вовлеченный — это… Что такое вовлеченный?

вовлеченный в политику — прил., кол во синонимов: 1 • заполитизированный (2) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 …   Словарь синонимов

Вовлеченный воздух — – микроскопические пузырьки воздуха, искусственно вводимые в бетон в процессе перемешивания, обычно с использованием поверхностно активных веществ; размер пузырьков колеблется от 10 до 300 мк в диаметре. [Европейский стандарт EN 206 1]… …   Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов

МУНЬЕ — (Mounier) Эмманюэль (1905 1950) основатель и ведущий теоретик фр. персонализма, создатель жур. «Esprit» («Дух», октябрь 1932). В основе учения М. лежит признание абсолютной ценности личности, находящейся в постоянном творческом самоосуществлении; …   Философская энциклопедия

ввязанный — вплетенный, вмешанный, втравленный, замешанный, затянутый, запутанный, ввязнувший, впутанный, привлеченный, завлеченный, вовлеченный, ввязший, втянутый Словарь русских синонимов. ввязанный прил., кол во синонимов: 13 • ввязнувший (23) …   Словарь синонимов

вмешанный — втравленный, вовлеченный, привлеченный, впутанный, запутанный, затянутый, завлеченный, замешанный, ввязанный, добавленный, втянутый Словарь русских синонимов. вмешанный прил., кол во синонимов: 11 • ввязанный (13) …   Словарь синонимов

вписанный — прописанный, проставленный, записанный, занесенный, вставленный, внесенный, включенный, вовлеченный Словарь русских синонимов. вписанный прил., кол во синонимов: 8 • включенный (22) • …   Словарь синонимов

впутанный — завлеченный, ввязший, припутанный, ввязанный, привлеченный, ввязнувший, запутанный, затянутый, приплетенный, втянутый, замешанный, втравленный, вмешанный, примешанный, вовлеченный Словарь русских синонимов. впутанный прил., кол во синонимов: 16 • …   Словарь синонимов

втравленный — завлеченный, ввязанный, вмешанный, замешанный, втянутый, ввязнувший, запутанный, вовлеченный, ввязший, впутанный, привлеченный, затянутый Словарь русских синонимов. втравленный прил., кол во синонимов: 12 • ввязанный (13) …   Словарь синонимов

втянутый — привлеченный, засосанный, вовлеченный, втащенный, поджатый, подтянутый, подобранный, вмешанный, вобранный, втравленный, запавший, утянутый, вволоченный, замешанный, впитанный, завлеченный, абсорбированный, заглотанный, поглощенный, запутанный,… …   Словарь синонимов

завлеченный — затащенный, ввязший, заманенный, прельщенный, ввязанный, вмешанный, втравленный, замешанный, втянутый, затянутый, ввязнувший, впутанный, привлеченный, залученный, захваченный, вовлеченный, запутанный Словарь русских синонимов. завлеченный прил.,… …   Словарь синонимов

Вовлечённость, или когда работнику не все равно

Исследования Hay Group показывают, что подразделения с высокой вовлеченностью персонала приносят на 43% больше дохода, чем подразделения с низкой вовлеченностью. Что же такое 

вовлеченность персонала и влиять на нее?

Что такое вовлеченность?

Представьте себе ситуацию: журналы на стойке в холле рассыпались. Возможно, сквозняк повалил слишком хлипкую стойку.

Мимо постоянно проходят люди, большая часть из них – работники компании. Какие варианты действий у каждого их них, когда он видит рассыпавшиеся журналы?

• пройти мимо;
• громко возмутиться;
• собрать журналы;
• укрепить стойку;
• найти офис-менеджера и предложить ему поискать замену стойке;
• сделать что-то еще для решения ситуации.

По большому счету, выбор всего из двух вариантов: 1) напрячься, 2) пройти мимо. При этом почти никто из проходящих сотрудников (кроме тех, кто отвечает за порядок и чистоту) не обязан напрягаться. Да, рано или поздно эту ситуацию увидит тот, кто обязан этим заниматься — офис-менеджер или уборщица, но сколько времени пройдет, и сколько посетителей успеет посчитать компанию неряшливой?

Компании выгодно, чтобы такую ситуацию решил первый же проходящий сотрудник. Но можно ли требовать от сотрудника этого? Входит ли это в его обязанности? Разумеется, нет…

И вот здесь, на этой территории, когда требовать нельзя, но для организации вопрос важен, и лежит вовлеченность.

Вовлеченный сотрудник – тот, который совершает эмоциональный выбор в пользу организации: делает для компании то, чего делать не обязан. В организациях с высокой вовлеченностью люди «болеют» за результат, подстраховывают друг другу и стараются принести организации как можно больше пользы.

Вовлеченные работники:

• Отзываются о своей организации и своей работе в положительном ключе или с конструктивной критикой

• Дорожат своей работой в организации, держатся за неё

• Действуют в интересах организации

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей.

 

Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Если работник не вовлечен, но проявляет формальную ответственность, вспомните райкинского персонажа: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!».

Если в организации много невовлеченных работников, она представляет собой грустную картину: стараться на общее благо в таких организациях не принято, люди делают ровно то, что обязаны и ни на йоту больше, поиски виноватых становятся корпоративным видом спорта, а на проявляющих инициативу и берегущих имущество организации смотрят как на душевнобольных.

При этом невовлеченные сотрудники чаще всего исполнительны в своей работе, и записать их в тунеядцы и лодыри нельзя.

Можно ли требовать от невовлеченных другого отношения к организации, если они хорошо делают свою работу? Получается, что нет. Можно ли их сделать вовлеченными? Иногда да.

И начинать нужно с понимания причин невовлеченности.

Как понять, почему люди не вовлечены?

Ключевые факторы вовлеченности можно увидеть в стандартизированных опросниках вовлеченности, разные варианты которых используют разные компании.

Одним их наиболее простых является опросник Института Гэллапа.

Читая его, можно «прикинуть», как на эти вопросы ответили бы работники из вашей компании. Или даже провести опрос на бланках.

• Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?
• Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?
• Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?
• За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?
• Заботится ли мой руководитель (или кто-то другой на работе) обо мне как о человеке?
• Есть ли кто-то на работе, кто содействует моему развитию?
• Считаются ли на работе с моим мнением?
• Создают ли цели компании ощущение важности моей работы?
• Стремятся ли мои коллеги делать свою работу качественно?
• Есть ли у меня на работе друг?
• В последние шесть месяцев обсуждал ли кто-то со мной мой прогресс?
• В последний год были ли у меня возможности учиться и развиваться на работе?

Отвечая на каждый вопрос, нужно выбрать один из вариантов: 
 

• Совершенно точно, нет
• Скорее, нет
• Не уверен
• Скорее, да
• Совершенно точно, да

Может ли большинство работников вашей компании ответить «Совершенно точно, да» на большинство из этих 12 вопросов? Если так, то с вовлеченностью у вас все хорошо.

Если нет – то попробуйте выделить «болевые точки», то есть вопросы, на которые люди, скорее всего, ответят негативно или неуверенно.

Работая с разными организациями разного размера – от малого бизнеса до крупных корпораций, мы стараемся начинать нашу работу с каждым отдельным подразделением с подобного опроса – уж очень хорошо он показывает слабые точки существующей системы управления людьми. Проведя такое исследования, становится понятно, какие навыки нужно развивать руководителям, и с какими проблемами работать с первую очередь.

Решать проблемы вовлеченности или заниматься зарабатыванием денег?

Дело в том, что все 12 вопросов, согласно исследованиям Института Гэллапа, имеют корреляцию с бизнес-показателями: там, где работники массового отвечали «Совершенно точно, да», результаты подразделений были значительно лучше, чем там, где люди массово давали другие ответы.

И эта корреляция убывает от первого вопроса к 12, а это означает, что, в первую очередь, нужно решать проблемы, связанные с первыми факторами, и уже потом браться за последующие. Именно такой подход даст наилучшие результаты для бизнеса, выраженный в повышении прибыльности, производительности и удовлетворенности клиентов, а также в снижении текучести персонала.

Расскажу подробнее о 4 наиболее частых проблемах.

Проблема №1: хаос в задачах и стандартах

Если в подразделении менее 60% людей отвечают “Совершенно точно, да” на вопрос “Знаю ли я в точности, что ожидается от меня на работе?», то в подразделении серьезные проблемы – по исследованиям Института Гэллапа, ответ на этот вопрос сильнее всех остальных коррелируют с прибыльностью и производительностью подразделений, а также удовлетворенностью клиентов и текучестью персонала. То есть, фактически, проблема не только с вовлеченностью, а масштабно страдает эффективность работы.

Чаще всего плохие результаты по этому фактору связаны с одной или несколькими причинами из списка:

• нечетко выстроены процессы, зоны ответственности работников размыты,
• цели деятельности работников и стандарты работы некачественно донесены или переменчивы,
• руководители мало обсуждают с подчиненными результаты их работы,
• руководители не умеют четко и понятно проговаривать с подчиненными их задачи,
• руководители не умеют своевременно контролировать работу и конструктивно обсуждать ее результат.

Как правило, руководитель подразделения и сам догадывается о причинах, но не придает этому значения, пока исследование не выявляет масштабы проблемы. Кроме того, точно установить причины помогает фокус-группа из нескольких работников: внешний специалист задает вопрос: «Как вы считаете, почему ваши коллеги могли ответить так», и участники сравнительно легко помогают сформировать подробную картину происходящего.

Проблема №2: недостаток ресурсов

Если ваши сотрудники негативно или неуверенно отвечают на вопрос:  “Есть ли у меня все материалы и оборудование, нужные мне, чтобы делать мою работу хорошо?», то прежде чем заниматься проблемами корпоративной культуры, развития и мотивации персонала, необходимо обеспечить сотрудникам ресурсы для работы. Этот вопрос является стоп-фактором: неблагополучная ситуация по нему блокирует другие факторы, и без решения этой проблемы повысить эффективность работы не получится.

Наиболее типичные причины:

• сбои IT-системы
• устаревшее оборудование
• проблемы поставок
• недостаток информационных материалов о продуктах компании

Проблема №3: люди не на своем месте

Вопрос: «Есть ли у меня возможность каждый рабочий день делать то, что я умею лучше всего?» — один из самых сложных, и нормально, если у вас в подразделении только 50% ответят уверенно утвердительно. Но если этот процент падает до отметки 30, то дело плохо.

Как правило, это означает, что люди чувствуют себя чужими на этой работе, смутно или явно ощущая свою неуспешность. Возможно, они пришли к вам работать не от хорошей жизни, а, возможно, их ожидания от содержания работы не оправдались. И, по исследованиям, из-за этого падают прибыльность, удовлетворенность клиентов, и повышается текучесть персонала.

Для решения этого вопроса вам придется, во-первых, очень внимательно присмотреться в вашей команде:

• действительно ли у них есть способности к этой работе?
• достигают ли они хороших результатов в своей работе?
• не переросли ли они текущие должности?
• в какой работе они могут действительно показать наилучшие результаты?

Кроме того, бывает, что надо пересмотреть систему найма:

 

Решение таких задач с хорошим качеством может обеспечить профессиональный HR.

Проблема №4: отсутствие признания успехов

Наиболее грустная ситуация в российских компаниях наблюдается по вопросу: «За последние 7 дней получил ли я похвалу за хорошую работу?». Однажды автору случилось провести исследование, в котором 0 (ноль!) процентов работников ответили уверенно утвердительно на этот вопрос.

Да, бывает такое, что за рабочую неделю конкретный человек не выдал никаких достижений, но хотя бы половина работников точно сделала свою работу хорошо!

Если опросы подразделения по этому фактору показывают менее 40%, то вы недополучаете в производительности и прибыльности подразделения.

Наиболее частые причины:

•  Похвала на самом деле есть, но «стирается» более частыми «выволочками»;
• Руководитель уделяет недостаточно времени для общения с подчиненными (иногда по причине объективой перегруженности)
• Руководитель не умеет хвалить.

Таким образом, решение этой проблемы обычно требует развития навыков мотивационного подхода к управлению.

Откуда берется вовлеченная команда?

Есть люди, которые любят свою работу. Они прикладывают максимум усилий, чтобы сделать как можно лучше, и уходят домой довольные, когда все получилось. Или искренне расстроенные, если пока не получилось. Но им очень сильно не все равно.

Если вы хотите, чтобы в вашей организации (вашем подразделении) работали такие люди, то:

СОВЕТ №1: нанимайте людей, которые любят эту работу.

Это половина успеха. Если такими людьми эффективно управлять, то они станут вашими единомышленниками и будут вместе с вами толкать компанию к успеху.

Но вовлеченность работника может меняться. С одной стороны, это хорошо – это означает, что мы можем положительно влиять на невовлеченных работников. С другой стороны, это плохо – ведь вовлеченные работники могут терять вовлеченность…

Почему снижается и повышается вовлеченность?

Работая в организации, человек как бы варится в большой кастрюле со многими другими, в общем бульоне.

А на состав бульона, он же – рабочая среда, влияют как руководители, так и другие сотрудники, а также клиенты и поставщики.

Проанализировав это влияние, Патрик Ленсиони выделил 3 основных барьера, которые препятствуют вовлеченности работника в организации.

Барьер №1: Неизмеримость. Не всегда работник может видеть результаты своего труда и оценить свой успех. Получается, повезло тем, кто занимается физическим трудом – сразу видно, сколько, например, дров нарубил и хорошо ли нарубил. А как может оценить свою успешность стюардесса, маркетолог, руководитель склада, секретарь? По отзывам? По отсутствию претензий? На основании мнения руководителя? Через год-два по бизнес-результатам? Дать объективную оценку бывает нелегко.

Когда деятельность работника в организации оценивается субъективно, работник постепенно теряет интерес к работе на результат (если этот интерес изначально был).

СОВЕТ №2. Устанавливайте объективные критерии оценки деятельности работников.

Чтобы справится с барьером неизмеримости, руководителю нужно:

• ставить цели и задачи подчиненных с четкими критериями желаемого результата (технология SMART в этом хорошо помогает)
• систематически отслеживать результаты деятельности работников и соотносить их со шкалой установленных критериев
• обсуждать с работниками результаты их деятельности и вместе находить пути повышения результатов (так называемая конструктивная обратная связь работнику)

Важно отметить, что критерии оценки деятельности должны быть настолько прозрачными, чтобы работник сам мог объективно оценить свою деятельность.

