В решении проблемы: 5. Решить проблему — ШВМ

5. Решить проблему — ШВМ

Проблема — это разрыв между желаемым и действительным, препятствие на пути достижения цели.

Разберем технологию решения проблем на основе алгоритма Джойнера. Решение проблемы состоит из семи шагов:

Определение проблемы
Изучение ситуации
Выявление причин
Воздействие на причины
Проверка результатов
Закрепление изменений
Извлечение уроков

Рассмотрим каждый шаг более подробно.

Первый шаг: определение проблемы

Цель

Определить проблему, понять и обосновать ее важность

Действия

В чем разрыв между текущим положением и желаемым результатом?
Это точно ваша проблема?
Каков контекст проблемы? Каковы ее границы? Когда она возникла? Кто ее участники? От кого зависит решение?

Эта проблема важная и срочная? Воспользуйтесь Матрицей Эйзенхауэра (см. модуль «13. Спланировать работу»).
Сформулируйте проблему письменно в виде одного-трех предложений. Это дисциплинирует мышление и облегчает обсуждение проблемы с коллегами.
Как вы узнаете, что наступило улучшение? Определите количественные характеристики, которые помогут вам оценить итоговое улучшение. Это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.
Сузьте широкую проблему или разбейте ее на подпроблемы.
Не пытайтесь выяснять причины проблемы на данном этапе.
Создайте группу, команду — преимущественно из лиц, заинтересованных в решении проблемы. И далее на всех шагах работайте вместе. Подвергайте сомнению собственную точку зрения.

Начните дневник, в котором будут отражаться ход и результаты работы команды.
Обсудите с коллегами и своими руководителями цели предстоящей работы с тем, чтобы обеспечить их поддержку.

Ясное представление проблемы помогает:

обеспечить общее понимание проблемы;
установить реальные цели;
обеспечить соответствующее выделение ресурсов;
достигнуть консенсуса относительно важности рассматриваемой проблемы и увеличить вероятность ее решения.

Второй шаг: изучение ситуации

Цель

Собрать первичную информацию (факты, мнения, оценки) для последующего анализа.

Действия

Создайте визуальное представление ситуации. Используйте материалы модуля «7. Визуализировать».
Определите лиц, заинтересованных в решении проблемы, соберите у них информацию о проблеме, выясните их отношение к проблеме, их видение решения проблемы.
Отделяйте видимые симптомы, внешние признаки от глубинных причин. На этом шаге — только сбор информации. Выявление причин будет на третьем шаге.
Соберите факты, имеющие отношение к проблеме. Кем, что, когда и где наблюдается? Где, когда проявляются симптомы? Где, когда они отсутствуют?

Соберите количественные данные по проблеме. Соберите данные, характеризующие проявление проблемы во времени. Собранные данные представьте в графической форме.
Отделяйте факты и данные от мнений и суждений.
Поговорите с людьми, кого данная ситуация затрагивает. Соберите мнения и узнайте отношение.
Не пытайтесь решить проблему на данном этапе.
Зафиксируйте в дневнике текущее состояние процесса.

Изучение ситуации помогает:

добыть ключи к решению проблемы;
обнаружить потенциальные причинные факторы;
сконцентрировать внимание на извлечении информации, а не на простом запоминании данных.

Профессор юриспруденции одного из мюнхенских университетов завалил весь курс на экзамене такой задачей: Разрешить тяжбу двух соседей: ветки яблонь в саду одного нависали над клумбами с тюльпанами другого, и яблоки, падая, ломали хрупкие цветочные стебли. Одна часть студентов встала на сторону любителя тюльпанов, другая защищала садовода. Все вместе блеснули глубокими знаниями тонкостей головоломного германского законодательства. А в результате-то выяснилось: яблоки падают осенью, а тюльпаны цветут весной.
Стало быть, ситуация, сконструированная гадом-профессором, в жизни ни за что не случится. Все протесты профессор парировал холодно: вникать в ситуацию, включать здравый смысл надо прежде, чем вспоминать статьи и параграфы.

Третий шаг: выявление причин

Цель

Определить основные причины изучаемой проблемы путем анализа информации, собранной на втором шаге.

Действия

Объедините и структурируйте информацию шага 2, выделите наиболее существенные факторы, попробуйте увидеть связи между факторами.
Ищите корневые причины. Используйте для анализа причинно-следственную диаграмму, метод «Пять Почему» и другие инструменты модуля «12. Улучшить процесс».

Используйте для анализа наводящие вопросы из Приложения 1.
Работайте непосредственно в месте возникновения проблемы. Используйте эксперимент везде, где это возможно.
Работайте группой, а не в одиночку.
Письменно сформулируйте причины, выделите главные.
Не пытайтесь внедрять решение сразу и в полном масштабе.
Занесите в дневник основные итоги этапа.
Держите ваших коллег и руководство в курсе достигнутых вами результатов.

Выявление причин помогает:

выйти на глубинную причину проблемы, а не бороться с внешними признаками проблемы;
избежать поспешных выводов;
увеличить шанс достигнуть реального улучшения.

Четвёртый шаг: воздействие на причины

Цель

Непосредственно принять решение по проблеме: внести изменения на уровне причин.

Действия

Составьте список возможных решений.
Ищите решения, устраняющие выявленные корневые причины, а не наблюдаемые симптомы.
Выберите объективные критерии для сравнения решений. Оцените возможные побочные эффекты каждого решения. Проанализируйте вероятные последствия вариантов решений.
Ищите модель, аналогию, прецеденты. Где и как могли решаться проблемы, подобные вашей? Используйте Приложение 2.
В трудных случаях отложите приятие решения: во-первых, подсознание будет продолжать работать над проблемой и, во-вторых, могут измениться внешние обстоятельства, которые изменят саму проблему.
Выберите наиболее перспективное решение, обсудите решение со всеми, на кого оно может повлиять, для обеспечения поддержки с их стороны.
Разработайте план эксперимента по проверке решения в малом масштабе; в плане предусмотрите обучение персонала, критерии и методы оценки успешности этого эксперимента.

Фиксируйте в дневнике все планируемые вами действия и результаты их реализации.
Обеспечьте поддержку ваших руководителей проводимому эксперименту.

Воздействие на причины помогает:

сконцентрироваться на предотвращении болезни, а не на лечении симптомов;
избежать действий, которые могут послужить причиной новых проблем;
выбрать решение, которое учитывает все важные аспекты рассматриваемой проблемы.

Пятый шаг: проверка результатов

Цель

Определить, достигнуты ли желаемые результаты.

Действия

Не спешите делать выводы. Понаблюдайте за новой ситуацией, поговорите с теми, кто работает по-новому.
Оцените новую ситуацию, используя те же методы сбора данных, что и на втором шаге.
Сделайте анализ положительных и возможных отрицательных эффектов принятых решений.
Если вы достигли желаемого улучшения, переходите к закреплению вашего решения и полномасштабному внедрению.
Ознакомьте ваших коллег и руководство с результатами анализа с целью получения их поддержки на этапе внедрения.
Если вы не достигли желаемого результата:
- вернитесь на первый шаг «Определение проблемы» и вновь проведите работу по пунктам первого шага;
- зафиксируйте те положительные моменты, которые все же были достигнуты.
Занесите в дневник полученные вами результаты.

Проверка результатов помогает:

сравнить ситуацию до и после введения изменений, чтобы оценить степень улучшения;
не забывать, что изменения не всегда ведут к улучшениям;
понять, что побочные нежелательные эффекты могут на самом деле ухудшить дело.

Шестой шаг: закрепление изменений

Цель

Обеспечить устойчивость достигнутых улучшений.

Действия

Разработайте план полномасштабного внедрения с учетом данных, полученных в ходе эксперимента. Предусмотрите необходимое обучение, систему контроля и слежения за ходом внедрения.
Расскажите всем о преимуществах нового решения. Ответьте на вопросы. Часто люди сопротивляются изменениям просто от недостатка информации.
Обновите всю относящуюся к данному вопросу документацию: стандарты, регламенты, потоковые диаграммы.
Ознакомьте всех, кого могут затронуть вводимые изменения, включая потребителей и поставщиков.
Проведите переобучение персонала и включите новые методы в программы подготовки работников.
Назначьте ответственных и спланируйте контроль работы персонала по-новому.
Зафиксируйте в дневнике проделанную на этом шаге работу.

Закрепление изменений важно потому, что:

«привычка правит миром»: человек зачастую с большим трудом и нежеланием переходит к новым формам работы, поэтому велика опасность возврата к старым способам, а вместе с ними и к старым проблемам;
ваша работа по обновлению стандартов и регламентов, по переобучению сотрудников покажет, что «обратной дороги нет».

Седьмой шаг: извлечение уроков

Цель

Обобщить все, что вы узнали в процессе данной работы, и запланировать следующие шаги.

Действия

Составьте список проблем, выявленных в ходе эксперимента, но оставшихся не решенными.
Запланируйте, что должно быть сделано по каждой из них.
Обобщите все то, что вы узнали и получили в ходе работы над проблемой — это поможет вам и другим в дальнейшем. Составьте отчет.
Зафиксируйте в дневнике результаты вашего обобщения.
Устройте маленький праздник и отметьте достижения.

Извлечение уроков важно потому, что:

вы и группа приобрели опыт, который очень важен как для вас и для членов группы, так и для будущих участников новых проектов;
решение проблем — ваша постоянная работа, и вам важно совершенствовать навыки решения проблем;
необходимо оценить важность оставшихся проблем. Может оказаться, что лучше приостановить работу над данным проектом и переключиться на другие вопросы.

* * *

Решение проблем — групповая, командная работа. Если вы — руководитель, контролируйте себя: осторожно используйте свою власть. Будьте критичны к своему личному видению проблемы и варианта ее решения. Ваша задача — управлять обсуждением, «разговорить» других и провести группу по всем этапам алгоритма.

Существует много вариантов алгоритмов решения проблем. Несколько наиболее известных приведены ниже в таблице. Посмотрите на них внимательно: каждый имеет свои «изюминки». К этому разделу прилагаются файлы, где все алгоритмы описаны подробно. Но в целом из сопоставления этих методик видно, что в любом случае при возникновении проблемы вам надо:

Не спеша разобраться в проблеме.
Выйти на глубинные причины.
Устранить причины.
Зафиксировать результаты.

С данным учебным модулем тесно связан модуль «12. Улучшить процесс», поэтому при решении ваших проблем можете использовать алгоритм улучшения процесса и приложения этого модуля.

PDCA	DMAIC	Решение проблем «Одна за одной»	Алгоритм Джойнера	А3	8D
4 шага	5 шагов	6 шагов	7 шагов	8 шагов	8 шагов
Планируй	Определить	Изучение проблемы	Определение проблемы	Сформулировать проблему, поставить цель	Создать команду и собрать информацию
	Определить	Изучение проблемы	Определение проблемы	Изучить текущую ситуацию	Описать проблему
	Измерить	Изучение причины возникновения проблемы	Изучение ситуации	Найти корневую причину	Определить сдерживающие меры
	Анализировать	Изучение причины, почему проблема была пропущена	Выявление причин	Определить контрмеры	Проанализировать корневые причины
Делай	Улучшать	Устранение причины проблемы и действия по недопущению возврата проблемы	Воздействие на причины	Описать целевое (будущее) состояние	Определить возможные корректирующие действия
Делай	Улучшать		Проверка результатов	Спланировать реализацию контрмер	Исполнить корректирующие меры
Проверяй	Контролировать	Распространение улучшения на аналогичные проблемы	Закрепление изменений	Отследить исполнение контрмер	Определить действия для избегания повторений
Воздействуй	Контролировать	Отслеживание эффективности принятых мер	Извлечение уроков	Зафиксировать приобретенный опыт	Поздравить команду с успехом

История из жизни #1

Вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (США, штат Огайо). Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет. Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.

Комментарий Евгения Ксенчука. В чем урок этой истории? В том, что вам как руководителю при появлении проблемы надо сначала задать себе вопрос: а это точно моя проблема? Как в принципе она может быть решена? В данном случае есть проблема: как принимать решение, оставлять работника или нет после окончания испытательного срока? Бригадир может не обладать всей информацией для решения, может быть необъективен. И руководство компании решило: пусть это решение примут сами сотрудники. Обращайтесь в трудных ситуациях за помощью к коллегам, к вашему коллективу.

История из жизни #2

Источник: https://www.facebook.com/permalink. php?story_fbid=1670813713215256&id=100008599299309

Притча о том, что проблемы нужно решать, а не сокрушаться по поводу их наличия.

Один профессор так учил своих студентов. Он взял в руки стакан, наполненный водой, и стал его держать на вытянутой руке.
— Как вы думаете, что будет, если я так простою минуту?
— Вам будет неприятно.
— А если я так простою час?
— Рука затечет и удерживать стакан будет тяжело.
— А если я так день простою?
— Наверное, рука так занемеет, что может начаться паралич.
— А вес стакана меняется в зависимости от времени, сколько я его держу?
— Нет, не меняется.
— И что мне нужно сделать, чтобы у меня не случился паралич?
— Поставить стакан на стол!
Профессор с облегчением поставил стакан на стол и сказал:
— Вот так и с решением проблем. Чем дольше вы думаете о проблеме, тем тяжелее вам становится. Единственное, что может вас избавить от напряжения — это действие.

История из жизни #3

Автор: Евгений Ксенчук

На своих занятиях на МВА Высшей школы бизнеса МГУ я даю задания, которые обучаемые выполняют после занятий и присылают мне отчеты. Вот пример отчета по заданию «Выбрать и решить проблему в зоне своей ответственности».

Введение

Мой сотрудник был переведен с должности старшего контролера группы технического контроля отдела сбыта на должность начальника отдела аудита качества готового продукта. Данный сотрудник всегда характеризовался ответственным подходом к работе и выполнением поставленных задач. Но на новой должности он продолжал себя вести как исполнитель, и, как ему казалось в рамках инструкций — заканчивал рабочий день в 17-00, хотя задачи дня не были сделаны. Он ссылался на то, что это не его зона ответственности, ему не платят за переработку и т.д. Мне же нужен был руководитель, вовлеченный в процесс, управляющий своим коллективом и принимающий решения, берущий на себя ответственность.

Была поставлена цель — вовлечь данного сотрудника в процесс управления своим коллективом с пониманием задач всего предприятия и его роли в данной должности.

Этап №1. Собрать факты

Я проанализировал весь трудовой путь данного сотрудника и увидел, что до 37 лет он ни разу не был на руководящих должностях — сварщик, слесарь механосборочных работ, инженер по осмотру автомобилей, контролер. Человек привык работать по инструкциям и по распорядку рабочего дня. Отсутствие опыта руководства коллективом и непонимание последствий невыполнения задач подведомственного отдела — это то, с чем я столкнулся.

Этап №2. Взвесьте все и принимайте решение

На данном этапе я понимал, что данный сотрудник мне нужен, у него есть потенциал как руководителя и его нужно реализовывать, других людей на примете у меня не было, да и в данной ситуации я все равно считал, что эта самая подходящая кандидатура на должность начальника отдела. Я принял решение, что работа с этим сотрудником — это еще и мой профессионализм как руководителя — настраивать людей на выполнение задач, менять парадигму, учить умению убеждать и управлять своим коллективом.

