12 главных лидерских качеств или как стать лидером по жизни
Лидерство — один из древнейших феноменов, психологию которого хотели бы познать люди. Ведь именно лидерство чаще всего связано с ключевыми фигурами на шахматной доске жизни. И именно от этих фигур, в первую очередь, зависит исход любой партии, поскольку они являются центрами всей системы. Желание стать лидерами и самим управлять системой есть у многих, ведь, становясь лидером, у нас открывается значительно больше возможностей и перспектив, мы получаем доступ к большему числу ресурсов и бонусов. Становясь лидером, мы делаем определённые инвестиции: сначала мы работаем на имидж лидера, а затем имидж лидера работает на нас.
Как стать лидеромОдин из вопросов, который задавали себе большинство исследователей: «Лидерами рождаются или становятся?». Как ты ответишь на этот вопрос? Мое мнение, что лидерами становятся.
Понятие лидерства довольно широкое и неоднозначное. Поэтому я приводить его не буду. Лучше прочитай вот эту цитату.
У лидера есть две важные черты; во-первых, он сам куда-то идет, во-вторых, он может повести за собой людей.
— Максимилиан Робеспьер, один из лидеров Великой Французской революции
Более важным является понимание, как необходимо развиваться, чтобы стать лидером. А для этого следует пройти определенные этапы развития личности успешного лидера. И всего их 4.
Сам себе лидер. Это нулевой уровень, являющийся предпосылкой для становления лидера. Здесь необходимо понимать себя, брать ответственность за свою жизнь, уметь мотивировать и дисциплинировать себя, ставить цели и достигать их.
Лидер в ситуации. Это первый уровень — лидерство на микроуровне, когда человек берет на себя ответственность за действия целой группы в какой-либо ситуации. Такое лидерство мы больше всего видим в детстве или юношестве, когда среди друзей в компании появляется лидер.
Лидер в коллективе. Это второй уровень – лидерство уже на более высоком уровне. Такое лидерство предполагает решение более важных и сложных целей. Как правило, лидерские качества начинают остро проявляться именно на это уровне от 20 до 30 лет, когда человек устраивается на работу.
Лидер в команде. Это третий уровень – лидерство на макроуровне. У человека появляется амбициозная цель в жизни и он собирает команду для ее достижения. Для успешного руководства на этом уровне требуется развитие определенных лидерских качеств.
СМОТРИ ВИДЕО! 3 эффективные методики для развития лидерских качеств!
Естественно, я думаю, что ты хочешь дойти до последнего уровня! Поэтому теперь поговорим о том, какие качества необходимо развивать, чтобы стать лидером.
12 главных лидерских качествПо данным ряда исследований было определено около 70 лидерских качеств. Но развитие такого количества задача практически невыполнимая. Поэтому необходимо выбрать по принципу Парето 20%, которые будут влиять на 80% формирования тебя как лидера. В результате я выбрал 12 главных лидерских качеств. Для удобства они были еще разбиты на 3 группы: системные навыки, коммуникативные навыки и внутренние качества.
Системные навыки: видение, целеполагание, целеустремленность или настойчивость, гибкость.
Коммуникативные навыки: коммуникабельность, умение мотивировать и вдохновлять, организованность, поддержка.
Читай мою книгу, которая поможет тебе достичь счастья, успеха и богатства
1 уникальная система развития личности
3 важных вопроса для осознанности
7 сфер для создания гармоничной жизни
21 вектор для эффективного развития
Читать книгуВнутренние качества: внутренняя целостность, уверенность, проактивность, самообладание.
Теперь рассмотрим каждое из качеств более подробно.
ВИДЕНИЕ
С этого навыка и начинается лидерство. В основе видения лидера должна быть идея создания или реформирования чего-либо. Видение позволяет создавать образ нового и помогает рисовать картины будущего, выстраивая перспективы. Благодаря этому лидерскому качеству лидер может поставить глобальную и дерзкую цель. Умение создавать видение поможет ему сплачивать и вдохновлять людей, возбуждая у них желание следовать за ним. В отличие от фантазера или фантаста лидер постоянно задает себе один очень важный вопрос: «А как это сделать реальностью?». И здесь уже можно переходить к следующему лидерскому качеству – умению ставить цели.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Целеполагание позволяет лидеру сформулировать свое видение в совершенно конкретный осязаемый результат. Этот лидерский навык позволяет ясно видеть цель, а не только отдаленные перспективы. Когда сформулирован результат деятельности, то цель становится четкой, понятной, ясной. Цель лидера всегда должна быть амбициозной, она должна содержать в себе вызов! Такой подход дает определенное состояние – состояние страстности. Именно поэтому лидер достигает намного больше, чем многие другие люди.
ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ ИЛИ НАСТОЙЧИВОСТЬ
Лидерское качество, которое позволяет, столкнувшись с трудностями, не останавливаться, а находить решения задачи и двигаться дальше. Преград не существует, есть недостаточное количество ресурсов на данный момент времени. Достаточно проявить настойчивость и собрать их, двигаясь дальше, пока результат не будет достигнут. Перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% — не одно и то же. Не путай целеустремленность с упрямство и упертостью. Для развития настойчивости помни, что не бывает поражений, а есть только обратная связь, которая помогает тебе получить опыт и сделать необходимые выводы на пути достижения цели.
ГИБКОСТЬ
В процессе движения к цели лидер должен проявлять гибкость. Это возможность обладания большим количеством стратегий и выборов. Это позволяет в каждой конкретной ситуации поступать наиболее эффективно. Одной из разновидностей гибкости ума и поступков является умение выйти за рамки системы. В качестве рекомендаций по развитию этого лидерского качества, ставя перед собой цель, необходимо представить как минимум 3 пути ее достижения и попытаться определить оптимальный. Помни, что самый прямой путь не всегда короткий! Найди интересный путь достижения, по которому еще никто не ходил.
КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ
В современном мире ценность этого лидерского качества очень высока. Быть коммуникабельным важно не только в качестве лидера, но и в любых других ситуациях. Умения эффективно общаться с необходимыми тебе людьми – залог успеха. Выделим несколько значимых элементов. Это умение быстро устанавливать контакт, располагать к себе собеседника, слушать и слышать, умение задавать вопросы и получать информацию. Коммуникабельность позволит создавать тебе нужные связи в нужное время для более эффективного достижения цели. В современном мире это называется нетворкинг.
УМЕНИЕ МОТИВИРОВАТЬ И ВДОХНОВЛЯТЬ
Умение мотивировать заключается в создании импульса действия, стимулирующего как самого себя, так и других. Обычно выделяют 2 типа мотивации: «От» и «К». От страха или К любви. От минуса или К плюсу. В разных ситуациях необходимо применять разную мотивацию. Более эффективным будет их чередование. Вдохновение – это особый способ мотивации, позволяющий не просто создать кратковременный импульс, а устойчивую и долгосрочную мотивацию. Будущее должно быть настолько красочным и притягательным, что хочется попасть в него быстрее и погрузиться туда с головой. Лидер, обладающий хорошим видением, с большой легкостью сможет вдохновлять людей.
ОРГАНИЗОВАННОСТЬ
Очень важно лидеру уметь собирать команду из первоклассных профессионалов своего дела и организовывать сам процесс деятельности. Сюда входят такие качества, как планирование, делегирование, отметание лишних действий и так далее. Вся команда должна вместе с лидером работать на повышение основных показателей в дружественной обстановке. Этому помогает создание групповой работы, когда результат зависит от общий усилий. Это сближает членов команды и позволяет более эффективно справляться с поставленными задачами.
ПОДДЕРЖКА
Это лидерское качество как создателя и члена команды включает в себя способность оказать поддержку своим единомышленникам и последователям в трудной ситуации. Люди будут поддерживать именно такого лидера, который заботится не только о своих интересах, но и о них тоже. Без этого качества лидеру будет сложно держать свой авторитет. Движение к цели – это не только сложные задачи, но и еще прочные отношения.
ЦЕЛОСТНОСТЬ
Внутрення целостность – лидерский навык, который интегрирует все вышеперечисленные качества. Это создание баланса всех частей и проявлений человека. Личность является целостной, когда вся сущность человека направлена как поток в одном направлении, как будто подчинена единому замыслу. За лидером хочется идти тогда, когда он не просто знает, куда идти, но и транслирует это всей своей сущностью. Шагом к обретению целостности является осознание лидером своей миссии или собственной уникальности. Человек, обладающий пониманием своей миссии, знает или чувствует, что необходимо сделать, получая при это удовольствие от самого процесса собственной деятельности и жизни в целом.
УВЕРЕННОСТЬ
Уверенность определяется как базовое состояние, которое должно быть у лидера. Состояние уверенности связано с надежностью, кажется, что на такого человека можно положиться, ему можно доверять, за ним хочется идти. Уверенного человека можно определить по телу: расправленные плечи, стройная осанка, дыхание ровное, речь медленная и внятная, удержание взгляда на собеседнике. Все это относится к личностной уверенности. А есть еще духовная вера в положительный исход задуманного. Это уверенность напорядок выше первой. И не каждому ее удается развить.
ПРОАКТИВНОСТЬ
Лидер должен быть активным во всех отношениях. Он старается идти на полшага впереди времени. Ему необходимо обладать новейшей информацией и быть в центре потоков событий, с тем, чтобы действовать первым. В современном мире огромных скоростей промедление грозит проигрышем как в моральном, так и в финансовом эквиваленте, что в итоге превращается в упущенную выгоду. Только как поставлена цель начинается движение, а затем необходимо управлять всей системой на основе ключевых параметров по ходу движения.
САМООБЛАДАНИЕ
Лидерское качество, которым должен обладать каждый лидер. В понятие самообладания входит ряд таких качеств, как стрессоустойчивость, умение держать удар, выдержанность, которые связаны с критическими ситуациями и проявлением негативных эмоций. Давление извне может вызвать плохое самочувствие, апатию, раздражительность и даже гнев. Всегда будет появляться соблазн подавить в себе эмоции. Но этого делать совершенно не нужно. Что же делать? Стараться в них не попадать с самого начала. Но если стресс неизбежен? В состоянии стресса необходим применить дыхательную практику: глубокий вдох, задержка дыхания, глубокий выдох, улыбка. И так «по квадрату» до необходимого расслабленного или управляемого эмоционального состояния.
Посмотри также:
Соционика. 16 типов личности. Тест. Я INTJ! А кто ты?
10 лучших книг по психологии, которые должен прочитать каждый
50 признаков лидера
1. Лидер – это, прежде всего, сильный характер.
2. Лидер не ждет приказа – лидер действует сам.
3. Лидера отличает от всех остальных смелость поступков.
4. Лидер, как правило, лидер во всем.
5. Лидер способен вести за собой тысячи.
6. У лидера много советчиков.
7. Лидерами не рождаются – лидерами становятся.
8. Все люди от рождения лидеры.
9. В корне лидерства лежит оптимизм.
10. Главный соперник лидера – это он сам.
11. Лидера отличают хорошее настроение и трезвый рассудок.
12. Лидер всегда знает, чего он хочет.
13. Лидер любит жизнь.
14. Уход лидера может стать причиной распада организации.
15. Лидер не боится разрушить, чтобы построить вновь.
16. Лидер, как правило, развит не только физически.
17. Лидер обладает теми качества, которыми не обладают те, кто его окружает.
18. Лидеру пытаются подражать.
19. Лидер знает, зачем просыпается.
20. Утверждения лидера не оспоримы.
21. Лидера может понять только другой лидер.
22. Лидеры не воюют друг с другом, а сотрудничают.
23. Лидер не стремится быть кем-то, он всегда остается собой.
24. Лидеру комфортно и одному.
25. Кризисы и перемены для лидера время – активных действий.
26. Главный авторитет для лидера – он сам.
27. Лидер не отрицает чужих мнений, за счет них он обосновывает свою точку зрения.
28. Для лидера нет сложностей – есть задачи.
29. Лидер успевает все.
30. Даже самый ярый неудачник рядом с лидером чувствует себя успешным.
31. Лидер всегда идет только вперед.
32. Хотеть быть лидером и делать для этого что-то, две разные вещи.
33. Лидерство – это, прежде всего, волевые решения.
34. Лидер – это человек не стандартных взглядов.
35. Лидер не воюет – он завоевывает.
36. Целый коллектив не может подавить волю лидера.
37. Настроение лидера создает настроение всем окружающим.
38. Лидер вдохновляет людей совершать подвиги.
39. Девиз лидера: «Один в поле воин».
40. Никто и ничто не заставит лидера свернуть с пути без его желания.
41. Только смерть может оставить лидера.
42. Лидер является эталоном веры.
43. Лидер смеется над трудностями.
44. Преграды в лидере пробуждают азарт и интерес.
45. Даже в спокойствии лидер остается лидером.
46. Лидер не напрягается – он живет.
47. Жизнь лидера всегда впечатляет.
48. Лидера нельзя создать по шаблону.
49. Лидерство периодически просыпается в каждом.
50. О лидерах складывают легенды.
Как найти свой лидерский путь — FORMATTA
Как найти свой лидерский путь? Сколько стилей лидерства можно выделить? Бывает ли женское лидерство? Какие из инструментов развития будущих лидеров наиболее эффективны? В чём секрет взаимодействия CEO и акционеров? Об этом и многом другом в нашем подкасте Ясен HR Евгений Куприянов поговорил с Ольгой Перекопской — экспертом в области карьерного консультирования, управления талантами, развития эмоционального интеллекта и лидерства.
Начну наш разговор о лидерстве с теоретического вопроса: мы слышим про демократическое, авторитарное, вовлекающее лидерство. А есть ли какая-то исчерпывающая классификация стилей лидерства?
В первую очередь назову Теорию большой пятёрки навыков, которая начала формироваться с 60-х годов прошлого века и основана на большом мета-исследовании. Она говорит о том, что все человеческие качества, имеющие отношение к работе, укладываются в 5 факторов: доброжелательность, добросовестность, эмоциональная стабильность, экстраверсия и открытость новому.
Второй большой труд — исследование Майка Ломбардо и Боба Эйхингера. Это всем известная модель Lominger. В ней 4 кластера, но главное достижение Ломбардо — выделение в качестве ключевого объединяющего их фактора Agility (по-английски — движение, ловкость, гибкость). Все факторы, через призму которых нужно рассматривать лидерство, Ломбардо обозначил через Agility: Mental Аgility (Системное мышление), Results Agility (Приверженность результату), People Agility (Взаимодействие с людьми), Change Agility (Открытость изменениям). Agility — неотъемлемая часть, она показывает, что человек всегда будет стремиться развивать качества, лежащие внутри этих четырёх больших кластеров.