Барьер №2: Анонимность. Ощущение «винтика в машине» — одно из обычных ощущений работника большой организации. А ведь каждый работник – это не просто функционал, это живой человек, и для многих важной является простая человеческая потребность в признании, чтобы за работой заметили личность. Сухая корпоративная культура, в которой человека как такового часто не замечают, толкает человека на такое же отношение к своей работе.

СОВЕТ №3. Уделяйте внимание простому человеческому общению.

Чтобы понять, насколько вы знаете человеческую сторону ваших подчиненных, проведите простое упражнение сейчас.

Во-первых, напишите столбиком список ваших прямых подчиненных. Никого не забыли?

А теперь попробуйте рядом с каждым именем написать: что происходит в жизни этого человека сейчас? Чем он живет?

Заполнили всё? Поздравляю! Не всё? Значит, есть куда расти.

Барьер №3: Бессмысленность. Все мы хотим что-то значить. Многим из нас важно, чтобы работа была кому-то полезна. И, бывает, что в какой-то момент кризиса среднего возраста работник вдруг смотрит на свою работу со стороны и восклицает что-то вроде: «Мне 35 лет, чем я занимаюсь? Кому нужны эти бумажки?!»

Много людей в организации живет в постоянном ощущении бессмысленности, бесполезности своей работы.

СОВЕТ №4. Говорите работникам о полезности и смысле их работы.

Есть старая притча:

Однажды по пыльной дороге шел путник и за поворотом, на самом солнцепеке, в пыли, увидел человека, тесавшего огромный камень. Человек тесал камень и очень горько плакал…  
Путник спросил у него, почему он плачет, и человек сказал, что он самый несчастный на земле и у него самая тяжелая работа на свете. Каждый день он вынужден тесать огромные камни, зарабатывать жалкие гроши, которых едва хватает на то, чтобы кормиться. Путник дал ему монетку и пошел дальше.  
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного человека, который тоже тесал огромный камень, но не плакал, а был сосредоточен на работе. И у него путник спросил, что он делает, и каменотес сказал, что работает. Каждый день он приходит на это место и обтесывает свой камень. Это тяжелая работа, но он ей рад, а денег, что ему платят, вполне хватает на то, чтобы прокормить семью. Путник похвалил его, дал монетку и пошел дальше.  
И за следующим поворотом дороги увидел еще одного каменотеса, который в жаре и пыли тесал огромный камень и пел радостную, веселую песню. Путник изумился. «Что ты делаешь?!!» – спросил он. Человек поднял голову, и путник увидел его счастливое лицо. — «Разве ты не видишь ? Я строю храм!»

 

Руководителю важно рассказывать людям о смысле, важности и полезности их работы.

• Давая поручение, попробуйте рассказать работнику, какую пользу людям принесет то, что вы с его помощью сделаете.
• Добившись нового успеха, празднуйте это с коллективом. Я имею в виду не банкет по поводу уменьшения воровства на складе, а гордость, с которой можно рассказать своим работникам о том, какого важного результата удалось достичь.

Перечисленные три барьера вовлеченности – ключевые факторы для вовлеченности в коллективе. Верные действия руководителя уменьшат эти барьеры, ошибки – усилят.

Девять признаков вовлекающего лидера. Наша миссия – сделать наших клиентов успешными, предоставляя им современные инструменты управления персоналом.

Когда сотрудник устраивается в компанию, он воодушевлен новой должностью, интересной работой, возможно, повышением (ведь при кадровых перестановках мы чаще всего наблюдаем рост), у него есть внутренняя мотивация и эмоциональный подъем. Но постепенно, день за днем, месяц за месяцем, лояльность, запал менеджеров начинает угасать.
Как отмечают исследователи The Best Employers Study, в лучших организациях уровень вовлеченности падает на 10%, с 91% до 81%. В обычных предприятиях он может убавиться почти вполовину, до 54%. Одновременно можно наблюдать снижение общего уровня вовлеченности внутри компаний от высшего звена к низшему. Глубина падения в некоторой степени зависит от масштаба и производительности компании:

Почему вовлеченность персонала уменьшается, несмотря на усилия HR-менеджера? Причина в самих сотрудниках или угроза исходит из самой организации, которая не в состоянии эффективно побуждать и мотивировать работников?

Здесь уместно сказать о вовлеченности персонала как явлении. Это разновидность отношения между персоналом и нанимателем, когда сотрудник говорит об организации в позитивном ключе с коллегами, рекомендуют ее как хорошего работодателя друзьям, также советует ее продукцию окружающим. Вовлеченность – это возможность оставаться с компанией в добрых отношениях и в дальнейшем, планировать «совместное» будущее. Если отталкиваться от первоначального значения слова engagement, можно пофантазировать на тему «помолвки» сотрудника и организации, когда отношения настолько тесные и доверительные, что уместны взаимные клятвы верности до гробовой доски.

Вовлеченность – это способ для работников возвращать компании все затраченные на них средства и ресурсы своей лояльностью. Активно участвующие в жизни организации сотрудники прямодушны и открыты, готовы делать не только то, что им положено по регламенту, но и сверх того. Они рады любому случаю проявить себя, с легкостью согласны приложить дополнительные усилия для достижения не только личного успеха, но всего предприятия.

Итак, мы выяснили, что вовлеченный персонал – это скорее хорошо, чем плохо. Но важнее понять, от чего зависит степень участия сотрудников, почему она может снижаться и, главное, как ее регулировать? Возможно ли, чтобы в организациях общей отрасли, с одинаковыми процессами, похожими структурами и HR-практиками был разный уровень вовлеченности персонала? Причины могут быть скрываться в:

1. микроклимате компании;
2. отношениях между коллегами, а также персоналом и организацией;
3. физической среде;
4. виде деятельности компании;
5. возрасте персонала.

Чтобы понять, как компании могут повысить уровень вовлеченности персонала, нужно сделать акцент на двух вещах:

1. Процесс. Что заставляет некоторых менеджеров участвовать в жизни организации активнее других? Что происходит в этот момент в компании?
2. Поведение. Что делают HR-менеджеры в корпорациях с высоким уровнем вовлеченности по-другому, иначе, чем другие?

Работу по усилению сопричастности, заинтересованности команды в успехах компании нужно начать с менеджеров. Как мы могли видеть из диаграммы выше, уровень вовлеченности падает в соответствии со ступенями иерархии. И если участие среднего звена не очевидно или даже уменьшается, то оно будет гораздо ниже среди сотрудников. Те менеджеры, которые активно проявляют заинтересованность и лояльность компании, воспитывают это чувство сами по себе, и более того выступают в роли лидеров, воспитывая сопричастность в других сотрудниках. Именно поэтому HR-у важно обращать внимание на среднее звено, работать с ним.

Вы можете сказать: «У меня нет времени на какую-то вовлеченность персонала. У меня есть текущие задачи, бизнес-цели и приходится выбирать – довольствоваться результатами своей работы прямо сейчас или ждать, когда повысится участие моей команды, и тогда пожинать ожидаемый двойной урожай». Но эффективность бизнеса – не та сфера, где стоит торговаться. Повышение участия персонала влияет не только на результативность компании в перспективе, но и на реальную отдачу в текущий момент.

В некоторых организациях финансовые показатели напрямую зависят от уровня вовлеченности команды, о чем свидетельствуют итоги исследования The Best Employers Study. Ответы менеджеров на вопрос «Пять важнейших вещей, которые руководство ожидает, что вы сделаете», на пьедестал приоритетов возводят построение команды. Вторым номером следует повышение вовлеченности персонала. И реже всего менеджеры называли ожидание руководства, связанные с тем, что они будут справляться со всеми задачами самостоятельно. Таким образом, и среднее звено, и управленцы видят успех для компании в командной работе.

Отсюда еще один важный фактор, способствующий повышению вовлеченности персонала через менеджеров –прозрачные намерения руководства. В большей степени они влияют на активность среднего звена именно в России. Сотрудникам, лояльным компании и готовым привлекать к участию других, должны быть понятны ваши ожидания. Им также необходимы поддержка, одобрение, в том числе со стороны HR-департамента. Как показывает исследование The Best Employers Study, те менеджеры, которые стремятся повышать участие команды, сами получили содействие, увидели интерес со стороны компании. Побуждающим фактором также могут статьпримеры высшего руководства. Если управленческое звено относится с безразличием к вовлеченности персонала, менеджерам также будет все равно.

Перед вами код ДНК вовлекающего лидера. Готовые побуждать других менеджеры:

1. «Настроены» на людей. Знают свою команду, мотивацию каждого участника. Политика открытых дверей и беспрестанный доступ для разрешения сложных ситуаций.
2. Подают пример другим эффективной работой. Помогают другим сотрудникам, занимаются их обучением.
3. Побуждают персонал расти. Сами ставят высокие цели, а также помогают другим поверить в достижимость их глобальных и грандиозных замыслов.
4. Сопоставляют сильные стороны команды с возможностями для компании. Они знают наверняка, кто из сотрудников способен справиться с тем или иным сложным проектом.
5. Продвигают двустороннюю коммуникацию. Готовы выслушать ответное мнение, побуждают персонал вступать в общение с компанией.
6. Делают то, что обещали.
7. Создают «командный дух». Празднуют общие успехи, пусть даже самые незначительные на первый взгляд, совместно с персоналом.
8. «Держат руку на пульсе» коллектива. Следят за взаимоотношениями в команде, готовы предотвратить любые конфликты, отреагировать на просьбы и недовольства.
9. Внимательные к другим и одновременно уверенные в собственных силах. Они помогают, заботятся о коллективе, поддерживают, выслушивают жалобы, решают проблемы, но вместе с тем остаются самодостаточными и готовы справиться со всем самостоятельно.

Практические советы и комментарии от Магдалены Важибок, руководителя исследования The Best Employers Study в Центральной и Восточной Европе, Aon Hewitt:

1. Сосредоточьтесь на приоритетах вовлеченности. Прежде всего необходимо повысить активность менеджеров, а также осознать их ожидания и следовать им.
2. Потратьте некоторое время на построение связи между вовлеченностью и производительностью команды. Это поможет объяснить менеджерам, почему важно работать над заинтересованностью персонала в успехах компании.
3. Постарайтесь выяснить, кто в коллективе выступает в роли побуждающих лидеров, какие качества из перечисленных в ДНК им присущи.
4. Включите в параметр работы с менеджерами задачу повышать их вовлеченность. Пусть они почувствуют поддержку со стороны HR-департамента.
5. Настройте связи, коммуникации внутри компании, поддерживайте взаимодействие с командой.

«Как распознать вовлекающего лидера? Хорошо для начала посмотреть на команду менеджеров. Чтобы выявить лидера, обратите внимание на бизнес-результаты сотрудников. Затем, когда вы определите круг менеджеров, самых успешных в команде, вам следует найти среди них тех, которые действительно могут постоянно стимулировать коллектив к эффективной работе. Вам также нужны те сотрудники, что взаимодействуют с клиентами организации, имеют с ними хорошие отношения. Посмотрите на этих людей, поговорите, постарайтесь определить, что они делают по-другому, чтобы добиваться лучших результатов. ДНК вовлекающего лидера – что-то вроде контрольного списка, чтобы увидеть, кто в вашей команде может быть таким звеном. Это также способ найти специфические меры для того, чтобы повысить вовлеченность персонала.

Размер организации не имеет значения. Если в компании только пять сотрудников, необходимо в той же мере заниматься вовлеченностью, мотивацией кадров. Пожалуй, в крупных организациях даже сложнее быть побуждающим лидером, потому что вы не ощущаете стольких возможностей для принятия решений, и вы также действуете с оглядкой на руководство. Поэтому я думаю, в небольших компаниях выступать вовлекающим звеном даже легче».

Вовлечение сотрудников как первостепенная задача управления

Секрет эффективности и результативности любой организации лежит в понимании и принятии сотрудниками ее целей и ценностей, а также в их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей.

Сотрудники таких организаций лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах. Они осознают свое место в организации, понимают, каков их вклад в достижение общих целей, знают, чем могут помочь в достижении общих задач. И самое главное: такие сотрудники – основной источник идей. Зачастую проблемы на местах видит только сотрудник, а ведь именно вовлеченный сотрудник наиболее точно представляет реальные пути их решения, ведущие к развитию деятельности организации в целом. Необходимо создавать условия, чтобы каждый сотрудник принимал участие в непрерывном улучшении и совершенствовании организации.

В отличие от пассивного состояния удовлетворенности вовлеченность – это активная форма состояния личности. Вовлеченный сотрудник – это инициативный сотрудник с осознанной ответственностью, которая способна породить поиск новых способов и возможностей для эффективного достижения результата. Каждый раз, высказывая свое предложение или мнение, сотрудник берет на себя ответственность, выражая таким образом готовность к ответственности за дальнейшую практическую реализацию своего предложения.

Вовлеченный сотрудник образовательной организации ориентирован на достижение общего результата – высоких личностных и образовательных результатов обучающихся, он инициативен, активен, неравнодушен к реализации образовательного процесса, к позиционированию организации в информационном пространстве, к своему вкладу в создание мотивирующей среды. Система менеджмента качества направлена на постоянное улучшение системы управления персоналом, а вовлечение персонала является одной из первостепенных задач, что отражено в линейке международных стандартов в области управления ISO.

Процесс «Вовлечение и мотивация персонала» в Стандарте управления персоналом образовательной организации представлен двумя направлениями: регулярным исследованием уровня вовлеченности персонала с целью определения мотивационного профиля персонала и мероприятиями, направленными на его коррекцию в случае отклонения от целевых показателей, а также организованным сбором предложений по улучшению деятельности ОО от сотрудников.

Достоверное знание об уровне вовлеченности сотрудников образовательной организации позволяет определить, насколько сотрудники готовы действовать для достижения общей цели.

Исследование вовлеченности необходимо проводить для понимания уровня вовлеченности, выраженного в цифрах, и разработки мероприятий по коррекции факторов, влияющих на вовлеченность.

Определение вовлеченности сотрудников в рамках Стандарта управления персоналом образовательной организации предполагает исследование ряда факторов, влияющих на вовлеченность:
1. Экономический фактор – понимание сотрудниками критериев системы стимулирования.

