Субординация – необходимый элемент корпоративной этики. Это свод правил поведения, немаловажным элементом которого являются все тонкости отношений между начальником и подчиненным. Это не просто правила хорошего тона и манеры. Субординация позволяет обеспечить уважительное отношение и продуктивную работу. К примеру, перед многими руководителями стоит такая проблема: они очень мягко относятся к своим подчиненным, вследствие чего последние начинают срывать сроки, некачественно выполнять свою работу. Управленцу, не соблюдающему субординацию, сложно указать на недостатки работы своего подчиненного, который стал ему почти другом. Правила позволяют сохранить нервы и не допускать конфликтов.

Нормативная база

Правила субординации устанавливаются внутренними бумагами компании, такими как:

• Коллективный договор. Им устанавливаются базовые принципы взаимодействия.
• Правила внутреннего распорядка. В них указывается график труда, правила поведения на рабочем месте.
• Должностная инструкция. В ней указываются конкретные обязанности работника, а также его статус в иерархии компании.
• Трудовое соглашение. В нем оговариваются индивидуальные правила для конкретного сотрудника.

Каждая компания имеет право самостоятельно разрабатывать правила субординации, которые актуальны для конкретного пространства. Однако все они основываются на базовых нормах этики.

К СВЕДЕНИЮ! В рамках закона правила субординации регулируются статьей 192 ТК РФ. Здесь приведена ответственность за неисполнение установленных норм.

Основные правила взаимодействия между представителями компании

Нормы субординации зависят от типа иерархии:

• Вертикальная. Предполагает, что высшее звено дает указания нижнему. К примеру, руководитель дает задания своему подчиненному. Последний обязан их выполнять.
• Горизонтальная. Предполагает взаимодействие между равными по статусу сотрудниками.

Отношения, предполагающие подчинение, считаются традиционно сложными. Между руководителем и подчиненными часто возникают скрытые конфликты, которые усложняют работу. Субординация позволяет предупредить проблемы. Ее особенности зависят от того, какие именно отношения регулируются.

Между подчиненным и руководителем

В рамках вертикальной иерархии главная роль принадлежит руководителю. На нем лежит большая ответственность за здоровое общение. Рассмотрим основные правила в рамках таких отношений:

• Отсутствие панибратства. Если руководитель сделает подчиненного своим другом, будет очень сложно давать задания, критиковать работу. Резкость начальника в такой ситуации может привести к скрытым конфликтам и неприязни. Пример панибратства – разговоры о личной жизни за чашкой чая. Естественно, начальник может общаться с подчиненным. Однако следует остановиться на темах, которые не являются слишком личными.
• Корректное отношение. Сотрудник, в свою очередь, не должен говорить про начальство в негативном тоне. Это не обозначает полного подчинения. Если руководитель является самодуром, следует решать проблему в законном порядке.
• Вежливость. Если подчиненный желает предложить руководителю какую-либо идею, сделать он это должен максимально вежливо. В кабинет начальника нужно входить только предварительно постучав.
• Соблюдение иерархии. Обращаться нужно только к своему руководителю, а не к начальнику этого руководителя. Подобное перепрыгивание через ступеньку может оскорбить управленца.
• Никаких оскорблений. Между руководителем и подчиненным вполне могут возникать споры. И очень важно корректно их вести. В этом случае несовпадение во мнениях будет только обогащать работу. При конфликтах нельзя оскорблять человека по религиозным, политическим убеждениям. Категорически запрещено указывать на недостатки во внешности.

Руководителю нужно помнить, что основной тон в отношениях задает именно он.

Между начальниками

Отношения между руководством могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. В первом случае статус начальников является общим. Во-втором случае предполагается иерархия. К примеру, есть руководитель компании, а есть руководитель проекта. Первый выше по иерархии, чем последний. Рассмотрим правила субординации в рамках заданной ситуации:

• Экономия времени. Большая часть разговоров должна быть строго деловой. Не стоит допускать бесконечного пустословия. Поговорить о личном и пошутить можно после рабочей смены.
• Отсутствие субъективизма. При аргументации следует основываться не на своих личных воззрениях, а на фактах, подтвержденных документально.
• Корректное отношение. Высшему начальству строго запрещено ругать руководителя нижестоящего звена перед подчиненными последнего. Это серьезное нарушение субординации. По сути, так человек создает ситуацию, при которой подчиненные управленца перестают его уважать. Это негативно скажется на всех рабочих процессах. Если работнику следует указать на его ошибки, нужно делать это с глазу на глаз.

Уважительное отношение руководителей друг к другу позволяет создать благоприятный климат в компании. Нужно помнить, что рыба гниет с головы. Если у начальства есть конфликты, то и у рядовых сотрудников они неизбежно будут.

Между подчиненными

К подчиненными предъявляются менее жесткие требования. Рассмотрим основные правила:

• Нельзя допускать склок и сплетен.
• Хорошо, если атмосфера в компании семейная, однако не рекомендуется излишне сближаться. Сотрудник может стать руководителем, а дружеские отношения со штатом помешают давать указания.
• Не следует перехватывать клиентов у своего сослуживца. Клиентов будет много, а испорченными отношениями с коллегой придется «наслаждаться» каждый день.
• Не следует давать тех обещаний, в которых человек не уверен. Коллега может понадеяться, что приведет к неблагоприятным последствиям.

Субординация между подчиненными определяется сугубо спецификой компании. К примеру, в молодых креативных компаниях принята дружеская среда.

Ответственность за несоблюдение правил субординации

Ответственность за несоблюдение правил оговорена статьей 192 ТК РФ. В частности, это следующие меры:

• Замечание. Представляет устное указание на ошибку сотрудника. Нужно для предупреждения неверных действий в дальнейшем.
• Выговор. Представляет собой письменное выражение своего замечания. Проставляется соответствующая отметка в личной карточке работника. Выговор – мера, которая используется после вынесения замечания. Если сотрудник не понял устного замечания, оно же выражается в письменной форме.
• Увольнение. Это самая строгая мера дисциплинарного воздействия. Может быть использована только в том случае, если сотруднику выносилось несколько выговоров. Все они должны быть правильно оформлены. За само нарушение субординации уволить нельзя. Однако можно расторгнуть трудовое соглашение при наличии неоднократных выговоров. В этом случае увольнение выполняется на основании того, что сотрудник неоднократно нарушал свои должностные обязанности.

ВАЖНО! Уволить сотрудника можно только при неоднократных грубых нарушениях субординации. К примеру, работник распускает сплетки, порочащие деловую репутацию руководителя, оскорбляет, применяет физическое насилие.

К СВЕДЕНИЮ! Нарушение субординации предполагает негативные последствия. В частности, нарушается работа компании.

Отношения между начальником и подчинённым — психология для руководителя

• Главная
• Статьи
• Как выстроить отношения с подчинёнными — соблюдение субординации

Выстроить комфортные отношения с подчинёнными непросто. Причина — соблюдение субординации.

Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.

Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

1. Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.

Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.

А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.

Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство.

Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.

Но, например, встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент:

Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.

Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»

5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…

Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

6. Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

Возможно, вам также будет интересно:

Если подчиненный не соблюдает субординацию

Субординация что это такое

Служебные отношения строятся по некоему писаному или неписаному кодексу, который включает в себя взаимодействие между:

• руководителями и подчиненными
• самими подчиненными
• самими руководителями

Важной частью такого кодекса являются правила субординации и деловой этикет.

Пословица о том, что рыба гниет с головы, как нельзя лучше отражает важность авторитета руководителя. Здесь уместно вспомнить армейскую дисциплину, где приказы отдаются четко, понятно и не обсуждаются. Кроме высокого положения, которое занимает руководитель, он несет также высокую ответственность за свои решения и их последствия. Строгая иерархия в коллективе необходима для поддержания трудовой дисциплины.

Принцип субординации соответствует принципу иерархической лестницы:

• Младшие сотрудники должны признавать авторитет старших по должности, беспрекословно выполнять их указания, проявлять инициативу в рамках своей компетенции и вовремя докладывать о результатах.
• Вышестоящие работники должны уважать своих подчиненных, придерживаться этики поведения и находить корректные формулировки для выдачи указаний или критики.

Для субординации можно подобрать весьма приблизительное определение, так как это понятие скорее этическое, чем юридическое.

Субординация — это свод правил, регламентирующих служебные отношения на всех уровнях и направленных на бесконфликтное решение общих задач.

Разновидности субординации

Различают две модели служебных взаимоотношений: по вертикали и по горизонтали.

Вертикальные служебные взаимоотношения

Вертикальная линия поведения касается взаимоотношений между начальником и подчиненным не только сверху вниз, но и наоборот.

Человек, занимающий руководящую должность, достигнет больших высот, если будет обладать элементарными знаниями по психологии и социологии в деловой сфере. Так высокомерный авторитарный стиль управления приводит к ограниченности подчиненных, слепому подчинению, нежеланию проявлять инициативу.

Более продуктивно действуют партнерские отношения с подчиненными, лишенные панибратства. Деловые совещания, совместное принятие решений, поощрение инициативы приводят к слаженности работы и креативной отдаче от каждого работника.

Со стороны подчиненных правильные отношения с руководителями создают психологический комфорт для всех работников. Четкая, понятная иерархия исключает всякую зависть к коллегам, выяснение отношений, обсуждение начальства за его спиной и борьбу за благосклонное отношение руководителя.

Горизонтальные взаимоотношения

Горизонтальная линия поведения на рабочем месте выстраивается с коллегами по работе. Обычно это люди, занимающие равное положение в служебной иерархии.

