Требовательность — это… Что такое Требовательность?

Требовательность

тре́бовательность

ж.

Строгость, взыскательность.

Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.

.

Синонимы:

Антонимы:

• Требовательно
• Требовательный

Смотреть что такое «Требовательность» в других словарях:

• требовательность — Требовательность …   Словарь синонимов русского языка

• требовательность — разборчивость, прихотливость, привередливость; строгость, взыскательность; капризность, ультимативность, дотошность, повелительность, притязательность, самовзыскательность, придирчивость. Ant. нетребовательность; неразборчивость Словарь русских… …   Словарь синонимов

• ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ — ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ, требовательности, мн. нет, жен. отвлеч. сущ. к требовательный в 1 знач. Излишняя требовательность. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 …   Толковый словарь Ушакова

• требовательность —     ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ, непреклонность, непоколебимость, строгость, суровость, твер дость, книжн. взыскательность     ТРЕБОВАТЕЛЬНЫЙ, непреклонный, непоколебимый, строгий, суровый, твердый, книжн. взыскательный     ТРЕБОВАТЕЛЬНО, взыскательно,… …   Словарь-тезаурус синонимов русской речи

• требовательность — ТРЕБОВАТЕЛЬНЫЙ, ая, ое; лен, льна. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

• требовательность — Взыскательность в категорической форме, строгая обязанность следовать чему либо, представляющая существенную особенность отношений в системе руководитель исполнитель и основывающаяся на обязательном выполнении определенных функций.… …   Справочник технического переводчика

• Требовательность —  Требовательность  ♦ Exigence    Настойчивое, уверенное в своем праве желание, не согласное удовлетвориться наихудшим или средним из возможных вариантов. Противостоит вялости (по отношению к себе) и любезности (по отношению к другим) …   Философский словарь Спонвиля

• требовательность — • большая требовательность • высокая требовательность • необыкновенная требовательность • огромная требовательность • предельная требовательность • чрезмерная требовательность …   Словарь русской идиоматики

• требовательность — ▲ отношение ↑ связанный (с), большой, требовать (у кого) требовательность отношение, основанное на высоких требованиях к чему л; предъявление высоких требований к чему л. строгость. строго. настрого. строго настрого. невзирая на лица (критиковать …   Идеографический словарь русского языка

• Требовательность — положительное нравственно этическое и волевое качество личности, выражающееся в способности человека побудить себя или других к действию, к его качественному выполнению или закрепить вредные действия. Делается это посредством советов, просьб,… …   Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)

Требовательность — Психологос

Требовательность — высокий уровень требований. Чаще имеют в виду требовательность не к условиям жизни, а к людям.

Требовательность к людям — высокий уровень требований к тому, как ведут себя и проявляют себя люди, к качеству поведению людей. Требовательный к окружающим ожидает качественных проявлений от окружающих — высокого уровня профессионализма, инициативы, ответственности, культуры, он всегда требует (или ищет возможность потребовать), чтобы все было лучше, больше и качественнее. Требовательный к себе ожидает (требует) этого в первую очередь от себя.

Не требовательный человек — не обращает внимание на то, насколько качественно проявляют себя окружающие, он то ли к этому невнимателен, то ли боится (не решается) сказать о своих требованиях.

Требовательность — один из показателей развития личности.

Уместность требовательности

• Требовательность нужна только там, где есть потенциальная возможность что-то с помощью требовательности изменить. Если перед вами личность, которая вам не интересна (бомж на улице, случайный человек на улице) требовательность будет неуместна — зачем на нее тратить силы?
• Чем более перспективный и талантливый перед вами человек — тем выше уровень требований. Если сотрудник бестолковый и бесперспективный — особенно требовать с него что-то — тратить собственное время в пустую. Тогда лучше не требовать вообще, а сотруднику искать замену.
• Требовательность — в ключевых моментах. Требуйте по полной программе, но только действительно в принципиальных моментах. Там, где вопросы не принципиальны — требовательность может стать излишней мерой. Например, есть требование сдавать отчеты в срок. А форма отчета, допустим, вам не принципиальна. Тогда требуйте отчеты в срок, а к оформлению относитесь лояльно.

Требовательность и терпимость

В традиционной модели семейных отношений требовательность — это сторона отцовской любви, так же как безусловное принятие, терпимость и поддержка — сторона любви материнской.

Если в семье только требовательность и жесткость, только дисциплина и обязанности, нет теплоты и нельзя прижаться — маленький человечек может и сломаться. Если в семье только расслабляющая теплота, только мягкое заинтересовывание, отсутствует «надо» и напряжение преодоления — то как подготовить ребенка к тому, что жизнь — это еще работа, это много дел, которые делать надо обязательно, и без дисциплины, в том числе самодисциплины, в жизни ничего не добьешься?

Требовательность к себе и другим

Требовательность к себе — один из признаков Элиты. Требовательность к себе подразумевает постоянную работу по расширению жизненного кругозора и обогащению новыми полезными знаниями.

Требовательность и любовь

Человек в кривой любви много ждет от предмета обожания и мало требует с себя. Человек в правильной любви предъявляет требования в первую очередь к себе, а не к любимому. Смотри Любовь и требовательность

Грамотная требовательность

Кричать и требовать: «Немедленно! Срочно! Вы обязаны!» — это не требовательность, а скандал. Грамотная требовательность вдумчива, включает посильность, подробный инструктаж, поддержку и стабильность. Смотри Грамотная требовательность.

Посильность. Требовать можно только то, с чем человек справится. Обычные в семье требования «Думать надо!» «Следи за собой!» — есть вредные пустышки и конфликтогены, скорее обвинения, прикрытые «требовательностью». Если человек пока не умеет должным образом думать и следить за собой, это нужно не требовать, а учить человека этому: предусмотрительности (об этом в крике «Думать надо!»?) и тому, к чему был призыв «Следи за собой!» (а действительно, это о чем? неясно). Создавать для этого условия, подавать пример и так далее.

Предусмотрительные люди для принятия решения рассматривая ситуацию с разных сторон, склонны использовать весь свой опыт и фактические знания, могут пользоваться готовыми, накопленными алгоритмами решения задач.

Подробный инструктаж. Требовать можно только то, по поводу чего человек хорошо представляет, как и что нужно делать. Требовательность к сотруднику начинается с подробного его инструктирования. Требования лучше всего зафиксировать письменно и очень полезно повесить на видное место (особенно это важно при воспитании детей).

Поддержка. Требовательность идет лучше тогда, когда в трудных моментах «смазывается» поддержкой. Как метафора: Мы вместе против неправильного поведения. А не я против тебя с твоим поведением.

Стабильность. Если требовательность объявили, она должна продолжаться без сбоев. А если требовательность сменяется нетребовательностью (или одно требование сменяется другим, третьим, пятым), день так — день эдак, возникает бытовая шизофрения и поиск возможности улизнуть из-под требовательности. Впрочем, при правильной политике обучения сотрудник (или другой обучаемый) через некоторое время уже перестает нуждаться в каком-либо внешнем контроле и переходит на самоконтроль. Смотри Политика обучения (Ситуационная модель руководства)

Готовность применить силу. Если проверяют на прочность вас и вашу требовательность будьте готовы применить силу: дать жесткий отпор, провести неприятный разговор, наказать за невыполнение требований. При это требовательная сила — не истерична. Требовательная сила — спокойна и рассчетлива и прикладывается в нужный момент, в нужных направлениях, осознано и рассчетливо, не выходит из-под контроля и может быть снята при первых же признаках улучшения ситуации.

Требовательность руководителя

Требовательность руководителя — это внимание к качеству и готовность применить силу. Смотри Требовательность руководителя

Требовательность и сила личности

Слабый ищет возможности от требований слинять: «А почему со всех не спросили — а с меня спросили??», или установить для себя уровень требовательности минимальный: тупо делать, что сказано и не лезть, куда не просят, не высовываться. Ему чем тише, чем меньше нужно высовываться и проявлять себя, чем пассивнее нужно быть — тем лучше. Такие люди хорошо приживаются там, где есть требования не думать своей головой, тупо выполнять распоряжения. Напротив того, сильный человек предпочитает требовательность, если это требования ответственности и свободы, требование думать своей головой, требование развивать себя и людей рядом.

Сильные и развивающиеся люди требовательности ищут и к требовательности относятся с благодарностью: когда есть высокие предъявляемые требования — это всегда планка для развития, есть куда тянуться, есть куда расти, есть перспектива и образцы. Если такому человеку предъявлять требования заниженные или неадекватные его уровню (работать и не высовываться, делать по шаблону и не включать голову или не предъявлять требования вообще, он рядом с вами надолго не задержится. Сильному человеку понятны сильные требования, он к ним готов и они ему интересны. Главное — он должен понимать смысл этих требований и видеть в них личную перспективу.

---

Пример разговора инициативного сотрудника с начальником, который ни только не требует, но и не ждет от сотрудников разумных инициатив:

— Я работаю у вас уже год, вы меня знаете с лучшей стороны, мои последние проекты были удачными. У меня есть идея, которая на мой взгляд, может стать выгодной для нас. Я хочу открыть новый проект, для меня бы это была бы возможность развития и фирмы, и меня. Бизнес-план готов предоставить.

— Это твое дело, но если не справишься — или все финансовые проблемы ты берешь на себя, или я тебя увольняю. Мне интересно только чтобы ты сидел и делал, что я сказал. А проекты новые мне не нужны.

— Да, я вас понимаю, это мой риск, и я к этому готов. Тем не менее верю, что проект будет успешен, и хотелось бы обговорить детали проекта, в том числе распределение возможной прибыли. Вот мои расчеты. Когда вам будет удобно вернуться к этому разговору?

— Ладно, приходи завтра.

Едва ли правильно здесь видеть в сотруднике восходящую звезду бизнеса, а в его начальнике — обязательно ретрограда. Возможно, этот руководитель просто уже много раз сталкивался с прожектерством малоопытных сотрудников и не хотел бы повторять уже имеющийся печальный опыт.

---

Требовательность Требовательный | Что такое Требовательность Требовательный

         Требовательность как качество личности – способность предъявлять высокие  требования к себе и другим, добиваться, чтобы твое слово было законом для себя и для тех, к кому оно обращено.

