Этапы тренинга: Структура тренинга: этапы и их содержание

Структура тренинга: этапы и их содержание

У разных авторов структура тренинга имеет незначительные отличия, но в традиционный и доказавший практикой свою целесообразность план проведения занятия обязательно входят три основные рабочие блока.

Этапы тренинга

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Важно не слишком затянуть этот этап. Обычно первая его часть направлена на знакомство участников с ведущим и друг с другом и занимает не больше получаса.

В зависимости от цели важно грамотно регламентировать время на разные этапы тренинга и ключевым уделить больше внимания, чем второстепенным (например, в случае проведения занятия по продажам необязательно представлять участников друг другу).

Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.
Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.

Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Пропускать вступительный этап нельзя, так как без него участники будут дольше включаться в работу, поэтому могут упустить или не понять начало теоретической части.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

В ходе тренинга этой части блока отводится не больше 40 % (в идеале – около 20 %). Теоретическая информация, с которой знакомятся участники, должна:

выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;
быть поделенной на логические части;
сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.

Практика

Это основной блок тренинга, который должен составлять не менее 60 % занятия. Проведение практического этапа подчиняется общепринятым правилам:

Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

Выполнение упражнений.
Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

На этом этапе тренинга очень важно вернуться к ожиданиям участников и проверить, на все ли вопросы был дан ответ в ходе занятия. Все останутся довольны и почувствуют плодотворность работы, если будут знать, что важные и сложные моменты обговорены, проработаны и теперь не кажутся такими пугающими.

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.

Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

План работы можно оформить в виде таблицы или схемы. Визуализация структуры тренинга позволит четко придерживаться регламента и не упустить ни один из важных вопросов, которые должны быть рассмотрены на занятии. К проработке каждого этапа не стоит относиться формально, все они по-своему важны: первый – для включения участников в работу, второй – для усвоения информации, третий – для осмысления ценности приобретенных знаний.

Структура тренинга: этапы и их содержание

Этапы тренинга

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.

Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.

Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;

быть поделенной на логические части;
сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.

Практика

Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

Выполнение упражнений.
Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.
Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

Структура тренинга: этапы и их содержание

Этапы тренинга

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.
Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.
Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;
быть поделенной на логические части;
сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.

Практика

Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

Выполнение упражнений.
Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.
Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

Структура тренинга: этапы и их содержание

Этапы тренинга

Пример классической структуры тренинга.

Вступление

Вступление. Тренер приветствует участников и кратко представляется им. Озвучивается основная цель тренинга.
Знакомство. Участники формируют рабочую группу, а тренер старается создать дружелюбную психологическую атмосферу в ней.
Согласование цели и задач. Участники высказывают пожелания относительно результатов тренинга, ведущий объединяет цель, поставленную им самим, с личными целями учеников.
Формирование правил. Важно дать участникам понять, какое значение имеет соблюдение всех условий занятия. Для достижения наибольшего эффекта можно записать общие принципы работы на тренинге и предложить каждому расписаться под ними.
Рефлексия. Факультативный этап, он нужен, если проводится несколько взаимосвязанных тренингов (цикл) – именно во вступлении оценивается степень усвоения материала, пройденного на предыдущем занятии.
Разминка. Позволяет участникам настроиться на продуктивную работу, понять направленность основных практических заданий, привыкнуть к коллективу.

Основной блок

Включает две составляющие.

Теория

выражаться в самых простых терминах (особенно если аудитория неподготовленная) и быть максимально понятной;
быть поделенной на логические части;
сопровождаться любым визуальным дополнением: презентацией, раздаточным материалом и т. п.

Любой участник должен иметь возможность полностью освоить все теоретические знания в ходе тренинга.

Финал работы над теорией традиционно делится на две фазы:

Ответы тренера на вопросы участников. Пояснения помогут устранить недопонимание, окончательно снять напряжение.
Демонстрация участникам содержания и итогов занятия. Может проходить в формате мини-лекции тренера, мозгового штурма, работы в малых группах или завершающей игры. Эта фаза тренинга нужна для того, чтобы у всех присутствующих сформировалось представление о структуре и результатах занятия.

Практика

Цель выполнения упражнений должна быть ясна для участников, а сами упражнения – понятными и максимально полезными.
Тренер не должен подсказывать/помогать ученикам. Это может привести к тому, что участники занятия перестанут стараться и привыкнут к тому, что всю работу за них выполняет ведущий.
Участники должны получить максимум обратной связи. Это позволит каждому из них увидеть свои сильные и слабые стороны, даст мотивацию для дальнейшей работы. Одно из мощнейших средств – запись упражнений на видеокамеру. Просмотр занятия производит большое впечатление на участников и дает толчок к развитию.
Все инструкции к упражнениям должны быть обозначены заранее.

Практический этап тренинга, как и теоретический, тоже проходит в две фазы:

Выполнение упражнений.
Мотивация участников к применению новых знаний/умений/технологий (есть разные формы стимулирования этой формы работы: общее обсуждение практической пользы полученных навыков, техники «чемодан, который я уношу с тренинга» и «письмо самому себе»).

Завершающий блок

Условно структуру завершающего блока тренинга можно разделить на фазы:

Формирование договоренностей и обязательств между тренером и участниками после занятия (например, ведущий обязуется выслать дополнительные материалы по теме тренинга).
Снятие недовольства отдельными моментами занятия. С помощью методов обратной связи определить итоги тренинга, получить от участников оценку эффективности работы.
Завершение тренинга (может включать раздачу сертификатов или игру на сплочение).
Оценка новой информации. Может быть организована в форме заполнения оценочных карт. Каждому участнику на запись своих впечатлений потребуется разное время, поэтому лучше раздать анкеты уже после окончания занятия, чтобы никому не пришлось ждать.
Эмоциональное завершение тренинга и групповой работы. Возможно, некоторые участники захотят задать дополнительные вопросы лично тренеру. Кофе-брейк по окончании занятия поможет организатору выделить время для каждого интересующегося.

Технология ведения тренинга. Теория и практика

Поэтому цели обучения должны формулироваться в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний. Кроме того, необходимо разработать методы оценки изменения реального поведения участников на рабочем месте.

При разработке программы тренинга ключевым является вопрос: каким образом помочь участникам продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом, применения новых навыков? Сначала есть смысл описать общийдизайн будущего курса: основные содержательные блоки (темы), структуру и стратегии изложения материала.

Существует множество способов организации и представления содержания учебного курса.

Например, можно использовать следующие стратегии изложения материала:

пошаговую;
от целостной картины — к составным частям;
от общего — к специфическому;
от известного — к неизвестному;
от неизвестного — к известному и т. п.

Очень важно также правильно выстроить последовательность изложения материала. Для этого сначала каждую из задач обучения нужно сопоставить с соответствующими теоретическими знаниями и практическими упражнениями, различными видами активности и методами обучения.

Все эти материалы будут объединены одной общей темой . Сгруппировав несколько логически связанных тематических блоков, мы получим учебный модуль (см. приложение ).

Последовательность изложения отдельных модулей образует структуру курса . К каждому модулю нужно разработать перечень всех необходимых раздаточных и демонстрационных материалов , спланировать их подготовку, оформление и тиражирование.

Методические материалы техническое обеспечение

Материалами могут служить слайды (для презентации и для проектора), рабочий конспект тренинга ( Workbook ), планы работы, шаблоны и типовые формы различных документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самооценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.

На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, самоклеющиеся листочки и т. п.

Этапы проведения корпоративного тренинга | Тренинговая компания “Чувствина и Буденная”

Специалисты компании «Чувствина и Буденная» тщательно подходят к проведению корпоративных тренингов.

Каждый тренинг мы рассматриваем как отдельный проект.

Основные этапы работы.

1. Подготовительная

Предварительные переговоры с HR- менеджерами — заказчиком.
Подробное снятие запроса. Встреча с непосредственным заказчиком.
Определение ключевых бизнес-задач, которые стоят за необходимостью провести тренинг.
Анализ потребности в обучении:
- Определение базовых компетенций,
- Проведение мини-ассессмента с целью определения дефицита компетенций у участников обучения.
Составление индивидуальной программы с учетом:
- Целей и задач компании,
- Особенностей рынка,
- Корпоративной культуры организации,
- Диагностики потребностей в обучении.
Предварительная работа с участниками тренинга.
Собеседование с ключевыми фигурами компании.
Позиционирование тренинга в компании.

Результат: единое понимание у заказчика и тренеров, какие изменения необходимо произвести в участниках, мотивация участников группы на работу в тренинге.

2. Разработка тренинга

Что делаем: поставление развернутого плана тренинга. Разработка методов, которые будут использоваться в тренинге, на основе информации собранной в компании. Разработка методических материалов тренера, буклета для участников, раздаточных материалов

Результат: согласованный с заказчиком развернутый план тренинга и буклет участника тренинга

3. Проведение тренинга

Что делаем: проведение запланированной программы тренинга с учетом ожиданий, целей и задач не только руководства компании, но и каждого участника. Методическое обеспечение тренинга, оборудованный учебный класс: видеотехника, канцтовары, др.

Результат: осознанные изменения в участниках, они получают эмоциональный заряд для переноса этих изменений в практическую деятельность.

4. Аналитическая записка

Что делаем: аналитическая записка включает все пункты, обговоренные с Заказчиком при заказе тренинга. В ней содержится отчет о проведении тренинга и его результатах, рекомендации тренера. Тренеры обязательно встречаются с Заказчиком для обсуждения аналитической записки и хода тренинга.

Результат: план дальнейших действий по переносу происшедших изменений в участниках в практическую деятельность.

5. Посттренинговое сопровождение

Что делаем: программа составляется по результатам тренинга и согласовывается с руководителями фирмы.
Цель занятий: актуализация знаний, полученных на тренинге, закрепление и перенесение знаний и умений в практическую деятельность.

Результат: дальнейшее развитие и доведение произведенных изменений до уровня навыка.

6. Оценка результатов обучения (мини-ассессмент)

Что делаем: Мини-ассессмент. Проводится с использованием активных методов оценки: ролевая игра, дискуссия, решение бизнес-кейсов, анализ работы в «полях» и др.

Результат: оценка степени закрепления изменений.

Как правильно проводить тренинги, инструкция

Тренинг — это одна из форм группового обучения и передачи информации. Обучающий курс объединяет теорию и практическую отработку навыков. Чтобы создать эффективный тренинг, нужно придерживаться определенных правил. Иначе занятие не даст результата. В этой статье рассмотрим, как правильно провести тренинг и что стоит учесть при его создании.

Критерии успешного мероприятия

Разработку тренинга следует начинать с выбора тематики в той или иной отрасли. Это может быть сфера продвижения товаров, этики деловых отношений или укрепления здоровья по авторской методике. Фактически все хотят быть здоровыми, финансово успешными и иметь крепкую семью. Поэтому темы развития бизнеса, оздоровления организма, личностного роста, развития управленческих умений, деловых и семейных отношений всегда актуальны.

Для каждой тематики характерно наличие ряда направлений. Например, в личностном росте: как правильно начать дело, продумать путь к успеху, выбрать бизнес-партнеров и так далее. Главное — разработать программу учебных занятий, которая может периодически меняться. В бизнесе трудно удержаться, если повторять один и тот же тренинг.

На успех тренинга также влияют следующие факторы:

новизна и оригинальность информации;
соответствие программы тематике мероприятия;
личный опыт тренера;
интересная подача материала.

Учебные занятия должны не только нести новую информацию, но и быть интересными. Замечательно, когда тренер показывает аудитории, как выполняется упражнение. Создатель тренингов — в первую очередь тот, кто отлично выступает на публике и умеет организовать дискуссии между участниками. И только потом это харизматичная и остроумная личность с чувством юмора.

Совет. Как провести тренинг новичку:

Опытный тренер может организовать новый тренинг на основе старой программы. А начинающему специалисту лучше создать оригинальный план мероприятия. Для этого нужно обозначить цель и задачи учебного занятия, и выстроить на их основе теоретическую и практическую части. Программа тренинга должна полностью соответствовать тематике.

Этапы проведения занятия

В отличие от лекций и семинаров тренинги позволяют не только запомнить информацию, но и получить навыки. На занятиях много времени уделяется практическим действиям — дискуссиям, ролевым играм, упражнениям. Но особое место на тренингах отводится учебной структуре, которая включает следующие этапы:

Введение в тренинг

подготовку — прояснение результатов обучения и их оценка;
знакомство — начало работы учебной группы, выявление целей сотрудников организации и уровень их соответствия целям заказчика;
активизацию — введение участников в тему, ознакомление с содержанием учебного занятия;
проблематизацию — проведение ролевой игры, выявление истинных навыков работников компании;
обучение — работа по схеме «информация — обработка — действие»;
закрепление — предложение закрепляющих упражнений для осознания опыта;
обратную связь — предоставление результатов заказчику.

Важно соблюдать последовательность этапов. Это нужно, чтобы поддержать оптимальный уровень мотивации участников.

Как проводить тренинги по психологии

Чтобы правильно провести психологический тренинг, необходимо составить портрет участников. Следует учесть, что интересно ученикам, и какого эффекта они ждут от обучения. При проработке программы тренинга нужно ставить себя на место слушателя. Игры, упражнения и методы должны быть понятны всем.

Аренда залов для тренингов в СПБ

Все залы

Когда программа составлена, выбирается место проведения занятия. Если в помещении будет слишком душно и тесно или, наоборот, слишком много места, участники мероприятия не смогут сосредоточиться и настроиться на работу. Лучше всего тренинги проводить в просторных залах, где без проблем можно установить музыкальный проигрыватель, экран и другую аппаратуру. Это достаточно важные элементы интерьера залов для тренинга.

Тренер вырабатывает в группе доверительные отношения между участниками. Они должны обращаться друг к другу на «ты». Это уберет все личностные барьеры. В противном случае ученики будут стесняться друг друга и побоятся высказывать свое мнение.

После каждого задания участникам нужно делиться тем, какая задача для них оказалась проста, а какая вызвала затруднения. На тренинге должны даваться и стрессовые ситуации. Так человек переживет негативные эмоции и поймет: как действовать, если подобная ситуация возникнет в реальной жизни.

Как проводить тренинги по продажам

Тренинги по технике продаж чаще всего разрабатываются для продающих сотрудников. Но существуют программы и для руководителей. Грамотно управляет работой менеджеров тот начальник отдела сбыта, который четко понимает систему продаж.

Увеличение продаж

Тренинги эффективных продаж учат:

установке контакта с клиентом;
грамотной презентации товара;
ведению переговоров о стоимости продукта;
выходу из конфликтных ситуаций и т. д.

Чтобы узнать, как проводить тренинги по продажам, не нужно читать «волшебные» книги. Достаточно присмотреться к реальному опыту реальных людей. Хороший тренинг продаж — это в первую очередь исследование. Тренер должен изучать отчеты, просматривать видеозаписи, прослушивать записи разговоров или даже воочию наблюдать за работой учеников.