Между работниками низшего звена приветствуются равноправие, взаимопомощь, взаимоуважение и хотя бы частичная взаимозаменяемость. С другими сотрудниками нужно вести себя ровно, с достоинством, четко осознавая рамки личной ответственности и держа дистанцию во всем, что касается рабочих моментов.

Немного сложнее строится линия горизонтальных отношений между руководителями одного ранга. Здесь необходимо учитывать личные амбиции коллег, а также их стиль управления. Отдавать приказы чужим подчиненным -означает вероятность конфликтной ситуации с их непосредственным начальником. С другой стороны, если коллега — натура демократичная, то он может даже поблагодарить за помощь и участие. Все тонкости такого плана решаются между руководителями в устной форме.

Соблюдать субординацию: частые ошибки

Для поддержания плодотворной рабочей атмосферы нельзя допускать распространенные ошибки, которые приводят к невыполнению субординации:

• Отдавая приказ подчиненному, начальник должен сам проконтролировать выполнение. Нельзя поручать контроль другому подчиненному.
• Подчиненный должен отчитаться за выполненное задание перед тем начальником, от которого оно было получено.
• Руководитель не должен отдавать поручения сотрудникам без ведома их непосредственного начальника. Это приведет к дискредитации последнего перед подчиненными.
• Нельзя наказывать подчиненного в обход его непосредственного руководителя.
• Не следует делать замечание или наказывать сотрудника на глазах у его коллег.
• Если подчиненный допускает ошибки, разговаривать с ним следует в корректной форме, не проявляя агрессии.
• Следует четко доносить до подчиненных очередность задач. Они должны понимать, какая работа более срочная, а какую можно отложить и на какой срок.
• Некрасиво критиковать коллег за их спиной, особенно в присутствии подчиненных. Так же и подчиненные не должны публично обсуждать руководителя, подрывая его авторитет.
• Соблюдение норм делового этикета всегда идет только на пользу общим целям. Стирание граней между начальником и подчиненными, обращение на «ты», приводит к снижению его авторитета, расхлябанности сотрудников, безответственности.

Подробнее о том, как правильно давать распоряжения подчиненным можно в этой статье.

Последствия несоблюдения субординации

Если хотя бы один сотрудник не соблюдает субординацию, он привносит в коллектив беспорядок и смуту, ломает четкое разграничение обязанностей, подрывает трудовую дисциплину, дискредитирует своего начальника в глазах подчиненных и высшего руководства. То же касается и руководителей, которые позволяют себе оскорблять подчиненных или третировать их другим способом.

На работе на первом месте должна быть работа, а не выяснение отношений. Нарушение субординации может повлечь наказание нерадивых сотрудников. Законодательством предусмотрены взыскательные меры для призвания нарушителей к порядку: устное замечание и выговор. Эти виды наказания могут сопровождаться лишением премии или штрафом. А самых злостных нарушителей, позволивших себе административное или даже уголовное нарушение в форме грубых действий, ждет увольнение.

Соблюдение правил субординации обязательно на любом предприятии. Это действенный способ для создания здоровой атмосферы и слаженных действий в коллективе.

Добрый день, уважаемые читатели! Мы проводим на работе львиную долю своего времени. Иногда складывается очень удачно и человек занимается любимым делом, работает в отличном коллективе, где нет ссор, интриг и скандалов. Но иногда происходит и обратная ситуация. Несоблюдение субординации на работе — как с ней бороться, откуда она возникает, как начальнику исправить ситуацию. Ведь здоровая атмосфера в коллективе — залог успешной работы для всей компании.

Вопрос воспитания

Начать хочется с простого человеческого воспитания. Есть люди, для которых существуют собственные правила. Они не смотрят кто перед ними стоит, подчиненный или начальник. Им все равно. Они ко всем относятся с одинаковым пренебрежением и неуважением. И здесь дело даже не в соблюдении субординации. Человек сам по себе такой во всех сферах жизни.

С такими люди очень тяжело взаимодействовать. Они не понимают и не принимают общих норм и принципов. Они настроены изначально критично ко всему. Верят только своим словам и ни во что не ставят чужое мнение. Для них начальник просто идиот, которые не умеет управлять фирмой. А подчиненные дураки, которые не хотят работать, а хотят только деньги получать.

Когда пытаешься поставить на место такого человека, только усугубляешь ситуацию. Ведь для него нет ничего прекраснее, чем раздуть скандал, поругаться, перейти на личные оскорбления. Общаться конструктивно с такими людьми практически невозможно.

Такое поведение чаще всего идет из детства. Редко воспитанный и интеллигентный человек становится скандалистом в сорок лет. Есть семьи, в которых просто принято ко всем относиться слишком фамильярно. И неважно, что перед тобой старший. Всем можно «тыкать», не слушать, спорить, возмущаться по любому поводу.

На работу таких людей, конечно, лучше вообще не нанимать. Вы на собеседовании заметите сразу, что перед вами представитель подобного типа. Он наглый, расхлябанный, не стесняется задавать любые вопросы, ведет себя чересчур раскрепощено, говорит чаще громко.

Привить таким людям трудовую дисциплину будет крайне тяжело. Поэтому хорошенько подумайте, нужен ли вам такой кадр в фирме.

Если вы в офисе столкнулись с подобным человеком и совершенно не понимаете, как действовать, отвечать или нет, то вам пригодится статья «Как отвечать на хамство на работе». Их поведение не должно оставаться незамеченным. Но и ввязывать в конфликт не стоит.

Глава компании

Быть руководителем даже маленькой фирмы тяжело, не то что крупного холдинга. Начальник выстраивает одновременно отношения с подчиненными, с руководителями отделов, с партнерами по бизнесу, с клиентами, с инвесторами, с банками, с налоговой и так далее.

Делать это крайне непросто, но важно. Многие руководители отодвигают деловой этикет на второй план, занимаясь продвижением компании, размышлениями о повышении прибыли и увеличении объемов продаж. Это в корни неправильное решение.

Директор — это первое лицо компании. Именно он определяет как будет протекать общение в фирме. Это первое о чем стоит задуматься, нанимая новых сотрудников. Ведь каждый подчиненный должен понимать, как ему стоит общаться с руководителем, как коллеги могут взаимодействовать между собой. Когда этого понимания нет, возникают трудности, работник смущается, не проявляет инициативу, может совершить промашку в обращении к директору.

В моей практике встречались примеры совершенно разных руководителей. Начальник-друг. Довольно-таки распространенная форма общения. Когда директор хочет создать дружественную и непринужденную атмосферу. Это может подойти для очень маленькой компании, которая занимается творческой деятельностью. Но вот для крупного деревообрабатывающего завода такой начальник будет катастрофой.

Быть тираном тоже далеко не просто. Не всегда срабатывает принцип «боятся, значит, уважают». Иногда подчиненные боятся, но при этом за спиной только и делают, что оскорбляют его и издеваются.

• Директору необходимо быть внимательным к своим сотрудникам.
• Хвалить, когда это требуется и наказывать, когда так складывается ситуация.
• Начальник не должен бояться или показывать своего страха и неуверенности.
• Директор не должен решать все личные проблемы своих сотрудников. Но при этом иногда очень полезно встать на сторону своих работников.

Найти идеальный баланс общения с работниками сложно, но можно. Это требует практики.
Если вы занимаете должность руководителя, то вам крайне полезной будет статья «Как руководить коллективом, если ты начальник».

Как бороться с несоблюдением субординации

Первое — не отвечать гадостью на гадость. Это закон жизни. Не хотите конфликта, не ввязывайтесь в него.

Давайте разберем ситуацию с разных позиций. Если вы начальник и подчиненный откровенно нарушает субординацию, то должно последовать наказание. Нарушение может быть незначительным и последствием будет простой выговор.

Но что делать, если сотрудник откровенно хамит, подвергает сомнению ваш авторитет и ни во что вас не ставит? Можно попробовать финансовое наказание — штраф. Если и это не поможет, то остается увольнение.

Будучи руководителем, не забывайте про двустороннее уважение. Подчиненные не должны быть просто рабской силой. Они люди и заслуживают внимания и уважения. Некоторые начальники так упиваются своей властью, что сами начинают нарушать субординацию.

Обратная ситуация. Вы подчиненный и начальник несправедливо орет на вас, унижает, переходит на личные оскорбления. Во-первых, не отвечайте хамством на подобное поведение. Во-вторых, научитесь отстаивать свои права.

Начальник не имеет права орать на вас. Когда происходит подобная ситуация, просто уйдите. Если вы будете терпеть, то к вам не станут относиться по-другому.

Многие считают, что субординация означает «младший уважает и слушается старшего». Да, но только при условии двустороннего уважения. Руководитель не должен унижать своих сотрудников. Если у вас происходит именно так, бегите. Бегите как можно дальше из такой фирмы.

Что же делать в случае конфликта с коллегой? Кто кому должен уступить? Кто кого должен слушать? Здесь все выстраиваться на ваших человеческих качествах. Когда люди понимают, что в офис они ходят чтобы работать, а не выяснять отношения, тогда и работа клеится куда лучше.

Обязательно прочитайте статью «Как избежать конфликта с коллегами». Для начала научитесь не выдавать моментальной эмоциональной реакции на подобное поведение. Будьте спокойны и рассудительны. Если сейчас говорить разумно нет возможности, то лучше переждать и вернуться к этому диалогу позже.

Рекомендую вам ознакомиться со статьей «Условия для конструктивного общения».