       — Почему ты требователен к другим, а не к себе? — А сам ты почему требователен? — Я? Я никогда ни у кого ничего не требую, а принимаю людей такими, каковы они есть. — А как же требовательность ко мне? Почему же ты не принимаешь меня таким, какой я есть, и требуешь от меня быть нетребовательным. Или я являюсь исключением из твоего правила?

      Требовательность – это высокий уровень ожиданий от себя и других. К примеру, что можно ожидать от подчиненных? Прежде всего, ответственности, высокого уровня профессионализма, инициативности, активности, энергичности и энтузиазма, словом, качественных проявлений своей личности в труде.

       Нетребовательность проходит мимо качества поведения окружающих, ей все равно, кто перед ней – разболтанность или ответственность. Это итог то ли невнимательности, то ли боязни заявить людям о своих требованиях, то ли нерешительности и страха, что твои слова не воспримут всерьез.

       Требовательность должна быть адекватной, разумной и уместной. Если посредством требовательности можно изменить объект внешнего мира к лучшему, значит, есть основания проявлять данное качество личности. Увидев бомжа, копающегося в пищевых отходах, потребовать от него помыть руки, это будет не требовательность, а глупость.

        Истинная требовательность вдумчива, взвешена и благоразумна. Заходиться в оре, требуя: «Как вы смеете не выполнять мои указания? Вы обязаны меня слушаться. Срочно, немедленно сделайте работу», — это не требовательность, а перебранка, вопли бессильного человека. Требовать от людей качественного исполнения долга – значит, доверять им, но при этом взвешивать посильность предъявляемых к ним требований, осуществлять подробный инструктаж, поддержку и стабильность.

       Требовательный человек велит подчиненному делать только то, что тот в состоянии сделать. Маленький принц из сказки Экзюпери говорит королю астероида 325: «- Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца. — Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться. — Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я? — Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц. — Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной… Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

       Подробный инструктаж предполагает полное понимание окончательной цели своих действий и четкое представление, как и что нужно делать. Работа пойдет, как по маслу, если человек знает, что ему доверяют и в любой момент окажут поддержку. Высший пилотаж в отношениях начальник – подчиненный – когда руководитель говорит: «Задача ясна. Я доверяю вашему профессионализму. Только ставьте меня периодически в известность, как идут работы, чтобы я вовремя смог помочь».

        Если начальник, огласив одно требование, вскоре его отменяет, происходит девальвация требований. Без стабильности требовательность невозможна. Менять требования, как куртизанка любовников, — значит, создать условия уклонению от выполнения приказов и распоряжений.

         Требовательность – это всегда готовность употребить власть, применить силу. Если окружающие проверяют начальника «на вшивость», они начинают копаться в его приказах, как на рыночном прилавке, выбирая, что им подходит, а что можно пренебрежительно отложить в сторону. Требовательность должна быть готова «обнажить бицепсы ненароком, даже снять для верности пиджак», то есть спокойно, без истерик дать жесткий отпор и наказать за невыполнение требований.

       Маршал Василевский, в своих мемуарах правдиво рассказывает о требовательности Сталина. А ведь Сталин был жестким руководителем. И Василевский не был его любимчиком. У Сталина в деле любимчиков не бывало. Одинаковая требовательность ко всем. Маршалу вручают телеграмму: «Маршалу Василевскому. Сейчас уже 3 часа 30 минут 17 августа, а Вы еще не изволили прислать в Ставку донесение об итогах операции за 16 августа и о Вашей оценке обстановки. Я давно уже обязал Вас как уполномоченного Ставки обязательно присылать в Ставку к исходу каждого дня операции специальные донесения. Вы почти каждый раз забывали об этой своей обязанности и не присылали в Ставку донесений. 16 августа является первым днем важной операции на Юго-Западном фронте, где Вы состоите уполномоченным Ставки. И вот Вы опять изволили забыть о своем долге перед Ставкой и не присылаете в Ставку донесений. Последний раз предупреждаю Вас, что в случае, если Вы хоть раз еще позволите забыть о своем долге перед Ставкой, Вы будете отстранены от должности начальника Генерального штаба и будете отозваны с фронта… И. Сталин».  «Эта телеграмма потрясла меня, — пишет в своих воспоминаниях Василевский. — За все годы своей военной службы я не получил ни одного даже мелкого замечания или упрека в свой адрес. Вся моя вина в данном случае состояла в том, что 16 августа, находясь в войсках армии В. В. Глаголева в качестве представителя Ставки, я действительно на несколько часов задержал очередное донесение. На протяжении всей своей работы с И. В. Сталиным, особенно в период Великой Отечественной войны, я неизменно чувствовал его внимание, я бы даже сказал, чрезмерную заботу, как мне казалось, далеко мной не заслуженные».

     Сталин был одинаково требовательным ко всем. В том числе и к себе самому. И честный Василевский пишет в мемуарах правду, а не то, что хотел услышать Хрущев. Хочу дополнительно сказать несколько слов о И. В. Сталине как Верховном главнокомандующем. Полагаю, что мое служебное положение в годы войны, моя постоянная, чуть ли не повседневная связь со Сталиным и, наконец, мое участие в заседаниях Политбюро ЦК ВКП (б) и Государственного Комитета Обороны, на которых рассматривались те или иные принципиальные вопросы вооруженной борьбы, дает мне право сказать о нем… Оправданно ли было то, что Сталин возглавил Верховное главнокомандование? Ведь он не был профессионально военным деятелем. Безусловно, оправданно… По моему глубокому убеждению, И. В. Сталин, особенно со второй половины Великой Отечественной войны, являлся самой сильной и колоритной фигурой стратегического командования. Он успешно осуществлял руководство фронтами, всеми военными усилиями страны на основе линии партии и был способен оказывать значительное влияние на руководящих политических и военных деятелей союзных стран по войне…»

     Сильные личности, жаждущие личностного роста, буквально, ищут требовательность и относятся к ней с благодарностью. Высокая планка ожиданий побуждает их развиваться, расти, изо всех сил карабкаться вверх. Если к силе предъявлять заниженные требования, ей будет с таким человеком не интересно, и она уйдет из его команды. Сила ожидает сильных требований. Слабость ищет возможности увильнуть от требований. Дальше от начальства – ближе к кухне, не высовываться, тупо делать, что сказано и не проявлять инициативности – это принципы поведения слабости.

      Требовательность к окружающим начинается с требовательности к себе. Когда подчиненные видят в руководителе сильную, жесткую, твердую и, в то же время, справедливую, терпимую, внимательную к людям  личность, они готовы «горы свернуть», заражаются его энтузиазмом и энергичностью.

      В рассказе Сергея Антонова «Дожди» начальник строительства моста –маленький, страдающий одышкой, не умеющий сердиться человек. Тяжело двигать стройку  с добрыми, голубыми, как у ребенка, глазами. Он профессионал, отличный инженер, но работа коллектива не клеится, всё идет как-то тяжело, с напрягом.Словом, нет настоящего требовательного начальника. Но вот на место начальника присылают из Москвы высокого и сильного, начавшего лысеть мужчину лет тридцати пяти — тридцати восьми, в кирзовых сапогах и со странной фамилией Непейвода. Когда он сел, разложив по столу волосатые руки, этот письменный стол сразу показался секретарше Валентине Георгиевне гораздо меньше, чем при Иване Семеновиче. Впрочем, в кабинете новый начальник бывал редко, а остальное время с самого рассвета ездил по карьерам и по строительной площадке, возвращался, осыпанный пылью, раздевался в кабинете до пояса и мылся, расплескивая по стенам воду.

    Стройка ожила, и тот самый Тимофеев, у которого с приездом нового начальника кончилась спокойная жизнь, ходил теперь бритый, улыбался и не сомневался, что перевезет на своих шестнадцати машинах все, что только ему захочется. Других людей тоже словно подменили: «Шоферы, которых раньше считали главными виновниками медленных темпов строительства, повеселели, вошли в азарт, постоянно спорили с погрузчиками, что машина недогружена, и велели сыпать материал до верхней доски борта, объясняя это тем, что хорошо нагруженная машина меньше буксует…» Вот что значит требовательность к себе и к людям.

     Требовательность руководителя проявляется посредством внимания и плотного, жесткого контроля за тем, чтобы то, о чем договорились или по поводу чего дана команда или указание, было выполнено качественно и в срок. Другая сторона — волевая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом.

      Николай Стариков в книге «Сталин. Вспоминаем вместе» пишет: «В июле 1941 года заводы, эвакуированные из захваченных немцами районов, только начинали прибывать на новые площадки. А их продукция была нужна сразу. Причем другая, не та, что они собирали на старом месте. На двух заводах в Поволжье должны были собирать штурмовики Ил-2. Начали собирать из тех деталей, что привезли с собой, собрали три самолета. Почему так мало? Оказалось, что серийное производство штурмовиков развертывалось медленно, так как заводы по инерции продолжали выпускать ранее освоенный истребитель МиГ-3, хотя правительство запретило его дальнейший выпуск. Что сделал Сталин? Расстрелял? Угрожал расправой? Может, объявил врагами народа тех, кто так поступил? Нет. Государственный комитет обороны прислал директорам авиазаводов – Шенкману и Третьякову – телеграмму, в которой говорилось: Вы подвели нашу страну и нашу Красную Армию тчк Вы не изволите до сих пор выпускать Ил-2 тчк Самолеты Ил-2 нужны нашей Красной Армии теперь как воздух зпт как хлеб тчк Шенкман дает по одному Ил-2 в день зпт а Третьяков дает МиГ-3 по одной зпт по две штуки тчк Это насмешка над страной зпт над Красной Армией тчк Нам нужны не МиГи зпт а Ил-2 тчк Если 18 завод думает отбрехнуться от страны зпт давая по одному Ил-2 в день зпт то жестоко ошибается и понесет за это кару тчк Прошу вас не выводить правительство из терпения и требую зпт чтобы выпускали побольше Илов тчк Предупреждаю последний раз тчк нр П553 – СТАЛИН.

   Конструктор Ильюшин рассказывал о чуде, свершившемся на заводе после этой телеграммы. Коллектив завода не только освоил совершенно новый для него тип машины, но и добился перевыполнения первоначального плана выпуска штурмовиков Ил-2».

Петр Ковалев 2013 год
Другие статьи автора: https://www.podskazki.info/karta-statej/

Для чего руководителю требовательность?

