31 Основная Компетенция
www.hr.com
Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна
Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.
Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.
I. Компетенции, связанные с людьми
«Кластер лидерских качеств»
1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
- Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
- Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
- Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.
2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Признает достижения людей и награждает их.
- Благодарит людей за их работу.
- Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
- Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
- Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
- Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
- Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.
3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.
Виды поведения члена команды
Член команды:
- Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
- Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
- Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
- Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
- Одобряет достижения других членов команды.
- Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
- Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
- Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
- Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
- Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.
Виды поведения лидера команды
Лидер команды:
- Создает людям возможности научиться работать в команде.
- Призывает каждого принимать активное участие.
- Организует взаимодействие с другими отделами.
- Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
- Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.
4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.
Человек, обладающий данной компетенцией:
- Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
- Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
- Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
- Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
- Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.
5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.
Виды поведения рядового работника
Рядовой работник:
- Лично разрабатывает новый метод или подход.
- Предлагает новые подходы, методы или технологии.
- Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.
Виды поведения менеджера или лидера
Менеджер или лидер:
- Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
- Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
- Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
- Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
- Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
- Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
- Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
- Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.
6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
- Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
- Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
- Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
- Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
- Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.
7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.
Виды поведения рядового работника
Рядовой работник:
- Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
- Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
- Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
- Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
- Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.
Виды поведения менеджера
Менеджер:
- Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
- Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
- Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
- Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
- Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
- Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.
Кластер «Коммуникации и влияния»
8. Внимание к коммуникации:
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
- Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
- Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
- Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
- Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
- Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.
9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
- При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
- Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
- Логично строит высказывания.
- Кратко выражает идеи.
- Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
- Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.
10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
- Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
- Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
- Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
- Пишет без орфографических ошибок.
- Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
- Правильно расставляет знаки препинания.
- Соблюдает грамматические правила.
- Следует деловому стилю.
11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
- Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
- Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
- Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
- Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.
12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Понимает интересы окружающих.
- Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
- Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
- Внимательно выслушивает идеи и предложения.
- Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
- Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
- Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
- Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
- Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.
13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
- Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
- Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
- Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
- Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
- Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
- Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
- Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
- Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
- Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
- Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
- Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
- Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.
14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
- Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
- Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
- Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
- Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
- Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
- Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
- Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.
15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
- Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
- Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
- Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
- Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.
II . Деловая компетенция
Кластер «Избежание и решение проблем».
16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
- Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
- Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
- Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
- Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
- Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
- Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
- Спрашивает мнение всех участников ситуации.
- Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.
17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
- Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
- Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
- При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
- При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
- Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
- Тщательно определяет приоритеты.
18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
- Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
- Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
- Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.
19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.
— Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.
— Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.
— Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.
— Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.
20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
— Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.
— Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.
— Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.
21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.
— Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.
— Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.
— К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.
— Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.
Кластер «Достижение результатов».
22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.
— Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.
— Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.
— Принимает независимые шаги для изменения хода событий.
23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.
— Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.
— Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.
— Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.
— Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.
24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.
— Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.
— Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.
— Предлагает новые подходы, методы или технологии.
— Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.
— Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.
25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Ставит трудные, но достижимые цели.
— Чётко формулирует цели совещаний и проектов.
— Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.
— Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.
— Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.
— Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.
26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).
— Отслеживает качество работы.
— Проверяет информацию.
— Проверяет свою и чужую работу на точность.
— Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.
— Основательно готовится к совещаниям и презентациям.
— Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.
— Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.
27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.
— Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.
— Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).
III. Умение управлять собой.
28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Уверен в собственной способности к достижению целей.
— Свежо и впечатляюще подаёт себя.
— Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.
— Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.
29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.
— Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.
— Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.
— Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.
— Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.
30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Доводит начатое до конца.
— Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.
— Честность и прямота в отношениях с другими людьми.
— Добросовестно выполняет свою часть работы.
— Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.
— Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.
31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.
Человек, владеющий данной компетенцией:
— Видит достоинства не только в своей работе, но и в работе других сотрудников.
— Демонстрирует открытость для новых структур, методов, технологий организации.
— Переключается на другую стратегию, если изначально выбранная оказалась неудачной.
— Демонстрирует готовность отказаться от прочной позиции, если факты убеждают его в том, что верна позиция противоположная.
Деловые компетенции руководителя — корпоративные, менеджерские
Эффективный руководитель должен обладать определенным набором деловых компетенций. От них зависит будущее компании, развитие бизнеса в целом. Определение компетенции руководителя включает несколько видов навыков, умений, способностей, которые позволяют управлять компанией.