Этап №3. Действуйте и принимайте меры

Вызвав сотрудника к себе, я на личном опыте рассказал, как я прошел путь от рабочего до руководителя, какие ошибки я совершал и какие были последствия, приводил примеры по взятию на себя ответственности, и что было бы, если на тот момент я действовал бы согласно инструкций. Я спросил, что он ждал от новой должности и как он планировал руководить. Он ответил, что в первую очередь он рассматривал данную должность как возможность повысить свою заработную плату, и только потом — удовлетворение своих амбиций. Мною же было доказано обратное, что повышение зарплаты возможно только через реализацию своих амбиций, приведены примеры. Была также доведена и посеяна мысль в его голове о том, что работодатель платит за результат, а не за количество проведенного времени на работе. И тут он уже начал проводить параллели по своим сотрудникам, которые выполняют одну и ту же работу за разное время и при этом получают одну и ту же зарплату, и он считает, что это несправедливо.

В ходе работы с данным сотрудником было приведено много примеров из жизни, сделан упор на повышение ответственности, появилось понимание того, что сотрудник хочет развиваться профессионально, но на момент перехода не оценил возложенное на него доверие и не отождествлял себя с результатами подразделения и компании в целом, считая, что он никакой роли не играет. С данным сотрудником были определены его слабые места, от него прозвучало желание развиваться. Мы с ним согласовали ряд задач с конкретными сроками и мониторингом. Сформировали план развития и обучения. По результатам достижения первых задач сотрудник был отправлен в командировку на автомобильную выставку, на которой он давно хотел побывать.

Этап № 4. Отслеживайте результат

На работу с данным сотрудником суммарно мной лично было потрачено порядка 16 часов. Результат пришел не с первой встречи, и даже не со второй. Результат стал виден только после пятой встречи. Как сказал сам сотрудник, он начал проецировать наши разговоры на текущую работу, на отношения в коллективе, начал понимать, как выполнение его работы, когда он задержался на работе на 3 часа, повлияло на своевременное предоставление данных высшему руководству, и сам оценил, какие риски были бы, если они бы не были предоставлены. В ходе нашей работы я сумел вовлечь сотрудника в процесс и дать ему понять, что он и его коллектив — часть завода, которая выполняет очень важную и нужную работу. Также совместно с сотрудником была определена потребность в разработке на каждый месяц плана работ и его мониторинг по контрольным точкам. На данный момент количество претензий к работе, выполняемой его коллективом, снизилось по моей экспертной оценке на 50%.

История из жизни #4

Автор: Евгений Ксенчук
Источник: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1258698337580964&set=a.174119066038902.36322.100003224292009&type=3

Много лет назад моему другу Ивану — директору нашего новоиспеченного предприятия — потребовалась секретарша. Я — его заместитель — организовал по всем правилам поиск и выбор кандидатуры: требования к должности, объявления о вакансии, предварительное собеседование со мной, беседа с директором пяти финальных кандидатур и принятие решения. Все шло по технологии, я потратил кучу времени, и мы дошли до момента окончательного выбора из трех соискательниц. И тут вдруг непонятно откуда впорхнула девица, Иван поговорил с ней минут десять и принял ее на работу. Ну, и зачем я пахал?

В каждом из нас сидит Большой Эмоциональный Рандомайзер. И именно он, а не наш рациональный логический ум, принимает решения. Только не все мы отдаем себе в этом отчет.

История из жизни #5

Автор: Дмитрий Асафов

Не так давно я с коллегами проходил обучение инструментам ТРИЗ. Перед нами была поставлена задача: как повторно использовать воду, применяемую для охлаждения вагранной печи, тем самым сэкономить на экологических взносах.

Была сформирована команда из трех человек: главный механик, руководитель группы развития ПС и девушка, которая всю жизнь занималась логистикой и представления не имела, как работает вагранная печь и зачем там нужна вода.

В итоге, задавая нам постоянно уточняющие вопросы, она подвела нас к решению данной проблемы. И наша команда разработала систему, которая не только исключает сбросы воды, но и снижает закупку оборотной воды на 80%.

Часто бывает, что неопытный сотрудник, задавая самые разные (порой «глупые») вопросы, наводит команду на решение проблемы.

История из жизни #6

Автор: Олег Самойлов

При обработке продукции «Х» на участке «Y» в ночную смену возникла проблема с поломкой режущего инструмента на станке «Z». Во избежание длительного простоя под командованием мастера, имеющего навыки «Кулибина», наладчик дорабатывает «на коленке» оснастку и ставит проверенный временем режущий инструмент. Участок после инноваций благополучно дорабатывает смену.

Утром мастер докладывает о проделанных ночью подвигах начальнику цеха и просит его вызвать технологов для внесения официальных изменений в оснастке и картах техпроцесса.

После продукции «Х» участок обрабатывал еще несколько видов продукции и через месяц возвращается к «Х». Проблема опять прилетела к тому же мастеру и наладчику. Оказалось, никто и пальцем не пошевелил для закрепления решения. Понятное дело, ресурсов и желания повторно «выкручиваться» у пары умельцев не было.

Простой повлек срыв заказа, и прямо пропорциональное уменьшение премии. Только после этого провели инженерные мероприятия.

История из жизни #7

Автор: Елена Козлова

У меня есть подруга, которая любые свои проблемы личного и профессионального характера воспринимает как трагедию. Я долго не понимала такую реакцию и не знала, какую помощь могу ей предложить. Наконец решила посоветоваться со своим руководителем. Он мне сказал важную вещь, которая поменяла мою «картину мира»: не надо давать советы, твой совет здесь не нужен, задавай вопросы, пусть человек сам примет решение. Я воспользовалась его методом, и сразу получила нужный результат. Я смогла помочь подруге и вдобавок скинула с себя ответственность за ее переживания.

История из жизни #8

Автор: Не скажу

При изготовлении формованных деталей из нового листового пластика не получалось ни одной годной детали. Были изучены все возможные варианты, из-за которых детали из нового материала не получаются. Это и неправильная наладка оборудования, неверно подобранный режим формовки, неверно спроектированная оснастка или деталь, некачественное сырье. В результате причиной брака оказалось некачественное сырье. Несмотря на заявку, в которой четко указывался тип материала по определенному стандарту, закуплен был самый дешевый материал, изготовленный из некачественного вторсырья.

Извлеченные уроки: необходим контроль качества сырья путем изготовления пробной детали из каждой новой партии сырья.

Комментарий Евгения Ксенчука. На мой взгляд, урок извлечен неверный. Группа, работавшая над проблемой, нашла корневую причину, но прошла мимо нее! Корневая причина — закупка самого дешевого материала, а не того, который был заказан производством. Почему это произошло? Как вообще такое могло произойти? Были ли подобные случаи с другими подразделениями, заказывающими для своих нужд сырье, инструменты, материалы? Вот с чем надо было работать группе.

А при данном решении проблемы отдел снабжения снова и снова будет закупать негодное сырье, производство будет изготовлять пробную деталь и браковать сырье, снабженцы будут его списывать. В результате сохранятся потеря денег и неэффективность.

История из жизни #9

Источник: Маршалл Голдсмит

Маршалл Голдсмит, автор книги «Идеальные переговоры», отвечает на вопрос: «Как ты поступишь, если ты отвечаешь за принятие решения, но у тебя есть разногласия с подчиненным?»

Примеры применения алгоритма Джойнера

Пример 1.

Автор: Андрей Хабаров

1. Определение проблемы: сколы хрома на рабочей поверхности поршневых колец 7511-1004044.
2. Изучение ситуации: по данным отдела контроля качества (ОКК), увеличился % брака по сколам. В силу техпроцесса сколы можно рассмотреть только при окончательном контроле. Были выявлены предполагаемые операции, на которых было возможно появление сколов.
3. Выявление причин: создана группа. Проведена беседа с операторами. Был проведен ряд экспериментов. Запущены опытные партии, которые отслеживались технологами, и на которых производился 100% контроль в ОКК после каждой операции. Была выявлена причина: неправильная очередность операций.
4. Воздействие на причины: поменяли очередность операций.
5. Проверка результатов: как написано выше, все партии проходили 100% контроль, все данные записывались в журнал. По итогам изучения журнала было выявлено, что партии, прошедшие при смене операций, имели меньший % сколов. Поэтому было принято решение, что в течение месяца работаем в такой очередности операций.
6. Закрепление изменений: по прошествии месяца % брака по сколам на рабочей поверхности намного снизился. Технологическим отделом был изменен технологический процесс (карты потока) обработки поршневых колец 7511-1004044.
7. Извлечение уроков: командная работа, вот что позволяет более качественно и быстро решить возникшую проблему.

Пример 2.

Автор: Денис Гречухин

1. Определение проблемы: забоины на донышке поршня.
2. Изучение ситуации: при установке поршня на базирующую часть станка, исполнитель задевает поршнем об оснастку, создавая забоину.
3. Выявление причин: края оснастки металлические, острые.
4. Воздействие на причины: изготовить фторопластовое кольцо для скрытия острых краев оснастки.
5. Проверка результатов: обработка опытной партии на данном оборудовании. Причина устранена, забоины отсутствуют.
6. Закрепление изменений: внести изменения в чертеж оснастки, распространить на все участки.
7. Извлечение уроков: все контактирующие поверхности должны быть изготовлены из фторопласта, либо иметь радиус на краях оснастки.

Пример 3.

Автор: Иван Копченов

1. Определение проблемы.
При установке наших деталей (сита с ячейками 50мм*16мм) у клиента упала производительность в 1,5 раза.
2. Изучение ситуации.
Клиент проверил размеры ячеек, площадь проходного сечения оказалась меньше, чем указанно на чертеже, в 1,5 раза. Т.е. размеры не соответствуют чертежам.
3. Выяснение причин.
Такие детали изготавливали неоднократно (сырье Х), однако в данном случае произошла замена сырья Х на сырье У. Не было технологии на резку сита из сырья У. Перед отгрузкой детали не контролировались. На чертеже клиента указаны требования, которые мы не способны были выполнить технологически.
4. Воздействие на причины.
Размер ячеек в данных ситах критически важен.
Согласован чертеж, устраивающий клиента.
Была разработана технология резки сит, подобраны режимы, позволяющие резать с требуемым качеством сырье У.
Введен 100% контроль ячеек при плазменной резке оператором.
5. Проверка результатов.
После проведения корректирующих действий подобных несоответствий больше не повторялось. Прошло больше года, заказы повторяются ежемесячно.
6. Закрепление изменений.
Разработан стандарт оформления чертежей сита данной конфигурации, внесены изменения в технологический процесс, описана технология резки указанной номенклатуры на разном сырье.
Введено правило обязательного согласования с клиентом чертежей, а также любых изменений чертежей и материала (сырья), с подписью клиента.
7. Извлечение уроков.
Любая замена материала (сырья) должна анализироваться на предмет последствий замены (возможно, нужно адаптировать технологию; перед тем, как делать партию, необходимо изготавливать пробники).

Дополнительные материалы

О цикле DMAIC: Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М., 2006. Шесть сигм. Краткое руководство желтых поясов.
Е. Ксенчук о японской культуре принятия решений.
Статья для Leaninfo.ru, Статья для LeanZone.ru
Люк Де Брабандер, Алан Ини. Думай в других форматах.
Сергей Литти. А3 мышление. (Первые две минуты можно пропустить).
Питер Гелдерлоос. Консенсус: принятие решений в свободном обществе.
Дж. Хэммонд и др. Правильный выбор.
Морган Джонс. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов.
Траблшутинг Сергея Фаера. (Там он произносит аббревиатуру ИКР. Это Идеальный Конечный Результат — одно из центральных понятий в Теории решения изобретательских задач, ТРИЗ).

Приложения

Приложение #1

Наводящие вопросы для изучения причин

В работе над проблемой самое важное — выйти на корневую причину. То есть нужно посмотреть на проблему с самых разных точек зрения. Единственный путь для этого — смотреть глазами и мышлением нескольких людей. Таким образом, решение проблемы — командная работа. Вопросы — очень хороший инструмент активизации мышления. Даже если вы как член команды плохо знаете проблемную ситуацию, вы можете задать вопрос «на миллион долларов», который другого члена команды подтолкнет к идее, к решению.

Приведите пример …?
Каким образом можно … использовать для …?
Что случится, если …?
Что подразумевается под …?
В чем сильные и слабые стороны …?
На что похоже …?
Что мы уже знаем о …?
Каким образом … влияет на …?
Каким образом … связано с тем, что мы изучили ранее?
Объясните, почему…
Объясните, как …
В чем смысл …?
Почему важно …?
В чем разница между … и …?
Чем похожи … и …?
Как можно применить … в повседневной жизни?
Какой аргумент можно привести против …?
Какой … является лучшим и почему?
Какими могут быть возможные решения задачи?
Сравните … и … на основании …
Что, на ваш взгляд, является причиной … и почему?
Согласны ли вы с утверждением, что …?
Чем вы можете аргументировать свой ответ?
Как, по вашему мнению, посмотрел бы … на вопрос …?

Приложение #2

Питер Глюк.

Международный свод правил решения проблем

НЕТ НИКАКИХ изолированных проблем, они всегда возникают в динамических связках.
НЕТ НИКАКИХ окончательных решений для действительно больших проблем, они должны решаться снова и снова.
НЕ решение проблемы, но определение (выявление, выделение) её является критически важным шагом.
НЕ неизвестные данные, но известные и ложные являются самым большим препятствием для решения.
НЕ то, что мы знаем, а то, что мы не знаем и игнорируем, — более важно для решения проблемы.
НЕ главный желаемый положительный эффект, но те вторичные отрицательные и/или нежеланные эффекты определяют в большинстве случаев, осуществлено ли (состоялось ли) решение.
НЕ у всех проблем есть полное, подлинное решение.
НЕ те решения, которые кажутся прекрасными с самого начала, но те, которые наиболее пригодны к совершенствованию, являются во многих случаях наилучшими.
НЕ яркие, ослепительные, захватывающие (внимание) решения, но разработанные, выработанные с трудностями, усилием и терпением более ценны и имеют более обширную область применимости.
НЕ те решения, которые логичны и совершенно рациональны, но те, которые адекватны для чувств (восприятия) потенциальных пользователей, даже если они нелогичны, имеют самые большие возможности быстрого выполнения.
НЕ качество решения, но скорость его выполнения — решающий фактор во многих случаях. Может быть лучше иметь частичное решение, применённое быстро, чем более медленное почти совершенное решение.
НЕ всегда долгие часы тяжёлой работы и больших усилий, но (иногда) расслабление и забава — лучший способ получить решения для (ужасно) трудных проблем.
НЕ наши собственные проблемы, но проблемы других людей обычно более смело и творчески решаются нами.
НЕ решения, выработанные нами, но заимствованные, купленные или украденные у других более легко принимаются и осуществляются.
НЕ развитие человеческих сильных сторон, но ограничение человеческих слабостей более полезно для эффективного решения проблем.
НЕ очень тщательное и совершенное планирование, но умное принятие рисков и твёрдое следование решению — практические ключи к успешному решению задач.
НЕ всегда существующие, реальные проблемы, а часто вымышленные, воображаемые являются самыми трудными для решения.
НЕ принимайте посылки (допущения) формулирования проблемы, изменяйте их по мере необходимости и возможности.
НЕ останавливайтесь на первом решении, ищите альтернативы.
Самое важное правило, для продвинутых решателей проблем: НЕ мудрое применение этих правил, но поиск специфических исключений из них является действительно высоким искусством решения проблем.

