2. Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень раз вития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.

3. Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области.

4. Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный.

Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

   

---

Кейс: Разработка профессиональных компетенций в нефтегазовой отрасли на примере ОАО «ТНК-ВР» и ОАО «Газпромнефть»

Ситуация: Четыре года назад в компании «Газпромнефть» запустили проект по разработке системы профессиональных компетенций. «Развитием управленческих компетенций мы занимаемся уже более 10 лет. Но кроме управленческой карьеры для компании крайне важно растить технических экспертов, постоянно поддерживать и повышать экспертизу сотрудников в необходимых технических областях», — говорит Татьяна Куприянова, и.о. начальника Управления развития и подготовки кадров «Газпромнефть». — Таким образом, мы хотим повысить значимость технической экспертизы и мотивировать людей развиваться профессионально».

Аналогичная ситуация сложилась и в компании ТНК-ВР. «В нашей компании модель компетенций состоит из 3-х уровней: знание бизнеса, профессиональные компетенции и лидерские компетенции, — говорит Виталий Чернов, менеджер по персоналу БН «Разведка и добыча» ТНК-ВР. — После оценки по компетенциям принимаются управленческие решения, в том числе по созданию программ обучения, ротации персонала, актуализации кадрового резерва. В качестве партнера мы пригласили «ЭКОПСИ Консалтинг».

В течение нескольких лет консультанты «ЭКОПСИ» помогали этим и другим компаниям нефтегазовой отрасли в России и Казахстане разрабатывать и внедрять сначала лидерские, а затем и профессиональные компетенции.

Подход: Для сбора информации в проектах по разработке профессиональных компетенций в THK-BP и «Газпромнефть» вначале использовался метод интервью с ключевыми экспертами. Впоследствии компании перешли к использованию фокус-групп. Интервью и фокус-группы проводились с экспертами во всех регионах присутствия компаний. После проработки данных полученную модель компетенций утверждали на сессии в Москве.

Для оценки сотрудников по профессиональным компетенциям использовались методы 180, АЦ и тестирование. АЦ применялся там, где деятельность связана с коммуникацией и продажами. Тестирование использовалось преимущественно для финансового блока. В остальных случаях применяли метод 180 градусов — он позволил провести массовую оценку в сжатые сроки при небольших затратах. Позже на основе результатов оценки сформировали программы обучения и развития.

Результат: Многолетний опыт обучения сотрудников на основе профессиональных компетенций.

Рекомендации: Вовлекайте в разработку профессиональных компетенций большее количество ключевых экспертов, используйте опыт внешних консультантов. Это помогает сотрудникам организации унифицировать должности на разных предприятиях и в дочерних обществах, распределить ответственность и полномочия сотрудников.

Поддерживайте обмен опытом, который происходит в процессе разработки компетенций, между экспертами из регионов и Корпоративным центром.

При проведении оценки по профессиональным компетенциям в первый раз используйте метод 180 градусов — это позволит провести оценку в короткие сроки и избежать многих сложностей и рисков. Метод 180 градусов помогает ознакомить сотрудников с компетенциями, получить от них обратную связь. Компания будет иметь возможность хорошо подготовиться к следующей оценке и разработать другие, более объективные методы.

---

Оценка по компетенциям

Когда требования к должностям созданы, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции у персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360 градусов или 180 градусов, тестирования/метода кейс-тестинга, через сдачу «экзаменов» комиссии, интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам.

Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. (Рис. 1) Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разработки соответствующих ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т.д.) или чек-листами (часто используются, например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ по профессиональным компетенциям создать непросто, а при оценке по чеклисту, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейстестинга. Суть кейс-тестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессиональной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. (Рис. 2) На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. (Рис. 3) Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемок.

Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятельности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации.

Таким образом, оценив сотрудников, вы получили два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, где у него не хватает знаний, какие пробелы ему нужно закрыть для дальнейшего профессионального и карьерного роста. Такого рода информация воздействует также и на мотивацию людей.

Для руководителя сравнение профилей дает понимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда в подразделении «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель видит, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом.

Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников.

При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае вы имеете возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала

---

Кейс: Разработка профессиональных компетенций для предприятия Госкорпорации по атомной энергии «Росатом» — ОАО «Техснабэкспорт»

Ситуация: В рамках отраслевого проекта «Управление эффективностью деятельности работников ГК «Росатом» и организаций атомной отрасли» экспертами и специалистами ГК «Росатом» были разработаны и утверждены регламенты, а также внедрена система оценки эффективности деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее подведомственных предприятий. В разделе компетенций утвержденной Оценочной формы были подробно описаны только корпоративные компетенции. Предприятия ГК «Росатом» имеют различную специфику деятельности, поэтому разработка профессионально-технических компетенций переходила в зону ответственности HRдепартаментов компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом». «Техснабэкспорт» одним из первых среди предприятий ГК «Росатом» приступил к выполнению этой задачи — HR-департаменту предстояло в сжатые сроки разработать модель профессиональных компетенций для всех структурных подразделений и всех должностей предприятия с учетом специфики их деятельности. К реализации проекта привлекли «ЭКОПСИ Консалтинг». «С начала запуска проекта в ОАО «Техснабэкспорт» мы понимали его необходимость и важность. Инвестировав ресурсы в разработку моделей профессиональных компетенций структурных подразделений, мы надеемся получить хорошую отдачу в виде «точечного» подбора квалифицированного персонала под потребности подразделений, всесторонней оценки уровня развития компетенций и потенциала работников, составления обоснованного плана и программ обучения работников, формирования кадрового резерва Общества, а также стимулирования и мотивации работников», — говорит Игорь Лошаков, и.о. заместителя генерального директора, руководитель Дирекции по персоналу и общим вопросам ОАО «Техснабэкспорт».

Подход: После обработки положений о подразделениях и должностных инструкций HR-специалисты Общества и консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» провели интервью с руководителями предприятия. Одна из задач интервью — информировать руководителей о проекте и вовлечь их, а через них и их подчиненных в процесс. Для получения максимально подробной и точной информации по компетенциям и их индикаторам, а также согласования модели компетенций консультанты провели фокус-группы, в которых принимали участие руководители подразделений, эксперты и ключевые работники Общества. Далее руководители подразделений должны были самостоятельно работать над созданием профилей должностей на основе модели компетенций. В процессе профилирования консультанты и HR-специалисты предприятия оказывали консультативную поддержку и проводили дополнительные встречи при возникновении разногласий.

Результат: Разработана модель профессиональных компетенций и созданы профили всех должностей ОАО «Техснабэкспорт».

Рекомендации: Профилирование должностей лучше проводить в более тесном взаимодействии с руководителями подразделений — это позволит сократить время и даст возможность сразу получить единый формат результатов.

Важным правилом является неприкосновенность формулировок, которые используют эксперты и руководители при описании той или иной компетенции. Добивайтесь узнавания экспертами компании «своего» содержания в модели компетенций.

---

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Что у нас нового?

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

	Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

	Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Помогаем компаниям разработать модель компетенцийTalent Management

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

 

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки  необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

 

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель  работает.

 

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки

Менеджмент 197848 эксперт по системному управлению

Здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики…

Оглавление статьи

«Руководитель! Как много в этом звуке…»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману» Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь 🙂

Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Да, да… Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)».

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов  “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.

2.3. Делегирование

Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова «сделай это…»

Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых».

2.5. Контроль

Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения».

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Что такое компетенции? Полное определение с примерами

Компетенции — это особые качества, которые, по мнению рекрутеров компании, желательны для сотрудников.

Во время собеседований и оценок компетенции используются в качестве критериев, по которым оценщики могут оценивать кандидатов.

Компетенции — это не навыки, хотя они похожи. Навыки усваиваются, а компетенции — это врожденные качества, которыми обладает человек, — сочетание навыков, знаний и способностей.

Откуда взялись компетенции?

Работодатели используют компетенции для найма и управления своими сотрудниками с начала 1970-х годов, после того как психологи обнаружили, что традиционные тесты, такие как академические способности и тесты, основанные на знаниях, не позволяют точно предсказать успех в трудоустройстве.