Корпоративные компетенции руководителя
Корпоративные или ключевые – такие, которые применимы к разным по типу должностям, требующиеся сотрудникам конкретной организации. Они вытекают из ценностей, определяемых компанией, фиксируемых в стратегии фирме, кодексе корпоративной этики и пр. Разработка таких компетенций – часть корпоративной культуры, которая присутствует на том или ином предприятии. Как правило, в них входит:
- Умение использовать имеющиеся навыки;
- Способность осваивать новые умения;
- Применение полученных навыков в ходе учебы на практике;
- Эффективное взаимодействие с коллегами;
- Успешность достижения скоординированных действий, поставленных целей;
- Ориентирование на результат, успешное решение задач.
Менеджерские компетенции руководителя
Топ-5 важных менеджерских (управленческих) компетенций:
- Лидерство;
- Стратегическое мышление;
- Технологические компетенции;
- Организаторские способности;
- Собственная эффективность.
Способность к лидерству – важная компетенция управленца. Предполагает наличие уверенности. Лидер умеет принимать решения в любой ситуации. При этом немаловажно заметить, что лидер постоянно развивает, совершенствует управленческие навыки, что способствует постоянному движению компании по восходящей линии.
Стратегическое мышление выражается в нестандартном подходе к принятию решений. Такому мышлению присуща склонность к декомпозиции, прогнозированию, что важно в условиях постоянно меняющейся бизнес атмосферы. Стратегически мыслящий руководитель, формируя свое видение на окружающий мир, находит в нем изъяны и не только признает их, но и использует в качестве ступени роста, развития.
Наличие технологических компетенций обязательно. Профессионализм управленца, а также его полная осведомленность о деятельности компании, знание технических моментов определяет ключевые управленческие компетенции. Имея соответствующие знания, руководитель использует современные технологии, которые дают возможность упростить рабочие процессы, достигая поставленных целей.
Организаторские способности включают умение формировать единую команду, создавая из нее своеобразный каркас компании. Управленец обязан уметь работать в команде, применяя эффективные мотивационные методы, используя систему поощрений. В свою очередь, собственная эффективность предполагает умение общаться, правильно себя подавать, наличие дара убеждения, способности точно выражать свои мысли. Все перечисленное является ключевыми компетенциями управленца в любой области бизнеса.
Поделиться в соц. сетях
Примеры компетенций — Психологос
Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)
Интеллектуальные
1. Сбор информации
Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.
2. Анализ проблемы
Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.
3. Числовая интерпретация
Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.
4. Суждение
Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.
5. Критический анализ
Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.
6. Творчество
Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.
7. Планирование
Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.
8. Перспектива
Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.
9. Знание организации
Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.
10. Осведомленность об окружающей ситуации
Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.
11. Ориентация на обучение
Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.
12. Техническая экспертиза
Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.
Личностные
13. Адаптивность
Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.
14. Независимость
Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.
15. Порядочность
Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.
16. Стрессоустойчивость
Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.
17. Невозмутимость
Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.
18. Внимание к деталям
Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.
19. Организованность
Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.
20. Ориентация на изменения
Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.
Коммуникативные
21. Чтение
По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.
22. Письменная коммуникация
Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.
23. Слушание
Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.
24. Устная речь
Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.
25. Устная презентация
В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.
Межличностные
26. Влияние
При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.
27. Умение убеждать
Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.
28. Чуткость
Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.
29. Гибкость
Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.
30. Властность
Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.
31. Ведение переговоров
В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.
Лидерство
32. Организация
Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.
33. Наделение полномочиями
Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.
34. Оценка
Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.
35. Мотивирование других
Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.
36. Развитие других
Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.
37. Руководство
Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.
Ориентация на результат
38. Взятие на себя риска
Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.
39. Решительность
Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.
40. Чутье в бизнесе
Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.
41. Энергия
Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.
42. Забота об идеальном качестве
Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.
43. Упорство
Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.
44. Инициатива
Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.
45. Ориентация на клиента
Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.
Дополнительные компетенции (из других источников и списков)
46. Принятие решений
Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.
47. Стратегическое мышление
48. Командная ориентация
49. Приверженность курсу
50. Смешанная референция
Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения
Дополнительная информация
Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.
Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.
Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.
Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager’s Guide, London: Institute of Personnel and Development.
Профессиональные компетенции руководителя. Ключевые компетенции руководителя
Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые компетенции руководителя, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.
Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?
До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств
Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя
Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.
Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.
Говорит: Светлана Мельникова — руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):
«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»
Профессиональные компетенции руководителя — совет:
Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент
Пример кейса для оценки навыка делегирования
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ [email protected]; 8-926-210-84-19
Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.
Говорит: Анна Фомичева — к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):
«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»
«Годовая обратная связь» . Как использовать этот инструмент в работе руководителя.
Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости
Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств
Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.
Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА — руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:
«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».
Говорит: Лига Бланк — руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):
«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно» Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент
Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.
Говорит: Эльдар Салахетдинов — начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):
«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».
Компетенции менеджера по продажам: с чего начать и как добиться успеха в профессии
Личностные компетенции руководителя: типы, виды, сообенности
Перечень личных компетенций управленца
Описание компетенций
Как развить?
Личностные компетенции – которыми обладает конкретный человек. Их развитие больше зависит от имеющегося, заложенного природой потенциала, а формирование происходит независимо от того, чем человек занимается. При любом виде деятельности личные компетенции можно применять, а также успешно развивать.
В свою очередь, личностные компетенции руководителя – это компетенции, присущие человеку, занимающему руководящую должность. Однако и в этом случае речь идет о базовых компетенциях, заложенных в человека природой. Для эффективного руководства необходимо заниматься их развитием.
Личные компетенции руководителя: связь с потенциалом
Перечень компетенций управленца:
- Инновационность, новаторство;
- Разработка решений;
- Умение работать с информацией;
- Достижение целей;
- Саморегулирование и выдержка;
- Инициатива и решительность;
- Общительность и уверенность;
- Отношение к другим;
- Ориентация на развитие;
- Конструктивность к себе.
Инновационность, новаторство, способность принимать решения, а также уметь работать с информацией – все эти компетенции относятся к интеллектуальному потенциалу. Для управленца важно постоянно идти вперед, развивать свою компанию, соответственно, он обязан уметь идти по новому пути. Немаловажно принятие решений, так как от поведения директора в данном случае зависит судьба бизнеса. Работа с информацией – это необходимостью. И такое умение придется развивать, если есть желание стать успешным руководителем.
Достижение целей, саморегулирование, выдержка, а также инициативность и решительность – личностные компетенции начальника, относящиеся к волевому потенциалу. Руководитель обязан уметь ставить цели и их достигать. Для управленца важно регулировать свое поведение, свою работу, иметь выдержку при решении различных вопросов. Инициативный, решительный руководитель – это ценный ресурс для любой компании.
Общительность, уверенность, отношение к другим, умение общаться – коммуникативный потенциал. Безусловно, только уверенный начальник способен обеспечить эффективность работы компании, принимать решения, которые позволят бизнесу развиваться. Немаловажна общительность, уважение к другим, умение общаться с окружающими, выбирая определенную модель поведения.
Ориентация на развитие, конструктивность по отношению к себе – личные компетенции руководителя, входящие в потенциал, который определяет направленность. Начальник должен быть нацелен на развитие, разрабатывая соответствующие планы и выполняя их пункт за пунктом. Важно конструктивное отношение к себе. Руководитель, который умеет анализировать свою работу, явно полезен для компании, которая имеет будущее.
Как развить личностные компетенции руководителя?
Личные компетенции начальника всегда есть возможность развить. Главное – было бы желание. В этом помогают специалисты, которые проводят тренинги для руководителей. В процессе обучения участники тренингов получают не только теоретические знания, важные для эффективного руководства. Практические занятия, организуемые на тренингах, позволяют на практике отработать теорию.
Результаты тренингов для руководителей вполне очевидны. Люди, которые занимают руководящие посты, приобретают знания, умения, которые оказываются ценными при выполнении ими своих рабочих обязанностей. Им проще становится определять цели, двигаться к ним, общаться с подчиненными, выстраивая структуру взаимодействия, налаживать конструктивное сотрудничество с партнерами и многое другое, что важно для эффективного руководства.