В вебинаре, который состоялся 27.01.2021 года Александр Фридман поднял очень интересную тему – требовательность лидера. Какие качества нужны вообще руководителю? Можно ли научиться лидерству? Для чего руководителю требовательность? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.

Александр Фридман: Итак, требовательность лидера. Но для начала немного повторим то, что мы уже обсуждали ранее на одном из вебинаров: что такое лидерство. Очень много есть расшифровок, определений этого термина. Часто лидерство противопоставляется менеджменту, периодически звучат такие странные вопли: «Нам не нужны руководители, а нужны лидеры!».

В моём представлении лидерство – это часть управленческого воздействия, и оно обеспечивает психологический аспект управления. В управлении можно выделить технологический и психологический аспекты.

К примеру, вы мой руководитель. Технологический (информационный) аспект касается обсуждения задания. Например, вы хотите мне поручить задание (делегировать), а может быть, хотите спросить у меня, какое задание я считаю правильным к выполнению. А может быть, хотите предоставить мне какие-то полномочия на самостоятельный выбор. Неважно, идёт какое-то обсуждение. И вот то, что обсуждается, это и есть технологический аспект или информационный.

А вот то, как обсуждается, это уже лидерский аспект (можно его назвать эмоциональным, личностным). Потому что, когда мы с кем-то взаимодействуем (а управление связано с взаимодействием), то, как мы понимаем, наше взаимодействие проходит на двух уровнях: уровень «Что?» и уровень «Как?».

Уровень «Что?»: вы мой руководитель, я – сотрудник вашего подразделения. Вы обладаете определёнными полномочиями, вы со мной обсуждаете какое-то задание, у которого есть содержание. Но одновременно с этим я являюсь сотрудником компании «N», прекрасно понимаю свою роль, свою должность, свои функциональные обязанности. Тем не менее, я остаюсь человеком. Может быть, было бы здорово, если бы можно было «выключить человека» на работе и остаться только функцией. Может быть, кто-то это умеет делать, но большинство людей – нет, и даже приходя на работу, человек остаётся человеком.

И вот у нас идёт взаимоотношение «функция – функция» (ролевая, техническая), и одновременно идёт взаимодействие человек – человек. Это не означает, что мы друзья, какие-то приятели, нет. Но личностный аспект воздействия никуда не девается. Вы, мой руководитель, общаясь со мной, воздействуете на меня и личностно.

И вот умение личностно воздействовать на сотрудника (разумеется, в нужную сторону), я называю лидерством. То есть, воздействие на сотрудника не полномочиями, не служебными правами или атрибутами власти, а именно личностью. Это лидерство.

Если руководитель лидерскими технологиями (методиками) не владеет, то его управление будет как бы недостаточно полноценным и недостаточно квалифицированным. Особенно это будет влиять, когда мы будем управлять людьми, занятых интеллектуальным трудом. Если у нас кто-то молотком стучит, может быть, там это и не нужно. Такая вот история.

Это то, что касается лидерства. Теперь поговорим о требовательности лидера. Вопрос: а можно ли научиться лидерству или лидером надо родиться? Безусловно, есть врождённые лидерские качества, которые можно наблюдать ещё в песочнице (там уже иногда видно, кто лидер). Но лидерству можно научиться, я считаю, а поскольку меня интересуют инструменты, а не способности, я выделяю определённые лидерские компетенции и одна из них – требовательность.

Можно попутно задаться вопросом: а какие качества нужны вообще руководителю? Я бы назвал такие качества, как открытость мышления (способность воспринимать, перерабатывать, переосмысливать информацию – когнитивность), упорство, ответственность и далее – требовательность. Причём ответственность у руководителя должна быть внутренняя, это свойство характера (врождённое или выработанное), а внешняя ответственность возникает не внутри, а снаружи под давлением обстоятельств.

Если руководитель обладает внешней ответственностью, то это, как мне кажется, немного кадровая ошибка, потому что фактически такой человек нуждается в понукании, в каких-то рамках и зажимах. Грубо говоря, его надо «строить». А поскольку одна из задач руководителя (иногда, если это нужно, вы уж простите за термин), «построить» кого-то другого, то получается, что человек с внешней ответственностью никого «построить» не может, так как его самого надо «строить».

Фактически, любая «скалярная цепь» (этот термин в своё время ввёл Анри Файоль) означает прохождение управленческого сигнала по иерархии сверху вниз. Принято какое-то решение, оно куда-то транслируется, и в итоге рядовой сотрудник получает какие-то конкретные задания для выполнения каких-то задач компании.

Если у руководителя ответственность внешняя, то скалярная цепь, по сути, на нём прерывается, потому что он не способен ничего ретранслировать.

Возникает вопрос: я перечислил 4 качества и каждое из качеств можно выстроить в 10-балльную шкалу. Но вот как быть, если у меня каких-то качеств не хватает, допустим, той же требовательности (чему и посвящён наш вебинар). Я всегда рассуждаю так: характер – это не приговор, его можно тренировать и «воспитывать».

Бывает, конечно, когда «жизнь воспитывает», и человек попадает в какие-то условия, в которых ему «выковали», «отформатировали» характер. Действительно, такие жизненные ситуации бывают, человек проходит через какие-то истории и они ему «шлифуют» характер. Но не каждому повезло (или не повезло) попасть в такие «прокатные валки», когда жизнь вас сама должным образом подстроила, «отковала», «отточила напильником», «загнала нужные шпильки в нужные места». И вы вышли весь из себя, такой готовый.

С характером можно работать самостоятельно, но понятно, что можно воспитывать его там, где у нас нет таких жёстких противопоказаний.

Качества человека можно разделить по определённой шкале. Допустим, справа талант, и его можно по-разному называть. Я определяю его как некое синергетическое сочетание способностей определённого свойства. Несколько способностей, соединённых синергетически, и у человека возникает талант к какой-то деятельности. Например, талант к спорту, рисованию, скульптуре. Есть люди, которых называют «Человек-Леонардо» (в английском языке есть такой термин), в честь Леонардо да Винчи, который соединял в себе способности и художника, и скульптора, и прочие. Есть такие люди, таланты.

С другой стороны шкалы возьмём способность. Это тоже некие врождённые качества, гандикап, который даёт человеку определённые преимущества. Он с чем-то родился.

Если говорить о себе, у меня, например, есть способности к системному мышлению, я умею выстраивать системы. И полагаю, что это в чём-то предрасположенность, врождённое качество, которое я за 28 лет консультирования, может быть, развил. Но у меня была эта способность, и тут моей заслуги большой, наверное, и нет. Как в одном анекдоте: «Ну, повезло». Способность – это какое-то качество, встроенное в человеке: способность к музыке, к спорту, иностранным языкам.

Ещё одна сторона шкалы качеств – пригодность. Что это означает? Пригодность означает, что у человека способностей нет, но путём обучения он может выработать в себе определённые навыки, способности. Правда, человеку пригодному, чтобы достичь результата способного и талантливого, нужно попахать. Является ли это препятствием? Не факт.

Возможно, вы видели в школе или в спортивной секции, что способные иногда вырываются сразу вперёд, достигают каких-то первых результатов, а вот потом куда-то деваются (не всегда, но иногда). Почему? Потому что способность позволяет человеку, играючи, брать то, что другим даётся с трудом.

С одной стороны это здорово. Но с другой стороны, человек, который привык вот так легко брать, иногда не обладает врождённым трудолюбием, тем самым упорством. И в тот момент, когда предпосылки для этих первых успехов заканчиваются, человек более сложные, более высокие планки брать не может. Там нужно пахать, а пахать он не привык, так как привык к лёгкому успеху.

Бывает, что способный ребёнок в начальной школе преуспевает, а потом постепенно съезжает. Бывает, что спортивный человек легко добивается 2-3 разрядов, а дальше не идёт, потому что там надо пахать. Дальше его преимущество не столь заметно, а пахать он не привык, ему нравится легко получать результаты.

Это не всегда так. Есть люди, которые как начали с первого класса, так школу и закончили с золотой медалью. Есть спортсмены, которые как вышли с самого начала вперёд, так и пошли. Это не факт. Но способность не всегда означает долгосрочный успех. Недаром есть сказки у разных народов про черепаху, которая обгоняет зайца: упорная черепаха обгоняет способного зайца.

Дальше в шкале есть зона затруднений. Эта зона означает, что человеку какие-то действия будут даваться не просто с усилиями, а «с потом и кровью». Ему нужно преодолевать себя. В качестве примера можно привести американскую Высшую баскетбольную лигу: там есть несколько игроков нехарактерного баскетбольного роста, и они на площадке очень смешно смотрятся, между бегающих таких гигантов, как пигмеи (хотя эти люди с нормальным ростом, просто он не баскетбольный). Вот про них можно сказать, что у них, наверное, были определённые затруднения оказаться в баскетболе.

Понятно, что они они играют в Высшей лиге не потому, что это политкорректно, вроде бы, американская лига до такой политкорректности ещё не дошла. Эти игроки, наверное, компенсируют недостаток роста прыгучестью, диспетчированием, ведением поля, какими-то другими способностями, и поэтому они попали в нехарактерное для себя место.

На крайнем левом фланге шкалы у нас будут противопоказания, когда какая-то тема, как говорят, «не твоя». Как говорят, «Не надо учить собак по деревьям лазить», не их это тема. Не то, чтобы это нельзя сделать, но хорошо научить нельзя: и трудно, и дорого.

Поэтому, конечно, всех ли можно научить лидерству? Нет. Все ли могут быть руководителями? Нет. Но характер – не приговор. Есть ли руководители, которые ничему не учились и выстроили гигантские компании? Есть. Этих людей называют гениями. Про них все знают. Не все знают про тех, кто сложил голову, не выучившись, а понадеявшись на способности.

Есть же такая печальная статистика банкротства: каждый день столько-то компаний банкротятся, и во многом их банкротят те, кто считал себя гением, но гением не являлся. Есть такие люди: «Я сам могу кого угодно научить. Зачем мне учиться?». Иногда – да, иногда – нет. Иногда приятно так думать.

Края шкалы – это талант и противопоказания. Но вот все остальные могут быть руководителями, так как это профессия, а не Божий дар. Если у нас требовательность не находится в зоне затруднений или в зоне противопоказаний, мы можем её развить. Мы можем тренировать характер поступками.