В последующие годы рамки компетенций стали все более и более приемлемой частью приема на работу и современной кадровой практики, и теперь они составляют часть процедур оценки большинства работодателей.

Сегодня многие работодатели уже имеют рамки компетенций для своих организаций или планируют их внедрить. Исследование, проведенное Deloitte в 2015 году, показало, что 89% «лучших в своем классе организаций» (организаций, в которых сотрудники и руководство добиваются высоких результатов) имели ключевые компетенции, определенные для всех ролей, по сравнению с 48% для всех остальных компаний.

Учитывая все это, кандидатам на работу необходимо знать о компетенциях.

В чем разница между навыками и компетенциями?

Определения «навыков» и «компетенций» на первый взгляд очень похожи.Они оба связаны со способностью что-то делать хорошо.

Однако есть существенные различия в том, как эти два термина используются рекрутерами.

Навыки, несомненно, важны при приеме на работу на новую должность или оценке возможностей существующих сотрудников.

Однако, по отдельности, их недостаточно для адекватной оценки того, будет ли человек успешным в своей должности или будет ли у него здоровый жизненный цикл талантов (как сотрудники перемещаются по компании после приема на работу).

Вот где нужны компетенции.

Вот некоторые ключевые различия между ними:

• Навык — это способность что-то делать, а компетенции — это поведение . Вы учитесь мыть окно так же, как учитесь делать операцию на открытом сердце. Это навыки. Компетенции определяют, как человек реализует свои навыки.

  Например, 10 человек могут иметь навыки компьютерного программирования, но, возможно, только пять будут работать в соответствии с корпоративной культурой.Это может быть уважительное отношение к руководству, эффективная работа, хорошее управление временем и эффективный член команды.

• Навыки специфические, а компетенции широкие . Человек может либо сделать операцию на открытом сердце и спасти чью-то жизнь, либо нет. Напротив, компетенции говорят нам, как выглядит успех; они сочетают способности и знания с необходимыми навыками.

  Например, талантливый хирург открытого сердца, который грубо обращается со своей командой, небрежно сообщает родственникам плохие новости и не успевает изучать последние события в отрасли, не может считаться преуспевающим в этой должности.

Конкретные, многоуровневые компетенции дают работодателям и рекрутерам четкие ориентиры для каждого элемента (навыки, знания, способности), которые можно использовать на собеседовании, в тестах и ​​на рабочем месте, чтобы определить успех или потенциальный успех в должности .

Различные типы компетенций

Одна из самых больших проблем, с которой может столкнуться компания при наборе персонала, — это в первую очередь определение компетенций сотрудников; Часто бывает трудно выразить словами, чем должны обладать сотрудники, чтобы добиться успеха.

Компетенции обычно делятся на три категории:

1. Поведенческие компетенции — выражение более мягких навыков, связанных с производительностью сотрудника.
2. Технические компетенции — обычно касаются эффективного использования ИТ-систем и компьютеров или любых профессиональных навыков, необходимых для работы.
3. Лидерские компетенции — выражение качеств, которые делают хорошего лидера, превращенное в измеримое поведение.

Учитывая, что навыки — это не то же самое, что компетенции, можно ожидать, что все сотрудники фирмы будут обладать одними и теми же базовыми компетенциями для выполнения основных своих ролей, даже если их ожидаемые наборы навыков различаются. Они называются «пороговыми компетенциями ».

Будь то офис-менеджер или поверенный в юридической фирме, все сотрудники должны иметь базовое представление об отрасли, услугах компании и о том, как она работает. Они также должны уметь пользоваться компьютером и общаться.

Эти пороговые компетенции затем будут сопровождаться дополнительными компетенциями, которые могут быть специально адаптированы к роли.

Ниже приведен пример упрощенной схемы компетенций , которую можно использовать на собеседовании или во время аттестации.

Часто бывает две или три компетенции в каждой подкатегории. Нередко компетенции далее разбиваются на разные уровни достижений (первый уровень может означать, что человек соответствует стандартам, второй уровень может означать, что они превышают стандарты, а на верхнем уровне пятый может означать, что они устанавливают стандарты. ).