Приложение #3

Опыт TOYOTA: процесс решения проблем

Увидеть проблему. Первоначально необходимо проблему увидеть, причем сначала это будет смутное ощущение сложной и серьезной проблемы. Понимание уровня проблемы — «я вижу какое-то отклонение, ненормальность».
Прояснить суть проблемы. Сравнить реальную ситуацию с нормой, стандартом. Понять, что проблема есть и оценить размеры проблемы.
Определить место возникновения проблемы. Принцип «идите в гемба» подразумевает, что разобраться в проблеме можно, только выдвинувшись в место возникновения. Проблемы возникают в гемба, соответственно менеджер должен быть там, а не в кабинете. (Гемба — место, где создается ценность: место непосредственного создания продукта или оказания услуги).
Выявить первопричины с помощью инструмента «пять почему». Пять раз задайте вопрос «Почему…?», и Вы дойдете до непосредственной причины проблемы. Получается цепочка причинно-следственных связей, которая ведет к истокам. Помимо «пять почему» имеются другие инструменты.
Выработать и применить контрмеры. Задача на этом этапе — разработать и воплотить в жизнь решение по устранению первопричины. Решения могут быть двух типов. Первый, Вы реализуете временное мероприятие, которое можно сделать прямо сейчас и уменьшить влияние причины. Второй, это решения, устраняющие причину, но требующее временных или иных ресурсов: то, что можно и нужно сделать, но не сейчас.
Оценить успешность решения. Проверяем, удалось ли полностью решить проблему. Если результат неудовлетворительный, проблема требует обдумывания и поиска дополнительных решений.
Стандартизировать. Усовершенствованный процесс требует закрепления с помощью стандарта. Без стандарта все решения могут забыться, исчезнуть, и система может откатиться назад, и проблема вновь проявится.

Приложение #4

Восьмишаговая модель решения проблем Производственной системы Группы ОМЗ

Источник: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/model-resheniya.html

Приложение #5

10 препятствий на пути анализа корневых причин

Источник: http://wkazarin.ru/2011/03/24/10-obstacles-to-root-cause-analysis/

Вот список препятствий, которые чаще всего мешают работе по анализу корневых причин:

Плохо или неправильно сформулированная проблема.
Не используется системный подход.
Преждевременно прерванные исследования.
Решения основываются на предположениях, интуиции и догадках.
Используется неадекватный уровень детализации.
Допускается превращение временных решений и «заплаток» в конечное, постоянное решение.
Не хватает навыков, знаний и опыта, необходимых для раскрытия корневых причин.
Организационные требования сконцентрироваться на «больших» проблемах.
Страх наказания.
«У меня нет времени на это».

Задание

Скачайте форму отчета.
Изучите учебный материал и заполните Часть 1 Отчета.
Прочитайте Приложение 2. Выберите пять правил решения проблем, которые наиболее близки вам, которые вы считаете самыми важными.
Просмотрите пять прилагаемых файлов, где описаны методики решения проблем (1х1, 8D, DMAIC, PDCA, А3). Знакомы ли вам какие-то из этих методик? Используются какие-то из этих методик в вашей компании? Какая из методик понравилась вам больше других?
У вас, скорее всего, есть проблемы, которые мешают вашей работе. Выберите одну из них и попробуйте решить ее, используя алгоритм Джойнера.
Заполните Часть 2 Отчета.
Обсудите пункты 3, 4 и 5 из этого задания на встрече группы.
На встрече выберите какую-нибудь проблему участника группы. Попробуйте поработать группой с этой проблемой с помощью алгоритма Джойнера. Обсудите первые два шага:
- Определение проблемы — здесь вы можете обсудить и дать ответы практически на все пункты.
- Изучение ситуации — здесь вы можете группой спланировать действия «владельца» проблемы по сбору информации: определить, какие факты и данные нужны для решения проблемы и где (у кого) их можно добыть, получить.
Пусть каждый ответит на три вопроса: Что в этой теме для меня самое важное? Что я изменю в своей практике, что начну применять? Какие сложности вижу в применении? После выступления каждого остальные задают вопросы, дают обратную связь.
Заполните Часть 3 Отчета.

Техники оперативного решения проблем

В этой статье мы рассказываем об эффективной модели решения проблем проектов, основанной на групповой динамике виртуальных рабочих групп. Показаны «узкие места» традиционной практики решения проблем через оперативные совещания. Предложено альтернативное решение, которое может быть построено на базе системы «Адванта».

1. Введение. Общий фон решения проблем в организациях

Основной вопрос в управлении проектами – как управлять людьми, как управлять отношениями (организационная и временная координация), а также как управлять процессом решения проблем проекта, когда решение проблемы проекта нам не совсем известно.

Лучшее решение проблемы часто можно найти только в процессе совместного взаимодействия с множеством сотрудников предприятия. Но каждый инициатор объявления проблемы в проекте может найти хорошее решение, когда используется, в т.ч., некая оптимальная модель решения проблем и стратегия решения проблем проекта, а также технические системы поддержки, позволяющие реализовать это процесс на практике (предложенное решение).

Цель воплощения рекомендаций:

Получить эффективную модель решения проблем в группах сотрудников
Разработать процесс совместного решения проблем проекта на основе данной модели в системе «Адванта»

2. Идеальная модель сотрудничества участников в целях решения проблем в проекте

Время от времени индивидуальные члены команды проекта должны выразить свою собственную точку зрения на проблемы проекта. Традиционно это проходит в формате совещаний (мы замечаем эмоции, чувства, сигналы и т.д.). В других случаях, те же самые специалисты хотят достигнуть согласия по способам решения проблемы, т.е. провести некоторое обсуждение с целью закрыть проблему.

Эти два набора процессов решения проблем мы обычно пытаемся «уложить» в формат проведения большого количества планерок, совещаний и встреч. При этом за одну встречу, мы пытаемся сформулировать проблему, обсудить и разделить представления о ней, принять решение по способам ее решения.

Но в реальности нам никогда не хватает времени для создания хорошего решения. Пример: идентификация проблемы «хищения материалов и комплектующих с площадки строительства» – поиск первопричины – политика и подходы руководства предприятия к реализации проекта. Воры приходят туда, где воплощается неправильная политика!

Здесь мы приводим некий пример идеальной упрощенной модели процесса решения проблем и принятия решений, который, вероятно, и является базовым процессом на типовом предприятии (Рис.1.). Отметим, что он состоит из двух процессов: 1- сбор расходящихся мнений или представлений по проблеме от участников проекта; 2- достижение согласия по проблеме, т.е. сведение представления о проблеме всех участников к единой точке зрения (точка принятия решений). Вся модель работает в рамках одного совещания.

Рис.1. Идеальная модель процесса решения проблем и принятия решений

Можно не только заметить принципиальные отличия в этих двух процессах, но и догадаться, что совместить их в рамках одного совещания по решению сложной проблемы проекта практически невозможно (особенно с учетом уровня иерархии участников совещания – дирекция / ОКС / подрядчики, например). От совещания к совещанию проблемы накапливаются, мы не успеваем решить все.

В итоге, мы имеем слишком медленный процесс принятия решений по проблемам проекта, которые имеют высокий приоритет (проблема влияет на крупную компоненту проекта, требует участия многих лиц, требует времени для решения и ресурсы).

Табл. 1. Действия менеджеров в процессе решения проблем

В идеальной модели мы последовательно проходим этапы понимания новой проблемы, и собираем, в первую очередь, уже известные нам способы решения проблем, и стремимся принять «быстрые решения». Позже, когда решение по проблеме уже принято, за рамками быстрых решений могут «всплыть» другие, более корректные решения, но их уже никто «не услышит», потому что мы просто опоздали с новым предложением.

Таким образом, в традиционном способе решения проблем и принятия решений мы оказываемся не в состоянии собрать все мнения по проблеме, нам не хватает на это времени. Процедура решения проблем в проекте оказывается недостаточно качественной. Более того, сотрудники предприятия стремятся скрывать проблемы от глаз руководства (страусиная политика!).

Рассмотрим теперь реалистичную модель процесса решения проблем и принятия решений. В этой модели мы, в рамках открытой дискуссии среди причастных к решению проблемы сотрудников, осуществляем расширение своих представлений о проблеме, распределяя информацию о проблеме среди участников проекта в реальном масштабе времени в самой ранней стадии ее возникновения (даже когда она еще осознается как «рабочий вопрос»). Тем самым, мы получаем возможность захватить все мнения о проблеме и зафиксировать их в системе «Адванта».

3. Реалистичная модель процесса решения проблем и принятия решений

Современные системы управления проектами способны инструментально воплотить идеальную модель решения проблем и принятия решений. На рис.2. представлена расширенная модель решения проблем, в которой использована групповая динамика. Она возникает (из теории), когда проблема объявлена в системе (создали абстрактное место представления проблемы проекта в системе «Адванта»– дискуссия, задача по проблеме). Далее, участники, которых пригласили для обсуждения («Адванта»), разделяют свое представление о проблеме, присоединяясь к дискуссии. Менеджер проекта или другое лицо, уполномоченное решить проблему, сводит все мнения к единому решению. Решение-инъекция – уйти от процесса решения проблемы в стиле «лицом к лицу», забывая собрать и распределить мнения других.

Рис.2. Групповая динамика, которая возникает при решении проблемы проекта за счет распределения представления о проблеме в системе «Адванта»

Расширение представлений о проблеме возможно только при поддержке этого процесса технической системой (корпоративной системой управления проектами).

Уровни решения проблем проекта внутри организации:

Простые проблемы вовлекают в процесс решения менеджера проекта, функционального менеджера, технических экспертов;
Умеренные проблемы вовлекают небольшую группу лиц, причастных к выполнению проектной задачи, поскольку проблема несколько увеличивается в размерах и требуется больше ресурсов для ее решения;
Решение сложных проблем чаще всего предусматривает сотрудничество многих различных участников сети проекта, включая удаленных подрядчиков (т. е. совместное решение).

Уровень решения проблем определяет менеджер проекта или куратор проекта. И мы рекомендуем выносить на «вверх» умеренные или сложные проблемы. В любом случае, в системе «Адванта» формируется отчет по проблемам проекта, из которого можно легко попасть на страницу описания проблемы, руководитель или куратор может по своему усмотрению изменить статус проблемы и ее ранг. Для нас важно идентифицировать все проблемы в ранней стадии, не опасаясь критических оценок со стороны участников.

4. Рекомендации по повышению эффективности процесса решения проблем и принятия решений.

Цель решения проблем проекта:

устранение текущей проблемы в задаче проекта
уменьшение степени влияния проблемы на проект
восстановление исходного состояния (до возникновения проблемы)
уменьшение последствий влияния проблемы на проект
идентификация и устранение корневой проблемы в деятельности по проекту

Модель процесса совместного решения проблем проекта.

Совместное решение проблем проекта предусматривает несколько шагов, которые, по сути, являются практическим воплощением реалистичной модели сотрудничества группы участников проекта (менеджер проекта, куратор проекта, начальник стройки, руководители функциональных подразделений и др.):

Все шаги в этой модели взаимосвязаны. Каждый шаг основывается на информации, полученной в предыдущем шаге, и готовит информацию для выполнения следующих шагов.
Сбор информации об источниках и признаках проблемы осуществляется как «виртуальный» обход всех участников, приглашенных для анализа проблемы и поиска решений, и сбор (регистрацию и хранение) их представлений о проблеме проекта. При этом используется механизм «организационной координации» — система уведомлений об открытии проблемы (дискуссия о проблеме, прикрепленная к той задаче проекта, в которой проблема обнаружена).
Понимание проблемы и причин, поддерживающих ее существование в проекте, осуществляется через анализ зафиксированных представлений и мнений участников группы. Важность этого шага заключается в том, что в реальном масштабе времени мы учитываем (не пропуская) мнения всех причастных лиц, а не только присутствующих на традиционных «совещаниях по решению проблем». Большинство руководителей, которые начинают решать проблему проекта на планерках, не успевают проводить сбор всех мнений.
Общая тенденция состоит в том, чтобы перескочить через стадию сбора мнений, анализа и сразу перейти в стадию принятия «быстрого решения». Обязательным условием нашего процесса является то, что менеджер проекта, или сотрудник, которому делегированы полномочия по решению проблемы, не должен пытаться сформировать решение, пока все условия, окружающие проблему, не поняты до конца.
Эффективность процесса решения проблем характеризует «здоровье проекта», а также эффективность усилий менеджмента. Тренды в решении проблем задач проекта отражены в интегрированных отчетах по проблемам проекта. Чем меньше нерешенных проблем, тем лучше.

На Рис 3. представлена схема процесса совместного решения проблем, которая может быть реализована в решении системы «Адванта».

Рис.3. Поток работ в процессе решения проблем проекта в системе «Адванта»

5. Резюме

Решение проблем в реальном масштабе времени – это одна из стратегий управления кризисным проектом. В другом случае, мы бы не придавали этому аспекту никакого значения (ложное предположение о том, что у нас уже существует эффективный процесс принятия решений и решения проблем!). Теория и практика показывают, что это далеко не так.

Решение для проекта – организация совместного процесса решения проблем и принятия решений, которые адекватны для проекта, реализуемого в условиях высокой неопределенности (против замалчивания реальных проблем проекта или попытки быстрого решения в формате «быстрых решений»).

Компетенция: Решение проблем

Это часть нашей жизни. Каждый из нас должен уметь грамотно решать проблемы, особенно когда речь идет о достижении большой мечты или важной цели. Чем сложнее задача, тем больше трудностей возникает в процессе. Проблемы — это препятствия или непредвиденные сложности, которые необходимо решить для достижения цели. Развить умение выявлять причины возникновения проблем, разложить сложные ситуации на простые элементы, найти решение, сохраняя самообладание – вот задачи, которые решает данная компетенция. Для решения проблем необходимо формирование следующих навыков: системный анализ и оценка, оперативный поиск и систематизация данных, рациональное мышление

Добавить в трек Проверь свой уровень

Индикаторы компетенции

Анализирует проблему, ищет решение на основе имеющейся информации
Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение
Действует таким образом, чтобы предупредить возникновение подобных ситуаций в будущем
Ищет и анализирует лучшие практики решения проблем
Спокоен перед лицом возникающих проблем
Открыто и последовательно излагает проблему, прислушивается к задаваемым вопросами
Оценивает истинность и адекватность предположений и допущений до начала деятельности, особенно в тех аспектах, где уже возникал неудачи
При возникновении проблем не тратит ресурсы на поиск виновных
В случае неудачи обсуждает ситуацию, усваивает уроки, делает выводы, корректирует поведение
Фиксирует выводы по решению возникшей проблеме, чтобы не повторять возникновение подобных ситуаций

Комплексный подход к решению проблем — Problem SolvingTalent Management

Статья посвящена одному из базовых навыков менеджера — навыку комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу», разработанному Мином Басадуром. Метод позволяет отличить истинную проблему от симптомов и найти оптимальное решение.

Хорошие навыки комплексного подхода к решению проблем (Problem solving) являются самыми важными, если вы хотите быть успешным в своей карьере.

Вместо того, чтобы рассматривать решение проблем как отдельные прямолинейные процессы, Simplex представляет их в виде непрерывного цикла.

«The Simplex Process” был создан Мином Басадуром (Min Basadur), и описан в его книге “Сила инноваций”.

Он подходит для задач и проектов любого масштаба.

Последовательность состоит из восьми этапов показанных на рисунке ниже:

Это означает, что решение проблем не должно останавливаться, как только найденное решение было реализовано. Скорее всего, завершение и реализация одного цикла усовершенствования должны приводить прямо в следующий.

Теперь рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Найти проблему.

Часто определение проблемы, требующей решения, самая сложная часть творческого процесса.

И первый шаг при использовании Simplex-процесса начинается с этого. Способность находить проблемы — ценный навык.