Поделиться в соц. сетях
Модель компетенций на службе эффективной работы организации
В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.
Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.
С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.
Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.
Компетентность и компетенции
Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.
Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.
Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.
Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).
Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.
Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. п. |
В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием.
Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.
Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха.
Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.
Разработка модели компетенций
Приступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.
Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров.
В ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала.
Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов.
Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. п. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции.
Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.
Рис. Модель компетенций
Базовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:
- преданность бизнесу;
- нацеленность на изменения;
- делегирование полномочий;
- работа в команде;
- безупречное выполнение своих обязанностей;
- порядочность.
Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией.
Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».
Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.
Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.
Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.
Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.
Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.
В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).
Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.
Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.
Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)
Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.
Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.
Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.
Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.
Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.
После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.
Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.
В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.
Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.
Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:
- В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
- Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
- Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
- Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
- Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.
Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.
Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.
Кучерова Светлана, «Менеджер по персоналу»
компетенциикомпетенции это
Компетенции руководителя
Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях. Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.
Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.
Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.
Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.д.
Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.
Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.
Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.
Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.
Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.
Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.
Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.
Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).
Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.
Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.
Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.
Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.
Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.
Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.
Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.
Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.
Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.
Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.
Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.
Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.
Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.
Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.
Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.
Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.
Умение формировать эффективные команды. Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.
Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.
Негативные личностные факторы руководящего работника
Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.
Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.
Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.
Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.
Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.
Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.
Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.
Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.
Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.
Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.
Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.
Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.
Источник: Elitarium.ru
примеров деловой компетентности | Малый бизнес
Деловые качества — это навыки, которые позволяют добиться успеха в мире бизнеса. В отсутствие этих навыков владельцам малого бизнеса может оказаться труднее создать и поддерживать свой бизнес, чем это было бы в противном случае. Хотя некоторые из этих компетенций являются просто врожденными, многие из них можно развить или улучшить с помощью согласованных усилий.
Организационное понимание
Понимание организационной структуры бизнес-единицы в целом и вашего бизнеса в частности жизненно важно для успеха в мире малого бизнеса.Владельцы малого бизнеса должны понимать иерархию, существующую внутри их бизнеса, а также то, как их бизнес вписывается в остальной деловой мир. Чтобы лучше понять это, владельцы бизнеса могут создавать блок-схемы, которые показывают, кто за что отвечает в рамках бизнеса, а также рейтинг всех членов бизнес-сообщества.
Финансовое понимание
Поскольку бизнес — это зарабатывание денег, финансовое понимание жизненно важно. Владельцы бизнеса должны понимать, как деньги поступают в бизнес и выходят из него, стремясь контролировать как входящие, так и выходящие фонды, чтобы обеспечить постоянную платежеспособность.
Управленческие навыки
Управление сотрудниками — необходимая задача, которую должны уметь решать все владельцы бизнеса. Это включает в себя знание того, как правильно направлять сотрудников, поддерживать соответствующие отношения и применять эффективные методы лидерства, улучшать общую эффективность управления и, вероятно, влиять на успех бизнеса.
Технические компетенции
Даже малотехнологичный бизнес в этом мире высоких технологий часто требует определенных технических навыков.Почти все предприятия работают, по крайней мере, с помощью компьютера для бухгалтерского учета или цифровых продаж. Владельцы бизнеса, не обладающие технической компетенцией, должны работать над развитием этого навыка, посещая курсы, чтобы улучшить свои способности и улучшить понимание технических инструментов, которые могут облегчить ведение бизнеса.
Личные характеристики
Некоторые компетенции естественны, и деловые люди либо обладают ими, либо нет. Например, лидерские качества часто являются естественными.Хотя человек может работать над улучшением своих способностей к лидерству, он, скорее всего, никогда не станет таким успешным лидером, как тот, кто просто более харизматичен. Кроме того, уверенность в себе и чувство собственного достоинства могут помочь владельцам бизнеса преодолеть отказ, обычно связанный с бизнесом.
.Деловые компетенции
Если у вас есть Сертификат подмастерья Альберты, Профессиональный сертификат Альберты или признанный профессиональный сертификат, вы имеете право подать заявку на получение Сертификата достижений в деловых компетенциях (Blue Seal).