Категория	Подкатегория	Компетентность
Поведенческая	Работа в команде	Поддерживает групповые решения и ставит успех группы выше собственных целей
	Анализирует проблемы и анализирует	соответствующая информация
	Служба поддержки клиентов	Доступен и готов помочь другим
	Ориентация на результат	Ориентирован на результаты и может определять шаги к достижению целей
	Коммуникация	Эффективно обменивается идеями
Технический	Продажи	Умеет использовать систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)
	Маркетинг	Умеет использовать Hootsuite для организации очередей в социальных сетях
	Бухгалтерский учет 9 0104	Компетентен в использовании SAGE
Лидерство	Мотивация	Мотивирует и вдохновляет
	Отношения с сотрудниками	Действует с сочувствием и состраданием
	Как Разнообразие	Разнообразие	Компетенции используются работодателями Современные работодатели обычно рассматривают рамки компетенций как важный инструмент для: Измерение потенциальной будущей эффективности кандидата на собеседовании Анализ возможностей, потенциала и производительности сотрудника Работодатели используют свои компетенции в процессе найма, служебной аттестации, планировании успеха и многом другом. Они играют ключевую роль в оказании помощи компании в наборе нужных людей и для эффективной оценки эффективности . Они также могут использовать их для оценки своих сотрудников в рамках ежегодного обзора или перед повышением по службе. На протяжении всей вашей карьеры важно придерживаться ключевых компетенций. Традиционно компании сосредотачивались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Однако в последние годы гораздо больше внимания уделяется качествам, скрытым под поверхностью.Использование компетенций в процессе приема на работу означает, что работодатели могут копнуть глубже, чтобы получить полное представление о кандидате, чтобы гарантировать, что они получат самого лучшего человека на эту должность. Заявления о приеме на работу В заявлении о приеме на работу спецификация человека часто содержит утверждения, аналогичные приведенным в таблице выше. Они сообщают кандидату, какие «существенные» и «желательные» черты выглядят в глазах компании, нанимающей на эту должность. Это компетенции, и иногда — особенно в малом бизнесе — заявки кандидата достаточно, чтобы адекватно оценить, обладает ли человек необходимыми компетенциями. Интервью В крупных компаниях и при приеме на работу выпускников компании могут задать вопросов на основе компетенций на собеседовании . Эти вопросы требуют от кандидата использования реальных примеров, чтобы продемонстрировать, как он выполняет свою компетенцию. Ниже приведен пример вопроса о компетенциях, который может использоваться для оценки определенной компетенции. Оценка компетентности: «Поддерживает групповые решения и ставит успех группы выше собственных целей» Вопрос: «Расскажите мне о случае, когда вы поддержали решение, принятое другими, несмотря на то, что считали его неправильным. ” Рекрутер ищет реальный пример, который показывает, что кандидат будет позитивным, полным энтузиазма и поддерживающим членом команды. Без использования вопросов, основанных на компетенциях, компания может с трудом справиться с черно-белыми чертами заявки кандидата. Компетенции — особенно поведенческие — требуют большей прозрачности на собеседовании. Последние мысли Использование компетенций помогает компаниям нанимать людей, которые будут хорошо работать и будут хорошо работать в компании.При использовании в качестве основы для жизненного цикла талантов они также могут быть эффективными в поддержании согласованности. Навыкам можно научиться, но в большинстве случаев компетенции являются неотъемлемой частью личности человека. Таким образом, определение основных компетенций может сэкономить компании время и энергию, потраченные на попытки сформировать людей, неспособных к изменениям. Вместо этого компания может нанимать сотрудников, которые демонстрируют, что они соответствуют ключевым компетенциям, которые гарантируют, что они являются активом компании и будут способствовать ее успеху. Ключевые компетенции и навыки: 10 лучших Ключевые компетенции — это особые качества, которые рекрутеры компании считают желательными для сотрудников. Они часто используются как ориентиры для оценки кандидатов в процессе найма, особенно при просмотре анкет и на собеседовании. В процессе приема на работу вам, вероятно, будут заданы вопросы, основанные на компетенции, и рекрутер будет использовать ваши ответы, чтобы определить вашу пригодность. Поэтому вам следует определить ключевые компетенции каждой конкретной должности в начале процесса подачи заявки и сопоставить с ними свои навыки и опыт. Часто вам будут предлагать «основные критерии», которые описывают компетенции, которые компания определила как ключевые. Вот список из 10 ключевых компетенций , которые работодатели используют при приеме на работу кандидатов: Топ 10 ключевых компетенций 1. Работа в команде Жизненно важен для большинства профессий, потому что команды, которые хорошо работают вместе, более слажены и более эффективны. Даже если вы работаете один или удаленно, все равно важно, чтобы вы могли обмениваться идеями и видеть более широкую картину того, как ваша работа будет использоваться другими в организации. Умение хорошо работать в команде показывает, что вы цените других, можете проявлять сочувствие и иметь зрелость, чтобы понять, что ни одна работа не является автономной. Работодатели будут оценивать, способны ли вы работать с другими для достижения общей цели и любезно разделять доверие. Работа в команде требует отличных коммуникативных навыков и навыков решения проблем, которые вам необходимо будет продемонстрировать на любых приведенных вами примерах.См. Ниже более подробную информацию об обеих этих чертах. 2. Ответственность Способность брать на себя определенный уровень ответственности необходима для большинства работ. Кандидаты, умеющие брать на себя ответственность, могут спокойно принимать решения или брать на себя ответственность за свою работу. На старших уровнях ответственность, которую должен нести сотрудник, будет выше, но даже на должностях начального уровня рекрутер захочет увидеть примеры того, как вы справлялись с обязанностями в прошлом. Это даст им хорошее представление о том, как вы работаете в условиях стресса, как вы решаете проблемы и о вашей рабочей этике в целом. Предстоит собеседование по вопросам компетентности? Хотите повысить свои шансы на успех на 97%? Щелкните здесь , чтобы получить мгновенный доступ к InterviewGold, простой системе онлайн-обучения для собеседований по вопросам компетентности. Вы получите реальные вопросы, беспроигрышные ответы и советы экспертов — всего за 59,95 фунтов стерлингов. 3. Коммерческая осведомленность Работодатель хочет знать, что вы понимаете, как работает его бизнес.Только тогда вы сможете по-настоящему понять свою роль в нем. Проще говоря, это значит быть в курсе событий вашей отрасли и бизнеса в целом. Сюда входят маркетинговые тенденции, демографические данные клиентов, технический прогресс, а также успехи и неудачи конкурентов. Чтобы повысить свою коммерческую осведомленность, будьте в курсе последних новостей отрасли и полностью исследуйте выбранную вами компанию и ее конкурентов. Получите как можно больше опыта работы, чтобы продемонстрировать работодателю, что вы понимаете эту роль. 4. Принятие решений Работодатель захочет видеть, что вы можете принимать наилучшие возможные решения в кратчайшие сроки, собирая информацию, выясняя мнения, анализируя все возможности и предлагая эффективное решение. Решения часто могут быть очень сложными, а возможные результаты — очень серьезными, поэтому рекрутеры проверят, можете ли вы объяснить причины своих решений. 5. Связь Отличные коммуникативные навыки необходимы на любой должности.Работодатели действительно хотят знать, что вы можете передавать информацию уверенно, профессионально и легко для понимания, независимо от их уровня. Это может включать передачу информации коллегам, общение с клиентами или заключение успешных контрактов. Как правило, работодатели стремятся к хорошим навыкам письменного и устного общения. Иногда они также будут внимательно изучать вашу презентацию и умение слушать. WikiJob также выпускает приложение для психометрических тестов , доступное как для Apple, так и для Android, которое включает 8 вербальных тестов с таймером и отработанными решениями. 6. Лидерство Лидерские способности особенно важны, если вы хотите продвинуться на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы тот человек, который может продвигаться в их компании и мотивировать других. Лидерство включает в себя такие навыки, как делегирование и установление сроков, но это также касается вашего стиля лидерства. Вас оценит, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами. 7. Надежность и этика Человек, которому можно доверять и который придерживается деловой этики, будет строить лучшие отношения с существующими сотрудниками и улучшать совместную работу. Они также смогут построить настоящие отношения с клиентами, которые будут уверены, что их интересы всегда в глубине души. Продемонстрируйте свою надежность, будучи честным и открытым в своем заявлении, и проявите здравый моральный смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте. 8. Ориентация на результат Если человек ориентирован на результат, он сосредоточен на своих целях и понимает шаги, необходимые для их достижения. У них также будет мотивация доводить проекты до конца и побуждать других делать то же самое. Ориентация на результат — это еще и умение ставить цели с помощью реалистичных и достижимых шагов, в то же время достаточно амбициозных, чтобы повысить уровень мотивации. Продемонстрируйте эту компетенцию, подумав о реальных примерах, когда вы продолжали выполнять задачу, несмотря на преодоление проблем, уложились в срок или распорядились бюджетом. 