Ты говорила, что лидерские качества во многом даны природой. Значит ли это, что люди изначально делятся на тех, кто может и не может быть лидером? Или это скорее значит, что человеку важно понимать, в каких ситуациях и как развивать лидерские качества? И нужно ли всем стремиться к лидерству?
Первое не исключает второе. Изначально у человека есть задатки, которые можно отнести к одному из 4 кластеров Ломбардо. Этот набор, как мозаика, так или иначе сигналит о себе с детства. Но если человек хочет демонстрировать высокий уровень во всех 4 кластерах — всё время быть в движении, быть открытым новому, менять картину жизни — то на разных этапах он придёт к тому, что ему необходимо «добирать» в том или ином качестве, которое не так ярко выражено по сравнению с другими, — через обучение, развивающие действия. А про общее стремление к лидерству: общество разнородно, кому-то важнее стабильность. И это не значит, что, выбирая нелидерство, человек выбирает не свой путь.
Исследования говорят, что открытость новому — одна из самых трудноизменяемых черт. При этом современный дискурс про карьеру и лидерство подразумевает, что каждый должен в себе воспитывать эту открытость новому. Правильно ли это?
Я согласна, что воспитать это качество сложно. Открытость новому – это вечная любознательность: а как по-другому, а как у других? Лидер сам не всегда знает, какое решение правильное, а какое нет, но он точно ориентируется на то, как это устроено у других. И это помогает ему привлекать нужные ресурсы вовремя.
Есть устойчивые черты характера — добросовестность, доброжелательность, эмоциональная стабильность. Они характеризуют склонность к социализации. Открытость новому и экстраверсия больше свойственны тем, кто стремится к самореализации. Эти факторы у человека находятся в разной пропорции. Так же, как в бизнесе есть две важнейшие парадигмы: run — поддерживать бизнес. И парадигма change — менять что-то в точках разрыва. В зависимости от того цикла, который переживает компания, ей требуются люди с уклоном в ту или другую сторону: либо с акцентом на самоактуализацию и готовность идти на прорыв, либо с фокусом на стабильность и устойчивые отношения в коллективе.
Сейчас в бизнесе довольно популярна концепция disruptive leadership, но все же не могут быть disruptive. И даже одна и та же компания не может быть постоянно disruptive. Как это сочетать с фокусом на эффективность и стабильность?
Многие компании принимают модель, когда фокус на disruptive, на коренные изменения операционной модели бизнеса выносится в отдельное подразделение. Оно занимается только этим и не обременено показателями эффективности и стабильности, этим занимаются другие. Нельзя одновременно челленджить статус-кво и, с другой стороны, его поддерживать.
Про звёздные команды
Все очень любят фразу «Нам не нужна команда звёзд, нам нужна звёздная команда». Что нужно, чтобы из амбициозных людей сделать слаженную команду, где люди не наступают друг другу на пятки, а помогают друг другу?
Ответственность за звёздную команду лежит на CEO, который должен понимать конфликт интересов руководителей разных функциональных подразделений, их амбиции, точку зрения и правоту. Мудрость CEO в том, чтобы направлять амбиции и конфликты этих людей в позитивное русло. Потому что конфликты должны быть, команда без конфликтов — самое страшное, что может случиться с членами правления, поскольку включаются центробежные силы, и люди уходят в сохранение текущего статуса-кво, безмолвно посылая коллегам сигнал «твоё — моё, моё не трожь». Возникает стагнирующее болото, и только в конфликте интересов руководителей разных функций рождаются решения, которые могут стать точкой разрыва, когда действительно стоит изменить операционную модель организации и схемы взаимодействия. Эту точку может увидеть только CEO.
Кто из руководителей, с которыми ты работала, лучше всех справляется с такой задачей?
Не могу сравнивать, но назову те компании, где я была ближе всего к руководителям такого уровня: генеральный директор Группы Метинвест Юрий Рыженков. Я видела конфликты, которые возникали у членов правления холдинга, и наблюдала, как Юрий, не ущемляя ничьи интересы, умел управлять ими, давал руководителям пространство для свободного выражения своих чаяний, стремлений, ни в коем случае не добиваясь усреднения и размазывания этой конфликтной истории по углам. Ещё одна компания с такими лидерами — ТНК-BP, где было много конфликтов между акционерами. Приведу в пример Боба Дадли — управляющего директора с 2003 по 2008, Германа Хана — исполнительного директора, Андрея Яновского — вице-президента по персоналу ТНК-BP.
Про женское лидерствоСуществует ли, на твой взгляд, какой-то особый женский стиль лидерства или это упрощение, и с женским стилем связывают People Agility, умение договариваться, которые могут быть выражены в лидерах вне зависимости от их пола?
С одной стороны, есть универсальные качества, на которые стоит смотреть без гендерных ограничений. Из тех четырех кластеров, которые мы назвали вначале, влияние на людей обычно более выражено у женщин — с их умением выстраивать отношения, недирективно влиять.
Но что я бы вынесла на поверхность в этой теме, — традиционное приписывание мужских черт лидерским качествам женщины. Я считаю, что есть одно качество, которое не должно быть в дефиците у женщины-лидера. Это решительность, смелость принимать решения, двигаться вперед, брать амбициозные цели.
Согласен, традиционно считается, что мужчины более решительны, но мой личный опыт это скорее не подтверждает. Я видел очень много решительных женщин в бизнесе и очень много нюней мужского пола. Ещё я бы добавил, что решительность важна не только потому, что промедление – это потеря. Вопрос ещё и в том, что нерешительность очень ресурсозатратна. Она одинаково затратна как для самого лидера, которого разъедают внутренние сомнения, так и для организации, которая не понимает, куда бежать и когда будет решение. По моему опыту, это самая некомфортная ситуация для организации.
Ты назвал нерешительность, а я бы добавила ещё одно качество, которое точно будет барьером на пути лидера, – обидчивость. Она ставит блок на проявление многих лидерских черт. Обидчивость так же ресурсозатратна, как и нерешительность: она опускает человека в мелочи, а лидер — это всегда про умение выйти из деталей и увидеть перспективы для принятия серьёзных решений.
Про сопротивление руководителей программам развития будущих лидеровБывает, что руководители с подозрением относятся к программам развития внутренних лидеров, поскольку видят в них конкуренцию самому себе. Сталкивалась ли ты с ситуациями, когда было трудно объяснить топ-руководителям, зачем внутри организации находить людей, которые могут прийти на смену текущей управленческой команде?
Да, руководители определённого уровня — как правило, локальных филиалов, структур, подразделений, дивизионов, отдельных производственных площадок — действительно часто бывают тем бутылочным горлышком, которое не даёт возможности менеджерам более высокого уровня увидеть, на кого можно положиться и сделать ставку в развитии компании. Это сопротивление естественно: кто-то боится, что его подсидят, кто-то просто не хочет отдавать своего сильного человека, который делает бизнес на месте: есть опасение, что его обязательно заберут, стоит только показать. Эти страхи естественны, а главный способ преодолеть их — заручиться поддержкой руководства самого высокого уровня. Я в своей практике делала это по-разному. Например, однажды мы демонстративно провели на одном из предприятий Метинвеста центр оценки. 50% участников этой оценки были из кадрового резерва, то есть номинированы руководителями. Остальных участников мы в HR отобрали сами, ориентируясь на свои ощущения. Что интересно, высокие результаты показали люди, которых никто не выдвигал в кадровый резерв. Это стало предметом обсуждения для всей организации. Ещё один способ показать ценность поиска и развития внутренних лидеров — вовлекать руководителей подразделений в заполнение вакансий. Например, открывается вакансия финансового директора холдинга. И каждое предприятие должно выдвинуть кандидата из своих сотрудников на эту вакансию — причём кандидат должен представить своё предложение по улучшению дел и развитию направления. Директор предприятия один раз выдвинул не самого сильного человека на такой открытый конкурс, второй, а на третий раз ему будет просто стыдно отправлять слабого кандидата.
Но People Review может приземлиться только на определённом этапе развития культуры. Мне в ТНК-BP удалось это сделать только в 2012 году, хотя компания существовала с 2003. Это непростая задача — вовлечь руководителей в обсуждение позиций ниже их уровнем, чтобы рассмотреть резервистов, которые могут в течение года вплестись в эти шахматные перестановки в периметре большого холдинга.
Про инструменты развития будущих лидеровПоговорим об инструментах развития будущих лидеров. Форматов сейчас очень много, при этом я слышу разные мнения про их эффективность. Какие инструменты развития лидеров, на твой взгляд, наиболее действенны?
Я считаю, что мы должны прийти к двум форматам: experiential learning (обучение через практику) и создание среды для самообучения: человек должен сам находить способы и возможности повышать свою грамотность в разных вопросах. Внутри этих больших программ должна быть система баллов, очков для отслеживания эффективности. Потому что иногда отбор на определённые программы развития происходит с некоторой погрешностью.
Поддержу тебя: не раз наблюдал на практике, что на выходе программ развития «золотым фондом», людьми, которые приложили больше всего усилий и больше всех готовы куда-то двигаться, оказываются далеко не те, кто на старте был в топе рейтинга. А часто это люди, которые изначально скептичнее остальных относились к идее развития. Но если обратить их энергию сопротивления в вектор развития, то это даёт очень сильный эффект.
Да, ведь критическое мышление — это признак системного мышления. Многие большие лидеры — профессиональные скептики: они всегда ведут скептический диалог в отношении информации, полученной по какому-то вопросу. Но если привлечь их на свою сторону и создать им условия для того, чтобы они постоянно узнавали что-то новое и видели пользу от полученных знаний, то это будут наши люди.
Про запретные зоны для лидераЧего, на твой взгляд, не может и не должен делать лидер ни в коем случае?
Самая большая запретная зона для лидера — открытое грубое давление.
Может ли лидер иногда вводить свою команду в заблуждение или скрывать часть информации, если считает, что это во благо? Например, ситуация кассового разрыва, когда нет никакой информации о том, когда он будет закрыт. Тем не менее сложно себе представить директора, который выходит к команде со словами: «Ребята, я не знаю, когда мы вам заплатим». Как лидеру найти правильную грань честности?
С одной стороны, ты не можешь людям врать, с другой — иногда лидер сам не знает правильного ответа. Здесь важно транслировать приверженность тому, что компания выплатит все долги по заработной плате, процесс находится на рассмотрении в течение такого-то срока. Людям нужно ставить границы, в пределах которых они не будет поднимать этот вопрос, иначе это только усилит напряжение и неизвестность. Но понимая те границы, которые ты высказал коллективу, ты точно должен вложиться в то, чтобы предпринять действия в их рамках.
Я согласен, что умение держать слово очень важно для лидера. Доверие долго завоёвывается, но теряется очень легко. Это один из уроков, которые на каком-то этапе своей карьеры выучил я сам. Часто хочется пообещать людям больше, потому что ты действительно веришь, что это произойдёт. Но если ты не уверен и пообещаешь, а этого не случится, то бумеранг к тебе вернётся, и будет очень больно. Ты окажешься человеком, который пообещал и не выполнил — и не потому, что хотел обмануть, а потому, что искренне верил в светлое будущее.
Согласна с тобой, у меня в жизни тоже были такие ситуации, когда я взяла себе за правило не давать обещаний, не подтверждённых какими-то дополнительными возможностями.
Про возраст лидераДавай перейдём к вопросу лидерства и возраста — есть ли какие-то ограничения как снизу, так и сверху, которые определяют минимальный и максимальный возраст лидера большой организации?
Считаю, что любой руководитель крупной организации должен серьёзно освоить контекст, особенности производства. Примером может быть Михаил Юрьевич Карисалов, который возглавляет СИБУР. Знаю, что он долгое время работал в Тобольске, где осваивал азы управления нефтехимическим предприятием и сложности всех схем переработки. Поэтому здесь юнца не вижу. Но совсем по-другому обстоит дело, например, в стартапах из цифровой сферы.
Читал исследование, что те CEO, которые по тем или иным причинам теряют позицию, после 45 лет фактически не могут найти работу. Многие из них уходят либо в консалтинг, либо в свой бизнес, либо оказываются в роли члена совета директоров, но это принципиально иная роль.
Могу сказать, что CEO, вышедший из одной отрасли, не будет приветствоваться рынком в другой отрасли.
Поспорю с тобой: известный пример — Михаил Слободин, который работал в ТНК-BP, затем в энергетике, а потом вышел на позицию CEO в Билайн. Насколько я знаю, компания воспринимала его очень хорошо несмотря на небольшую профильную экспертизу. Или всё-таки Михаил — настолько яркий человек, что это скорее исключение?
Да, Михаил — яркий человек, там есть и своя история взаимоотношений с акционерами. Но в целом умение переключиться, то самое agility — признак большого лидера. Конечно, примеры этому есть. Но есть и трудности, которые люди испытывают, обрывая карьеру в одном направлении и начиная в другом. Историй обрыва таких карьер — когда CEO, не проработав и года, уходит из новой отрасли — гораздо больше, чем успешных кейсов.
Про секреты успешного взаимодействия CEO и акционеровЧасто компетентные, квалифицированные и мотивированные люди не добиваются успеха, потому что не выстроили отношения с акционерами. Какие ты здесь видишь секреты успеха? И наоборот — какую модель взаимодействия принять для себя акционеру в отношениях с CEO?
В управлении компанией акционерами проблема может быть даже не в самом акционере, который понимает необходимость и важность перемен, нанимая СЕО. Часто проблема в тех людях, которые прошли путь вместе с акционерами — руководят функциями, крупным подразделениями. Этот путь они прошли благодаря лояльности, преданности акционеру. И тогда СЕО приходится иметь дело с людьми, которые, безусловно, многое сделали на этапе консолидации компании. Но на этапе развития из-за недостаточности своих знаний, кругозора, навыков они часто становятся тем балластом, сопротивление которого приходится преодолевать. А акционер не может с ними расстаться — это его ближайшие товарищи, которые преодолевали с ним трудности и которых нельзя просто вычеркнуть. Иногда это самая большая проблема СЕО. Конечно, здесь важна критическая масса людей у руля компании, которые взяли управление организацией не из принципа лояльности, а из желания развивать компанию и прикладывать свои знания и ум. СЕO обязан выстраивать отношения с акционером, говорить с ним на эти сложные темы.