Программа «Достижения в деловых качествах» (Голубая печать) предназначена для сертифицированных специалистов, желающих развивать свои деловые навыки. Сертификат «Достижение в деловой компетенции» (Blue Seal) свидетельствует о том, что специалист не только соответствует высоким отраслевым стандартам Альберты, но и обладает знаниями и стремлением к успеху в бизнесе.Специалисты, завершившие программу «Достижения в деловых качествах» (Голубая печать), могут переходить на руководящие, контролирующие, предпринимательские или другие должности.
Для получения сертификата о достижении в деловой компетенции (Blue Seal) вам необходимо:
- завершить одну или несколько программ обучения, утвержденных Советом по профессиональному обучению и отраслевому обучению Альберты, которые составляют не менее 150 часов обучения, или
- завершите 150 часов обучения в одной или нескольких утвержденных предметных областях через признанного поставщика услуг обучения, или
- пройти комбинацию программ обучения, утвержденных Советом по профессиональному обучению и отраслевому обучению Альберты, и курсов обучения по одной или нескольким утвержденным предметным областям через признанного провайдера обучения, что составляет не менее 150 часов обучения,
- иметь или подать заявку на номер студента Альберты (ASN),
- заплатить 50 долларов.00 невозвратный регистрационный взнос,
- в процессе подачи заявки приложите копию ваших выписок и сопроводительной документации, в которой четко указано:
- наименование заявителя,
- наименование признанного учебного заведения,
- утвержденных предметных областей / названия курса и
- часов обучения, которые вы закончили.
Примечание : ученичество и отраслевое обучение могут связаться с поставщиком услуг обучения, чтобы подтвердить вашу информацию.
Если вы хотите получить дополнительную информацию по программам обучения, не указанным ниже, позвоните по бесплатному телефону 1-800-248-4823 или посетите ближайший к вам офис производственного и производственного обучения.
.Каковы основные компетенции бизнес-аналитиков?
Бизнес-аналитики играют ключевую роль в проектах цифровой трансформации, выполняемых организациями. Таким образом, ожидается, что БА будут обладать знаниями о ключевых концепциях бизнес-анализа и навыками использования различных инструментов и методов для выявления, анализа и управления требованиями. Ожидается, что для выполнения пяти основных обязанностей бизнес-аналитика и информирования о требованиях, а также при оценке решений, BA должен обладать набором компетенций.
BABOK® определяет 6 ключевых групп компетенций, которыми должен обладать BA. Каждая группа компетенций состоит из нескольких суб-компетенций, которые обсуждаются ниже.
1) Аналитическое мышление и решение проблем
BA должен уметь понимать и расшифровывать выдвинутые требования и уметь разрабатывать решения для преодоления проблем, с которыми сталкиваются клиенты. Это фундаментальные навыки мышления, когда человек работает над разбивкой большой проблемы на более мелкие, более решаемые части.БА должен логически рассуждать и выносить суждения, основанные на доказательствах и предположениях. Эта группа компетенций состоит из следующих компетенций.
Креативное мышление
Ожидается, что БА будет рассматривать потребности заинтересованных сторон, мыслящих с разных точек зрения, и предлагать нестандартные решения. Креативному мышлению можно способствовать с помощью мозгового штурма, составления карты разума и нестандартного мышления. Для BA важно быть творческим мыслителем, поскольку от него ожидается, что он будет агентом изменений, который способствует инновациям в организационном контексте.
Принятие решений
Способность принимать решения в контексте бизнес-анализа относится к способности аналитика выбирать курс действий или быть в состоянии облегчить такой мыслительный процесс. Это познавательный процесс, при котором БА должен направлять ключевые заинтересованные стороны в принятии решений, предоставляя адекватный и точный объем информации в формате, подходящем для проведения необходимого сравнения вариантов. BA может потребоваться принять решение о том, какие инструменты или методы использовать, с какими заинтересованными сторонами следует проконсультироваться, какие варианты решения выбрать и так далее.
Обучение
Не ожидается, что БА будет «мастером на все руки». Бакалавр должен уметь слушать, наблюдать, изучать и понимать все, что требуется для облегчения процесса поиска решений проблем и возможностей.
Решение проблем
Часто ожидается, что БА столкнутся со многими проблемами в течение всего срока реализации проекта. Роль BA — понимать проблемы клиентов и уметь рекомендовать подходящие решения.Решение проблем требует умственных способностей, которые должны быть как аналитическими, так и творческими.