Далее на основе наблюдений составляется основной сценарий, определяются принципы тренинга. Затем прописывается пошаговый алгоритм действий продавца, подбираются примеры из исследования. В результате у преподавателя есть этапы продаж, взятые не из книг, а из реальной жизни. Уже это позволяет провести учебное занятие даже слабому тренеру.

Насколько эффективно обучение?

Результативность тренинга зависит от правильности планирования, выбора целей и задач мероприятия. При проработке программы учитываются все уровни рабочего коллектива, которые станут участниками процесса. Как показывает практика, эффективность учебного занятия на 80% зависит от преподавателя. Ведь именно он подбирает подходящую форму обучения и мотивирует учеников на успех.

Тренер знает, как проводить тренинги с персоналом. Он понимает, насколько важно создать мотивацию и направить сотрудников фирмы на результат прохождения обучения. Если участники отнесутся к занятию как к празднику или как к наказанию, значит желаемый эффект не будет получен. Окончательная цель курса останется недостигнутой.

Задача тренинга — научить работников эффективно действовать на занятиях и после завершения обучения. Но зачастую люди, которые прошли курс личностного роста, теряют «форму». После окончания обучения их активность постепенно идет на спад. Без личной мотивации невозможно добиться высоких результатов, даже когда преподает опытный и умелый тренер.

Выводы

Каждому тренеру приходится разрабатывать и проводить новые тренинги. Опытный специалист может доработать старую программу под требования современного рынка тренинговых услуг. А новичку лучше создать новый план под новую тематику. Это позволит выделиться на фоне конкурентов и завоевать целевую аудиторию.

Ключевые критерии успешного тренинга — новизна темы и упражнений, личность самого тренера. Самый лучший тренинг — это когда работает вся группа, а не только преподаватель. Чтобы оценить эффективность учебных занятий можно провести анкетирование персонала, опросить участников мероприятия.

Читать также

Системный взгляд на обучение — этапы программы обучения

Успех программы обучения оценивается с точки зрения конечного результата или повышения работоспособности, навыков или компетентности обучаемого. Чтобы любая тренировочная программа была успешной, очень важно следовать определенному процессу.

Базовый процесс, показанный на рисунке ниже, состоит из четырех этапов: оценка, разработка, поставка и оценка .

Процесс обучения начинается с оценки потребности ступени.Цель этапа оценки — понять, требуется ли обучение. Если ответ положительный; следующим шагом является определение пробелов в компетенциях или навыках и необходимое обучение. Обучающее вмешательство в основном определяется с точки зрения отношения, знаний и навыков (СПРОСИТЬ), комбинация которых называется компетенцией. Оценка, также называемая «анализом потребностей в обучении», проводится на трех уровнях: служебный, индивидуальный и организационный.
После завершения анализа потребностей в обучении следующим этапом является этап Разработка . Этот этап включает в себя разработку содержания и учебного материала. Прямо от проектирования соответствующей среды до выбора различных инструментов — обо всем позаботятся на этапе разработки. Игры, аудио / видео, тематические исследования, вмешательство в классную комнату — это различные средства, которые могут быть выбраны отдельно от предоставляемого контента. Например, при поведенческом тренинге эмоциональный интеллект, работа в команде, умение слушать — это примеры компетенций, необходимых для выполнения превосходной работы.То же самое может быть передано стажерам любым из вышеперечисленных средств в зависимости от различных факторов, таких как демографические данные, характер работы и т. Д., Которые учитываются на первом этапе.
Самым важным этапом и, возможно, наименее обсуждаемым в процессе обучения является поставка . По окончании этапа развития пора проводить тренинг. Такие факторы, как время и место доставки, уже определены на ранних этапах. Существуют различные факторы, которые определяют процесс обучения, такие как демографические данные участников, учебное вмешательство, индивидуальный стиль тренера и т. Д.Это вносит разнообразие в учебные программы.
Оценка — последний этап учебного процесса и более важный с точки зрения оценки эффективности обучения. Излишне говорить, что он направлен на анализ того, было ли обучение эффективным для достижения цели (преодоление разрыва в компетенциях, изменение отношения, развитие новых навыков и т. Д.). Существуют различные способы оценки эффективности программ обучения, но немногие из них могут ответить с точки зрения рентабельности инвестиций.Наиболее эффективным инструментом для оценки обучения является модель оценки Кирка Патрика.

Для того, чтобы оценка была эффективной, определены как критерии, так и дизайн программы обучения таким образом, чтобы не было расхождений, и участники могли эффективно оценивать преимущества для себя. Оценка производится на основе реакции участников на тренинг, их обучение и изменение поведения. Эта обратная связь затем повторно используется на первом этапе «анализа потребностей в обучении» для повышения эффективности обучения в будущем.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

4 этапа обучения и профессионального развития

Обучение — это процесс, направленный на оттачивание навыков сотрудников, чтобы помочь им лучше выполнять свою работу. Другими словами, обучение помогает сотрудникам овладеть тем, что они делают.

Организации сегодня много инвестируют, чтобы убедиться, что их сотрудники прошли соответствующую подготовку, чтобы эффективно помогать в достижении целей и задач организации.

Этот пост проведет вас через основные этапы обучения и некоторые из различных типов обучения. Надеюсь, в конце концов вы лучше поймете, что такое обучение.

Но прежде чем мы углубимся в подробности этой темы, давайте сначала разберемся с основами обучения и теорий обучения, не так ли?

Теории обучения и обучение

Теории — это материалы, используемые учащимися в различных аспектах обучения. В идеале, насколько хорошо человек понимает теории обучения, тем больше он сможет использовать эти теории в реальной жизни для достижения своих целей и задач.

Гуманисты, бихевиористы и когнитивисты по-разному воспринимают подходы к обучению. Бихевиористы верят в то, что внешние условия, такие как окружающая среда, являются результатом измеримых изменений.

Напротив, когнитивный подход придает большое значение тому, как работает человеческий разум. Например, они сосредоточены на понимании таких вещей, как категоризация, кодирование и представление информации в памяти.

Наконец, гуманисты больше обращают внимание на такие аспекты, как ваше отношение и эмоции, а также на то, как они всегда будут влиять на процесс обучения.Другими словами, чтобы любое обучение было эффективным, оно должно гарантировать, что все теории учтены.

Подход к обучению

Теперь, когда вы знаете теории обучения и тренировки, вы должны понимать различные подходы к обучению. Вам необходимо знать три подхода к обучению — традиционный, ориентированный на результат и экспериментальный.

Традиционный подход предполагает, что обучающий персонал выполняет практически всю работу — от определения целей, разработки методик обучения, планов уроков, выдачи и анализа заданий и мотивации.

Для экспериментального обучения тренер будет использовать опыт, в то время как обучаемый должен будет стать активным и тем или иным образом повлиять на обучение. В отличие от других моделей, опыт более реален и включает в себя действия обучаемого в реальной жизни.

Наконец, в модели, основанной на результатах, достижение определенного уровня знаний вместо получения более высоких оценок является измерением целей. Основное внимание здесь уделяется приобретению определенных навыков для данной задачи.Другими словами, эта модель ориентирована на навыки.

Какие виды обучения и повышения квалификации?

Большинство людей путают подходы к обучению с видами обучения. А реальность такова, что эти двое разные. Обучение можно разделить на две группы — предварительное и производственное обучение.

Предварительная подготовка обычно строится на академической основе и часто предлагается официальными организациями в рамках четко определенных программ и учебных программ. Это обучение обычно приводит к тому, что мы называем степенями или дипломами.

Напротив, организация предлагает обучение без отрыва от производства в различные временные рамки, чтобы помочь сотрудникам развить свои навыки и помочь достичь или достичь целей и задач организации, обеспечивая при этом защиту культуры.

Мы кратко осветили разницу между предварительным обучением и производственным обучением, но что, если бы мы углубились? Давайте углубимся в оба и посмотрим, насколько они уникальны, не так ли?

1. Preservice обучение

Preservice обучение направлено на подготовку людей для подготовки к определенной профессии или карьере, такой как медицина, юриспруденция, инженерное дело или даже сельское хозяйство.Для этого вида обучения люди должны регулярно посещать занятия в колледже или университете для завершения учебной программы.

Обычно после завершения этого обучения люди получают сертификат в виде диплома, степени, магистра или даже доктора философии. Это означает, что люди не получат аккредитации, если они не пройдут установленные учебные программы и курсы.

2. Обучение без отрыва от производства и повышение квалификации персонала

Обучение без отрыва от производства — это обучение, предлагаемое сотрудникам для повышения их эффективности и помощи компании или организации в достижении ее целей и задач.Обычно такое обучение проводится для новых сотрудников или новобранцев отделом кадров.

Обычно этот тип обучения ориентирован на учащихся, ориентирован на проблемы и ограничен по времени. Во-первых, он ориентирован на учащегося, потому что учащийся должен овладеть указанными навыками. Во-вторых, он ориентирован на проблему, потому что направлен на решение конкретной проблемы. Наконец, это ограничено по времени, потому что тенденции меняются, и то, что может быть в обучении в этом году, может не появиться в следующем году.

Тем не менее, пришло время взглянуть на широкие категории производственного обучения — ориентационное обучение, базовое обучение, обучение на рабочем месте, повышение квалификации и обучение развитию карьеры.Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

Обучение без отрыва от производства можно в общих чертах разделить на пять различных типов:

1. Ориентационное обучение

Ориентационное обучение обычно предлагается сразу после набора в организацию новых сотрудников. Этот вид обучения проводится в первый день отчета сотрудников, чтобы помочь им познакомиться с другими сотрудниками.

Ориентационная подготовка должна быть направлена на развитие личного отношения к служению организации и людям.Обычно этот тип обучения предназначен для дополнения любого предварительного обучения, предлагаемого людям в раннем возрасте.

2. Базовое обучение

Этот вид обучения почти аналогичен ориентационному, за исключением того, что он более глубокий. Как и ориентационное обучение, оно также предназначено для новобранцев. Тем не менее, это обучение сосредоточено на ознакомлении новобранцев с государственными постановлениями, лидерскими качествами, коммуникативными навыками, сотрудничеством и координацией, среди прочего.

3. Повышение квалификации

Повышение квалификации — это просто обучение, предназначенное для предоставления сотрудникам дополнительных знаний о том, что они уже знают. Это похоже на обновление, которое дают сотрудникам, чтобы они не отставали от меняющихся тенденций и оставались актуальными. Другими словами, это обучение призвано помочь организации оставаться конкурентоспособной в отрасли.

4. Обучение на рабочем месте

Обучение без отрыва от производства предлагается старшим специалистом младшему, чтобы помочь им понять, как выполняется работа.В бизнесе такое обучение можно было бы назвать «сидением рядом с Нелли». Другими словами, стажер учится, видя, что делает начальник.

Этот тип обучения ориентирован на проблемы или технологии и может включать формальные или неформальные презентации. У младшего всегда есть возможность научиться новым навыкам у старшего сотрудника и повысить свою продуктивность, помогая организации в достижении ее целей.

5. Обучение карьере / развитию

Обучение карьере или развитию — это обучение, предлагаемое сотрудникам для улучшения их знаний, способностей или навыков, чтобы подготовить их к занятию более высокого ранга или более высоких должностей в организации.

Обычно это обучение проводится внутри отделов. Например, отдел закупок проводит собственное обучение, а отдел кадров может проводить другое обучение, потому что должностные инструкции отличаются.

И на этом все виды обучения заканчиваются. Затем мы должны обсудить этапы обучения и то, что нужно или нужно делать на каждом этапе.

Какие этапы обучения?

В самом широком смысле процесс обучения состоит из четырех этапов: планирование, реализация, доставка и оценка.

1. Этап оценки

Процесс обучения начинается с определения потребности и оценки того, требуется ли обучение. Как только будет принято решение о необходимости обучения, организации необходимо будет определить те навыки или компетенции, которые нуждаются в усилении. Обычно обучение определяется на основе навыков, отношения или пробела в знаниях.

2. Этап разработки

После того, как организация решила, что обучение необходимо, и определила основные навыки и компетенции, требующие закрепления, этап разработки теперь фокусируется на создании учебных материалов и содержания.Будь то определение подходящей среды для обучения или получение правильных обучающих инструментов, на стадии разработки выполняются все действия по планированию.

3. Этап доставки

Далее идет этап доставки. Обычно это упускаемый из виду этап, но он очень важен, потому что без реализации того, что было запланировано, организация не сможет достичь своих целей или задач. В идеале, это этап, на котором организации необходимо провести собственно обучение.В игру вступят некоторые факторы; чтобы определить, как будет проводиться обучение. Эти факторы могут включать индивидуальный стиль, демографические данные, тренировочное вмешательство и т. Д.

4. Этап оценки

Это последний этап тренировочного процесса. Он предназначен для отражения результатов обучения и предлагает способы улучшения будущих программ обучения. Были ли какие-то проблемы или плюсы, которые могут помочь вам улучшить то, как вы можете улучшить тренировочный процесс? Были ли какие-то предвиденные риски, которые произошли? Вы достигли своих целей и задач? Это некоторые из вопросов, которые помогут вам лучше выполнять будущий тренировочный процесс.

Типы оценки

Мы вкратце рассмотрели, как организация должна оценивать завершенный учебный процесс, но мы не рассматривали типы оценки. Обычно бывает два типа оценки — формирующая и итоговая.

Формирующее оценивание — это процесс сбора актуальной и полезной информации в процессе обучения. С другой стороны, итоговая оценка проводится после завершения программы обучения для проведения общей оценки.

Часто задаваемые вопросы

1. Как долго длится обучение сотрудников?

По данным отдела кадров, обучение сотрудников всегда должно занимать не менее трех месяцев, что является функцией внутри организации. Однако бывают случаи, когда организация может принять решение о проведении обучения сроком до одного года.

2. Что такое обучение навыкам?

Обучение навыкам — это обучение, предлагаемое сотрудникам, чтобы вооружить их определенными навыками и выполнить определенные организационные требования или задачи.Обычно обучение навыкам направлено на то, чтобы помочь сотрудникам стать более продуктивными и достичь своих целей и задач.

3. Как долго длится обучение на новой работе?

Обучение новых сотрудников может занять от одной до двух недель, но в некоторых случаях может потребоваться и больше. Продолжительность обучения новых сотрудников зависит от типа обучаемых навыков и организации. Мы можем подтвердить, что некоторые организации проходят обучение до трех месяцев.

4. Какая модель тренировочного процесса?

Практически все обучающие модели содержат пять шагов.Наиболее распространенной моделью обучения является модель ADDIE — анализ, проектирование, разработка, внедрение и оценка.

Bottom Line

Процесс обучения имеет решающее значение для любой организации. Он дает сотрудникам необходимые навыки, чтобы помочь организации достичь своих целей и задач. Обучение — это процесс, который необходимо планировать и выполнять соответствующим образом. Надеюсь, это руководство помогло вам пройти через все, что вам нужно знать. Теперь ваша задача — принять меры, реализовав то, что написано в этой публикации.