Общение на работе должны быть рабочим. Есть такие товарищи, которые ходят на работу не для того, чтобы выполнять свои прямые обязанности, а посплетничать, пообсуждать Маринку из соседнего отдела, заплести клубок интриг. Остерегайтесь таких людей на работе.

Предприятие — это часовой механизм. Каждое колесико должно подходить друг к другу. Если вы часто испытываете стрессы на работе, устаете и не можете взаимодействовать с начальником или коллегами, то вам будет крайне полезна статья «Как научиться не нервничать на работе».

Помните, работа — это всего лишь часть вашей жизни, а не сама жизнь.

Часто ли вы сталкиваетесь с несоблюдением субординации? Кто чаще переступает границу дозволенного: начальник или подчиненный? Как в вашей фирме принято бороться с подобным явлением?

Хорошего вам настроения!

Как регламентируется субординация

Главными документами, с точки зрения юрисдикции, являются устав организации и должностные инструкции. При поступлении на работу заключается контракт, закрепляющий в письменной форме обязанности и права, хотя этические нормы поведения имеют решающее значение. Отказ от них рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

Подчиненные должны вести себя с начальством корректно и тактично, чтобы поддерживать позитивный настрой в коллективе. От поведения работников напрямую зависит их дальнейший карьерный рост. Поэтому не допускается категоричный тон, попытки «обойти» руководителя и обратиться к вышестоящему начальству. Это может рассматриваться как административное нарушение.

Ни одна организация не может существовать без четко выстроенной горизонтали и вертикали подчинения. Нарушение влечет за собой дисциплинарную ответственность: как индивидуальную, так и общую. В этом случае наказание в виде взыскания применяется ко всему трудовому коллективу.

Статья 192 ТК РФ рассматривает виды дисциплинарных взысканий. Несоблюдение субординации на работе влечет за собой последствия в виде следующих наказаний:

• Замечание.
• Выговор.
• Увольнение на основании аморального проступка.

Однократное нарушение субординации вызывает замечание, после которого руководитель более тщательно проверяет качество исполнения работником своих обязанностей. Выговоры выносятся как устно, так и с занесением в личное дело. Дисциплинарные проступки, как единичные, так и постоянные, становятся причиной выговоров.

Крайняя мера, увольнение, допускается при совершении грубейшего однократного нарушения субординации, потенциально попадающего под статью по административному или уголовному нарушению (например, нанесение побоев руководителю), или из-за регулярных нарушений, которые негативно сказываются на обстановке в коллективе.

Дружественная атмосфера в коллективе способствует продвижению в бизнесе, поэтому соблюдение субординации есть не что иное, как разумная мера для достижения общей цели.

Между подчиненным и руководителем

В рамках вертикальной иерархии главная роль принадлежит руководителю. На нем лежит большая ответственность за здоровое общение. Рассмотрим основные правила в рамках таких отношений:

• Отсутствие панибратства. Если руководитель сделает подчиненного своим другом, будет очень сложно давать задания, критиковать работу. Резкость начальника в такой ситуации может привести к скрытым конфликтам и неприязни. Пример панибратства – разговоры о личной жизни за чашкой чая. Естественно, начальник может общаться с подчиненным. Однако следует остановиться на темах, которые не являются слишком личными.
• Корректное отношение. Сотрудник, в свою очередь, не должен говорить про начальство в негативном тоне. Это не обозначает полного подчинения. Если руководитель является самодуром, следует решать проблему в законном порядке.
• Вежливость. Если подчиненный желает предложить руководителю какую-либо идею, сделать он это должен максимально вежливо. В кабинет начальника нужно входить только предварительно постучав.
• Соблюдение иерархии. Обращаться нужно только к своему руководителю, а не к начальнику этого руководителя. Подобное перепрыгивание через ступеньку может оскорбить управленца.
• Никаких оскорблений. Между руководителем и подчиненным вполне могут возникать споры. И очень важно корректно их вести. В этом случае несовпадение во мнениях будет только обогащать работу. При конфликтах нельзя оскорблять человека по религиозным, политическим убеждениям. Категорически запрещено указывать на недостатки во внешности.

Руководителю нужно помнить, что основной тон в отношениях задает именно он.

Между начальниками

Отношения между руководством могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. В первом случае статус начальников является общим. Во-втором случае предполагается иерархия. К примеру, есть руководитель компании, а есть руководитель проекта. Первый выше по иерархии, чем последний. Рассмотрим правила субординации в рамках заданной ситуации:

• Экономия времени. Большая часть разговоров должна быть строго деловой. Не стоит допускать бесконечного пустословия. Поговорить о личном и пошутить можно после рабочей смены.
• Отсутствие субъективизма. При аргументации следует основываться не на своих личных воззрениях, а на фактах, подтвержденных документально.
• Корректное отношение. Высшему начальству строго запрещено ругать руководителя нижестоящего звена перед подчиненными последнего. Это серьезное нарушение субординации. По сути, так человек создает ситуацию, при которой подчиненные управленца перестают его уважать. Это негативно скажется на всех рабочих процессах. Если работнику следует указать на его ошибки, нужно делать это с глазу на глаз.

Уважительное отношение руководителей друг к другу позволяет создать благоприятный климат в компании. Нужно помнить, что рыба гниет с головы. Если у начальства есть конфликты, то и у рядовых сотрудников они неизбежно будут.

Между подчиненными

К подчиненными предъявляются менее жесткие требования. Рассмотрим основные правила:

• Нельзя допускать склок и сплетен.
• Хорошо, если атмосфера в компании семейная, однако не рекомендуется излишне сближаться. Сотрудник может стать руководителем, а дружеские отношения со штатом помешают давать указания.
• Не следует перехватывать клиентов у своего сослуживца. Клиентов будет много, а испорченными отношениями с коллегой придется «наслаждаться» каждый день.
• Не следует давать тех обещаний, в которых человек не уверен. Коллега может понадеяться, что приведет к неблагоприятным последствиям.

Субординация между подчиненными определяется сугубо спецификой компании. К примеру, в молодых креативных компаниях принята дружеская среда.

Ответственность за несоблюдение правил субординации

Ответственность за несоблюдение правил оговорена статьей 192 ТК РФ. В частности, это следующие меры:

• Замечание. Представляет устное указание на ошибку сотрудника. Нужно для предупреждения неверных действий в дальнейшем.
• Выговор. Представляет собой письменное выражение своего замечания. Проставляется соответствующая отметка в личной карточке работника. Выговор – мера, которая используется после вынесения замечания. Если сотрудник не понял устного замечания, оно же выражается в письменной форме.
• Увольнение. Это самая строгая мера дисциплинарного воздействия. Может быть использована только в том случае, если сотруднику выносилось несколько выговоров. Все они должны быть правильно оформлены. За само нарушение субординации уволить нельзя. Однако можно расторгнуть трудовое соглашение при наличии неоднократных выговоров. В этом случае увольнение выполняется на основании того, что сотрудник неоднократно нарушал свои должностные обязанности.

ВАЖНО! Уволить сотрудника можно только при неоднократных грубых нарушениях субординации. К примеру, работник распускает сплетки, порочащие деловую репутацию руководителя, оскорбляет, применяет физическое насилие.

К СВЕДЕНИЮ! Нарушение субординации предполагает негативные последствия. В частности, нарушается работа компании.

Опасная дружба: как сохранить субординацию в коллективе

В последние десятилетия начальником-женщиной никого не удивить. Женщины заняли самые высокие позиции в больших международных организациях, правительстве и бизнесе. Гендерное равенство — принцип, который проповедует большинство современных людей. Тем не менее, согласно исследованию Hays Gender Diversity Report 2017, 62% опрошенных женщин видят барьеры для карьерного развития, а 65% отмечают существование факторов, которые препятствуют равной оплате труда мужчин и женщин.

Чтобы искоренить гендерные предрассудки и научить людей обращать внимание только на профессионализм и опыт, понадобится еще немало времени. Женщины действительно бывают эмоциональны, но в то же время более интуитивны, больше заботятся о коллективе, следят за мотивацией подчиненных, а также улаживают конфликты и одновременно решают большое количество задач.

Как не дать окружающим «сесть себе на шею», сохранить баланс, лояльность сотрудников и одновременно не прослыть жестоким и бесчувственным руководителем? Для этого существуют несколько принципов, придерживаясь которых, вы будете пользоваться уважением и непререкаемым авторитетом коллег и сотрудников.

Реклама на Forbes

Частая причина разногласий в коллективах — неумение сохранять границы между личным и рабочим. Со временем они могут стереться, особенно когда люди работают вместе долгое время. Тем не менее, разделять свою профессиональную и личную жизнь необходимо научиться самому руководителю, а также научить это делать своих сотрудников.

На неумение соблюдать границы в большей мере жалуются руководители-женщины. Они зачастую действительно больше склонны к эмпатии и сочувствию, а некоторые подчиненные могут позволить себе этим пользоваться. Такое положение дел может подорвать авторитет управленца.

Выход один — не посвящайте в детали своей жизни подчиненных и научитесь не выслушивать откровенные задушевные разговоры своих сотрудников. Не заставляйте своих сотрудников волноваться по поводу вашего настроения или рабочего настроя, а также сомневаться в адекватности или своевременности своих бизнес-решений из-за вашей личной жизни.

Следует сразу огласить все правила «игры». Это честно и справедливо. Если вы только пришли в новый коллектив в качестве руководителя, именно этого и ждут ваши новые сотрудники. Молчание нового начальника всегда вызывает страх и дестабилизирует рабочую атмосферу. Если до этого вы работали в том же коллективе и получили повышение, нововведения могут быть восприняты сначала без энтузиазма. Тем не менее, это не только ваше право, но даже ваша прямая обязанность и ответственность — организовать работу сотрудников так, чтобы и вам, и окружающим было комфортно вместе работать.