Проблемы могут быть очевидны. Но если это не так, они часто могут быть идентифицированы с помощью триггер-вопросов, вроде следующих:

Что наши клиенты хотели бы, чтоб мы улучшили? На что они жалуются?
Чтобы они могли делать лучше, если бы только мы могли им помочь?
Кому еще мы можем помочь, используя наши ключевые компетенции?
Какие у нас есть небольшие проблемы, которые в последствии могут перерасти в крупные? И где могут возникнуть сбои в нашем бизнес-процессе?
Что замедляет работу или делает ее более трудной? Чего мы не можем достичь? Где у нас узкие места?
Как мы можем улучшить качество?
Что такого делают наши конкуренты что и мы могли бы делать?
Что разочаровывает или раздражает людей в нашей команде?

Это вопросы для решения проблем, которые существуют в настоящее время. Они могут быть полезны и для того, чтобы попытаться заглянуть в будущее. Подумайте о том, каких изменений вы ожидаете от рынков и клиентов в течении последующих нескольких лет; проблемы могут возникнуть, если ваша организация расширяется; социальные, политические и правовые изменения могут спровоцировать проблемы. (Такие инструменты как PEST-анализ помогут вам работать с этим). Кроме того, следует исследовать различные проблемы с точки зрения различных “актеров” в ситуации — здесь будут полезны такие техники как CATWOE.

На этом этапе у вас не будет достаточно информации, чтобы определить вашу проблему точно. Не беспокойтесь об этом, пока не дойдете до этапа 3.

2. Установить факты

Означает, как можно более полно исследовать проблему. Здесь вы:

Должны понять, как разные люди воспринимают проблему.
Проанализировать данные, чтобы убедиться, что проблема действительно существует.
Исследовать лучшие идеи, которые были у ваших конкурентов.
Понять потребности клиентов более подробно.
Узнать, что уже опробовано.
Установить все процессы, компоненты, услуги или технологии, которые вы можете использовать.
Убедиться в том, что выгоды от решения проблемы будут стоить тех усилий, которые вы потратите на ее решение.

3. Определить проблему

Если вы верно смогли установить факты, вы можете подтвердить свое видение ситуации и обеспечить подход, при котором будущее решение проблемы основывалось бы на точном знании реальности.

К тому времени, когда вы достигнете этой стадии, вы уже должны примерно понимать, в чем заключается проблема и иметь хорошее представление обо всех фактах, имеющих к ней отношение.

Исходя из этого вам нужно точно определить проблему или проблемы, которые вы будете решать.

Очень важно решать проблему на подходящем уровне.

Если вы будете задавать слишком широкие вопросы, у вас никогда не будет достаточно ресурсов, чтобы эффективно ответить на них. Если вы будете задавать слишком узкие вопросы, вы рискуете устранить симптомы, не саму проблему.

Мин Басадур(Min Basadur), который создал Simplex-процесс, предлагает задавать вопрос “Почему?”, чтобы расширить ваше видение проблемы, и вопрос “Что вам мешает?”, чтобы сузить.

Например, ваша проблема в том, что одно из деревьев на участке умирает. Задайте вопрос: “Почему я хочу сохранить дерево здоровым?” Это может расширить вопрос до “Как я могу сохранить качество окружающей меня среды?” А вопрос “Что вам мешает?” может дать ответ: “Я не знаю, как контролировать болезнь, которая убивает дерево.”

Большие проблемы, как правило, состоят из множества мелких. Это этап, на котором вы можете использовать такие техники как “Drill Down”, чтобы разобрать проблему на компоненты. Вы можете использовать техники “5 Whys”, “Анализ причин и следствий” и “Анализ основных причин”, чтобы добраться до корня проблемы.

Совет:

Распространенной трудностью на этом этапе является негативное мышление — вы или ваша команда можете начать использовать такие фразы как “Мы не можем. .” или “Мы не делаем..” или “Это слишком дорого стоит.” Чтобы преодолеть это, нужны адресные возражения с фразой “Как мы могли бы..?” Это перемещает фокус к созданию решения.

4. Найти идею.

Следующим этапом является генерация такого большого количества идей по решению проблемы, какое только возможно.

Диапазон способов сделать это — от опроса всех доступных вам людей до использования программных инструментов для творчества, боковых методов мышления и мозгового штурма. Вы должны также попытаться взглянуть на проблему с других точек зрения. Вам могут помочь с этим техники вроде “Матрицы рефрейминга” (“The Reframing Matrix”).

Не оценивайте и не критикуйте идеи на этой стадии. Просто сосредоточьтесь на их генерации. Помните, что непрактичные идеи часто могут вызвать к жизни хорошие решения. Вы можете использовать технику “Случайный вход” (“Random Input”), чтобы придумать больше вариантов.

5. Выбрать и оценить.

После того, как у вас появился целый ряд возможных решений, наступает время выбрать лучшее.

Лучшее решение может быть очевидно. Если это не так, то важно продумать критерии, которые вы будете использовать, чтобы выбрать лучшую идею. Самыми полезными техниками для этого могут быть “Дерево решений”, метод попарного сравнения и матричный анализ принятия решений.

После того как вы выбрали идею, развивайте ее насколько это возможно. Существенный момент — всесторонне изучить ее, чтобы увидеть достаточно ли она хороша, чтобы быть использованной. Здесь очень важно не позволить вашему эго встать на пути вашего здравого смысла.

Если ваша идея не создает достаточно большую выгоду, нужно определить сможете ли вы произвести больше идей или необходимо перезапустить весь процесс. (Вы можете потратить годы своей жизни на развитие творческих идей, которые никому не нужны).

Методы, которые помогут это сделать:

Риск-анализ, поможет понять, где все может пойти не так;
Анализ влияний, даст основу для понимания всех последствий вашего решения;
Анализ поля сил, поможет изучить сопротивления и оппозицию к изменениям;
Шесть шляп мышления, поможет изучить решение, используя диапазон допустимых стилей принятия решений;
Использование NPV и IRR, поможет убедиться стоит ли над вашим проектом работать с финансовой точки зрения.

6. Спланировать

После того, как вы выбрали идею и убедились, что ваша идея имеет смысл, пришло время планировать ее реализацию.

План действий поможет вам управлять простыми проектами — кто, что, когда, где, почему и каким образом выполняет работу.

Для более крупных проектов стоит использовать формальные методы управления проектами. С их помощью вы сможете внедрить ваш проект успешно, эффективно и за разумное время.

Там, где ваше внедрение будет оказывать влияние на других людей, группы людей, стоит подумать об управлении изменениями.

7. Продать идею

До этой стадии вы можете сделать всю работу самостоятельно или в небольшой группе. Но теперь вам прийдется продать идею людям, которые должны поддерживать ее. Это может быть ваш босс, инвесторы и другие заинтересованные стороны, чье участие необходимо в проекте.

При продаже проекта вам придется учитывать не только свои резоны, но и такие вещи как внутренняя политика, скрытый страх перемен и так далее.

8. Действовать.

Наконец, после всего этого творчества и подготовки, наступает время действия.

Это то место, где вся тщательная работа при планировании окупается. Если вы управляете масштабным проектом, используйте управление изменениями, чтобы обеспечить более гладкое внедрение своих планов.

После того, как вы завершили запланированные действия, возвращайтесь к этапу 1, “Найти проблему”, чтобы продолжить работу по улучшению вашей идеи. Вы можете использовать принципы “Кайдзен” для работы по непрерывному совершенствованию.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

climate litigation report

Найроби, 26 января 2021 г. — В последние годы резко увеличилось число судебных разбирательств, связанных с изменением климата, что усиливает роль судов в решении проблемы изменения климата по всему миру. Опубликованный сегодня доклад Программы ООН по окружающей среде (ЮНЕП) свидетельствует, что за последние три года количество судебных дел, связанных с изменением климата, почти удвоилось, что заставляет правительства и корпорации выполнять обязательства в отношении климата, а также добиваться более серьезных целей для смягчения последствий изменения климата и адаптации к ним.

Опубликованный в сотрудничестве с Центром права в области изменения климата «Сабин» при Колумбийском университете доклад ЮНЕП показывает, что «климатические» судебные разбирательства широко распространились и стали более успешными во всем мире. В 2017 году было возбуждено 884 дела в 24 странах мира. В 2020 году количество дел почти удвоилось: по крайней мере в 38 странах (39, включая суды Европейского союза) было подано 1550 жалоб, касающихся проблемы изменения климата. Несмотря на то, что «климатические» судебные разбирательства по-прежнему сосредоточены в странах с высоким уровнем доходов, авторы доклада ожидают тенденцию к их дальнейшему увеличению на глобальном юге (в докладе перечислены недавние судебные дела в Колумбии, Индии, Пакистане, Перу, Филиппинах и Южной Африке).

Расширяется и круг истцов: к НПО и политическим партиям присоединяются дети, пожилые люди, мигранты и коренные народы. Являясь самыми уязвимыми группами перед КОВИД-19, истцы часто оказываются первыми жертвами проблемы изменения климата, продолжительных экстремальных погодных условий, повышения уровня моря и загрязнения.

«Граждане все чаще обращаются в суды, чтобы получить доступ к правосудию и реализовать свое право на здоровую окружающую среду, — сказал исполняющий обязанности руководителя юридического отдела ЮНЕП Арнольд Крейлхубер. — Судьи и суды должны сыграть важную роль в преодолении климатического кризиса».

Некоторые из последних тенденций в «климатических» судебных разбирательствах, выявленные в докладе, включают в себя:

Нарушения «климатических прав», то есть дела все больше полагаются на основные права человека, включая право на жизнь, здоровье, питание и воду.
Неспособность правительств выполнять свои обязательства для смягчения последствий изменения климата и адаптации к нему.
«Зеленое» отмывание денег и утаивание информации, когда сообщения корпораций содержат ложную или вводящую в заблуждение информацию о воздействии изменения климата.

ЮНЕП ожидает увеличения числа «климатических» судебных разбирательств в национальных и международных органах в ближайшие годы, особенно в отношении компаний, неверно сообщающих о климатических рисках, правительств, неспособных адаптироваться к экстремальным погодным условиям, и судебных дел, возбужденных для исполнения предыдущих судебных решений. Ожидается также увеличение числа дел, касающихся лиц, перемещенных в результате воздействия изменения климата.

«Климатические тяжбы — это основной рычаг, который заставляет правительства и корпорации выполнять свои задачи в борьбе с изменением климата, — сказал исполнительный директор Центра права в области изменения климата «Сабин» при Колумбийском университете Майкл Бургер. — И это мощный инструмент для привлечения их к ответственности за их неспособность сделать это. Суды могут уравновесить дисбаланс сил в обществе и придать силу верховенству закона».

ПРИМЕЧАНИЯ ДЛЯ РЕДАКТОРА

Определение: «климатические» судебные разбирательства — это дела, которые конкретно относятся к вопросам смягчения или адаптации к последствиям изменения климата или науке об изменении климата (см. стр. 7 в докладе).

Программа ООН по окружающей среде (ЮНЕП)

ЮНЕП является ведущим мировым лидером в области охраны окружающей среды. Она поддерживает и поощряет лидерство и партнерство в заботе об окружающей среде, вдохновляя, информируя и давая возможность странам и народам улучшать качество своей жизни без ущерба для жизни будущих поколений.

Для получения более подробной информации, пожалуйста, свяжитесь с:

Кейша Рукикайре, руководитель отдела новостей и работы со СМИ, Программа ООН по окружающей среде, +254 722 677747.

Использование страницы Информация для решения проблем для помощи в решении проблем с Firefox

Firefox включает в себя страницу с информацией, например, версию Firefox, которую вы используете, все установленные расширения, важные изменённые настройки и информацию о вашей графике. Если вы обратились за помощью на форуме поддержки, предоставление вами содержания страницы Информация для решения проблем может помочь решить вашу проблему с Firefox.

В этой статье описывается, как открыть и использовать страницу Информация для решения проблем.

Щёлкните по кнопке меню , щёлкните по и выберите .

Вы попадёте на страницу с адресом about:support.

Функция очистки Firefox может решить многие проблемы путём сброса Firefox в исходное состояние. При этом нужная вам информация будет сохранена. Попробуйте использовать эту функцию перед тем, как начать длительный процесс устранения неполадок.

Вы можете перезапустить Firefox в безопасном режиме, чтобы временно отключить аппаратное ускорение, сбросить некоторые настройки и отключить дополнения (расширения и темы), которые могут быть причиной возникновения проблем. Для получения дополнительной информации прочитайте статью Решение проблем в Firefox с использованием Безопасного режима.

Firefox хранит определённые временные данные в кэше запуска, чтобы уменьшить время запуска. Очистка кэша запуска с последующим перезапуском Firefox может в некоторых случаях исправить различные проблемы, например, смешанные языки в пользовательском интерфейсе после обновления. Это не изменит данные вашего профиля или дополнений.

Щелчок по кнопке Копировать текст в буфер обмена скопирует текст на странице в буфер обмена Windowsбуфер обмена Macбуфер обмена.Вы можете скопировать содержимое этой страницы в буфер обмена Windowsбуфер обмена Macбуфер обмена. Щелчок по кнопке Копировать необработанные данные в буфер обмена скопирует исходные данные в формате Json. Щелчок по кнопке Копировать текст в буфер обмена скопирует версию тех же данных в формате отчёта для дальнейшего использования. (Из соображений безопасности строка Папка профиляКаталог профиля в разделе Сведения о приложении копироваться не будет).

После копирования вы можете вставить информацию в другое окно, чтобы кто-нибудь мог её увидеть, открыв меню в программе, которую вы используете, а затем выбрав (или удерживая клавишу Ctrlcommand и нажав V).

Имя: Сообщает название продукта, который вы используете. В большинстве случаев там должно быть указано «Firefox».
Версия: Сообщает номер версии Firefox, которую вы используете.
ID сборки: Код, созданный автоматически для идентификации уникальной среды, в которой была выполнена эта установка Firefox.

Если Firefox был установлен вручную, а не через Менеджер Пакетов Linux, вы увидите следующую информацию об обновлении:

Каталог обновлений: Показывает путь к каталогу, который содержит файлы update-config.json, updates.xml, active-update.xml (если обновление было загружено, но ещё не применено), а также подкаталог updates. Нажав Открыть каталог, вы попадете в каталог обновлений.

История Обновлений: При нажатии Показать историю обновлений откроется окно с историей установленных обновлений Firefox.
Канал обновлений: Канал обновлений зависит от того, является ли Firefox стандартным выпуском, выпуском Extended Support Release (esr), или Beta, Developer Edition (aurora) или пре-релиз Nightly.

Папка обновлений: Показывает путь к папке, которая содержит файлы update-config.json, updates.xml, active-update.xml, если обновление было загружено, но ещё не применено), а также подпапку updates. Нажав Открыть папку, вы попадёте в папку обновлений.

История обновлений: При нажатии Показать историю обновлений откроется окно с историей установленных обновлений Firefox.
Канал обновлений: Канал обновлений зависит от того, является ли Firefox стандартным выпуском, выпуском Extended Support Release (esr), или Beta, Developer Edition (aurora) или пре-релиз Nightly.

User Agent: В дополнение к вашему браузеру и номеру его версии, User Agent предоставляет другие данные о вашей системе, такие как операционную систему и её версию.
ОС: Показывает вашу Операционную систему.

Двоичный файл приложения : показывает, где установлен Firefox.