9. Решение проблем Важно продемонстрировать, что при возникновении проблемы вы можете сохранять спокойствие под давлением, исследовать возможные причины, определять тенденции и выбирать наиболее подходящее решение. Вы столкнетесь с проблемами на работе, и работодатели хотят увидеть, как вы с ними справитесь. Чем старше вы становитесь, тем больше проблем вам, вероятно, придется решать. Для некоторых ролей решение проблем является ключевым аспектом, например, для аналитиков, юристов и специалистов по обслуживанию клиентов. 10. Организационные навыки В любом бизнесе высоко ценится организованность. Работодатель будет следить за тем, как вы достигаете результатов, расставляя приоритеты в рабочей нагрузке, эффективно управляя временем, демонстрируя эффективность с доступными ресурсами и отслеживая прогресс. Последние мысли Ключевые компетенции являются важными критериями для оценки пригодности кандидата для работы. Вопросы, основанные на компетенции, будь то на собеседовании или в анкете, будут сосредоточены на ключевых характеристиках, указанных в описании должности. Важно убедиться, что вы определили их и можете подтвердить их соответствующими примерами из вашей предыдущей работы, образования, хобби и путешествий. Основные компетенции | Отдел кадров В этом разделе Что такое компетенция? Как компетенции используются в НУ? Список основных компетенций Что такое компетенция? Компетенция: Сочетание наблюдаемых и измеримых знаний, навыков, способностей и личных качеств, которые способствуют повышению производительности сотрудников и, в конечном итоге, приводят к успеху организации.Чтобы понять компетенции, важно определить различные компоненты компетенций. Знание — это знание фактов, истин и принципов, полученное в результате формального обучения и / или опыта. Применение и совместное использование своей базы знаний имеет решающее значение для индивидуального и организационного успеха. Навык — это развитые умения или ловкость в умственных операциях или физических процессах, которые часто приобретаются посредством специальной подготовки; применение этих навыков приводит к успешной работе. Способность — это способность или способность выполнять физическую или умственную деятельность, которая часто связана с определенной профессией или торговлей, такой как компьютерное программирование, слесарное дело, вычисления и т. Д. Хотя организации могут иметь большой опыт в измерении результатов, навыков и знаний, касающихся производительности, они часто упускают из виду способности и склонности сотрудников, особенно те, которые выходят за рамки традиционного дизайна работы. Индивидуальные атрибуты — это свойства, качества или характеристики людей, которые отражают уникальный личный состав.Индивидуальные атрибуты рассматриваются как генетически разработанные или приобретенные в результате накопленного жизненного опыта. Хотя личные характеристики являются наиболее субъективным компонентом, все больше и больше исследований связывают определенные личностные качества с успешной индивидуальной и организационной деятельностью. Индивидуальное признание и поощрение любого из этих источников опыта обеспечивает прочную основу для индивидуального участия в работе. Однако именно их сочетание приводит к высвобождению ресурсов, которые слишком часто остаются неиспользованными. При использовании компетенций важно помнить следующее: Компетенции не устанавливают базовый уровень производительности; скорее они используются, чтобы поднять планку производительности сотрудников. Они предоставляют сотрудникам дорожные карты для постепенного увеличения их возможностей. Компетенции сосредоточены на культуре и ценностях организации. Следовательно, НУ выбрал уникальный набор или комбинацию компетенций, которые поддерживают и облегчают его миссию. Компетенции отражают стратегию организации; то есть они согласованы с краткосрочными и долгосрочными миссиями и целями. Компетенции сосредоточены на том, как достигнуты результаты, а не просто на конечном результате. Таким образом, они устраняют разрыв между управлением производительностью и развитием сотрудников и являются неотъемлемым компонентом планов личного развития. Компетенции закрывают пробелы в навыках внутри организации. Данные о компетенциях могут использоваться для повышения квалификации сотрудников, компенсации, продвижения по службе, обучения и принятия решений о выборе нового найма. Как компетенции используются в НУ? В НУ компетенции являются основой программ вознаграждения и повышения эффективности. Философия НУ в признании и поощрении определенных компетенций является ключом к постоянному и растущему успеху НУ. Соответственно развитие и овладение компетенциями приводит к: Распределение денежных премий путем корректировки заработной платы. Создание возможностей для развития сотрудников и планирования преемственности. Разработка индивидуальных обучающих модулей и определение уже имеющихся обучающих программ. Определение важнейших критериев отбора кандидатов, желающих трудоустроиться в университете. Поскольку компетенции соответствуют стратегии организации, они были тщательно отобраны. Соответственно, НУ выявил и определил компетенции, которые имеют решающее значение для его краткосрочного и долгосрочного успеха. Эти компетенции применимы ко всем управленческим / профессиональным и офисным / обслуживающим должностям в рамках всего университета.Определения компетенций были разработаны для обеспечения общего понимания компетенций в университетских городках и организационных подразделениях университета. Компетенции применялись к каждому семейству должностей для разработки критериев вовлеченности сотрудников и оценки эффективности и будут использоваться для обеспечения надежных и достоверных сравнительных данных при проверке полномочий кандидатов в процессе отбора. Чтобы получить более ясную картину, компетенции НУ дополнительно определяются с точки зрения конкретного поведения (наблюдаемые показатели) и различных уровней ожиданий для каждой группы должностей. Список основных компетенций Подотчетность Принимает на себя ответственность за свои действия и решения и демонстрирует стремление выполнять работу этичным, эффективным и рентабельным образом. Адаптивность Корректирует запланированную работу, собирая соответствующую информацию и применяя критическое мышление для удовлетворения многочисленных требований и конкурирующих приоритетов в меняющейся среде. Связь Эффективно передает информацию и выражает мысли и факты.Демонстрирует эффективное использование навыков слушания и открытость к идеям и мыслям других людей. Ориентация на клиента / качество Предвидит, отслеживает и удовлетворяет потребности клиентов и отвечает на них соответствующим образом. Демонстрирует личную приверженность выявлению очевидных и основных потребностей клиентов и постоянно стремится предоставлять всем клиентам услуги и продукты высочайшего качества. Инклюзивность Воспитывает уважение ко всем людям и точкам зрения.Взаимодействует надлежащим образом со всеми членами сообщества кампуса, посетителями кампуса, а также деловыми и общественными партнерами без учета индивидуальных характеристик. Демонстрирует личную приверженность созданию гостеприимной и гостеприимной среды. Руководство Передает видение Университета способами, которые получают поддержку других. Наставники, мотивируют и направляют других к целям. Ориентация на профессиональные знания / технологии Демонстрирует соответствующий уровень владения принципами и практиками своей области или профессии.Демонстрирует стремление к постоянному совершенствованию, включая понимание и применение технологий (оборудования, программного обеспечения, оборудования и процессов). Командный фокус Работает сообща и эффективно с другими для достижения общих целей. Участвует в формировании групповой идентичности, характеризующейся гордостью, доверием и приверженностью. Навыки и компетенции — в чем разница и почему это должно вас волновать? Viewpoint — блог совета по карьере «Навыки» и «компетенции» — это два термина, с которыми вы будете регулярно сталкиваться при поиске следующей работы.Может показаться, что эти два слова взаимозаменяемы, но на самом деле было бы неправильно описывать «компетентность» как простой синоним «умения». На самом деле, между этими двумя терминами существует очень реальная разница. Если вы ищете новую работу или хотите понять, как вы можете продвинуться по карьерной лестнице, важно осознавать разницу между ними. Понимание различий поможет вам: Более эффективно пересматривайте должностные инструкции, чтобы вы могли более точно понять, какие навыки и компетенции нужны работодателю и почему Добавьте навыки и компетенции в свое резюме таким образом, чтобы он находил отклик у читателя Объясните, какие у вас навыки и компетенции на собеседовании, и напрямую свяжите их с работой, на которую вы претендуете Определите пробелы в ваших навыках и какие компетенции вам, возможно, понадобятся для развития карьеры как сейчас, так и в будущем Чем отличаются навыки и компетенции? Навыки — это особые усвоенные способности, которые необходимы вам для хорошего выполнения данной работы. Примеры, в зависимости от конкретной роли, варьируются от ведения счетов и кодирования до сварки или написания тендеров. Однако есть различие между твердыми и мягкими навыками. В то время как твердый навык — это технический и поддающийся количественной оценке навык, который профессионал может продемонстрировать своей конкретной квалификацией и профессиональным опытом, мягкий навык — это нетехнический навык, который в меньшей степени связан с конкретными профессиями. Таким образом, примером жесткого навыка может быть компьютерное программирование или владение иностранным языком, тогда как мягким навыком может быть управление временем или вербальное общение. Компетенции , с другой стороны, — это знания и поведение человека, которые приводят его к успеху в работе. Таким образом, примеры компетенций включают улучшение бизнес-процессов, стратегическое планирование и решения на основе данных. Компетенции эффективно объясняют, как поведение человека приводит к желаемым результатам в его роли. Как и в случае с навыками, существуют различные типы компетенций, в том числе основные компетенции, которые требуются любому успешному сотруднику для продвижения по службе.