2. Физический фактор – комфортность внутренней среды школы.

3. Социальный фактор – удовлетворенность отношениями, складывающимися с коллегами и родителями обучающихся.

4. Стиль/взаимодействие с руководством – поддержка статуса учителя и школы; справедливость и открытость отношений руководителей с сотрудниками; похвала и поощрение сотрудников.

5. Информированность – информированность о разных сторонах жизни и деятельности образовательной организации; ясность, своевременность и полнота служебной информации.

6. Отношение к качеству работы – оценка квалификации коллег, отношения к правилам, инструкциям, предписаниям; понимание вклада собственных успехов в общее дело.

7. Вовлеченность в процессы – возможность открыто выражать свое мнение, участвовать в выработке или принятии решений. Готовность прикладывать дополнительные усилия, когда это необходимо для организации.

8. Обучение, развитие и карьера – возможности обучения и профессионального развития (качество методической помощи; количество и качество дополнительного обучения).

9. Самореализованность – радость от профессиональной деятельности, чувство самореализованности в работе.

10. Лояльность организации – приверженность сотрудника своей образовательной организации.

Определение факторов дает возможность видеть вовлеченность дискретно, что позволяет определить составляющие, которые требуют большего или меньшего внимания для корректировки степени вовлеченности в целом.

Главным принципом вовлечения персонала является своевременное информирование сотрудников и обмен информацией. Для эффективной работы сотрудники должны знать цели, ценности и задачи организации, знать, что они должны делать и почему, понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат своих усилий, знать, как их собственные усилия согласуются с деятельностью всей организации.

Также сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую их личные потребности (условия работы, правила, изменения, оказывающие на них влияние). Для информирования можно использовать всю совокупность средств: сайт ОО, информационные стенды, доски объявлений, внутренние рассылки по электронной почте, ЭЖД, мессенджеры, специально организованные встречи, регулярные онлайн-совещания.

Все сотрудники обладают чем-то уникальным, что они могут внести в работу организации. Важно вовлекать сотрудников в планирование и принятие решений, запрашивая их предложения и идеи. Сотрудники, наделенные полномочиями и получившие признание своих достижений, относятся к качеству своей работы более ответственно.

Второе направление процесса – «Вовлечение и мотивация персонала» – связано со сбором и реализацией идей и предложений по улучшению от сотрудников образовательной организации. Шаблон для разработки системы сбора предложений включает в себя 4 блока, внутри которых содержатся опорные вопросы:
Инструменты сбора предложений. Каким образом вы организуете в школе сбор предложений? Как сотрудник сможет оставить свое предложение? Каким образом при желании он может остаться анонимным? Каким образом мотивируете сотрудников?

Анализ и выбор предложений для внедрения. Кто будет участвовать в анализе и отборе предложений? Как часто? По каким критериям?

Оценка эффективности внедренных изменений. Кто участвует? Как часто? По каким критериям?

Информирование и поощрение сотрудников. На каких этапах? Кто? По каким каналам? Каким образом?

Заполнение шаблона позволяет управленческим командам выстроить перспективную систему сбора предложений сотрудников для последующего внедрения: проанализировать необходимые ресурсы, временные затраты и определить ответственных за каждый этап реализации.

В организациях с высоким уровнем вовлеченности персонала руководители поступками демонстрируют пример приверженности своим сотрудникам. Они не ограничиваются лишь риторикой о том, что сотрудники – значимый актив организации, а по-настоящему верят в это и доказывают своими делами.

Вовлекать сотрудников следует, оказывая поддержку во всех направлениях их повседневной работы: обеспечивая необходимыми инструментами, материалами, средствами, инициативами, возможностями для развития и обучения. Именно поэтому правильно организованные процессы управления кадрами – обучение, формирование кадрового резерва, подбор и адаптация персонала – комплексно работают на вовлечение сотрудников, приводя в конечном итоге к достижению высоких результатов образовательной организации.

Валерия ОДИНЦОВА, начальник отдела МЦРКПО

Что такое вовлеченность сотрудников, и как ее определить?

Основные темы, касающиеся вовлеченности сотрудников

Почему вовлеченность сотрудников важна, и каковы ее преимущества?

Вовлеченные сотрудники, скорее всего, не будут ограничиваться выполнением лишь основных требований к работе. Они с большей вероятностью будут выполнять проекты раньше срока или находить новые способы сделать организацию более гибкой и эффективной для улучшения бизнес-результатов. Работники с высокой степенью вовлеченности, скорее всего, не будут отвлекаться на рабочем месте и будут находить новые способы выполнения работы. Поскольку вовлеченные сотрудники видят всю картину и считают цели и задачи своей компании важными, у них больше желания помогать своим коллегам и компании преуспевать в комфортной рабочей среде.

Повышение вовлеченности сотрудников выгодно организации в нескольких отношениях. Согласно данным Gallup высокая вовлеченность сотрудников снижает текучесть кадров на целых 59%, улучшает принятие решений и повышает удовлетворенность клиентов, а также увеличивает прибыль почти на 21%. В результате опроса, недавно проведенного журналом «Harvard Business Review», выяснилось, что именно благодаря этим преимуществам большинство собственников компаний считают, что высокая вовлеченность сотрудников важна для их успеха.

Как вовлеченность сотрудников связана с комфортностью их работы?

Вовлеченность сотрудников тесно связана с комфортностью их работы, которая включает в себя широкий спектр оценок и наблюдений сотрудников при взаимодействии с организацией. Комфортность работы сотрудников включает в себя каждое взаимодействие с компанией, в том числе отношения с коллегами и начальством, удобство использования технологий и работы на рабочем месте, а также главные события, такие как ежегодные обзоры.

Поскольку комфортность работы сотрудников в целом напрямую влияет на их приверженность целям и задачам компании, высокая комфортность работы сотрудников с большой вероятностью приведет к повышению их вовлеченности. С учетом этого работодатели, желающие повысить вовлеченность сотрудников, должны уделять пристальное внимание цифровой и культурной обстановке, в которой сотрудники работают ежедневно. Разрабатывая стратегии повышения комфортности работы сотрудников с помощью более эффективного управления и технологий, компания, скорее всего, добьется большей вовлеченности своих сотрудников.

Какими способами можно определить вовлеченность сотрудников и повысить ее?

Для повышения вовлеченности сотрудников отделу кадров необходимо взаимодействовать с ними, чтобы заверить их в том, что они ценны для организации, и развить у них личный интерес в ее успехе. Вот некоторые вопросы, которые помогут определить вовлеченность сотрудников: Чувствуют ли сотрудники, что их работу замечают и ценят? Знают ли сотрудники, что у них есть возможности для роста и как ими воспользоваться? Есть ли у сотрудников инструменты и технологии для выполнения работы оптимальным образом?

Ниже описаны передовые методы повышения вовлеченности сотрудников.

• Регулярное общение. Приоритизация общения между руководителями высшего и среднего звена, а также между руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками. Проверка наличия у каждого сотрудника всего необходимого для выполнения работы должным образом, вознаграждения и признание, когда они заслужены, а также обеспечение получения отзывов коллег для поддержки в рабочей среде.
• Моделирование идеального поведения сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что ответственность, прозрачность и вовлеченность начинаются на самом верху организации. Это помогает работникам видеть, что эмоциональная приверженность организации и ее ценности соответствуют их собственным, и у них будет больше желания брать на себя инициативу в своей роли.
• Как определить вовлеченность сотрудников. Составьте всеобъемлющий опрос о вовлеченности сотрудников (не менее 50–80 вопросов с местом для полных ответов) и дайте сотрудникам знать, почему их участие важно. Что бы они ни написали, примите их отзывы спокойно и сообщите, что вы их поняли. Использование этих данных в качестве инструмента может способствовать принятию решений в будущем и помочь сотрудникам чувствовать эмоциональную приверженность к своей работе.

Какие технологии могут повысить вовлеченность сотрудников?

Сотрудники с большей вероятностью будут вовлеченными, если они считают, что ИТ-отдел стремится помочь им быть продуктивными. Технологии — это лишь один из факторов, стимулирующих вовлеченность сотрудников, но развертывание правильных инструментов может помочь сотрудникам сосредоточиться на работе и выполнять ее оптимальным образом. Из-за этого важно привлекать сотрудников к оценке новых технологий, так как чем больше сотрудников будет чувствовать, что организация учитывает их потребности и предоставляет необходимые инструменты, тем больше вероятность того, что их вовлеченность на работе повысится.

В идеале технология повышения вовлеченности сотрудников должна быть простой и удобной в использовании, а также давать сотрудникам все, что им нужно, в рамках одного цифрового рабочего места. Объединяя все приложения и инструменты в рамках одного рабочего места, эта технология помогает не отвлекаться и не тратить время на поиск важной информации в разных местах. Также полезно применять технологии, позволяющие сотрудникам работать откуда угодно, так как это дает им выбор способов работы и помогает повысить их вовлеченность.

Более подробную информацию о технологиях стимулирования вовлеченности сотрудников можно найти на этой странице глоссария по цифровым рабочим местам.

Мониторинг за контактными лицами / КонсультантПлюс

Мониторинг за контактными лицами

Лица (включая тех, кто осуществляет уход и лечение или работников здравоохранения), которые подвергались воздействию лиц с подозрением на COVID-19, считаются контактами и должны быть информированы о необходимости следить за состоянием здоровья в течение 14 дней, начиная с последнего дня возможного контакта.

Контактное лицо — это человек, который вовлечен в любое из ниже следующих событий от 2 дней до и до 14 дней после появления симптомов у пациента:

— Контакт лицом к лицу с пациентом с COVID-19 в пределах 1 метра и в течение > 15 минут;

— Предоставление прямой помощи пациентам с болезнью COVID-19 без использования надлежащих средств индивидуальной защиты;

— пребывание в той же закрытой среде, что и пациент с COVID-19 (включая совместное использование рабочего места, классной комнаты или домашнего хозяйства или нахождение на одном собрании) в течение любого периода времени;

— передвижение в непосредственной близости (то есть в пределах 1 м) от пациента с COVID-19 на любом виде транспорта;

— и другие ситуации, как указано в местных протоколах по оценке риска.

Связь лица, осуществляющего уход, с поставщиком медицинских услуг должна быть установлена на весь период наблюдения. Медицинский персонал также должен быть вовлечен в оценку текущего состояния здоровья контактных лиц по телефону, а в идеале и если осуществимо путем регулярных (например, ежедневных) визитов, чтобы выполнять специфические диагностические тесты по мере необходимости.

Медицинский работник должен дать предварительные инструкции контактным лицам относительно того, когда и куда обращаться за помощью, когда контактное лицо заболевает, каким должен быть наиболее подходящий вид транспортировки, когда и откуда войти в указанное медицинское учреждение, и какие меры ПКИ следует соблюдать.

Если у контактного лица появляются симптомы, необходимо предпринять следующие шаги.

— Уведомить принимающее медицинское учреждение о том, что симптоматический контактный больной поступит на их объект;

— Во время поездки для обращения за медицинской помощью контактное лицо должно носить медицинскую маску;

— Избегать общественного транспорта, чтобы добраться до медицинского учреждения, если возможно; вызвать скорую помощь или перевезти больного с личным транспортным средством и открыть окна автомобиля, если это представляется возможным;

— симптоматический контактный больной должен быть информирован о необходимости всегда выполнять респираторную гигиену и гигиену рук; стоять или сидеть как можно дальше от других (не менее 1 м), когда находится в пути и в медицинском учреждении.

— Любые поверхности, которые загрязняются респираторными выделениями и другими биологическими жидкостями во время транспортировки должны быть очищены с мылом или чистящим средством и продезинфицированы обычным бытовым средством, содержащим разбавленный 0,5% раствор хлора.

Открыть полный текст документа

«В гиг-экономику вовлечен каждый» – Огонек № 35 (5630) от 07.09.2020

Изменения в мировой экономике и на мировом рынке труда заставляют экспертов говорить о том, что человечество вступает в эпоху нового уклада — гиг-экономики. О том, что это значит, «Огонек» попросил рассказать руководителя департамента прикладной экономики НИУ ВШЭ профессора Светлану Авдашеву.

Беседовала Светлана Сухова

— Светлана Борисовна, почему тема гиг-экономики стала столь популярна сегодня?

— Гиг-экономика — лишь относительно новое явление. Хотя, если быть точной, ему уже 20 лет, что в исторических масштабах немного. Гиг-экономика появилась в тот момент, когда люди стали активно использовать интернет не только для обмена информацией, но и для ее получения и обработки.

В основе гиг-экономики (она же интернет-экономика, экономика цифровых платформ, цифровая экономика) лежат издержки получения информации и ее обработки, когда благодаря новым способам добычи и обмена информацией стало возможным создание новых бизнес-моделей. Последние, как это уже не раз случалось в истории, начали проникать в традиционные сектора, а затем вытеснять с рынков компании с традиционной организацией. Этот процесс имеет и положительные, и сомнительные (не хочется произносить — отрицательные) последствия.

— И в чем они состоят?

— Приведу лишь несколько примеров. На цифровые платформы, в том числе агрегаторы, еще совсем недавно было невозможно возложить риски за качество продукции, с одной стороны, и за временную потерю трудоспособности людей, работавших с помощью платформы,— с другой. Резкое снижение социальной защищенности самозанятых, предоставляющих услуги с помощью платформы (водителей такси, например, или любых других оказывающих услуги специалистов), может быть очень болезненно для них.

На протяжении более чем 100 лет риск временной потери работником трудоспособности брал на себя работодатель. В гиг-экономике агрегаторы и цифровые платформы лишь предоставляют площадку для того, чтобы на ней сошлись покупатель товара или услуги и ее продавец. Но далеко не все правительства согласны с тем, что такая ситуация нормальна. Так, около года назад в Калифорнии был принят так называемый Gig Worker Law — закон, согласно которому самозанятые, трудящиеся на такие агрегаторы, как Uber, по сути являются его работниками со всеми вытекающими для агрегатора последствиями.