Системное мышление
Системы не относятся только к программным системам. В системном мышлении ожидается, что БА будет рассматривать каждый элемент контекста в рамках области как взаимодействующую систему при определении вариантов решения. Следовательно, разрабатываемая система программного обеспечения или изучаемый процесс, заинтересованные стороны или заинтересованные стороны, взаимодействующие системы, элементы среды — все это формирует контекст.Ожидается, что БА будет смотреть на эту более широкую картину при выполнении своих задач.
2) Поведенческие характеристики
Этика
BA становится влиятельным человеком в контексте проекта, поскольку он или она получает доступ к процессам и информации, которые могут быть даже очень важны для конкретной организации или заинтересованных сторон. Таким образом, ожидается, что BA будет уделять самое пристальное внимание безопасности и безопасности доступа или использования такой информации, таким образом работая с высочайшим уровнем целостности.
Персональная организация
БА часто используются для работы в условиях высокого давления. Ожидается, что они будут поддерживать связь с многочисленными заинтересованными сторонами, организовывать семинары с высокой стоимостью для выявления требований, а затем выпускать документы, в которых перечислены результаты. Чтобы своевременно предоставлять необходимые результаты и обеспечивать ожидаемый уровень качества, необходимо, чтобы БА был самоорганизованным и скрупулезным в своей работе.
Надежность
Организации и заинтересованные стороны предоставляют доступ к информации, системам и другим ценным активам, иногда даже подвергая риску весь свой бизнес.Таким образом, ожидается, что BA поддержит доверие, оказанное ему заинтересованными сторонами, и обеспечит должную осмотрительность при определении и разработке решений для удовлетворения потребностей клиентов.
3) Деловые знания
Деловые принципы и практика
Принципы и методы ведения бизнеса — это характеристики, общие для всех организаций с одинаковой целью и структурой. Функции и возможности, такие как управление персоналом, финансы, ИТ, маркетинг и продажи, которые необходимы любой организации, являются примерами таких практик.Хотя это и не является обязательным, для BA полезно знать такие методы, чтобы они могли консультироваться и консультировать клиентов по соответствующим требованиям.
Знание отрасли
Многие отрасли формируют конкурентные силы. Бизнес-консультанты должны понимать эти силы, такие как конкуренты, поставщики, покупатели, заменители и т. Д., Чтобы они могли идентифицировать общие черты и различия, которые могут повлиять на бизнес-требования.
Организационные знания
Под организационными знаниями понимается понимание бизнес-архитектуры анализируемой организации.Это включает в себя понимание бизнес-модели, адаптированной организацией, структуры и существующих отношений, людей, данных, технологий и других аспектов существующей организации. В этом случае помогают такие системы корпоративного анализа, как ZACHMAN и POLDAT.
Знание решений
Бизнес-аналитики должны попытаться связать и применить знания, полученные из других проектов или программ, для решения текущих бизнес-проблем, не изобретая заново колесо. Следовательно, понимание и знакомство с существующими решениями (изготовленными на заказ или имеющимися в продаже) дает БА дополнительное преимущество.
4) Навыки общения
Устное общение
Для БА важно уметь устно выражать идеи, информацию или другие вопросы. В дополнение к способности ясно выражать мысли, BA также должен уметь активно слушать, чтобы гарантировать, что идеи, генерируемые заинтересованными сторонами, понятны.
Обучение
Ожидается, что бизнес-аналитики сообщат требования членам команды и предоставят рекомендации по их масштабам.Таким образом, они должны стать хорошими учителями, способными понимать различные способности людей к обучению и уметь соответствующим образом адаптировать и адаптировать учебные материалы и опыт. Бакалавр должен уметь обслуживать слуховых или визуальных учащихся с соответствующим использованием учебных материалов.
Письменное сообщение
Правильное владение языком с точки зрения лексики, грамматики и стиля, а также использование других терминов важно для обеспечения правильного и адекватного понимания письменного текста.