Три этапа обучения, развития и компетенции | Обучение Polaris

Мы собираемся уделить немного времени рассмотрению трех этапов обучения, развития и компетенции.

Таким образом, мы дадим немного больше информации о том, как мы можем продвигать сотрудников через эти ключевые этапы, помогая им стать компетентными в своих ролях.

Приведенная выше диаграмма подчеркивает то, что мы, конечно, уже знаем: требуется время, чтобы приобрести навыки, и время, чтобы перейти к стадии компетентности.

Однако есть ключевые факторы, которые могут помочь в этом процессе и помочь нам продвинуть сотрудника на уровень компетентности.

Шаг первый: Введение в задание

На этом этапе основное внимание сотрудника уделяется первоначальному ознакомлению с задачей, первоначальному обучению (возможно, в качестве обзора всей задачи) и возможности наблюдать за выполнением задачи кем-то, кто компетентен в этой области.

На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы сотрудник:

Повышение осведомленности о задаче
Понимать базовые техники
Знать ключевые принципы, поддерживающие задачу
Постепенно повышайте осведомленность о задачах
Понимать основные задействованные методы
Знать основные процедуры.

Для этого может потребоваться время, и разным людям потребуется разное количество времени и усилий. Важно убедить обучаемого сотрудника в том, что он или она может задавать вопросы, они могут попросить показать задание еще раз и у них будет время поразмышлять над увиденным.

По возможности, рекомендуется дать им что-нибудь почитать или, если возможно, посмотреть потом, когда они захотят повторно посетить задание или освежить свои воспоминания.

Наконец, предложите им делать записи во время обучения.Удивительно, сколько людей не сделают этого без подсказки.

Шаг второй: обучение на рабочем месте, коучинг и тщательный надзор

Этот шаг охватывает довольно широкий диапазон обучающих входов.

Точная комбинация будет зависеть от обучаемого сотрудника и поставленной задачи. Вы можете привлекать к обучению и наставничеству других людей, но сохраняйте четкое представление о том, чего вы пытаетесь достичь, и следите за тем, чтобы сотрудник не был перегружен.

Обучение на рабочем месте

На этом этапе обучения может быть легко втиснуть обучение, возможно, не выделяя нужное количество времени. По сравнению с обучением без отрыва от производства, обучение на рабочем месте может быть менее важным, и ему не уделяется должного внимания.

Коучинг

Коучинг — важная часть процесса и эффективный способ поддерживать обратную связь, возможно, корректировать направление и помочь сотруднику стать более уверенным в различных частях задачи.

Тщательный надзор

Заманчиво, особенно если обучение отнимало много времени, оставить сотрудника выполнять задачу самостоятельно. Очень важно не совершить такой прыжок слишком рано.

На этом этапе основное внимание уделяется помощи сотруднику:

Развить знания о методах и процедурах, связанных с задачей
Получить умение выполнять основные задачи
Уметь общаться во время задания.

Шаг третий: оценка компетентности

На этом этапе вы стремитесь к тому моменту, когда ваш сотрудник может быть оценен как компетентный в выполнении поставленной задачи. Обучение на этом уровне компетентности завершено, и вы хотите пройти аттестацию, чтобы вы и ваш сотрудник были довольны тем, что сотрудник обладает необходимой компетентностью.

На этом этапе, прежде чем завершить оценку компетенций, вы хотите убедиться, что сотрудник:

Может выполнять рутинные элементы задачи без присмотра
Хорошо понимает задачу, а также хорошо понимает свои ограничения.
Может устранять несоответствия в задаче, если задача не выполняется напрямую в соответствии с планом

Когда вы будете довольны тем, что сотрудник готов к оценке как компетентный, вам необходимо убедиться, что:

Сотрудник рад получить оценку
Обстоятельства подходят для оценки
Вы четко объясняете, что собираетесь делать
Обеспечьте четкую обратную связь и, если сотрудник еще не компетентен, четко объясните, что должно произойти, чтобы он или она был компетентным в задаче.

Если вам нужна дополнительная информация или вы хотите поговорить с одним из нас, пожалуйста, свяжитесь с нами по телефону:

Тел .: +44 (0) 1651 873398

Эл. Почта: [email protected]

Определение, шаги в процессе обучения

Обучение — это деятельность, ведущая к формированию квалифицированного поведения, обучение сотрудников основным навыкам, необходимым им для выполнения своей работы. В основе непрерывных усилий, направленных на повышение компетентности сотрудников и повышение эффективности организации.

Обучение обычно направлено на обеспечение сотрудников определенными навыками или помощь в устранении недостатков в их работе.

Это краткосрочный процесс обучения, который включает в себя приобретение знаний, оттачивание навыков, концепций, правил или изменение отношения и поведения для повышения производительности сотрудников.

После того, как сотрудник выбран, размещен и представлен в организации, ему должны быть предоставлены возможности для обучения, чтобы он мог эффективно и результативно выполнять свою работу.

Итак, обучение — это социальный и непрерывный процесс повышения навыков, знаний, отношения и эффективности сотрудников для повышения производительности в организации.

Определение и значение обучения

Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения порученной ему работы. Различные ученые-менеджеры определили обучение. Некоторые важные определения обучения приведены ниже.

По словам Гарри Десслера, «обучение — это процесс обучения новых сотрудников базовым навыкам, необходимым им для выполнения своей работы».

По словам Джека Хэллорана, «Обучение — это процесс передачи и получения информации, связанной с решением проблем.

Эдвин Б. Флиппо Саид: «Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы».

По словам Дейла С. Бича, «обучение — это организованная процедура, с помощью которой люди изучают знания и улучшают навыки для определенной цели».

По словам Майкла Дж. Джулиуса, «обучение — это процесс, посредством которого возрастают способности, навыки и способности сотрудников выполнять определенную работу».

По словам Эдвина Б. Флиппо, «Обучение — это процесс повышения знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы.

Проще говоря, обеспечение способности сотрудника выполнять определенную работу называется обучением. Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения конкретной работы определенным образом называются обучением. Проще говоря, обеспечение способности сотрудника выполнять определенную работу называется обучением.

Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения определенной работы определенным образом называются обучением. На всех уровнях организации необходимы программы обучения и развития, чтобы качественно улучшить работу сотрудников.

Цели программы обучения

Основная цель формального образования для менеджера — повысить его способность учиться на собственном опыте. Вторая цель — повысить его способность помогать подчиненным учиться на собственном опыте.

По словам МакГрегора, тренировки преследуют три разные цели.

Приобретение интеллектуальных знаний.
Приобретение навыков ручного труда.
Приобретение навыков решения проблем.

Приобретение интеллектуальных знаний

Инженеру-электрику может потребоваться больше знаний, чем он имеет сейчас, о проектировании схем.Новому сотруднику могут потребоваться знания о политике компании.

Надзорный орган может потребовать информацию о новых положениях трудового договора. Приобретение знаний — довольно простой процесс, при условии, что человек хочет получить новые знания. Его можно сделать доступным несколькими способами.

Однако, если ему не нужны знания, ему будет очень трудно заставить его усвоить их. В промышленности следует попытаться создать «ощутимую потребность» в новых знаниях.

Приобретение навыков ручного труда

Приобретение навыков ручного труда требует практики или опыта, сопровождаемого обратной связью.

Обучение чистому методу проб и ошибок можно ускорить с помощью руководства, но человек не может учиться, если он не выполняет и не получает сигналов, которые говорят ему об успехе его усилий. Необходимые усилия будут затрачены только в том случае, если учащийся почувствует необходимость.

Приобретение навыков решения проблем

Большая часть работы менеджера заключается в решении проблем.К ним относятся организация собственной деятельности и деятельности подчиненных, планирование и множество других действий по принятию решений.

Это навыки, необходимые для диагностики проблем, интерпретации соответствующих данных, оценки альтернативных решений и получения отзывов об эффективности решения. Эти навыки можно улучшить, и обучение в классе является одним из методов, используемых для этой цели.

Как и в случае с любым другим навыком, практика и обратная связь важны для обучения. Наиболее широко используемый в классе метод улучшения навыков решения проблем — это кейс-метод.В руках умелого учителя это может быть очень эффективным.

Было справедливо сказано, что индивидуальный коучинг на рабочем месте составляет 80% всего обучения. Помимо того, что он своевременен и связан с конкретным повседневным опытом, он имеет особое преимущество, заключающееся в удовлетворении конкретных потребностей каждого подчиненного в особой ситуации.

Шаги в процессе обучения / Этапы обучения

Решите, требуется ли обучение.
Определите, какой тип обучения требуется.
Определение целей и задач.
Обучение внедрению.
Оценка программы обучения.

Шаг 1. Определите, требуется ли обучение

Для эффективной конкуренции компании должны хорошо обучать своих сотрудников. Первый шаг в тренировочном процессе — базовый, чтобы определить, можно ли решить проблему тренировкой.

Первым шагом в процессе обучения является определение потребностей в обучении. Общая цель этапа оценки — определить, требуется ли обучение, и, если да, предоставить информацию, необходимую для разработки программы обучения.

Обучение проводится по одной или нескольким из следующих причин:

требуется по закону или по приказу или постановлению,
для улучшения профессиональных навыков или перехода на другую должность,
для того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной и прибыльной.

Если сотрудники не выполняют свою работу должным образом, часто предполагается, что обучение приведет их к стандарту. Так бывает не всегда. В идеале обучение должно проводиться до того, как возникнут проблемы или несчастные случаи, и его следует поддерживать как часть контроля качества.

Оценка состоит из трех уровней анализа: организационный, целевой и личный.

Организационный анализ: Он исследует типы проблем, с которыми сталкивается организация, и их местонахождение внутри организации.
Задача / операционный анализ: Операционный анализ определяет виды навыков и поведения, которые требуются от должностных лиц для выполнения данной работы, а также стандарты производительности, которым необходимо соответствовать.
Анализ персонала: Целью анализа персонала является изучение того, насколько хорошо отдельные сотрудники выполняют свою работу.

Обучение следует проводить тем, кто в этом нуждается. Назначение всех сотрудников на программу обучения, независимо от уровня их квалификации, является пустой тратой организационных ресурсов и создает неприятную ситуацию для сотрудников, которые не нуждаются в обучении. Цели обучения должны быть прояснены, связаны с областями, определенными в анализе задачи, и должны быть сложными, точными, достижимыми и понятными для всех.

Шаг 2: Определите, какой тип обучения требуется

Сами сотрудники могут предоставить ценную информацию о необходимом обучении.Они знают, что им нужно / они хотят улучшить в своей работе. Просто спросите их!

Кроме того, по нормативным соображениям может потребоваться определенное обучение в определенных отраслях и / или классификации должностей.

После того, как вид необходимого обучения определен, не менее важно определить, какое обучение не требуется.

Обучение должно быть сосредоточено на тех этапах, на которых требуется повышение производительности. Это позволяет избежать ненужной потери времени и направить обучение на удовлетворение потребностей сотрудников.

Шаг 3: Определение целей и задач

После определения потребностей сотрудников в обучении работодатели могут подготовиться к обучению.

Четко сформулированные цели обучения помогут работодателям сообщить, что они хотят, чтобы их сотрудники делали лучше или перестали делать!

Цели обучения не обязательно должны быть записаны, но они должны быть ясными и продуманными до начала обучения, чтобы обучение было максимально успешным.

Шаг 4: Проведение обучения

Специалисты должны проводить обучение, обладая знаниями и опытом в данной предметной области.

Нет ничего хуже, чем находиться в классе с инструктором, который не знает, чему они должны учить! Используйте собственные, опытные таланты или лучший вариант стороннего профессионала.

Обучение должно быть представлено таким образом, чтобы его организация и смысл были понятны сотрудникам. Эффективная программа обучения позволяет сотрудникам участвовать в процессе обучения и практиковать свои навыки и / или знания.

Сотрудников следует поощрять к участию в процессе обучения, участвуя в обсуждениях, задавая вопросы, делясь своими знаниями и опытом, обучаясь на практике и даже с помощью ролевых упражнений.

На самом деле, для того, чтобы программа обучения была эффективной, в первую очередь следует выбирать целевая группа сотрудников и использование таких методов, как обучение на рабочем месте или без отрыва от производства. Способность и знания тренеров и их признание участниками имеют второстепенное значение.

На работе: Обучение проводится на рабочем месте с использованием фактического рабочего оборудования
Вне работы: Обучение проводится вне рабочего места.Это может быть любой видный зал или аудитория, но необходимое оборудование и материалы для тренировочной среды должны быть доступны или организованы.

Программа обучения, которая является результатом оценки, должна непосредственно отвечать организационной проблеме или потребности. Подходы различаются в зависимости от местоположения, презентации и типа.

Шаг 5: Оценка программы обучения

Один из способов убедиться в том, что программа обучения достигает поставленных целей, — это оценка обучения как обучаемыми, так и инструкторами. Одним из важнейших компонентов обучения должен быть метод измерения эффективности обучения.

Оценка программы обучения поможет работодателям или руководителям определить объем достигнутого обучения и улучшилась ли в результате производительность труда сотрудника на рабочем месте.

Оцените успех или неудачу программы. Доверие к обучению значительно повышается, когда можно показать, что организация получила ощутимую пользу от таких программ.

Организации использовали несколько подходов, пытаясь определить ценность конкретных программ.

На этом этапе оценивается эффективность обучения.

Эффективность может быть измерена в денежном или неденежном выражении. Важно, чтобы обучение оценивалось с точки зрения того, насколько хорошо оно соответствует потребностям, для решения которых оно было разработано.

Мнения участников: Оценка учебной программы путем выяснения мнений участников — недорогой подход, который обеспечивает немедленный ответ и предложения по улучшению. Основная проблема этого типа оценки заключается в том, что она основана на мнении, а не на фактах.В действительности стажер мог ничего не узнать, но почувствовал, что у него есть опыт обучения.
Степень обучения: Некоторые организации проводят тесты, чтобы определить, чему научились участники программы обучения. Планирование контрольной группы до и после тестирования — это одна из процедур оценки, которую можно использовать.
Изменение поведения: Тесты могут точно указать на то, что было изучено, но они мало дают понимания желаемых изменений поведения.
Достижение целей обучения: Еще один подход к оценке программ обучения включает определение степени достижения поставленных целей.
Бенчмаркинг: Бенчмаркинг использует передовой опыт других организаций для оценки и улучшения программ обучения. По оценкам, до 70 процентов американских, а недавно и европейских и индийских компаний проводят сравнительный анализ.
Пример простоты: Ценность — это мера воздействия и положительных изменений, вызванных обучением.

Преимущества программы обучения

Обучение приносит пользу / преимущества как для организации, так и для сотрудников. Давайте посмотрим на них:

Преимущества для организации

Голдштейн и Гиллиам также обозначили шесть причин, по которым компании считают, что инвестиции в обучение могут помочь им получить конкурентное преимущество.