Если вы уже общаетесь на работе так же, как и за ее пределами, а ситуация зашла далеко и перестала вас устраивать, то стоит начать этот разговор при ближайшем удобном случае, чтобы ваши метаморфозы из начальника-подруги в «железную леди» не стали неприятным сюрпризом. Во время открытого разговора с сотрудниками объясните свою принципиальную позицию: на работе и в рабочее время главная задача каждого — профессионально выполнять свои обязанности.

Все принципы вашей работы должны соблюдаться в равной степени по отношению ко всем сотрудникам. Какими бы сложными или, напротив, хорошими ни были отношения в коллективе, любой профессиональный менеджер должен быть максимально объективным по отношению к членам своей команды и оценке их работы. Если дружба начнет влиять на принятие решений или на вашу объективность, то свой авторитет как руководитель вы потеряете очень быстро и, возможно, навсегда.

Женщинам-руководителям свойственны тактичность, деликатность, а также страх обидеть лояльных и преданных сотрудников. Конструктивная критика может быть направлена на любого сотрудника, вне зависимости от  личных отношений.

В моей практике был кандидат, которому отказали из-за собранных рекомендаций с предыдущего места работы. Когда стали разбираться в сложившейся ситуации, выяснилось, что руководителем того кандидата была его мама. Плохие рекомендации дали почти все его коллеги, поскольку со стороны видели проявление особенного отношения, поблажек, непрофессионализма.

С обратным примером я также однажды столкнулась, когда женщина-руководитель не смогла дать адекватную развивающую обратную связь своей подчиненной, поскольку они были подругами. Закончилось все это не очень хорошо: менеджер не росла в профессиональном плане, руководитель ее жалела, сотрудница не работал качественно. В итоге, личные отношения также сошли на нет, и они разошлись по разным компаниям.

В ваших интересах не дать ни одного повода для сплетен и интриг. С психологической точки зрения иногда полезно иметь на работе кого-то, кому можно выговориться. Желательно, чтобы этот человек не имел отношения к вашей непосредственной деятельности, работал бы в соседнем подразделении и не был бы связан с вами общими проектами. Именно в этом случае можно рассчитывать на объективную оценку и незаинтересованный совет.

Вне зависимости от того, с какой стороны отношений «начальник-подчиненный» вы находитесь, не позволяйте себе обсуждать других коллег или жаловаться на них. Не зря говорят, что мир тесен. Никогда не угадаешь, кто с кем дружит, водит детей в один сад или вместе ходит на йогу. Более того, никогда не угадаешь, как человек транслирует или приукрасит твои реплики, вырвав их из контекста. Говоря что-то о человеке за его спиной, легче всего нажить себе врага на работе.

Умный руководитель всегда объективен, справедлив и не замешан в коллективных сплетнях и интригах.

Любой руководитель — тоже человек, который хочет проводить время с приятными и близкими по духу людьми: ходить вместе в кино, театры, на выставки, отмечать значимые успехи друг друга и вместе праздновать дни рождения. К тому же такие мероприятия зачастую хорошо сплачивают команду, позволяют лучше узнать друг друга и при этом не вредят работе.

Однако не стоит забывать, что даже в моменты отдыха вы все равно остаетесь за главного. Именно это делает вас хорошим руководителем в самом полном понимании этого слова. Не важно, чем вы занимаетесь вместе со своими сотрудниками, вы всегда должны быть за старшего. Теперь ваша вечная задача — следить за общей атмосферой в коллективе, а также заботиться о каждом сотруднике в отдельности не только на работе. Так вы добьетесь искреннего уважения своих сотрудников и коллег.

Как поступить с сотрудником, который игнорирует цепочку подчинения

Изменения неизбежны по мере роста и развития бизнеса. Вы, вероятно, обнаружите, что когда-то идеальная, плоская организационная структура и неформальный поток общения теперь создают хаотичную и неэффективную рабочую среду. Однако переход к более формальной иерархии и устоявшейся цепочке подчинения не всегда бывает легким для вас или ваших сотрудников. Хотя многие согласятся принять новую систему подчинения и приспособиться к ней, некоторые могут оспорить ее или вообще игнорировать ее.Работа с сотрудником, который действует, бросая вызов авторитету, требует сильных навыков разрешения конфликтов.

Не избегайте ситуации

Точно так же, как вы не можете ожидать, что каждый сотрудник будет соглашаться с каждым вашим решением, вы также не можете позволить сотруднику, который игнорирует цепочку командования, нарушить и подорвать ваш бизнес. Игнорирование ситуации и надежда на то, что она разрешится сама собой, не являются ответом на обращение с сотрудником, игнорирующим цепочку команд. Это только приведет к тому, что конфликт будет разгораться и разрастаться.Вместо этого сразу же решите проблему и примите упреждающие меры.

Сохраняйте открытость

Не думайте, что сотрудник, игнорирующий цепочку подчинения, делает это для личной выгоды или в качестве акта неповиновения. Вместо этого подойдите к ситуации непредвзято, поскольку основная проблема может заключаться в вашем бизнесе. Джеффри У. Кассинг из Университета штата Аризона в июльском номере журнала Business Communication за 2009 год говорит, что большинство сотрудников осознают, насколько серьезным является нарушение цепочки подчинения.Однако некоторые могут посчитать необходимым раскрыть законную озабоченность, например, рабочую среду, в которой они чувствуют себя уволенными, игнорируемыми или оскорбленными.

Познакомьтесь и обсудите проблему

Цель состоит в том, чтобы быстро и навсегда остановить такое поведение. На частной встрече дайте сотруднику возможность объяснить, почему он считает необходимым игнорировать цепочку подчинения. В то же время сообщите сотруднику, что такое поведение необходимо немедленно прекратить. Предоставьте альтернативные варианты, такие как отправка идей в ящик для предложений или соблюдение установленных процедур для подачи официальной жалобы или запроса о переводе отдела.После этой встречи поговорите с руководителем сотрудника, выясните обоснованные опасения, а затем снова встретитесь с сотрудником, чтобы обсудить свои выводы.

Разрешение ситуации

Если вы обнаружите, что сотрудник ведет борьбу за власть из-за эмоциональной незрелости или по личным причинам, вы можете сделать письменное предупреждение или исправить ситуацию. В письменном предупреждении объясните, что игнорирование цепочки команд является недопустимым поведением и должно быть немедленно прекращено.Также объясните последствия любых дальнейших нарушений, включая расторжение. Корректирующее действие может включать в себя участие сотрудника в обучении межличностному общению и серию последующих встреч. Однако, если вы обнаружите, что проблема связана с плохим управлением или недопониманием, вам, вероятно, потребуется решить, как улучшить управление и разработать более четкие способы коммуникации.

Деловой этикет и подчиненность | Малый бизнес

Соблюдение надлежащего этикета цепочки команд не только улучшает деловые навыки, но и помогает компании работать более гладко и эффективно.Хаос в компании возник бы, если бы сотрудники могли делать что угодно и отчитываться перед кем угодно. Однако сотрудники иногда чувствуют необходимость разорвать цепочку подчинения из-за неудач руководства компании.

Следование по цепочке команд

Следование по цепочке означает переход на следующий уровень власти. Например, рядовой работник будет подчиняться руководителю, а руководитель — руководителю. В американской деловой культуре работники не должны скакать по служебной лестнице.Например, сотрудник начального уровня не должен жаловаться генеральному директору на проблемы с коллегой по работе. Нарушение цепочки подчинения показывает отсутствие уважения к власти.

Исключения

Иногда у сотрудника нет другого выбора, кроме как разорвать цепочку подчинения. По словам Джеффри Кассинга в статье журнала Business Communication 2009 года, сотрудники чаще всего нарушают цепочку подчинения из-за того, что начальник игнорирует жалобы. Сотрудник также может нарушить цепочку подчинения, чтобы высказать свое мнение о начальнике с плохой производительностью работы или сообщить о нарушениях этики, например, о краже менеджером компании.

Неформальные организации

Компании любого значительного размера создают неформальную сеть из-за офисной болтовни и социальных отношений. Неформальные организации имеют свою собственную иерархию и организацию лидерства. Участники неформальной группы, как правило, объединяются в зависимости от отделов или схожести должностных обязанностей. Менеджеры часто используют неформальную сеть, чтобы обойти бюрократизм в формальной организации. Например, менеджер может работать с лидером неформальной группы, чтобы повысить производительность, вместо того, чтобы делать выговор сотрудникам.Лидеры часто поддерживают или поощряют использование неформальной сети.

Советы

Руководители должны учить своих сотрудников порядку подчинения. Проблема должна оставаться на самой нижней возможной цепочке в иерархии, если только руководитель не считает, что она заслуживает внимания вышестоящего уровня. Сотрудники должны изучить систему подчинения организации и уважать ее. В нестандартных компаниях, таких как матричная организация, бывает сложно определить, кому отчитываться. В матричной организации, например, работник может иметь несколько менеджеров, которые имеют полномочия над сотрудником использовать его набор навыков, когда это необходимо.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Рассел Хюбш написал статьи внештатного специалиста по широкому кругу тем, от баскетбола до политики, в печатных и сетевых публикациях. В 2009 году он окончил Бейлорский университет со степенью бакалавра политических наук.

