Что такое концепция развития – Концепция развития организации/предприятия/компании

Концепция развития организации/предприятия/компании

> Концепция развития организации/предприятия/компании

Наличие четкой концепции развития организации является одним из факторов ее успеха в перспективе. Проработка концепции развития предприятия особенно актуальная, когда кризисы в экономике происходят все чаще и чаще. К сожалению, до сих пор не многие компании задумываются о разработке концепции развития, а также о создании механизма ее реализации. В данной статье рассматривается само понятие концепции развития компании, а также технология ее разработки.

Вполне вероятно, что многие владельцы компаний не считают какой-то серьезной проблемой отсутствие четкой концепции развития. Ведь у них в голове есть определенное представление о том, как должна развиваться компания.

Кроме того, некоторые собственники считают, что задумываться о разработке концепции развития организации нужно только крупным предприятиям. Вообще-то, в такой точке зрения есть определенный смысл в том случае, если речь идет о совсем небольшом бизнесе, у которого нет каких-то планов по развитию.

То есть если изначально стартап запускался в сегменте малого (или даже микро) бизнеса и у его основателя не было никаких планов по развитию данного бизнеса. Ведь кого-то из собственников может устраивать, что его бизнес является совсем небольшим, и он не хочет его развивать. В таком случае, пожалуй, и правда, нет какого-то смысла в разработке концепции развития.

Но даже если запускается совсем небольшой бизнес, но у его основателей есть планы создать более крупную компанию, то в таком случае лучше сразу же разработать концепцию развития еще на стадии создания бизнеса.

Если компания уже пережила стадию малого бизнеса и планирует дальше развиваться, то наличие концепции развития, можно сказать, является обязательным условием для достижения успеха в будущем.

Концепция развития организации должна давать четкое представление о том, как компания будет развиваться в определенном периоде времени.

По сути, в состав концепции развития предприятия должны войти все ключевые элементы, необходимые для успешного перспективного развития (см. Рис. 1):

стратегия компании. Рис. 1. Состав концепции развития организации

Иными словами концепция развития организации должна включать ее основную долгосрочную цель (миссию), основные направления развития для реализации данной цели, более детальные цели компании на планируемый период времени, а также стратегию их достижения.

В каждой компании должно быть четкое понимание того зачем она вообще существует и ради чего работает. В некотором смысле можно сказать, что миссия – это идеальная (недостижимая) цель, к которой должна стремиться компания.

Пожалуй, миссия – это единственная цель, которая может не иметь четкой привязки ко времени. Все остальные составляющие концепции развития уже должны иметь четкую привязку к перспективному периоду планирования.

При разработке концепции развития компании необходимо отталкиваться от определенных исходных предположений, касающихся того как будет развиваться компания и внешняя среда.

С учетом миссии должна быть сформулирована стратегическая идея развития компании – за счет чего и как должна развиваться компания.

Также должны быть выделены основные (ключевые) направления, по которым должно происходить развитие компании в том периоде, на который составляется концепция развития.

Кроме того, необходимо понять, что компания должна научиться делать в первую очередь, чтобы реализовать свою концепцию развития.

Для того чтобы понимать каких результатов достигает компания в процесс своего развития, а также для оценки эффективности данной работы, необходимо определить четкие количественные критерии – цели.

Цели компании должны включать в себя и самые важные (стратегические) цели, и операционные цели (цели нижнего уровня).

Наконец, последнее, что должно быть прописано в концепции развития, это стратегия достижения выбранных целей. То есть необходимо определить конкретный путь достижения выбранных целей. Можно сказать, что стратегия определяет политику работы компании во всех продуктовых, функциональных и ресурсных аспектах ее деятельности.

Концепции развития предприятия: технология разработки и реализации

Для разработки концепции развития можно создать временную рабочую группу (ВРГ), в состав которой нужно включить представителей всех основных бизнес-процессов компании. Это необходимо для обеспечения комплексного подхода к разработке концепции развития организации.

Если речь идет о разработке концепции развития не стартапа, а уже действующей компании, то первое с чего нужно начать – это провести обследование предприятия, чтобы понимать в каком состоянии находится компании и внешняя среда. Образно говоря, нужно определить точку «А», в которой находится компания к началу разработки концепции развития организации.

Затем необходимо проработать все составляющие концепции развития предприятия. В любом случае нужно четко понимать, что в конкретной компании будет рассматриваться в качестве концепции развития. Поэтому перед ее созданием нужно разработать и утвердить состав и формат концепции развития предприятия. После того как будет утвержден состав и формат концепции развития нужно будет разработать все ее компоненты.

Для реализации концепции развития необходимо разработать программу развития, включающую в себя конкретные проекты развития, реализация которых позволит достичь намеченных целей.