Повышение эффективности сотрудников: Эффективная программа обучения может заставить сотрудников компании работать эффективно.С обучением люди обретают уверенность, и эта уверенность видна в результатах и результатах.
Ограниченный контроль: Сотрудник нуждается в наблюдении во время работы. Когда сотрудник имеет достаточную подготовку, объем необходимого контроля меньше, поскольку меньше ошибок. Это снижает нагрузку на супервизора.
Меньше потерь: Количество потерь сотрудника значительно сокращается благодаря обучению, и поэтому, если мы примем во внимание объем потерь, мы обнаружим, что компания сэкономила много денег.
Снижение текучести кадров: Надлежащее обучение увеличивает шансы на получение продвижения по службе, и сотрудники счастливы, потому что у них есть лучшие возможности. Это снизит намерение текучести кадров и, следовательно, текучесть кадров в компании.
Помогает улучшить функционирование организации: Обучение всегда приносит пользу сотрудникам, как старым, так и новым. В случае с новыми сотрудниками им очень помогает обучение. Это связано с тем, что новые сотрудники могут не знать о функционировании организации, а обучение помогает им получить знания и понимание работы компании.
Улучшение отношений между персоналом и менеджментом: Отношения между персоналом и менеджментом необходимы для любой организации. Когда компании вводят программы обучения и готовят сотрудников к будущей работе и продвижению по службе, они посылают сигнал профсоюзам, заинтересованным в благополучии сотрудников. Благодаря этому профсоюзы также проявляют позитивный настрой, улучшаются отношения между администрацией и персоналом.

Преимущества для сотрудников

Участвуя в дискуссии об общих преимуществах обучения и развития сотрудников, Макнамара (2008) указал на многочисленные преимущества.

Программа обучения имеет следующие преимущества. Преимущества для Организации:

Уверенность в себе: Обучение ведет к повышению уверенности сотрудников в себе. Человек может приспособиться к своей рабочей среде и не чувствует себя униженным перед старшими. Эта уверенность увеличивает шансы на улучшение работы сотрудников в будущем.
Повышенный уровень мотивации: Обучение вызывает позитивное отношение среди сотрудников и повышает уровень мотивации сотрудников в организации, тем самым улучшая результаты организации.
Высокое вознаграждение: Эффективная программа обучения помогает сотруднику извлечь выгоду из систем вознаграждения и поощрений, имеющихся в компании. Таким образом, сотрудник может получать эти награды, что, в свою очередь, повышает его мотивацию.
Групповые усилия: Эффективная программа обучения учит сотрудника выполнять свою работу и обучает его работе в составе группы. Таким образом программа тренировок улучшает групповые усилия.
Продвижение: Эффективные программы обучения повышают производительность и увеличивают шансы на получение повышения.Многие сотрудники даже выбирают определенную программу, чтобы помочь сотруднику повысить его шансы на продвижение по службе и получить более высокие должности в организации.

Принципы обучения

Обучение должно быть непрерывным процессом; должны планироваться систематически для эффективного достижения желаемых результатов; должен приносить пользу как организации, так и сотруднику (Planty, McCord, and Efferson, 1948).

Согласно Литтлфилду, К.И. и Рэйчел, Р., для того, чтобы программа обучения была эффективной, следующие принципы должны лечь в основу программ обучения:

Обучение наиболее эффективно, когда процесс обучения происходит в условиях, идентичных фактическим. условия, которые возникают на работе.
Обучение наиболее эффективно, если руководитель, обучающий сотрудников, несет ответственность за продвижение кандидата и общие результаты программы обучения.
Обучение наиболее эффективно, если учащемуся уделяется полезное, дружелюбное и личное внимание и инструкции. Это вызовет у сотрудника уверенность в себе и желание работать лучше.

Определение потребностей в обучении

Анализ потребностей в обучении направлен на ответ на вопросы, которые, если таковые имеются, нуждаются в обучении?

А какое обучение им нужно?

Вопросы могут быть простыми, но получение хороших ответов на эти вопросы является одним из самых сложных шагов в общем процессе обучения.

Потребность в обучении существует, когда человеку не хватает знаний или навыков, необходимых для удовлетворительного выполнения поставленной задачи.

Таким образом, цель упражнения по выявлению потребностей в обучении — выявить разрыв между требуемыми и фактическими компетенциями, чтобы определить виды обучения, которые помогут преодолеть этот разрыв.

Важно оценить, есть ли необходимость в обучении.

При проведении анализа потребностей в обучении необходимо учитывать два элемента: требования к должности и личные требования.

В то же время Роббинс и Деченцо предполагают, что руководство может определить потребности в обучении сотрудника, ответив на четыре вопроса:

Каковы цели организации?
Какие задачи необходимо выполнить для достижения этих целей?
Какое поведение необходимо каждому должностному лицу для выполнения поставленных перед ним задач?
Какие недостатки, если таковые имеются, есть у должностных лиц в навыках, знаниях или отношениях, необходимых для выполнения необходимого поведения?

Эти вопросы демонстрируют тесную связь между планированием человеческих ресурсов и определением потребностей в обучении.Основываясь на определении потребностей организации, типа работы, которая должна быть сделана, а также типа навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, программа обучения должна выполняться естественным образом.

Необходимость политики обучения

Чтобы обеспечить последовательность в обучении и развитии, отдел кадров каждой организации разрабатывает подходящую политику обучения, определяя объем, цель, философию и методы. Такая политика обучения служит следующим целям:

Она определяет, чего организация намеревается достичь посредством обучения;
Указывает тип лиц, ответственных за функции обучения;
Определяет формальный и неформальный характер обучения;
Указывает продолжительность, время и место обучения;
Указывает на необходимость привлечения сторонних учебных заведений для обучения;
Он включает в себя обучение трудовой политике организации.

Методы определения потребностей в обучении

Эксперты HRM определили различные методы определения потребностей в обучении.

Эти методы кратко рассматриваются ниже:

Наблюдение и анализ выполнения работы;
Рекомендации руководства;
Совещания и рекомендации персонала;
Анализ требований к должности;
Учет текущих и планируемых изменений;
Обзоры, отчеты и описи;

После того, как было определено, что обучение необходимо, необходимо установить цели обучения.Руководство должно указать, какие изменения или результаты требуются для каждого сотрудника.

Эти цели должны быть осязаемыми, измеримыми и проверяемыми. Цели должны быть ясны как руководству, так и сотруднику. Оба должны знать, что ожидается от тренировок.

В чем разница между обучением и образованием?

Обучение и образование в основном одинаковы, разница в том, что обучение проводится для приобретения определенного навыка. Напротив, образование направлено на расширение знаний о чем-либо.

Мы должны были ходить в школу, чтобы получить образование, но мы можем пройти обучение в любом месте, соответствующем тому, чему мы хотим обучаться. Обучение и образование — это разные аспекты обучения.

Поначалу может быть трудно отличить их друг от друга, особенно в сегодняшней школьной системе, но есть существенные различия в обучении и образовании. Их цель, история и методология сильно различаются.

Изначально обучение проходило через гильдии.Молодые люди поступали в ученики к мастеру-пекарю или строителю и работали под его началом, чтобы изучить его ремесло. Это считалось подходящим методом обучения для низших и средних классов.

Образование берет свое начало в средневековой университетской системе. Молодые люди из богатых семей должны были пройти курс теологии или философии, прежде чем изучать выбранную ими профессию. Теория воспитания также сыграла большую роль в концепции человека эпохи Возрождения.

Атрибут	Образование	Обучение	Определяющие факторы
Цель обучения Я хочу превратиться в другого человека или просто стать более умелым?
Доказательства успеха в обучении	Оценки по курсу, GPA	Тестирование, Сертификация, Производительность	Как другие и я узнаем, что я был успешным в моем опыте обучения?
Учетные данные	Степени, сертификаты об окончании	Сертификаты и лицензии	Хочу ли я получить ученую степень или сертификат?
Трудности в обучении	Сложнее	Легче	Готов ли я к длительному и трудному процессу обучения, или я могу просто сделать что-то быстро?
Продолжительность учебного процесса	От одного до трех лет	Обычно от одного до пяти дней или нескольких недель	Сколько времени займет процесс обучения?
Стойкость результата обучения	Длится всю жизнь	Короткий период полураспада, в среднем пять лет	Как долго я должен ожидать, что результаты этого обучения сохранятся или останутся актуальными?
Стиль обучения	Вытягивание, наставничество со стороны инструктора	Тренировка, развитие навыков, привычек, практика	На что я могу рассчитывать свой образовательный опыт?
Поведение после обучения	Действия после глубоких размышлений и анализа; широкий	Действуя исходя из новых привычек и навыков, узкий	Как я буду вести себя после этого опыта обучения?
Изменения	Умелое мышление Трансформационное более глубокое, более радикальное	Умелое делать, более поверхностное, более поверхностное	Какие изменения я ищу?
Конечный результат	Это отличает вас от других, вдумчивых и внимательных, образованных	Сделайте вас такими же, как другие, с такими же тренировочными показателями до	Что я ищу в результате моего? Учебный опыт?
Учреждения, предоставление, обучение, опыт	Колледжи и университеты	Внутренние семинары, обучающие компании, самоучки	Где я могу получить этот опыт обучения?
Примеры	Курсы колледжей и программы на получение степени	Учебные семинары, профессиональная подготовка	Какие есть некоторые примеры образования и обучения?

Заключение

В эпоху глобализации знания становятся надежным источником устойчивого конкурентного преимущества.Он становится основным капиталом и пусковым механизмом развития.

Таким образом, современные организации используют свои ресурсы, не связанные с персоналом (деньги, время, энергию, информацию и т. Д.), Для постоянного обучения и развития своих человеческих ресурсов.

Поскольку организационные знания в основном сосредоточены внутри человеческого разума, то есть главы сотрудников, человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха в бизнесе как носители знаний и деятельности.

Организационное развитие всегда обусловлено человеческими знаниями и навыками.Вот почему; современные организации уделяют все больше внимания развитию своих сотрудников.

Таким образом, обучение и подготовка сотрудников становятся оптимальным ответом на сложные бизнес-задачи, а управление человеческими ресурсами играет центральную роль в современном менеджменте.

Сотрудники принимаются на работу с учетом их текущих знаний. Новые сотрудники могут быть не в состоянии удовлетворительно выполнять порученную им работу. Со временем знания устаревают.

Часто их необходимо обучать обязанностям, которые они должны выполнять.Даже опытные сотрудники на новой работе нуждаются в обучении, чтобы улучшить свою работу.

Посредством обучения и развития сотрудников управление человеческими ресурсами обеспечивает постоянное обновление знаний, создает условия для взаимного обмена знаниями и опытом, а также проактивного поведения — таким образом, способствуя конкурентному преимуществу и удовлетворению всех участников бизнес-процедур.

Обучение — это не роскошь; это необходимо, если компании хотят участвовать в глобальных электронных торговых площадках, предлагая высококачественные продукты и услуги.

Обучение — это привитие сотруднику необходимых навыков для эффективного, умелого и качественного выполнения работы. Обучение сотрудников не является непрерывным, но периодическим и проводится в определенное время. Как правило, обучение проводится экспертом или профессионалом в соответствующей области или работе.

Таким образом, обучение — это процесс, который пытается улучшить навыки или добавить к существующему уровню знаний. Сотрудник лучше подготовлен для выполнения своей нынешней работы или для того, чтобы подготовить его к более высокой работе, предполагающей более высокие обязанности.Он устраняет разрыв между тем, что есть у сотрудника, и тем, что требует работа.

Обучение требуется на каждом этапе работы и каждому работающему. Обучение играет жизненно важную роль в том, чтобы быть в курсе быстро меняющихся технологий, концепций, ценностей и окружающей среды.

Программы обучения также необходимы любой организации для повышения качества работы сотрудников на всех уровнях. Это также необходимо, когда человека переводят с одного задания на другое, имеющее другой характер.Принимая во внимание этот контекст, данная глава призвана дать представление о концепции, потребностях и методах обучения, областях оценки обучения, переподготовки и измерениях организационного обучения.

Глава 15 — Обучение и профессиональное развитие

Абдул Халим и Мэри Мозахар Али

Абдул Халим — профессор факультета повышения квалификации в области сельского хозяйства и директор центра повышения квалификации Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш. Мэри Мозахар Али — доцент (сельскохозяйственное образование) в Высшем учебном заведении Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш.

Изучение теории и обучение
Подходы к обучению
Расширение персонал по всему миру, нуждающийся в обучении
Типы обучения
Этапы обучения
Этап внедрения
Этап оценки
Список литературы

Обучение — это процесс приобретения определенных навыков для лучшего выполнения работы (Jucious, 1963).Это помогает людям стать квалифицированными и опытными в выполнении некоторые рабочие места (Дахама, 1979). Обычно организация помогает сотрудникам обучение через обучение, чтобы их измененное поведение способствовало достижение целей и задач организации. Ван Дерсал (1962) определил обучение как процесс обучения, информирования или просвещения людей таким образом, чтобы (1) они могут стать настолько квалифицированными, насколько это возможно для выполнения своей работы, и (2) они стать квалифицированным, чтобы работать на более сложных и ответственных должностях.

Флиппо (1961) проводил различие между образованием и обучением, помещая их на двух концах континуума развития персонала, от общего образования до специального обучения. В то время как обучение касается тех видов деятельности, которые предназначены для повышения производительности человека на работе, которую сотрудники в настоящее время выполняют или нанимаются для выполнения, образование связано с расширением общих знаний и понимания всей окружающей среды. Образование — это развитие человеческого разума, и оно увеличивает способности наблюдения, анализа, интеграции, понимания, принятия решений и адаптации к новым ситуациям.

Теории обучения — это базовые материалы, которые обычно применяются во всех образовательных и учебных мероприятиях. Чем лучше человек понимает теории обучения, тем лучше он или она сможет принимать решения и применять их для достижения целей. Бихевиористы, когнитивисты и гуманисты подчеркивают различные аспекты процесса преподавания и обучения в своих подходах. В то время как бихевиористы подчеркивают внешние условия (среду), приводящие к наблюдениям и измеримым изменениям в поведении, когнитивистов больше волнует, как работает разум (умственные процессы, такие как кодирование, категоризация и представление информации в памяти).Гуманисты, с другой стороны, подчеркивают аффективные аспекты (например, эмоции, отношения) человеческого поведения, которые влияют на обучение (IRRI, 1990). В системах повышения квалификации эффективное обучение должно учитывать все теории обучения, чтобы одновременно изменить компоненты действие, убеждение, и знания обучаемого. Андрагогика (теория обучения взрослых) обычно используется вместо педагогики (теория обучения детей) в дополнительном обучении.