Интересно, что еще до принятия Gig Worker Law в России суды встали именно на такую позицию по вопросу об ответственности за качество продукции и услуг. Пример — дело по иску Елены Гращенковой к «Яндекс.Такси», выигранное ею в Мосгорсуде (летом 2016 года она попала в аварию по вине водителя такси, не справившегося с управлением, и на время потеряла трудоспособность.— «О»). Суд указал, что ответственность за жизнь и здоровье пассажира в данном случае нес не только сам водитель, но и компания-агрегатор. С тех пор пассажиров отечественных такси-платформ стали страховать.

— Вы говорите о гиг-экономике как о цифровой, где вся суть — в интернет-технологиях и создании платформ. Между тем на Западе делают упор на новой бизнес-модели: мол, гиг-экономика — это когда работодатель уходит от договора найма со всеми его соцвыплатами и рисками и нанимает самозанятых…

— Для кого-то из исследователей первично изменение подхода работодателей к найму, а цифровые технологии — вторичны, но большинство экономистов с таким подходом не согласятся, указав, что все происходит с точностью до наоборот — сначала была цифровизация, изменение технологии, а потом изменения на рынке труда. Сначала появился интернет, который позволил быстро собирать информацию и использовать уже известные приемы обработки информации. Затем компании стали думать о том, как эти приемы смогут снизить издержки бизнеса и завоевать конкурентоспособность. Только когда эта задача была решена, началось триумфальное шествие платформ, преобразующих традиционные сектора, и, наконец, изменение трудовых отношений.

— И все же, это факт — компании стали чаще нанимать самозанятых?

— Такая тенденция — не новость. Подобную практику начали активно использовать еще 60 лет назад японские автопроизводители, и называется она аутсорсинг. Именно благодаря этой серьезно сокращающей издержки производителя модели бизнеса (комплектующие производят сотни поставщиков, соперничая друг с другом) японцы смогли конкурировать с американцами и даже обойти их. И не они одни преуспели благодаря аутсорсингу. Как иначе объяснить фантастическую конкурентоспособность Reebok еще 20 лет назад? Все тот же аутсорсинг: Reebok отвечал только за дизайн, все остальное осуществляли нанятые им фирмы и люди. Кроссовки Reebok шили во Вьетнаме, часто шили дети (во всяком случае, по нашим представлениям). Детский труд дешев — месячная зарплата равнялась стоимость полутора пар кроссовок. При таких издержках как не вырасти прибылям? Впрочем, американцы — не единственные, кто занят поиском дешевой рабочей силы. Многие международные компании, пока дешев был труд в Китае, стремились переносить простые производственные процессы туда, а затем из Китая переводили их во Вьетнам.

Цифровые технологии во многих случаях только упростили процесс аутсорсинга. Вместо человека может работать компьютерная программа, а если человек необходим — он будет найден в том регионе, где труд дешевле.

Сall-центры всех крупных международных компаний уже давно вынесены за территорию своих стран, например из США в Индию. В России так же: вместо открытия колл-центра в Москве крупные компании, в том числе агрегаторы такси или маркетплейсы, предпочитают организовать его, скажем, в Ижевске. Возвращаясь к вопросу о самозанятых: привлечение самозанятых в качестве работников при одновременном отказе от ответственности за условия их труда уже давно считается успешной бизнес-моделью. Но только в том случае, если есть возможность контролировать качество оказываемых услуг и продаваемых товаров. А цифровые технологии это как раз и позволяют делать. Контроль качества осуществляют пользователи, ставящие лайки, звездочки и т.д. И агрегатор всегда может закрыть доступ на платформу для компании или самозанятого, качество товаров или услуг которых было низко оценено потребителем. Агрегатор не будет тратить время и средства на воспитание нерадивых.

— Это значит, что качество и профессионализм неизбежно будут падать: оценка потребителя субъективна, непрофессиональна и непостоянна…

— Все по-разному! Я часто слышу, что благодаря цифровой экономике «мы выиграем в количестве, но теряем в качестве». Помилуйте, кто теряет? Люди, которые без онлайн-платформ никогда бы не имели шанса получить высшее образование, прослушать лекции ведущих профессоров? Или дети-инвалиды, чье передвижение ограниченно, но они на онлайн-платформах ведут такую же жизнь, как и их не знающие таких проблем со здоровьем сверстники? Нет только минусов или только плюсов. Другое дело, что еще до карантина мы чаще слышали о плюсах гиг-экономики, а в последнее время — все больше о ее минусах.

Социолог Колин Крауч о гиг-экономике

Смотреть

— Насколько масштабно явление? Например, есть цифра, показывающая, что при росте объемов гиг-экономики доля таких фирм составляет 3 процента от совокупной выручки всех компаний. Совсем немного…

— Этого не может быть немного, если представить, что гиг-экономика сегодня распространена везде, где мы используем мобильные телефоны и устройства для обмена информацией, для получения информации о новых предложениях, для заказа такси, еды, покупки билетов. В современном мире практически не найти человека, который не был бы вовлечен в гиг-экономику. Он, правда, может об этом и не знать, если обращение к платформе скрыто от его глаз. Приведенная вами цифра не совсем корректна, потому что неверно измерять объемы гиг-экономики числом занятых в ней людей. Оно и вправду будет невелико, ведь речь идет о создателях и владельцах интернет-платформ, компаниях-агрегаторах. Боюсь, что компании-продавцы, приходящие на такие платформы, как и самозанятые, оказывающие там услуги, в таком подсчете не учитываются.

— Существует ли российская специфика такого явления?

— Безусловно. В России высок уровень проникновения интернета и едва ли не самая низкая в мире цена мобильного интернета. Последнее — конкурентное преимущество отечественных цифровых платформ перед зарубежными. Но оно все равно уступает китайскому — числу пользователей. Тут нам за Китаем не угнаться.

— И насколько гиг-экономика потеснила традиционную?

— Сектор сектору рознь. В сфере услуг такси — уже почти полностью и повсеместно, в сфере доставки еды — во многом, а вот по части замены похода в ресторан — нет, эффект оказался временным, только на период карантина. Как только ограничения были сняты, люди опять потянулись в рестораны, а все потому, что ходят туда не только ради еды, но и ради антуража, общения, «выхода в свет». Но так или иначе, а гиг-экономика еще до кризиса и коронавируса прочно укрепилась в нашей жизни. Насколько далеко мы прошли по этому пути, лично я осознала, когда в середине дня 1 января, выглянув в окно, увидела спешащего к подъезду курьера из фирмы по доставке еды…

Британский исследователь явления гиг-экономики Колин Крауч изучал то, как использование цифровых платформ преобразует традиционные сектора. Как успех, например, «Бла-бла-кара» привел к падению спроса на услуги традиционных транспортных компаний и такси. И это при том, что услуги гиг-платформы оказываются вне интернета, в реальной жизни, а с помощью интернет-приложения лишь налаживается связь между пассажиром и водителем. Конкуренцию не выдерживает именно модель организации бизнеса, а не создающие продукты и услуги люди.

В истории человечества бизнес, основанный на новой технологии, не в первый раз вытесняет существовавшие до того на рынке. Пожалуй, самый известный пример: в 1908 году, когда Генри Форд создал успешное поточное производство на основе конвейера, человечество получило то, что называется сегодня рынком массовых продуктов. Сегодня, если вам нужно пальто, вы отправитесь в магазин или закажете его по интернету, а вот 150 лет назад пошив пальто надо было заказывать у портного. Конечно, портные расценили массовое производство одежды как разрушение своего бизнеса, дохода и привычного образа жизни. И были правы. Были они правы и в том, что массовое производство занизило планку качества: одежда, сшитая по фигуре, конечно, смотрелась неизмеримо лучше. Но массовые образцы все же победили в этой гонке, потому что были дешевле и доступнее. У этого соревнования — между бизнесом новых технологий и традиционными формами — есть и еще одна важная сторона. Она в том, что Карл Маркс называл «отчуждением труда». Речь о том, что портной — это своего рода творец, художник, а не только ремесленник. А машинное производство предполагает стандартизацию и отсутствие творчества. Отчуждение труда — это лишение его творческого начала и даже элементов творчества.

— И как в этом случае расширение гиг-экономики с сопровождающим его отчуждением труда уживается с прямо противоположной тенденцией эпохи цифровизации и роботизации — увеличением числа именно творческих профессий?

— Они идут параллельно. Гиг-экономика приводит к обоим результатам сразу: с одной стороны, появляется большее число творческих процессов и новых творческих специальностей, с другой — профессии, бывшие некогда творческими, подвергаются автоматизации и, как следствие, перестают быть таковыми, в них снижается роль профессионализма и индивидуальных компетенций. За примером далеко ходить не нужно: если раньше, чтобы быть таксистом, следовало хорошо знать город, как лондонским кэбменам, то теперь достаточно загрузить навигатор в смартфон. Без последнего львиная доля водителей будет не в состоянии найти дорогу в незнакомом им городе. Колин Крауч это явление вкладывает в понятие «прекаризация». Прекаризация включает переход от постоянных гарантированных трудовых отношений к неустойчивым формам занятости, ведущий к потере работником социально-трудовых прав, в том числе к снижению зарплаты.

Так вот прекаризация в цифровой экономике растет: ежегодно значительная часть людей вытесняется в такие профессии, где нет элемента творчества, где не требуются углубленные знания и нет перспектив профессионального роста. Человек в таком мире превращается в винтик процесса.

И дело даже не в том, что у него будет низкая зарплата, а в том, что у него будет отсутствовать тот элемент самостоятельности в жизни, который делает его человеком в социологическом смысле слова. Но схожий процесс происходил и во времена промышленной революции XVIII–XIX веков, в начале и в конце XX века…

— И что же дальше? Чего ждать?

— Гиг-экономика будет играть все большую роль и все сильнее воздействовать на традиционные сектора. Это точный прогноз, на все 100 процентов. Сейчас мы наблюдаем за тем, как она преобразовывает те сектора, где пользователями являются люди. Пока такие традиционные сектора она затронула сравнительно мало. Информационные платформы и площадки чем дальше, тем чаще начнут конкурировать друг с другом. Монополизации рынка в большинстве случаев не произойдет. Напротив, мы увидим, как агрегаторы будут создаваться и разрушаться. Иные технологии, уровни прибылей и охвата, но участники процесса не изменились — все те же люди. Значит, и часть проблем традиционной экономики перекочует в гиг-экономику. Хорошо бы вместе с положительными эффектами.

Примите участие в своей главе

Мы призываем всех членов связаться с местным отделением и принять участие в работе отделения, в своем кампусе и в своем сообществе. Независимо от того, есть ли у вас время, чтобы служить в качестве главы отделения или участвовать в собраниях и мероприятиях, ваш вклад поможет Обществу создать непреходящее наследие для будущих поколений.

Волонтер в качестве начальника отделения

Активные члены имеют право служить своему отделению в качестве офицеров, и эти офицеры составляют руководство каждого отделения.Как офицер, члены играют жизненно важную роль в успехе отделения. Они несут ответственность за управление и рост отделения, в том числе за привлечение новых членов и продвижение отделения в кампусе и в сообществе.

Должности сотрудников включают президента отделения, избранного президента, бывшего президента, студенческого вице-президента, секретаря, казначея, сотрудника по связям с общественностью, координатора наград и грантов и помощника по административным вопросам. Имейте в виду, что каждая глава определяет роли и обязанности, необходимые для управления функциями ее главы, и не может назначать все должности, перечисленные выше.

Мы рекомендуем вам обратиться в местное отделение и узнать о доступных должностях офицеров. Посетите www.PhiKappaPhi.org/Find-a-Chapter, чтобы найти сотрудников отделения в своем кампусе, а затем воспользуйтесь веб-сайтом своего учреждения, чтобы найти контактную информацию перечисленных сотрудников.

Обратите внимание, офицерские должности доступны только активным членам. Если ваше членство в настоящее время неактивно, нажмите здесь, чтобы продлить и получить право работать в качестве сотрудника.

Примите участие

Обратитесь в местное отделение, чтобы узнать, как стать более активным:

• Посещение собраний местного отделения и членских собраний

• Вызов добровольца для помощи в следующей церемонии посвящения

• Наставничество с другими членами Phi Kappa Phi или разрешение им следить за вами в течение дня

Будьте в курсе через социальные сети

Посетите каталог социальных сетей Phi Kappa Phi, чтобы следить за обществом и социальными платформами вашего отделения.

Недавно переехали?

Если вы недавно переехали, воспользуйтесь инструментом «Найти отделение», чтобы связаться с ближайшим к вам отделением Phi Kappa Phi, чтобы принять участие. Важно обновить свой профиль участника, указав текущую контактную информацию. Щелкните здесь, чтобы войти и обновить свою информацию.

События для офицеров отделения

Мероприятия

— отличный способ для руководителей отделений общаться, общаться, учиться и делиться друг с другом опытом. Эти мероприятия доступны только для действующих руководителей отделений, и участие в этих возможностях обучения засчитывается в программу наград Circle of Excellence Chapter Awards.Кликните сюда, чтобы узнать больше.

Шоу Манчина и Берни поглощает демократов

«Они никогда не были особенно близки, и у них очень разные подходы», — сказал сенатор Мартин Генрих (демократия). Он утверждал, что у демократов есть решение: «Его зовут Джо Байден».

Президенту может быть трудно заключить мир. Хотя они происходят из противоположных концов демократического спектра, у Сандерса и Манчина есть несколько общих черт. Они оба занимают места за партийным столом и разделяют упорство, когда им бросают вызов их важнейшие цели.

И все же в понедельник оба постарались продемонстрировать свою коллегиальность. Манчин и Сандерс встретились в понедельник вечером один на один, а потом сказали репортерам, что «мы говорим». Затем Манчин позвал Сандерса, чтобы вместе сфотографироваться у Капитолия.

После того, как Сандерс разместил в Charleston Gazette-Mail статью, которая в пятницу получила резкий отпор со стороны Манчина, житель Западной Вирджинии отказался от попытки внутрипартийного давления, когда его об этом спросили лично. Сандерс, ударивший его по возвращении домой, «не усложняет мне жизнь.Это то, что есть », — сказал Манчин. Сандерс отказался комментировать эту статью, когда он мчался на встречу вечером в понедельник с руководящей группой лидера сенатского большинства Чака Шумера, в которую входит Манчин.