По словам маркетолога Аджи Дэвис Исбл, «… основная компетенция — это то, что является ключевым для вас и того, как вы работаете, поэтому это то, что потенциально может выделить вас среди всех остальных кандидатов». Следующая разбивка суммирует различия между навыками и компетенциями: Как навыки и компетенции влияют на ваш поиск работы? Итак, пришло время применить то, что мы узнали о навыках и компетенциях, на каждом этапе поиска работы — и за его пределами. Большинство описаний должностей можно рассматривать как основанные на навыках или компетенциях. Они отличаются тем, что описания должностей на основе навыков обычно состоят из названия должности, обязанностей и требуемых навыков, тогда как описания должностей на основе компетенций, как правило, используют более целостный подход, также учитывая поведение, которое приведет к успеху в работе. Если говорить более подробно, описание должности, основанное на навыках, является более «традиционным» подходом, и поэтому вы, возможно, знакомы с ним больше всего.Это своего рода описание должности, в которой излагаются обязанности должности, перечисляя задачи, которые необходимо выполнить, и навыки, необходимые для этого. В нем особое внимание уделяется квалификации и опыту кандидата, без учета его достоинств как личности. В описании должности, основанной на навыках, может быть указано, что вы предпочитаете иметь степень бакалавра в области бухгалтерского учета или финансов, как минимум трехлетний опыт работы в области бухгалтерского учета и хорошее владение Xero или Excel. Что касается описаний должностей, основанных на компетенциях, их вышеупомянутый «целостный» подход основан на предпосылке, что прошлое поведение предсказывает будущую производительность.Такие должностные инструкции устанавливают связь между навыками, знаниями и поведением кандидата — иными словами, как он применяет свои навыки и знания, а не просто какие навыки и знания они имеют. Таким образом, этот тип описания должности дает больше контекста, чем описание, основанное на навыках, что помогает объяснить, почему оно более распространено в сегодняшнем мире труда. Это более инклюзивный способ сообщить, что требуется кандидату для хорошего выполнения работы. Итак, описание должности, основанное на компетенциях, может также включать в себя необходимость аналитического мышления, командной работы и ориентации на клиента.В таких должностных инструкциях подчеркиваются качества работника, а также требуемые навыки и задачи, которые он возьмет на себя. Затем вам нужно будет обновить свое резюме таким образом, чтобы показать ваши навыки и компетенции. Однако имейте в виду, что когда вы подаете заявку на любую должность, вы должны сначала внимательно изучить описание должности. Это позволит вам выбрать подходящие возможности для правдивого отражения навыков и компетенций, указанных в описании должности, с теми, которые указаны в вашем резюме.Итак, прежде всего, определите, является ли описание должности основанным на навыках или компетенциях или их комбинацией, чтобы вы могли адаптировать свое резюме к тому, что ищет читатель. Укажите, какими навыками и компетенциями вы обладаете, которые необходимы для выполнения конкретной работы, на которую вы претендуете. Одна из идей — перечислить эти навыки рядом с вашим резюме, как описано в нашем интерактивном руководстве по резюме. Вам также следует включить свои соответствующие навыки и компетенции в раздел об опыте работы в вашем резюме — например, в случае вашей предыдущей финансовой должности, помимо ваших технических знаний могут быть важны такие компетенции, как управление конфликтами, управление изменениями и стратегическая гибкость. и межличностные навыки.Важно отметить, что не забудьте также сообщить количественно измеримые результаты, которых вы смогли достичь благодаря своим компетенциям и навыкам. Когда приходит время для собеседования, вам необходимо еще раз заявить интервьюеру о ваших соответствующих навыках и компетенции. Ожидайте, что вам будут задавать не только конкретные вопросы для определения ваших технических навыков и навыков межличностного общения, но и вопросы собеседования, основанные на компетенции. Ранее мы давали множество советов о том, как сформулировать такие вопросы на собеседовании и ответить на них. Помните, что вопросы, основанные на компетенциях, направлены на проверку определенных характеристик. Поэтому вас могут попросить объяснить, как вы разрешали сложную рабочую ситуацию в прошлом или как раньше вы работали вместе с другими членами команды для достижения хорошего результата. Вы также не должны забывать в своем интервью упомянуть о своем постоянном образовательном мышлении — то, что становится все более важным в сегодняшнюю эпоху цифровых изменений. Насколько вы готовы овладеть, например, теми навыками и компетенциями, которыми вы еще не обладаете? Опять же, мы ранее писали о важности повышения квалификации на рабочем месте 21, , века. Как развивать свою карьеру, повышая свои навыки и компетенции Как я уже упоминал ранее, понимание разницы между навыками и компетенциями важно не только в процессе поиска работы. Это понимание также может помочь вам лучше понять, в каких областях вам нужно развивать и развивать свою карьеру. Один из способов сделать это — регулярно проводить анализ пробелов в личных навыках и компетенциях. Независимо от того, проводите ли вы этот анализ самостоятельно или при поддержке своего менеджера, он будет включать в себя рассмотрение вакансий, к которым вы стремитесь — как сейчас, так и через 5-10 лет, — и определение того, какие навыки и компетенции вам необходимы. учиться, чтобы стать подходящим кандидатом и достичь этих целей.Главное — быть честным с самим собой — в конце концов, вы не можете надеяться на успех в будущем без самосознания и постоянного саморефлексии. Существуют различные онлайн-инструменты, которые могут значительно помочь вам оценить ваши текущие навыки и компетенции. Ниже приведены ссылки на наиболее популярные из них: . Понимание ваших пробелов в навыках и компетенциях позволит вам активно повышать квалификацию в удобное для вас время. Вы также можете попросить уместные возможности для растяжки на работе.Что особенно важно, вы могли бы сделать это началом привычного цикла размышлений, приняв образ мышления непрерывного обучения. И, если вы ищете новую работу, помните, что собеседование — отличное место с помощью умных вопросов, чтобы узнать, сможет ли ваш потенциальный работодатель поддержать вас в вашем личном развитии и повышении квалификации по-настоящему значимым образом для ты. На разных этапах карьеры вам необходимы разные навыки и компетенции Также важно понимать, что на каждом этапе вашей карьеры разные навыки и компетенции будут важны для обеспечения вашего успеха. Например, в начале карьеры вам следует сосредоточиться на развитии технических навыков и знаний. По мере развития вашей карьеры вы, скорее всего, откажетесь от определенных повседневных задач и вместо этого переключитесь на проекты в других областях бизнеса. На этих поздних этапах вашей карьеры необходимо будет развить такие навыки, как способность влиять, вести переговоры и разрабатывать стратегии. Но в то же время вам также необходимо убедиться, что вы не пренебрегаете более сложными техническими навыками, которые необходимы вам для дальнейшего процветания в своей профессии. Никогда не упускайте из виду важность навыков и компетенций Всегда помните, что «навыки» и «компетенции» — это не просто модные словечки, разбросанные по должностным инструкциям. Они дают нам инструменты для достижения успеха. Итак, если мы не понимаем разницы между ними, как мы можем продвигаться по карьерной лестнице как сейчас, так и в будущем? Вы нашли этот блог интересным? Вот еще несколько блогов с советами о карьере, которые могут вам пригодиться: Автор Джейн Макнил присоединилась к Hays в 1987 году в качестве стажера в их головном офисе в Лондоне после получения степени магистра психологии Эдинбургского университета. Она начала свою карьеру с набора специалистов по бухгалтерскому учету и финансам, а затем провела 11 лет, нанимая старших постоянных специалистов для банковского и финансового сектора Лондона. За это время она быстро продвинулась по управленческим должностям и в 1992 году была назначена директором после того, как привела лондонский городской бизнес к феноменальному восстановлению после кризиса. Джейн переехала в Перт, Западная Австралия, в 2001 году. В течение следующего десятилетия она увеличила бизнес Hays в этом штате с группы из 15 до почти 250 сотрудников.Она также основала и управляла бизнесом Hays в области банковских и финансовых услуг. В 2007 году она была назначена в правление Hays Australia & New Zealand. Сейчас Джейн находится в Сиднее и курирует операции Hays как в Новом Южном Уэльсе, так и в Западной Австралии. Она отвечает за 400 сотрудников, находящихся в двух штатах, разделенных пятичасовым перелетом и трехчасовой разницей во времени. В то же время, она сохраняет свой живой интерес и страсть к набору банковских и финансовых услуг, добавляя к своим обязанностям национальную ответственность за Hays Banking и Hays Insurance. Какие должны быть у ваших людей? Не зарегистрировано Автор: ExecutiveBrief Сотрудники, которые имеют правильное отношение, ведущее к наилучшему поведению, считаются более компетентными. Узнай почему. Концепция компетентности как фактора при найме, отборе, найме и оценке работы сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков, но и среди управленческих эшелонов.