5) Навыки взаимодействия
Упрощение формальностей и переговоры
Ключевой элемент должностной роли BA — уметь модерировать групповые дискуссии и иметь возможность дать участникам возможность эффективно формулировать свои мысли и идеи. БА должен уметь определять надлежащий процесс на основе аудитории и уметь направлять участников по процессу, чтобы сессия приводила к достижению ожидаемых результатов.
Лидерство и влияние
Роль BA в определении и передаче требований отводит ключевую роль лидера в любом проекте или группе.Следовательно, ожидается, что БА будет работать вместе с командой, направляя их с точки зрения объема проекта, мотивируя их на достижение общих целей и задач для команды, а также заинтересованных сторон клиента. BA будет в лучшем положении, чтобы иметь возможность обсуждать деликатные и относящиеся к делу вопросы со спонсором, заинтересованными сторонами клиента, пользователями, а также командой внедрения и быть в состоянии направлять их в процессе принятия решений.
Работа в команде
Бизнес-аналитики чаще всего являются частью команды.Это может быть проектная группа, группа малых и средних предприятий, а иногда и часть команды заинтересованных сторон клиента. Ожидается, что бакалавр будет обладать хорошими навыками в развитии личных отношений, избегать конфликтов и уметь работать для достижения общей конечной цели.
6) Программные приложения
Приложения общего назначения
Бизнес-аналитик должен обладать знаниями в области приложений, которые помогают выполнять повседневные задачи проекта. Это включает в себя пакет MS Office, инструменты управления требованиями, такие как JIRA, средства связи, такие как Skype, почтовый клиент и т. Д.
Специализированные приложения
BA также должен уметь использовать специализированные инструменты, такие как системы управления документами, системы управления контентом, системы автоматизации продаж и т. Д., Которые созданы специально для различных целей. Это может зависеть от требований проекта.
Итак, если вы хотите стать успешным специалистом по бизнесу, вам необходимо постараться быть компетентным в некоторых или во всех вышеперечисленных областях. Вот 5 главных причин начать карьеру бизнес-аналитика
12 компетенций, которыми должен овладеть каждый менеджер — процветающий малый бизнес
Все приходит в первый раз, и сначала управление другими людьми может быть пугающим.
Конечно, некоторые люди являются лидерами от природы и могут очень быстро набрать обороты.
Однако большинству из них требуется помощь в развитии важных управленческих навыков.
Компетенции менеджера могут улучшить управленческие навыки и повлиять на поведение других, что может положительно повлиять на чистую прибыль.
Компетентность определяется как « качество компетентности; достаточность; обладание необходимыми навыками, знаниями, квалификацией или способностями ».
Организации должны определить требования к компетентности для своей руководящей команды.
Это позволяет управлять организацией с использованием согласованной модели компетенций.
Крупные организации обычно имеют необходимые компетенции, соответствующие программам обучения управленческому развитию.
Эти организации часто имеют ресурсы для внутреннего учебного отдела, который ориентирован на развитие сотрудников путем обучения во всех областях компетенции.
Небольшие организации должны потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определить подходящие варианты обучения для менеджеров и руководителей.
Некоторые компетенции естественны для людей, в то время как другие необходимо изучать и практиковать.
12 Лидерские компетенции
1. Контроль над другими
Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, не имевшего опыта управления.
Обучение новых менеджеров тому, что делать и чего не делать, может помочь свести к минимуму проблемы, связанные с контролем над другими.
Например, когда сотрудника повышают до супервизора, а затем ставят на должность, чтобы управлять своими коллегами, они должны научиться выполнять этот иногда трудный переход.
Умение ориентироваться в этой сложной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.
2. Разрешение конфликтов
Конфликты на рабочем месте — это неизбежная реальность.
Важно управлять этим конфликтом, потому что нерешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.
И то, и другое может существенно повлиять на корпоративную культуру и производительность труда.
Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для их участников.
Это можно сделать, определив источник конфликта и работая с обеими сторонами, чтобы вести переговоры и сотрудничать для решения проблем.
3. Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект определяется как « способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и сочувственно управлять межличностными отношениями .”
Эмоциональный интеллект (ЭИ) — это навык, которому можно научиться, и он является признаком профессиональной зрелости.
На разработку могут уйти годы, а на освоение — всю жизнь.