Каталог профиля: Ваш каталог профиля — это место на вашем компьютере, в котором Firefox хранит вашу личную информацию, такую как закладки, пароли и настройки пользователя. Щелчок по Открыть каталог перенесет вас в ваш каталог профиля, в котором вы можете управлять своими файлами. Для получения дополнительной информации прочитайте статью Профили — Где Firefox хранит ваши закладки, пароли и другие пользовательские данные.

Папка профиля: Ваша папка профиля — это место на вашем компьютере, в котором Firefox хранит вашу личную информацию, такую как закладки, пароли и настройки пользователя. Щелчок по Открыть папкуПоказать в Finder перенесёт вас в папку профиля, в которой вы можете управлять своими файлами. Для получения дополнительной информации прочитайте статью Профили — Где Firefox хранит ваши закладки, пароли и другие пользовательские данные.

Включённые плагины: Щелчок по about:plugins перенесёт вас на страницу, на которой перечислены установленные у вас плагины. Для получения дополнительной информации прочитайте статьи Воспроизведение DRM-контента в Firefox и Использование плагинов для проигрывания аудио, видео, игр и многого другого.
Конфигурация сборки: Щелчок по about:buildconfig перенесёт вас на страницу, которая поможет кому-нибудь понять, используете ли вы стандартную версию Firefox или собранную другими версию.
Использование памяти: Щелчок по about:memory перенесёт вас на страницу, которая показывает использование памяти. Для получения дополнительной информации прочитайте статью в этом блоге.
Производительность: Щелчок на about:performance приведёт к перенаправлению на страницу Диспетчер задач. Для получения дополнительной информации прочитайте статью Диспетчер задач — посмотреть, какие вкладки или расширения замедляют Firefox.
Зарегистрированные Service Workers: Щелчок по about:serviceworkers отобразит вам информацию о том, включена ли функция Service Workers, и есть ли в данный момент зарегистрированные адреса обработчиков. Обработчики сервисов используются для веб-улучшений, таких как push-уведомления.

Корпоративные политики: Показывает вам, чем управляется ваш браузер, Политиками групп Windows или файлом policies.json. Если корпоративные политики управляют Firefox, щелчок по Активны покажет вам список политик, которые в данный момент активны в Firefox.

В этом разделе перечислены идентификаторы сообщений о падениях, если таковые имеются, отправленные Mozilla Crash Reporter в течение последних трёх дней. Щелчок по одной из ссылок в столбце Идентификатор сообщения перенесет вас на страницу с подробной информацией об этом падении. Щелчок по ссылке Все сообщения о падениях перенесет вас на страницу about:crashes, на которой перечислены все отправленные сообщения о падениях. Чтобы получить помощь в решении проблемы с падениями, прочтите статью Падение Firefox — Устранение, предотвращение и помощь в исправлении падений.

Некоторые функции, включённые в Firefox, такие как Pocket и Скриншоты Firefox, установлены в качестве дополнений, чтобы их можно было обновлять отдельно от Firefox. Эти дополнения (иногда называемые «системными дополнениями») не указаны в Менеджере дополнений.

Расширения — это дополнения Firefox, которые обеспечивают дополнительную функциональность Firefox. В этом разделе показаны имя каждого расширения, его версия, включено ли оно и его строка ID. Для получения дополнительной информации об устранении неполадок с установленными расширениями прочитайте статью Устранение проблем с расширениями, темами и аппаратным ускорением для решения типичных проблем в Firefox.

В этом разделе отображается информация о программах обеспечения безопасности, установленных на вашем компьютере. Сюда входят большинство программ-антивирусов и антишпионов, а также ваш файрволл. Если в вашей системе не установлены программы обеспечения безопасности, она может оказаться уязвимой. Для получения дополнительной информации о решении проблем, которые могут быть вызваны вредоносными программами, прочитайте статью Устранение проблем Firefox, вызванных вредоносными программами.

Firefox может использовать графический процессор вашего компьютера для ускорения отображения некоторых страниц с видео и анимацией, что называется аппаратным ускорением, и для отображения содержимого WebGL. Этот раздел предоставляет информацию о графическом устройстве и драйвере вашего компьютера, и показывает, включено ли аппаратное ускорение и WebGL в Firefox или нет. Обратите внимание, что графические функции могут быть отключены из-за устаревших графических драйверов. Для получения помощи в обновлений графических драйверов прочитайте статью Обновите драйвера своей видеокарты для использования аппаратного ускорения и WebGL.

В этом разделе отображается информация о вашей звуковой подсистеме. В неё будут входить предпочитаемые звуковые настройки вашей системы, а также записывающие устройства (такие как микрофон) и устройства воспроизведения звука (такие как колонки или наушники). Здесь вы также можете увидеть состояние каждого устройства и некоторую информацию о настройках аудиоформатов. Для получения дополнительной информации об исправлении проблем в Firefox, связанных со звуком, прочитайте статью Что делать, если Firefox не воспроизводит звуки.

В этом разделе вы увидите переменные среды, используемые Firefox, и их значения, такие как переменная MOZ_CRASHREPORTER_DATA_DIRECTORY, которая показывает, где на вашем компьютере хранятся данные об отчёте о сбоях. Другие переменные среды, если они установлены, могут изменить поведение Firefox. Например, защиту от перехода на более раннюю версию Firefox можно обойти, установив переменную среды MOZ_ALLOW_DOWNGRADE, как описано в этой статье по Корпоративному Firefox.

В этом разделе показано, включены или отключены функции, которые считаются экспериментальными. Эти функции могут быть включены в Firefox Beta, Developer Edition и Nightly, но в большинстве случаев они будут отключены по умолчанию в релизных версиях.

В этом разделе вы увидите список параметров, которые были изменены по сравнению с их значениями по умолчанию. Эта информация поможет кому-нибудь узнать, как вы настроили установленный у вас Firefox. Для получения инструкций о том, как вернуть настройки умолчанию, прочитайте статью Сброс настроек Firefox для поиска и устранения проблем.

В Firefox имеется возможность заблокировать определённые настройки так, чтобы они не были доступны для изменения конечным пользователем. Это обычная ситуация для окружений предприятий. Для получения дополнительной информации о блокировке настроек прочитайте документацию в статье Модификация Firefox с помощью AutoConfig.

Firefox периодически выполняет задачи по обслуживанию базы данных ваших закладок и истории (также известной, как База данных Places). Используйте кнопку Проверить целостность для выполнения этих задач по мере необходимости. Если у вас возникли какие-либо проблемы с закладками и историей, инструмент по проверке целостности «может» помочь.

В этом разделе отображаются некоторые настройки JavaScript, которые могут повлиять на производительность веб-сёрфинга.

В этом разделе показано, включено ли у вас в Firefox программное обеспечение доступности.

В этом разделе показаны версии некоторых используемых библиотек среды выполнения.

В целях безопасности и производительности Mozilla создала Проект Electrolysis (часто называемый e10s) для внедрения в Firefox практики, называемой «игрой в песочнице». Она гарантирует, что веб-контент запускается в отдельном процессе относительно основной программы Firefox. В этом разделе информации для решения проблем отображаются детали об уровнях безопасности песочницы. Для получения дополнительной информации о песочнице в Firefox прочитайте страницу Sandbox в Mozilla Wiki.

В этом разделе отображается информация о языковых и региональных предпочтениях в Firefox и вашей операционной системе. Для получения информации об использовании языковых пакетов Firefox прочитайте статью Использование интерфейса Firefox с другим языком при помощи языковых пакетов.

Решение проблем, связанных с учетной записью—Справка ArcGIS Online

В этом разделе

Ниже перечислены возможные проблемы, с которыми вы можете столкнуться при создании учетной записи или при входе с ее использованием. Если вы не нашли описание вашей проблемы, и вы являетесь участником организации, отправьте описание проблемы администратору, чтобы он связался со службой поддержки Esri. При наличии персональной учетной записи вы можете использовать следующие ресурсы: GeoNet и блог ArcGIS. Вы также можете связаться с Клиентской службой.

Обновить учетную запись

Пароль

Имя пользователя

Многофакторная аутентификация

Обновить учетную запись

Мне пришло сообщение электронной почты о том, что моя учетная запись обновлена.

Вы получаете уведомление по электронной почте, когда изменяете хотя бы один из следующих элементов: имя, пароль, контрольный вопрос или круг пользователей, которые могут просматривать ваш профиль.

Вы использовали тот же пароль при входе, который вы вводили и при создании учетной записи? Пароль чувствителен к регистру. Кроме того, ваш пароль не может быть таким же, как имя пользователя. Это сделано для того, чтобы обеспечить большую безопасность данных, хранящихся в ArcGIS Online. При новом появлении ошибки вы можете сбросить свой пароль. (Esri не может восстановить ваш старый пароль, поэтому вам придется создать новый).

Слабый пароль может быть отклонен. Пароль считается слабым, если это один из наиболее популярных паролей, например, password1, либо содержит повторяющиеся или идущие по порядку символы, например, aaaabbbb или 1234abcd.

Вы пытаетесь подключиться к организации? Вы можете быть не авторизованы для доступа к сайту. Например, если организация не разрешает анонимный доступ, подключиться могут только участники с учетными записями организации.

Несмотря на регистрацию учетной записи на ArcGIS Online и правильное написание имени пользователя и пароля, я по-прежнему не могу войти на веб-сайт ArcGIS Online.

Если вы выполнили все шаги, перечисленные на этой странице, но по-прежнему не можете выполнить вход, обратитесь в Клиентскую службу. В вашем письме перечислите шаги, которые вы предпринимали, чтобы зарегистрироваться и войти в систему и, по возможности, сопроводите их снимками экрана.

Пароль

Я забыл свой пароль.

Esri не может восстановить и выслать вам существующий пароль, так как для дополнительной защиты ваш пароль шифруется. Если вы забыли ваш пароль ArcGIS или хотите его изменить, вы можете создать новый пароль со страницы веб-сайта.

Если вы входите в вашу организацию с отдельной учетной записью организации (SAML или OpenID Connect), обратитесь к провайдеру корпоративной аутентификации для получения информации о том, как переустановить ваш пароль.

Если вы вошли в ArcGIS с помощью учетной записи, созданной с использованием учетных данных из социальной сети, свяжитесь с провайдером социальной сети, чтобы узнать, как сбросить пароль.

Что такое слабый пароль в ArcGIS Online?

Чтобы узнать о минимальных требованиях к имени пользователя и надежности пароля для входа в ArcGIS, смотрите эти часто задаваемые вопросы.

Имя пользователя

Я забыл имя пользователя или моё имя пользователя не работает.

Если вы забыли свое имя пользователя, или обнаружили, что текущее имя пользователя не работает, отправьте запрос на получения письма со списком имен пользователя, связанных с вашим адресом.

Для учетных записей ArcGIS, которые вы создали с использованием учетных данных социальных сетей, имя пользователя возвращается в сообщении email, назначенном ArcGIS для этой учетной записи. Если вы хотите проверить имя пользователя, которое вы используете для входа через социальные сети, обратитесь к провайдеру социальной сети.

Многофакторная аутентификация

Я испытываю трудности при включении многофакторной аутентификации в своей учетной записи.

Убедитесь, что выполняются следующие требования:

Я не могу войти в свою организацию с использованием многофакторной аутентификации, хотя я успешно настроил ее в своем профиле.

Убедитесь, что в профиле отображается возможность использования многофакторной аутентификации для вашей учетной записи. Если администратор отключил многофакторную аутентификацию для организации, в учетной записи она также будет отключена (что и отображается в профиле). Если многофакторная аутентификация в организации включена, а вы все равно не можете войти, попросите администратора отключить многофакторную аутентификацию вашей учетной записи, чтобы вы могли войти с использованием только имени пользователя и пароля. При желании можно отправить запрос со страницы Проблемы с входом?. Откройте страницу непосредственно по адресу https://www.arcgis.com/home/troubleshoot.html или, с веб-сайта, щелкните ссылку Войти в верхней части сайта и выберите ссылку Забыли имя пользователя или пароль?. Один из администраторов получит уведомление о запросе на отключение многофакторной аутентификации в вашей учетной записи. После успешного входа следует снова включить многофакторную аутентификацию. Если трудности с кодами все еще сохраняются, обратитесь к ресурсам поддержки приложения аутентификации.

Отзыв по этому разделу?

Что такое решение проблем и почему это важно

By Wayne Stottler, Kepner-Tregoe

На протяжении более 60 лет Kepner-Tregoe помогает компаниям из разных отраслей и регионов развивать и совершенствовать свои способности решать проблемы с помощью ведущего в отрасли подхода KT к обучению и внедрению передовых практик. Учитывая, что решение проблем является частью повседневной жизни почти каждого человека (как дома, так и на рабочем месте), удивительно, как часто нас просят объяснить, что такое решение проблем и почему это важно.

Решение проблем лежит в основе эволюции человека. Это методы, которые мы используем, чтобы понять, что происходит в нашей среде, определить вещи, которые мы хотим изменить, а затем выяснить, что необходимо сделать для достижения желаемого результата. Решение проблем является источником всех новых изобретений, социальной и культурной эволюции, а также основой рыночной экономики. Это основа для постоянного совершенствования, общения и обучения.

Если решение проблем так важно в повседневной жизни, что это такое? Решение проблем — это процесс наблюдения за тем, что происходит в вашем окружении; определение того, что можно изменить или улучшить; диагностика того, почему текущее состояние такое, какое оно есть, и факторов и сил, которые на него влияют; разработка подходов и альтернатив влияния на изменения; принятие решения о том, какую альтернативу выбрать; принятие мер по внедрению изменений; и наблюдение за воздействием этих действий на окружающую среду.

На каждом этапе процесса решения проблем используются навыки и методы, которые способствуют общей эффективности воздействия на изменения и определяют уровень сложности проблемы, которую можно решить. Люди учатся решать простые проблемы с самого раннего возраста (учатся есть, скоординированно двигаться и общаться) — и по мере того, как человек проходит жизнь, навыки решения проблем оттачиваются, созревают и становятся более сложными (позволяя им решать более сложные задачи. проблемы).

Решение проблем важно как для отдельных людей, так и для организаций, поскольку оно позволяет нам контролировать окружающую среду.

Ремонт сломанных вещей : Некоторые вещи со временем изнашиваются и ломаются, другие — с первого дня. Личная и деловая среда наполнена вещами, действиями, взаимодействиями и процессами, которые нарушены или работают не так, как от них требуется. Решение проблем дает нам механизм для выявления этих вещей, выяснения, почему они не работают, и определения курса действий по их исправлению.

Устранение рисков : люди научились определять тенденции и развили понимание причинно-следственных связей в своей среде. Эти навыки не только позволяют нам исправлять проблемы, когда они ломаются, но и предвидеть, что может случиться в будущем (на основе прошлого опыта и текущих событий). Решение проблем может применяться к ожидаемым будущим событиям и использоваться для обеспечения возможности действий в настоящем, чтобы повлиять на вероятность возникновения события и / или изменить воздействие, если событие действительно произойдет.

Повышение производительности : Отдельные лица и организации не существуют изолированно в среде. Существует сложная и постоянно меняющаяся сеть взаимоотношений, и в результате действия одного человека часто оказывают либо прямое влияние на других, либо косвенное влияние, изменяя динамику окружающей среды. Эти взаимозависимости позволяют людям работать вместе для решения более сложных проблем, но они также создают силу, которая требует от каждого постоянного повышения производительности, чтобы адаптироваться к улучшениям других.Решение проблем помогает нам понять взаимоотношения и реализовать изменения и улучшения, необходимые для конкуренции и выживания в постоянно меняющейся среде.