Тем не менее, за более чем три десятилетия, прошедшие с тех пор, как это стало модным словом, многие до сих пор действительно не знакомы с деталями концепции. Тем более с соответствующим приложением и утилитой. Компетентность по-прежнему приравнивается или определяется как навыки, способность выполнять работу, способности и знания. Таким образом, этот термин использовался свободно. Хотя на самом деле это не имеет большого значения, когда используется для обозначения физических и умственных способностей, это имеет значение, когда используется в анализе работы для описания требований к работе и стандартов производительности. Компетентность требует большего, чем навыки и знания. Это требует правильного и надлежащего отношения, которое в конечном итоге приводит к поведению. Компетентность — это совокупность навыков, знаний и отношений, проявляющаяся в поведении сотрудника. Это «средство» для достижения «целей». Например, игрок в гольф может иметь навыки проехать 300 ярдов, знать, почему мяч для гольфа тускнеет или тянется, но он не компетентен, если он не тренируется или если на него легко влияют лучшие удары соперника.Представитель клиента компьютерной службы может быть очень квалифицированным и хорошо осведомленным в ремонте компьютеров, но, если он не прибывает к клиенту в назначенное время, он также некомпетентен. Для руководителей компетенции жизненно важны, если они хотят повысить производительность своих сотрудников. Независимо от того, на этапе набора и отбора или уже на борту, необходимо определить и изучить компетенции. Всегда следует помнить, что компетенции, требуемые на каждой должности, отличаются друг от друга. При анализе работы и написании должностных инструкций быстрые руководства могут облегчить задачу. При определении соответствующих компетенций необходимо учитывать следующие факторы: Уровень принятия решений, обязанности и полномочия Уровень взаимодействия внутреннего персонала Уровень контакта и взаимодействия с клиентами Уровень физического и профессионального поведения Навыки и знания Было проведено множество исследований по вопросу профессиональных качеств на руководящих и руководящих должностях, и они объединяют их в одну категорию: Административные компетенции; Коммуникационные способности; Надзорные компетенции и; Когнитивные компетенции Эти компетенции были признаны наиболее важными или жизненно важными для эффективности управления и надзора. Для рядовых сотрудников уровень физических и профессиональных качеств составляет большую часть рассмотрения. Это связано с отсутствием или отсутствием задач по принятию решений, требующих значительных физических и трудовых ресурсов компании. Во многих случаях их работа связана с рутинной работой, канцелярской и ручной. Общими для всех должностей в категории рядовых являются компетенции, которые улучшают межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания. По мере того, как человек поднимается по лестнице на более высокие должности в организации, круг обязанностей расширяется, полномочия увеличиваются, а управление людьми становится более требовательным.Как следствие, необходимо будет изменить компетенции или их состав, чтобы приспособиться к требованиям работы. Если, например, бухгалтерский служащий или бухгалтер будет повышен до должности руководителя бухгалтерского учета, его компетенции необходимо будет повысить. Помимо поддержания своих технических навыков в области вычислений и бухгалтерского учета, ему необходимо будет обладать навыками в коучинге, наставничестве, планировании работы, мониторинге, оценке персонала и построении команды. То же самое верно и для финансового менеджера, которого назначают на должность генерального директора, где его компетенции потребуют больше взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, определения направлений, руководства организацией и воодушевления сотрудников к совершенству, а не компетенций в надзор, управление ресурсами и решение конкретных задач.В деталях, эти компетенции будут следующими: Административные компетенции, которые включают «управление работой», в частности: Управление временем и установлением приоритетов Установление целей и стандартов Планирование работы и Планирование Коммуникационные компетенции, которые включают: Прослушивание и организация Ясность коммуникации Получение объективной информации Компетенции супервизии или формирования команд, которые включают: Обучение, наставничество и делегирование Оценка сотрудников и производительности Консультации и дисциплина И когнитивные компетенции, которые включают: Выявление и решение проблем Оценка рисков и принятие решений Ясное и аналитическое мышление 1. Управление временем и установление приоритетов Управление временем распространяется на всех уровнях должностей и считается необходимой компетенцией, которой должен обладать каждый. Это способность управлять как своим, так и другим временем. Это включает в себя самодисциплину, контроль прерываний путем формирования поведения других людей с разными приоритетами, а также эффективность времени и времени. 2. Установление целей и стандартов Установление целей и стандартов — это обычно компетенции, которые требуются от руководящих и контролирующих должностей.Речь идет о способности определять действия и проекты, направленные на достижение измеримых целей и стандартов, устанавливая их в сотрудничестве с другими, чтобы прийти к четкому пониманию и вызвать приверженность. 3. Планирование работы и составление графиков Как и в случае с тайм-менеджментом, этой компетенцией должны обладать управленческие и контролирующие сотрудники, а также те, кто занят на производстве. Речь идет о контроле над распределением кадров и процессами с использованием основных инструментов и методов управления.Это включает в себя следующие навыки: анализ сложных задач и их разбиение на управляемые единицы, выбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, а также установка контрольных точек и средств контроля для отслеживания прогресса. 4. Слушание и организация Слушание и организация — это коммуникативные навыки, связанные с отношениями с людьми в организации. Это способность понимать, систематизировать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и делать в ответ на сообщение.Эти компетенции подходят для сотрудников, которые работают с клиентами, и для тех, кто работает в команде в качестве лидера или члена. В частности, они включают в себя такие навыки, как определение и проверка выводов и предположений, преодоление препятствий на пути к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщения для отзыва, а также отказ от суждений, которые могут повлиять на ответы на сообщение. 5. Четкость коммуникации Предоставление четкой информации — это компетенция, которая должна требоваться от управленческих и контролирующих сотрудников.В устной или письменной форме сообщения, передаваемые аудитории (будь то внутренний персонал или клиенты), должны быть четкими и лаконичными и должны достигать поставленных целей. Навыки будут состоять из а) преодоления физических, психологических и семантических барьеров во взаимодействии с другими; б) придерживаться цели и избегать отклонений; в) эффективное использование убеждения; и г) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия. 6. Получение объективной информации Для должностей, требующих значительного управления людьми, получение объективной информации является критически важным требованием к компетентности для обеспечения справедливости.Эта компетенция заключается в способности использовать вопросы, исследования и методы интервьюирования для получения объективной информации и ее надлежащей интерпретации. Он учитывает такие навыки, как: эффективное использование директивных, недирективных, проективных и отражающих вопросов, использование техники исследования воронки, использование методов исследования для получения дополнительной информации, распознавание скрытых и лежащих в основе значений, подтверждение понимания и достижение согласия. 7. Обучение, наставничество и делегирование полномочий Эти компетенции также должны требоваться от руководителей и менеджеров.Они включают в себя способность развивать подчиненных для достижения более высокого уровня мастерства. Навыки могут включать в себя наставничество, консультирование, передачу знаний и навыков, а также обучение и определение сотрудников, которым задачи могут быть переданы с доверием и уверенностью. 8. Оценка сотрудников и производительности Способность проводить конструктивную оценку производительности, включающую совместную оценку прошлых результатов, согласование будущих ожиданий — это управленческие и контролирующие компетенции. Навыки будут состоять из способности разрабатывать параметры оценки, сравнительного анализа и личного противостояния с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо предвзятости и колебаний. 9. Консультации и воспитание Способность давать советы и давать советы, а также устанавливать дисциплину в позитивной манере — это компетенции, необходимые для управленческих и руководящих должностей, которые работают с большим количеством сотрудников. Это необходимо для восстановления в пределах допустимого диапазона стандартов производительности сотрудников при сохранении уважения и доверия.Это также включает в себя способность налагать штрафы и санкции твердо и решительно в соответствующих случаях. 