Для того, чтобы его изменить или нарастить какие-то дополнительные качества, мы можем начать совершать поступки, свойственные человеку с качествами, которые мы хотим приобрести. Почтому что в основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту, готовность применить силу, энергию для того, чтобы спросить с того, кто по каким-то причинам уклоняется от надлежащего исполнения и ищет возможность системы «свинтить».

Для чего руководителю требовательность? Для того, чтобы включить в некоторых людях, обладающих внешней ответственностью, эту самую внешнюю ответственность. Чтобы воспрепятствовать некоторым людям, склонным уклоняться от правильного отношения к работе к тому, чтобы они смогли это совершить.

Многие говорят: «А зачем работать с такими людьми?». Не знаю, может быть и незачем. Я не знаю, у вас все сотрудники обладают высоким уровнем внутренней ответственности и не нуждаются в требованиях? Я поздравляю вас! Вы прекрасный руководитель (искренне и без всякой иронии).

Но по моему опыту (я в профессии 28 лет), среднестатистический состав двух-трехэтажной компании (не будем брать какой-то стартап воодушевлённых программистов, которые впятером, находясь в разных уголках планеты, «клепают» какой-то очередной прорыв века). Там понятно. А вот когда мы всё-таки возьмём случай «пошла статистика», когда в компании работают 30 или 300 человек, вот там начинается статистика.

И если мы возьмём среднюю компанию, то там далеко не все рыцари «без страха и упрёка». Оно бы конечно здорово, если бы собрать 300 высоконравственных, высокоответственных, высокопрофессиональных человек. Кто ж против? Но когда возмущённо кричат: «Зачем работать с такими людьми?», – я говорю: «Коллега, вы о себе или о других?».

Человек, у которого всё в порядке, обычно просто удивляется и редко громко кричит. А человек, у которого не всё в порядке, обычно кричит громче других (и о том, что должно быть, а не о том, что есть). Потому что у него нет того, что есть у других. Но это по моим наблюдениям, могу быть не прав. Оно бы, конечно, незачем, но приходится.

Мой любимый регулярный менеджмент как раз рассчитан на то, чтобы получать отличные результаты от обычных людей. В качестве обычных мы не будем брать каких-то убогих, деклассированных, маргинальных. Обычный человек, не обладающий супер-выдающимися достоинствами.

Я отнюдь не сторонник выигрывать войну за таланты – я даже не сторонник её начинать. Хотя, конечно, многочисленные советы в духе «Собирай звёздную команду и жизнь удастся», были. А эта звёздная команда с какого «прибабаха» под вас соберётся? Вы думаете, звёздам некуда деваться? Сомневаюсь. А вы являетесь тем звёздным тренером, под началом которого соберётся та звёздная команда? Или вам хочется иметь звёздную команду, не являясь звёздным тренером? Остаются детали: как собрать, и кем надо стать, чтобы звёздная команда собралась?

Иногда бывает очень грустное сочетание: когда у руководителя высокий уровень внутренней ответственности и низкий уровень требовательности. Почему? Потому что такой руководитель работает за сотрудников. Почему? Ответ: он отвечает за дело, у него высокая ответственность, и он не может позволить, чтобы дело не получилось, развести руками и сказать: «Да гори оно огнём». Для него это неприемлемо, у него высокая ответственность.

Но за себя-то он отвечает, а с сотрудников спросить не может, не может с кого-то потребовать. И он вынужден принимать какие-то отмазки, отговорки и стягивать на себя всю работу. И когда обсуждают качества руководителя, говорят, что надо брать ответственных, и это главное. Нет. Ответственный это важно, но это не главное. Если мы возьмём ответственного руководителя, но не требовательного, он будет за всех пахать.

Я понимаю, что это радость: хоть кто-то пашет. Но согласитесь, что план работы для структурной единицы должен быть таким, чтобы один руководитель просто был не в состоянии выполнить его за всех. Если один руководитель способен сделать план, значит план явно недостаточный. Если полноценное подразделение 8-12 человек и один руководитель с сотрудниками «на подтанцовке» умудряется всё выполнить, значит план недостаточный. Это издевательство какое-то над здравым смыслом, так не должно быть.

Поэтому ответственность не спасает, нужно развивать требовательность. Руководитель получает результат, управляя сотрудниками. Он работает рядом с ними, но он управляет. Его работа – это управление, а управление не значит барство.

Есть такая карикатура, в Фейсбуке она пользуется огромной популярностью: изображён трон-кресло, которое тянут люди. Значит, босс – это тот, кто едет на этом кресле, а лидер во главе тех, кто тащит. Обычно там лайков 15 тысяч – (смеётся).

Это интересно – рассматривать людей как упряжку, такой гуманистический подход (заметьте, не я это предложил). Во главе упряжки обычно вожак, за ним коренник, вторая собака или олень в упряжке. А руководитель – всё-таки каюр, он не всегда едет на нартах: он и бежит рядом, если надо, и помогает вытащить нарты. Он определяет маршрут, запасает корм, распрягает ездовых животных. Но чтобы каюр бежал во главе упряжки? Как говорят японцы, «кимоното херовато» – что-то здесь не так. Это если взять метафору за основу.

Поэтому лидер – это тот, кто работает. Но вопрос, в чём его обязанности? А руководитель всё-таки управляет сотрудниками, у него другая работа. Конечно, если идёт какая-то небольшая команда «пионеров-молодцов», 5 энтузиастов, то руководитель первый среди равных и пашет наравне. Но когда речь идёт о структуре побольше, этого уже не получается и задача руководителя – получить результат руками сотрудников. Он не бездельник, просто у него другой характер работы. Ответственность не спасёт: наоборот, она губительна, если нет требовательности.

Следующий вопрос: а что делать, когда с обиженными нужна требовательность, когда требуешь, а сотрудники обижаются? Есть разные сценарии, что делать с обиженными. Самый положительный – на них возят воду, остальные хуже и я не буду их повторять. Обижать людей, конечно, грешно. Но не требовать с них того, что положено – это и есть должностное преступление.

Я понимаю, что есть сторонники мифических мантр, исключительно положительных воздействий, благодаря которым плохие становятся хорошими. Вживую я таких людей не встречал ни разу, но рассказов про них слышал много. Правда, без конкретных фамилий, они все были «где-то за морями».

В реальной жизни у лидерства есть так называемая тёмная сторона. Что это значит? Безусловно, лидер должен начинать с добра: он должен вдохновлять, воодушевлять, вселять и так далее. Но что делать с людьми, которые «глухи» к добру. Есть ли такие люди?

Если вспомнить Никколо Макиавелли, то он в своё время сказал очень изящно: «К сожалению, люди не всегда живут так, как повелел им Господь». Это действительно так, и даже у очень достойных людей (ну так, средне-достойных) бывают ситуации, когда, стремясь выглядеть хорошо, они оправдывают для себя не самое достойное поведение.

Всегда хочется выглядеть красиво, поэтому «Да ладно, сойдёт», «Другие не делают, так почему я должен делать?», «Чего я, как дурак, буду делать?». У человека есть много самооправданий, кода ему не очень хочется напрягаться. Он обычно умудряется найти для этого какие-то объективные причины.

Поэтому руководителю нужна требовательность, и если у него она хорошо развита, ему не приходится часто требовать – ему достаточно попросить. То есть, руководитель, обладающий хорошей требовательностью, может позволить себе быть вежливым, воспитанным, ласковым, улыбчивым и не выходить из этой ипостаси, потому что всем прекрасно понятно, что это благая ипостась и лучше бы с ней общаться.

Пока руководитель такой благостный, лучше бы с ним договариваться по-хорошему. Потому что если это не поможет, руководитель может очень быстро обернуться другой стороной. Ему крайне важно в пределах контакта с сотрудником хотя бы с трёх попыток найти «точку доступа». Как говорит народная боксёрская мудрость, «Если дверь закрыта в сердце, нужно в печень постучать». Начинать, конечно, нужно с сердца и разума, но что делать, если там закрыто?

Сталкивались с такими людьми, которые добро воспринимают как «лоховство», вежливость как повод нахамить, какое-то корректное обращение как слабость и норовят «сесть на шею»? Нет, конечно, с такими людьми лучше не работать.

Но человек, как газ, заполняет весь предоставленный объём – большинство людей (кроме отягощенных врождённой совестью), и для человека – биологическая норма подыскать себе некую возможность покомфортней расположиться. Для этого они придумывают какие-то объективные тому причины.

Поэтому руководитель должен быть настороже, и если он видит, что его благое обращение не встречает должного отклика, его неправильно понимают, ему нужно очень быстро подобрать язык, который понимает оппонент. Например, как учитель в школе, слыша, как кто-то шепчет, резко покашливает, и все сразу раз – и сели. Это пример требовательности. Требовательность не означает взять указку и лупануть, это перебор. Уметь в нужный момент кашлянуть, сделать паузу – это тоже проявление требовательности.

Это тоже надо уметь делать. Профессионал стремится оптимизировать ситуацию слабыми воздействиями. Так что делать с теми, кто обижается? Мой совет: ничего не надо с ними делать, пусть обижаются. В конце концов, я демократичен и считаю, что это право сотрудника – относиться ко мне как угодно.

Цитирую Владимира Константиновича Тарасова и древних мудрецов: «Имеющий путь всегда прав». Если руководитель правильно действует, действует профессионально, логически оправданно, он прав. Кто-то решил на это обидеться? Это его личное дело.

Иногда бывают ситуации, мне говорят:

– Что делать? Сотрудник на меня обиделся.

Я говорю:

– Он вам об этом сказал, да?

– Нет.

– Тогда откуда же вы знаете, что он на вас обиделся?

– Ну, я же вижу…

– Что вы видите? Человек «светит» лицом, тяжело вздыхает при вас? Обида ведь как-то проявляется? Может, вы видите то, что вам показывают?

Вообще театр заканчивается тогда, когда зрители расходятся. У руководителя может быть хорошее кредо: «Я всегда готов к открытому диалогу, но я закрыт для манипуляций».

Если сотрудник хочет что-то сказать, руководитель всегда готов к обратной связи. Но беспокоиться о том, что кто-то обиделся – плохая идея.

И когда мне говорят:

– Он же тогда будет плохо работать.

Я говорю:

– Стоп. Как человек ко мне относится – это его личный выбор. Более того, я человек демократичный и как я могу приказывать, требовать, чтобы человек относился ко мне как-то по-другому?