Использование возможности : Решение проблем — это не просто реагирование (и исправление) окружающей среды, которая существует сегодня. Это также касается инноваций, создания новых вещей и изменения окружающей среды, чтобы сделать ее более желанной. Решение проблем позволяет нам выявлять и использовать возможности в окружающей среде и осуществлять (некоторый уровень) контроль над будущим.

Навыки решения проблем и процесс решения проблем являются важной частью повседневной жизни как отдельных лиц, так и организаций. Развитие и совершенствование этих навыков посредством обучения, практики и обучения может дать возможность решать проблемы более эффективно и со временем решать проблемы с большей степенью сложности и сложности. Ознакомьтесь с семинаром KT по решению проблем, который уже более 60 лет является золотым стандартом.

Решение проблем и принятие решений (Решение проблем и принятие решений)

Разделы этой темы включают

Тест

— Каков ваш личный стиль принятия решений?

Руководство по рациональному решению проблем и принятию решений
Рациональный и органический подход к решению проблем и принятие решений

Общие рекомендации по разрешению проблем и принятию решений Создание
различных методов и инструментов для решения проблем и Принятие решений
Общие ресурсы для решения проблем и принятия решений Изготовление

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

(См. Также тесно связанные темы Принятие решений, Групповое решение проблем и Принятие решений и планирование — Основы.)

Каков ваш личный стиль принятия решений?

Есть много стилей принятия решений, от очень рациональных до линейных. к органичности и раскладыванию. Пройдите онлайн-тест, чтобы определить свой собственный стиль.

Откройте для себя Ваш стиль принятия решений

Вы хотите улучшить или отполировать свой стиль? Обратите внимание на множество включенных рекомендаций ниже.

Рациональный и органический подход к проблеме Решение

Rational

Человек с таким предпочтением часто предпочитает исчерпывающий и логичный подход аналогичен рекомендациям в предыдущем разделе. Например, рациональное подход, описанный ниже, часто используется при решении больших и сложных вопросов. в стратегическом планировании.

Определите проблему.
Изучите все возможные причины проблемы.
Определите все альтернативы для решения проблемы.
Тщательно выберите альтернативу.
Разработайте упорядоченный план внедрения для реализации этой лучшей альтернативы.
Внимательно следите за выполнением плана.
Убедитесь, что проблема была решена или нет.

Основным преимуществом этого подхода является то, что он дает четкое ощущение порядка в иначе хаотической ситуации и обеспечивает общую систему отсчета от какие люди могут общаться в ситуации.Главный недостаток этого подход заключается в том, что это может занять много времени. Некоторые люди могут поспорить, также, что мир слишком хаотичен, чтобы рациональный подход был полезен.

Органический

Некоторые люди утверждают, что динамика организаций и людей далеко не настолько механистичен, что его можно улучшить, решая одну проблему за другой. Часто, качество организации или жизни зависит от того, как человек справляется с тем, дорога », а не« прибытие в пункт назначения ».” Качество проистекает из постоянного процесса попыток, а не из-за того, что исправлено много проблем. Для многих это подход к организационному консалтинг. Следующая цитата часто используется при объяснении органического (или целостный) подход к решению проблем.

«Все величайшие и самые важные проблемы в жизни фундаментально неразрешимые … Их нельзя решить, а только перерасти. Этот «переросток» при дальнейших исследованиях доказывает, что требует нового уровня сознания.Немного на горизонте появился более высокий или более широкий интерес, и благодаря этому расширению мировоззрения неразрешимое потеряло свою актуальность. Это не было решено логически в ее собственные условия, но исчезли, когда столкнулись с новым, более сильным жизненным побуждением ».
Из книги Юнга, Карла, Психологические типы (Pantheon Books, 1923)

Основным преимуществом органического подхода является то, что он легко адаптируется к понимание и объяснение хаотических изменений, происходящих в проектах, и повседневная жизнь.Это также соответствует природе людей, избегающих линейности и механистичности. подходы к проектам. Главный недостаток заключается в том, что этот подход часто обеспечивает нет четкой системы координат, вокруг которой люди могут общаться, чувствовать себя комфортно и измерять прогресс в решении проблем.

Дополнительные рекомендации по решению проблем и принятию решений

Дополнительные статьи

Решение проблем и принятие решений:
5 главных советов по улучшению концентрации
Решение проблем и принятие решений — 12 отличных советов!
Мощный Решение проблем
Creative Решение проблем
Лидерство Стили и решение проблем (фокус на творчестве)
Решение проблем
Забыть О причинах, сосредоточьтесь на решениях
Десять советов по улучшению вашего набора инструментов для решения проблем
Коучинг Совет: метод четырех вопросов для упреждающего решения проблем Коучинг
Совет — Как избавиться от паралича с помощью анализа
Признательный Запрос
Эффективное решение проблем
Методы решения проблем
Рекомендации для Выбор подходящего подхода к решению проблем
Факторы Принятие решения о том, что делать с проблемой, следует учитывать
: необходимость реинжиниринга Процесс решения проблем (несколько продвинутый)
Учебное пособие по проблематике (искусство и мастерство решения проблем)
Ключевые вопросы, которые следует задать перед выбором решения бизнес-проблемы
Адаптируйте свой стиль руководства
Органический Подход к решению проблем
Принимайте правильные решения, избегайте плохих последствий
Управление приоритетами: правильно ли вы поступаете?

Общие принципы принятия решений

Принимать решение Подсказки
Как Иногда мы обманываем себя, принимая решения (ловушки, в которые мы можем попасть)
Подробнее наиболее распространенных ошибок при принятии решений (больше ловушек, в которые мы можем попасть)
Когда решения вашей организации находятся в руках дьявола
Принятие ошибочных решений опасно
Решение проблем и принятие решений:
Пять советов для принятия лучших решений
Study Говорит, что люди принимают лучшие решения с полным мочевым пузырем
Что всем следует знать о принятии решений

Различные инструменты и методы для решения проблем и принятия решений

(Многие согласятся, что следующие методы и инструменты также для принятия решений. )

Стоимость Анализ выгод (для принятия решения на основе затрат)
De Bono Hats (за взгляд на ситуацию с разных точек зрения
Delphi Принятие решений (собрать мнения экспертов и выделить их решения)
Диалектика Принятие решений (тщательное планирование действий путем изучения противоположного точек зрения)
Схема рыбьей кости — 5 Шаги по созданию Fishbone Diagram
Fishbowls (для групп, чтобы учиться, наблюдая за смоделированным поведением)
Сетка Анализ (для выбора из множества вариантов)
Парето Принцип (для поиска вариантов, которые будут иметь наибольшее значение — (правило 20/80 «)
для разрешения, казалось бы, неразрешимых противоречий
Rational Decision Making
SWOT Analysis (для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
Голосование
Иерархическая структура работ (для организации и связи много деталей)

Общие ресурсы для решения проблем и принятия решений

Окончательное руководство по процессу решения проблем: 31 шаг и ресурсы
список различных инструментов
длинный список инструментов
Mindtools
Инструменты принятия решений
Программное обеспечение для принятия решений: инструменты и советы
Благодарю Запрос
Инновация
Решение Создание группы
Принятие решений и решение проблем
Запрос и Reflection
Ментальные модели (перейдите к «Ментальным моделям»)
Планирование
Опрос
Методы исследования
Рефрейминг
Системное мышление

Узнайте больше в блогах библиотеки, посвященных решению проблем и принятию решений Изготовление

В дополнение к статьям на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения по этой теме. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или щелкните «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотека Блог управления карьерой
Библиотека Блог коучинга
Библиотеки Блог отдела кадров
Библиотека Блог духовности

Для категории инноваций:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Пошаговое руководство по решению проблем

Посмотрим правде в глаза: иметь дело с проблемами — это действительно отстой, заставляя вас чувствовать себя парализованным и неконтролируемым. Независимо от масштаба ваших проблем, вы можете предпринять некоторые шаги, чтобы почувствовать себя лучше.И хотя вы не всегда можете сделать правильный выбор, вы можете научиться чувствовать себя комфортно, принимая решения.

Почему решение проблем полезно

Независимо от того, находитесь ли вы на перепутье с решением или у вас есть проблема, которая вас утомляет, если вы подойдете к проблеме активно, вы сможете избежать этих дрянных чувств неуверенности в себе и безнадежности. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, а не на том, что вам неподвластно, и почувствуйте удовлетворение от того, что вы сделали все, что в ваших силах.

8 шагов к решению проблемы

Шаг 1 . Определите проблему. Что именно происходит? Иногда проблема кажется слишком большой, чтобы ее можно было решить. Однако если составить список и разбить его на более мелкие части, с которых вы сможете начать решать, вам будет легче управлять.

Шаг 2 . Ставьте перед собой цели. Сосредоточьтесь на шагах, которые вы можете предпринять для решения проблем, а не просто думать о том, чего бы вы хотели.Может быть, вы хотели бы иметь больше денег. Составьте список всех способов сэкономить или заработать больше. Это может означать, что вы идете в школу пешком, а не на автобусе, или подаете заявление на работу на неполный рабочий день.

Шаг 3. Проведите мозговой штурм по возможным решениям. Будьте изобретательны и придумывайте как можно больше решений. Некоторые идеи могут оказаться неприемлемыми, но пока не беспокойтесь об их оценке. Если вы хотите разрешить конфликт, который у вас возник с родителями, сбежав на радужном единороге, запишите его! Сохраняйте непредвзятость и перечисляйте все, что приходит в голову, правдоподобно или нет.

Шаг 4. Исключите очевидные плохие варианты. Ладно, проверь реальность. Оцените свой список идей и исключите те, которые нереалистичны или бесполезны. Пока, радужный единорог. Но как насчет того, чтобы смотреть на вещи с точки зрения родителей? Этот вариант, вероятно, должен остаться в вашем списке.

Шаг 5. Изучите последствия. Просмотрите оставшиеся варианты и для каждого напишите список их плюсов и минусов.

Шаг 6.Определите лучшие решения . Пришло время принять решение. Посмотрите на свой список вариантов и выберите наиболее практичные и полезные. Может быть одно очевидное решение или некоторые из них могут работать в сочетании.

Шаг 7. Применяйте свои решения на практике. Верьте в себя и возьмите на себя обязательство опробовать одно из своих решений.

Шаг 8. Как все прошло? Итак, вы попробовали. Что произошло? Если у вас было несколько решений, а первое не помогло, переходите к другому.

Что делать, если вы не можете решить проблему

Несмотря на все ваши усилия, вы все равно не сможете что-то исправить. Если вы попробовали несколько стратегий, но безуспешно, вы можете вместо этого попытаться сосредоточиться на своих навыках совладания с ситуацией, чтобы помочь вам справиться с вещами, как они есть.

Если из-за своей проблемы вы испытываете много негативных эмоций, важно позаботиться о себе. Найдите время, чтобы заняться тем, что вам нравится. Возможно, вам также будет полезно поговорить с кем-то, кому вы доверяете, который может оказать вам моральную поддержку.Если ваша ситуация мешает вам в повседневной жизни, рекомендуется обратиться за профессиональной помощью.

Решение проблем | Введение в психологию

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

Опишите стратегии решения проблем
Определить алгоритм и эвристику
Объясните некоторые распространенные препятствия на пути к эффективному решению проблем

Люди сталкиваются с проблемами каждый день — обычно с множеством проблем в течение дня. Иногда эти проблемы просты: например, чтобы удвоить рецепт теста для пиццы, все, что требуется, — это удвоить каждый ингредиент в рецепте. Однако иногда проблемы, с которыми мы сталкиваемся, более сложные. Например, предположим, что у вас установлен крайний срок работы, и вы должны отправить распечатанную копию отчета своему руководителю до конца рабочего дня. Отчет чувствителен ко времени и должен быть отправлен в ночное время. Вы закончили отчет вчера вечером, но ваш принтер сегодня не будет работать. Что вы должны сделать? Сначала вам нужно определить проблему, а затем применить стратегию решения проблемы.

СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, будь то сложная математическая задача или сломанный принтер, как вы ее решаете? Прежде чем найти решение проблемы, ее необходимо четко определить. После этого можно применить одну из многих стратегий решения проблем, которая, надеюсь, приведет к решению.

Стратегия решения проблем — это план действий, используемый для поиска решения. С разными стратегиями связаны разные планы действий ([ссылка]).Например, известная стратегия — это метод проб и ошибок. Старая поговорка «Если сначала не получится, попробуй, попробуй еще раз» описывает метод проб и ошибок. Что касается сломанного принтера, вы можете попробовать проверить уровень чернил, и если это не поможет, вы можете проверить, не застрял ли лоток для бумаги. Или, может быть, принтер на самом деле не подключен к вашему ноутбуку. При использовании метода проб и ошибок вы продолжите пробовать разные решения, пока не решите свою проблему. Хотя метод проб и ошибок обычно не является одной из самых эффективных по времени стратегий, они широко используются.

Apollo 13 на Луну инженерам НАСА из Управления полетами пришлось преодолеть функциональную неподвижность, чтобы спасти жизни астронавтов на борту космического корабля. Взрыв в модуле космического корабля повредил несколько систем. Астронавтам угрожала опасность отравиться из-за повышения уровня углекислого газа из-за проблем с фильтрами углекислого газа.Инженеры нашли способ, позволяющий астронавтам использовать запасные пластиковые пакеты, скотч и воздушные шланги для создания импровизированного воздушного фильтра, который спас жизни астронавтов.

Ссылка на обучение

Посмотрите эту сцену Apollo 13 , где группе инженеров NASA дана задача преодолеть функциональную неподвижность.

Исследователи выяснили, влияет ли культура на функциональную устойчивость.В одном эксперименте людей из группы Шуар в Эквадоре попросили использовать объект не для той цели, для которой объект был изначально предназначен. Например, участникам рассказали историю о медведе и кролике, разделенных рекой, и попросили выбрать среди различных предметов, включая ложку, чашку, ластики и т. Д., Чтобы помочь животным. Ложка была единственным объектом, достаточно длинным, чтобы охватить воображаемую реку, но если ложка была представлена таким образом, чтобы отражать ее нормальное использование, участникам требовалось больше времени, чтобы выбрать ложку для решения проблемы.(Герман и Барретт, 2005 г.). Исследователи хотели знать, влияет ли использование узкоспециализированных инструментов, как у людей в промышленно развитых странах, на их способность преодолевать функциональную неподвижность. Было установлено, что функциональная неподвижность ощущается как в индустриальных, так и в непромышленных культурах (German & Barrett, 2005).

Чтобы принимать правильные решения, мы используем наши знания и рассуждения. Часто эти знания и рассуждения надежны и надежны. Однако иногда на нас влияют предубеждения или другие манипулирующие ситуацией.Например, предположим, что вы и трое друзей хотели снять дом, и у вас общий целевой бюджет составляет 1600 долларов. Риэлтор показывает вам только очень ветхие дома за 1600 долларов, а затем показывает очень красивый дом за 2000 долларов. Можете ли вы попросить каждого человека платить больше за аренду, чтобы получить дом за 2000 долларов? Зачем риэлтору показывать ветхие дома и красивый дом? Риэлтор может оспаривать вашу предвзятость. Смещение привязки возникает, когда вы сосредотачиваетесь на одной части информации при принятии решения или решении проблемы.В этом случае вы настолько сосредоточены на сумме денег, которую готовы потратить, что не можете распознать, какие дома доступны по этой цене.