Существует три подхода к обучению: (1) традиционный подход, (2) экспериментальный подход и (3) подход, основанный на результатах (Rama, Etling, & Bowen, 1993). При традиционном подходе обучающий персонал разрабатывает цели, содержание, методы обучения, задания, планы уроков, мотивацию, тесты и оценку. Основное внимание в этой модели уделяется вмешательству обучающего персонала. При эмпирическом подходе тренер включает в себя опыт, когда учащийся становится активным и влияет на процесс обучения.В отличие от академического подхода, присущего традиционной модели, экспериментальное обучение акцентирует внимание на реальных или смоделированных ситуациях, в которых в конечном итоге будут действовать обучаемые. В этой модели цели и другие элементы обучения совместно определяют тренеры и слушатели. Тренеры в первую очередь служат фасилитаторами, катализаторами или консультантами. При подходе к обучению, основанном на результатах, цели измеряются по достижению заданного уровня знаний, а не по полученным оценкам обучаемым.Упор делается на приобретение определенных наблюдаемых навыков для выполнения задачи. Эта модель подготовки учителей, основанная на результатах (PBTE), разработанная Эламом (1971), в основном ориентирована на задачи или навыки и также применима к неформальным образовательным организациям, таким как расширение знаний.

Во всем мире в настоящее время насчитывается более 600 000 специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний, включая административный персонал, профильных специалистов (SMS), полевых работников и некоторых неустановленных лиц многоцелевого назначения; страны Азии и Тихого океана поглотили более 70 процентов из них (Bahal, Swanson, & Earner, 1992).По данным Swanson, Earner, and Bahal (1990) доля дополнительного персонала по должностям составляла 7% административного персонала, 14% SMS и 79% персонала на местах, с региональными различиями. Почти 13 процентов консультантов — женщины, со значительными региональными различиями (Bahal et al., 1992). Отношение SMS к персоналу на местах также низкое в странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Латинской Америки: от 1:11 до 1:14. Соотношение для стран Европы и Северной Америки варьируется от 1: 1.5 к 1: 1.6. Отношение количества SMS к персоналу на местах во всем мире составляет 1: 11,5 (Swanson et al., 1990).

Недостаток знаний, навыков и способностей среди специалистов по распространению знаний, особенно в Азии, Африке и Латинской Америке, является значительным. Около 39% специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний во всем мире имеют среднее образование, а 33% — среднее образование (Bahal et al., 1992). Более того, в каждом регионе существует много различий в базовой академической квалификации передовых специалистов по распространению знаний, SMS и администраторов.Различия в полученном обучении также велики. В Африке большинство специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний все еще имеют только аттестат о среднем образовании (Bahal et al., 1992). Низкий уровень образования у специалистов по распространению знаний требует регулярного обучения.

Обучение можно в общих чертах разделить на два типа: обучение до начала работы и обучение на рабочем месте. Предварительная подготовка носит более академический характер и предлагается официальными учреждениями в соответствии с определенными учебными планами и программами в течение определенного времени, чтобы предложить формальную степень или диплом.С другой стороны, время от времени организация предлагает обучение без отрыва от производства для развития навыков и знаний сотрудников.

Предварительное обучение

Предварительная подготовка — это процесс, посредством которого люди готовятся к определенному виду профессиональной работы, например, к сельскому хозяйству, медицине или инженерии. Они должны посещать обычные занятия в формальном учебном заведении и должны успешно пройти определенную учебную программу и курсы, чтобы получить формальную степень или диплом.Они не имеют права на профессиональную работу, если они не могут получить сертификат, диплом или ученую степень в соответствующем учебном заведении. Содержание обучения Preservice делает упор в основном на технические предметы, такие как зерновые культуры, животноводство и рыболовство, а также педагогические навыки для подготовки студентов к работе в сельском хозяйстве.

В целом, для сельскохозяйственного персонала доступны два типа предварительного обучения. Это (1) степень (по крайней мере, степень бакалавра в области сельского хозяйства или смежной области), которая обычно предлагается в течение четырех лет в университете или сельскохозяйственном колледже; и (2) уровень диплома, который в основном предлагается в сельскохозяйственных школах на срок от двух до трех лет.Отправной точкой для первого обычно является двенадцать лет обучения, а для второго — десять лет обучения.

Обучение и повышение квалификации персонала

Обучение без отрыва от производства — это процесс повышения квалификации персонала с целью повышения эффективности работы сотрудника, занимающего должность с установленными должностными обязанностями. Это способствует профессиональному росту личности. «Это программа, разработанная для усиления компетенций консультантов, пока они работают» (Мэлоун, 1984, стр.209). Обучение без отрыва от производства — это проблемно-ориентированная, ориентированная на учащегося и ограниченная по времени серия мероприятий, которые дают возможность развить чувство цели, расширить восприятие клиентуры и повысить способность к получению знаний и овладению техникой.

Обучение без отрыва от производства можно в общих чертах разделить на пять различных типов: (1) вводное или ориентировочное обучение, (2) базовое обучение, (3) обучение без отрыва от производства, (4) переподготовка или обучение по техническому обслуживанию и (5) карьера развивающее обучение.Все эти типы обучения необходимы для надлежащего развития персонала по распространению знаний на протяжении всего срока их службы.

Вводное или ориентировочное обучение. Вводное обучение проводится сразу после приема на работу, чтобы познакомить новых сотрудников с их должностями. Он начинается в первый день работы нового сотрудника (Rogers & Olmsted, 1957). Данный вид обучения направлен на знакомство нового сотрудника с организацией и ее персоналом.Вводный инструктаж для всего нового персонала должен развить позицию личной преданности служению людям и организации. Этот вид обучения дополняет любую предварительную подготовку, которую мог бы пройти новый персонал (Халим и Али, 1988). По поводу характеристик нового сотрудника. Ван Дерсал (1962) сказал, что когда люди впервые начинают работать в организации, они хотят знать, в какую одежду они входят, что они должны делать и с кем они будут работать.Они могут быть более внимательными и открытыми, чем опытные сотрудники. Фактически, наиболее благоприятное время для привлечения внимания сотрудников и формирования у них хороших привычек — это когда они только начинают работать.

Базовое обучение. Базовое обучение — это обучение без отрыва от производства, которое также подходит для вновь принятого на работу персонала. Помимо технических знаний и регулярных инструкций по организации, каждому сотруднику необходимы некоторые профессиональные знания о различных правилах и постановлениях правительства, финансовых операциях, административных возможностях, коммуникативных навыках, лидерских качествах, координации и сотрудничестве между учреждениями и их механизме взаимодействия, написании отчетов. , и так далее.Базовое обучение доступно сотрудникам для укрепления основы их служебной карьеры. Это обучение обычно проводится на ранней стадии эксплуатации.

Техническое обслуживание или повышение квалификации. Этот тренинг предлагается для обновления и поддержания специализированных знаний по предметной области у сотрудников, занимающих эту должность. Повышение квалификации позволяет специалистам, администраторам, профильным специалистам, консультантам и рядовым сотрудникам обновляться и дополнять уже имеющиеся у них знания и навыки.Сопровождение или повышение квалификации обычно связано с новой информацией и новыми методами, а также с обзором старых материалов. Этот тип обучения необходим как для удержания сотрудников на пике возможной производительности, так и для предотвращения их попадания в колею (Van Dersal, 1962).

Обучение на рабочем месте. Это специальное или регулярное плановое обучение, такое как двухнедельное обучение в рамках системы дополнительного обучения и посещения (T&V), которое проводится вышестоящим руководителем или профильными специалистами для подчиненного полевого персонала.Это обучение, как правило, ориентировано на проблемы или технологии и может включать формальные презентации, неформальные обсуждения и возможности опробовать новые навыки и знания в этой области. Старшее должностное лицо, администратор или предметный специалист каждого отдела распространения знаний должны играть роль в обучении персонала без отрыва от производства при выполнении повседневных обычных действий.

Карьера или повышение квалификации. Этот тип обучения без отрыва от производства предназначен для повышения уровня знаний, навыков и способностей сотрудников, чтобы помочь им взять на себя большую ответственность на более высоких должностях.Обучение проводится на уровне отделов для успешных специалистов по распространению знаний на всех уровнях с целью их собственного непрерывного образования и профессионального развития. Мэлоун (1984) высказал мнение, что службы распространения знаний, дающие возможность всему персоналу подготовить план профессионального обучения, получат преимущества от наличия более продолжительных и более удовлетворенных сотрудников, что повысит как эффективность, так и результативность службы распространения знаний. Мэлоун заявил, что «карьерный рост — это процесс получения информации и ресурсов, который позволяет спланировать программу обучения на протяжении всей жизни, связанную с его или ее трудовой жизнью» (стр.216). Хотя специалисты по распространению знаний несут ответственность за разработку своего собственного образования по развитию карьеры, организация по распространению знаний иногда устанавливает некоторые критерии и предоставляет возможности для персонала, предлагая варианты.

Обучение — это циклический процесс, который начинается с определения потребностей и после ряда шагов заканчивается оценкой учебной деятельности. Изменение или недостаток любого этапа тренировочного процесса влияет на всю систему, поэтому тренеру важно иметь четкое представление обо всех этапах и этапах тренировочного процесса.В самом широком смысле процесс обучения состоит из трех этапов: планирование, реализация и оценка.

Этап планирования

Этап планирования включает в себя несколько мероприятий, два из которых — определение потребностей в обучении и разработка учебной программы — очень важны.

Определение потребностей в обучении. Потребность в обучении — это состояние, при котором существует разрыв между «тем, что есть» и «тем, что должно быть» с точки зрения знаний, навыков, отношения и поведения сотрудников в конкретной ситуации в определенный момент времени.Этот пробел называется «проблемой», который обычно возникает, когда существует разница между «желаемой производительностью» и «фактической производительностью». Процесс определения потребностей помогает тренерам убедиться, что они подобрали программу обучения для учебной задачи. Например, сотрудники по распространению сельскохозяйственных знаний (УЭО) проводят обучение для сельских работников по распространению знаний (ВЭН), но эффективность ВЭН не улучшается. Причины могут быть:

1. УЭО не хватает предметных знаний.
2. УЭО плохо проводят обучение.
3. В учебном центре нет учебных помещений.
4. Организация VEW не работает должным образом до тех пор, пока их требования не будут удовлетворены правительством.

Первые две проблемы связаны со знаниями и навыками и могут быть эффективно решены с помощью программы обучения, но третья и четвертая проблемы требуют внимания правительства для решения.

Определение потребностей в обучении возможно с помощью различных аналитических процедур.Основные процедуры, используемые при определении потребностей в обучении, следующие:

Организационный анализ определяет, где следует делать акцент на обучении внутри организации, и основан на целях организации. Что касается того, что нужно делать при анализе организации, МакГи и Тайер (1961) предлагают четыре шага:

1. Формулировка целей и задач организации
2. Анализ человеческих ресурсов
3. Анализ показателей эффективности
4.Анализ организационного климата

Затем результаты этого анализа сравниваются с целями организации. Эти сравнения указывают на конкретные области, в которых требуется обучение.

Индивидуальный анализ направлен на определение конкретных потребностей в обучении отдельного человека или группы сотрудников, чтобы можно было адаптировать обучение к их потребностям. Этот анализ сосредотачивается на людях и их конкретных потребностях, касающихся навыков, знаний или отношений, которые они должны развить для выполнения поставленных перед ними задач.Возможные методы или методы индивидуального анализа включают аттестацию, интервью, анкеты, тесты, анализ поведения, неформальные беседы, контрольный список, консультирование, критические инциденты, записи, опросы и наблюдения.

Групповой анализ включает ряд методов, в которых группа хорошо информированных сотрудников обсуждает различные аспекты организации, сотрудников и задачи для выявления основных расхождений в достижении заранее определенных целей для каждого из них с целью оценка потребностей в обучении в отличие от других необходимых изменений для устранения этих несоответствий.Основные методы, которые используются в этом подходе, — это мозговой штурм, жужжание, сортировка по картам, консультативный комитет, конференции, проблемная клиника, ролевые игры, моделирование, рабочие группы, семинары и так далее.

В организации существует много проблем, но некоторые проблемы невозможно решить путем обучения. После предварительного анализа потребностей, который дает возможные причины и решения, результаты должны быть проверены с участием соответствующего персонала организации, чтобы определить, является ли обучение подходящим действием для решения этой проблемы.

Разработка учебных программ. Это самая важная часть программы обучения после того, как была выявлена потребность в обучении. Учебный план определяет, чему будут учить и как это будет преподавать. Он обеспечивает основу и основу обучения. Первый этап разработки учебной программы определяет, что будет преподаваться, то есть содержание обучения.

После определения потребностей в обучении и принятия решения об учебных мероприятиях как части решения необходимо провести анализ потребностей , чтобы определить требования к знаниям, навыкам и отношениям, а также недостатки в производительности.Процедура анализа потребностей включает разбиение «проблемы обучения» на ее основные части на различных последовательных этапах для выявления и понимания важных компонентов на каждом этапе. В конечном итоге это приводит к определению и пониманию содержания обучения. Процесс анализа потребностей в обучении можно разделить на три отдельных аналитических этапа: анализ работы, анализ задач и анализ пробелов в знаниях и навыках.

А. Анализ работы. Анализ работы — это метод определения основных областей задач, в которых может потребоваться обучение (см. Рабочий лист JA).Он включает в себя разбиение работы на составляющие события или части. Этот анализ позволяет тренеру лучше понять, чем занимается сотрудник в организации. Анализ работы включает в себя «определение задачи» конкретной работы (Wentling, 1992). Методы, используемые при идентификации задач, включают анкету о вакансиях, собеседование, участие в наблюдении, выборку работы, аудит работы и обсуждение в малых группах. Следующие шаги могут помочь в завершении анализа работы:

1.Определите работу, которая будет предметом анализа. Это включает определение центра анализа работы. Он может включать всю работу группы сотрудников или только определенный сегмент их работы.
2. Подготовьте список задач, которые можно выполнить разными подходами и методами. Для определения рабочих задач можно использовать четыре подхода: (1) эксперты определяют и составляют список критических задач, (2) проводятся наблюдения и интервью с сотрудниками, (3) проводятся встречи с представителями группы, и (4) предварительный список задач составляется. проверяется сотрудниками и их руководителями.

3. Проверьте задачи. Проект списка задач должен быть проверен экспертами, рабочими и руководителями в процессе анализа. Это можно сделать с помощью экспертной оценки, обсуждений в малых группах и интервью. После проверки задач готовится окончательный список рабочих задач.

4. Определите частоту. Рабочие и руководители могут заполнить форму, указав, как часто выполняется каждая задача в работе. Для количественной оценки интенсивности выполненной задачи можно использовать различные шкалы, такие как «редко», «иногда», «от недели к месяцу», «от дня к неделе» и «ежедневно».

5. Определите важность. Не все задачи одинаково важны для работы. Иногда выполняемая задача может быть очень важной. Поэтому рейтинг относительной важности полезен наряду с рейтингом частоты. Для определения относительной важности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «незначительно важно», «умеренно важно» и «чрезвычайно важно».