Уравновешивание политики открытых дверей с соблюдением цепочки команд

Прочтите, посмотрите или и то, и другое: текст ниже представляет собой расшифровку видео выше.

Мы собираемся посмотреть на политику открытых дверей, порядок подчинения и то, как вы это уважаете.

Как руководитель службы поддержки или старший менеджер, вы хотите побуждать людей приходить к вам и говорить с вами на самые разные темы. Это политика открытых дверей: любой может поговорить с кем угодно в любое время и задать любые вопросы или проблемы.

Но что происходит, когда эта политика открытых дверей фактически начинает нарушать командную цепочку? Как вы уважаете тот факт, что ваших руководителей и менеджеров могли обойти, когда сотрудник обращается непосредственно к вам как к старшему руководителю?

Вот несколько предложений:

Прежде всего, осознайте, что когда кто-то приносит вам что-то и вы спрашиваете их: «Вы уже запускали это своим руководителем?» Если человек говорит: «Нет, не говорил», то вам нужно уточнить, прежде чем отвечать.«Почему вы не управляли этим вашим руководителем?» Обычно вы услышите: «Ну, мой руководитель с самого начала бы опроверг эту идею», и вы должны быть внимательны к этому, потому что возможно, что начальник этого человека не был хорошим слушателем или не захотел бы не отвечаю на то, что их просил.

Но поскольку они обошли этого руководителя или менеджера, вы, как старший руководитель, должны быть осторожны, потому что если вы дадите им прямой ответ, например: «Вот что, я думаю, вам следует делать» или «со мной все в порядке, «Вы закончите неуважением к начальнику и, возможно, примете неправильное решение, потому что вы слышали только одну сторону истории.Вы также случайно дадите возможность сотруднику сказать своему непосредственному руководителю, что вы, большой босс, одобрили это действие.

Вместо этого скажите: «Привет, спасибо, что обратил на это мое внимание. Я не собираюсь принимать решение по этому поводу, потому что мне нужно привлечь к этому вашего руководителя ». А затем, как старший руководитель, вы поговорите с руководителем этого человека и скажете: «Эй, Джим пришел ко мне и спросил меня об этом конкретном предмете, но я знаю, что слышу только одну сторону этой истории, поэтому Я хотел сначала запустить это вами и посмотреть, есть ли дополнительный контекст.”

Обычно именно тогда вы слышите, как начальник говорит: «О да, этот парень долгое время подталкивал меня к этому, но у него есть эта проблема, и эта проблема» или «Он всегда просит об этом. вещи.» И тогда вы, как руководитель, можете ответить: «Спасибо, я даже не знал об этом». Это позволяет вам быть более информированным, и тогда может произойти одно из двух.Либо вы можете попросить руководителя вернуться к сотруднику с решением, либо вы можете выступить в качестве старшего руководителя и сказать: «Я разговаривал с руководителем, похоже, что есть какие-то другие обстоятельства, и что я действительно ценю в будущем то, что вы сначала запустите его своим руководителем, и если вы не получите той реакции, которую надеялись получить, или вы не довольны увиденным, тогда, во что бы то ни стало, приходите и поговорите со мной в любое время ».

Если вы будете руководить политикой открытых дверей в целом, соблюдая при этом командную цепочку, вы обнаружите, что ваша руководящая команда будет чувствовать себя более уважаемой, и вы создадите менее разрозненную и последовательную руководящую команду.

Вы также избежите фразы «Я собираюсь спросить маму, и если мне не понравится ответ, который я получу, я буду спрашивать папу, пока не получу тот ответ, который мне нужен». Ваши руководители обязательно оценят, что вы не собираетесь принимать решения или говорить людям что-то «за их спиной».

Управление политикой открытых дверей и соблюдение цепочки командования — это просто еще один навык, которым вам, как руководителю, необходимо овладеть, независимо от того, находитесь ли вы на уровне управления, исполнительном уровне или даже на первом уровне.

Поделитесь со мной в комментариях ниже, как вы лучше всего управляете своей политикой открытых дверей?

Кто в доме хозяин? Влияние обхода цепочки подчинения на организацию

Срочное сообщение: В большинстве организаций существует цепочка подчинения, обеспечивающая эффективную и точную связь, упорядоченные и организованные бизнес-операции, а также правильное распределение времени и ресурсов. Однако при разрыве цепочки подчинения может пострадать весь бизнес.

В американской деловой культуре организации обычно построены по иерархической структуре и следуют установленной цепочке команд.Чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу, обычно ожидается, что сотрудники будут сообщать о рабочих проблемах руководителю, находящемуся прямо над ними в иерархии, для направления и решения. И наоборот, ожидается, что высокопоставленные менеджеры, владельцы и руководители позволят своим подчиненным выполнять и доводить до сведения своих сотрудников директивы компании в соответствии с их должностными обязанностями.

В идеале, все сверху вниз должны придерживаться предписанной цепочки команд. Однако бывают случаи, когда отдельные лица обходят цепочку подчинения и инициируют деловое общение с людьми, находящимися на две или более ступеньках выше или ниже их иерархической лестницы.В условиях неотложной медицинской помощи некоторые примеры этого типа обхода могут включать:

• Региональный директор по операциям, который курирует несколько центров, минуя менеджера конкретного центра, чтобы напрямую привлечь персонал фронт-офиса или фельдшеров.
• Рядовой сотрудник, отправляющий электронное письмо в корпоративный офис (в корпоративном центре) о проблеме, которая никогда не была доведена до сведения менеджера / руководителя центра.
• Владелец-оператор, который нанял руководство только для того, чтобы часто обходить их стороной, чтобы давать указания и передавать указания фельдшерам и командам выставления счетов / регистрации.
• Работающий врач центра, игнорирующий всю иерархию корпоративного управления, руководит персоналом по своему желанию. Медицинский вспомогательный персонал, который должен следовать за врачом в вопросах, связанных с уходом за пациентом, уступает вмешательству врача в бизнес-операции.

Хотя бывают редкие случаи, когда этой практики невозможно избежать, частое игнорирование цепочки командования компании, независимо от того, в каком направлении происходит обход, неизбежно приводит к целому ряду проблем и может ввергнуть организацию в хаос. .В следующих примерах мы рассмотрим оба случая обхода рабочего места, кратко рассмотрим последствия каждого из них и предложим несколько стратегий, которые помогут пресечь практику в зародыше, восстановив правильное следование цепочке команд.

«Типичное» узурпирование цепочки подчинения
В этом случае сотрудник, имеющий проблемы или проблемы на рабочем месте, обходит своего непосредственного начальника и решает проблему с боссом или с кем-то еще выше по цепочке.Одним из примеров может быть служащий, обходящий непосредственного руководителя, чтобы напрямую общаться с вышестоящим начальником, которым может быть бывший начальник, с которым у него были хорошие рабочие отношения, и с тех пор он получил повышение. По привычке или по своей воле сотрудник может продолжать искать совета у них, не держа нового руководителя в курсе. Или, возможно, сотрудник считает, что начальник неопытен или некомпетентен в своей работе и не может дать ему достаточно указаний. В любом случае, за исключением случаев, когда с непосредственным руководителем нельзя связаться по поводу срочного вопроса или если он нарушил политику компании, это всегда плохой деловой этикет.Такое поведение неизбежно создает проблемы для непосредственного руководителя, а в случае оказания неотложной медицинской помощи это может привести к тому, что:

• Супервизор не узнает о проблемах клиники, что лишает его возможности решить или исправить их.
• Появление у начальника / вышестоящих руководителей неэффективного и / или плохого взаимодействия с сотрудниками.
• Неспособность супервизора принимать эффективные и информированные решения относительно проблем клиники и планов работы из-за того, что персонал перенаправляет важную информацию за пределы отдела

Естественно, узурпация непосредственного руководителя создаст напряжение и трения, которые часто могут перерасти в остальная часть отдела или бизнес-единицы.Моральный дух в целом снижается, когда руководитель чувствует себя маргинализованным и неуважительным со стороны сотрудников клиники, но это также ставит под угрозу безопасность работы нарушившего его сотрудника.

Падение вниз
Когда владелец, руководитель или руководитель высшего звена «спускается вниз», чтобы привлечь к работе своих подчиненных, это также является обходом цепочки подчинения, но с противоположной стороны. Несколько причин, по которым начальник или владелец могут «опуститься»:

• Начальник может быть мало или совсем не уверен в способности руководителя эффективно выполнять свою работу, в результате чего разочарование заставляет их напрямую привлекать подчиненных к руководителю.
• Начальник может слишком остро реагировать на мелкие проблемы, полагая, что они должны исправить каждую возникающую небольшую проблему.
• У начальника социальный стиль управления, он любит общаться и помогать сотрудникам.
• У начальника раздутое эго, которое заставляет его или ее выходить за их границы и без надобности проявлять свою власть и авторитет.
• Начальник может не осознавать или не замечать, что он или она создает проблему для своего непосредственного подчиненного.

В большинстве случаев, опускающийся вниз, владелец / начальник не сообщает руководителю, что они действительно общаются со своими подчиненными.Таким образом, если сотрудники что-то не говорят, руководитель не знает, что начальник руководит персоналом.

Разветвления обхода
Последствия частого обхода в любом направлении могут варьироваться от ушибленного эго до организационного хаоса. И, несмотря на то, во что может верить инициатор, обход оказывает негативное влияние на все участвующие стороны, включая обходчика.