10. Выявление и решение проблем Выявление проблем и поиск решений затрагивают все организационные функции и должности. Речь идет об умении выявлять барьеры, мешающие достижению целей и стандартов. Это также включает применение систематических наборов процедур для устранения и уменьшения источников и причин проблемы. Для этого требуются такие навыки, как различение проблем, симптомов и индикаторов, исходных данных и результатов, сбор и оценка доказательств, касающихся причин, а также построение матрицы решений и, в конечном итоге, выбор и рекомендация лучших вариантов.Эта компетенция должна требоваться от должностей, которые занимаются оценкой, будь то на управленческом, контролирующем или техническом уровне. 11. Оценка рисков и принятие решений Оценка рисков и принятие решений — это компетенции, требуемые от высших руководящих должностей, где принятие решений может включать использование ресурсов и процессов компании, что может иметь последствия для всей компании. Подобно компетенции выявления проблем и решения, оценка рисков и принятия решений включает в себя способность построить матрицу решений, которая помогает выявлять и оценивать альтернативы и варианты, определять пределы, желаемые и риски, которые необходимо учитывать, присваивать веса каждому варианту и выбирать лучший вариант для достижения желаемых целей и стандартов. 12. Ясное и аналитическое мышление Способность применять ясное и логическое мышление — это компетенция, необходимая как для руководящих, так и для управленческих должностей. Компетенции включают в себя такие навыки, как определение действительных предпосылок, получение из них логических выводов, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, надлежащее применение индуктивной и дедуктивной логики, устранение логических ошибок, неверных посылок и выводов, основанных на недостаточной информации. В качестве основного процесса определения компетенций во время анализа вакансий, написания спецификаций вакансий и разработки инструментов оценки производительности, можно легко руководствоваться построением графика работы по 12 основным ранее упомянутым компетенциям. Выбор компетенций и их сочетания, при этом наиболее важная компетенция имеет приоритет над остальными. Степень и уровень необходимых компетенций будет варьироваться в зависимости от объема ответственности, полномочий, вовлеченности людей и полномочий по принятию решений. Объединение их в матрицу может дать наглядное руководство, которое упростит и упростит выполнение задач. ExecutiveBrief, ресурс по управлению технологиями для руководителей предприятий, предлагает статьи, содержащие проверенные советы, методы и планы действий, которые компании могут использовать для более эффективного управления людьми, процессами и инструментами — ключами к повышению эффективности своего бизнеса. Чтобы узнать больше, посетите: Блог SoftServe © ExecutiveBrief 2008 Что такое компетенция? Подпишитесь на информационный бюллетень по управлению талантами! Когда я говорю о моделях компетенций, мне часто задают одну и ту же серию вопросов: «Что такое компетенция? Как мне объяснить это другим? » Определение компетенции Простое определение компетенции состоит в том, что это то, что вам нужно, чтобы хорошо выполнять определенную должность. Термин «компетентность» вошел в моду после того, как в 1959 г. Психологический обзор статья «Мотивация по-новому: понятие компетентности». Уайт объясняет, что, поскольку люди внутренне мотивированы на достижение компетенций, наличие моделей компетенций позволяет организациям реализовать наше собственное желание достичь профессиональных качеств. (См. Рисунок справа.) Чтобы продемонстрировать компетентность, рабочие должны уметь выполнять определенные задачи или навыки с требуемым уровнем квалификации.Компетенция разбита на конкретные навыки или задачи. Затем можно описать каждый навык или задачу с точки зрения того, как они выглядят — конкретные формы поведения на разных уровнях владения навыками. Чтобы достичь компетентности в конкретной работе, человек должен уметь выполнять различные задачи или навыки на целевом уровне квалификации. (см. рисунок ниже.) Модель компетенций включает в себя все компетенции, задачи и навыки, поведенческие примеры и требования к квалификации для конкретной работы. Он фокусируется на факторах, которые организация пометила как «критические» для достижения корпоративной стратегии. Хотя все это кажется очевидным для специалистов по развитию талантов и L&D, часто бывает трудно объяснить тем, кто не работает в нашей области. Другими словами, когда я спрашиваю группу продавцов или менеджеров цепочки поставок о необходимых компетенциях для их ролей, я обычно получаю кучу пустых взглядов. Другой подход: Категории Давайте рассмотрим другой способ описания «компетенции.«Я прошу людей описать« категории »вещей, которые должны уметь делать сотрудники. Внезапно нематериальное кажется осязаемым, и каждый может сформулировать, что ему нужно делать. Например, если вы спросите продавца о категориях вещей, которые он делает, он, вероятно, скажет «управление счетом», «управление возможностями» и «административные задачи». Или, если вы попросите менеджера цепочки поставок обозначить категории задач или поведения, он, вероятно, скажет «управление цепочкой поставок», «управление людьми» и координация с другими функциями. Когда у вас есть эти категории, вы можете поговорить с высокоэффективными сотрудниками, спросив их: «Расскажите мне обо всем, что вы делаете на своей работе, что связано с управлением людьми». Здесь вы можете начать закреплять необходимые навыки для достижения успеха в этой должности. Если один из этих навыков связан с развитием карьеры, вы можете спросить: «Если вы должны способствовать обсуждениям развития карьеры, как вы думаете, как это должно выглядеть? Как часто ты это делаешь? Как вы интегрируете это в свои процессы? » Здесь вы начинаете извлекать лучшие практики, которые являются просто примерами того, как продемонстрировать владение тем или иным навыком. Заставить компетенции работать на вас Если вы хотите поговорить с руководителями или линейными сотрудниками о компетенциях или заручиться поддержкой для построения моделей компетенций в вашей организации, используйте язык, понятный всем. Спросите людей о «категориях» или большом количестве вещей, которые им нужно делать в своей работе. Я верю, что вы обнаружите, что можете получить гораздо больше поддержки для своих инициатив по повышению компетентности.Вы можете использовать приведенную ниже таблицу, чтобы начать работу. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с моей заархивированной веб-трансляцией ATD «Разработка действенной модели компетенций за недели!» Лидерские компетенции Ознакомьтесь с моделью компетенций SHRM Модель компетенций SHRM определяет, что значит быть успешным специалистом в области управления персоналом — во всем мире, от начального до руководящего уровня.Модель компетенций и ресурсы, разработанные на основе этой модели, обеспечивают основу для управления талантами на протяжении всего жизненного цикла HR. Введение Лидерские компетенции — это лидерские навыки и поведение, которые способствуют превосходной работе. Используя подход к лидерству, основанный на компетенциях, организации могут лучше определять и развивать свое следующее поколение лидеров. 2 Существенные лидерские и глобальные компетенции были определены исследователями.Однако будущие бизнес-тенденции и стратегия должны стимулировать развитие новых лидерских качеств. Хотя некоторые лидерские качества важны для всех фирм, организация должна также определить, какие лидерские качества характерны для конкретной организации, чтобы создать конкурентное преимущество. Основные лидерские компетенции Сосредоточение внимания на лидерских компетенциях и развитии навыков способствует лучшему лидерству. 3 Однако навыки, необходимые для конкретной должности, могут меняться в зависимости от конкретного уровня руководства в организации.Используя компетентностный подход, организации могут определить, какие должности и на каких уровнях требуют определенных компетенций. 4 Исследователи из Центра творческого лидерства определили некоторые важные лидерские качества, присущие организациям. Они делят общую структуру на компетенции по руководству организацией, руководству собой и руководству другими в организации (см. Рисунок 1). При выборе и развитии лидеров специалисты по персоналу должны учитывать компетенции, которыми обладает человек, и сравнивать их с теми, которые нуждаются в дальнейшем развитии для успеха на руководящей должности.Изучая его / ее текущие компетенции и сравнивая их с навыками, необходимыми для занятия руководящей должности, организации могут принимать более обоснованные решения при найме, развитии и продвижении лидеров. 5 Рисунок 1: Лидерские компетенции Руководство организацией: — управление изменениями — решение проблем и принятие решений — управление политикой и — управление политикой и рисковать и внедрять инновации — определение видения и стратегии — управление работой — повышение деловых навыков и знаний — понимание и управление организацией — Самостоятельное руководство: — демонстрация этики и добросовестности — отображение стремление и цель — проявление лидерского статуса — повышение способности к обучению — самоуправление — повышение самосознания — развитие приспособляемости Ведущие: — эффективное общение — развитие других — ценит разнообразие и разница — построение и поддержание отношений — управление эффективными командами и рабочими группами Источник: по материалам McCauley, C. (2006). Развивающие задания: создание опыта обучения без смены работы . Гринсборо, Северная Каролина: Пресса Центра творческого лидерства. Разрешение Центра творческого лидерства на переиздание модели компетенций лидера CCL. Компетенции глобального лидерства Развитие успешных глобальных лидеров является конкурентным преимуществом для транснациональных организаций. 