Кроме того, необходимо будет разработать и внедрить механизм управления развитием. Ведь важно не только разработать концепцию и программу развития организации, но и обеспечить их выполнение. Для этого нужен определенный организационный механизм.

Таким образом, общая схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия выглядит так, как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия

Концепции развития компании: особенности разработки и реализации с участием консультантов

В общем-то, любая компания может самостоятельно разработать концепцию и программу развития и реализовать ее с использованием механизма управления развитием (его тоже компания может разработать и внедрить самостоятельно). Если выполнять все это с консультантами, то можно сэкономить время и увеличить вероятность успеха всей этой работы, поскольку консультанты обладают соответствующими технологиями и опытом. В состав ВРГ по разработке концепции и программы развития можно включить внешних консультантов.

Но для того чтобы консультанты работали максимально эффективно им нужно изучить деятельность компании и те наработки, связанные с концепцией развития, которые могут уже быть у компании до начала проекта.

Таким образом, первый этап, который нужно будет реализовать, это постановка задачи, в ходе которого консультанты проведут комплексное обследование организации. Также в рамках данного этапа будет согласован с компанией состав и формат концепции и программы развития предприятия. Кроме того, нужно будет сформировать ВРГ, которая в дальнейшем будет заниматься разработкой концепции и программы развития.

На следующем этапе нужно будет разработать концепцию развития компании, в соответствии с форматом, утвержденным на предыдущем этапе проекта. Также нужно будет уточнить и согласовать состав и формат программы развития, и подготовить ее краткое описание.

На третьем этапе проекта нужно разработать детальную программу развития, включающую подробное описание всех проектов развития, а также их количественные модели, в соответствии с которыми нужно будет разработать стратегические бюджеты развития компании.

Еще один важный результат третьего этапа – разработанная система управления развитием. Ведь важно не только разработать качественную программу развития, но и добиться ее эффективного выполнения. Для этого и нужно будет разработать механизм управления развитием предприятия.

Итак, основные этапы и результаты проекта представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Основные этапы проекта по разработке и реализации концепции и программы развития компании

Несомненно, в каждой конкретной компании могут быть свои нюансы, которые нужно учитывать при разработке и реализации концепции и программы развития. Но в любом случае есть базовые правила и принципы, которые нарушать нельзя. Они были кратко рассмотрены в данной статье.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

rik-company.ru

Как написать концепцию развития 🚩 как разработать концепцию предприятия 🚩 Управление бизнесом

Вам понадобится

— анализ внешней среды;
— SWOT-анализ.

Инструкция

Проанализируйте внешнюю среду предприятия. Оцените политическую обстановку в стране, инвестиционные прогнозы, развитие фондовых рынков. Данные факторы являются крайне важными при построении долгосрочных планов. Кроме того, как можно более подробно изучите действия конкурентов. Проанализируйте их основные шаги, положение на рынке, инновационную деятельность, успехи, заслуги и провалы в работе. Определите свое место среди конкурентов.

Рассмотрите коммерческую деятельность собственной компании за определенный отчетный период. Для этой цели оптимальным будет SWOT-анализ, который позволит оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Соотнесите результаты хозяйственной деятельности с поставленными ранее целями. Пытайтесь понять, что помешало достичь желаемых показателей или, наоборот, помогло занять лидирующую позицию на рынке.

Перечислите оптимальные показатели, к которым вы хотели бы приблизиться к концу следующего отчетного периода. При этом ставьте перед собой адекватные цели, для реализации которых у вас имеются определенные материальные и интеллектуальные ресурсы. Включите в данный план желаемые объемы продаж или оказания услуг, позицию на рынке, расширение сферы деятельности, охват новых территорий, вывод на рынок инновационных продуктов и предложений.

Оцените ресурсы, необходимые для воплощения данной концепции в жизнь. Возможно, вам потребуются кадровые перестановки, аутсорсинг новых специалистов, кредиты. Если реализация целей слишком затруднительна, снизьте желаемые показатели.

Продумайте методы, с помощью которых вы будете реализовывать концепцию развития. Рассмотрите возможность привлечения специалистов для проведения дополнительного обучения персонала. Разработайте эффективную рекламную кампанию. Составьте программу семинаров и тренингов, в которых будут участвовать ваши сотрудники.

Разбейте полученную стратегию развития на несколько небольших этапов. Распределите обязанности по их реализации между отделами. Определите контрольные сроки для оценки как промежуточных, так и конечных результатов.

www.kakprosto.ru

Концепция развития

Целью создания концепции развития является создание механизмов управления, которые должны гибко реагировать на возможные изменения ситуации в обществе, то есть стратегия должна адаптировать развитие к внешним изменениям. Внутренние процессы должны ориентироваться на цели концепции, а не на решение текущих местных задач. Для реализации концепции выделяются определенные этапы развития и специфические задачи с точки зрения создания необходимых предпосылок для дальнейшего развития. Концепция должна быть ориентирована не только на простое наращивание потребления ресурсов, но и на повышение эффективности использования существующего потенциала.