Передовые сотрудники или сотрудники более низкого уровня
Когда рядовой сотрудник обходит своего непосредственного начальника, это демонстрирует отсутствие уважения и профессиональной вежливости.Напряженность между руководителем и сотрудником может возрасти, доверие и общение могут нарушиться, что может привести к дисциплинарным взысканиям. Это приводит к текучести кадров, неэффективной работе клиники и общему снижению морального духа.
И наоборот, когда вышестоящее начальство обходит своего прямого подчинения и начинает давать незапрошенные директивы непосредственному персоналу, возникает неуверенность и путаница. Передовой персонал остается в недоумении: «Чьим приказам я должен выполнять? Мой руководитель или ее начальник? Почему я застрял в их борьбе за власть? » Попадание в такое неудобное положение, когда лояльность насильственно разделяется между двумя руководителями на рабочем месте, вызывает стресс, вызывает беспокойство и вредит высокой производительности.

Владельцы-операторы, менеджеры высокого уровня и руководители
Интересно, что опускающиеся собственники-операторы и руководители создают проблемы не только для своих непосредственных подчиненных и непосредственного персонала, но и для самих себя в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Присвоив время и трудовые ресурсы своим непосредственным подчиненным, бизнес в целом, скорее всего, испытает ряд пониженных показателей эффективности. И если высшее образование и опыт относятся к такой области, как стратегическое планирование, им может не хватать знаний и квалификации для эффективного управления медицинскими работниками на передовой (что означает, что они не обязательно понимают этот аспект бизнеса и будут в любом случае быть плохим доверенным лицом для супервизора).Кроме того, вмешательство в служебные обязанности непосредственного подчиненного отвлекает от его собственных обязанностей, что также ухудшает их индивидуальную производительность.

Руководители и менеджеры
Будь то сотрудники, перескакивающие вверх по ступеням иерархической лестницы, или важные опускающиеся вниз, чтобы привлечь персонал, работающий на переднем плане, именно средний менеджер или начальник попадает в середину. Например, если операционный менеджер опускается вниз, руководителю остается недоумевать, сосредоточены ли его или ее сотрудники на своих обязанностях или они участвуют в побочном проекте владельца? Таким образом, теперь не только начальнику нужно контролировать своих сотрудников, но и владелец подорвал свой авторитет на глазах у всех.Такое поведение владельца обычно приводит к разочарованию, снижению уверенности, усилению стресса и негодованию на начальника.

Стратегии сокращения обхода
Как показывают приведенные выше примеры, обход цепочки команд, за исключением вышеупомянутых исключений, вредит всему бизнесу. Цепочка подчинения существует не просто так; он способствует общей эффективности, своевременной и точной коммуникации, упорядоченным и организованным бизнес-операциям, а также правильному распределению времени, ресурсов, рабочей силы и ответственности в самые умелые руки.Внедрение следующих стратегий управления рабочим местом может быть очень эффективным для обеспечения того, чтобы все члены организации следовали надлежащей цепочке команд:
Персонал на переднем плане

• Предоставьте своему непосредственному руководителю возможность решить проблемы или проблемы на рабочем месте, прежде чем обращаться к ним. высшее руководство. Ваш руководитель оценит профессиональную вежливость, которая имеет большое значение для создания эффективной и сплоченной команды.
• Избегайте соблазна доводить рабочие вопросы до профессиональных коллег и сотрудников, занимающих должности в иерархии выше вашего руководителя.Вместо этого придерживайтесь цепочки команд, за исключением крайних случаев.

Руководители / менеджеры среднего звена

• Будьте профессиональны и откровенны, обсуждая падение собственника / начальство. Вместо того, чтобы делать эмоциональный призыв, представьте факты, анекдотические свидетельства и показатели эффективности, которые подтверждают вашу потребность в полном контроле и автономии над своими сотрудниками. Используйте конкретные доказательства того, что их обход оказывает негативное влияние на работу.Задавайте вопросы, чтобы выяснить, почему они чувствуют необходимость обходить вас, и предлагайте решения о том, как все стороны могут достичь своих целей, следуя цепочке команд.
• Во время процесса адаптации и периодически после этого персонал, работающий с клиентами, должен быть проинформирован о правильных протоколах и надлежащих каналах, по которым их рабочие проблемы, проблемы и указания могут быть решены.

Владельцы / руководители / высшее руководство

• Владельцы, руководители и руководители высшего звена должны избегать общения с сотрудниками по вопросам рабочего места, которые сотрудник не обсуждал со своим непосредственным руководителем.Скорее, они должны направить сотрудника обратно к непосредственному руководителю и посоветовать ему правильные протоколы связи.
• Поймите, что нанятые вами специалисты по неотложной помощи, вероятно, понимают свои должностные обязанности иначе, чем вы. Следовательно, сопротивляйтесь побуждению прыгнуть вниз, когда у вас есть идея, план, беспокойство или разочарование, и представьте информацию людям, которым поручено обрабатывать и выполнять ваши директивы более высокого уровня. Работайте вместе, чтобы найти лучший способ реализовать инициативу, уважая и уважая свое положение в своих командах.

Заключение
Организации, как крупные, так и мелкие, структурированы таким образом, чтобы гарантировать, что непосредственный персонал, менеджеры и руководители имеют информацию, необходимую для выполнения своей работы, обладают полномочиями принимать бизнес-решения и / или распределять ресурсы и руководить персоналом , и несут ответственность за свои зоны ответственности. Когда руководители высшего звена опускаются вниз, напрямую нанимая рядовых сотрудников, или когда рядовые сотрудники обходят своих непосредственных руководителей, чтобы «сразу подняться наверх», это подрывает организационную структуру и вносит хаос и неразбериху в организацию.

Алан А. Айерс, MBA, MAcc, вице-президент по стратегическим инициативам для практики скорости, LLC и редактор управления практикой The Journal of Emergency Care Medicine .

Алан А. Айерс, MBA, MAcc

Президент Experity Networks и редактор отдела управления практикой The Journal of Emergency Care Medicine

Важность цепочки подчинения в бизнесе

• Создание структурной иерархии в вашей бизнес может устанавливать ожидания на любом уровне.
• Четко определенная цепочка подчинения помогает сотрудникам понять, к кому им следует обращаться за помощью в определенных ситуациях.
• Нарушение цепочки подчинения может вызвать серьезные раздоры среди ваших сотрудников.
• Эта статья предназначена для владельца малого бизнеса или специалиста по персоналу, который определяет, почему в их организации должна быть четко определенная цепочка подчинения и как такая структура должна быть создана.

Четко определенная цепочка команд может иметь большое значение для решения проблем, которые могут возникнуть на вашем рабочем месте.Хотя вы с большей вероятностью увидите расширенную цепочку подчинения на корпоративном уровне, малые предприятия могут извлечь выгоду из создания структурной иерархии, соответствующей размеру компании.

Что такое командная иерархия в бизнесе?

Цепочка подчинения сродни организационной схеме — она ​​отображает отношения между людьми, их должности в компании и то, как они относятся друг к другу.

Создание цепочки команд для вашего малого бизнеса помогает сотрудникам начального уровня понять, к кому они могут обратиться за помощью.Точно так же ваши менеджеры среднего и высшего звена будут понимать, кто им подчиняется, а кому они подчиняются. Это может помочь сформировать корпоративную культуру, в которой ценится сотрудничество, структура и эффективность.

Ключевой вывод: Цепочка подчинения — это тип организационной дорожной карты, которая позволяет каждому в компании легко понять свое место и с кем они могут поговорить для получения рекомендаций.

Как вы налаживаете цепочку подчинения?

Самое время задуматься о структуре вашей компании, когда вы начинаете свой малый бизнес.Как владелец или генеральный директор своей компании вы, естественно, начинаете с вершины цепочки.

По мере того, как в компанию присоединяется все больше людей, ваша бизнес-структура начинает заполняться, когда определенные люди немедленно подчиняются вам, за ними следуют сотрудники, которые подчиняются вашим менеджерам, и так далее. Определив сначала все роли и их обязанности в вашей компании с самого верхнего уровня и ниже, вы можете улучшить процесс принятия решений, уменьшить путаницу и упростить общение со своими сотрудниками.

«Большинству компаний и команд необходимы четко определенные границы для эффективной работы», — сказала Триша Барита, основатель и владелец Legal Skinny.«Без цепочки команд стираются границы того, кто на самом деле отвечает за задачу, и это может привести к недовольству и разочарованию в команде, а также к неэффективности и неудачам в проекте». Создавая цепочку подчинения, подумайте о своей структуре с точки зрения различных уровней управления, на которые будут попадать отдельные люди. Как правило, корпоративные цепочки командования включают следующие уровни управления:

Руководители высшего уровня

Обычно называемый высшим руководством, этот уровень включает такие роли, как главный исполнительный директор, главный финансовый директор и главный операционный директор.Сотрудники этого уровня следят за общим состоянием компании, ставят цели и инициативы, принимают важные решения на высоком уровне и осуществляют надзор за всей организацией. Менеджеры высшего уровня отслеживают, как идут дела в компании, и решают проблемы, возникающие на макроуровне.

Другие должности, подходящие для этой ниши, включают председателя совета директоров, президента, директора, заместителя председателя или даже владельца.

Менеджеры среднего звена

Сотрудники этого уровня подчиняются руководителям высшего звена компании.Таким образом, они являются первой группой людей, которые выполняют решения своего начальства, сообщая и делегируя более крупные проекты в масштабах компании своим непосредственным подчиненным. Одна из их основных обязанностей — обеспечить эффективную работу команд, наставляя сотрудников и сообщая вышестоящему руководству о прогрессе, достигнутом командой.