6 Помимо основных лидерских качеств, мировые лидеры сталкиваются с особыми проблемами, которые требуют дополнительных навыков.Чтобы уточнить, глобальный лидер обычно определяется как человек, который развивает бизнес на иностранном рынке, устанавливает бизнес-стратегию на глобальном уровне и управляет глобально разнообразными и рассредоточенными командами. 7 Согласно исследованию Conference Board, 73% менеджеров согласны с тем, что лидерство в отечественном бизнесе и глобальное лидерство различаются необходимыми навыками. Некоторые из проблем, с которыми могут столкнуться мировые лидеры, связаны с управлением разнообразной группой сотрудников и бизнес-процессами; адаптивный подход к проблемам и вызовам; приспособление к новым ценностям и культуре; и адаптация к различным типам деловых и личных факторов стресса. 8 Для решения уникальных задач мировых лидеров исследователи определили глобальные лидерские компетенции, которые могут способствовать успеху. Среди этих глобальных компетенций развитие глобального мышления, навыки межкультурного общения и уважение культурного разнообразия имеют первостепенное значение для успеха на глобальном рабочем месте. 9 Морган МакКолл и Джордж Холленбек изучили успешных мировых лидеров и разработали список общих компетенций, характерных для глобального лидера (см. Рисунок 2). 10 Специалисты по персоналу могут использовать глобальные лидерские качества для поддержки развития лидеров и, следовательно, общей глобальной бизнес-стратегии. Рисунок 2: Глобальные компетенции руководителей ▪ Открытость и гибкость в мыслях и тактиках ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность справляться со сложностями ▪ Устойчивый, находчивый, оптимистичный и энергичный ▪ Честность и порядочность ▪ Стабильная личная жизнь ▪ Дополнительные технические или деловые навыки Источник: McCall, M. , & Холленбек, Г. (2002). Развивающиеся глобальные руководители: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. Бизнес-тенденции и стратегия стимулируют новые лидерские компетенции Согласно отчету SHRM за 2008 год, Изменение стратегии лидерства , рост конкуренции, вызванный экономикой знаний и глобализацией, принесет значительные изменения в стратегии лидерства для организаций . 11 Учитывая будущие тенденции в бизнес-среде, исследователи соглашаются, что наиболее важные лидерские качества будут включать эффективное управление изменениями, развитие талантов / команд и умение эффективно сотрудничать / строить сети. 12 Фактически, поскольку компетенции должны определяться будущей бизнес-стратегией, важно учитывать основные бизнес-тенденции будущего. 13 Центр творческого лидерства (CCL) определил некоторые будущие бизнес-тенденции, которые повлияют на лидерские навыки, необходимые для поддержки бизнеса (см. Рисунок 3). Помимо изучения будущих бизнес-тенденций для формирования лидерских качеств, организациям также необходимо учитывать конкретную стратегию и предпочтительные бизнес-результаты конкретной организации. Создавая модели компетенций, отражающие будущую стратегию бизнеса и важные результаты для заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров, инвесторов), организации могут успешно создать лидерский бренд. Дэйв Ульрих и Норм Смоллвуд определяют лидерский бренд как «репутацию создателя исключительных менеджеров с особым набором талантов, которые уникальным образом приспособлены для удовлетворения ожиданий клиентов и инвесторов. 15 Исследователи обнаружили, что, когда инвесторы будут уверены в лидерских качествах организации, цена акций будет расти. 16 Создавая уникальный лидерский бренд с помощью лидерских компетенций, которые приносят результаты заинтересованным сторонам, организации получают конкурентное преимущество. Рисунок 2: Глобальные компетенции руководителей ▪ Открытость и гибкость в мыслях и тактике ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность справляться со сложностями ▪ Устойчивый, находчивый , оптимистичный и энергичный ▪ Честность и порядочность ▪ Стабильная личная жизнь ▪ Дополнительные технические или деловые навыки Источник: McCall, M. , & Холленбек, Г. (2002). Развивающиеся глобальные руководители: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. Литература и исследования Лидерские навыки Strataplex: Требования к лидерским навыкам на всех уровнях организации 17 Авторы этой статьи концептуализировали и эмпирически протестировали модель стратаплекса для лидерских навыков. Лидерские навыки делятся на четыре большие категории: когнитивные, межличностные, деловые и стратегические.Модель «стратаплекс» описывает, как четыре категории навыков различаются в зависимости от соответствующих уровней управления в организации. Исследователи протестировали модель на более чем 1000 новых менеджеров, менеджеров среднего и высшего звена. Результаты показали, что более высокий уровень управления в организации требует больших лидерских навыков. Самым важным навыком на всех уровнях лидерства был когнитивный навык. Этот навык считается основой всех лидерских навыков, поскольку он включает в себя способность приобретать новые знания и изучать новые способы решения проблем. Интересно, что деловые навыки и стратегические навыки были двумя наиболее важными навыками, которые необходимо приобрести при переходе на высокий уровень лидерства. Это исследование важно, потому что оно эмпирически демонстрирует, что лидерские качества действительно различаются на разных уровнях управления по карьерной лестнице. Самое главное, чтобы быть эффективными на более высоких уровнях управления / лидерства, необходимо приобрести деловую хватку и стратегические навыки. Специалисты по персоналу должны учитывать изменения в компетенциях, необходимых по мере продвижения менеджеров на руководящие должности более высокого уровня. Представление руководителями правосудия о высокопотенциальных методах идентификации 18 Высокие потенциалы часто рассматриваются как возможные будущие лидеры организации. Следовательно, процесс выявления высокого потенциала очень важен как для планирования преемственности, так и для практики развития лидерства в организации. Целью этого исследования было выявить различные процессы, которые организации используют для выявления потенциальных лидеров, и то, как сотрудники воспринимают справедливость этого процесса. На конференции по лидерству исследователи распространили опрос среди руководителей различных размеров организаций и отраслей. В опросе были заданы вопросы о высоком потенциале процесса идентификации, а также о предполагаемой справедливости этого процесса. Результаты показали, что компетенции использовались для выявления высоких потенциалов в 69% случаев. Наиболее важными компетенциями, используемыми для определения высокого потенциала, были ориентация на результат, коммуникативные навыки, адаптивность, стратегические навыки и способность принимать решения.Кроме того, исследование показало, что процесс идентификации с высоким потенциалом, информирование о процессе и оценка в значительной степени связаны с чувством воспринимаемой справедливости. Этот пример показывает, как лидерские качества могут быть использованы на рабочем месте. Справедливый процесс определения высокого потенциала, такой как компетентностный подход, может привести к более высокой воспринимаемой справедливости. Трансформационное лидерство и рыночная ориентация: последствия для реализации конкурентных стратегий и эффективности бизнес-подразделения 19 В этой статье исследуется взаимосвязь между компетенциями организации и производительностью фирмы. Исследователи предполагают, что конкурентные стратегии связывают компетенции организации с эффективностью фирмы. В частности, это исследование исследовало связь между трансформационным лидерством как организационной компетенцией и конкурентными стратегиями маркетинговой дифференциации, инновационной дифференциации и низкозатратных стратегий. Считается, что эти конкурентные стратегии положительно влияют на результаты деятельности компании. В выборку вошли более 200 организаций из различных отраслей.Результаты показали, что трансформационное лидерство в значительной степени связано с рыночной ориентацией. В этом исследовании авторы определяют рыночную ориентацию с точки зрения культуры. Организационная культура проясняет ценности и нормы, которые положительно влияют на удовлетворенность клиентов и их ценность. Считается, что трансформационные лидеры влияют на организационную культуру и помогают ей формировать ее. Трансформационное лидерство также было положительно связано с маркетинговой дифференциацией и низкозатратными стратегиями. Кроме того, дифференциация рынка была положительно связана с показателями деятельности фирмы.Следовательно, было обнаружено, что компетентность трансформационного лидерства положительно влияет на результаты деятельности компании за счет рыночной дифференциации. Результаты предполагают, что один из способов продвижения рыночной ориентации — это развитие компетенции трансформационного лидерства. Это исследование показывает, что лидерские качества могут влиять на чистую прибыль организации за счет конкурентных стратегий. Специалисты по персоналу могут влиять на производительность фирмы, выявляя и развивая ключевые лидерские качества в организации. In Closing Лидерские компетенции могут использоваться для эффективного отбора, развития и продвижения лидеров в организации. При формировании лидерских компетенций следует учитывать определенные факторы, такие как бизнес-стратегия и будущие тенденции. Все бизнес-стратегии различны, и практикующие специалисты по персоналу должны использовать бизнес-стратегию, включая глобальную бизнес-стратегию, для стимулирования использования компетенций при выборе и развитии лидеров. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев. Δ