С другой стороны, чем ближе ты находишься к вершине компании, тем важнее не просто ассертивное влияние и убеждение, но и способность слышать мнение других, учитывать нюансы, уметь оппонировать на языке собеседника, не во всех ситуациях считать себя центром вселенной. Нарциссизм — это невосприятие критики, которое нередко встречается у лидеров. То есть руководителю важно сохранять способность прислушиваться к критике и в то же время не потерять уверенности в себе, потому что без неё тоже невозможно на самом верху компании. Но нарциссизм подразумевает не просто уверенность в себе, а безоговорочное неприятие критики в свой адрес.
Мне кажется, что часто это защитная реакция на тот объём стресса и сомнений, которые есть у любого лидера. Прислушиваться к справедливой критике и чётко отстраиваться от нерелевантной — это большое искусство, которое доступно далеко не всем даже успешным лидерам.
Вспоминаю труд Макиавелли «Государь», в котором на вопрос «Кем правителю окружать себя — льстецами или критиками?» наставник отвечает: «Льстецами, чтобы не терять уверенность в собственных силах, но при этом наделить одного-двух человек полномочиями говорить правду и критику. Так будет сохраняться баланс».
Про поиск лидерского путиПредставим человека в начале карьерного пути, который хочет получить ответ на вопрос «Как я могу проявить свои лидерские качества? Есть ли они у меня? Как их лучше развивать?». Что бы ты посоветовала? Как искать свой лидерский путь?
Посоветую провести инвентаризацию и делать это регулярно: смотреть, что у тебя получается, к чему больше интереса — к информации или людям? Что тебе органичнее — желание докапываться до сути или желание постоянно двигаться вперед? Важно уметь анализировать любой опыт, делать из него выводы. Конечно, во многих корпоративных развивающих программах есть инструменты для определения склонностей к виду деятельности и типу карьеры. Но человек должен сам уметь сознательно это определять. Поэтому факторы успеха на пути к лидерству — понимание себя, своих сильных и слабых сторон, интересов, оценка опыта. Это тот вектор, который человек должен прочувствовать изнутри.
Про карьерных консультантовТы очень опытный карьерный консультант, а как ты относишься к обилию предложений по карьерному консалтингу сегодня на рынке?
Оно меня пугает. За навыками карьерного консультанта скрывается способность образовывать другого. Коучинг — это ведь только одна сотая часть навыков карьерного консультанта. В практике карьерного консультирования есть и инструменты психоанализа, потому что людям на разных этапах нужно уметь помочь разобраться с их предназначением. Выбор карьеры и вопросы развития карьеры сложны, как сложна жизнь самого человека. Начиная работать, иногда строишь целую историю, целую вязь и применяешь совершенно разные практики, чтобы помочь человеку разобраться в себе и управлять своим профессиональным развитием. Думаю, что время выкристаллизует и это как профессию. Надеюсь, что приму в этом участие.
Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
Лидерский потенциал
Особую сложность для компаний представляет оценка потенциала руководителей.
Исследование, проведенное консультантами из CEB (сейчас принадлежит Gartner) в 2010 году, продемонстрировало:
40%Сотрудников, которых компании определяют, как HiPo, оказываются неэффективны при переходе на новую должность 14.
По мнению исследователей, основная причина такой статистики – оценка потенциала на основании текущих показателей сотрудника, которые не дают гарантий того, что сотрудник будет сохранять уровень своей эффективности в будущем.
Согласно исследованию Corporate Leadership Council (подразделение CEB, специализирующееся на HR):
30%Сотрудников, демонстрирующих высокие результаты, оказываются HiPo 15.
The Leadership Potential Blueprint
Одна из наиболее известных интегрированных моделей оценки лидерского потенциала.
Была разработана Аланом Черчем, старшим вице-президентов по оценке и развитию в PepsiCo, и Кристофером Ротоло, вице-президентом по организационному развитию в PepsiCo и используется в таких компаниях, как PepsiCo, Eli Lilly, Citibank (см. прил. 6) 16.
Согласно данной модели, существует три основных измерения лидерского потенциала.
1.
Первое из них касается заложенных в человеке качеств, которые не меняются с течением времени. К ним относятся когнитивные способности и личностные особенности.
2.
Второе измерение относится к росту и развитию и включает в себя обучение и мотивацию.
3.
Третье измерение касается карьеры и фокусируется на лидерских способностях и функциональных компетенциях.
При оценке потенциала руководителей высшего звена упор делается на второе и третье измерения, за исключением нанятых недавно руководителей, которые проходят оценку по всем трем измерениям.
14. Martin, J., & Schmidt, C. (2010). How to keep your top talent. Harvard business review, 88(5), 54-61.
15. Council C. L. Realizing the full potential of rising talent //Washington, DC: Corporate Executive Board. – 2005.
16. Silzer R. et al. IO Practice in Action: Solving the Leadership Potential Identification Challenge in Organizations // Industrial and Organizational Psychology. – 2016. – Т. 9. – №. 4. – С. 814-830.
Как помочь сотруднику в развитии лидерских качеств и компетенций
«Развитие лидерских компетенций сотрудников жизненно важно не только для их личного роста, но и для повышения устойчивости вашей компании, чтобы она могла эффективно работать в случае возникновения кризиса», – говорит Крис Крэддок, руководитель производственной группы Projection1.
Практически в каждом отделе есть ключевые сотрудники с особыми навыками, от которых сильно зависит бизнес. Если они вдруг завтра уволятся или заболеют, не остановятся ли все процессы?
Согласно исследованию Cornerstone компании, которые уделяют первоочередное внимание развитию сотрудников, получают средний доход в размере $169 100 на сотрудника, в то время как компании, которые не уделяют – $82 8002. То есть, это в два раза меньше прибыли.
Растить лидеров внутри компании выгоднее. На подбор, ввод в должность, адаптацию нового руководителя затрачиваются дополнительные деньги и время. Всегда есть риски, что приходящий менеджер не сможет гибко подстроиться под существующую корпоративную культуру, развалит и демотивирует команду.
Исследование Gallup показывает, что компании в 82 % случаев не могут выбрать подходящего внешнего кандидата с нужными навыками на роль лидера3.
Как выявить лидеров среди сотрудников? Как помочь им развить лидерские качества? Как научить их быть грамотными руководителями и справляться с новой ролью? Рассмотрим эти вопросы в новом материале Yva.ai.
Как найти скрытого лидера
Говоря о скрытом лидерстве, некоторые люди используют в качестве синонима термин неформальный лидер. Так делать категорически нельзя. Это два разных понятия.
Неформальный лидер – сотрудник, который не является формальным руководителем, но пользуется особым расположением коллектива. Такой лидер знает о своём лидерском потенциале и может сознательно влиять на принятие ключевых решений в компании.
Скрытый лидер имеет лидерские компетенции, но не проявляет их из-за отсутствия уверенности, что будет принят, или из-за нежелания брать больше ответственности. В некоторых случаях скрытый лидер может даже не подозревать о наличии у него лидерского потенциала.
Нередко женщина-лидер боится проявлять себя в мужском коллективе. Наличие более сильного лидера в команде тоже может быть препятствием. Сотрудник не хочет показывать весь потенциал, когда не испытывает доверия к организации4.
Некоторым людям нужны определённые условия или ситуации для проявления лидерских качеств. Например, скрытый лидер может неожиданно активизироваться в конфликтной ситуации, взяв на себя роль третейского судьи.
Старший партнёр, тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светлана Иванова главными условиями для развития лидерского потенциала сотрудника называет связку может и хочет.
В подтверждение Светлана приводит историю о бухгалтере, которую после прохождения тренинга поставили руководителем отдела. Сотрудница была экспертом в своей области и обладала необходимыми лидерскими качествами.
Однако, вскоре она была вынуждена отказаться от назначения. Новая должность потребовала больше сил и времени, а сотрудница не готова была жертвовать личными часами. Семейная жизнь оказалась важнее карьеры руководителя5.
Говоря о лидерах, Светлана Иванова не рекомендует принимать за лидерство:
- инициативность – не каждый, кто генерирует идеи, может и хочет взять на себя ответственность за их осуществление;
- активность и жажду признания – некоторым людям нравится быть в центре внимания. При этом они могут быть не способны доводить начатое до конца, организовывать других людей и нести за них ответственность;
- демонстративное поведение на корпоративах и тренингах – за подобным поведением может стоять стремление к различным материальным благам и привилегиям, а не зов лидера;
- высокий профессионализм – быть компетентным в своей области не значит обладать талантом лидера. Можно хорошо делать свою работу, но при этом совершенно не уметь руководить людьми;
- статус главного эксперта – цель руководителя – высокие результаты команды, а не собственные достижения в ущерб общим. Некоторые менеджеры совершенно не понимают этого. И даже гордятся своими результатами, которые превосходят достижения подчинённых.
«Задача лидера в том, чтобы было больше лидеров, а не в том, чтобы было больше тех, кто следует за лидером», – поясняет Ралф Нейдер, американский юрист.
А какие признаки могут указывать на скрытый лидерский потенциал сотрудника?
Лидер выполняет задания, превосходя ожидания непосредственного руководителя. В ряде случаев берёт на себя дополнительные обязанности и ответственность. Выходит за рамки того, что прописано в должностной инструкции. Финансовый аналитик Investopedia ULC Александр Ян называет это одной из эффективных привычек лидера6.
Лидер работает на результат. Чаще всего у него преобладает метапрограмма ориентации на результат7. Такой сотрудник даже в речи оперирует категориями результата, а не процесса. Для него важнее сделать задание наилучшим образом и в срок, добиться целевых показателей, метрик, чем увлечённо погружаться в творчество процесса и закапываться в нём.
Сотрудник, готовый к развитию лидерских компетенций, вовлечён в свою деятельность, искренне любит то, чем занимается. У него глубокая внутренняя мотивация, которой он способен «зажечь» других людей, показывая личный пример отношения к работе.
«Я придумал собственный метод отбора персонала: искал людей, которые ещё в колледже были капитанами студенческих команд. Такие люди – прирождённые лидеры», – советует Джек Стэк, основатель SRC Holdings.
Обратите внимание на тех, кто в юности проявлял лидерские качества. Например, руководил молодёжной организацией или являлся координатором волонтёрского направления.
Нуждающиеся в развитии лидерские компетенции могут быть выявлены с помощью:
- опросов,
- специализированного тестирования,
- проективного интервью,
- командообразующих тренингов,
- деловых игр,
- наблюдения поведенческих проявлений (чаще невербальных).
Отдельно стоит упомянуть современные технологии на базе искусственного интеллекта. Например, платформу управления вовлечённостью и эффективностью сотрудников в режиме реального времени – Yva.ai.
Лидерство является одним из ключевых фронтов работ платформы. Гибкая обратная связь, которая реализуется в Yva.ai c помощью еженедельных пульс-опросов, помогает выявлять скрытых и неформальных лидеров.
Патентованный алгоритм Yva.ai сам выбирает, кого о чём и о ком спрашивать, т. к. сначала выявляет круги сотрудничества и выдвигает гипотезы о проблемах на основе предыдущих ответов.
Сам процесс напоминает круговую оценку, только вместо компетенций сотрудникам предлагается оценить социальный капитал и лидерские навыки коллег. Анонимизированность данных повышает честность ответов.
Yva.ai собирает данные о результативности, вовлечённости, удовлетворённости сотрудников, тем самым помогая лидерам развиваться и эффективно управлять людьми и рабочими процессами.
Организационно-сетевой анализ, который проводит Yva.ai помогает обнаруживать эффективные формы поведения в командах и выявляет зоны риска. Управление лидерством с Yva.ai становится простым и понятным.
Хотите узнать подробнее, как искусственный интеллект находит скрытых лидеров среди ваших сотрудников? Запишитесь на мастер-класс, посвящённый функционалу платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Просто выберите удобный день и время!
Поддержка лидера и развитие лидерских качеств
Прежде, чем стать лидером, вы стремитесь к собственному успеху.
Для лидера успех – это наблюдать рост других.
Джек Уэлч, Ex CEO General Electric
Диана Кровлина, бизнес-тренер и коуч ICF, определяет потенциал сотрудника к управлению как внутреннее лидерство8.
Диана предлагает 4 этапа в работе по развитию лидера:
В индивидуальном плане развития прописывают личные и профессиональные цели, задачи на год, KPI, прохождение необходимого обучения, чтение профессиональной литературы, наставничество над новыми членами команды.
У начинающего лидера должен быть наставник. Это человек с эффективной ролевой моделью, на которую обучающийся сможет ориентироваться первое время.
«Приводите в пример успешных директоров и руководителей компании», – советует Элени Зое, HR-эксперт американской тренинговой компании eFront9.
Подчеркните их способности как наставников, тренеров и вдохновляющих лидеров, которые помогают своим командам расти и преуспевать. Тогда будущие лидеры будут открыты для более структурированных подходов к обучению менеджменту.
В компаниях Procter & Gamble и Philips внедрена практика развития лидерских качеств. Сотруднику определяют участок работы, за который он полностью должен отвечать10.
Такому сотруднику, как владельцу процесса, ставится конкретная цель, срок её достижения, предоставляются полномочия и автономия. Задачи на пути к цели и способы её достижения он выбирает сам, представляя в финале свой результат.
Топ-менеджер технологической компании Эйвери Августин рекомендует поручать сотрудникам задачи, с которыми они не знакомы, но которые должны уметь выполнять, если хотят стать лидерами11
Августин рекомендует найти способы, с помощью которых сотрудники начнут приобретать такой опыт. Например, он поручил членам своей команды проводить ежемесячные презентации для новичков, помогая им тренировать навык публичных выступлений. То же самое можно применить к другим обязанностям, в которых сотрудники не имеют большого опыта. Например, к проведению собраний и управлению проектами.
Помочь сотруднику в развитии новых для него лидерских качеств могут мероприятия, направленные на снижение уровня страха перед ответственностью, действиям в ситуациях неопределённости, принятию непопулярных решений.
Важно поддержать будущего лидера в развитии уверенности, способности быстро принимать решения. Здесь инструментами могут выступать тренинги и коуч-сессии с чёткой постановкой цели.