Некоторые должности, которые могут попасть в этот уровень, включают генеральных менеджеров, руководителей филиалов, региональных менеджеров и руководителей отделов.

Фронт-менеджеры

Фронт-менеджеры часто занимают позиции, ориентированные на клиентов.Эти сотрудники подчиняются непосредственно руководству среднего звена, непосредственно участвуют в повседневных операциях и следят за тем, чтобы их подчиненные добивались поставленных целей.

Типы должностей, которые заполняют этот уровень, включают некоторых руководителей отделов, офис-менеджеров, менеджеров по персоналу, ключевых руководителей, руководителей и т.д. легче визуализировать, как принимаются решения и где лежит ответственность.

В чем важность организации подчинения?

Когда дело доходит до ведения бизнеса, порядок и структура имеют большое значение. По мере того, как вы нанимаете больше людей, ваша цепочка подчинения становится более важной для бесперебойной работы бизнеса.

«Отличная цепочка команд … проясняет роли, повышает производительность, снижает разочарование, повышает моральный дух и делает клиентов более счастливыми, — сказал Мэнни Эрнандес, основатель и генеральный директор OMNI. «Каждый сотрудник узнает структуру компании, когда существует цепочка подчинения.«

И наоборот, работа без цепочки подчинения может посеять хаос и беспорядок среди сотрудников. Без четкого представления о том, кто может решить ситуацию, недовольство может всплыть на поверхность, что в конечном итоге повлияет на моральный дух». Этан Тауб, генеральный директор Goalry, считает такой результат вполне естественен для бизнеса без определенной структуры.

«Без цепочки команд мы увидели бы большое столкновение личностей, отсутствие управления и хаос на рабочем месте», — сказал Тауб.

Есть много преимуществ на установление цепочки подчинения в вашем малом бизнесе.Ниже приведены некоторые из способов, которыми эффективный план структуры вашей компании может принести пользу вашим сотрудникам.

Более эффективное общение

Сотрудникам полезно знать, кто может ответить на вопросы или проблемы. Создав цепочку подчинения, каждый знает, кто их руководитель и, следовательно, к кому он может обратиться, если ситуация должна быть немедленно решена.

Четкая подотчетность

Ошибки случаются. Когда все идет не так, как должно, цепочка команд может легко помочь определить, где возникла проблема и как ее можно исправить, чтобы она больше не повторилась.

Решения выстраиваются в цепочку

Если вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то говорил, что им нужно «взбесить флагшток» или «это выше моей зарплаты», они ссылаются на свою цепочку команд и говорят, что вопрос или рассматриваемый вопрос должен быть обсужден начальником или менеджером этого человека.

Четкая цепочка команд информирует сотрудников о типах решений, которые может принять их непосредственный руководитель, и о том, какие типы решений имеют право принимать другие сотрудники организации.

Устранение или уменьшение дезорганизации

Хаос порождает проблемы на рабочем месте. Без иерархии на вопросы отвечают не те люди, никто не несет ответственности, и начинают распространяться слухи. По мере нарастания этих проблем внутри компании споры могут перерасти в раздробленность команд, снижение морального духа и возможность высокой текучести кадров.

Этот результат также может произойти, если цепочка команд нарушена. Если сотрудники «перепрыгивают» через своего начальства, чтобы поручить что-то еще более высокому руководству, или руководитель высшего звена решает проблему сначала с командой непосредственного управления, а не с менеджером среднего звена, такой обход может привести к недовольству. .

«Когда вы нарушаете цепочку подчинения, вы открыто узурпируете своего босса, нарушаете поток общения и ответственности и, вероятно, причиняете их боссу серьезную головную боль», — сказал Джон Чо, основатель My Pet Child.

Ключевой вывод: Создание цепочки подчинения может повлиять на моральный дух сотрудников, производительность и эффективность решения вопросов руководством.

Проблемы с цепочкой команд

Ниже приведены несколько проблем, с которыми компания может столкнуться при создании и поддержании цепочки подчинения.

Устаревшая форма связи

Согласно Millennial Procurement, система цепочки команд была разработана в эпоху, когда информация была менее доступна, чем сейчас, а методы связи были ограничены. Работодатели в то время разработали цепочки команд, чтобы обеспечить обмен информацией сверху вниз. Однако с учетом того, что данные доступны сегодня мгновенно, цепочка подчинения может не понадобиться.

Медленные результаты

Выполнение цепочки команд для решения проблемы или получения ответов на вопросы может занять много времени.Это может быть особенно проблемой, если одно из звеньев цепочки в настоящее время недоступно. Длинные цепочки команд связаны с медленным временем реакции, что может стать проблематичным для решения неотложных вопросов.

Эффект домино

Эффективная цепочка подчинения полагается на выполнение всеми сторонами своих ожидаемых обязанностей. Если один человек в цепочке управления выходит из строя, возникает эффект домино, и проблема затрагивает всех. Подчиненные должны иметь возможность обращаться за помощью к другому человеку в цепочке подчинения, если они не получают необходимой помощи.

Ключевой вывод: Цепочка команд создает множество проблем для компаний, в том числе то, что это устаревшая форма коммуникации, компании могут медленно реагировать на срочные проблемы, и если один человек в цепочке не выполняет свою работу , это может повлиять на всю организацию.

Чем вертикальные цепочки команд отличаются от плоских?

Хотя многие компании работают в рамках более традиционной модели цепочки команд, новые компании начали принимать более неортодоксальную и более плоскую иерархическую структуру.Обычно небольшие компании работают в плоской структуре, поскольку в вертикальной организационной структуре нужно разместить меньше сотрудников.

Эта плоская организационная структура, по словам Эрнандеса, носит более неформальный характер и работает больше как система, разработанная сотрудниками, которая может поощрять общение и сотрудничество между различными командами.

Обычно плоские структуры встречаются в технологических компаниях, особенно в тех, которые начинали как очень маленькие компании. Одним из ярких примеров является Tesla, генеральный директор которой Илон Маск однажды сказал, что любой в компании «может и должен написать [или] поговорить с кем-либо еще в зависимости от того, что, по их мнению, является самым быстрым способом решения проблемы.»

Хотя это можно рассматривать как благородное усилие, Эрнандес предупреждает, что плоская структура также имеет некоторые недостатки. Люди могут слишком комфортно общаться друг с другом, что приводит к более неформальной и дезорганизованной корпоративной культуре.

Ключевые выводы : Независимо от того, выбираете ли вы вертикальную или плоскую цепочку подчинения, выберите структуру, которая лучше всего соответствует размеру и культуре вашей компании.

Понимание цепочки команд на рабочем месте

Вам интересно узнать больше о цепочке подчинения на вашем рабочем месте? «Цепочка подчинения» описывает способ, которым организации, включая военные, религиозные учреждения, корпорации, правительственные учреждения и университеты, традиционно структурируют свои отношения подотчетности.

Отношения отчетности относятся к организационной структуре, в которой каждый сотрудник находится где-то на организационной диаграмме. Сотрудники подчиняются сотруднику, который указан над ними в организационной схеме.

Когда каждый сотрудник подчиняется другому сотруднику, решения и обмен информацией строго контролируются, и они передаются по цепочке управления по всей организации. Это преднамеренная традиционная структура цепочки подчинения в организациях, которые хотят жестко контролировать распространение информации и распределение полномочий и контроля.Исторически это была предпочтительная структура для организации.

Традиционная цепочка подчинения

В традиционной цепочке подчинения, если вы посмотрите на отношения, наглядно представленные на организационной диаграмме, президент или генеральный директор является высшим сотрудником в цепочке подчинения. Сотрудники, непосредственно подчиняющиеся этому человеку, занимают вторую строку диаграммы и так далее по всем подчиненным отношениям в организации.

На каждом уровне организации, спускающейся по иерархической цепочке, способность принимать осмысленные решения уменьшается.Этот иерархический метод организации информационного потока, принятия решений, полномочий и полномочий предполагает, что каждый уровень организации подчиняется уровню, которому он подчиняется.

Терминология типа «подчиненный» для обозначения подчиненных и «начальник» для обозначения подчиненных других сотрудников, например менеджеров, является частью традиционного иерархического языка и мышления. Эти термины все реже используются, поскольку переход на более эгалитарные рабочие места является нормой.Несомненно, нынешнее внимание организаций к разнообразию и, особенно, вовлечению, ускорит эту тенденцию.

Командование и контроль являются неотъемлемой частью цепочки подчинения внутри организации. Чем выше по служебной лестнице находится ваша должность, тем больше у вас власти, полномочий и, как правило, ответственности и подотчетности. Более крупные организации более склонны использовать эту модель

У традиционных иерархических структур есть плюсы и минусы в отношении того, как они работают в организациях.

Цепочка положительных сигналов команды

• Существуют четкие отношения отчетности с назначенными сотрудниками, которые несут ответственность за передачу информации, направление и делегирование полномочий и ответственности.
• У каждого сотрудника есть один начальник, что устраняет проблему нескольких мастеров и конфликтующих направлений в цепочке команд, например, в матричной организации, где сотрудники могут подчиняться нескольким начальникам.
• Ответственность и подотчетность четко распределены, и каждый менеджер несет ответственность за группу сотрудников, выполняющих определенную функцию.
• Сотрудники не знают, к кому обращаться за ресурсами, помощью и обратной связью.
• Определенная простота и безопасность существуют, когда вы организуете людей и отношения в структурированный, несгибаемый, управляемый иерархический каскад.