Можно выделить четыре основных этапа создания концепции развития.

Анализ проблем:

— выявление системных диспропорций и вызывающих их факторов;

— анализ механизмов возникновения и воспроизводства диспропорций;

— установление связей и взаимозависимостей между проблемами территории;

— выявление ключевых проблем, деление проблем на внешние, характерные для всей страны, и внутренние, присущие только данной конкретной территории;

— сформулировать границы возможного вмешательства властей данного уровня управления для решения возникших проблем;

— определить факторы, воздействуя на которые можно разрешить проблемы;

— установить время, необходимое для решения той или иной проблемы;

— если в результате анализа выявлены проблемы, возникшие из-за диспропорций во внешних по отношению к данному территориальному уровню механизмах, то они фиксируются и с кратким анализом передаются на вышестоящие уровни, вместе со своим видением оптимального разрешения.

Формулирование целей и стратегий:

— на основе произведенного анализа внутренних проблем производится формирование множества целей развития;

— осуществляется проверка сформулированных целей на предмет непротиворечивости друг другу, а также целям развития вышестоящих уровней;

— производится выработка максимального числа направлений, на которых возможно достижение поставленных целей;

— осуществляется анализ альтернативных источников ресурсов, хозяйственных рычагов, структурных сдвигов, экономических и иных стимулов и т.д., их возможное комбинирование и последовательность использования для достижения целей.

Таким образом, одновременно с разработкой возможных направлений достижения каждой цели формируются и обосновываются требования к ее реализационным механизмам. Общая цель данного этапа — выделение наиболее существенных мер и обеспечение достаточной концентрации ресурсов на приоритетных направлениях, предотвращен их распыление.

Оценка возможных последствий

На данном этапе производится анализ стратегий с позиции:

— достижения ранее сформулированных целей;

— изменения состояния решаемых проблем территории;

— возможного возникновения новых проблем и обострения существующих.

Оценка последствий предполагает выявление возможной реакции всех элементов системы данного уровня на оказываемые стратегические воздействия. Данный процесс может быть оптимизирован с помощью всестороннего моделирования последствий реализации различных стратегий. При моделировании ситуации целесообразно учитывать возможную реакцию не только внутренних элементов системы, но и возможную реакцию вышестоящих и соседних органов управления. Если оценка показывает, что сформулированные цели недостижимы, нужно уточнить поставленные цели, решаемые проблемы, изменить стратегии или изменить сроки достижения поставленных целей. В результате из множества допустимых стратегий отбираются только те, которые удовлетворяют целям по качеству последствий.

Выбор оптимальной стратегии

Производится сопоставительный анализ всех отобранных допустимых стратегий. Выбор осуществляется с помощью системы критериев, отражающих:

— эффективность использования ресурсов;

— универсальность стратегии, т. е. возможность адаптации к изменениям во внешней среде;

— комплексность развития;

— реализуемость основных функций данного уровня.

На данном этапе необходимо предусмотреть несколько сценариев реализации стратегии, которые применяются в зависимости от прогнозируемых изменений внешних условий в тех или иных границах. Следует провести оценку вероятности и размера подобных изменений во внешней среде и соответственно предусмотреть возможные корректировки стратегии в процессе ее реализации в зависимости от того, какой сценарий реализуется в действительности. Соответственно, необходимо наметить и оценить резервы, обеспечивающие достижение сформулированных целей, несмотря на возможные неблагоприятные изменения внешней среды. Кроме того, следует сформулировать возможные события, наступление которых будет означать необходимость полного пересмотра концепции развития.

Принятая стратегия должна служить основой для разработки как долгосрочных, так и оперативных решений по управлению развитием территории. Поэтому должны быть сформулированы сроки этапов ее реализации и основные параметры, которые необходимо достичь на каждом этапе.

В целом, концепция развития должна содержать стратегию долгосрочного развития и ее краткое обоснование. Примерная структура документа такова:

Введение

— Краткая историческая справка о регионе.

— Характеристика достигнутого уровня экономического и социального развития. Описание существующего и желаемого жизнестроя, образа жизни населения.

— Темпы развития по отраслям промышленного производства и социальной инфраструктуры, а также иные показатели развития, включая демографические.

— Основные направления специализации входящих в состав территорий.

— Проблемы, их взаимосвязанность и актуальность решения.

— Основные цели, задачи и направления развития на планируемый период.

— В введении суммируются результаты анализа и определяются исходные рубежи, с которых начнутся планомерные изменения, формулируются задачи социально-экономического развития региона.

Экономическое развитие региона

— Развитие промышленности.

— Транспортная инфраструктура, оптовые базы и склады.