Коучинг – ещё один инструмент для развития лидерских компетенций12. Цель коучинга – помочь сотруднику найти решение проблемы самостоятельно. HR-менеджер или вышестоящий руководитель, осуществляющий коучинг, помогает сотруднику в осознанном рассмотрении ограничений того, что мешает ему расти как лидеру.
Генеральный директор ClearCompany Андре Лавуа рекомендует поощрять сотрудников с лидерским потенциалом выстраивать и укреплять сеть контактов13. Нетворкинг важен для личного развития лидера и для развития бизнеса. Благодаря ему появляются возможности привлечь партнёров, усилить репутацию, обмениваться идеями.
Лавуа советует брать таких сотрудников с собой на бизнес-мероприятия или направлять их на отраслевые конференции, где они могли бы представлять организацию самостоятельно.
Когда у сотрудника выявлены лидерские качества, важно поощрять его саморазвитие, давая регулярно обратную связь, подсказывая, что следует улучшить, на чём сосредоточиться.
Чтобы помочь сотруднику больше развить в себе проактивность и ориентацию на результат, оптимально научить его спрашивать: «А что, если…». Он должен уметь предусматривать разные ходы и алгоритмы развития ситуации, взвешивать плюсы и минусы, определять возможности и риски.
К работе с лидерством стоит подходить комплексно. Этот феномен охватывает все HR-процессы. Поэтому, рассматривая его, ориентируйтесь на стратегические цели компании.
«Развитию лидерских качеств способствует благоприятная корпоративная культура, поддержка программ благополучия, постоянный мониторинг мотиваторов и обратной связи сотрудников», – подводит итог предприниматель и генеральный директор Calendar Джон Рэмптон14.
1. How to grow new leaders in your organization // Abetterleader.com. Chris Craddock.
2. Why Your Nonexistent Talent Management Strategy is Costing Your Money // Cornerstone. Cornerstone OnDemand. 2016.
3. Only One in 10 People Possess the Talent to Manage // Gallup.com. Amy Adkins. 2015.
4. Как выявить скрытых лидеров и развить их способности // Superjob Сообщества. Екатерина Прохорова. 2015.
5. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации // Альпина Паблишер. Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. 2012.
6. 10 способов развить лидерские качества на практике // Uprav.ru (Русская школа управления). Дмитрий Кузьмин. 2020.
7. Комплексная типология метапрограмм // HRIvanova.com. Светлана Иванова. 2020.
8.Внутреннее лидерство как основа эффективности сотрудника // Uspeh-vl.ru. Диана Кровлина. 2021.
9. How to Train Your Managers, and Why it’s so Important // Efrontlearning.com. Eleni Zoe. 2019.
10. Развитие лидерства: как научить сотрудников ответственности и инициативности // Журнал «Директор по персоналу». 2016.
11. 5 Strategies That Will Turn Your Employees Into Leaders // Themuse.com. Avery Augustine. 2021.
12. Как вырастить лидера. Коучинг или самодостижение // HR-PORTAL.RU. Павел Безручко. 2007.
13. 5 Ways to Turn Good Employees Into Great Leaders // Entrepreneur.com. Andre Lavoi. 2015.
14. 10 Strategies for Turning Your Employees Into Leaders // Thriveglobal.com. John Rampton. 2020.
Лидерский потенциал как особое качество современного специалиста Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»
О. С. ЕФИМЧУК
старший преподаватель кафедры английского языка Северо-Восточного государственного университета Е-шаИ: [email protected] Тел. 8 914 852 12 52, (4132) 65 77 94
ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСОБОЕ КАЧЕСТВО СОВРЕМЕННОГО СПЕЦИАЛИСТА
В статье представлены результаты анализа российских и зарубежных исследований по проблеме формирования в процессе обучения у студентов вуза лидерского потенциала как особого неотъемлемого качества современного специалиста.
Ключевые слова: современный специалист, потенциал, лидер, лидерский потенциал.
В современных условиях перехода российского общества к обществу «экономики знаний» задачи реорганизации высшего образования, перевода его в режим инновационного развития встают особенно остро. Одно из первых мест в решении этих задач занимает разработка модели современного специалиста, соответствующего новым потребностям рынка труда. Переломное десятилетие 1990-х, изменившее как экономическую, так и социокультурную ситуацию в стране, возымело свои последствия на мировоззрение и систему ценностей нового поколения. Состояние всех сфер общественной жизни диктует конкурентные условия для специалиста, выходящего из стен высшей школы: сегодня наличие диплома о высшем образовании не является гарантом стабильности и будущего благополучия. Более того, текущие и грядущие реформы системы высшего образования ставят выпускника школы перед непростым выбором в определении своей будущей профессиональной деятельности с необходимостью учитывать возможные варианты переквалификации и предвидеть возможные трудности в связи с постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми на рынке труда.
Анализ диссертационных исследований, посвященных проблеме подготовки специалистов (Г.Л.Абдулгамидовой, Н.Л.Горчаковой,
У.А. Комаровой, Е.В.Киприяновой, М.Г.Макар-ченко, И.Е.Брыксиной, В.А.Суховал и др.), позволяет сделать вывод о том, что под современным
специалистом может пониматься специалист в определённой области, обладающий рядом сформированных компетенций, задатками дипломата, аналитика и предпринимателя, отличающийся аккуратностью, тщательностью, высоким чувством ответственности, имеющий развитое чувство перспективы — видение того, к чему нужно стремиться, демонстрирующий страстность — одержимость своей целью, эмоциональную вовлечённость, убедительность — умение добиться своего, настойчивость — умение никогда не сдаваться, терпение — умение ждать подходящего момента, в случае неудачи способный предпринимать новые попытки, не спеша продумывать все последующие шаги, быть честным — всегда говорить правду, быть сдержанным, но непринужденным, уметь слушать, быть инициативным, обладать умением мотивировать других, самому обладать высокой мотивацией, быть ответственным, организованным и целеустремленным.
На практике большинство молодых людей, получающих образование в вузе в рамках переформулированного в стандарт компетентности «знаниевого» подхода, по окончании обучения демонстрируют неготовность к самостоятельной жизнедеятельности в современном обществе, неадекватно оценивают социокультурную ситуацию, не уверены в себе.
Возникает противоречие между потребностью общества и рынка труда в специалистах новой формации с четкими жизнеутверждающими
© О.С. Ефимчук
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
позициями, задатками лидера и определённой системой ценностей и недостаточной разработанностью в педагогической науке теории и практики формирования у молодого поколения этих необходимых качеств в процессе обучения.
Проблема нашего исследования состоит в поиске ответа на вопрос, каким образом сформировать у студентов качества, необходимые для их дальнейшего самоутверждения в жизни, в процессе обучения? Обозначим совокупность этих качеств как «потенциал» обучающихся.
В большом толковом социологическом словаре Д. Джери и Дж. Джери «потенциал» рассматривается как совокупность навыков, знаний или способностей отдельных людей, организаций или секторов в отношении выполнения определенных ролей или изготовления конкретной продукции [3].
Анализ ряда психологических и социологических исследований «потенциала» человека (В.Н.Маркова, Б.М. Теплова, Н С. Лейтес, С.Л. Рубинштейна, Р.Л.Кричевского, Т.И.Артемьевой, Е. В. Кудряшова, Б.Д.Парыгина, В.И.Добренькова и др.) показал, что данное понятие предполагает совокупность качеств субъекта, которая выполняет функцию «реализации» субъекта, то есть обеспечивает и определяет эффективность осуществления субъектом (работником) в данных объективных условиях всех видов жизнедеятельности. В потенциал в данном аспекте рассмотрения входят две составляющие: деловой ресурс и личностный ресурс.
Деловой ресурс включает в себя: способности — своеобразную выраженность тех или иных индивидуально-психологических осо-
бенностей, психических процессов, состояний, обуславливающих успешность выполнения определенной деятельности и возможности -социально-психологическую атмосферу, условия жизни, ситуации, которые способствуют или препятствуют реализации той или иной профессиональной деятельности.
Личностный ресурс включает в себя: мировоззрение и мотивацию самореализации. «Словарь психолога-практика» С.Ю. Головина определяет мировоззрение как систему взглядов на объектный мир и место в нем человека, на отношение человека к окружающей его действительности и самому себе, а также обусловленные
этими взглядами основные жизненные позиции людей, их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации [4]. Рассматривая мотивацию как психологическую категорию, многие российские и зарубежные ученые (Б.Г. Ананьев, С.Л.Рубинштейн, А.Н.Леонтьев, И.А.Зимняя, Н.В.Бордовская, А.А.Реан, Л.И.Божович А.Маслоу и др.) говорят о «мотиве» и «мотивационной сфере личности», где «мотив» уже, а «мотивационная сфера» шире понятия «мотивация». Проанализировав работы, посвященные проблеме мотивации, в рамках исследования мы выделили следующее определение мотивации — это внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности, и констатировали, что именно мировоззрение и мотивационные потребности в самореализации личности побуждают развитие интеллектуальных, познавательных способностей и креативности и определяют ценностную основу деятельности личности.
Таким образом, включая в себя способности, возможности, мировоззрение и мотивацию самореализации, понятие «потенциал обучающихся» неразрывно связано с процессом развития, становления и самореализации личности в профессиональной сфере как на уровне освоения и совершенствования каких-либо профессиональных навыков и умений, так и на уровне внутреннего развития и роста.
В научной литературе выделяют различные виды «потенциала»: лидерский, творческий, научный, исследовательский, образовательный и др. Возвращаясь к качествам, заявленным среди необходимых для молодого специалиста, особый интерес в рамках нашего исследования представляет развитие «лидерского потенциала».
Определение понятия «лидер», а также отличительные черты лидера и руководителя, которые официально утвердились в науке в советский период, были выделены Парыгиным Б. Д.: «Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя опреде-
ленные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать».1
Немов РС. рассматривает понятие «лидер» следующим образом — это член социальной группы, чей авторитет, власть и полномочия безоговорочно признаются остальными членами этой группы, находящимися под его психологическим влиянием и готовыми следовать за ним [7, с.483]. Абрамова Г.С. говорит о лидере, как о человеке, который в живом слове формулирует цели группы как проявление одновременно группового и индивидуального сознания [1, с.261]. Бухарова Г.Д определяет лидера как члена группы, за которым группа признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях [4, с.464]. Артемьева Т.И. указывает на лидера как на авторитетного члена некоего сообщества, имеющего перед собой ясную, достижимую цель и который может координировать деятельность других для достижения этой цели [2, с.121]. Кудряшова Е.В., сравнивая лидера с руководителем, считает первого менее стабильным и в большей степени зависящим от настроения в группе. Руководство подчиненными обеспечивается определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет, а процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает решения непосредственно сам [6, с.98].
Таким образом, анализ работ названных исследователей, посвященных проблеме лидерства, позволил нам прийти к выводу о том, что лидер -это член группы с наивысшим социометрическим статусом, наиболее авторитетная личность, за которой признается центральная роль при приня-
1 Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической
теории . М.: Мысль, 1971. С.340.
тии групповых решений и организации совместной деятельности.
В этом контексте «лидерский потенциал» рассматривается нами как особое качество, которое обеспечивает и определяет эффективность осуществления деятельности личности в конкретных объективных условиях, с целью завоевать авторитет у подчиненных через свой личностный и деловой ресурсы.
Однако множество работ зарубежных исследователей (П.Друкера, Р.Дилтса, Р.Перо, Дж. Рона, Х. Сильва, М. Фишера, А. Залезника и др.), посвященных социальному портрету современного лидера, убеждают нас в том, что лидер не только «заставляет других делать то, что он хочет, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», но и стремится быть первым во всем, постоянно самосовершенствуясь и стремясь раскрыть все свои таланты и способности в наибольшей степени. Описывая биографию и анализируя успехи и достижения таких выдающихся предпринимателей, как У.Дисней, Г.Форд, Б.Гейтс, М.Бауэр, Дж.Уэлч, М.Делли и других, вышеуказанные авторы называют лидером человека, который «построил себя сам». Американский философ Джим Рон пишет: «Настоящие лидеры в семье или в работе привлекают талантом, опытом и возможностями, которые у них есть. Лидерами просто становятся, если у вас есть желание, кто-то, заметив это, поощряет вас, дает вам возможность самореализации, следовательно, вы сможете реализовать свои способности».2
Также в работах этих зарубежных авторов мы находим целый ряд качеств, способностей и умений, которыми должен обладать лидер для постоянного успеха во всех сферах: харизматичность, энтузиазм, целеустремленность, амбициозность, взаимоуважение, решительность, вера в свои силы, лояльность, юмор, дружелюбие, пунктуальность, деликатность, самокритич-
ность, способность всегда выполнять свои обещания, способность эффективно и внушительно общаться, способность находить компромисс и мотивировать коллег, способность адаптироваться к любой среде, умение предвидеть будущие перспективы, умение извлекать необходимые сведения из информационных потоков, объективно соизмерять свои идеи, планы, мысли с
2 Рон Дж. Витамины для ума. Курск: Кентавр, 2003. С. 80-81
УЧЕНЫЕ ЗАПИСКИ
окружающей реальностью, умение демонстрировать безупречные манеры и стиль в одежде.
Таким образом, анализ российских и зарубежных исследований показал, что само понятие «лидер» рассматривается исследователями разных стран по-разному. Российские исследователи, опираясь на опыт советского периода, по-прежнему рассматривают лидера как неотъемлемую часть малой группы, немыслимую без нее. Зарубежные же исследователи в лидере видят успешного, самодостаточного человека, обладающего рядом положительных качеств, стремящегося к постоянному самосовершенствованию и саморазвитию. Именно такой тип современного специалиста востребован сегодня на рынке труда нашей страны.
Вероятно поэтому, как свидетельствует анализ современной прессы, многие российские компании, уделяя все больше внимания повышению эффективности своей деятельности, уже сейчас привлекают специалистов из других стран, что-
бы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в перестройку работы компаний и развитие лидерства.
В связи с этим одним из путей решения заявленной в нашем исследовании проблемы является разработка и применение таких методов, приемов и средств в процессе обучения, которые бы способствовали развитию качеств, необходимых для дальнейшего самоутверждения студентов в жизни. Мы полагаем, что опытно-экспериментальной проверке подлежит гипотеза об эффективности интерактивной модели обучения, основанной на принципе субъектной активности студентов. Этот процесс обучения будет основан на принципе отношений «взрослый-взрослый» между преподавателем и студентом и принципе обратной связи субъектов образовательного процесса.