• Цепочка команд сообщает клиентам и поставщикам, какой сотрудник отвечает за какие решения в их взаимодействии. Названия должностей, которые определяют каждый уровень организации, дополнительно передают полномочия и ответственность заинтересованным сторонам организации и посторонним лицам.Например, внешние заинтересованные стороны знают, какую власть дает титул вице-президента.

Цепочка командных вызовов

• Цепочка командного мышления зародилась в индустриальную эпоху, когда работа включала в себя больше механических действий, меньше информации и возможности общения были ограничены, принятие решений и полномочия были явно переданы в руки нескольких человек на вершине организационной структуры или около нее. .
• Сегодняшние организации имеют множество вариантов коммуникации, более интеллектуально сложные и основанные на информации рабочие места, а также потребность в более быстром принятии решений.Цепочка подчинения во многих отношениях препятствует этим новым организационным возможностям и потребностям.
• Когда информация доступна повсюду, иерархический порядок, обеспечивающий передачу решений и информации, необходимой сотрудникам различных уровней, не нужен для распространения информации.
• Потребность в гибкости и быстрых решениях в гибкой рабочей среде требует, чтобы сотрудники напрямую общались со всеми уровнями организации. Ожидание появления босса в течение нескольких дней недопустимо, если потребность клиента не удовлетворена или работа сотрудника замедляется.Сотрудник должен иметь возможность поговорить с начальником своего босса или президентом или принять решение самостоятельно.

• Если вы хотите развивать сотрудников, которые могут немедленно реагировать на потребности клиентов, поскольку в этом быстро меняющемся мире клиентам требуется оперативность, сотрудники должны иметь возможность немедленно получать информацию и принимать решения без надзора, чтобы своевременно удовлетворять потребности клиентов. .

• Рабочие места больше не жестко определены, и текущие ожидания способствуют расширению прав и возможностей сотрудников, их автономии и полномочиям в принятии решений, ближайшим к тому, где существует потребность в принятии решения.

Иерархический порядок может все еще существовать для простоты организации и отношений отчетности, как это изложено в цепочке команд на организационной диаграмме. Но теперь линии и прежняя жесткость размыты.

В прошлом, если служащий обходил своего босса в пользу разговора с боссом, служащий получал четкую информацию о том, что цепочка подчинения была создана для определенной цели.

В то время как организации все еще сохраняют некоторые из своих пережитков, гораздо труднее обеспечить соблюдение системы подчинения, когда информация так свободно циркулирует, а общение с любым членом организации так легко.

Диапазон контроля отдельного менеджера также стал шире, и теперь подчиненных стало больше, чем в прошлом. Это затрудняет соблюдение административной иерархии.

Это изменение вынуждает менеджера предоставить больше автономии. Технологии еще больше размыли иерархию, поскольку информация всегда доступна любому сотруднику. Многие организации осознают ценность децентрализованного принятия решений.

Мощность позиции

В рамках концепции цепочки подчинения должностная власть по-прежнему играет роль в организациях.Это побочный продукт традиционной иерархической организации. Например, руководитель отдела качества небольшой производственной компании попросила стать директором по качеству в своей компании. Ее заявленная причина изменения названия заключалась в том, что, если бы она была режиссером, люди должны были бы слушать ее и делать то, что она хочет.

Это молодой руководитель, который все еще учится выполнять работу через других людей, но ее представление о том, что более крупный титул решит ее проблемы, было примером традиционной цепочки командного мышления.

В другом примере нового сотрудника попросили отправить записку с вопросом и крайним сроком директору и менеджерам уровня вице-президента в ее организации. Запрос вызвал час работы над простой запиской, потому что адресовался «самым большим, самым важным людям в компании».

Что ждет в будущем

Современная наука управления изучает другие варианты организации и обслуживания клиентов в этом дивном новом мире. Командные структуры заменяют традиционный иерархический подход к организационной структуре и управлению.Объем контроля увеличивается, поэтому у менеджеров появляется больше подчиненных, что снижает их способность контролировать процессы принятия решений на микроуровне.

Будущее дает надежду на инновационные организационные структуры, которые лучше удовлетворяют потребности сотрудников, организаций и рынка. Рост популярности удаленной работы и сохраняющаяся тенденция к найму удаленных сотрудников и обеспечению гибкости сотрудников, особое желание сотрудников из поколения миллениума (и поколения Z), еще больше обостряет потребность в улучшенных структурах управления.В конце концов, эти сотрудники выполняют работу, которую вы не видите.

Итог

Но иерархическое мышление, цепочка подчинения и приписывание власти должности и титулам все еще существуют, несмотря на растущее количество свидетельств того, что они менее функциональны на сегодняшних рабочих местах.

Соблюдая цепочку подчинения — как профессионал

Приблизительное время прочтения: 4 мин.

Может быть, у вас непростой начальник или вы думаете, что сейчас хорошее время для нарушения правил, но иерархия командования не просто сдерживает критику в армии.Цепочка подчинения — важный инструмент в иерархии бизнеса, который сотрудники должны уважать. Обучение и понимание того, почему существует цепочка подчинения и почему ее следует применять, очень важно. Прежде чем вскочить по служебной лестнице, подумайте над этими причинами, чтобы использовать свою иерархию команд.

Не каждое решение, которое принимает ваш начальник, будет оценено по достоинству. На самом деле, многие покажутся контрпродуктивными или даже смешными.При этом переход к следующему боссу в очереди или поднятие ваших жалоб выше по служебной лестнице не вызовет у вашего непосредственного начальника симпатии к вам. Это только вызовет напряжение и недоверие.

Цепочка подчинения — важный шаг в создании доверия и уважения к вашему непосредственному руководителю. В конечном итоге они несут ответственность за то, чтобы вы были продуктивны и счастливы на работе. Хотя бывают ситуации в форме преследований или этических нарушений, при которых рекомендуется игнорировать цепочку подчинения, в большинстве ситуаций ваш непосредственный руководитель должен оставаться в курсе всех проблем или проблем, возникающих у вас на работе.

Переход от подчинения не только вашему непосредственному руководителю, но и человеку, к которому вы подошли. У генеральных директоров, вице-президентов и операционных директоров нет времени на рассмотрение каждой жалобы сотрудников. Их время ценно, и они полагаются на менеджеров и руководителей, которые позаботятся о проблемах сотрудников. Если они потратят время на обсуждение вопросов, связанных с отделом, им, как сотруднику, останется только неприятный привкус во рту. Обсуждение проблем со своим руководителем показывает, что вы уважаете их и верите, что они будут действовать в случае необходимости.

Иногда проблемы не решаются, даже когда вы пытаетесь следовать цепочке команд. Может возникнуть необходимость перейти к следующему руководителю более высокого уровня, или, возможно, последствия вашей проблемы будут куплены на вас, а не на начальнике, который был проинформирован. В любом случае, следование цепочке команд во время вашей первоначальной жалобы гарантирует, что у вас есть документация, по которой вы пытались следовать цепочке команд.

Цепочка подчинения была создана не только для жалоб на места или для усложнения изменений.Цепочка подчинения на самом деле способствует изменениям, систематически выражая озабоченность. Представьте себе, если бы каждый служащий просто произвольно решил, к кому обращаться, когда необходимы изменения. Хотя некоторые люди могут связаться с нужными людьми, многие просто создадут еще больше путаницы, пытаясь привлечь сотрудников, которые не могут помочь с проблемой.

Цепочка подчинения дает порядок решениям на рабочем месте. Ваш начальник может знать, с кем нужно связаться, но если они этого не сделают, он обратится к следующему вышестоящему человеку, пока не будет найден подходящий сотрудник.Эта система упрощает процесс, позволяя быстро решать проблемы без участия ненужных сторон. Хотя сотрудник может думать, что знает, с кем нужно связаться, часто руководители лучше понимают, какие сотрудники выполняют какие задачи.

Уважение вертикали подчинения означает не только проявление уважения к начальству, но и к тем, кто работает под вашим началом. Неуважение к надлежащим каналам только побудит ваших сотрудников поступить так же.Зачем им приходить к вам, если вы так легко игнорируете собственного босса?

Цепочка подчинения — это не какой-то архаичный и жестокий способ мучить сотрудников; на самом деле совсем наоборот. Цепочка подчинения побуждает сотрудников иметь более тесные отношения со своим руководителем и вносить изменения с помощью единой системы. Без системы подчинения рабочее место быстро заполнилось бы жалобами и призывами к изменениям без единого способа их решения. Если нет серьезной причины игнорировать цепочку подчинения (см. Ниже), обсуждение проблем с вашим руководителем создает отношения доверия и уважения при выполнении работы.

Есть особые обстоятельства, когда все вышеперечисленное не применяется. И вам нужно знать это . Необходимо обойти цепочку подчинения, когда вы сталкиваетесь с ситуацией, которая является незаконной, мошеннической или преследующей. Если вы видите своего босса с руками в кассе, уважать иерархию команд здесь неуместно. Вы стали свидетелем сексуальных домогательств старшего менеджера к коллеге? Это ни то, ни другое. В большинстве случаев и в большинстве стран об этой деятельности необходимо сообщать в службу безопасности, HR, полицейские, отраслевой регулирующий орган или вышестоящий орган.Сообщение о нарушениях во многих отраслях (например, в сфере финансовых услуг) является обязательным и может быть нарушением закона, если вы этого не сделаете.

Кен Майерс — отец, муж и предприниматель. Он объединил свою страсть к помощи семьям в поиске ухода на дому со своим опытом построения бизнеса. Узнайте больше о нем, посетив @KenneyMyers в Twitter.