И, несмотря на мольбы Сандерса, не говоря уже об их беседе с камерой в понедельник, Манчин, похоже, не торопился заключать сделку по внутренней повестке дня Байдена. Облившись холодной водой в отношении установленного демократами крайнего срока 31 октября, центрист снова обратился к журналистам с предложением Шумеру в размере 1,5 триллиона долларов: «Я не изменился.Мне было ясно, где я нахожусь ».

Сандерс был несколько оптимистичен после встречи в Манчине, говоря репортерам, что надеется на прорыв в ближайшие дни.

Некоторые демократы заявили, что Сандерс совершил ошибку, преследуя своего коллегу в своем родном штате. Манчин давно сказал, что сенаторы не должны проводить кампании друг против друга, и статья Сандерса была «ошибкой», по словам одного сенатора-демократа, пожелавшего остаться неназванным, чтобы говорить откровенно: «Это ничего не дало.Мы в состоянии сделать это. Каждый должен вести себя как взрослый ».

Сенатор Крис Кунс (демократ) сказал, что «сенаторы имеют право на собственное мнение», и добавил, что «я понимаю, почему сенатор Манчин, как сообщается, плохо отреагировал на редакционную статью, написанную в одном из его родных штатов. документы ».

Помимо своей упрямой натуры, оба поднялись по ступеням местной политики, чтобы оказаться на одном из самых влиятельных постов в американской политике. Сандерс — бывший кандидат в президенты, который сейчас возглавляет бюджетный комитет, который устанавливает уровни расходов, в то время как Манчин является фактическим поворотным голосованием в Сенате и возглавляет Комитет по энергетике.

Но их образы расходятся: Маньчин, который дает пощечину, — бывший квотербек, который выступает против права на аборт, работает над защитой угольной промышленности своего штата и, вероятно, является единственным демократом, который сегодня может выиграть должность в штате в Западной Вирджинии. Сандерс, выросший в Нью-Йорке, часто резок и решителен в своих взглядах на то, что социальный либерализм, включая надежную систему безопасности, может принести пользу бедным и рабочему классу, особенно в Западной Вирджинии.

По их мнению, оба мужчины думают, что они уже пошли на компромисс в своих видениях относительно крупномасштабного законопроекта о расходах партийной линии.Сандерс хотел, чтобы сумма основных расходов составила 6 триллионов долларов, а затем снизилась до 3,5 триллиона долларов, в то время как Манчин предположил, что он вообще не хотел ничего, а затем подошел к 1,5 триллионам долларов.

«Они собираются драться публично. Я не думаю, что есть какой-либо способ обойти это », — сказал сенатор Крис Мерфи (демократ от штата Коннектикут). Тем не менее, Мерфи предупредил, что «каждый божий день, который мы поглощены внутренними дебатами и внутренними спорами, — это день, когда мы не продаем активно» предложение о социальных расходах общественности.

Мерфи, как и большинство в партии, готов встретиться с Манчином и сенатором Кирстеном Синема (штат Аризона) с меньшими затратами. Но рядовые демократы все еще ждут прорыва.

Сандерс делает ставку на то, что он по-прежнему имеет влияние в Западной Вирджинии после победы на предварительных выборах демократов во время президентской гонки 2016 года. Сенатор Шелли Мур Капито (R-W.Va.) Сказала, что Сандерс «пользуется определенной популярностью» в Горном штате, но это «очень нишевая». Она предсказывала, что его статья не окажет большого влияния.

«Честно говоря, я не думаю, что это вообще имеет какое-либо влияние», — сказал Капито. «Я думаю, что попытки оказать давление на сенатора Манчина, вероятно, только укрепят его позвоночник».

Но Сандерс вызывает еще большее нетерпение среди демократов, которые устали после нескольких недель зашедших в тупик переговоров между Манчином и Белым домом. Внутрипартийная борьба сказывается на членах фракции демократов, некоторые из которых отказались комментировать противостояние Манчина и Сандерса.

«Обычно я не оказываюсь в центре семейных распрей, — сказал Сен.Джон Тестер (демократия).

Те, кто оставил комментарий, выразили сочувствие беспокойству Сандерса, но также заявили, что Манчин плохо реагирует на кампании давления. Другими словами, демократы не считают, что обмены дуэтом являются продуктивными для достижения их конечной цели — заключения сделки.

«Я не думаю, что Маньчин много движет. Я думаю, что он принимает собственное решение », — сказала сенатор Тэмми Дакворт (от штата Иллинойс). «Берни должен делать то, что должен делать Берни. Он пытается продвигать программу, которая действительно помогает жителям Западной Вирджинии.И послушайте, Джо Манчин не новичок в публикациях. Он сам написал довольно много «.

Что вам нужно знать

Как владелец бизнеса вы, наверное, слышали: «Должно быть приятно устанавливать свои собственные часы работы и быть самим себе боссом». Или: «Эй, у тебя свой бизнес, почему бы тебе не забрать чек?»

И мой личный фаворит … «Итак, каково быть богатым?»

Если бы они только знали…

По правде говоря, владение бизнесом далеко не так гламурно, как могли бы представить ваши друзья и семья.

Вы принесли много жертв, чтобы стать тем, кем вы являетесь. Во многих случаях требуется годы, если не десятилетия, чтобы построить бизнес или профессиональную практику, которыми вы можете гордиться.

И вот наконец-то прибыльно!

Но теперь, когда вы разводитесь, у вас есть вопросы о том, как определить, сколько на самом деле стоит бизнес, как лучше всего разделить бизнес при разводе, как определить, какой процент бизнеса считается семейной собственностью и просто как добиться наилучшего результата в разводе с вовлеченным бизнесом.

Вы хотите, чтобы ваше соглашение уравновешивало оба ваших интереса, признавая при этом проблемы с графиком и сложности с компенсацией, присущие индивидуальному предпринимательскому образу жизни.

И в то же время не позволяйте посторонним разрушить все, что вы так усердно строили!

Есть несколько вещей, которые вам нужно понять о проблемах развода с вовлеченным бизнесом:

• Существует несколько методов оценки бизнеса, и разные методы могут дать совершенно разные результаты;
• Лучший способ разделить бизнес при разводе — не для всех;
• Определить, какой процент частного бизнеса считается семейной собственностью, также может быть сложно;
• Время, затрачиваемое на воспитание детей, алименты на ребенка и супружеская поддержка — все это может невольно сказаться на разводе владельца бизнеса;
• Развод с вовлеченным бизнесом имеет отношение не столько к законам, сколько к деньгам и переговорам;
• В этой теме есть нечто большее, чем кажется на первый взгляд, и эта проблема слишком сложна для вас и вашего супруга, чтобы попытаться решить ее самостоятельно.

Вот почему вы получите лучший результат, работая с нами.

«Развод с вовлеченным бизнесом подобен айсбергу. Вас может утопить не то, что лежит на поверхности, а то, что скрывается под ним.

Вот почему лучше работать с опытным посредником по разводам с финансовой проницательностью и который также является владельцем бизнеса, как и я «.

— Посредник по разводам Джо Диллон

Оценка бизнеса Развод

Существует несколько методов оценки бизнеса, и разные методы могут дать совершенно разные результаты.

При оценке бизнеса для целей развода распространено заблуждение, что эксперт по оценке бизнеса подготовит отчет с единственной ценностью для вашего бизнеса.

В конце концов, почему у вашего бизнеса больше одной ценности? Когда вы идете в супермаркет и вам нужно купить хлеб, у одной и той же буханки хлеба нет трех разных ценников, не так ли?

Конечно, нет.

Тем не менее, это ровно , что может произойти при оценке бизнеса на развод.

На высоком уровне существуют три метода:

1. Затратный подход, основанный на справедливой рыночной стоимости чистых активов бизнеса;
2. Рыночный подход, который оценивает бизнес на основе того, за что продавали другие аналогичные предприятия в недавнем прошлом;
3. Доходный подход, который использует прогнозируемую прибыль для определения приведенной стоимости бизнеса.

В зависимости от типа вашего бизнеса один подход может быть более подходящим, чем другой.

Добавьте к этому, что каждая из этих оценок может дать совершенно разные результаты. И в некоторых случаях посредничества, которые у меня были, один из этих методов может показать положительную ценность для бизнеса, а другой — отрицательную.

Как это согласовать?

Допустим, вы один из 28% американцев, владеющих малым бизнесом, и вы хотите продать свой бизнес — и в этом примере вы НЕ разводитесь. Естественно, вы захотите использовать метод оценки, который позволил бы получить самую высокую продажную цену для вашего бизнеса.И ваш супруг тоже хотел бы использовать этот метод оценки.

Но поскольку вы разводитесь с , и ваш бизнес станет семейным активом (с учетом разделения собственности сообщества, например, при разводе в штате Вашингтон или Калифорния, или справедливого распределения, например, в штатах Иллинойс, Нью-Йорк или Развод в Нью-Джерси), вы можете использовать метод оценки, который привел к наименьшей стоимости бизнеса.

Теперь у вас и вашего супруга возникли разногласия.

И если у каждого из вас есть адвокат по разводам, представляющий вас, естественно, они будут выступать за ту оценку бизнеса, которая лучше всего подходит для их клиента.

Что в мгновение ока может превратить ваш актив в пассив!

Вы, , владеете бизнесом? Или у вас бизнес?

Допустим, вы финансовый консультант и управляете небольшой консультационной фирмой по инвестициям. Ваш бизнес является успешным благодаря отношениям, которые вы построили с клиентами с течением времени, а также имеющимся у вас лицензиям, которые позволяют вам вести такой бизнес.

Теперь вам нужна оценка бизнеса на развод. Но ценность вашего бизнеса основана на ваших усилиях и отношениях.

Итак, что произойдет, если:

• Вы возьмете с собой всех своих клиентов, или
• Вы единственный человек, который приносит доход от бизнеса, или
• Вы единственный, кто имеет лицензию на оказание услуги,

Какую ценность имеет бизнес на самом деле ?

Хороший вопрос.

Без тебя, может быть, не будет без дела.А в свою очередь никакого значения. Это то, что я называю «проблемой ключевого человека».

Вы реинвестировали в бизнес вместо получения зарплаты?

Самозанятые нередко вкладывают все, что у них есть, в развитие своего бизнеса. И это может даже включать , а не , брать зарплату.

Может быть, вы думали: «У моего супруга хорошая работа, поэтому я буду полагаться на него / нее, чтобы оплатить счета и покрыть нас финансово — и я откажусь от зарплаты и вместо этого реинвестирую любую прибыль в свой бизнес.

Так вот что вы сделали. В результате ваш бизнес рос быстрее, чем если бы вы получали зарплату.

Теперь есть несколько проблем:

Во-первых, , если бы вы получили зарплату , было бы меньше денег для реинвестирования в ваш бизнес. И в результате рост вашего бизнеса был бы медленнее.

Это ведет к занижению оценки на момент развода.

Во-вторых, во время развода, поскольку стоимость вашего бизнеса, вероятно, будет завышена, вам, возможно, пришлось предложить своему будущему бывшему супругу больше вашего семейного имущества / активов, чтобы прийти к соглашению с вами. оба сочтены справедливыми.

В-третьих, поскольку после развода у вас больше не будет супруга, который мог бы поддерживать вас, вам придется получать зарплату. Это оставляет меньше денег для реинвестирования в развитие вашего бизнеса.

Со временем из-за более медленных темпов роста вашего бизнеса и того факта, что вам пришлось отказаться от активов (больше, чем вы должны были иметь), чтобы сохранить свой (завышенный в стоимости) бизнес, это могло задержать ваш бизнес. выхода на пенсию и «вынудили» вас продолжать работать дольше, чем вы планировали изначально.

Начинаем понимать, почему оценка бизнеса и развод могут быть очень сложной проблемой для разводящейся пары?

Лучший способ разделить бизнес в случае развода не одинаков для всех.

Так же, как существуют различные методы оценки бизнеса, существует также множество вариантов того, как разделить бизнес при разводе. И выбор, который вы выберете, полностью зависит от вашей уникальной ситуации.

Вот несколько примеров…

Вы можете продать бизнес.

На первый взгляд может показаться, что это самый простой путь. Какую бы выручку вы ни получали от продажи, вы и ваш (а) супруг (а) можете разделить по своему усмотрению.

Но продажа вашего бизнеса может быть сопряжена с трудностями. Например, что вы будете делать, чтобы заработать деньги после продажи? Это будет важно не только для покрытия ваших собственных расходов на проживание, но и в том случае, если вы должны будете выплачивать алименты или алименты в результате развода.

Вы можете продолжить совместное владение бизнесом.

Другой способ «поделить» бизнес — вообще не делить его!

Если вы и ваш супруг разводитесь, когда вы вместе владеете бизнесом, и каждый из вас играет активную роль в его управлении, вы можете оставить все как есть.

На первый взгляд это может показаться хорошей идеей, поскольку избавляет от необходимости проводить оценку во время развода. И убирает этот актив из ваших переговоров о разводе.

Это также позволяет каждому из вас пользоваться «льготами» семейного бизнеса, поддерживать свою текущую зарплату и участвовать в чистой прибыли бизнеса.

Но … вы разводитесь. По моему опыту, «проблемы с общением» являются основным фактором, влияющим на расторжение брака.

Значит, развод и совместное владение бизнесом могут быть трудными или невозможными! Сможете ли вы и ваша будущая бывшая по-прежнему эффективно общаться как совладельцы и договориться о будущем направлении развития компании, зная, что ваши финансовые цели и цели образа жизни могут больше не совпадать?

И даже если вы думаете, что можете, действительно ли вы хотите, чтобы участвовали в жизни друг друга после брака?

Вы можете выкупить бизнес-интересы своего супруга.

Выкуп вашего супруга из бизнеса может показаться достаточно простым — вы сохраните бизнес, а они — другие сопоставимые материальные активы или семейное имущество.

Но для того, чтобы обеспечить основу для переговоров о сумме выкупа, потребуется оценка. И вполне возможно, что эта сумма может быть больше, чем вы действительно можете продать бизнес на открытом рынке.

Однажды у меня был профессор экономики, который научил меня, что правильная цена за что-то — это сумма, которую готов заплатить кто-то другой.Значение: оценка и фактическая продажная цена — это две совершенно разные вещи.

Поскольку вы не продаете бизнес на открытом рынке, вы действительно не знаете (и не знаете), какой будет истинная цена продажи (и чистая выручка).