Названная интерактивная модель обучения старшекурсников направлена на развитие лидерского потенциала студентов в процессе обучения.
Библиографический список
1. Абрамова Г.С. Общая психология: Учебное пособие для вузов. М.: Академический Проект, 2002. 496 с.
2. Артемьева Т.И. Методологический аспект проблемы способностей. АН СССР, Ин-т психологии. М.: Наука, 1977. 184 с.
3. Большой толковый социологический словарь: В 2 т.: русско-англ., англо-русский / Сост. Д.Д. Джери, Дж. Джерри. М.: ВечеАст, 1999. Т 2: 528 с.
4. Бухарова Г.Д. Системы образования: учебное пособие / Г.Д. Бухарова, О. Н. Арефьев, Л.Д. Старикова. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 475 с.
5. Добреньков В.И. Социология: Учебник/ В.И. Добреньков, А.И. Кравченко М.: ИНФРА М, 2003. 623 с.
6. Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство (Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли). Архангельск: Изд-во Поморского межд-го педагогического ун-та им.
O.S. EFIMCHUK
LEADERSHIP POTENTIAL AS AN INDISPENSABLE TRAIT OF A MODERN SPECIALIST.
Annotation: The article presents the analysis of Russian and foreign researches on the point offorming such an indispensable trait of a modern specialist as leadership potential during the studying process.
Key words: modern specialist, potential, leader, leadership potential.
Топ-5 книг по развитию лидерства
Содержание статьи
Невозможно устроиться на должность лидера или провозгласить себя лидером команды — авторитет должны признать сами сотрудники. Лидер — это человек, который умеет сплотить команду, повести за собой людей и стимулировать их поведение. Врожденный лидерский талант настолько же реже встречается, как музыкальные или художественные способности. Многие специалисты самостоятельно развивают в себе этот навык, проходят специальное обучение, тренинги, читают профессиональную литературу. Если вы только встали на путь лидера, то посмотрите бесплатный онлайн-курс «Основы лидерства», в котором вы познакомитесь с важными качествами руководителя. А также сохраните себе полезную подборку книг по развитию лидерских качеств.
Робин Шарма «Лидер без титула: современная притча об истинном успехе в жизни и в бизнесе»
Робин Шарма проработал более 15 лет в таких корпорациях, как Microsoft, Nike, IBM. В основе книге лежит его реальный опыт работы советником по развитию лидерства, который он приобрел в крупных компаниях. Работа Р. Шарма написана в художественном стиле, в ней нет скучной теории и непонятных инструментов. Главный герой проходит обучение с учителем и 4 наставниками, которые кардинально меняют его взгляд на жизнь, работу и коммуникации.
Роб Гоффи, Гарет Джонс «Почему люди должны следовать за вами?»
Роб Гоффи и Гарет Джонс являются владельцами консалтинговой компании Creative Management Associates, которая сотрудничала с разными корпорациями, например, Roshe, Heineken и др. На основе своего опыта и 5 летнего исследования успешных лидеров, тестирования идей на практике они создали уникальную книгу, сюжет которой ставит под сомнение распространенное мнение о том, что лидер должен обязательно быть суперменом с горящими глазами и множеством идей.
Пройдите онлайн-курсы бесплатно и откройте для себя новые возможности Начать изучениеСтивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»
Эта одна из самых популярных книг по развитию лидерских качеств, более 20 млн экземпляров было продано за 9 лет. Стивен Кови долгое время изучал поведение известных личностей, после чего составил список правил, которых необходимо придерживаться в любых ситуациях, чтобы гарантированно достичь успеха.
Манфред Кетс де Вриес «Мистика лидерства»
Манфред Кетс де Вриес является голландским психоаналитиком, который изучает поведение лидера и его профессиональные навыки с научной точки зрения. Книга «Мистика лидерства» как раз о том, каких высот может достичь человек, развивающий в себе лидерские качества. Автор подробно разбирает навыки человека, которые помогают добиться лидерской позиции и вести людей за собой.
Джон Максвелл «21 неопровержимый закон лидерства»
Автор книги Джон Максвелл, пастор и известный оратор, разработал универсальные законы лидерства, которые помогают стать руководителем и вести людей за собой. А если игнорировать эти законы, то можно получить обратный эффект. Д. Максвелл объяснил на ярких примерах, как работает каждое правило и почему нужно им все-таки придерживаться.
Ступени лидерского роста (А. Тихонов)
Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого — вопрос в том, каким образом его можно развивать, в каком формате и масштабе. Изучая истории известных лидеров, обобщая результаты различных исследований и проводя собственные эксперименты и наблюдения, удалось обнаружить, что в развитии лидерского потенциала человека существуют определенные закономерности. Лидерство можно представить в виде пирамиды, в основании которой будут лежать базовые характеристики личности, а чем выше будет уровень пирамиды, тем больше в нем будут задействованы социальные связи и отношения, к которым на каждом новом уровне будут прибавляться масштабность и системность мышления лидера. При этом, согласно закону пирамид, каждый более высокий уровень будет опираться на нижележащие и практически не может существовать без этой опоры. Т.е. для того чтобы стать лидером более высокого порядка, необходимо для начала развить нижележащие уровни. Таким образом, можно говорить о ступенях лидерского роста. Эта модель даёт возможность понять, с чего стоит начать развивать лидерство в первую очередь, и в какой последовательности продолжать это развитие.
Внутреннее лидерство
Итак, базовой или нулевой ступенью развития лидерского потенциала является внутреннее лидерство. Это набор внутренних качеств и компетенций, позволяющих стать по-настоящему лидером для самого себя. Сюда будут включены такие компоненты, как умение управлять собой, собственными состояниями и идеями, умение ставить цели и достигать их, навыки самодисциплины и тайм-менеджмента, умение быть интересным самому себе, стремление достичь большего и непрерывно развиваться. Таким образом, предпосылками для развития внутреннего лидерства является гармоничная целостная личность, которая, по сути, является примером и притягателем для других. Даже если такой лидер не предпринимает никаких действий для того, чтобы занимать активную лидерскую позицию, люди хотят за таким человеком следовать, и он для них становится ориентиром. Лидер, не обладающий в полной мере этими качествами, скорее, будет являться лидером только формально. Он может быть хорошим управленцем, но если не может зажигать других собственной личностью, то будет снова и снова сильно проигрывать лидеру, обладающему этими качествами, и в потенциальном противостоянии с ним может легко терять свои позиции.
Ситуативное лидерство
Первая ступень лидерства непосредственно связана с предыдущей и называется ситуативным лидерством. Ситуативное лидерство проявляется в контексте взаимодействия с ближайшим окружением и характерно тем, что человек на некоторое время берет на себя инициативу и проявляет весь набор лидерских качеств. Чаще всего это возникает при необходимости или в экстремальных ситуациях, когда крайне необходимо. Часто такие лидеры просто назначаются на определенные проекты или когда в лидерстве возникает необходимость в момент кризиса или критической ситуации. Но как только необходимость в лидерстве проходит, такой лидер быстро складывает с себя свои полномочия и уходит на второй план, становясь исполнителем. И часто в роли лидера в подобных ситуациях оказываются люди либо с большими внутренними амбициями, либо с ярко выраженным потенциалом базового яруса, т.е с сильно развитым внутренним лидерством. Группа таких людей чувствует и нередко сама просит этих людей возглавить их команду. Ситуативное лидерство отличается от внутреннего тем, что ситуативный лидер готов брать ответственность не только за себя, но и за других, но мотивом такого поступка чаще является необходимость, чем сильное внутреннее желание. У ситуативных лидеров присутствует опасение, что их лидерство будет не принято, и оправданием является сложившаяся ситуация. На этом этапе от лидера требуется новый набор таких качеств, как умение управлять не только собой, но и своим ближайшим окружением, отдавать команды, распоряжения. Появляется большая необходимость в коммуникативных навыках, умении мотивировать людей и, конечно, видеть не только свою собственную цель, но и цель группы, которой он руководит.
Тактическое лидерство
Командное или тактическое лидерство характерно тем, что лидер берет ответственность за управление группой людей и является для них ориентиром на протяжении продолжительного времени жизни команды. То есть он может создать устойчивую систему, в которой люди захотят находиться на протяжении достаточно протяженного отрезка времени. Командное лидерство отличается от ситуативного тем, что решение о занятии лидерских позиций в команде является личным мотивом лидера, а не происходит под влиянием внешних обстоятельств. Характерной особенностью развития лидера на данной ступени будет его личное спокойное принятие этой позиции. На данном этапе лидер ставит тактические цели перед участниками собственной группы, распределяет роли, выстраивает взаимодействие и коммуникации исходя из своего видения сложившейся ситуации, определят правила и нормы поведения. Важным элементом на этом уровне является способность вызывать доверие и лояльность со стороны команды, а также навыки удержания мотивации и структуры группы на протяжении большого количества времени. В бизнесе на этом этапе особенно важно учитывать основные элементы управления: постановку задачи, распределение ролей и зон ответственности, функции мотивации и контроля. Поскольку уровень командного лидерства включает в себя внутреннее и ситуативное лидерство, стоит помнить, что особенно в критических ситуациях командный лидер должен обладать всеми качествами, присущими внутреннему лидерству, чтобы в первую очередь находить опору в себе, а также иметь способности ситуативного лидера, чтобы уметь в моменты потери доверия группы восстанавливать свой лидерский статус.
Стратегическое лидерство
На уровне системного или стратегического лидерства возрастает размер команды, в команде появляется всё больше людей с притязаниями на лидерство разных уровней и масштабов. В связи с этим системному лидеру необходимо уметь управлять командой, состоящей из амбициозных людей с развитым лидерским потенциалом. И талант лидера этого уровня состоит в том, чтобы уметь управлять такой командой, не подавляя амбиции и задатки её участников, а развивая и поддерживая их, при этом сохраняя свой статус. Необходимыми инструментами этого уровня являются: постановка стратегических целей, навыки системного мышления, умение не просто мотивировать участников команды, а вдохновлять их. Таким образом, системному лидеру необходимо видеть тенденции развития системы, общества, культуры, рынка, в который он включен на несколько шагов вперед, обладая хорошим видением ситуации. Ну и, конечно, нужно являться сильным личным примером, уметь совершать поступки, обладать харизмой, чтобы уметь воодушевлять людей.
Законодательное лидерство
Наконец, вершиной пирамиды является законодательное лидерство. Когда, благодаря своей личной силе и харизме, своему уму и системному видению, своим коммуникативным навыкам и умению вдохновлять, лидер является законодателем правил и ориентиром для всей системы, в которую он включен. Благодаря ему мир, в которым мы живем, является именно таким, а не выглядит как-то иначе. В истории мы знаем как положительные, так и отрицательные примеры такого лидерства, которые можно увидеть практически в любой области: Петр 1, Наполеон Бонапарт, Аристотель, Циолковский, Эйнштейн, Гитлер, Билл Гейтс, Пушкин — все они являются примерами законодательного лидерства в своей области, каждый из них обладает собственной харизмой и один не похож на другого. Они внесли необратимый вклад в изменение этого мира, благодаря чему мы живем именно в таком мире, каков он есть.
1. Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.
2. Ситуативное лидерство. Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью, например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается в повседневную роль.
3. Командное или тактическое лидерство. Лидер постоянно руководит своей командой. Является её мотором. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени управления командой. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению.
4. Системное или стратегическое лидерство. Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Вдохновляет людей на достижение перспективных целей.
5. Законодательное лидерство. Быть первым на рынке. Диктовать свои тренды и правила всей системе. Создавать мир, в котором будут жить окружающие.
Как видно из рисунка, каждый следующий уровень пирамиды базируется на предыдущем. Т.е для развития очередного уровня как минимум нужно на что-то опираться. Нижележащие уровни как раз позволяют заложить фундамент для перехода на более высокие уровни. И действительно, изучая лидеров-стратегов или законодательных лидеров, становится понятно: для того чтобы управлять лидерами и идеями масс, необходима серьёзная основа в виде внутреннего стержня, умение перехватывать инициативу и в нужные моменты захватывать лидерство, а также удерживать его как минимум в своём ближайшем окружении. А ведь все эти навыки базируются на нижних лидерских уровнях. Пирамида построена таким образом, что каждый следующий уровень не просто опирается на нижний, но и включает его.
Появляется резонный вопрос: «Можно ли в развитие собственного лидерского потенциала сразу перейти на один из верхних уровней?» Ответ: «Да». Но такое лидерство будет очень неустойчиво. В истории мы знаем примеры, когда королей делала свита. Народу нужен был лидер, и если его не было, то его просто придумывали. Т.е., по сути, этот человек как личность лидером не являлся, но вокруг него успешно формировались мифы, истории и, в конце концов, у людей появлялось ощущение, что они имеют дело с героем. В современном мире, в связи с развитием СМИ и высоких политтехнологий, такое происходит повсеместно, и лидеры создаются. Но, по сути, такой лидер является лишь марионеткой в руках, им управляющих, и подчиняется их воле. Правда, были примеры, когда, став номинальным лидером законодательного уровня и получив большие полномочия, человек делал себя сам, т.е. фактически развивал и простраивал все нижележащие уровни пирамиды и из формального лидера превращался в фактического. К таким примерам можно отнести известных лидеров держав, которые получили свой формальный статус через наследование, но взрастили в себе лидеров высокого порядка: Петр 1, Иван Грозный, Александр Македонский и другие.
Итак, для того чтобы встать на путь лидерства и развивать в себе лидерский потенциал, полезно начать с развития внутренних лидерских качеств и внутреннего стержня, чтобы становиться неявным примером для окружающих и вместе с тем обучаться навыкам коммуникации, захвата и удержания лидерского пространства, дальше осваивать навыки эффективного управления командой и идеями, учиться работе с целями и мотивацией, системному мышлению, построению видения и вдохновления. Таким образом, переходя от одного уровня к другому, мы шаг за шагом можем приближаться к вершине пирамиды лидерства.
Понимание лидерства
Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. В статье Прентиса 1961 года отвергается понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством помощников-людей», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы.Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии. Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников на поддержку целей организации, неподвластны времени, и они были на удивление дальновидными.
Попытки проанализировать лидерство обычно терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании.У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сутью лидерства.
Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом в самых разных обстоятельствах.
Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела.Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать то, что он хочет, из любви или восхищения им. Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не может использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять чужие планы.
Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.
Проблемы и иллюзии
Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или уменьшение опасений по поводу различных видов незащищенности.Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к зарплате, а отклонение — к безработице.
Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которую они должны продвигать.
Парадоксально, что наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером не требующего воображения применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней имеется достаточно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа, а также того, что так много свидетельств раздумываний и растраты.
В защиту военных уместны два замечания:
1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизируемая авторитарной системой подчинения, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.
Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом выполнения работы. Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.
Диаграмма не лидерства. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения и есть проблема лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он также должен хотеть выполнить это. Задача каждого лидера — создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.
Отношения с людьми
Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами. Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:
- Один человек может быть охарактеризован в первую очередь глубокими религиозными потребностями, но находить этот факт совершенно неуместным для его повседневной работы.
- Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.
- Другой может нуждаться в дружеских, восхищенных отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за неспособности своего начальника признать и воспользоваться этой потребностью.
В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять.И в конечном итоге в идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.
Пределы золотого правила
К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и влиять на людей является хорошим примером.Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и упрощено, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.
Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных мировых лидеров исходит из школы, «относящейся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих товарищей, но, тем не менее, были совершенно неумелыми в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных.Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужую усталость или скуку, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.
Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.
Лидерство действительно требует большей проницательности и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».
Кажется, что тот, кто ведет нас эффективно, должен понимать наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Слово «казаться» здесь важно. Если мы не воспринимаем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь никакого значения, насколько способным он может быть на самом деле.Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас одурачили и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, именно то впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять его влияние на своих последователей.
Подводные камни восприятия
Последователям может быть так же трудно распознать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут не проявляться одинаково для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему взглядов, в которых его действия будут поняты подчиненным.
Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch 1 проиллюстрирует этот момент:
- Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну из картин. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Подготовка, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективна при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать вдумчивый по отношению к другим или, возможно, рациональный, когда он применяется к сердечному человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать размышление, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за мужчиной может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.
- Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и увольнение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.
В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Введение процесса экономии труда может восприниматься как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.
Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.
Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины себя как бизнес-автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.
Проблемы подчиненного
Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и наемным работником — фактор, который будет признан успешным промышленным лидером и будет учитываться в нем.Этот фактор — психологическая сложность подчиненного. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; установлены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. Е. Моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к разным практическим последствиям.
Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что уничтожает любые следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и недоумевать, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.
Когда один из двух человек занимает высшее положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли сможет избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, иногда. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.
Ситуация ухудшается, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.
Еще лучше, он поймет, что многие люди напуганы полной независимостью и нуждаются в безопасности системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он попытается отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает обеспечение программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель будет следить за тем, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может оказаться полезной аналогия:
Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что они фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из неизбежно частых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них развивается сильное чувство несправедливости и бунта.
В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы зависимость была терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.
В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться искусственным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он потерпит неудачу. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может действовать осторожно, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.
Успешный руководитель знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.
Целей в развитии
Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансированием рисков и прибылей. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы высказывал свое мнение по этому поводу. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы увидеть, что по мере обучения их успехи все больше перевешивают их неудачи.
Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.
Работа с тактом
Именно здесь часто встречаются заблуждения. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:
«В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте подвергнется такому же обращению. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из главных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».
Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник чувствовал, что его лично унижают?
На данном этапе адекватное общение имеет двоякое значение. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма специфическим краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая связанные с ней человеческие эмоции и мотивы.
Интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.
Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче переубедить, если он участвует в процессе принятия решений, а другой желает только получить готовый план, представленный на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.
Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.
Тайны дирижера симфонического оркестра
Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:
1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.
В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.
2. Для выполнения общей задачи должна быть создана психологическая установка. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Точно так же, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если каждый из них индивидуально не достигнет чувства выполненного долга или даже самореализации, его лидерство потерпит неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют отношения к делу. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такого рода музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.
Лидерство «низкого давления»
Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своего собственного персонала, показывая им пути к личной самореализации в общей задаче.
Эти руководители придерживаются подхода, присущего продавцам определенного типа; и, я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и были бы в ужасе от мысли о том, чтобы внедрить в руководство то, что они считают «подходом к продажам».Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно имеет какое-то отношение к атмосфере обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы искать и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершать продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.
Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Как знает каждый по-настоящему конструктивный продавец, деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает выяснение потребностей клиента, уверенность в том, что он сам их понимает, и предоставление ему продукта, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.
Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, а лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.
Заключение
В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не может сделать этого за него.
Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит из гораздо большего, чем просто «понимание людей», «доброе отношение к людям» или не «подталкивание других людей». Иногда считается, что демократия подразумевает отсутствие разделения властей или подразумевает, что каждый может быть самим себе боссом. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но бизнес-лидерство может быть демократичным в смысле предоставления максимальных возможностей для роста каждому работнику, не создавая анархии.
Фактически, упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом устройстве всегда должны предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера — обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.
1. «Формирование впечатлений от личности», , Журнал аномальной и социальной психологии, , 1946.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.5 лучших навыков лидерства на рабочем месте завтрашнего дня
Пятьдесят восемь процентов всех компаний США заявляют, что их стратегическим приоритетом номер один является устранение существующих пробелов в лидерских навыках. В 2017 году эти компании потратили 31 миллиард долларов на программы лидерства, чтобы добиться именно этого. Более того, многие компании планируют увеличить свои общие расходы на инициативы по развитию лидерских качеств в ближайшие несколько лет — теперь они рассматривают профессиональное развитие как важный компонент своей бизнес-стратегии.
При таком высоком спросе на сильное лидерство улучшение ваших лидерских навыков может дать вам конкурентное преимущество, потому что, вопреки распространенному мнению, вам не нужно занимать руководящую должность, чтобы вас считали лидером. Сильные лидеры существуют — и высоко ценятся — на каждом уровне бизнеса, чтобы вдохновлять, вовлекать и влиять на своих коллег и заинтересованных лиц.
Почему так важны лидерские навыки?
Недавние исследования показали, что качество лидерства является важным фактором успеха организации, что объясняет крупные инвестиции компаний в инициативы, ориентированные на лидерство.Организации с сильными лидерами демонстрируют лучшие общие организационные показатели, включая высокий уровень удовлетворенности клиентов, продуктивность организации, финансовую выгоду и качество продукции. Эффективное руководство также положительно влияет на удержание, производительность, вовлеченность и моральный дух сотрудников.
Несмотря на важность качественного лидерства, 84% организаций прогнозируют, что в следующие пять лет они столкнутся с нехваткой квалифицированных лидеров. Отчасти это связано с тем, что почти 10 000 бэби-бумеров ежедневно достигают пенсионного возраста, а это означает, что новые руководящие должности готовы быть заполнены новыми, а иногда и неопытными талантами.Этот значительный разрыв в будущем лидерстве означает, что для соискателей как никогда важно продемонстрировать сильные лидерские качества в дополнение к навыкам, специфичным для работы и отрасли.
Брайан Баллок, преподаватель Северо-Восточного университета, объясняет, почему:
«Сегодня во многих организациях лидеров и менеджеров продвигают по службе, потому что они обладают хорошими навыками. Однако, когда они занимают руководящие должности, они испытывают трудности, потому что не изучили подходы или навыки управления.Лидерство — это навык, который необходимо постоянно развивать и развивать ».
Короче говоря, сегодняшние и завтрашние лидеры требуют другого набора навыков, чем вчерашние лидеры. Вместо того, чтобы быть экспертами в своей конкретной области работы, они также должны обладать сильными лидерскими качествами, чтобы эффективно управлять своими командами. Здесь вы узнаете, какие компетенции им нужны и почему они важны, а также способы их усиления.
Загрузите наше бесплатное руководство по эффективному лидерству в 21 веке
Узнайте, как развить навыки, необходимые для эффективного руководства в современном цифровом глобальном мире.
СКАЧАТЬ
5 основных навыков и практик лидерства
1. Саморазвитие
Поскольку сегодня предприятия работают с головокружительной скоростью, лидерам следует уделять приоритетное внимание получасу в неделю, чтобы сосредоточиться на себе, будь то изучение чего-то нового или выделение времени для планирования на неделю вперед, говорит Баллок.
«Это может быть поиск опыта быстрого обучения, будь то онлайн-видео или короткие онлайн-тренинги», — говорит он.«Может быть, это обучение тому, как работать с трудными людьми, как вести трудный разговор или как мотивировать кого-то, кого сложно мотивировать. Обучение не должно когда-либо заканчиваться; это должно быть постоянным ».
Саморазвитие также может означать каждую неделю выделять время, чтобы расставить приоритеты в том, чего вы хотите достичь на предстоящей неделе. «Это поможет вам стать более целеустремленным», — говорит Баллок.
«Когда вы входите в свое рабочее место, вас сразу же наводняют сообщениями и пожарами, которые нужно потушить.Этот вихрь мешает вашей преднамеренности, потому что вы всего лишь реагируете, — говорит он. «Подумайте о том, что для вас и вашей команды наиболее важно на предстоящей неделе, и определите стратегические действия для их выполнения».
2. Развитие команды
Развитие членов вашей команды не менее важно, чем ваше собственное развитие, — говорит Баллок. Он добавляет, что некоторые из наиболее успешных менеджеров сегодня применяют лидерский подход, предполагающий развитие партнерских отношений с сотрудниками. В этой парадигме начальство поддерживает развитие партнерских отношений с сотрудниками, совместную работу с ними для разработки и достижения целей, а также позволяет сотрудникам применять более независимый подход к выполнению своей работы.
«Сегодняшние лидеры могут раз в неделю в течение 10–15 минут встречаться с людьми из своей команды, чтобы проанализировать приоритеты, над чем они работают и как они себя чувствуют — например, ошеломлены они или заняты. — говорит Буллок. «Это больше касается сбора данных об их команде в режиме реального времени, чтобы убедиться, что они сосредоточены на правильных вещах в нужное время».
Более того, поскольку тенденции смены работы продолжают расти, сохранение талантов становится как никогда важным. Руководители должны встречаться с членами своей команды ежеквартально, чтобы обсудить интересы, амбиции и цели сотрудника, а затем работать вместе, чтобы разработать путь с ресурсами для достижения этой цели.
«Часто лидеры не знают обо всех доступных им ресурсах», — говорит он. «Когда люди думают о развитии, они думают о том, чтобы сидеть в классе, но это не обязательно единственный вариант. Есть видео, возможности электронного обучения, тренинги на рабочем месте и даже сетевые мероприятия, которые могут быть полезны. Задача лидера — способствовать этому процессу ».
3. Стратегическое мышление и действия
Компании сегодня должны оставаться гибкими и быстро реагировать на изменения, поэтому, согласно Harvard Business Review, стратегическое мышление является одним из самых эффективных лидеров.В своем отчете HBR обнаружил, что стратегический подход к лидерству в 10 раз важнее для восприятия эффективности, чем другие изученные модели поведения, включая общение и практическое тактическое поведение. Стратегические мыслители используют широкий и долгосрочный подход к решению проблем и принятию решений, который включает объективный анализ, перспективное мышление и планирование.
«Лидерам необходимо подумать о том, как лучше всего достичь результатов, превосходящих ожидания людей, которым они служат», — говорит Баллок.«Есть много способов добиться этого, включая определение видения и четкое понимание того, что это значит, а также роль каждого в достижении этого видения».
4. Этика и гражданственность
По словам Баллока, лидерыустанавливают стандарты для команд, основанные на их ценностях. «То, о чем вы говорите, делаете и позволяете, — все это становится частью культуры вашей команды, — говорит он. «Если вы говорите об этике и поступаете правильно, ваша команда это заметит», — говорит он. «То, что вы цените, ценится вашей командой.”
Этика и гражданственность часто диктуются организацией посредством письменных политик и процедур, которые лидеры должны изучать и периодически ссылаться на них. По словам Баллока, многие лидеры осознают, что такая политика существует, но ищут их только во время кризиса. Вместо этого лидеры должны ознакомиться с политиками и процедурами, чтобы быть готовыми к возникновению этической ситуации.
«Большинство лидеров не относятся к этике так серьезно, как следовало бы», — говорит он.«Несчастные случаи случаются, когда происходит что-то серьезное, и они попадают в вихрь. Руководители должны помнить об этике, чтобы в случае возникновения проблемы они могли справиться с ней быстро и эффективно ».
5. Инновации
Для того, чтобы компании могли идти в ногу с сегодняшним конкурентным рынком, инновации должны быть приоритетом организации, и этот тип культуры начинается с вершины. По словам Буллока, лидерам легко застрять в колее, выполняя свои повседневные обязанности, потому что люди — существа привычки.Инновации — это хороший способ для лидеров изменить ситуацию и попробовать что-то новое, что иногда приводит к прекрасным идеям и лучшим методам.
«Лидерам необходимо создать среду, в которой люди будут чувствовать себя психологически безопасными, чтобы попробовать что-то новое, посмотреть, как это будет происходить, и даже потерпеть неудачу», — говорит он. «В сегодняшнем быстро меняющемся мире люди не хотят пробовать что-то новое».
Еще раз, это начинается с того, что вы сами подаете пример. Буллок рекомендует лидерам каждую неделю находить время, чтобы пробовать что-то новое, будь то новый процесс или идея.
«Лидерство является синонимом обучения», — говорит Баллок. «Лучшие лидеры — это те, кто постоянно учится и выясняет, как восполнить пробелы и развить наиболее важные для них навыки».
Приобретение лидерских навыков
Если вы не уверены в своих нынешних способностях в этих областях, не волнуйтесь. К счастью, со временем эти навыки можно изучить и отточить. Согласно исследованию Гарвардского университета, 85% руководителей, участвовавших в программах развития лидерства, включая обучение в классе, онлайн-обучение, индивидуальное наставничество и слежку за работой, смогли значительно повысить эффективность своего лидерства всего за три года.
Есть много способов приобрести и развить эти навыки, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и оставаться востребованным на рынке. Высшее образование — это один из надежных способов улучшить свои лидерские качества, который поможет вам уверенно противостоять суровым условиям работы в сложных бизнес-средах.