6. Оцените трудность обучения. Оценка сложности обучения — еще один аспект анализа работы и задачи.Он показывает тренеру, как сотрудники воспринимают трудности, которые могут отличаться от собственного восприятия тренера. Для определения показателей сложности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «легкий», «умеренно сложный», «очень сложный» и «чрезвычайно сложный».

7. Подсчитайте общий балл. Это можно сделать, просто сложив баллы по частоте, важности и сложности обучения для каждой задачи. В столбце общего балла на листе указаны приоритетные задачи для обучения, если это учебные задачи.

8. Просмотрите результаты. Результаты анализа служебных задач следует обсудить с важными людьми в системе обучения, включая руководителей правительства, директоров программ и других лиц, заинтересованных в соответствующем обучении.

B. Анализ задачи. Результатом анализа работы является список общих рабочих задач, основанный на важности, сложности обучения и частоте выполнения задачи. Каждая задача сама по себе представляет собой сложный набор процедур, поэтому требуется дальнейший анализ, чтобы выяснить, какой конкретный сегмент задачи имеет решающее значение при разработке программы обучения (см. Таблицу анализа задач).Для этого необходимо использовать метод, называемый анализом задачи, который похож на анализ работы.

Процедуры анализа задач включают подготовку пустой таблицы анализа задач, запись названия работы в верхней части каждого листа и последующее копирование. Каждая из этих форм будет использоваться для разбивки и анализа каждой из наиболее важных рабочих задач. Следовательно, необходимо записать одну важную задачу, определенную для обучения, на каждом из рабочих листов анализа задач и перечислить все составные части каждой задачи в соответствующем рабочем листе анализа задач.Далее следуют шаги, используемые для анализа работы, чтобы определить частоту, важность и сложность обучения для каждого шага задач. Затем оценка для каждой составляющей части заносится в столбец «Общая оценка», и результаты обсуждаются с заинтересованным персоналом в организации. Процессы анализа заданий и анализа задач похожи друг на друга, поэтому модель для обоих листов одинакова.

Важное различие между этими двумя этапами анализа состоит в том, что «анализ работы помогает нам определить основные блоки контента, которые нужно включить в обучение; анализ задач помогает нам понять, что составляет отдельный блок» (Wentling, 1992).Оба очень важны для процесса разработки учебной программы. Чему нужно учить и какие этапы процесса участвуют в этом анализе, и они составляют основные этапы разработки учебной программы.

C. Анализ пробелов в знаниях и навыках. Анализ пробелов в знаниях или навыках — это процесс определения потребностей в обучении отдельных сотрудников в отношении важных задач-этапов или компонентов задач, определенных для обучения (см. Рабочий лист анализа недостатков навыков).Анализ пробелов в навыках определяет, насколько квалифицированными или опытными являются отдельные сотрудники в этих задачах, этапах или компонентах, насколько люди отличаются от желаемой производительности и нуждаются ли они в обучении. Для тренера и слушателей было бы напрасной тратой ресурсов и разочарованием разрабатывать и проводить тренинги по темам и навыкам, в которых ученики уже обладают соответствующими навыками. Составляется приоритетный список задач, определенных для обучения, в соответствии с общим баллом анализа вакансий.Затем шаги или компоненты, которые были идентифицированы на каждом листе анализа задач, перечисляются в листе анализа недостатка навыков. После этого проводится оценка каждого шагового компонента с точки зрения текущего уровня владения обучаемым по шкале от 1 до 5, как показано в легенде рабочего листа. Выявление шагов-компонентов, которые кажутся недостаточно эффективными, необходимо, потому что существует разрыв между желаемым и текущей ситуацией. После этого проводится обзор, чтобы подумать, можно ли уменьшить или устранить разрыв с помощью тренировок или тренировка является наиболее подходящим методом.Могут быть некоторые шаги-компоненты, для которых больше подходят меры, отличные от обучения. На этом этапе ключевой персонал, такой как профильные специалисты, руководители и эксперты по дополнительному обучению, должны обсудить результаты до завершения учебной программы. Это помогает определить различные точки зрения и избежать незамеченных ошибок или предубеждений при разработке учебных программ.

Анализ потребностей в обучении дает тренеру многое. Анализ определяет содержание обучения и то, насколько обучаемые испытывают недостаток в этом содержании, а последовательность задач обеспечивает последовательность учебной деятельности.

Рабочий лист анализа работы
Должность: Консультант по сельскому хозяйству
Задачи:	Выполненная частота ^a	Важность ^b	Сложность обучения ^b	Общий балл	Фокус
1.Надзор	4	3	1	8	…
2. Проведение обучения	4	3	3	10	да
3. Программы планирования	2	3	2	7	…
4. Научно-исследовательское исследование	2	2	1	5	…
………	…	…	…	…	…
………	…	…	…	…	…
………	…	…	…	…	…

^a 1 = редко	^b 1 = Незначительное значение	^c 1 = Easy
2 = Иногда	2 = Умеренно важная	2 = Умеренно сложный
3 = еженедельно-ежемесячно	3 = Чрезвычайно важно	3 = Очень сложно
4 = от дня к неделе	4 = Чрезвычайно сложно
5 = Ежедневно

Рабочий лист анализа задач
Должность: Консультант по сельскому хозяйству
Задача: Проведение обучения
Компоненты / ступеньки	Выполненная частота ^a	Важность ^b Сложность ^c	Оценка обучения	Итого	Фокус
Установление раппорта	5	3	1	9	–
Знакомство с темой	–	–	–	–	–
Представляя тему	5	3	1	9	–
Поддерживающая последовательность	–	–	–	–	–
Поддержание зрительного контакта	–	–	–	–	–
Временное использование аудио / видео	5	3	4	12	да
		–	–	–	–
	–	–		–	–
Подведение итогов лекции	5	3	3	11	да

^a 1 = редко	^b 1 = Незначительное значение	^c 1 = Easy
2 = Умеренно важная	2 = Умеренно важная	2 = Умеренно сложный
3 = еженедельно-ежемесячно	3 = Чрезвычайно важно	3 = Очень сложно
4 = от дня к неделе	4 = Чрезвычайно сложно
5 = Ежедневно

Рабочий лист анализа недостатка навыков
Должность: Консультант по сельскому хозяйству
Задача: Проведение лекций по обучению VEW
Ступени-комплектующие	Уровень владения	Уровень владения языком — проблема?	Можно ли решить проблему обучением?
Установление раппорта	1 2 3 (4) 5	[]	[]
Знакомство с темой	1 2 (3) 4 5	[Y]	[Y]
Представляя тему	1 2 3 (4) 5	[]	[]
Поддерживающая последовательность	1 2 (3) 4 5	[]	[]
Поддержание зрительного контакта	1 (2) 3 4 5	[Y]	[Y]
Временное использование аудио / видео	1 (2) 3 4 5	[]	[]
Раздача раздаточных материалов	1 2 (3) 4 5	[Y]	[N]
………	1 2 3 4 5	[]	[]
Подведение итогов лекции	(1) 2 3 4 5	[Y]	[Y]

1 = Невозможно выполнить совсем
2 = Может выполнить менее половины задачи
3 = Может выполнить более половины, но меньше всего
4 = Может выполнить все, но не выдержит расписания
5 = Могу выполнить в срок

Выбор метода обучения

Программа обучения имеет больше шансов на успех, если ее методы обучения тщательно выбраны.Метод обучения — это стратегия или тактика, которую тренер использует для передачи содержания, чтобы обучаемые достигли цели (Wentling, 1992). Выбор подходящего метода обучения, возможно, является наиболее важным шагом в учебной деятельности после определения содержания обучения. Существует множество методов обучения, но не все они одинаково подходят для всех тем и во всех ситуациях. Для достижения цели обучения инструктор должен выбрать наиболее подходящий метод обучения для содержания, чтобы вовлечь обучаемых в процесс обучения.При выборе метода обучения учитываются четыре основных фактора: цель обучения, содержание, обучаемые и практические требования (Wentling, 1992). Согласно Бассу и Вогану (1966), методы тренировки следует выбирать на основе того, в какой степени они обеспечивают следующее:

1. Разрешить активное участие учащихся.
2. Помогите учащимся перенести полученный опыт от обучения в рабочую ситуацию.
3. Предоставьте учащимся информацию о результатах их попыток совершенствоваться.
4. Предоставьте учащимся некоторые средства для подкрепления их правильного поведения.
5. Предоставьте учащимся возможность попрактиковаться и повторить при необходимости.
6. Мотивируйте учащихся повышать свою успеваемость.
7. Помогите учащимся повысить их готовность к изменениям.

Эти критерии указывают на то, что один метод обучения не отвечает целям программы обучения.

Тренеру доступны различные методы обучения.К наиболее часто используемым методам относятся:

1. Презентация инструктора. Инструктор устно представляет новую информацию слушателям, обычно в форме лекции. Презентация инструктора может включать лекцию в классе, семинар, практикум и т.п.
2. Групповое обсуждение. Тренер ведет группу обучаемых в обсуждении темы.

3. Демонстрация. Тренер показывает правильные шаги для выполнения задачи или показывает пример правильно выполненной задачи.

4. Назначенное чтение. Инструктор дает слушателям задания по чтению, дающие новую информацию.

5. Упражнение. Преподаватель ставит задачи, которые необходимо решить на бумаге или в реальных ситуациях, связанных с темой тренинга.

6. Пример из практики. Инструктор дает слушателям информацию о ситуации и направляет их для принятия решения или решения проблемы, связанной с ситуацией.

7. Ролевая игра. Стажеры разыгрывают реальную жизненную ситуацию в учебной обстановке.

8. Полевой визит и ознакомительная поездка. Стажерам предоставляется возможность наблюдать и взаимодействовать с решаемой проблемой или осваиваемым навыком.

Когда этап планирования учебной программы завершен, пора внедрять курс. Осуществление — это момент, когда тренер активирует план обучения, или это процесс введения программы обучения в действие.

Первый шаг к реализации программы обучения — это публичность. Большинство хорошо зарекомендовавших себя учебных центров разрабатывают учебные брошюры, содержащие описания курсов, готовят годовой календарь возможностей обучения и заблаговременно информируют заинтересованные организации, агентства или департаменты о своих планах обучения. После того, как учебный центр и заинтересованные организации соглашаются проводить обучение, следующим шагом является организация доступных ресурсов, таких как достаточные средства для курса и помещения для питания, проживания, транспорта и отдыха.Все эти ресурсы должны хорошо управляться и координироваться для бесперебойной работы программы.

Оценка — это процесс определения актуальности, эффективности и воздействия деятельности в свете ее целей. При оценке программы дополнительного обучения необходимо учитывать, что большинство учебных мероприятий существует в более широком контексте проектов, программ и планов. Таким образом, Raab et al. (1987, стр. 5) определяют оценку обучения как «систематический процесс сбора информации для учебной деятельности и о ней, которая затем может использоваться для принятия решений и для оценки актуальности и эффективности различных компонентов обучения.»

Киркпатрик (1976) предложил четыре критерия для оценки программ обучения: (1) реакция, (2) обучение, (3) поведение и (4) результаты. Каждый критерий используется для измерения различных аспектов тренировочной программы. Реакция измеряет, насколько обучаемым понравилась программа с точки зрения содержания, методов, продолжительности, инструкторов, возможностей и управления. Обучение измеряет навыки и знания обучаемых, которые они смогли усвоить во время обучения. Поведение касается того, в какой степени обучающиеся смогли применить свои знания в реальных полевых ситуациях. Результаты касаются ощутимого воздействия программы обучения на отдельных лиц, их рабочую среду или организацию в целом.

Типы оценки

На основе измерения времени оценка может быть классифицирована как (1) формирующая оценка и (2) итоговая оценка. Формирующая оценка включает в себя сбор актуальных и полезных данных во время проведения программы обучения.Эта информация может выявить недостатки и непредвиденные результаты и полезна при пересмотре плана и структуры программ обучения в соответствии с потребностями ситуации. Суммарная оценка проводится в конце программы и дает общую оценку ее эффективности в отношении достижения целей и задач.

Raab et al. (1987), однако, разделил оценку на четыре основных типа: (1) оценка для планирования, (2) оценка процесса, (3) окончательная оценка и (4) оценка воздействия.

Анализ для планирования предоставляет информацию, на основе которой принимаются решения по планированию. Содержание и процедуры обучения (методы и материалы) обычно планируются на этом этапе, чтобы выбрать или направить разработку учебных пособий и стратегий. Оценка процесса проводится для обнаружения или прогнозирования дефектов в процедурном дизайне обучающей деятельности на этапе реализации (Raab et al., 1987). В рамках этого процесса систематически отслеживаются ключевые элементы учебной деятельности, выявляются проблемы и предпринимаются попытки исправить ошибки до того, как они станут серьезными.Оценка процесса периодически проводится на протяжении всего периода действия программы.

Окончательная оценка проводится для определения эффективности программы обучения после ее завершения. Цели окончательной оценки состоят в том, чтобы определить степень, в которой были достигнуты желаемые преимущества и цели, а также причины неудач, если таковые имеются. Оценка воздействия оценивает изменения в поведении на рабочем месте в результате усилий по обучению.Он обеспечивает обратную связь от стажеров и руководителей о результатах обучения. Он измеряет, насколько обучение соответствовало изменению поведения участников в реальных жизненных ситуациях.

Бахал Р., Суонсон Б. Э. и Фарнер Б. Дж. (1992). Человеческие ресурсы в области распространения сельскохозяйственных знаний: всемирный анализ. Индийский журнал дополнительного образования, 28 (3, 4), 1-9.

Басс, Б. М. и Воган, Дж. А. (1966). Обучение на производстве: Управление обучением. Белмонт, Калифорния: Wadsworth Publishing.

Дахама, О. П. (1979). Расширение и социальное обеспечение сельских жителей. Нью-Дели: Рам Парсад и сыновья.

Элам, С. (1971). Подготовка учителей на основе результатов: каково состояние дел. Вашингтон, округ Колумбия: AACTE.

Флиппо, Э. Б. (1961). Принципы управления персоналом. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Халим А. и Али М. М. (1988). Администрирование и управление программами обучения. Bangladesh Journal of Training and Development, 1 (2), 1-19.

IRRI. (1990). Руководство по целям выполнения курсов по обучению и передаче технологий. Манила: Международный научно-исследовательский институт риса.

Джусиус, М. Дж. (1963). Управление персоналом (5-е изд.). Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин.

Киркпатрик Д. (1976). Оценка обучения. В R. L. Craig (Ed.), Руководство по обучению и развитию. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Линтон, Р. П., и Пэрик, У. (1990). Тренинг для развития. Западный Хартфорд, Коннектикут: Kumarian Press.

Мэлоун В. М. (1984). Сервисное обучение и повышение квалификации персонала. В Б. Е. Свансоне (ред.), . Расширение сельского хозяйства: справочное руководство. Рим: ФАО.