Продолжаются дискуссии о том, является ли EI естественной или тренированной способностью.
Тем не менее, это важная лидерская компетенция, которую каждый менеджер и руководитель должен совершенствовать.
4. Коммуникационные навыки
Менеджерам необходимо иметь хорошие письменные и устные коммуникативные навыки для эффективного управления сотрудниками.
Кроме того, необходим структурированный процесс коммуникации для фильтрации информации по всей организации.
Например, вы можете ответить на следующие вопросы:
- Является ли общение с сотрудниками приоритетным?
- Как часто передается информация?
- Каков процесс передачи новой информации сотрудникам?
Подумайте об этих вопросах и узнайте, какое влияние обмен информацией может оказать на рабочую группу.
5. Управление производительностью
Для эффективного управления сотрудниками менеджеры должны понимать основы управления производительностью.
Чтобы сделать это успешно, менеджерам необходимо сделать следующее:
- Определить четкие ожидания в отношении рабочих заданий.
- Привлекайте сотрудников к ответственности за выполнение должностных обязанностей и достижение целей.
- Награждайте сотрудников за хорошую работу.
Создайте систему для управления производительностью и согласованности с ее администрированием.
6. Навыки собеседований
Способность определять подходящего человека для открытых должностей помогает гарантировать, что организация найдет наиболее талантливых специалистов для работы.
Руководители и менеджеры должны обладать базовыми навыками проведения собеседований. Это включает:
- Подготовка к интервью.
- Ознакомление с работой, на которую кандидат проходит собеседование.
- Рассмотрение резюме соискателей и заявлений о приеме на работу.
Секрет — подготовка. Если вам нужно нанять нового сотрудника, потратьте время на подготовку к собеседованию, чтобы вы могли нанять лучшего человека для работы.
7. Построение команды
Лидерам необходимо уметь создавать сильные команды, имеющие общую цель, и сплачиваться вокруг миссии и видения организации.
Это требует от менеджеров развития основных навыков руководителя группы, которые помогают им создавать команды, минимизировать командные конфликты и управлять динамикой команды.
8. Делегирование
Любой, кто когда-либо руководил проектами, понимает важность делегирования.
Делегирование помогает развивать сотрудников за счет постепенного увеличения должностных обязанностей и ответственности.
И эффективное делегирование — результат предусмотрительности и стратегии.
Успешное делегирование — это знание людей, с которыми вы работаете, и врожденное понимание того, что другие могут сделать, — если будет предоставлена возможность.
Чтобы научиться доверять другим и развивать их для выполнения задач, требуются навыки и практика.
Однако, однажды выучив, это может быть очень раскрепощающим для менеджера и позволяет им выполнять задачи более высокого уровня.
9. Агент изменений
Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выжить в сегодняшней экономике.
Прогрессивные организации понимают, что изменения постоянны и что для того, чтобы двигаться вперед, необходим непрерывный процесс улучшения того, что и как выполняется.
Следовательно, лидеры должны быть инициаторами изменений и руководить инициативами постоянных изменений.
10. Коучинг
Научиться быть хорошим коучем может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.
Неопытных сотрудников необходимо обучать, и им может помочь менеджер, который тратит время на то, чтобы поделиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.
Эффективный коуч поможет другим научиться укреплять свои сильные стороны и устранять слабые стороны, что является важным аспектом профессионального развития.
11. Решение проблем
Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем.
Проблемы бывают самых разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с сотрудниками, рабочими процессами или связанные с качеством продукта или услуги.
Менеджеры должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и облегчать процесс решения проблем и решения проблем в рабочей среде.
12.Мотивация Другие
Поскольку все мы мотивированы по-разному, лидеры должны понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.
Разработайте стратегию мотивации.
Существует множество различных моделей мотивации, которые могут быть включены в стратегию менеджера для мотивации сотрудников.
Найдите модель, которая работает с вашей культурой, и создайте стратегию и план, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.
Уловка состоит в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, поддерживающие эти мотиваторы.
Это просто пример лидерских качеств. Потратьте время и ресурсы на определение конкретных компетенций для своей организации, и вы сможете создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет производительностью сотрудников.
С какими лидерскими качествами работает ваша организация?
.