Но проблема в том, что теперь ваш бывший может ожидать, что вы выкупите его из бизнеса, используя оценочную сумму.

И, учитывая ваш опыт работы в вашей профессии, вы можете не подумать, что эта ценность реалистична.

Приводит к невозможности решить эту проблему.

Определение того, какой процент частного бизнеса считается супружеской собственностью по сравнению с внебрачной собственностью, также может быть затруднительным.

Является ли бизнес семейным или отдельным активом?

Вы начали свой бизнес во время брака или до брака?

Если вы начали свой бизнес до брака, знаете ли вы, какова его стоимость на момент свадьбы? Ценили ли вы в то время свой бизнес?

Вкладывали ли вы в бизнес какие-либо семейные средства? Или все это делалось отдельно, отдельно от супружеского сословия?

Разросся ли ваш бизнес за время вашего брака? Эта часть делового брака подлежит разделу?

Даже если на случай развода у вас есть добрачное или послеродовое соглашение, в котором излагаются деловые интересы каждого супруга в случае развода, хороший юрист, скорее всего, разорвет его в клочья.

Является ли ваш супруг (а) собственником «только по имени»?

Некоторые предприятия назначают долю владения каждому супругу, при этом один из супругов является владельцем «только номинально» (INO), то есть они не работают в бизнесе на повседневной основе.

Что происходит потом?

Например, в случае развода и бизнеса LLC, получает ли супруг INO долю на основании того, что указано в соглашении о членстве?

А что, если у вашего супруга вообще нет собственности? Могут ли они тогда получить долю?

Что, если бы они выполняли другие задачи во время брака, например, присматривали за детьми, или удерживали форт дома, пока вы строили бизнес? Если бы ваш супруг (а) не заботился о детях и / или не управлял домом, возможно, вы не смогли бы вырастить свой бизнес до того успешного предприятия, которым он является сегодня.Таким образом, хотя они, возможно, не работали непосредственно в вашем бизнесе или в вашем бизнесе, они наверняка приложили руку к его успеху.

У вас есть деловой партнер?

Владение бизнесом — это не просто единоличное владение, поскольку некоторые люди предпочитают начать бизнес с партнером или партнерами, которые не являются их супругами.

Например, в случае развода и открытия бизнеса LLC в соглашении о членстве будет указано, какая доля принадлежит вам, а какая доля принадлежит вашему партнеру (партнерам).А также, если существуют какие-либо ограничения в отношении продажи доли владения в бизнесе в связи с разводами.

Как видите, определить, какой процент частного бизнеса считается семейной собственностью, может быть довольно сложно…

Время, необходимое для воспитания детей, алименты на ребенка и супружеская поддержка — все это может повлиять на деловой развод.

До сих пор я обсуждал многие проблемы, с которыми столкнетесь вы и ваш разводящийся супруг (а), которые напрямую связаны с разводом с вовлеченным бизнесом.Но помимо вопросов оценки, выкупа и того, кто какую долю получит, есть и другие косвенные вопросы, возникающие при разводе с владельцем бизнеса.

Как вы распоряжаетесь временем для родителей?

Не секрет, что график владельца бизнеса может быть нестабильным.

Чрезвычайные ситуации с клиентами поздно ночью. Рано утром кадровые проблемы. Сетевые встречи в нерабочее время. Все это происходит в нерабочее время.

Но как вы сможете придерживаться расписания воспитания детей, если ваш календарь может измениться в мгновение ока? Возможно, ваш будущий бывший супруг (а) не будет так любезен с вашими экстренными ситуациями в последнюю минуту и ​​текстовыми сообщениями «Извините, скажите детям, что я не могу это сделать».

Не говоря уже о том, что вы действительно хотите, чтобы провел время со своими детьми!

Иногда бывает трудно договориться об алиментах и ​​алиментах!

Одно из преимуществ работы на кого-то (в качестве наемного работника) — стабильная зарплата.

В тот же день недели или месяца постоянная сумма денег поступает на вашу зарплату и переводится на ваш банковский счет. Таким образом, вы точно знаете, на что можете рассчитывать заработать в конкретном году.

В подобных случаях оба супруга знают, сколько денег доступно для содержания детей и обоих домохозяйств после развода.Это дает им (и мне) четкую отправную точку в переговорах о поддержке.

Но если у вас есть бизнес, вопросы, связанные с алиментами и алиментами, намного сложнее.

Во-первых, владельцы бизнеса нередко отказываются от зарплаты в течение многих лет. Вместо этого выбирайте вывод денег из бизнеса только тогда, когда это необходимо. В свою очередь, делая их заработки непредсказуемыми и непостоянными.

Во-вторых, даже если вы платите себе зарплату, сумма, которую вы получаете, зависит от успеха вашего бизнеса.Если дела пойдут не так, возможно, вам придется снизить зарплату.

Но расходы ваших детей и ваших будущих супругов — постоянные. Они рассчитывают на регулярную ежемесячную поддержку определенного уровня. Таким образом, любая разница в сумме, которую они получают, скорее всего, не сработает для них.

Если перевести разговор в более позитивное русло, если дела в вашем бизнесе идут хорошо, вы не только получите зарплату, но и сможете вывести из бизнеса деньги в виде бонуса.Что нельзя было учесть в начале финансового года вашей компании.

Участвуют ли в этом ваши дети и бывший супруг?

И не забывайте, что вы, вероятно, сможете оплачивать определенные расходы через свой бизнес, например:

• Тарифы на сотовую связь;
• Высокоскоростной Интернет;
• Автомобильные расходы; и
• Питание и развлечения

Владельцы, не являющиеся коммерческими предприятиями, оплачивают эти расходы из своей зарплаты. Так что в каком-то смысле ваша зарплата простирается дальше, чем у них.

Хотя это может не быть доходом в традиционном понимании, как вы учитываете его, когда приходит время договариваться о поддержке?

Договориться об алиментах и ​​алиментах достаточно сложно. Добавьте сюда вариабельность доходов и трудности с точным определением вашего дохода, и ваши переговоры о поддержке станут еще сложнее.

Когда дело доходит до развода с участием бизнеса, это больше, чем кажется на первый взгляд.

Развод с бизнесом — это не универсальная тема, и ситуация, обстоятельства и определяющие факторы каждой пары уникальны.

Итак, чтобы прийти к честному соглашению с вашим будущим бывшим супругом, требуется нечто большее, чем просто случайный разговор или безумное предположение. И, как вы видите, в этом очень сложном вопросе много замешано.

И много мест, где можно совершить дорогостоящие ошибки!

В большинстве случаев эта проблема слишком сложна, чтобы вы пытались ее решить самостоятельно.

Развод и владельцы бизнеса: когда в дело вступают юристы, это проблема.

Поскольку они не знают вашей отрасли или вашего бизнеса, если вы пойдете по пути адвоката по разводам, ваши адвокаты могут затянуть процесс развода на годы.

Драки и драки. По кругу по кругу — в очень серой зоне. И все это время выставляет вам счет за их возмутительную почасовую оплату.

Превратите ваш бизнес в пассив!

Когда судья вмешивается, это проблема.

И если вопрос не может быть решен между вами и вашими адвокатами, ваше дело будет передано на рассмотрение в суд.

Здесь вам нужно кое-что понять: в судебном разбирательстве по делу о разводе судья определяет исход дела в суде в каждом конкретном случае.

Звучит страшно, не правда ли?

Потому что они будут определять условия развода в суде и сообщать вам, что вы собираетесь платить или получать.

И каждый из вас может получить результат, который вы не считаете справедливым или не отвечающим вашим потребностям.

Вот почему о разделе бизнеса лучше договариваться о разводе.И переговоры — это именно то, чем является посредничество при разводе.

При посредничестве вы, , должны принять решение — и прийти к соглашению, которое вы оба согласны, что это справедливо, во внесудебном порядке — вместо того, чтобы позволить постороннему решать будущее вашего бизнеса.

Вы получите наилучший результат, работая с нами в качестве посредника.

Используя наши обширные финансовые знания по сложным вопросам, связанным с разводом с вовлеченным бизнесом, мы будем работать с вами и вашим супругом вместе, чтобы определить, какая часть бизнеса является семейной собственностью и какие вопросы актуальны в вашей уникальной ситуации.А затем активно проведет вас через широкий спектр вариантов их решения и подробно изложит в письменном виде решения, с которыми вы оба согласились.

Но мы не останавливаемся на достигнутом.

Мы также поможем вам заключить полное соглашение, которое включает все вопросы, которые вам и вашему супругу необходимо будет решить при разводе, включая, помимо прочего: время на воспитание детей, алименты, алименты и всю вашу другую семейную собственность. , активы и обязательства.

А поскольку мы предлагаем посреднические услуги с фиксированной оплатой, мы не заинтересованы в продлении конфликта, потому что мы не выставляем вам почасовые счета, как это сделал бы семейный адвокат.

Equitable Mediation позволяет вам добиться справедливого развода.

Почему вас заставляют соглашаться с мировым соглашением, созданным адвокатом или судьей по семейным делам, если вместо этого вы можете прямо сказать свое слово в своем финансовом будущем?

Если вы хотите прийти к соглашению о разделе вашего бизнеса во внесудебном порядке — это справедливо по отношению к каждому из вас и не приведет к банкротству в процессе, урегулировайте развод с помощью Equitable Mediation.

Если вы и ваш супруг (а) оба договорились о расторжении брака и оба желаете выступить посредником, сделайте следующий шаг и назначьте встречу для вас двоих.

Другие полезные ресурсы:

Участие | Студенческая жизнь | Одна остановка

Примите участие

K-State предлагает более 500 студенческих организаций, чтобы у вас было все необходимое для успеха. В K-State мы стремимся к индивидуальному обучению в колледже.

Возможности лидерства

Найдите время, чтобы развить свои лидерские качества и служить своему сообществу. Измените жизнь одного студента за другим, возглавив одну из многих организаций K-State или обучая другого студента.Управляйте своим кампусом и за его пределами, участвуя в Ассоциации управления студентами, помогая Совету профсоюзной программы планировать местные мероприятия или выбирая несовершеннолетних для обучения лидерству.

Волонтерский опыт

Возможности отдать безграничны. Попробуйте HandsOn Kansas State, которая обслуживает университетский городок в сообществе и за рубежом. Присоединяйтесь к одной из многих студенческих групп устойчивого развития. Думаете о вступлении в братство или женский клуб? Греки в K-State нарабатывают более 60 000 часов обслуживания и ежегодно собирают более 300 000 долларов на благотворительность.

Возможности исследования

студентов бакалавриата: испытайте себя с помощью таких программ, как Программа развития стипендиатов и Программа с отличием университета. Для получения дополнительной информации о возможностях исследования в бакалавриате посетите веб-сайт Управления бакалавриата и исследований в области творчества. Аспиранты: вместе со своим основным профессором выберите программу обучения и погрузитесь в исследования по предмету, который вам нравится.

Студенческие клубы и деятельность кампуса

Внеклассные занятия часто так же важны, как и занятия в классе.Посетите студенческие клубы и организации штата K-State, а также возможности познакомиться с искусством и культурой в наших кампусах.

Деятельность студентов

Кампус Манхэттен

Кампус Салина

Искусство и культура

Разнообразие и мультикультурные студенческие отношения

Мы стремимся продвигать разнообразие в каждом секторе Университета штата Канзас, обеспечивая видение и лидерство в диверсификации всех функций университета, а также студентов, преподавателей, сотрудников и учебной программы.

Организуйте свою организацию и управляйте ею

Централизуйте свою организацию с помощью OrgSync, инструмента, доступного студентам для совместной работы, продвижения и управления своей организацией в Интернете с помощью системы, созданной специально для студенческих организаций.

Стать дизайнером | Праздник деревьев

Хотите спроектировать дерево? Вы можете выбрать один из двух размеров:

Деревья могут быть украшены любым стилем или темой по вашему выбору, так что дайте волю своему воображению! Дизайнеры несут ответственность за предоставление всех материалов для украшения и демонстрации своих деревьев.Институт Кеннеди Кригера предоставит все искусственные деревья и насаждения (эти деревья и насаждения должны использоваться; замена не допускается). В этом году мы рады вернуть Дни Дизайнера в Cow Palace! Хотя могут появиться некоторые новые правила и процедуры, мы рады предложить дизайнерам возможность вернуться в дизайн лично.

Следующие регистрационные сборы необходимы для любого, кто решит украсить дерево, и должны быть оплачены во время регистрации.Обратите внимание, что регистрационный взнос покрывает часть стоимости деревьев и административных расходов Института.