Согласитесь, это действительно моветон. Сотрудник меня может ненавидеть, не любить, презирать, и это его личное дело. Но имеет ли он право на этом основании плохо работать? А вот тут, минуточку, отнюдь.

Работа – в моей юрисдикции, а его эмоции, чувства ко мне – это его юрисдикция. Я не лезу в его внутренний мир, я не наставник по жизни. Поэтому если сотрудник как-то условно обижается, он имеет на это право. Не хочет говорить, в чём дело? Не надо. Что его, пытать? Но если сотрудник начинает плохо работать, я считаю, что вот тут руководитель должен вмешаться. Потому что работа в его зоне юрисдикции.

Вот такая идея, такой теоретический материал.

Руководитель на начальном этапе после вступления в должность не проявлял требовательности и тем самым в среде работников прослыл как нетребовательный руководитель. Как такому руководителю переломить ситуацию, с чего начать проявлять требовательность?

Александр Фридман: С любого недостатка. Разве так важно с чего начинать? Надо учиться быть требовательным, а для этого нужно совершать поступки, которые на вашем месте сделал бы требовательный человек. По возможности используйте технику «Мягко с человеком, жёстко с проблемой», чтобы как бы не «калечить». А начинать можно с любого места: с завтрашнего дня, когда вы увидите первый случай, который заслуживает вопроса «А в чём дело?», с этого момента и начинайте. Репутацию можно изменить.

Понятно, что когда мы это начинаем, кто-то начинает шептаться, спрашивать: «А что это сегодня с нашим?». Путь шепчутся. Вам ведь не пиар нужен – чтобы о вас хорошо думали. Хороший руководитель – это тот, кто вообще не мешает (для некоторых сотрудников). Вопрос, хотите ли вы быть таким «хорошим».

Примерно так. Начинайте с любого места, но самые главные рекомендации – без фанатизма, и в будущем будьте готовы к тому, что возможно сразу не всё получится. Но ведь сразу много чего не получается: и омлет жарить, и волейбольный мяч через сетку перебросить, и на ролики встать. Кто сказал, что это должно получиться с первого раза? Тренируйтесь, и всё обязательно получится.

Требовать от сотрудника то, что он должен – это понятно. Но иногда нужно потребовать то, что он не обязан. И не факт, что сработает просьба, а результат нужен. Как быть в этой ситуации, есть совет?

Александр Фридман: Довольно жёсткие условия. Понимаете, вы заранее отсекаете просьбу, она не поможет. Моё мнение: о неположенном нельзя требовать, а можно попросить. Просьбами нельзя злоупотреблять. Мне кажется, что в каком-то смысле отношения между руководителем и сотрудником выстроены на взаимных обязательствах. Можно вспомнить древних римлян, у которых была пословица: «Друзьям – всё, а остальным – закон».

В армии существует самая страшная угроза: «С завтрашнего дня живём по уставу». Потому что по уставу человека можно «укатать» так, что мало не покажется. И никаких нарушений устава не нужно.

Сотрудник, который отказывает руководителю в обоснованной просьбе (не путать с попытками постоянно выехать на чужом «горбу») с завтрашнего дня должен стать святым. Потому что компания начнёт к нему поворачиваться только со стороны закона.

Мне кажется, что очень много людей вспоминают о том, что «По закону не положено, я не обязан…», когда от них что-то нужно. Но если они отказывают руководителю в просьбе (не в злоупотреблении, а в просьбе), то они должны понимать, что «Долг платежом зелен» и руководитель может тоже перестать что-то делать, выходящее за рамки обязанного. И с высокой вероятностью, что сотруднику это не понравится.

Поэтому сотруднику в ряде случаев можно это объяснить. У вас нет права требовать неположенного. Но вы должны вырабатывать такой авторитет, что когда вы сотрудника просите о неположенном и объясняете, с чем связана эта просьба, сотрудник идёт вам навстречу. Из любви к вам, из уважения, от нежелания выйти в чисто уставные отношения – неважно. Важно, чтобы он этого захотел. Просьбу не надо девальвировать, не надо слишком часто просить.

Может ли мягкий руководитель достичь своих целей мягкими методами? Если да, то какими?

Александр Фридман: Вы говорите «мягкими», наверное, вы знаете, какими. Ответ на вопрос: может ли, безусловно, если сотрудники приближены к идеалу – высокопрофессиональные, высоконравственные, высокодисциплинированные и высокоцелеустремлённые.

Дело в том, что сотрудники с такими качествами уважают любого руководителя, «дарованного им судьбой», в том числе и мягкого. Поэтому им всё равно, кто ими управляет, «ибо нет власти аки от Бога». Высоколояльный сотрудник хорошо работает под любым управлением. Остальные всегда ищут слабину. Поэтому – да, мягкий, доброжелательный руководитель, который не хочет быть требовательным, может достичь своей цели, но при условии, что ему подберут высоколояльную команду. В иных случаях будет трудно.

Александр Семёнович, спасибо Вам за то, что выделили время и затронули такую важную для руководителя тему, как требовательность. Надеемся, наши читатели почерпнут много полезного из этой темы и поднимутся ещё на ступеньку выше в управленческом мастерстве.

Статья написана по материалам вебинара.

Как избавиться от излишней требовательности к себе?

Часто ли вы слышите внутренний голос, который твердит: «Ты должен делать это», «Ты должен делать то», «Ты слишком мало развиваешься», «Ты можешь гораздо лучше» и т.д.? Наверняка, такие формулировки не раз звучали в вашей голове. Конечно, постоянное требование чего-то от себя, может стимулировать к развитию, и это плюс, но задумывались ли вы, что именно бесконечные «долженствования» приводят к тому, что вы недовольны собой, не принимаете себя, не можете расслабиться и просто быть собой?

Как же перестать постоянно что-то требовать от себя? Если вы чувствуете, что пришло время перемен, и хотите внутренних трансформаций, попробуйте применить на практике наши советы.

ИЗМЕНИТЕ ВЗГЛЯД НА ПРОИСХОДЯЩЕЕ

Излишняя требовательность к себе обычно связана с тем, что человек слишком многого требует от окружающих. Попробуйте пересмотреть свое восприятие реальности и людей, находящихся вокруг вас. Позволяете ли вы другим людям быть другими? Даете ли вы другим людям самовыражаться так, как они хотят этого? Не слишком ли критичен ваш взгляд на происходящее? Попробуйте относиться ко всему спокойнее, снисходительнее, проще. Попытайтесь отпустить постоянное желание сделать все «по-своему». Очень важно уметь принимать действительность такой, какая она есть, ведь именно тогда, когда вы не сопротивляетесь происходящему, вы становитесь гармоничнее и счастливее.

Пересмотреть свои взгляды поможет небольшая экстремальная встряска!

БУДЬТЕ В ХОРОШЕМ НАСТРОЕНИИ

Обратите внимание на то, как именно вы начинаете свой день. И речь не о действиях, а, в первую очередь, о мыслях. О чем вы думаете, как только открываете глаза? Многие думают о том, что предстоит сделать, выстраивая в голове список: «Нужно съездить туда-то», «Я должен убраться в квартире», «Мне необходимо идеально выполнить работу» и так далее. При этом, вымышленный список дел с самого утра настраивает на стресс, усталость и требования к себе. Вместо этого, попробуйте думать (а, может, и произносить) что-то позитивное: «У меня все получится», «Я талантливая и сильная!», «Сегодня буду улыбаться каждому прохожему и дарить ему свое тепло». Таким образом, не только ваше настроение будет хорошим и добрым на весь день, но и окружающие люди будут чувствовать себя спокойно и приятно, находясь рядом с вами.

Отличным способом улучшить свое настроение может стать расслабляющая СПА — процедура.

ПОДАРИТЕ СЕБЕ ДЕНЬ «НИЧЕГОНЕДЕЛАНИЯ»

Часто ли вы позволяете себе не делать абсолютно ничего? Посвятите время тому, чтобы просто побыть наедине с собой: примите ванну, зажгите свечи или благовония, помедитируйте, поразмышляйте о себе, своей жизни, целях. А, может, вы хотите просто поваляться и посмотреть любимый сериал, поедая попкорн? Побалуйте себя абсолютным отсутствием забот, обязанностей, дел, и побудьте в спокойном единении с миром.  Практика таких «передышек» поможет вам осознать, что вы никому ничего не должны (и в первую очередь, себе). Радуйтесь спокойному течению жизни, созерцайте!

Если вы все же не можете усидеть на месте, проведите время за новым для себя занятием. Например, станьте участником мастер-класса по боди балету.

ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ СЛОВА «ДОЛЖЕН»

Самый строгий критик, чаще всего, живет у нас внутри. Мы постоянно твердим себе, что должны делать «лучше», «больше», «правильнее». Мы повторяем, что должны вести себя так, как требует общество, а не так, как мы этого в действительности хотим. Если на минуту представить, что такого понятия, как «должен» не существует, то бесконечные требования к себе сразу же прекратятся. Попробуйте! Замените слово «должен» на фразу: «Я постараюсь, но если не получится – ничего страшного». 

Знаете, как проще всего избавиться от долженствований? Погрузиться в творчество! В процессе создания чего-либо своими руками, мы отпускаем полет фантазии и, ничего не требуя, творим именно так, как умеем! 

БУДЬТЕ СЕБЕ ЛУЧШИМ ДРУГОМ

Как вы обычно общаетесь со своими самыми близкими и любимыми друзьями? Вряд ли вы говорите им, что они некрасивые, неуспешные, ничего не добились, толстые и вообще неудачники. Так почему же вы говорите это себе? Согласитесь, что хоть раз у вас возникали подобные мысли, которые только расстраивали и заставляли усомниться в себе, в своих силах. Представьте, что вы относитесь к себе, как к лучшему другу – станете ли вы думать такие вещи? Научитесь говорить с собой только с положительными интонациями. Любовь к себе ведет к счастливой жизни. Так что цените себя, принимайте вместе со всеми недостатками и огрехами, и будьте счастливы.

Устройте себе праздник! Отправьтесь в путешествие и попробуйте за все хвалить себя и баловать.

СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМ ЗДОРОВЬЕМ

Для того, чтобы быть гармоничным и счастливым, необходимо вести здоровый образ жизни. Ведь от физического самочувствия, зависит и психологическое состояние человека. Попробуйте контролировать свое питание: поступает ли вам необходимое количество полезных веществ? Следите за потребляемой пищей, ведь мы – это то, что мы едим! Занимайтесь спортом (или танцами) – физическая активность благотворно сказывается на работе мозга и всего организма. Кроме того, конечно, очень важно высыпаться: здоровый, крепкий сон настраивает на хороший день, дает возможность быть бодрым, энергичным и жизнерадостным.

Знаете ли вы, что быть здоровым помогают еще и положительные эмоции? Выберите для себя по-настоящему классное впечатление и будьте здоровы!

Воспользуйтесь нашими советами и измените жизнь к лучшему!  

Над материалом работали: 

Текст — Валерия Васильева 

Оформление — Ксения Качанова.

Как развить свою требовательность? — Второй Пилот

Для руководителя требовательность является необходимым качеством. Иначе его просто не будут слушаться и воспринимать как руководителя. Однако требовательности хватает далеко не всем, занимающим управленческие должности.

Причины, как правило, в следующем:

• ориентация на хорошие отношения. Нередко руководителями становятся те, для кого именно отношения с людьми находятся во главе угла (тип «интегратор» по классификации Адизеса или модель «робкий» по матрице Рызова — Сивожелезова). Боязнь их испортить, страх, что подчинённый «обидится», мешает быть требовательным. У такого управленца возникает привычка просить, уговаривать, т.е. действовать только «по-хорошему». И даже периодические эмоциональные «выходы из себя» (чтобы доказать всем, что «я не слаб») сути не меняют.
• зависимость от конкретного подчинённого или подчинённых (достигающих высокий результат, имеющих большие заслуги, пользующихся поддержкой вышестоящего руководства и т.д.), боязнь потерять их.
• низкий уровень психологической силы и прочности. Соответственно, при необходимости потребовать что-то от более психологически сильных подчинённых руководитель часто оттягивает этот момент до последнего. Затем может попросить (а не потребовать), и нередко уступает.
• нехватка чувства внутренней правоты. У руководителя порой нет полной уверенности в том, что его требование справедливое и безошибочное.

Как развить у себя требовательность?

Прежде всего, здесь действуют те же закономерности, что и при развитии любого навыка, делового или личностного качества:

• Необходимо сформулировать отсутствие конкретного качества как проблему.
• Переживать по поводу этой проблемы с такой глубиной и интенсивностью, чтобы возникло решительное желание эту проблему решить. После появления такого желания найдётся и время, и силы, и (если понадобится) деньги на решение. А также начнутся поиски способов решения.
• Сконцентрировать свои усилия на ближайший месяц на решении только этой проблемы.
• Усилить внутреннее внимание к себе, наблюдение за своим поведением, словами и мыслями. Внутренняя работа над этим качеством, анализ сказанного и сделанного должны идти с утра и до ночи.
• Двигаться вперёд шаг за шагом, «стэп бай стэп», в своей области ближайшего развития. Не ставьте перед собой запредельных, невыполнимых сейчас задач. Лучше маленькие ежедневные шаги вперёд, чем надрыв при попытке сделать один гигантский шаг.

При развитии именно требовательности я бы рекомендовал также следующее:

• Для начала не пытайтесь требовать слишком многого. Пусть требований будет немного, но каждое из них должно быть доведено до конца. Пусть это будет всего три или пять неукоснительных требований. Напишите их для себя, никому не сообщайте, что их так мало (ведь их количество потом может вырасти), но всегда доводите их до конца.
• Если не уверены, что сможете преодолеть сопротивление (особенно более психологически сильного подчинённого), то лучше не требуйте, а спрашивайте, предлагайте, мотивируйте и т.д. Невыполнение требования роняет авторитет. Поэтому если уж потребовали, то доводите дело до конца.
• Выработайте силу безразличия, то есть равноприемлемый альтернативный сценарий вашего поведения на случаи, когда подчинённый всё-таки откажется выполнять ваше требование или обидится, или начнёт угрожать чем-либо, или даже уволится. Пока вы боитесь его обиды или увольнения, требовать будет очень сложно.
• Если вы готовитесь потребовать что-либо у подчинённых, пользующихся покровительством вышестоящего руководства, и есть прогноз, что они пойдут на вас «жаловаться», то, возможно, имеет смысл заранее заручиться поддержкой на этот случай у того самого руководства.
• Наращивание степени мотивов и оснований для требования. Начинать лучше с самого лёгкого – внешних требований: «так требует вышестоящее руководство (бухгалтерия, клиент и т.д.)». Затем переходить к письменным нормам: «вы обязаны так делать, потому что это написано там-то». Затем к устным договорённостям: «вы обещали, что…», к нормам техническим, экономическим, технологическим, нормам безопасности и т.д. Более высокие степени оснований – это ценности. Например: «клиент должен быть доволен, поэтому требую сделать…». Ну а самое сложное – это требовать что-то просто потому, что вы так хотите. Например: «я этого требую от вас, так как для меня такое ваше поведение обязательно».
• Требовательные слова. Что-то требовать со словами «хотелось бы», «прошу», «неплохо бы», «желательно» и т.д. довольно сложно. Надо уметь произносить требовательные слова. Можно даже тренироваться перед зеркалом, произнося «необходимо», «обязательно», «надо», «требую», «запрещено», «недопустимо» и т.д.
• Требовательный тон. Кроме того, что произносится, огромное значение имеет ещё и то, как это произносится. Тон должен быть требовательным, твёрдым, без улыбки, не мягким, не просящим, не уговаривающим. Со временем вы, конечно, освоите отдачу приказов в форме мягкой просьбы. И подчинённые будут знать и понимать, что никакая это не просьба на самом деле. Но до этого надо дорасти.
• Тренировать требовательность в безопасных условиях лучше с теми, кто вас просто обязан слушаться в силу разницы статуса. У учителей и военнослужащих с требовательностью нет проблем, так как она натренирована на школьниках и младших по званию. Соответственно, вы можете развивать её как со своими детьми, так и с их друзьями, устраивая с ними совместные интересные развлекательные мероприятия. Договоритесь о правилах, а затем требуйте их соблюдения.
• Ну и, конечно, прекрасным тренажёром для развития требовательности являются «Управленческие поединки».

Больше о развитии своих управленческих навыков и качеств, о работе с сопротивлением подчинённых вы сможете узнать на тренингах Павла Сивожелезова.

Компетенция: Требовательность

Определение: Требовательность предполагает способность быть открытым и умение совершенно ясно разъяснять другим что должно быть достигнуто, по каким стандартам, когда, в рамках какого бюджета и с какой ответственностью за результат.

Уровни выраженности

Уровень 1. Указывает направление

Озвучивает четкие инструкции и даёт людям понять, что от них ожидается

Принимает ответственность за собственные действия и качество работы. Устанавливает границы для поведения других.

Не притесняет и не терпит неподобающее поведение.

Уровень 2. Требует высоких стандартов

Требует высокой производительности или результатов от других, показывая собственный пример

Отслеживает качество работы, сравнивая со стандартами и сроками, обеспечивая соответствующую обратную связь, когда это требуется

Помогает коллегам начать снова, когда случаются неудачи

Уровень 3. Требует от людей ответственности за качество работы

Требует от людей ответственности за свои действия и за качество работы

Открыто и конструктивно критикует работу, принимая твердую, но справедливую позицию

Хвалит других, когда они это заслужили.

Уровень 4. Занимается долгосрочными вопросами

Принимает меры при обнаружении длительных проблем в работе, увольняя слабых сотрудников, когда это необходимо.

Ясно озвучивает последствия, например, ‘Если вы не достигнете этой цели, случится следующее».

Обеспечивает руководство и поддержку, а также конструктивную критику.

Негативные индикаторы:

• Не хочет корректировать недостатки в работе (своей и чужой)
• Не может установить четкие границы допустимого поведения
• Не умеет корректно донести стандарты качества работы
• Обсуждает плохую работу публично
• Кричит на сотрудников
• Часто не в состоянии контролировать и обеспечивать соблюдение сроков
• Не пресекает издевательства, преследования или шутки расового/ сексуального характера
• Работает преимущественно в стиле управления «делай, как я говорю».

Определение требований Merriam-Webster

ex · act · ing | \ ig-ˈzak-tiŋ \

1 : старательно или неуклонно сурово предъявлять требования

2 : требует особого внимания и точности

требовательность — определение и значение

Она твердо поставила чистый холст на мольберт, как преграду, хрупкую, но она надеялась, что достаточно существенная, чтобы отвести от мистера Рамзи и его требовательность .

К маяку

Не им.

Героини Браунинга

Жестокая требовательность законов Императора У была также смоделирована по образцу практик циньских законников.

История бывшей династии Хань

Взыскательность желания публичных зрелищ усилилось даже в второстепенных городах.

Персонажи и события римской истории

Увы, эта глубокая ненасытность чувств, унылая пустота души, которая следует за полнотой животного наслаждения, беспокойная требовательность неуправляемого воображения никогда не были признаны Руссо достаточно отчетливо, чтобы изменить его поведение или его теорию жизни.

Руссо

Это не столько требовательность, с моей стороны, сколько то, что вы говорили о том, что хотите написать, как только получите мою записку… которое было отправлено вам через пять минут … это было три дня назад, или будет, когда вы это прочтете.

Письма Роберта Браунинга и Элизабет Барретт Барретт

Но, с другой стороны, необходимо помнить, что ее стандарт требовательности был «высок, и некоторые вещи, которые, по ее мнению, было просто виновато оставить невыполненными, другие могли бы причислить к достоинствам суперпреступности».

Джордж Элиот; Критическое исследование ее жизни, писаний и философии

Но с другой стороны, следует помнить, что ее стандарт требовательности был

Джордж Элиот; Критическое исследование ее жизни, сочинений и философии

Увы, эта глубокая ненасытность чувств, унылая пустота души, которая следует за полнотой животного наслаждения, беспокойная требовательность неуправляемого воображения никогда не были признаны Руссо достаточно отчетливо, чтобы изменить его поведение или его теорию жизни.

Руссо (Том 1 и 2)

Этот момент заслуживает внимания не ради жалкого и пагубного преимущества, которое получается, насмехаясь над противником в противоречии с непоследовательностью, пока вы не заставите его улучшить свою логическую позицию, увеличив требовательность его требований, а потому, что защитники самоуправления (честно говоря, без сомнения) запутывают обсуждаемый вопрос странной интеллектуальной перетасовкой.