МакГи У. и Тайер П. У. (1961). Обучение бизнесу и промышленности. Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.

Рааб, Р. Т., Суонсон, Б. Э., Вентлинг, Т.L., & Dark, C.D. (ред.). (1987). Руководство для тренера по оценке. Рим: ФАО.

Рама Б. Р., Этлинг А. В. У. и Боуэн Б. Э. (1993). Обучение фермеров и вспомогательного персонала. В Р. К. Саманта (ред.), Стратегия расширения сельскохозяйственного развития в 21 веке. Нью-Дели: Mittal Publications.

Роджерс Ф. Э. и Олмстед А. Г. (1957). Надзор за консультационной службой кооператива . Мэдисон, Висконсин: Национальный центр сельскохозяйственных знаний для углубленных исследований.

Суонсон, Б. Э., Фарнер, Б. Дж., И Бахал, Р. (1990). Текущее состояние распространения сельскохозяйственных знаний во всем мире. В Б. Е. Свансоне (ред.), Отчет Глобальной консультации по распространению сельскохозяйственных знаний. Рим: ФАО.

Ван Дорсал, В. Р. (1962). Успешный руководитель. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Вентлинг, Т. Л. (1992). Планирование эффективного обучения: руководство по разработке учебных программ. Рим: ФАО.

шагов, процесс и фазы процесса обучения в HRM

Все, что вам нужно знать о процессе обучения.

Каждая организация, будь то коммерческая или некоммерческая, государственная или частная или государственная, должна иметь хорошо обученных и опытных сотрудников для выполнения действий для достижения целей организации.

Обучение необходимо для повышения уровня квалификации и повышения универсальности и адаптируемости сотрудников.

Неадекватная производительность труда или снижение производительности или изменения, вызванные изменением структуры работы или технологическим прорывом, требуют определенного вида обучения и развития.

Процесс обучения включает следующие этапы: —

1. Определение потребностей в обучении 2. Установление конкретных целей 3. Разработка программы обучения 4. Подготовка к работе

5. Подготовка учащегося 6. Представление работы и Знания 7.Пробная эксплуатация 8. Последующие и оценочные результаты обучения.

Также узнайте об этапах обучения сотрудников. Это: — 1. Предварительное обучение 2. Обучение и 3. Последующее обучение.

Процесс обучения в HRM — шаги, процесс и фазы

Процесс обучения в HRM — 6 этапов процесса: определение потребностей в обучении, определение конкретных целей, выбор соответствующих методов, реализация программ и еще несколько шагов

A обучение — это не одно и то же дело; скорее, это пошаговый процесс, который завершится только после успешного завершения заданных последовательных действий.

Шаг № 1. Определение потребностей в обучении :

Потребность в обучении — это разница между стандартной и реальной производительностью. Следовательно, он пытается преодолеть разрыв между стандартной и реальной производительностью. Этот пробел явно подчеркивает необходимость обучения сотрудников. Следовательно, на этом этапе выявляется пробел, чтобы оценить потребности в обучении.

Шаг № 2. Установите конкретные цели:

После определения потребностей в обучении наиболее важной задачей является определение целей обучения.Следовательно, основная цель обучения должна быть направлена на преодоление разрыва между стандартной и реальной производительностью. Это можно сделать, установив цели обучения. Таким образом, основная цель обучения — добиться правильного соответствия между человеком и работой.

Шаг № 3. Выберите подходящие методы:

Методы обучения являются желательными средствами достижения целей обучения. После определения потребностей в обучении и определения целей необходимо определить и выбрать соответствующий метод обучения для достижения поставленных целей.Существует ряд доступных методов обучения, но их пригодность оценивается в соответствии с потребностями организации в обучении.

Шаг № 4. Внедрение программ:

После выбора подходящего метода происходит фактическое функционирование. На этом этапе подготовленные планы и программы реализуются для получения желаемого результата. В соответствии с ним сотрудники обучаются для повышения эффективности организационной деятельности.

Шаг № 5.Программа оценки:

Она состоит из оценки различных аспектов обучения, чтобы узнать, была ли программа обучения эффективной. Другими словами, это относится к полезности обучения с точки зрения влияния обучения на производительность сотрудников.

Шаг № 6. Обратная связь:

Наконец, создается механизм обратной связи, чтобы выявить слабые места в программе обучения и улучшить их в будущем. Для этого нужна информация о классах, питании, ночлеге и т. Д., получены от участников. Полученная информация затем оценивается и анализируется, чтобы выявить слабые места программ обучения и для будущих улучшений.

Процесс обучения в HRM — 6-этапный процесс: оценка потребностей в обучении, подготовка программы обучения, подготовка учащихся, отработка результатов и оценка

Процесс обучения включает следующие этапы:

1. Оценка обучения потребности

2. Подготовка программы обучения

3.Подготовка учащихся

4. Реализация программы обучения

5. Проверка эффективности

6. Оценка программы обучения.

Этот процесс объясняется следующим образом:

1. Оценка потребностей в обучении:

Прежде чем обучать кого-то, очевидно, имеет смысл узнать, действительно ли этому человеку требуется обучение, и если да, то чего должно достичь обучение. Поэтому обучение традиционно начинается с определения того, какое обучение требуется.То, как вы анализируете потребности в обучении, зависит от того, обучаете ли вы новых или действующих сотрудников.

Основная задача при анализе потребностей в обучении новых сотрудников — определить, что влечет за собой работа, и разбить ее на подзадачи, каждую из которых вы затем обучаете новым сотрудникам. Анализ текущих потребностей сотрудников может быть более сложным, поскольку у вас есть дополнительная задача — решить, является ли обучение решением проблемы.

Потребности в обучении анализируются с помощью следующих типов анализа:

(i) Организационный анализ:

В этом анализе вся организация изучается с точки зрения ее целей, ресурсов, распределения ресурсов и использование, потенциал роста и окружающая среда.Причина этого анализа состоит в том, чтобы определить, на чем в организации следует сделать акцент на обучении.

В рамках организационного анализа изучаются следующие элементы:

(a) Анализ целей и стратегий:

В нем долгосрочные и краткосрочные цели на разных уровнях и стратегии, используемые для достижения этих целей на разных уровнях. Это сделано по той причине, что необходимо пересмотреть и пересмотреть цели в соответствии с изменяющейся средой.Для этого общие цели преобразуются в конкретные и подробные оперативные цели.

(b) Анализ использования ресурсов:

Основная цель этого анализа — изучить, как используются ресурсы организации. Этот анализ исследует вклад различных отделов путем установления индексов эффективности для каждого подразделения, и эти индексы помогают определить вклад человеческих ресурсов.

(c) Анализ окружающей среды:

Этот анализ изучает экономическую, социальную, политическую и технологическую среду организации.Основная цель этого анализа — выявить контролируемые и неконтролируемые факторы, влияющие на организацию.

(d) Анализ организационного климата:

В этом анализе изучается отношение руководства и сотрудников, поскольку для разработки и реализации программы обучения необходимо изучить поддержку руководства и их отношение к сотрудникам. обязательно.

(ii) Анализ ролей или задач:

Это подробное изучение аспектов, связанных с работой.Он изучает различные операции и условия, при которых эти операции должны выполняться.

В анализе задачи задействована следующая процедура:

(a) Используя описание должности в качестве руководства, перечислены обязанности и ответственность за рассматриваемую задачу.

(б) Составление перечня нормативов выполнения работы.

(d) Если между ними есть разрыв, определение частей работы, которые мешают эффективному выполнению работы.

(e) Определение потребностей в обучении для преодоления трудностей.

(iii) Анализ трудовых ресурсов:

Основная цель этого анализа — изучить способности, навыки, а также рост и развитие человека. Анализ трудовых ресурсов помогает анализировать сильные и слабые стороны человека. Это также помогает определить, требует ли он тренировки или нет. Если да, то какое обучение ему требуется?

Различными источниками такой информации являются:

(a) Наблюдение за сотрудником на рабочем месте.

(б) Проведение собеседования с руководителем сотрудника и его коллегами.

(d) Производственные записи и испытания.

Эти источники предоставят информацию о существующих навыках и отношении сотрудника, которыми он должен обладать.

2. Подготовка программы обучения:

Вторым шагом после определения потребностей в обучении в процессе обучения является подготовка программы обучения для удовлетворения этих потребностей.

Программа обучения должна быть такой, чтобы она касалась следующих вопросов:

(i) Тип стажеров — новые и старые

(ii) Тип необходимого учебного материала

(iii) Специалист, который обеспечит обучение

(iv) Программа обучения без отрыва от производства

(v) Продолжительность программы обучения

(vi) Метод обучения.

3. Подготовка учащихся:

Необходимо, чтобы учащиеся, которые собираются принять участие в программе обучения, были хорошо подготовлены к программе.Если они не подготовлены, они не будут интересоваться изучением важных аспектов программы обучения. Следовательно, учащиеся должны пройти подготовку, чтобы они могли извлечь максимальную пользу из программы обучения.

Следующие шаги необходимы для подготовки учащихся к программе обучения:

(i) Обеспечение непринужденности учащихся, особенно если они новички, чтобы они не нервничали на работе.

(ii) Дать учащимся понимание важности работы и ее отношения к рабочему процессу в целом.

(iii) Обеспечение понимания учащимися потребностей и целей обучения в связи с их работой.

(iv) Повышение мотивации учащихся к обучению путем создания у учащихся интереса к программе обучения.

(v) В случае обучения на рабочем месте, размещение учащихся как можно ближе к их рабочему месту.

(vi) Ознакомление учащихся с оборудованием, материалами, инструментами и т. Д.

4. Реализация программы обучения:

Это этап программы обучения.На этом этапе тренер демонстрирует и иллюстрирует учащимся новые методы и знания. На этом этапе учащиеся знакомятся с различными учебными мероприятиями. Подчеркиваются ключевые моменты, и за один раз объясняется по одному пункту, чтобы сделать обучение эффективным учебным опытом для сотрудников.

Аудиовизуальные средства используются для демонстрации и иллюстраций, и инструктор побуждает слушателей задавать вопросы, чтобы поддерживать интерес учащихся к программе обучения.

5. Тест производительности:

На этом этапе обучаемого просят выполнить задание несколько раз, медленно. Исправляются ошибки обучаемых и при необходимости заново разъясняются сложные и трудные моменты.

6. Оценка программы обучения:

Оценка обучения — это попытка получить информацию (обратную связь) о влиянии программы обучения и оценить ценность обучения в свете этой информации.Хотя организации могут тратить много денег и усилий на разработку и проведение программ обучения, должное внимание часто не уделяется части оценки. Это может быть связано с убеждением в том, что измерение эффективности обучения, если и не невозможное, является трудным.

О реальной эффективности усилий по обучению и развитию можно судить только по систематическому изучению фактических изменений в поведении и производительности на работе в течение длительного периода времени. Таким образом, основная функция обучения заключается в предоставлении новых знаний, новых навыков и изменении отношения и поведения.

Обучение абсолютно бессмысленно, если оно не приводит к изменениям в любой из этих областей. Следовательно, оценка обучения производится только в отношении изменения навыков, знаний, отношения и поведения.

Процесс обучения в HRM — 4 взаимосвязанных шага: определение потребностей в обучении и развитии, анализ целей обучения и несколько других шагов

Для разработки программы обучения организация должна выполнить четыре взаимосвязанных шага, описанных ниже:

Шаг первый — Определение потребностей в обучении и развитии :

В целом, руководство сильно ощущает потребность в обучении и развитии, если они могут заметить недостаточную производительность своих подчиненных, о чем свидетельствует их низкая производительность, безынициативность или общая некомпетентность.Иногда, когда руководство может заметить разрыв между тем, что делают сотрудники, и тем, что они должны делать, это требует обучения и развития.

Помимо этого, в тот момент, когда организация приобретает новое и незнакомое или технически сложное оборудование, она требует обучения сотрудников, чтобы они могли обращаться с этим оборудованием. Хотя обучение можно использовать для улучшения любого процесса трансформации, который имеет место с точки зрения текущих входов и выходов, обучение должно быть связано как с потребностями организации, так и с индивидуальными потребностями.

Для определения потребностей в обучении полезно использовать три типа анализа, которые описаны ниже:

a. Организационный анализ :

Он включает в себя полный анализ организационной структуры, целей, ее человеческих ресурсов и планов на будущее, чтобы определить и понять, какой именно тип обучения потребуется. Это требует четкого понимания краткосрочных и долгосрочных целей обучения на предприятии.

Организация должна также проанализировать доступность человеческих и физических ресурсов для достижения операционных целей. Организационный климат, который складывается из отношения сотрудников к лояльности, доверию, открытости и приверженности целям организации, также играет важную роль в определении эффективности программы обучения.

На этом уровне анализ потребностей пытается найти ответы на следующие ключевые вопросы:

(i) Какие ключевые области?

(ii) Соответствует ли производительность сотрудников требуемым стандартам?

(iii) Каков климат в организации?

(iv) Способствует ли это реализации программы обучения?

б.Анализ задачи:

При анализе уровня задачи данные собираются с использованием анкеты, наблюдений и личных записей на:

(i) Описание работы для определения содержания работы с точки зрения обязанностей и ответственности конкретная работа.

(ii) Спецификация должности для определения человеческих качеств, необходимых для правильного выполнения работы.

(iii) Задачи, которые необходимо выполнить.

(iv) Методы обучения.

с. Анализ человеческих ресурсов:

На индивидуальном уровне выполняется анализ человеческих ресурсов, где собираются данные, чтобы выяснить:

(i) Требования к обучению отдельных сотрудников.

(ii) Различные навыки, необходимые отдельным сотрудникам для лучшей работы.

(iii) Срок проведения обучения.

(iv) Способность отдельного сотрудника осваивать новые навыки, технологии и поведение.

Шаг второй — анализ целей обучения :

Следующим шагом после оценки потребностей в обучении является анализ краткосрочных и долгосрочных целей обучения и развития.Долгосрочная цель программы обучения и развития заключается в повышении общей эффективности организации, в то время как краткосрочная цель относится к производительности, качеству, эффективному планированию человеческих ресурсов, повышению морального духа, здоровья и безопасности, предотвращению устаревания, личностному росту, поскольку критерий производительности.

Шаг третий — Разработка программы обучения :

Программа обучения должна быть разработана очень тщательно. На этапе проектирования как учащиеся, так и преподаватели должны помнить о целях обучения, чтобы их можно было эффективно реализовать.Этот этап обычно включает в себя выбор заинтересованных учащихся, эффективных инструкторов, идеального периода обучения, хорошо составленного содержания курса и эффективных методов обучения.

Также прорабатываются детали относительно характера и типа обучения, которое будет проводиться, реального времени обучения для различных работ, знаний участников и лиц, которые должны выступать в качестве инструкторов.