Товар	Регистрационный взнос
7-футовое дерево	$ 35,00
4-футовое дерево	$ 20,00
905 905 905 905 905 905 905 905 905 905 905 905 905 905 Любой может создать венок дома, чтобы выставить его на обозрение и продать на Фестивале деревьев.Это сезонное развлечение для всех! Быть дизайнером венков на Фестивале деревьев несложно — вы можете украсить его дома и просто оставить свой предмет на ярмарке штата, подробности будут позже. Вы, как дизайнер, несете ответственность за поставку собственного искусственного или сушеного венка и всех материалов для украшения / демонстрации. Все предметы должны быть включены как часть пожертвования Институту Кеннеди Кригера. Затраты покрывают часть административных расходов. Товар регистрационный взнос Венок (лимит 4 на человека) $ 5.00 Информация и рекомендации по венку Любой может создать дома пряничный домик, который будет выставлен и продан на Фестивале деревьев. Это сезонное развлечение для всех! Быть дизайнером имбирных пряников на Фестивале деревьев легко — вы можете украсить его дома и просто оставить свой предмет на Государственной ярмарке, подробности будут позже. Вы, как дизайнер, несете ответственность за поставку своих пряников и всех материалов для украшения / демонстрации.Все предметы должны быть включены как часть пожертвования Институту Кеннеди Кригера. Затраты покрывают часть административных расходов. Товар регистрационный взнос Пряник $ 5,00 Информация и рекомендации по пряникам Что участвует в технологическом планировании? Технологическое планирование — это процесс, который требует времени и ресурсов, чтобы понять, что подходит для персонала и организации.Директора программ и их управленческий персонал могут использовать этот ресурс для более глубокого понимания того, что входит в технологическое планирование. Установите лидерство и поддержку Оцените свои ресурсы Определите свои потребности Изучите решения Напишите план Получите финансирование Выполните план Эффективное технологическое планирование — это сложный процесс. Это требует времени и ресурсов со стороны старших менеджеров и других сотрудников. Чтобы принимать правильные решения, организации также необходимо понимать ключевые аспекты технологий. Но благодаря технологическому планированию организации могут добиться значительных успехов. Надежное управление технологиями ведет к повышению производительности, повышению морального духа персонала и улучшению обслуживания клиентов за счет наличия работающих компьютеров, сетей, предоставляющих доступ к информации, и приложений, соответствующих миссии организации. Информация может трансформировать организации, давая им инструменты для понимания среды, в которой они работают, для измерения эффективности их действий и для противодействия оппозиционной информации от других групп и политиков.Технологии имеют уникальные возможности использовать всю мощь информации. Технологическое планирование — это процесс. TechSoup разбил его на семь этапов. Установите лидерство и поддержку. Оцените свои ресурсы. Определите свои потребности. Изучите решения. Напишите план. Получить финансирование. Реализовать план. Установите лидерство и поддержку. Создание технологической группы и обеспечение поддержки со стороны руководства и персонала позволит вам начать работу со всей организацией, стоящей за вами. Технический план не пишется за день. Процесс написания — самая важная часть, и весь процесс заключается в том, как сотрудники работают вместе, чтобы найти лучшие решения. Техническая команда. Чрезвычайно важно, чтобы технологический план был продуктом всей организации, а не только детищем одного сотрудника. Все некоммерческие технологические эксперты рекомендуют вам создать технологическую группу, которая возглавит процесс технологического планирования, если у вас ее еще нет.Техническая группа должна состоять из широкого круга сотрудников. Очень важно привлечь к работе вашего исполнительного директора или другого человека из руководства. Ваша команда может состоять из члена правления, исполнительного директора, менеджера проекта, помощника по административным вопросам, бухгалтера и директора по развитию, а также вашего системного администратора, если он у вас есть. Составьте расписание регулярных встреч, чтобы следить за ходом выполнения плана. Обязательно распределите обязанности и установите четкие ожидания, чтобы каждый человек был вовлечен в процесс. Ведущее лицо. Крайне важно иметь одного человека, который будет руководить технологической командой и координировать весь процесс. Этот человек не обязательно должен быть кем-то, кто уже занимает руководящую должность, но должен быть человеком, обладающим лидерскими способностями и относительным комфортом с технологиями. Управленческая поддержка. Практически невозможно составить технологический план и выполнить его без активной поддержки со стороны руководства. Управление является ключом к финансовой поддержке и финансированию плана.Также очень важно, если вы сможете убедить свое руководство встать и поговорить с персоналом о плане. Одна из стратегий убедить руководство — описать текущие издержки невыполнения плана. Сообщите им, сколько часов рабочего времени потрачено впустую и сколько денег потеряно, пытаясь заставить текущую систему работать. Если вашей организации требуется капитальный ремонт технологий, руководство оценит план, разбитый на этапы реализации, так что им не придется финансировать всю инициативу в течение одного бюджетного года.Общие темы для обсуждения см. В статье TechSoup Почему стоит использовать технологический план? Даже если руководство сопротивляется, с ним следует консультироваться и информировать о каждом важном шаге. Оцените свои ресурсы. Первым шагом в планировании является оценка вашей существующей технологии. Что у вас на месте? Насколько хорошо это работает? Первый шаг в разработке плана — это оценить, где вы находитесь. Звучит философски? Главное — потратить некоторое время на то, чтобы спросить себя, что работает, а что нужно улучшить.Какие технологии используются в вашей организации? Какими технологическими навыками обладают ваши сотрудники? На кого ваша организация полагается в вопросах технической поддержки? Одна часть оценки — это базовая инвентаризация компьютеров и программного обеспечения в вашей организации. Таблица инвентаризации оборудования может дать вам представление об общей емкости и диапазоне рабочих станций в вашей организации. Рабочий лист инвентаризации программного обеспечения может дать вам обзор программных ресурсов и того, как они распределены на разных компьютерах. Сделав этот шаг, вы сможете избежать покупки избыточных технологий или несовместимых технологий, а также сможете оценить, не устарела ли какая-либо из ваших текущих технологий. В листе инвентаризации оборудования вы захотите записать следующие элементы для каждого компьютера: Пользователь Марка Модель Серийный номер Тип монитора Тип процессора и частота вращения RAM Емкость жесткого диска Свободное место на жестком диске Операционная система Модем или сетевая карта (если есть) Доступные порты (USB, FireWire, SCSI и т. Д.) Дисковод для гибких дисков, компакт-дисков или DVD-дисков (будьте конкретны: укажите тип дисковода для гибких дисков или укажите, есть ли у вас CD, CD-R, CD-RW, DVD, DVD-R, DVD + RW, DVD-RW или DVD- RAM-накопитель) Любое дополнительное оборудование, подключенное к компьютеру Другое оборудование, такое как сетевые принтеры, коммутаторы, межсетевые экраны, модемы и т. Д. В таблице инвентаризации программного обеспечения вы захотите отметить основные пакеты программного обеспечения, которые вы используете, вместе с номерами их версий. Для оценки нужно не только перечисление оборудования и программного обеспечения.Например, вам необходимо задокументировать настройку сети, политики доступа и протоколы; документируйте свои услуги, включая централизованные базы данных, электронную почту и программное обеспечение для совместной работы; и документируйте свои методы управления, от кадрового обеспечения до письменных политик. Самая важная часть оценки — это задать себе несколько вопросов о том, насколько хорошо ваши системы работают в настоящее время. Приведенный ниже рабочий лист даст вам представление о проблемах, на которые следует обратить внимание в различных областях оценки технологий. Рабочий лист оценки организации технологий Определите свои потребности. Зачем вам нужны технологии? Что новые технологии помогут вам сделать то, что вы еще не можете сделать? Определение ваших потребностей позволит вам выбрать наиболее эффективные решения. Уловка для определения ваших потребностей состоит в том, чтобы описать то, что вы хотите делать с технологиями, а не то, что, по вашему мнению, вам нужно купить. Подумайте о проблемах, с которыми вы можете столкнуться в своей организации — о новой политике учреждения, процедурах, которым вы должны следовать, чтобы найти новое финансирование, и о новых сотрудниках, которые будут работать в структуре вашей организации.Затем рассмотрите все потенциальные инструменты, включая технологические инструменты, которые вы можете использовать для решения этих проблем. Обучение такому мышлению немного похоже на изучение другого языка. Начните с более абстрактного мышления, а затем начните обсуждать, как технологии могут помочь вам решить ваши проблемы и помочь вашей организации лучше выполнять свою миссию. Чего бы ваши сотрудники могли достичь с помощью новой интрасети? Какие новые возможности будут иметь решающее значение для производительности? Соберите хорошую технологическую команду, которая представляет все основные программные и административные области организации, включая лиц, принимающих решения, которые участвуют в стратегическом планировании, и технический персонал.Помните, что команда, состоящая из людей, обладающих техническими навыками, не обязательно лучше всех подходит для того, чтобы думать о технологиях с точки зрения миссии вашей организации. Также помогает, если технологическая группа собирает информацию от сотрудников об их потребностях. Вы можете узнать мнение персонала с помощью опроса или индивидуального интервью. Определяя свои потребности, не начинайте со слов: «Нам нужна сеть Windows XP Professional с 10 Pentium III». Windows XP Professional может быть или не быть рентабельной или выполнимой.Что еще более важно, если вы не знаете, почему вы его получаете, нет никакого способа узнать, выполнит ли он то, что вам нужно. Вместо этого некоммерческая организация может сказать: «Нам нужны сотрудники, чтобы иметь возможность эффективно и действенно общаться и проводить исследования по вопросам, которые важны для нашей организации». Определив таким образом свои потребности, вы можете начать думать о том, как технологии могут помочь вам в достижении ваших целей. Вы можете сделать вывод, например, что вашим сотрудникам нужен доступ к электронной почте, но при этом подумайте, какие программы электронной почты подходят, нужны ли вашим сотрудникам централизованные списки адресов и насколько важна конфиденциальность.Затем вы можете приступить к оценке конкретных доступных технологий. Чем больше вы сможете связать свои технологические потребности с более крупной миссией организации, тем лучше будет ваш план. Его рекомендации будут более полезными и значимыми, а также более убедительными для потенциальных спонсоров. Ниже приведены два примера языка, который вы можете использовать: «Мы — организация по защите интересов людей с ограниченными возможностями, которая проводит кампании в средствах массовой информации и учебные курсы на рабочем месте, чтобы повысить осведомленность о потребностях людей с ограниченными возможностями.Нам необходимо подключиться к Интернету, чтобы координировать планирование региональных конференций и тренингов с нашими партнерами в других государствах, которые используют электронную почту. Нам также необходимо связаться по электронной почте с корпорациями, которые рассматривают возможность привлечения нас для проведения тренингов ». «Мы — агентство социальных услуг, которое предоставляет услуги по обучению и направлению местным испаноязычным гражданам. Нашему персоналу необходимо делиться информацией о клиентах с нашим персоналом по консультированию по вопросам трудоустройства.« По мере того, как вы определяете свои потребности, развивайте представление о своих приоритетах. Что критично в следующем месяце, а что может подождать полгода? Например, некоммерческая организация может решить, что резервное копирование всех данных является первым приоритетом, в то время как разработка веб-сайта для спонсоров может подождать несколько месяцев. Также обращайтесь к другим организациям в вашем секторе, чтобы узнать о передовом опыте в области технологий. Хотя вы не хотите слепо следить за другими организациями, всегда нужно быть в курсе изменений в своей области, чтобы иметь возможность своевременно использовать преимущества технологий. Изучите решения. Следующий шаг — изучить существующие варианты технологий и выбрать те, которые соответствуют вашим потребностям с минимальными затратами. После того, как вы оценили свои ресурсы и определили свои потребности, следующим шагом будет составление конкретного плана удовлетворения этих потребностей. Этот этап технологического планирования требует самых технических знаний. Веб-исследования и информация из других разделов TechSoup могут помочь вам начать работу.Однако большинству некоммерческих организаций потребуется какой-либо совет экспертов для разработки полного плана. Если вы еще не работали с консультантом, вы можете нанять его на этом этапе. См. Статью «Получение помощи по вашему технологическому плану», чтобы узнать, кто может вам помочь. Убедитесь, что нанятые вами консультанты знают ваш бюджет. Сообщите им, какие ресурсы поддержки у вас будут в наличии, чтобы они не рекомендовали систему, требующую обширного обслуживания, если у вас нет времени или опыта для этого персонала.Дополнительные предложения см. В статье «Работа с корпоративными волонтерами и консультантами». Выбор конкретных решений, соответствующих вашему бюджету, может быть самой сложной частью технологического планирования. Важно убедиться, что все выбранные вами решения совместимы. Например, если вам нужна новая база данных, новая система резервного копирования и новая сеть, вам нужно будет убедиться, что база данных может использоваться совместно через тип сети, которую вы получаете, а система резервного копирования может при необходимости скопируйте базу данных, когда она открыта.Технологии взаимозависимы, и существуют десятки вариантов с разными ценами для каждого технологического решения, поэтому согласование ваших приоритетов может оказаться очень сложным. Важно вернуться к своему первоначальному видению того, как технологии могут помочь вам выполнить вашу миссию. Какие ключевые новые функции вы хотите, чтобы технология выполняла? Конечно, учитывайте цену, но не зацикливайтесь на недорогой технологии, которая не будет расти вместе с вами и не будет работать с технологиями будущего. Прежде чем принять решение или обратиться к консультанту, убедитесь, что у вас есть четкое представление о различных вариантах.Разделы контента TechSoup — хорошее место для начала получения справочной информации и дополнительных ресурсов, чтобы ответить на общие вопросы о технологиях: Какой тип сети вам нужен? Какое оборудование следует покупать или обновлять? Какое программное обеспечение выбрать? Как лучше всего подключиться к Интернету? Как сделать так, чтобы ваша организация была представлена ​​в Интернете? Как вы можете позаботиться о своей базе данных? Как лучше всего обучать ваших сотрудников? Как вы можете удовлетворить регулярные потребности системного администрирования? Напишите план. В вашем письменном плане должны быть указаны ваши ресурсы, потребности и решения, а также ваш бюджет. Есть много разных форм, которые некоммерческие организации используют для написания своих технологических планов. Независимо от того, какую форму вы выберете, есть несколько ключевых элементов: Организационный профиль Кто вы как организация? Как вы организованы и какие услуги предоставляете? Ваш технологический план должен начинаться с краткого описания вашей организации, которое задаст контекст для ваших технологических потребностей.Хороший организационный профиль должен включать вашу миссию и видение, а также практические детали вашей текущей работы. Этот обзор закрепит технологический план в вашей миссии и напомнит всем, от вашего персонала и совета директоров до потенциальных спонсоров, что речь идет не только о технологиях. Речь идет о том, чтобы ваша организация могла лучше выполнять свою миссию. Ниже приведены два примера организационных профилей: The Immigrant Alliance Миссия Immigrant Alliance состоит в том, чтобы дать отдельным людям и сообществам возможность улучшать качество жизни при одновременном обогащении нашего культурного наследия.