7 способов, которыми аспирантура может улучшить ваши лидерские навыки
Двадцать семь процентов компаний сообщают, что теперь они нацелены на обладателей ученых степеней на должности, которые раньше требовали четырехлетнего обучения, отчасти из-за зачастую превосходных лидерских способностей среди лиц с высшим образованием.Вот несколько способов, с помощью которых получение степени магистра может улучшить ваши лидерские навыки и помочь вам в карьере:
1. Вы разовьете деловую хватку
Курсовая работа для аспирантов предназначена для развития критического мышления и аналитических навыков. От вас потребуется сформулировать убедительные аргументы, защитить их от критики и обосновать свои решения данными. Вы будете рассматривать сложные, многогранные тематические исследования с решениями, которые требуют тщательного ситуационного анализа и стратегического мышления.В реальном мире лидеры сталкиваются с аналогичными проблемами, которые требуют способности учитывать потребности множества различных заинтересованных сторон при принятии решений.
2. Вы улучшите свои способности устанавливать цели
Получить ученую степень непросто. Завершение аспирантуры демонстрирует вашу способность ставить цели и доводить их до конца. Уравновешивание курсовой работы в аспирантуре с вашей профессиональной и личной жизнью требует инициативы, управления временем и превосходных организаторских способностей.Учитывая самостоятельный характер дипломной работы, вы научитесь ставить цели, организовывать, учиться и достигать целей без особого направления, что, по мнению мировых лидеров, является второй по важности компетенцией для лидеров.
3. Вы станете более эффективным коммуникатором
В эпоху постоянных и быстрых изменений навыки эффективного общения имеют решающее значение. Согласно опросу , проведенному Harvard Business Review , четкая передача ожиданий является одним из трех основных навыков, необходимых для качественного лидерства.В аспирантуре у вас будет возможность улучшить свои коммуникативные способности, составляя письменные аргументы и участвуя в обсуждениях в классе. Как лидер вы будете использовать эти навыки, чтобы обеспечить убедительную коммуникацию, чтобы мотивировать команды, реагировать на проблемы, вовлекать сотрудников и эффективно передавать свое стратегическое видение.
4. Вы получите глобальную перспективу
В аспирантуре вы встретитесь и поработаете с людьми, принадлежащими к разным культурам и национальностям. Окружение себя различными умами и мнениями даст вам более широкую перспективу и повысит вашу межкультурную компетентность и осведомленность.Такое знакомство даст вам возможность более эффективно учиться у других, улучшить межкультурное общение и позволит вам лучше управлять разными странами и культурами — в настоящее время одна из компаний по развитию лидерских навыков, с которой они борются больше всего.
5. Ваши взгляды будут оспорены
Курсы для выпускниковпредназначены для того, чтобы вытолкнуть вас из зоны комфорта, поощрить гибкость и научить, как положительно и стратегически реагировать на изменения. Научившись отстраняться от предвзятых убеждений, учитывать точки зрения других и бросать вызов своим текущим методам решения проблем, аспиранты учатся руководить более инклюзивно.Успешным лидерам комфортно бросать вызов своим собственным взглядам, чтобы принимать наилучшие и наиболее объективные решения.
6. Вы решите реальные проблемы с лидерами отрасли
В аспирантуре вы будете учиться у ключевых игроков вашей отрасли, которые используют реальный опыт, чтобы помочь вам совместить передовые исследования с практикой. Эти люди обучают основным отраслевым компетенциям, а также дают советы о том, как стать более эффективным лидером в реальных условиях.Благодаря практическим возможностям обучения на основе опыта, предлагаемым в некоторых программах для выпускников, вы разовьете навыки решения проблем и познакомитесь с новыми бизнес-моделями и современными инновациями, которые помогут вам проявлять творческий подход.
7. Вы станете экспертом по командной работе
В аспирантуре вы будете участвовать во многих совместных проектах и секциях во время занятий, которые поощряют сотрудничество для решения сложных проблем. Эти условия помогают воплотить коллективный характер лидерства и иллюстрируют важность совместных неудач и успехов.Эти совместные проекты могут преподать вам длительные уроки о том, как создавать команды и управлять ими, отмечая сильные и слабые стороны и личностную динамику. Вы научитесь прислушиваться к мнению других, познакомитесь с другой рабочей этикой и эффективно делегируете полномочия. Будучи лидером в реальном мире, вы сможете использовать эти навыки, чтобы вдохновить на общее видение и дать другим возможность действовать.
Развитие себя как лидера
Лидерские навыки пользуются большим спросом, и высшее образование может помочь вам в этом.Чтобы улучшить свои навыки, полезно постоянно практиковаться в реальных условиях. Для занятого профессионала может быть непросто найти баланс между обучением и работой. Но благодаря строгим учебным планам и практическому опыту аспирантура позволяет вам получить и улучшить свои лидерские навыки, не отвлекаясь от текущей рабочей нагрузки, сохраняя фокус на реальном мире и одновременно изучая новую теорию.
Northeastern’s Master of Science in Leadership — одна из таких программ для выпускников, которая предназначена для развития у учащихся сильных лидерских навыков.Программа сочетает в себе уроки реального мира и практический подход к обучению, чтобы подготовить студентов к тому, чтобы они стали лидерами завтрашнего дня.
Заинтересованы в дальнейшем улучшении своих лидерских качеств и продвижении по карьерной лестнице? Загрузите наше бесплатное руководство ниже.
Почему эмоционально интеллигентные люди по-прежнему следуют 13 правилам для лидеров Колина Пауэлла
Если вы служили в армии США в 1990-х и начале 2000-х, держу пари, что в какой-то момент кто-то познакомил вас с 13 правилами эффективного лидерства генерала Колина Пауэлла. .
Пауэлл, скончавшийся в понедельник в возрасте 84 лет, имел неотразимое и сложное наследие: сначала черный офицер стал четырехзвездным генералом, командующим войсками, затем председатель Объединенного комитета начальников штабов и, наконец, государственный секретарь при президенте Джордже У. Первый срок Буша.
Для многих, конечно, его самым большим наследием было то, как он использовал неточные разведывательные данные в поддержку вторжения в Ирак.
Для других, однако, он, вероятно, запомнится как за его часто повторяемые 13 правил, так и за его достижения и противоречия.Когда я прочитал их, узнав о его смерти, я пришел к осознанию того, что каждое правило имеет успех, потому что каждое из них касается отделения действий от эмоций, ключевого аспекта эмоционального интеллекта.
Вот 13 правил, которые Пауэлл впервые составил для профиля в журнале в 1989 году, а затем многократно пересматривался в печати. Если вы найдете это убедительным, я надеюсь, вы также загрузите мою бесплатную электронную книгу по этой теме: Улучшение эмоционального интеллекта 2021 .
Правило №1: Это не так плохо, как вы думаете. Утром будет лучше смотреться.
Замечательное правило для начала, так как оно побуждает вас избавиться от беспокойства и страха при принятии решений. Даже если ситуация, с которой вам приходится иметь дело, действительно оказывается плохой, лучше не позволять страху фактов привести к бездействию еще до того, как вы начнете.
Как написал Пауэлл в своей книге « Это сработало для меня» в 2012 году : «Это правило отражает отношение, а не предсказание».
Правило №2: Рассердитесь, а затем преодолейте это.
Гнев — часть нормального диапазона человеческих эмоций. Лучше почувствовать это, признать это и отпустить, прежде чем это негативно повлияет на ваше решение.
Правило № 3: Не привязывайтесь к аргументу настолько, что, если он потерпит неудачу, ваше эго уйдет за ним.
Это правило важно помнить для себя, но также важно помнить, что оно работает (или не работает) и для других. Короче говоря, эмоционально интеллигентные люди будут стараться найти для других способы сохранить лицо во время споров, потому что это может значительно облегчить им согласие с вами, когда это уместно.
Правило № 4: Это можно сделать.
Люди попадают в ловушку: позволяя отрицательным эмоциям привести их к отрицательному выводу, а затем выдумывая аргументы, подтверждающие этот вывод.
Вместо этого измените эти силы. Как писал Пауэлл: «Всегда начинайте с веры, что вы можете сделать это, пока факты и анализ не станут противоречить этому. Подходите к делу позитивно и с энтузиазмом».
Правило № 5: Будьте осторожны при выборе. Вы можете это получить.
Вот еще одна военная поговорка, которую вы, вероятно, слышали, если служили в течение последних 30 лет: «Медленно — это гладко, а плавное — быстро.«
Короче говоря, если вы найдете время, чтобы обдумать вещи методично, вы сделаете меньше ошибок в долгосрочной перспективе и приблизитесь к своим конечным целям.
« В этом нет ничего оригинального, — писал позже Пауэлл ». Не торопитесь ».
Правило № 6: Не позволяйте неблагоприятным фактам стоять на пути к правильному решению.
Это правило о понимании того, что почти все важные решения должны приниматься без полной информации; если вы будете ждать, пока не появится полная информация, вы, скорее всего, дождетесь, пока не станет слишком поздно принимать решение.
Признание своей человечности и того, что вы совершите некоторые ошибки, парадоксальным образом может сделать эту неопределенность более терпимой и позволить вам доверять своим информированным инстинктам.
Правило № 7: Вы не можете принимать чужие решения. (И не позволяйте другим создавать ваши.)
Я думаю, довольно легко представить, что это правило вступает в силу в неблагоприятных обстоятельствах, например, когда вас заставляют сделать что-то, что вы считаете неправильным. Более сложное испытание — и время вспомнить об этом — происходит, когда перед вами болтаются предположительно положительные вещи, но они не соответствуют вашим целям и ценностям.
Пауэлл рассказывает о том, как после того, как он работал госсекретарем, его завалили прибыльными предложениями работать в советах директоров и в финансовой сфере, но в конечном итоге они отвергли: «Они изо всех сил пытались сделать выбор за меня, но Я придерживался своего выбора «.
Правило № 8: Проверяйте мелочи.
Эмоционально интеллигентные люди применяют эту практику по очень простой причине: чтобы не позволить своему оптимизму, волнению или чистой занятости заставить их думать, что дела идут хорошо.
Правило № 9: Акционерный кредит.
Есть две причины следовать этому правилу. Во-первых, чтобы управлять своим эго. И, во-вторых, постоянно осознавать тот факт, что люди являются эмоциональными существами, и для них, как и вас, естественно — хотя иногда и контрпродуктивно — быть мотивированными эмоциональными потребностями в такой же степени, как и любой другой категорией потребностей.
Как писал Пауэлл: «Людям нужно признание и чувство собственного достоинства так же, как им нужна еда и вода».
Правило №10: Сохраняйте спокойствие и будьте добры.
Беспокойство порождает тревогу; спокойствие порождает спокойствие. Это также хорошее время, чтобы указать на один из ключевых моментов в понимании эмоционального интеллекта.
Дело в том, что, хотя хорошее отношение к людям, развитие сочувствия и доброта к другим являются прекрасными побочными продуктами эмоционального интеллекта, общая полезность более ориентирована на достижение цели: осознавать и использовать эмоции для выполнения того, что необходимо сделать.
Правило № 11: Иметь видение.
Почему это так важно? Конечно, ради вашего собственного здравомыслия и эффективности, но также и потому, что люди глубоко эмоционально нуждаются в цели. Если вы лидер, часть вашей работы — сформулировать видение, достойное их усилий.
Правило № 12: Не прислушивайтесь к своим страхам или скептикам.
Страх естественен и иногда полезен, но суть здесь в том, чтобы признать страх, а затем попытаться убрать эмоции из процесса принятия решений.То же самое и с людьми, которые говорят, что вы не можете достичь того, чего хотите: если у них есть веские аргументы, примите их во внимание, но не позволяйте их объему чрезмерно влиять на вас.
Правило № 13: Вечный оптимизм — это умножение силы.
Наконец, это правило, я думаю, чаще всего повторяется в военных кругах. Также он самый мифический с точки зрения эмоционального интеллекта. Короче говоря, дело не только в вере в то, что что-то можно сделать; это также означает провозглашать этот оптимизм людям, которых вы возглавляете, как в ваших словах, так и в ваших действиях.
Ваш оптимизм может стать заразительным, заставляя других поверить в то, что что-то можно сделать, или что проблема непреодолима, или что опасения не нужно устранять.
Правило бонуса: противоречие правил. Это хорошая вещь.
Наследие Пауэлла было законным, но оно было осложнено его презентацией в Организации Объединенных Наций в 2003 году в поддержку вторжения в Ирак.
На самом деле, когда я читал этот список, мне показалось, что он следовал Правилу 13 о постоянном оптимизме в то время в ущерб Правилам 5, 7 и 8, о методичности, недопущении давления на себя принимать решения и проверять мелочи.
Тем не менее, иногда самые полезные правила — это те, которые конфликтуют и заставляют вас принимать трудные решения. Еще одна причина работать над улучшением своего эмоционального интеллекта и думать о наследии, которое вы оставите.
Для сотен тысяч солдат и матросов, не говоря уже о миллионах других, кто читает и слышит эти правила, этот простой список станет важной частью Пауэлла.
Не забудьте бесплатную электронную книгу: Улучшение эмоционального интеллекта 2021 .
Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.
Хинсон призывает к отставке Майоркаса, ссылается на «опасную пустоту» в руководстве по пограничному кризису
ПЕРВЫЙ НА FOX : член палаты представителей Эшли Хинсон, штат Айова, призывает министра внутренней безопасности (DHS) Алехандро Майоркаса уйти в отставку из-за массовое высвобождение мигрантов в США — цитируя то, что она называет «опасной пустотой» в руководстве со стороны администрации Байдена.
«Секретарь Майоркас неоднократно лгал Конгрессу и американскому народу о кризисе на границе и снова и снова ставил политику выше безопасности границы», — сказал Хинсон в заявлении, полученном Fox News.
УТЕЧКА ДОКУМЕНТОВ НА ГРАНИЦЕ ПОКАЗЫВАЕТ МАССОВОЙ ВЫПУСК НЕЗАКОННЫХ ИММИГРАНТОВ В США АДМИНИСТРАЦИЕЙ БИДЕНА
Хинсон — один из ряда республиканцев, обвиняющих DHS в том, что он не отвечает на запросы информации о кризисе на южной границе. В июле и августе было обнаружено более 200 000 мигрантов, но республиканцы, включая Хинсона, указали на пробелы в информации по таким вопросам, как количество освобожденных мигрантов и способы их отслеживания.
«Секретарю Майоркасу потребовалось пять месяцев, чтобы подготовить ответ, и даже тогда Д.Бюрократы C. отказались отвечать на мои основные вопросы о том, кого впускают в США и почему », — сказала она.
Хинсон указал на появившееся несколько дней спустя сообщение Fox News, которое показало, что с тех пор в США было выпущено более 160 000 мигрантов. Март, в том числе 94 570 человек с уведомлениями о сообщении и около 32 000 иммигрантов в США в порядке условно-досрочного освобождения.