Шаг четвертый — оценка результатов обучения :

Руководство должно провести комплексную оценку обучения для измерения эффективности обучения, а также разработки будущих программ обучения.Это позволит менеджерам по персоналу узнать, правильно ли была проведена программа обучения и в какой степени были достигнуты цели обучения. Оценка программы обучения предоставляет полезные данные, на основе которых она может быть интегрирована с другими функциями управления человеческими ресурсами.

Процесс обучения в HRM

Обучение необходимо для повышения уровня квалификации и повышения универсальности и адаптируемости сотрудников. Неадекватная производительность труда, снижение производительности или изменения, вызванные изменением структуры работы или технологическим прорывом, требуют определенного типа обучения и развития.

В связи со сложностью работы возрастает и важность повышения квалификации сотрудников. В быстро меняющемся обществе обучение и развитие сотрудников — это не только деятельность, которая желательна, но и деятельность, на которую организация должна выделять ресурсы, если она поддерживает жизнеспособную и хорошо осведомленную рабочую силу.

Говоря простыми словами, обучение и развитие относятся к «передаче сотруднику определенных навыков и знаний. Обучение и развитие определяется как любая попытка улучшить текущую или будущую производительность сотрудника за счет повышения его способности выполнять работу посредством обучения, обычно путем изменения отношения сотрудника или повышения его или ее навыков и знаний.

Программы обучения нужно составлять тщательно.

Обычно при организации программ обучения необходимы следующие шаги:

1.Определение потребностей в обучении:

Необходимо разработать программу обучения, чтобы помочь в решении конкретных операционных проблем и улучшить работу обучаемого.

Выявление потребностей в обучении должно включать три типа анализа:

(a) Организационный анализ:

Организационный анализ — это систематические усилия, направленные на то, чтобы точно понять, на каких именно усилиях по обучению необходимо сделать акцент в организации, включая подробный анализ. организационной структуры, целей, человеческих ресурсов и планов на будущее, а также понимания ее культурной среды.Углубленный анализ этих факторов поможет понять недостатки, которые необходимо исправить.

(b) Операционный анализ:

Операционный анализ включает в себя подробное изучение работы, ее компонентов, различных операций и условий, при которых она должна выполняться. Этот анализ фокусируется на самой «задаче», а не на человеке и обучении, необходимом для ее выполнения. Анализ операции и ее различных компонентов укажет на навыки и подготовку, необходимые для выполнения работы в соответствии с требуемыми стандартами.

(c) Анализ человека:

Анализ человека фокусируется на отдельном сотруднике, его способностях, навыках и ресурсах, необходимых для выполнения работы или индивидуального роста и развития с точки зрения планирования карьеры. Человеческий анализ определяет потребности в обучении отдельных сотрудников.

Уильям Берлинер и Уильям МакЛарни говорят, что определение потребностей в обучении включает пять задач:

i. Перечислите обязанности и ответственность или задачи рассматриваемой работы, используя Описание должности в качестве руководства.

ii. Перечислите нормативы выполнения работ на рабочем месте.

iii. Сравните фактическую производительность со стандартами.

iv. Определите, какие части работы доставляют сотруднику проблемы — где он падает в своей работе?

v. Определите, какое обучение необходимо для преодоления конкретной трудности или трудностей.

2. Подготовка к работе:

После определения потребностей в обучении следующим шагом является решение, кого следует обучать — новичка или существующего сотрудника, или руководящего персонала, некоторых или всех. выбран из разных отделов.

3. Подготовка учащегося:

Следующий шаг требует, чтобы учащийся оставался подготовленным к обучению.

Этот шаг включает:

i. Успокаивать учащегося, чтобы он не нервничал из-за того, что находится на новой работе;

ii. Укажите важность и составляющие работы, а также ее связь с рабочим процессом;

iii. Объяснять учащемуся причины, по которым его обучают;

iv. Создавайте интерес и поощряйте вопросы, чтобы узнать, что учащийся уже знает о своей работе или других должностях;

в.Объясните «почему» всей работы и свяжите ее с какой-то работой, которую работник уже знает;

vi. Поместите ученика как можно ближе к его нормальному рабочему положению;

vii. Ознакомьте его с оборудованием, материалами, инструментами и условиями торговли.

4. Представление работы и знаний:

Тренер должен четко рассказывать, показывать, иллюстрировать и задавать вопросы, чтобы передать новые знания и операции. Обучающемуся следует рассказать о последовательности выполнения всей работы и о том, почему каждый этап ее выполнения необходим.

Инструктаж следует давать четко, полно и терпеливо; акцент должен делаться на ключевых моментах, и каждый момент следует объяснять по одному. С этой целью инструктор должен продемонстрировать или использовать аудиовизуальные средства и попросить обучаемого повторить действия. Его также следует поощрять задавать вопросы, чтобы показать, что он действительно знает и понимает работу.

5. Пробная работа:

На этом этапе стажер должен медленно выполнить задание несколько раз, объясняя ему каждый этап.Ошибки исправляются, а при необходимости с первого раза проделываются сложные шаги для стажера. Стажер должен выполнять работу, постепенно наращивая навыки и скорость. Как только стажер демонстрирует, что он может делать работу правильно, его переводят в одиночку, но не бросают. Затем стажер проходит тестирование и оценивает эффективность программы обучения.

6. Последующие действия и оценка:

Оценка проводится с целью проверки эффективности усилий по обучению.Этот шаг можно выполнить, поставив стажера «на себя», часто проверяя, следит ли он инструкциям, и постепенно сокращая дополнительный надзор и тщательное наблюдение до тех пор, пока он не станет квалифицированным для работы под обычным надзором.

Процесс обучения в HRM — 3 основных этапа: предварительное обучение, обучение и последующее обучение

Другими словами, процесс обучения можно разделить на три этапа:

1. Предварительное обучение обучение,

2.Обучение,

3. Последующее обучение.

Этап № 1. Предварительное обучение:
Процесс начинается с четкого понимания ситуации, которая требует более эффективного поведения. Для начала процесс включает в себя подробный анализ работы, которая должна быть изложена четко и правильно. Восприимчивость организации к более эффективному поведению со стороны обучаемых — это второй ключевой аспект ситуации, который следует понять.Кто чувствует потребность в таком новом поведении? Заинтересованный человек? Его непосредственный начальник? Удаленный головной офис?

Эти вопросы вызывают вопросы мотивации и взаимоотношений. Они являются личными для возможного участника, для других в организации, а также для его жены и семьи. Они влияют на его способность учиться и, следовательно, на эффективность его обучения.

Этап # 2. Обучение:
У участника всегда есть набор вопросов, которые возникают и выходят из головы, когда он начинает свое обучение и выбирает, что он хочет узнать из программы, просто получая в пути.Изучив, участник пробует новое поведение. Затем вступает в действие одна из двух последовательностей.

Если участник находит новое поведение полезным, он пробует его снова, проверяет его эффективность и удовлетворенность, пробует неоднократно и становится лучше. Наконец, он включает новый элемент в свое привычное поведение во время тренировки. Или он не считает это полезным. Поэтому он отбрасывает его, пробует какой-то вариант и / или прекращает обучение в этом направлении. Этот процесс идет непрерывно и более или менее осознанно.

Этап № 3. Пост-тренинг:
Теперь ситуация меняется, когда субъект хорошо обучен и уверен в своей работе. Он идет подготовленным с некоторым предвкушением этих встреч. Когда он действительно прибывает, с обеих сторон производится большая корректировка. Участник может найти его организацию воодушевляющей, помогая ему использовать его обучение и предлагая ему дополнительную поддержку в виде постоянного контакта с учебным заведением.

ДОБАВИТЬ: 5 шагов к эффективным учебным курсам

Время чтения 6 минут

Эоган Куигли

Опубликовано 3 октября 2019 г.

Модель Адди — это методология разработки учебных материалов, используемая для помощи в организации и оптимизации производства вашего курса содержание. ADDIE, разработанная в 1970-х годах, до сих пор остается наиболее часто используемой моделью для учебного дизайна. Почему? — Это просто и эффективно! В этом посте мы рассмотрим различные этапы, а также то, как вы можете начать использовать ADDIE уже сегодня.

Объяснение Адди

Адди — это аббревиатура, обозначающая пять этапов процесса разработки: анализ, проектирование, разработка, внедрение и оценка. Модель ADDIE полагается на то, что каждый этап выполняется в заданном порядке, но с акцентом на отражение и итерацию. Модель предлагает оптимизированный, сфокусированный подход, обеспечивающий обратную связь для постоянного улучшения.

Википедия

5 шагов дополнительного процесса

Шаг 1: Анализ

Перед тем, как приступить к разработке любого контента или стратегии обучения, вам следует проанализировать текущую ситуацию с точки зрения обучения, пробелов в знаниях и т. Д.Начните с серии вопросов, чтобы понять текущую ситуацию, а также понять, какова цель самого тренинга. Это влияет на огромное количество решений позже в процессе.

Один очень распространенный вопрос: в чем смысл обучения? Зачем мы это делаем? Какое изменение поведения желательно? Поможет ли тренировка? На этом этапе должен быть проведен полный аудит аудитории, бизнес-целей, используемых методологий обучения, используемых типов медиа и т. Д. Как только это будет сделано, вы можете создать план обучения, который включает:

Кто, что, когда, где, почему , Как?

Основным элементом вашего плана обучения будет «Как мы можем улучшить ситуацию и достичь бизнес-целей с помощью обучения?». Вы будете использовать этот вопрос как основу для остальной части процесса. Вы должны представить: анализ потребностей в обучении и план обучения

Шаг 2: Разработка

После того, как ваш план обучения готов, вы перейдете к этапу разработки — здесь вы извлечете все уроки предыдущего этапа и используйте его для принятия практических решений. Это включает в себя стратегию, методы доставки, структуру, продолжительность, оценку и обратную связь. Следующим шагом будет раскадровка ваших идей и / или создание прототипа.Вы создаете план своих курсов, и, создав прототип, вы можете быстро сообщить другим заинтересованным сторонам о ценности обучения.

Начальная фаза тестирования прототипа всегда является хорошей идеей, это проверка работоспособности, которая проводится до того, как продвинуться слишком далеко вперед.

Вы должны предоставить: обзор дизайна курса и раскадровки / прототипы.

Шаг 3: Разработка
На этом этапе вы можете приступить к созданию курсов.На этом этапе вы будете в значительной степени ориентироваться на прототип / раскадровку. Каждый элемент курса должен быть разработан в соответствии с этапом проектирования. Суть контента уже определена. Все, что вам нужно добавить, — это уровень детализации и полировки курсов.

Это достигается путем добавления графики, выбора цветов и шрифтов. Некоторым это может показаться тривиальным, но это имеет огромное значение для увлекательности содержания курса.

Тщательный отбор этих элементов позволяет вам представить курс таким образом, чтобы он понравился аудитории (что может стать очевидным при анализе аудитории на первом этапе).Процесс разработки должен быть повторяющимся. После того, как вы создали курс, вы должны протестировать его, чтобы убедиться в отсутствии основных ошибок — грамматики, орфографии, синтаксиса и т. Д. Тестирование также должно учитывать механику курса. Ключевым моментом на этом этапе является навигация.

Подавляющее большинство проблем, с которыми сталкиваются учащиеся, связаны с тем, как курс был построен в средстве разработки. Расстраивает то, что разработчики учебных материалов часто упускают из виду что-то очень простое, потому что они не тестировали курс.

Тестирование курса — это не пролистывание его — это систематическая проверка точности содержания и полезности навигации. Может ли ученик развиваться так, как я проектировал? — даже если они принимают неожиданные решения. Основываясь на этом, следует проверить поток контента. Это интересно, какая длина и т. Д.?

Вы должны предоставить: Содержание курса

Шаг 4: Реализация
После того, как вы завершили свои курсы и убедились, что они полностью протестированы, пора поделиться ими с учащимся.Решения, принятые на этапе проектирования, будут влиять на то, как это будет выполняться на самом деле. В большинстве случаев курсы загружаются в LMS и настраиваются параметры доставки — кто зачислен, сколько времени им отводится, проходные баллы за оценки и сбор отзывов. Доставка, отслеживание и отчетность обрабатываются LMS.

Инструктор по обучению должен следить за ситуацией на предмет возникновения проблем с прорезыванием зубов. Один из лучших способов предотвратить любые проблемы на этапе внедрения — это провести пилотный курс перед тем, как раскрыть контент для всей группы.

Вам следует сделать следующее: Ваши курсы доступны в LMS, и учащиеся могут начать проходить и проходить курсы

Шаг 5: Оценка
Основная цель ADDIE — предоставить структурированный метод создания обучения программы. Однако это также мощная модель для улучшения способа создания будущих итераций. Очень важно получать отзывы по каждому аспекту курсов, чтобы вы могли улучшать и пересматривать содержание.На чем сосредоточить внимание:

Достигли ли мы целей, поставленных на этапе анализа?

Получите отзывы и вернитесь в фазу анализа.

Укажите другие требования к обучению.

Возможное изменение типов носителей или подхода.

Отличный способ получить обратную связь — попросить учащихся заполнить анкеты в конце курса. Это можно сделать в рамках курса (с помощью вашего инструмента разработки) или с помощью LMS. Создавайте вопросы, относящиеся к вышеуказанным пунктам, но также поощряйте учащихся оставлять отзывы в свободном текстовом поле, чтобы вы знали о любых пробелах, о которых вы, возможно, не подумали.

Вам следует выпустить: Отчет об оценке n и возможные изменения для текущих или будущих курсов

Другие версии?

Многие из наших клиентов используют ADDIE как основу своей стратегии создания курсов. Если вы новичок в ADDIE и чувствуете, что ему не хватает в определенных областях, вы должны знать, что есть много итераций в структуре — PADDIE добавляет на этапе планирования, а PADDIE + M добавляет этап обслуживания.

Как реализовать модель ADDIE сегодня?

Trello

Один из лучших способов управления моделью ADDIE — это программный инструмент, такой как Trello.Это предоставляет вам структурированный метод отслеживания движения между этапами, а также отличный способ документировать любые изменения или выводы по каждому этапу.

Это особенно важно, если над проектом работают несколько конструкторов. Как вариант, вы можете использовать старую добрую доску и комбинацию наклеек! Вот пример доски канбан, настроенной для ADDIE, которую вы можете скопировать в свою учетную запись Trello.

Раскадровка

Когда вы перейдете к этапу раскадровки, я рекомендую использовать шаблон PowerPoint — это отличный способ быстро и легко создавать раскадровки, а также его можно импортировать в инструмент разработки после утверждения раскадровки.

LMS

С помощью системы управления обучением (LMS), такой как LearnUpon, вы можете легко загружать (или создавать) материалы курса и проводить обучение для своих учащихся. Вы можете использовать мощные функции, такие как отчеты, для оценки освоения, завершения и производительности. Это позволит вам управлять регистрацией и устанавливать сроки выполнения в соответствии с планом и графиком обучения.