Дело Англии против самоуправления

слов, написанных с точностью, слова с точностью, анаграмма точности

Этот веб-сайт требует JavaScript для правильной работы.
Пожалуйста, включите JavaScript в вашем браузере.

ТОЧНОСТЬ — играбельное слово

`

Из «ТОЧНОСТИ»

можно составить 730 игровых слов.

Слова из 2 букв (Найдено 22)

Слова из 3 букв (Найдено 84)

Показано 75 из 84 слов

Показать меньше Подробнее Показать все

Слова из 4 букв (Найдено 146)

Показано 75 из 146 слов

Показать меньше Подробнее Показать все

Слова из 5 букв (Найдено 158)

Показано 75 из 158 слов

Показать меньше Подробнее Показать все

Слова из 6 букв (Найдено 150)

Показано 75 из 150 слов

Показать меньше Подробнее Показать все

Слова из 7 букв (Найдено 108)

Показано 75 из 108 слов

Показать меньше Подробнее Показать все

Слова из 8 букв (Найдено 42)

Слова из 9 букв (Найдено 17)

Слова из 10 букв (Найдено 1)

Слова из 11 букв (Найдено 1)

Слова из 12 букв (Найдено 1)

Wordcyclopedia | Английский | требовательность

Английский для англоговорящих

значение

требовательность значение

Что означает требовательность ?

требовательность имя существительное

— Состояние требовательности.

Синонимы

требовательность синонимов

Какие другие слова имеют то же или подобное значение, что и требовательность ?

требовательность Английский английский

своевременность пунктуальность усидчивость

(PDF) Изучение отзывов: требовательность и стимулы

748ХОГАРТ, ГИББС, Маккензи И Маркис

Дополнительные

результаты.

Одним из важных различий между объектами sub-

в мягких и строгих условиях было то, что последнему

потребовалось больше времени для выполнения задачи. Среднее время на

раундов

было,

для мягких и

требовательных,

соответственно,

30,1

против

37,8 для 1 раунда, нс; 17,0 против 21,0 для раунда 2, F {\, 75)

= 4,74, MSC =

66,6,

p =

.03;

и 15,0 против 20,0 для раунда

3,

F (l, 75) = 7,45, MSC = 67,5, p — 0,008. Используя время в качестве ковариаты

, повторный анализ данных не выявил главного влияния точности

на производительность

(71-)

ни в одном из раундов. Время,

, однако, слабо коррелировало с производительностью (ir) на

индивидуальном уровне, r = 0,21, нс, 0,29, p <0,05 и 0,12, нс, для

раундов 1, 2 , и 3 соответственно.

С точки зрения анкеты, введенной после раунда 2,

, единственные статистически значимые различия, выявленные либо для отношения

к задаче, либо для понимания

того, как

работала система лжи ниже

, заключались в том, что в окружающая среда,

испытуемых сочли опыт более обескураживающим, чем те,

в мягкой среде, среднее значение 4,04 против 2,43 по 7-балльной шкале

, F (l, 75) = 19.4, МС, = 2,63, р <0,001. Это

также верно для субъектов в стимулах, в отличие от условия отсутствия стимулов

, среднее значение 3,74 против 2,73, F (l, 75)

= 7,64, MSC =

2,63,

p =.

007.

На уровне отдельных предметов корреляция между

показателями понимания и успеваемости (ir) была значительной.

cant. Например, корреляция между показателем общего понимания

и результативностью была.38, p = 0,001, .53, p <

.001,

и

.50,

p <0,001 для раундов 1, 2 и 3 соответственно.

Обсуждение

Главный результат эксперимента 5 состоял в том, что испытуемые в

требовательной среде превзошли тех, кто находился в мягкой среде

, тем самым подтвердив Предсказание

3.

Еще одно отличие —

было то, что испытуемые требовали Environment потребовалось более

времени для выполнения задачи.

В дополнение к превосходным характеристикам, еще одним доказательством того, что

обеспечение правильной обратной связи по результатам смягчило негативный аспект требовательности, было то, что непоследовательность в использовании стратегии

не была значительно большей в условиях требовательности.

Общее время, затраченное на задание испытуемыми в этом эксперименте

превысило среднее время в экспериментах 1, 2 и 3,

70,5

мин

по сравнению с 50,0, 49,0 и 53.4 мин соответственно / (198) = 5,16,

r (157) = 4,77, а f (159) = 3,94, p <

.001,

для

все.

Фактически, общее время

, затраченное в этом эксперименте, было аналогично тому, что было в условиях вывода

эксперимента

4,

, среднее значение 74,8 мин. То, что

субъектов в этом эксперименте заняло больше времени, чем в

экспериментах 1-3, можно объяснить тем фактом, что у них

было больше информации для рассмотрения, то есть выявлены значения

переменной D

.

С другой стороны, эта информация также облегчила понимание задачи

. Возможно, эти данные предполагают

, что наличие правильной обратной связи по результатам дало испытуемым

больше задуматься, когда они планировали свои решения

, чем в ситуациях, в которых эта информация отсутствовала. В последнем

можно представить, что из-за невежества испытуемые

уделяют больше внимания обучению через действия и наблюдение

, а не больше думают о результатах, которые уже наблюдались.

Мы считаем, что следует проявлять осторожность при интерпретации

наших результатов, потому что большинство выбросов, исключенных из анализа данных

, находились в жестких условиях. Для большей части части

эти испытуемые быстро выполнили задачу (менее чем за 20 минут)

, и их результативность (* •) показала незначительное улучшение

или его отсутствие

от раундов 1 до 3. Их данные сильно отличались от

. Большинство испытуемых находились в жестких условиях, что у нас было несколько сомнений в том, чтобы исключить их из анализа.С другой стороны,

они также предполагают, что для меньшинства испытуемых предоставление

«правильной» суммы, которую нужно предсказать, D, не устраняет отрицательный аспект требовательности к выполнению.

Проницательный читатель заметит дополнительное значение

модели

в уравнении 5 в отношении эффектов стимулов

. Когда нет отрицательных эффектов требовательности,

стимулов должны улучшить производительность (потому что b ‘> b).

Почему же тогда стимулы не повлияли на текущий эксперимент

? Причина, по нашему мнению, в том, что, поскольку большинство субъектов

получили положительные отзывы после своих решений,

они не испытали разрыва между тем, чтобы быть повторно защищенным и не получать вознаграждение. Другими словами, для субъектов

стимулирующая функция была больше похожа на

, чем в Эксперименте 3, чем в Эксперименте 1. Например, в

Раунде 2 процент субъектов, получивших положительные

баллов, составлял

. 85%

и 74% в мягких и

жестких условиях соответственно.Таким образом, учитывая достигнутые уровни производительности

, наличие или отсутствие стимулов

не подчеркивает дифференцированной требовательности.

Общее обсуждение

Сначала мы рассмотрим основные результаты наших экспериментов,

, проводя различие между эффектами требовательности, эффектами побуждений

и другими проблемами. Затем мы обсудим эти результаты

как с теоретической, так и с практической точки зрения. Мы также предлагаем темы для дальнейшего изучения.

Влияние требовательности

Наши эксперименты показали, что

требовательность (а) оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на производительность. Во-первых,

в соответствии с нашей теоретической моделью, мы показали в эксперименте

мент 1, что средний уровень требовательности («= 0,05)

приводит к превосходным характеристикам по сравнению с мягкими (a = 0,01) и

требовательными ( a = 0,50) среды — Прогноз

1.

Во-вторых, когда

, отрицательные эффекты требовательности были смягчены за счет использования

обратной связи о правильных результатах в дополнение к точкам оценки

(эксперимент 5), производительности

(T )

был лучше в требовательной среде

— Прогноз 3.

Критическим для нашей базовой модели было предположение, что

во время обучения люди по-разному реагируют на положительную и отрицательную обратную связь. Положительные отзывы усиливают использование существующих стратегий

, отрицательные отзывы побуждают искать другие стратегии

, которые могли бы работать лучше. Поскольку положительная обратная связь

вероятна в мягких условиях, а отрицательная обратная связь

вероятна в суровых условиях, мы постулировали большую несогласованность в использовании стратегии в жестких условиях.Это подразумевает, что катион

был подтвержден в экспериментах 1 и 3, но не в эксперименте

, в котором стимулы принимали форму манипуляций.

С другой стороны,

,

, как отмечалось в обсуждении

этого эксперимента, независимо от того, была ли обратная связь

, закодированная как положительная

или отрицательная, была неоднозначной в том смысле, что испытуемые могли уделять внимание