На протяжении более 15 лет IA ежегодно предоставляет различные возможности и социальные услуги более чем 3000 человек. IA предоставляет общие консультации по трудоустройству, укомплектовывает общими информационными и справочными службами, а также предоставляет индивидуальные консультации по вопросам гражданства и иммиграции. Он предлагает несколько внешкольных и летних программ для молодежи. В IA также есть вспомогательные офисы для других агентств, которые предоставляют социальное обеспечение, жилищные права и медицинские услуги. Действие по охране здоровья женщин Действие по охране здоровья женщин — это образовательная и пропагандистская группа, основанная и возглавляемая женщинами, пережившими состояние здоровья женщин.Миссия WHA — лоббировать увеличение ресурсов на исследования и лечение, посвященных здоровью женщин. WHA издает информационный бюллетень тиражом более 5 000 экземпляров, публично реагирует на дезинформацию в средствах массовой информации, оказывает давление на лиц, определяющих государственную политику, с тем, чтобы они «поступали правильно», и проводит кампании по просвещению общественности через основные средства массовой информации. Технологическое видение Технологическое видение вашей организации (вместе с кратким разделом о текущем состоянии технологий в вашей организации) может иметь форму резюме.Как технологии будут способствовать миссии вашей организации? Каково ваше видение перспектив использования технологий? Хотя это не обязательно является важной частью плана, этот раздел может дать обзор ваших технологических целей, поскольку они связаны с миссией вашей организации. Если вы включите этот раздел, он должен в значительной степени опираться на работу, которую вы проделали на раннем этапе процесса технологического планирования, чтобы определить свои потребности. Например, технологическое видение может включать такие утверждения: «Наши три отдела обслуживают одну и ту же клиентскую базу, но в настоящее время не имеют механизма для обмена контактной информацией клиентов, историей клиентов и потребностями клиентов.Обмен информацией имеет решающее значение для получения точных рекомендаций и рекомендаций клиентам. Обмен контактной информацией также значительно повысит эффективность. Чтобы сотрудники всех отделов могли просматривать всю информацию о клиенте, мы разработаем общую базу данных, в которой будет отслеживаться информация о каждом клиенте. Мы потратим начальную энергию и время персонала на ввод данных, чтобы база данных была полностью функциональной. Мы также обучим весь персонал работе с базой данных, чтобы все сотрудники могли документировать и исследовать взаимодействия с клиентами в одном месте.« «Наша организация зависит от волонтеров AmeriCorps, которые служат в течение одного года для доставки еды нашим бездомным клиентам. Набор квалифицированных волонтеров часто является проблемой, особенно потому, что трудно предать гласности эту возможность молодым людям по всей стране, которые могли бы подумать о переезде в Чтобы связаться с потенциальными добровольцами, которые регулярно пользуются Интернетом в своих колледжах и университетах, мы разработаем и опубликуем веб-сайт, на котором описывается предлагаемая программа и процесс подачи заявки.« Проекты Основная часть вашего технологического плана — это описание технологических проектов, которые вы будете выполнять. По каждому проекту вам нужно будет предоставить следующую информацию: Описание: Краткое описание того, что вы планируете делать. Например, если ваш проект — «Создание локальной сети», начало вашего описания может быть следующим: «Некоммерческая организация A в настоящее время имеет 10 независимых рабочих станций, без подключения к сети.В рамках этого проекта будет создана одноранговая локальная сеть для этих 10 компьютеров с использованием Windows 98 в качестве сетевой операционной системы ». Выгоды: Что этот проект позволит вашей организации сделать то, что вы не могли делать раньше? Это помогает заранее описать преимущества, чтобы было ясно, насколько приоритетным является проект. Описание преимуществ также будет полезно, если вы покажете свой технологический план спонсорам, поскольку это может убедить их в важности описываемых вами инвестиций в технологии.См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации о написании предложения по финансированию технологий. Два примера преимущества настройки локальной сети могут включать: Локальная сеть позволит некоммерческой организации A организовать экономичный общий доступ к Интернету и электронной почте. В настоящее время некоммерческая организация A использует электронную почту и Интернет только один раз. Возможность одновременного непрерывного доступа позволит сотрудникам часто использовать Интернет для исследований и использовать электронную почту в качестве эффективного средства связи с коллегами в других организациях, а также с клиентами, членами и участвующими организациями. Некоммерческая организация A имеет несколько отделов, которые хранят данные об одних и тех же клиентах. В настоящее время у этих отделов нет возможности получить доступ к записям друг друга. Локальная сеть позволит всем сотрудникам вводить и получать доступ к данным в одной базе данных, которая является общей для всей сети. Наличие одной базы данных сэкономит время, которое теперь тратится на несколько записей одних и тех же данных, и создаст один точный источник для всей информации о клиентах. Задачи: Какие задачи потребуются для выполнения этого проекта? Перечисление задач будет чрезвычайно полезно для установления графика и начала реализации. Три примера задач, связанных с настройкой локальной сети, могут быть следующими: Проложить проводку Настроить рабочие станции Обучить персонал доступу к общим файлам по сети Стоимость: В конце описания проекта перечислите затраты, связанные с каждым шагом. Например, одна стоимость, связанная с настройкой локальной сети, может составлять: . Купите пять карт 10 Base T Ethernet по 45 долларов каждая…………… $ 225 Бюджет Ни один технологический план не обходится без бюджета. Составление бюджета — единственный способ понять, практичен ли ваш план. Бюджет должен включать предполагаемые затраты по всем аспектам перечисленных вами проектов. Распространенная ошибка — включать в бюджет только покупку оборудования и программного обеспечения. На самом деле, хорошее практическое правило состоит в том, что примерно 70 процентов ваших затрат на технологии должно идти на техническую поддержку и обучение, и только 30 процентов — на приобретение технологий. Если вы планируете нанять системного администратора, учитывайте его зарплату. Если вы планируете использовать консультанта для регулярного устранения неполадок и обслуживания, вам следует оценить частоту и стоимость услуг консультанта. Не забудьте указать назначение персонала и временные бюджеты. Хотя это может быть труднее оценить, чем ваши другие расходы, это может помочь вам определить, когда имеет больше смысла нанимать стороннюю помощь. Если ваш технологический план разделен на несколько этапов, вы можете также разделить свой бюджет на этапы.Это позволит вам отличить немедленные инвестиции от более долгосрочных проектов. Временная шкала или критический путь График включает этапы работы и крайние сроки реализации вашего плана. Для некоммерческих организаций, которым необходимо собрать средства, прежде чем они смогут реализовать технологический план, критический путь может быть более подходящим; аналогично временной шкале, он будет указывать порядок, в котором необходимо завершить различные аспекты проекта. Получите финансирование. Теперь вы можете использовать свой технологический план как ключевой элемент при поиске финансирования. См. Статью «Как финансируются технологии: основы» для получения дополнительной информации. Реализуйте план. Установление графика, распределение обязанностей и оценка вашего прогресса сделают ваш план реальностью. Как однажды сказал поэт Роберт Бернс: «Самые лучшие планы мышей и людей часто идут наперекосяк.«Печальная правда заключается в том, что многие технологические планы лежат на полке и никогда не выполняются. Реализация не происходит автоматически. Это требует сознательного планирования само по себе. Даже если вы все время работали с консультантом, чтобы разработать свой технологический план, управление реализацией — задача вашей организации. Только вы можете продумать, кто может выполнять различные аспекты плана и когда они это сделают. Следующие элементы являются ключом к успешной реализации: Назначьте ответственного лица .Один человек должен нести ответственность за надзор за процессом. Это не обязательно техническая роль, это роль управления. Это лицо также может общаться с консультантами, которые реализуют части плана, и наблюдать за ними. Они будут периодически отчитываться перед технологической командой и руководством. Разбивайте проекты на задачи. Убедитесь, что отдельные шаги понятны, чтобы вы могли отслеживать прогресс. Распределить обязанности. Определите, какой сотрудник какую задачу будет выполнять. Установите график. Установите контрольные точки и целевые даты для различных этапов вашего плана. Оцените свой успех. Оценка должна быть встроена в любой процесс планирования, и технологическое планирование не является исключением. Заранее решите, какие показатели успеха вы будете искать. Включите контрольные точки оценки в свою временную шкалу. Обновите свой технологический план. Технологический план должен быть живым, дышащим документом. По мере появления новых потребностей и приоритетов меняйте план соответствующим образом! Если один технологический проект не поможет вам, как вы надеялись, вы можете вернуться к плану, чтобы переосмыслить и переписать. В заключение Технологическое планирование не бывает быстрым или простым. Не существует волшебной формулы успеха. Чтобы принимать обоснованные решения, вам потребуется доступ к экспертным знаниям в области технологий. Вам также могут понадобиться некоторые рекомендации по управлению процессом планирования. Сможете ли вы заниматься планированием самостоятельно или нет, зависит от уже имеющегося у вас опыта в области технологий. Большинству некоммерческих организаций не хватает ноу-хау для завершения всего процесса планирования, включая принятие решения о том, какой тип сети им нужен или как лучше всего подключиться к Интернету.В большинстве случаев TechSoup рекомендует использовать внешние ресурсы. Тем не менее, вы можете сэкономить деньги, обратившись за помощью по некоторым аспектам технологического планирования, в то время как другие выполняете самостоятельно. Например, только вы можете определить, что вы хотите, чтобы ваша организация получила от использования технологий. Инвентаризация оборудования и программного обеспечения может быть наиболее четко определенной частью технологического планирования. В результате у вас появляется больше вариантов, как это сделать. Если кто-то из сотрудников имеет хотя бы минимальные знания в области аппаратного и программного обеспечения, вы вполне можете справиться с этим самостоятельно.Есть кто-нибудь, кто знает, как узнать тактовую частоту процессора компьютера? Как узнать полный номер версии программного приложения? Попросите самого технического специалиста взглянуть на таблицы инвентаризации оборудования и программного обеспечения, чтобы убедиться, что он или она понимает все столбцы. Другие варианты включают в себя найм консультанта или поиск волонтера. Технологические решения для планирования могут потребовать более глубокого понимания технологии. В некоторых случаях, если в штате уже есть опытный ИТ-специалист, некоторые некоммерческие организации обнаруживают, что с помощью веб-исследований и телефонных звонков технологическая группа может выполнить план самостоятельно.Однако, если у вас нет в штате опытного ИТ-специалиста, кому-то будет сложно выучить достаточно знаний, чтобы делать надежные выводы. Независимо от того, обращаетесь ли вы за помощью извне или нет, обучение собственной технологической группы имеет решающее значение для успешного плана. Чтобы понять варианты, которые предлагает вам консультант, вам понадобится словарный запас и основные понятия. Области содержания TechSoup — хорошее место для начала. Готовы обратиться за помощью? См. Раздел «Получение помощи по вашему технологическому плану». Не отчаивайтесь! Помощь доступна. Технологическое планирование — дело непростое, но это богатый и мощный процесс. В долгосрочной перспективе это может уменьшить ваши головные боли в десять раз и побудить вас использовать технологии для выполнения вашей миссии способами, о которых вы даже не мечтали. Последнее обновление: 22 октября 2021 г. Примите участие :: Центр студенческой деятельности Так что в этом для вас? 1. Создайте сообщество для себя и UNM Для многих из вас это первый раз, когда вы находитесь вдали от своей семьи или школьных друзей, и UNM может стать большим местом.Нет лучшего способа, чем участвовать в студенческих организациях и программах кампуса, чтобы это сообщество из 30 000 человек выглядело намного меньше и даже знакомо. Развлекайтесь и добавьте свою особенную и неповторимую индивидуальность в культуру нашего кампуса! Сделайте UNM таким, каким вы хотите его видеть, и оставьте впечатление, когда вы уйдете. Мы хотим, чтобы это были ВЫ-НМ! 2. Подключитесь к ресурсам кампуса UNM полон ресурсов, которые помогут вам добиться успеха, но вы обязаны воспользоваться ими! Участие в кампусе свяжет вас со студентами и консультантами, у которых есть база знаний о программах, которые могут вам понадобиться.Скорее всего, они были в той же ситуации, и у них есть связи с наставниками, научными консультантами, финансовыми консультантами, профессиональными консультантами и многими другими. Не говоря уже о том, что многие студенты из студенческих организаций, в которых вы участвуете, вероятно, учатся в тех же классах или посещали их раньше. Попросите у них поучиться или посоветуйтесь, к каким профессорам вам следует искать. 3. Откройте для себя и практикуйте свои увлечения Что может быть лучше, чем студенческие организации, для изучения ваших интересов? Не бойтесь пробовать что-то новое! Если вам это не нравится, идите дальше и откройте для себя новую страсть! Возможно, вы хотите изучить новую область учебы или карьерного роста; присоединение к студенческой организации в соответствии с этими принципами — отличный способ узнать об этом, прежде чем стать приверженным.У студенческих организаций также есть множество различных вариантов общественных работ, различные виды спорта и занятий, центры религий и убеждений и многое другое. Как только вы поймете, в чем состоят ваши увлечения, найдите другие студенческие организации с аналогичными направлениями, чтобы улучшить ваш опыт UNM. Не могу найти группу с целью, которая определяет ваши интересы — очень легко создать собственную студенческую организацию, и, скорее всего, здесь много других студентов с такими же увлечениями. Как только вы сделаете первый шаг к вовлечению, это неизбежно приведет к большему количеству открытых дверей и большим возможностям. 4. Создайте свое резюме и изучите важные навыки Давайте признаем, вы здесь, чтобы получить степень, которая подготовит вас к получению работы, которая позволит вам обеспечивать себя и свою семью. Что сделает вас более привлекательным кандидатом на работу у идеального работодателя? Хороший G.P.A. только пока, особенно когда у других, претендующих на ту же работу, есть аналогичный или лучший G.P.A. Студенческие организации позволяют вам расширить свой опыт в этих областях.Они также являются идеальной средой для развития лидерских качеств, отработки коммуникативных навыков, обучения тайм-менеджменту, приобретения опыта работы с бюджетом, наблюдения за другими студентами и многого другого. Представьте себе резюме президента студенческой организации, который курирует студенческую организацию из 120 студентов, или казначея, который управляет бюджетом студенческой организации в размере 20 000 долларов. Это реальный внеклассный опыт, который вы можете получить, приняв участие в студенческих организациях UNM. 5. Лучше успевай и заканчивай раньше Исследования показывают, что студенты, которые участвуют в студенческих организациях и кампусе, имеют более высокий уровень G.П.А., окончите школу раньше и получите лучший опыт учебы в колледже. Достаточно сказано! 6. Удачи! У вас всегда будет возможность вернуться в школу, чтобы закончить или улучшить свое образование в более позднем возрасте, но у вас никогда не будет возможности получить традиционный опыт колледжа. Развлекайтесь и исследуйте различные мероприятия и программы, предлагаемые на территории кампуса. UNM не похожа на многие другие крупные школы. Вы можете стать большой рыбой в нашем большом пруду. Очень легко принять участие и оказать долгосрочное влияние на наш кампус. Как ВЫ УЧАСТВОВАТЬ? Зайдите в Центр студенческой деятельности (SUB Room 1018) и поговорите с консультантом студенческой организации. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев. Δ