Федеральный закон гласит, что полномочия по условно-досрочному освобождению должны использоваться в каждом конкретном случае для «неотложных гуманитарных целей» и «значительной общественной пользы».«Обычно официальные лица разрешают лишь несколько дел об условно-досрочном освобождении, но администрация Байдена использует его более широко, в том числе при условно-досрочном освобождении десятков тысяч афганцев в США в рамках операции Allies Welcome.
ARIZONA AG ПРИЗЫВАЕТ DOJ ИЗУЧИТЬ FACEBOOK ПОСЛЕ СКАЗАНИЯ, ЧТО ПОЛЬЗОВАТЕЛИ МОГУТ ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ, КАК ВХОДИТЬ В НАС НЕЗАКОННО
Хинсон сказала, что отчет показывает, что у DHS есть информация, которую она запрашивала несколько раз в ходе прямого опроса, официальных письменных запросов и письма, но так и не сдал.
«У DHS всегда была эта информация — они просто не хотели, чтобы американцы знали, что они не соблюдают наши иммиграционные законы и играют в игры с нашей национальной безопасностью», — сказала она.
DHS СКАЗЫВАЕТ ПЕРЕЗАПУСК ПОЛИТИКИ TRUMP-ERA «ОСТАВАТЬСЯ В МЕКСИКЕ» В НОЯБРЕ, ВОССТАНАВЛИВАЕТ ПАЛАТНЫЕ СУДЫ смотреть, но он лгал об этом американскому народу.«
» Секретарь Майоркас не справился со своими обязанностями в качестве министра внутренней безопасности и должен подать в отставку, — говорит она. — Это нелегкий призыв, но у нас нет времени, и в руководстве есть опасная пустота. от этой администрации на границе ».
« Его замена должна взять на себя обязательство по обеспечению безопасности нашей границы, предоставить нашим агентам пограничного патруля необходимую им поддержку, а также быть подотчетными и правдивыми перед американским народом в отношении иммиграционной политики », — добавляет она.
Заявление Хинсона прозвучало в связи с тем, что сентябрьские данные о границах должны быть опубликованы в любой день, и точно так же, как администрация Байдена борется с федеральным приказом, требующим повторного утверждения политики времен Трампа «Остаться в Мексике».
НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ FOX NEWS
DHS заявило, что готово восстановить политику к середине ноября в ответ на постановление суда, оставленное в силе Верховным судом — даже если оно работает над отменой программа другим методом.
Калифорнийский университет в Дэвисе объявляет о новых членах исполнительного руководящего совета по виноградарству и энологии
Калифорнийский университет в Дэвисе, являясь ведущим научно-исследовательским институтом виноградарства и энологии, рад объявить о новых членах исполнительного руководящего совета Департамента виноградарства и энологии. Правление, состоящее из 26 членов, является важной и влиятельной консультативной группой для отдела.
Новые лидеры — легенда НБА и предприниматель Дуэйн Уэйд с Уэйд Селларс, винный писатель и основательница Black Wine Professionals Джулия Кони, а также виноградарь и недавний выпускник Калифорнийского университета в Дэвисе Мигель Луна, партнер Silverado Farming Company.
«Все наши новые руководители совета директоров обладают действительно уникальными навыками, которые помогают отделу достичь наших стратегических целей», — сказал Дэвид Блок, профессор и заведующий кафедрой виноградарства и энологии. «Они обладают прекрасными коммуникативными навыками, страстью к диверсификации отрасли и обеспечению того, чтобы студенты получали отличное образование и успешную карьеру, а также страсть к вину. Прошлые и действующие члены помогут нам достичь еще более высокого уровня преподавания, исследований и повышения квалификации для отрасли.”
Дуэйн Уэйд
Дуэйн Уэйд, трехкратный чемпион НБА и 13-кратный участник Матча звезд НБА, является соучредителем компании Wade Cellars в долине Напа. Уэйд основал The Wade Family Foundation, чтобы помочь нуждающимся маргинализированным сообществам, а также помог запустить Social Change Fund United для инвестирования и поддержки организаций, направленных на расширение прав и возможностей цветных сообществ. В этом году он присоединился к Исполнительному руководящему совету и надеется, что его участие увеличит количество учащихся из числа меньшинств и расширит возможности программ в Колледже сельскохозяйственных и экологических наук.
«Я рад объединить усилия с UC Davis, чтобы поддержать их усилия, направленные на привнесение большего разнообразия в винодельческую промышленность и повышение ее инклюзивности», — сказал он. «Вино для всех, и я с нетерпением жду совместной работы с другими членами совета директоров над созданием значимых и эффективных изменений. Вместе мы надеемся достичь и вдохновить наше сообщество на карьеру в винной индустрии, создав более справедливый и жизнеспособный путь к достижению этих мечтаний ».
Как влиятельный и откровенный активист социального равенства, опыт Уэйда поможет отделу привлечь новую аудиторию и пробудить интерес к винодельческой промышленности среди разнообразной и более молодой демографической группы.
Джулия Кони
Джулия Кони, винный писатель из Вашингтона, округ Колумбия и Хьюстона, педагог и основатель Black Wine Professionals, присоединилась к совету директоров в июне. Кони — пишущий редактор VinePair, крупнейшей онлайн-платформы по продаже напитков.
Этим летом Джулия Кони, основатель компании Black Wine Professionals, присоединилась к руководящему совету Департамента виноградарства и энологии. (С любезного разрешения Джулии Кони)Она была лауреатом премии Wine Enthusiast’s Social Visionary Award 2020 за ее письменную и реальную работу по вопросам разнообразия, справедливости и включения в винную промышленность.
«Я с нетерпением жду совместной работы с моими коллегами, преподавателями, сотрудниками и студентами для увеличения разнообразия нашего студенческого контингента и других ключевых инициатив ELB», — сказал Кони. «Я приглашаю всех, кто когда-либо задумывался о работе в винодельческой отрасли, отправиться в это путешествие».
Кони уже стал активно сотрудничать с Калифорнийским университетом в Дэвисе, выступив с основным докладом на мероприятии по повышению квалификации в области виноградарства и энологии «Важность DEI в виноградной и винной промышленности» в июне этого года и играя ключевую роль в планировании виртуального набора персонала. мероприятие с отделением.
Мигель Луна
Мигель Луна является партнером фермерской компании Silverado Farming Company в долине Напа, а также партнером и основателем La Pelle Wines. Винный энтузиаст назвал его виноделом года 2020. Луна — первый член, которого попросили войти в правление в качестве недавнего члена правления выпускников UC Davis V&E, должность, созданная ELB, чтобы обеспечить уникальное видение стратегических планов отдела. Он получил признание за свою работу в качестве наставника в винодельческой промышленности и за его приверженность переводу виноградников на среду, свободную от гербицидов.
«Я стремлюсь сделать так, чтобы студенты рассматривали виноградарство, энологию и виноделие как отличный путь для карьерного роста», — сказала Луна. «Я также стремлюсь обучать родителей-иммигрантов ориентироваться в американской школьной системе, чтобы обеспечить готовность американцев первого поколения к преуспеванию в высшем образовании. Для меня большая честь быть частью ELB, и я с нетерпением жду возможности помочь программе V&E оставаться лучшей в своем классе ».
Луна и команда Silverado Farming Company наблюдают за выращиванием одних из лучших виноградников в самых популярных апелласьонах Напы.
Мигель Луна, названный виноделом года в 2020 году по версии Wine Enthusiast, прошел путь от недавнего члена совета выпускников UC Davis V&E до члена исполнительного руководства Департамента виноградарства и энологии. (С любезного разрешения Сюзанны Беккер Бронк)Подробнее о плате
Исполнительный руководящий совет состоит из приглашенных лидеров отрасли, преподавателей, ценителей вина и избранных коллег, которые предоставляют экспертные консультации и помощь отделу в постановке и достижении его долгосрочных целей.Эти цели включают укрепление отношений с производителями вина и винограда, увеличение инвестиций отрасли в исследования, построение прочных отношений с выпускниками и усиление учебной программы кафедры.
Департамент также продолжает свое стремление способствовать увеличению разнообразия, справедливости и вовлеченности в винную промышленность. В 2012 году Департамент виноградарства и энологии учредил проект «Расширяющиеся горизонты», который направлен на увеличение доли недостаточно представленных студентов, которые делают карьеру во всех сферах виноградной и винодельческой промышленности.В результате этих усилий процент зачисленных недопредставленных студентов увеличился с менее чем 10% до более чем 25%.
Washington Post реструктурирует руководство | TheHill
The Washington Post проводит реструктуризацию своей старшей редакционной команды под руководством исполнительного редактора Салли Бузби.
Кэмерон Барр, в настоящее время управляющий редактором новостей и статей в Post, станет старшим управляющим редактором издания, контролирующим ежедневное освещение Post в Интернете и в печати.Кэт Даунс Малдер, нынешний управляющий редактор цифрового издания, перейдет к совместным обязанностям главного директора по продукту и управляющего редактора.
Крисса Томпсон, которую газета назначила в прошлом году своим первым управляющим редактором по вопросам разнообразия и инклюзивности, возьмет на себя расширенную роль, которая будет включать в себя надзор за отделом функций и командой по климату и окружающей среде.
О перестановке заголовка газеты было объявлено в служебной записке от Бузби для сотрудников редакции во вторник утром.
«Эти изменения помогут гарантировать, что мы сосредоточимся на создании большей разоблачительной журналистики, которой известна The Post, и помогут гарантировать, что мы сможем представить эту журналистику наиболее инновационными способами», — сказала она. «Я глубоко признателен за вклад и идеи, которыми многие из вас поделились с тех пор, как я начал эту работу, и надеюсь, что эти новые назначения и роли будут продолжать оказывать поддержку, которую вы, наши талантливые журналисты, заслуживаете и в которой нуждаетесь».
Кроме того, Трейси Грант, главный редактор, отвечающий за работу и стандарты редакции под руководством бывшего исполнительного редактора Марти Барона, «попросила вернуться к написанию», — сказал Бузби.
В интервью Post, Buzbee назвала перестроенный отдел новостей «квинтэссенцией» разговоров, которые у нее были с сотрудниками, и ее собственных наблюдений с тех пор, как она присоединилась к газете в начале этого года.
Когда Бузби принял эту работу, издатель Post Фред Райан сказал, что газета «искала смелого лидера, который мог бы управлять нашим динамичным отделом новостей и бюро по всему миру», поскольку она выглядела так, чтобы заменить Барона.
«Мы искали тех, кто делится наши ценности разнообразия и инклюзивности, и кто стремится уделять им приоритетное внимание при освещении новостей, а также при приеме на работу и продвижении по службе », — сказал Райан.
Трамп: глобальные рейтинги лидерства США улучшаются, но Германия по-прежнему вызывает наибольшее восхищение
ВАШИНГТОН: За шесть месяцев правления Джо Байдена — незадолго до фиаско в Афганистане — глобальные рейтинги одобрения американского лидерства подскочили почти до 50 процентов после минимумов 30 процентов во время президентства Дональда Трампа, согласно новому опросу Gallup, опубликованному во вторник.Отчет Gallup показывает, что по состоянию на начало августа 2021 года в 46 странах и территориях средний уровень одобрения руководства США составлял 49 процентов, что соответствует рейтингу за первый год пребывания у власти бывшего президента Барака Обамы в 2009 году.Средний рейтинг одобрения руководства США упал до 30 процентов в конце президентства Дональда Трампа, несмотря на его хвастовство многими внешнеполитическими успехами, включая вывод американских войск из Афганистана.
Gallup заявил, что рейтинги Байдена могут измениться по мере завершения полевых исследований в 2021 году в большем количестве стран, особенно после фиаско в конце августа в Афганистане, но добавил, что «существенный рост во многих странах на полпути к 2021 году делает маловероятным, что окончательное Рейтинг за первый год пребывания Байдена у власти может снизиться до уровня его предшественника.
Мировому лидерству США бросает вызов быстрый подъем Китая и огромные инвестиции, которые он вкладывает во многие развивающиеся страны и страны второго мира, которые в некоторых кругах рассматриваются как эксплуататорские. В эпоху Трампа Вашингтон снова энергично взаимодействует со всем миром.
В первые несколько часов своего президентства Байден вновь присоединился к Парижскому климатическому соглашению и отменил решение Трампа покинуть Всемирную организацию здравоохранения.Он также пообещал в своем первом внешнеполитическом выступлении восстановить альянсы США с помощью дипломатии и восстановить их имидж во всем мире, который был поврежден резким подходом Трампа.
Рейтинг одобрения руководства США улучшился больше всего — по крайней мере на 40 пунктов — среди нескольких европейских союзников, включая Португалию (52), Нидерланды (45), Норвегию (42) и Швецию (41), хотя несколько европейских стран также показал высокие оценки неодобрения. Рейтинг одобрения вырос на 38 пунктов в Канаде, 36 в Германии, 30 в Великобритании, 22 в Италии, 18 во Франции и 11 пунктов в Японии.
Напротив, рейтинги одобрения в России упали на пять процентов. Номера из Индии еще не обрабатывались.
Опрос Gallup также измерял лидерство других мировых держав, включая Германию, Китай и Россию, и показал, что Германия при уходящем канцлере Ангеле Меркель не только четвертый год подряд оставалась мировой державой с самым высоким рейтингом, но и разрушила все. предыдущие записи. В 2020 году средний уровень одобрения лидерства Германии в 108 странах и территориях составил рекордно высокие 52 процента.
Однако человек, которому приписывают снижение численности США, настаивает на том, что он был волшебником внешней политики, даже когда он выпотрошил традиционалистов в истеблишменте США. Во вторник непостоянный бывший президент, не колеблясь, раскритиковал бывшего госсекретаря Колина Пауэлла в странной хвалебной речи после его смерти.
«Замечательно видеть Колина Пауэлла, который допустил большие ошибки в отношении Ирака и, как известно, так называемое оружие массового уничтожения, которого фейковые новости так красиво обращаются после смерти», — сказал Трамп в своем заявлении, добавив «надежду, что это случится с когда-нибудь меня ».«Он был классическим РИНО (республиканец только по имени), если даже так, он всегда был первым, кто нападал на других республиканцев. Он наделал много ошибок, но в любом случае, пусть он упокоится с миром! »
.