Предвзятость подтверждения — это тенденция сосредотачиваться на информации, которая подтверждает ваши существующие убеждения. Например, если вы думаете, что ваш профессор не очень хороший, вы замечаете все случаи грубого поведения профессора, игнорируя бесчисленные приятные взаимодействия, в которые он вовлечен ежедневно.Предубеждение задним числом заставляет вас поверить в то, что событие, которое вы только что пережили, было предсказуемым, хотя на самом деле это не так. Другими словами, вы всегда знали, что все будет так, как было раньше. Репрезентативная предвзятость описывает ошибочный образ мышления, при котором вы непреднамеренно стереотипируете кого-то или что-то; Например, вы можете предположить, что ваши профессора проводят свободное время за чтением книг и интеллектуальным разговором, потому что представление о том, что они проводят время за волейболом или посещением парка развлечений, не соответствует вашим стереотипам о профессорах.

Наконец, эвристика доступности — это эвристика, в которой вы принимаете решение на основе примера, информации или недавнего опыта, которые доступны вам, даже если это не лучший пример для информирования вашего решения . Предубеждения имеют тенденцию «сохранять то, что уже установлено, — поддерживать наши ранее существовавшие знания, убеждения, отношения и гипотезы» (Aronson, 1995; Kahneman, 2011). Эти предубеждения суммированы в [ссылка].

Краткое изложение предвзятости решений
Смещение	Описание
Анкеровка	Тенденция сосредотачиваться на одной конкретной информации при принятии решений или решении проблем
Подтверждение	Ориентирован на информацию, подтверждающую существующие убеждения
Взгляд в прошлое	Убеждение, что произошедшее событие было предсказуемым
Представитель	Непреднамеренное стереотипное представление о ком-либо или чем-то
Наличие	Решение основано либо на имеющемся прецеденте, либо на примере, который может быть ошибочным

Ссылка на обучение

Посетите этот сайт, чтобы увидеть умное музыкальное видео, которое учитель средней школы снял, чтобы объяснить эти и другие когнитивные искажения своим ученикам-психологам.

Удалось ли вам определить, сколько шариков необходимо для балансировки весов в [ссылка]? Тебе нужно девять. Удалось ли вам решить проблемы в [ссылка] и [ссылка]? Вот ответы ([ссылка]).

Сводка

Существует множество различных стратегий решения проблем. Типичные стратегии включают метод проб и ошибок, применение алгоритмов и эвристику. Чтобы решить большую и сложную проблему, часто помогает разбить ее на более мелкие шаги, которые можно выполнить индивидуально, что приведет к общему решению.Препятствиями на пути к решению проблем являются умственная установка, функциональная неподвижность и различные предубеждения, которые могут омрачить навыки принятия решений.

Вопросы для самопроверки

Вопросы о критическом мышлении

1. Что такое функциональная стабильность и как ее преодоление может помочь вам в решении проблем?

2. Как алгоритм экономит ваше время и энергию при решении проблемы?

Персональный вопрос заявки

3. Какой тип предвзятости вы признаете в процессе принятия собственных решений? Как эта предвзятость повлияла на то, как вы принимали решения в прошлом, и как вы можете использовать свое понимание этого, чтобы улучшить свои навыки принятия решений в будущем?

ответы

1. Функциональная неподвижность возникает, когда вы не видите другого использования объекта, кроме того, для которого он был предназначен. Например, если вам нужно что-то, чтобы защитить брезент от дождя, но у вас есть только вилы, вы должны преодолеть свое ожидание, что вилы можно использовать только для работы в саду, прежде чем вы поймете, что можете воткнуть их в землю и задрапировать брезент поверх него, чтобы удерживать его.

2. Алгоритм — это проверенная формула для достижения желаемого результата. Это экономит время, потому что, если вы будете точно следовать ему, вы решите проблему без необходимости выяснять, как решить проблему. Это как не изобретать велосипед заново.

Глоссарий

алгоритм стратегия решения проблем, характеризуемая конкретным набором инструкций

смещение привязки ошибочная эвристика, при которой вы сосредотачиваетесь на одном аспекте проблемы, чтобы найти решение

эвристика доступности ошибочная эвристика, в которой вы принимаете решение на основе информации, легко доступной вам

предвзятость подтверждения ошибочная эвристика, при которой вы сосредотачиваетесь на информации, подтверждающей ваши убеждения

функциональная стабильность Неспособность рассматривать объект как полезный для любого другого использования, кроме того, для которого он был предназначен

эвристический мысленный ярлык, который экономит время при решении проблемы

предвзятость в ретроспективе уверенность в том, что произошедшее событие было предсказуемым, хотя на самом деле это не было

мысленный набор Постоянное использование старого решения проблемы безрезультатно

стратегия решения проблем метод решения проблем

предвзятость представителя ошибочная эвристика, при которой вы стереотипируете кого-то или что-то без веского основания для вашего суждения

методом проб и ошибок стратегия решения проблем, при которой предпринимаются попытки нескольких решений, пока не будет найдено правильное

работа в обратном направлении эвристика, в которой вы начинаете решать проблему, сосредотачиваясь на конечном результате

Навыки решения проблем: определения и примеры

Когда работодатели говорят о навыках решения проблем, они часто имеют в виду способность справляться со сложными или неожиданными ситуациями на рабочем месте, а также со сложными бизнес-задачами. Организации полагаются на людей, которые могут оценить оба типа ситуаций и спокойно найти решения. Навыки решения проблем — это черты, которые позволяют вам это делать. Хотя навыки решения проблем ценятся работодателями, они также очень полезны в других сферах жизни, таких как построение отношений и принятие повседневных решений.

Что такое навыки решения проблем?

Навыки решения проблем помогут вам определить источник проблемы и найти эффективное решение. Хотя решение проблем часто определяется как отдельный навык, есть и другие связанные навыки, которые способствуют этой способности.

Некоторые ключевые навыки решения проблем включают:

Активное слушание
Анализ
Исследования
Творчество
Коммуникация
Надежность
Принятие решений
Сплочение команды

Навыки решения проблем важны во всех карьера на всех уровнях. В результате для эффективного решения проблем также могут потребоваться технические навыки, связанные с отраслью или работой. Например, дипломированной медсестре потребуются навыки активного слушания и общения при общении с пациентами, но также потребуются эффективные технические знания, связанные с заболеваниями и лекарствами.Во многих случаях медсестре необходимо знать, когда следует проконсультироваться с врачом относительно медицинских потребностей пациента в рамках решения.

Связано: 3 упражнения по решению проблем для построения команды

Примеры навыков решения проблем

Для эффективного решения проблемы вы, вероятно, будете использовать несколько различных навыков. Вот несколько примеров навыков, которые вы можете использовать при решении проблемы:

Исследование

Исследование — важный навык, связанный с решением проблем.Как специалист по решению проблем, вы должны уметь определять причину проблемы и полностью ее понимать. Вы можете начать собирать больше информации о проблеме, проводя мозговой штурм с другими членами команды, консультируясь с более опытными коллегами или приобретая знания посредством онлайн-исследований или курсов.

Анализ

Первым шагом к решению любой проблемы является анализ ситуации. Ваши аналитические способности помогут вам понять проблемы и эффективно находить решения.Вам также потребуются аналитические навыки во время исследования, чтобы отличить эффективные решения от неэффективных.

Принятие решений

В конечном итоге вам нужно будет принять решение о том, как решать возникающие проблемы. Иногда — и имея опыт работы в отрасли) — вы можете быстро принять решение. Хорошие исследовательские и аналитические навыки могут помочь тем, у кого меньше опыта в своей области. Также могут быть случаи, когда уместно потратить некоторое время на выработку решения или передать проблему кому-то, кто более способен ее решить.

Связь

При определении возможных решений вам необходимо знать, как сообщить о проблеме другим. Вам также необходимо знать, какие каналы связи являются наиболее подходящими при обращении за помощью. Как только вы найдете решение, его четкое сообщение поможет уменьшить путаницу и упростить реализацию решения.

Надежность

Надежность — один из важнейших навыков для тех, кто решает проблемы.Своевременное решение проблем имеет важное значение. Работодатели высоко ценят людей, которым они могут доверять, которые как можно быстрее и эффективнее находят и внедряют решения.

Связано: 10 способов улучшить свои творческие навыки решения проблем

Как улучшить свои навыки решения проблем

Есть несколько методов, которые вы можете использовать для улучшения своих навыков решения проблем. Ищете ли вы работу или работаете в настоящее время, улучшение ваших навыков решения проблем и связанных с ними способностей поможет вам стать сильным кандидатом и сотрудником.

Получите больше технических знаний в своей области

В зависимости от отрасли, решить проблемы может быть проще, если у вас есть серьезные технические знания. Вы можете получить больше технических знаний с помощью дополнительных курсов, обучения или практики.

Ищите возможности для решения проблемы

Ставя себя в новые ситуации, вы с большей вероятностью получите возможности для решения проблемы. Вы можете найти возможности добровольно участвовать в новых проектах в вашей текущей роли, в другой команде или вне рабочего места в другой организации.

Решайте практические задачи

Практика и ролевые игры могут быть полезными инструментами при обучении развитию навыков решения проблем. Вы можете найти профессиональные учебники для вашей отрасли и сценарии решения проблем в Интернете. Попрактикуйтесь, как можно решить эти проблемы, и определите, жизнеспособны ли ваши потенциальные решения.

Например, в отделе обслуживания клиентов вы можете найти сценарий вроде «Как бы вы поступили с рассерженным клиентом?» или «Как вы отвечаете, когда клиент просит вернуть деньги?» Практика того, как вы могли бы справиться с этими или другими сценариями, распространенными в вашей отрасли, может помочь вам быстро найти решения, когда они возникают на работе.

Понаблюдайте, как другие решают проблемы.

У вас могут быть коллеги, которые умеют решать проблемы. Наблюдение за тем, как эти коллеги решают проблемы, может помочь вам улучшить свои навыки. Если возможно, спросите одного из своих более опытных коллег, можете ли вы понаблюдать за их приемами. Задавая соответствующие вопросы, вы можете применить их в своей карьере.

Связано: Игры с решением проблем для проблемно-ориентированного обучения на работе

Как выделить навыки решения проблем

Демонстрация ваших навыков решения проблем в вашем резюме и сопроводительном письме может помочь работодателям быстро понять, как вы могли бы быть ценными для своей команды.Вы можете рассмотреть возможность демонстрации навыков решения проблем в своем резюме только в том случае, если это особенно актуально для должности, на которую вы претендуете. Например, должности в сфере обслуживания клиентов, инженеров и менеджеров были бы хорошими кандидатами для включения навыков решения проблем.

Навыки решения проблем для резюме

В своем резюме вы можете выделить свои навыки решения проблем в нескольких местах: в разделе «навыки», в разделе «достижения» и приведя конкретные примеры решения проблем в раздел вашего «опыта».

В разделе навыков вы можете перечислить ключевые навыки решения проблем, которыми вы обладаете, вместо того, чтобы просто записывать более общий термин «решение проблем». Например, вы можете перечислить конкретные технические навыки, которыми вы обладаете, которые помогут вам решать проблемы или межличностные навыки, связанные с решением проблем, такие как ваши исследовательские способности или таланты принятия решений.

Помните, истории сильны. Запомните конкретные примеры решения проблемы. Это полезно для вашего резюме, но также поможет вам ответить на такие вопросы собеседования, как: «Расскажите мне о случае, когда вы преодолели препятствие.”

Связано: шаги по эффективному решению проблем на рабочем месте

Навыки решения проблем для сопроводительного письма

Сопроводительное письмо также является прекрасной возможностью развить свои навыки решения проблем. Здесь вы можете привести краткий пример того, как вы успешно решили проблему. В качестве альтернативы вы можете определить проблему, которую этот потенциальный работодатель пытается решить, и объяснить, как вы ее решите.

Связано: 7 эффективных способов начать сопроводительное письмо

Например, если в объявлении о вакансии упоминается, что компания ищет кого-то, кто поможет улучшить свое присутствие в социальных сетях, вы можете определить ключевые способы, которыми вы могли бы помочь в повышении осведомленности бренда через различные социальные сети.

Ваши навыки решения проблем пригодятся вам на каждом этапе вашей карьеры. От резюме до подачи заявки, собеседования и должностных обязанностей — способность эффективно решать проблемы по мере их возникновения сделает вас ценным активом на работе и востребованным кандидатом.

7 шагов к эффективному решению проблем

Быть успешным лидером не означает, что у вас нет проблем. Скорее это означает, что вы знаете, как эффективно решать проблемы по мере их возникновения. Если вам никогда не приходилось сталкиваться с какими-либо проблемами, очень высоки шансы, что вы действительно не нужны вашей компании. Они могут нанять человека начального уровня для выполнения вашей работы!

К сожалению, есть много примеров лидеров, которые были продвинуты на руководящие или руководящие должности, потому что они компетентны и превосходны в технических навыках, необходимых для выполнения работы. Эти люди внезапно обнаруживают, что им нужно «думать на ногах» и решать проблемы, которые намного более высокоуровневые и сложные, чем им когда-либо приходилось иметь дело раньше.Есть ли у этих людей инструменты, которые помогут им правильно и эффективно решить проблему? Абсолютно!

Сегодня я собираюсь познакомить вас с семью шагами эффективного решения проблем, которые менеджеры Bullet Proof® изучают, разрабатывают и внедряют в своих командах.

Шаг 1. Определите проблему

На что похожи вещи, когда они такие, какими мы хотим их видеть?

Этот вопрос поможет вам найти стандарт, по которому мы будем оценивать текущую ситуацию. Если бы все шло так, как мы хотели, как бы это выглядело? Если бы этот человек выполнял ту работу, которую мы хотим, чтобы он или она выполняли, что бы он делал?

А затем задайте этот важный вопрос: насколько допустимы отклонения от нормы?

В этом и заключается проблема. С инженерной точки зрения у вас может быть очень небольшая терпимость. С точки зрения поведения у вас может быть больше терпимости. Вы можете сказать, что со мной все в порядке, когда этот человек не делает этого в точности так, как я говорю, потому что я не против, чтобы он позволил себе в этом немного свободы.Для некоторых других вопросов может потребоваться 100% соблюдение.

Шаг 2. Проанализируйте проблему

На какой стадии эта проблема? Это поможет вам определить срочность проблемы и обычно состоит из трех этапов.

Эмерджентная стадия — это когда проблема только начинается. Это не создает непосредственной угрозы повседневной работе бизнеса. Это только начало происходить, и у вас есть время на то, чтобы исправить это, не нанося значительного ущерба процессам, на которые оно влияет.
На зрелой стадии эта проблема вызывает не только незначительный ущерб. Некоторый ущерб был нанесен, и вам необходимо немедленно приступить к его устранению, прежде чем он станет проблемой, последствия которой могут быть более серьезными, серьезными и более дорогостоящими, если мы не решим эту проблему быстро.

Третий этап — кризисный, когда проблема настолько серьезна, что ее необходимо немедленно устранять. На этом этапе был нанесен реальный ущерб процессам компании, репутации, финансам и т. Д.это может иметь долгосрочные последствия для вашей способности вести бизнес.

Шаг 3. Опишите проблему

Вы должны уметь описать проблему, написав ее в форме утверждения, и вы должны сделать это в 12 словах или меньше, при условии, что это не сложная научная проблема. Таким образом, вы точно поймете, в чем проблема. Затем, возможно, попробуйте передать его своей команде, чтобы убедиться, что они согласны с тем, что в этом корень проблемы, что в этом есть смысл, и все, кто работает над решением, работают для достижения той же цели.

Самый важный вопрос при описании вашей проблемы: верна ли ваша предпосылка?