требовательности — испанский перевод — Linguee

Машины раздавлены.Ключи и пневматические молотки, утилизируйте футов e r точность o f m ахины последнего поколения и позволяют достичь самых высоких требований. demolari-arad.ro	Masinile de zdrobit, clestii si ciocanele pneumatice dispun dupa exigentele de masini lucratoare de ultima generatie si allow indeplinirea celor mai bune cerinte. demolari-arad.ro
Будьте бдительны a n d требовательность b e fo re дискриминационный […] производства, исключающих женщин. fride.org	Mantener una desirea […] vigilan te y Требуется процесс te […] дискриминаторов и исключительных мужчин. fride.org
Удовлетворение t h e требовательность d e ma — то, что общество делает из своих производителей продуктов питания, имеет решающее значение для их успеха или неудачи. europarl.europa.eu	Por ello, el cumplimiento de estas elevadas esperanzas sociales es un elemento decisivo para el xito o su ausencia. europarl.europa.eu
Когда они выходят из строя, ухудшение состояния окружающей среды […] увеличивается нг л y требовательный a hu человек […] как естественный штраф. ourplanet.com	Cuando stos fallan, la degradacin ambiental nos hace pagar un Precio […] cada vez m s alt o, tanto hu mano co mo natural. ourplanet.com
Но ограниченное влияние официального […] государство должно заставить иностранных доноров переехать из […] режим l o f требовательный s w ee ping promises […] к одному из более сложных тактических сражений и постепенного прогресса. fride.org	Pero el Dominio limitado del Estado oficial debera […] обязывающий а лос донантес экстранджерос а пасар […] del mode lo de exigir pro me sas de barrido […] в отделении MS Complejas de […] участника и xито прогрессивно. fride.org
Мы будем иметь l b e требовательный w i th с учетом […] Имеющиеся ассигнования и способы их использования. europarl.europa.eu	S er emo s exigentes c on los crd it os disponibles […] y el uso que se haga de ellos. europarl.europa.eu
Наша страна теперь соблюдает правила […] самый строгий a n d требовательный s t и dards в областях […] демократии, верховенства закона и уважения прав человека. daccess-ods.un.org	Nuestro pas acata ahora las […] normas ms r iguro sas y точный en ma teria d e democracia, […] Estado de derecho y respeto de los derechos humanos. daccess-ods.un.org
У президента США есть способность соблюдать это правило при любых условиях. embacubaqatar.com	Es una facultad del Presidente de Estados Unidos acatar esa norma sin condicin alguna. embacubaqatar.com
Усилители […] и SACD-плееры разработаны в соответствии с требованиями t h e s t и dards всемирно признанных […] AIR Studios, […] и гарантированно звучат в идеальной гармонии, создавая чистые и верные оригиналу музыкальные впечатления. pioneerprodj.eu	Los ampificadores y воспроизводства SACD есть болезни для cumplir con l as rigurosas № rm as de […] los Estudios AIR, que gozan […] de reconocimiento mundial; y se garantiza que tienen un rendimiento en perfecta armona, lo que Crea Experience musicales puras y fieles al original. pioneerprodj.eu
Латинская Америка — регион мира, в котором неолибералы […] глобализация применялась наиболее строго a n d строго . america.cubaminrex.cu	Fue Amrica Latina la regin del mundo […] donde con m s ri gor y exigencia se ap lic la globalizacin […] неолиберал. america.cubaminrex.cu
Мы подчеркиваем роль гарантов и их прозрачность. или g h требовательность a c co unability scslat.org	Ponemos nfasis en el rol de los garantes y su Transparencia a travs de la rendicin de cuentas. scslat.org
Один из […] наиболее важные a n d требовательные t a sk s в обучении […] должен структурировать индивидуальную поддержку для всех учеников таким образом, чтобы […] не умаляет социальной солидарности. eur-lex.europa.eu	Una de las misiones […] pedaggicas ms n oble s y diffciles con sist e en favorecer […] el desarrollo отдельные выпускники […] sin que se traduzca en una falta de solidaridad social. eur-lex.europa.eu
Ожидания были […] высокий, ag en d a требовательный . osce.org	Las expectativas eran muy […] altas y e l pro gra ma exigente . osce.org
Вы одобряете меня, и я одобряю вас ». Даже если рецензенты […] не знакомы с поступающими, может […] у них есть ле s s требовательность s t и dards в […] приказ сделать приемку самостоятельно […] исследовательских предложения более вероятны? unesdoc.unesco.org	Aunque los excinadores no conozcan personalmente […] a los solicitantes, es posible que rebajen […] el lis t n de exigencia para q ue sus […] propias propuestas devestigacin cuenten […] con ms posibilidades de aprobacin. unesdoc.unesco.org
Наши команды высококвалифицированных инженеров работают круглосуточно, чтобы обеспечить поддержание записей о доступности и надежности нашей сети до лет u r требовательных d e ma nds. ses-astra.com	Nuestros equipos de ingenieros especializados trabajan sin descanso para garantizar la disponibilidad de nuestra red y la fiabilidad segn s us exigencias . ses-astra.com
Если он должен быть в […] положение для удовлетворения t h e требовательных d e ma nds этого большого […] Группа потребителей , она должна иметь в наличии […] достаточно широкий пакет хороших, безопасных средств защиты растений. eur-lex.europa.eu	Пункт на на la s elevadas e xig encia s de tan […] ampio colectivo de consumidores, es esencial disponer de un abanico suficientemente […] ampio de productos fitosanitarios eficaces y seguros. eur-lex.europa.eu
В течение всех восьми лет ожидания мы посвятили себя винификации каждого отдельного картеля этих Каберне и […] лозы Syrah отдельно. […] Это позволило нам распознать ве r y точно t h e качество, полученное в каждом […] таких «мезо-терруара». санпедро.cl	A lo largo de esos ocho aos de espera, nos dedicamos a vinificar cada cuartel de estas parras […] де Каберне и Сира […] por separado, lo que nos allowi reconocer co n gran precision la c al idad obtenida […] en cada uno de estos «мезо-терруар». sanpedro.cl
Форсунки […] должен также меня e t требовательный s t и dards to […] обеспечивает оптимальную производительность. br.spray.com	Лос-иньекторес […] tambin deben c um plir con est nd ares de calidad […] para asegurar un desempeo ptimo. mx.spray.com
Мы подражаем t h e требовательным s t и dards современной […] судостроителей в нашем выборе материалов и применении хорошего дизайна. glenraven.com	E mulam os las exigentes nor mas de l os constructores […] современных embarcaciones en nuestra eleccin de materiales y en la aplicacin de un bueniseo. glenraven.com
Он должен иметь возможность как можно быстрее переключаться между тремя режимами работы, а также me e t strict h y gi enic и эргономические требования. interroll.de	sta debe poder conmutar lo ms rpidamente posible entre tres estados operativos y Satisfacer altas exigencias de Higiene y ergonoma. interroll.de
Успешные газеты продемонстрировали свою способность печатать t t o в строгом соответствии со стандартами I S O и надежно воспроизводить цветные изображения и рекламу последовательно, во всем мире и в соответствии с назначением. цветовой эффект. wan-press.org	Las cabeceras ganadoras han demostrado su Capacidad para imprimir de acuerdo a los estndares ISO y para reproducir imgenes y anuncios en color de forma constante, en todo el mundo y con el efecto de color deseado. wan-press.org
Designe d t o требовательный t o le rances, он требует меньше усилий, но возвращает больший крутящий момент при значительно сниженном износе компонентов. lapalomera.com	Requiere menos esfuerzo pero reenva ms fuerza d e recuperacin или борьбы с уничтожением компонентов, уменьшающих drsticamente. lapalomera.com
Комиссия имеет очень четкое мнение по этому поводу, и это то, что есть две причины: во-первых — и здесь я чувствую себя довольно неловко, поскольку я действительно должен сказать, что это связано с хорошей работой предыдущего комиссара по расширению — имеет […] делать с тем, что новый член […] Государства готовят d s o строго f o r их acquis […] , что на момент присоединения они встретили […] требования более точно, чем старые государства-члены. europarl.europa.eu	La primera -y, en este caso, me siento bastante cohibido, puesto que debo confesar que se trata del fruto del buen trabajo realizado por el anterior Comisario encargado de la ampiacin- est relacionada con […] el hecho de que los nuevos Estados […] miembros se p repa raro n tanto i ncor pora r el acervo […] que, en el momento de la adhesin, cumplan […] Requisitos con mayor integridad que los antiguos Estados miembros. europarl.europa.eu
Это -й, , , , , , , , , , , , , , , , , и …] в рамках концепции развития продукта «внедорожник» так же, как спортсмены […] усердно тренируется, чтобы преуспеть в самых разных сложных ситуациях. automania.be	Entonce с […] DIS d e fo rma m uy exigente el nuev o modelo […] desarrollando un producto bajo el concept de «atleta todo terreno» […] из неправильной формы, которая находится в атлетах, которая является основной формой ригуроса, для того, чтобы иметь дело с существующей ситуацией. automania.be
Существует даже международная сеть наземных станций, […] запись q ui t e точно t h e магнитосферная […] и ионосферные сигнатуры постоянно меняющегося […] взаимодействия переменного Солнца с нашей земной средой. spaceweathercenter.org	As {i mismo, existe una red internacional […] de estaciones en tierra que estn […] registrando c на гра n точная длина l as m ar cas magnetosfricas […] e ionosfricas de la interccin […] siempre cambiante del variable Sol con nuestro ambiente terrestre. spaceweathercenter.org
Чтобы не нанести вред окружающей среде, мы используем только экологически чистые биопрепараты. sidid.eu	Para proteger nuestro entorno, trabajamos exclusivamente con productos biolgicos ecolgicos basados ​​en enzimas seleccionadas cuidadosamente. sidid.eu

Точность Значение на урду | Mehnat Talabi محنت لبی

Точность На английском языке для урду означает محنت طلبی, как написано на урду, и Mehnat Talabi, как написано на римском урду. Есть много синонимов требовательности, которые включают резкость, резкость, холодность, точность, формальность, тяжесть, мрачность, твердость, резкость, нечувствительность, негибкость, упорство, жесткость, жесткость, серьезность, торжественность, суровость, жесткость, строгость, строгость, строгость. и т.п.

Точность

محنت لبی

Мехнат Талаби

Синонимы слова Exactingness, аналогично Exactingness

Резкость, Резкость, Холодность, Точность, Формальность, Гравитация, Мрачность, Жесткость, Суровость, Негибкость, Непреклонность, Непреклонность, Жесткость, Жесткость, Серьезность, Торжественность, Суровость, Жесткость, Строгость, Строгость, Формальность,

Антонимы для точности, в противоположность точности

Бесстыдство, спокойствие, изысканность, экстравагантность, благородство, снисходительность, непринужденность, доброта, кротость, мягкость, расточительность, незначительность, роскошь,

Exactingness Urdu Meaning — Найдите правильное значение слова Exactingness на урду, важно правильно понимать это слово, когда мы переводим его с английского на урду.У каждого слова на урду всегда есть несколько значений, правильное значение слова Exactingness на урду — محنت طلبی, а по-римски мы пишем Mehnat Talabi. Другие значения — Мехнат Талаби и Мушакат Талаби. В нашем словаре также есть несколько слов, похожих на Точность, а именно: Резкость, Резкость, Холодность, Точность, Формальность, Гравитация, Мрачность, Жесткость, Жесткость, Жесткость, Негибкость, Жесткость, Жесткость, Жесткость, Серьезность, Торжественность, Суровость, Жесткость, Строгость, строгость и формальность.Помимо похожих слов, в словаре всегда есть противоположные слова, противоположными словами для Точности являются Бесстыдство, Спокойствие, Изящность, Экстравагантность, Благородство, Слабость, Непринужденность, Доброта, Кротость, Кротость, Расходование, Незначительность и Роскошь. После перевода Exactingness с английского на урду, если у вас есть проблемы с произношением, вы можете услышать его аудио в онлайн-словаре.

Больше слов на урду

.