Позвольте мне привести пример того, что я имею в виду. Все мы слышали или читали историю о том, как инженер ответил на старый вопрос «наполовину пуст, наполовину полон». Оратор поднимает стакан с водой и спрашивает, наполовину пуст он или наполовину полон, после чего в группе начинается обсуждение, и вы обычно ожидаете от него урока оптимизма и т. Д. В этой версии в комнате находится инженер и отвечает: «Я вижу, что этот стакан с водой в два раза больше, чем должен быть.”

Видите ли, иногда, когда вы отвечаете за проблему, вы склонны устанавливать предпосылку проблемы со своей точки зрения. Но эта предпосылка может быть неточной, или ей может просто потребоваться альтернативная перспектива, чтобы увидеть ее. Если ваша посылка неверна или, по крайней мере, неполна, вы не до конца понимаете проблему и не рассматриваете все лучшие варианты решения.

Шаг 4. Найдите основные причины

На этом шаге нужно задать множество вопросов и ответить на них. Задайте такие вопросы, как: Что вызвало эту проблему? Кто несет ответственность за эту проблему? Когда впервые возникла эта проблема? Почему это случилось? Как возникло это отклонение от стандарта? Где это нас больше всего задевает? Как мы подходим к решению этой проблемы?

Также задайте самый важный вопрос: сможем ли мы решить эту проблему навсегда, чтобы она больше никогда не повторялась? Потому что важным аспектом лидерства является поиск решений, которые люди могут использовать для получения долгосрочной выгоды, вместо того, чтобы иметь дело с одними и теми же проблемами снова и снова.

Шаг 5. Разработка альтернативных решений

Практически любая проблема, с которой вам приходится иметь дело, имеет больше решений, чем та, о которой вы думаете в первую очередь. Итак, лучше всего составить список альтернативных решений, которые вы и ваша команда сможете оценить и решить, какое из них будет лучшим для конкретной проблемы. Я часто использую правило ⅓ + 1 для достижения консенсуса по одному — или двум или трем лучшим решениям — которые будут лучше всего для всех участников.

Затем ранжируйте эти решения на основе эффективности, стоимости, долгосрочной ценности, имеющихся у вас ресурсов и того, что вы можете выделить для решения проблемы.Затем внимательно посмотрите на каждое из этих решений и решите, что вы считаете лучшим решением этой проблемы на данный момент.

Шаг 6: Внедрение решения

Внедрение решения, которое вы выберете, может включать создание плана внедрения. Это также может включать планирование того, что произойдет дальше, если что-то пойдет не так с решением, если оно не сработает так, как вы думали. Внедрение означает, что каждый в вашей команде знает и понимает свою роль в обеспечении работы решения, что существуют сроки выполнения, а также что у вас есть система, позволяющая отслеживать, исправило ли решение проблему или нет.

Шаг 7: Измерьте результаты

Из вашего плана внедрения на шаге 6 убедитесь, что вы отслеживаете и измеряете результаты, чтобы вы могли ответить на такие вопросы, как: Сработало ли? Было ли это хорошим решением? Узнали ли мы что-то здесь, в реализации, что можно было бы применить к другим потенциальным проблемам?

Эти семь простых шагов помогут вам более эффективно решать проблемы в вашей организации. По мере того, как вы будете практиковать этот процесс и развивать навыки, эти шаги станут для вас более естественными до тех пор, пока вы не начнете их использовать, не заметив этого!

6 способов эффективно улучшить свои навыки решения проблем

Многие люди стремятся стать умнее.Хотя участие в программах тренировки мозга — это способ повысить IQ вашего мозга, сосредоточенность и творческие способности, это может быть довольно дорого. К счастью, есть множество бесплатных приемов для тренировки мозга, которые помогут сделать свой мозг умнее.

В этой статье я собираюсь познакомить вас с 10 бесплатными хитростями для тренировки мозга, которые повысят IQ вашего мозга и помогут вам в достижении ваших целей.

Важность тренировки мозга

Основным строительным блоком мозга является нейрон. Изучая способы улучшения строительного блока, мы открываем новые горизонты для понимания возможностей нашего мозга.Мэрилин вос Савант, автор книги «Развитие мозга: упражняйтесь в умении», , отметила:

«Развитие умственных способностей откроет новую границу, за которой лежит понимание, которое кажется почти неисчислимым».

Идея состоит в том, что мы можем улучшить наш мозг и интеллект с помощью определенных упражнений для тренировки мозга. Тренировка мозга — это просто когнитивная тренировка с использованием упражнений для улучшения функций мозга и навыков решения проблем. Повышая мощность своего мозга, вы обнаружите, что IQ вашего мозга, сосредоточенность, креативность и рабочая память также увеличатся.

Давайте посмотрим, как можно улучшить свой интеллект с помощью тренировки мозга.

Советы по тренировке мозга для повышения вашего IQ

Вот 10 советов по тренировке мозга, которые вы можете использовать сейчас, чтобы улучшить свои умственные функции и показатели IQ:

1. Учиться путем обучения

В Mindhacker, Рон и Марти Хейл-Эванс утверждают, что мы должны учиться, обучая:

«Прежде чем вы сможете преподать идею, вы должны ее понять. Таким образом, учебные ситуации могут служить доказательством ваших собственных знаний. Ускорьте изучение предмета, согласившись преподавать его ». -Рон и Марти Хейл-Эванс

Как заставить это работать:

Погрузитесь в концепцию, разбив ее на части (анализ) и снова собрав вместе (синтез).
Найдите способ преподавать содержание. Если у вас есть соответствующее образование, попробуйте провести онлайн-курс. Если нет, попробуйте преподать новую идею через такие места, как Удеми.
Используйте инновационные инструменты системного мышления для проведения анализа и синтеза, а также для преподавания вашего курса.Если у вас нет доступа к курсу, просто попробуйте объяснить идею другу, супругу или ребенку.

Перед тем как преподавать концепцию, неплохо было бы немного глубже изучить, как быстро усвоить новую концепцию, навык или идею. Вы можете сделать это в этом учебном курсе Lifehack Fast-Track: Spark Your Learning Genius

2. Учись по письму

Один из моих любимых методов обучения и повышения интеллекта мозга — это письмо. Писая или ведя блог на новую тему, я заставляю себя разбивать концепции.Затем я собираю их вместе, написав о них.

Как заставить это работать:

Начните писать для блога или создайте свой собственный. Отличное место для начала написания — Medium.com.
Погрузитесь в концепцию, разбив ее на части (анализ) и снова собрав вместе (синтез).
Напишите о содержании, которое вы изучаете, и обращайте особое внимание на отзывы, которые вы получаете после публикации.

3. Выполните физические упражнения

Физические упражнения улучшат не только ваше тело, но и умственные способности.Нейрогенез — это рождение новых нейронов в нашем мозгу. Физические упражнения повышают уровень нейротрофического фактора мозга (BDNF), который поддерживает нейрогенез.

Как заставить это работать:

Начать тренировку.
Измените свой рацион, исключив рафинированный сахар, и начните принимать витамины, чтобы улучшить работу мозга и тела.

4. Слушайте аудиокниги

Мой любимый прием, который можно использовать вместе с физическими упражнениями, — это аудиокниги.Я всегда подключаюсь к аудиокниге, когда тренируюсь, вожу машину, стригу траву, выполняю работу по дому и почти во время любой другой деятельности.

Как заставить это работать:

Купите беспроводные наушники для бега.
Подпишитесь на бесплатное приложение, подключенное к вашей местной библиотеке, например OverDrive. Оплачивайте аудиокниги через это бесплатное приложение.
Приобретайте аудиокниги со скидкой на Audible.com. Если вам не удается найти аудиокнигу бесплатно через OverDrive, приобретите книги здесь.
Загрузите приложение (или подобное приложение) Natural Reader, бесплатное онлайн-приложение для преобразования текста в речь, позволяющее преобразовывать текст в аудио. По сути, вы можете преобразовать онлайн-статью, PDF-файл, текстовый документ и аналогичные файлы в аудио.
После того, как вы некоторое время послушали аудиокнигу, попробуйте увеличить скорость воспроизведения книги.

5. Читать умнее

Начните читать книги быстрее и умнее, чтобы повысить IQ своего мозга. Есть определенные способы чтения книги, и некоторые книги следует читать быстрее, чем другие.

Как заставить это работать:

Сначала просмотрите книгу, начиная с титульного листа, внутренней стороны обложки, оглавления и задней части книги.
Определите основную тему автора (и основные моменты в книге). Задайте себе вопрос «почему» на протяжении всей книги. Например, «Почему автор аргументирует эту точку зрения?»
На протяжении всей книги и в заключение задайте себе три вопроса:
— Что произошло в книге?
— Какой главный вывод?
— Что вы можете сделать с этой новой информацией?

6.Причина назад

Морис Эшли, шахматный гроссмейстер, обсуждал важность ретроградного анализа или обратного мышления в следующем выступлении Теда:

Давайте посмотрим на пример обратного мышления. Прочтите следующее предложение:

Прочитав это предложение, вы поймете, что мозг не распознает второе «свое».

А теперь прочтите предложение еще раз. Вы заметили, что пропустили второе «то»?

Наш разум логичен и движется вперед, поэтому мы не видим второго «своего»; однако, если мы читаем предложение задом наперед, мы всегда его уловим.

«То, что не является обычным, обычно скорее руководство, чем помеха. Решая проблему такого рода, главное — уметь мыслить задом наперед ». — Дома Шерлока, Этюд в багровых тонах

7. Простые и быстрые математические приемы

Давайте рассмотрим несколько быстрых и простых математических приемов, которые следует (но не) учат в школе для повышения интеллекта мозга.

Простое умножение любого двузначного числа на 11:

32 x 11

Просто сложите первые две цифры: 3 + 2 = 5

Поместите 5 между 3 и 2, и вы получите ответ: 352

32 x 11 = 352

Простое вычитание трехзначных чисел

645 — 372

Возьмите 645 — 400 = 245

Затем добавьте 28 (или 20, затем прибавьте 8), как 400 — 372 = 28

245 + 20 = 265 + 8 = 273

645 — 372 = 273

Оценка умножения

Еще один мощный прием — это предположение умножения.

88 x 54 приблизительно равно 90 x 50 = 4500

Это намного проще умножить, так как 9 x 5 = 45

Правильный ответ: 88 x 54 = 4752

Для большего количества подобных математических трюков я рекомендую книга Секреты ментальной математики Артура Бенджамина и Майкла Шермера.

8. Думай, пробуй, учись

В статье Mindhacker Рон и Марти Хейл-Эванс обсуждают мощную тактику под названием «Думай — пробуй — учись».

Думай: Теоретически, прогнозируй, планируй
Попробовать: Тестировать, наблюдать, записывать, воспроизводить
Учиться: Анализировать, определять смысл, изменять, расти

Если вы когда-либо проводили научный эксперимент, вы, вероятно, занимались этим типом мышления.Вы предсказываете, что произойдет, планируя эксперимент. Затем вы проводите эксперимент, наблюдая за происходящим и записывая результаты. По окончании эксперимента вы анализируете результаты и расширяете свои знания.

Эта идея может быть применена практически к любой деятельности в жизни и помогает вам использовать каждый элемент опыта для повышения IQ вашего мозга.

9. Приложения для тренировки мозга

Elevate

и Lumosity — это программы для тренировки мозга, предназначенные для улучшения нашего внимания, разговорных способностей, скорости обработки данных, памяти, математических навыков и многого другого.

Обе программы содержат более 40 интеллектуальных игр и головоломок, предназначенных для улучшения нашего критического мышления и когнитивных навыков.

Сравнение двух приложений можно найти здесь:

Elevate

Плюсы: Персональное отслеживание, похоже на мобильную игру, доступную на iOS и Android, и приложение года 2014
Минусы: Плохая графика, есть только английский

Lumosity

Плюсы: Веселые и хорошие игры для улучшения памяти, высокая узнаваемость бренда, отслеживание прогресса, доступно на iOS, Android и ПК и используется более чем в 180 странах
Минусы: Дорогой, повторяющийся и есть проблемы с синхронизацией приложения iOS / Android с настольным компьютером

10.

Учите новый язык

Изучение нового языка — один из самых эффективных способов улучшить свой интеллект и когнитивные способности.

Когда вы изучаете новый язык, IQ вашего мозга повышается, поскольку ваше мышление становится более гибким. Этот тип обучения заставит вас проанализировать, как вы используете свой родной язык, и что нужно изменить в новом языке, чтобы вас поняли.

Итог

Тренировка мозга — это мощный (но простой) способ улучшить IQ вашего мозга, творческое мышление и навыки критического мышления.

Как сказала Мэрилин Вос Саван:

«Ум может растягиваться. Его можно укрепить, придать тонус и подготовить, чтобы творить для вас чудеса ».

Используя эти 10 простых приемов для тренировки мозга, вы обнаружите, что у вас есть базовые строительные блоки, которые также увеличивают мощность вашего мозга.

Подробнее об увеличении вашего интеллекта Брайана

Кредит на фотографию: Джереми Макнайт через unsplash.

5. Решить проблему — ШВМ

Первый шаг: определение проблемы

Второй шаг: изучение ситуации

Третий шаг: выявление причин

Четвёртый шаг: воздействие на причины

Пятый шаг: проверка результатов

Шестой шаг: закрепление изменений

Седьмой шаг: извлечение уроков

История из жизни #1

История из жизни #2

История из жизни #3

Введение

Этап №1. Собрать факты

Этап №2. Взвесьте все и принимайте решение

Этап №3. Действуйте и принимайте меры

Этап № 4. Отслеживайте результат

История из жизни #4

История из жизни #5

История из жизни #6

История из жизни #7

История из жизни #8

История из жизни #9

Примеры применения алгоритма Джойнера

Пример 1.

Пример 2.

Пример 3.

Дополнительные материалы

Приложения

Приложение #1

Наводящие вопросы для изучения причин

Приложение #2

Питер Глюк.

Приложение #3

Опыт TOYOTA: процесс решения проблем

Приложение #4

Восьмишаговая модель решения проблем Производственной системы Группы ОМЗ

Приложение #5

10 препятствий на пути анализа корневых причин

Задание

Техники оперативного решения проблем

Компетенция: Решение проблем

Индикаторы компетенции

Комплексный подход к решению проблем — Problem SolvingTalent Management

climate litigation report

Использование страницы Информация для решения проблем для помощи в решении проблем с Firefox

Решение проблем, связанных с учетной записью—Справка ArcGIS Online

В этом разделе

Обновить учетную запись

Войти

Пароль

Имя пользователя

Многофакторная аутентификация

Обновить учетную запись

Войти

Пароль

Имя пользователя

Многофакторная аутентификация

Что такое решение проблем и почему это важно

Решение проблем и принятие решений (Решение проблем и принятие решений)

Разделы этой темы включают

Каков ваш личный стиль принятия решений?

Рекомендации по разрешению проблем и принятию решений Создание (рациональный подход)

1. Определите проблему

Определите проблему: (при участии себя и других).

Определение сложных проблем:

Подтверждение вашего понимания проблем:

Приоритет проблем:

Разберитесь в своей роли в проблеме:

2. Посмотрите на возможные причины проблемы

3. Определите альтернативные подходы к решению проблемы

4. Выберите подход к решению проблемы

5. Спланируйте реализацию лучшей альтернативы (это ваш план действий)

6. Контролировать выполнение плана

7.Убедитесь, что проблема решена или нет

Рациональный и органический подход к проблеме Решение

Rational

Органический

Дополнительные рекомендации по решению проблем и принятию решений

Рекомендуемые статьи

Дополнительные статьи