— Капитальное строительство объектов промышленности и инфраструктуры.

— Основные источники материально-технического снабжения предприятий региона и направления вывоза и потребления продукции предприятий региона.

— Влияние научно-технического прогресса на экономику региона.

— Финансовый сектор в экономике региона.

Социальное развитие региона

— Изменения социально-демографической структуры и структуры занятости населения региона.

— Повышение жизненного уровня населения.

— Жилищное строительство и строительство объектов социальной инфраструктуры.

— Коммунальное обслуживание.

— Развитие образования.

— Развитие медицины.

— Охрана общественного порядка.

— Экология.

— Культура.

— Религия.

— Сбытовая и торговая инфрастуктура региона (магазины, рынки, мелкооптовые базы и склады).

— Инфраструктура сферы услуг.

— Основные пассажиропотоки и транспорт.

— Средства массовой информации.

По каждому их пунктов блока экономического развития и блока социального развития должны формулироваться цели и стратегии развития, в том числе определение целей и основных направлений их достижения, обоснование наиболее существенных мер по каждому из направлений, выявленные последствия реализации стратегий, определение критериев сопоставления стратегий и результата их применения, основные характеристики выбранной стратегии — пропорции в развитии различных подсистем, эффективность их функционирования, этапы реализации стратегии.

По действующему законодательству план развития муниципального сектора экономики должен включать:

— перечень и сводный план финансово-хозяйственной деятельности федеральных казенных предприятий;

— перечень и сводный план финансово-хозяйственной деятельности муниципальных унитарных предприятий;

— программу приватизации муниципального имущества и приобретения имущества в государственную или муниципальную собственность;

— сведения о предельной штатной численности муниципальных служащих и военнослужащих по главным распорядителям бюджетных средств.

Органы государственной власти и органы местного самоуправления могут определять дополнительные составляющие и дополнительные требования к плану развития государственного или муниципального сектора экономики. Исполнительные органы местного самоуправления могут разрабатывать долгосрочные целевые программы, которые подлежат утверждению соответствующим представительным органом местного самоуправления. Перечень долгосрочных целевых программ формируется в соответствии с приоритетами, определяемыми прогнозами социально-экономического развития.

Долгосрочная целевая муниципальная программа, предлагаемая к утверждению и финансированию за счет бюджетных средств, должна содержать технико-экономическое обоснование, прогноз ожидаемых результатов реализации программы, наименование органа местного самоуправления — заказчика указанной программы, сведения о распределении объемов и источников финансирования по годам, а также другие документы и материалы, необходимые для ее утверждения.

Грамотно разработанная концепция развития существенно облегчает разработку и принятие конкретных целевых программ развития муниципального образования. Целевая программа представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающий эффективное решение задач в области государственного, экономического, социального и культурного развития.

Для эффективного использования инструмента концепций развития в масштабах всей страны необходимо, чтобы концепции развития были единообразны по структуре и методологии подготовки. Такой подход существенно облегчит вышестоящим уровням управления написание концепций развития и улучшит их качество. Вышестоящие уровни власти смогут запрашивать концепции развития подчиненных территорий и на их основе составлять обобщенные концепции развития для более крупных территориальных образований. В настоящее время отдельные регионы и муниципальные образования подготовили концепции развития. Однако существенные различия в их структуре и содержании не позволяют проводить их объективное сопоставление. Кроме того, не все регионы и муниципальные образования могут позволить себе проводить научные изыскания и самостоятельно решать методологические вопросы.

Для того, чтобы решить возникшую проблему, необходимо на федеральном уровне разработать и утвердить типовые, рамочные концепции развития для федерального уровня, уровня федеральных округов, уровня субъектов Федерации, уровня муниципальных образований. Концепции развития должны утверждаться соответствующим представительным органом власти, но вступать в силу только после согласования с вышестоящим уровнем управления. Согласование необходимо для того, чтобы цели, заложенные в концепции отдельного административно-территориального образования, не вступали в противоречие с целями развития соседних образований и всей территории в целом.

Например, два соседних муниципальных образования могут принять решение о строительстве на своей территории крупной текстильной фабрики. При этом для данного региона в целом строительство двух фабрик экономически нецелесообразно. В связи с этим необходимо, чтобы вышестоящий уровень управления, проведя согласование с обоими муниципалитетами, нашел вариант решения возникшей проблемы развития. В частности, можно провести сравнительный многофакторный анализ обоих проектов и по его итогам выбрать один, более эффективный.

Единый подход к подготовке и обязательность применения концепций развития по всей стране позволят значительно улучшить управляемость процессов территориального развития.

На основе долгосрочных концепций развития муниципальные органы осуществляют мероприятия по планированию использования площадей и застройки. Целью такого планирования является поддержание и дальнейшее улучшение уровня жизни населения на данной территории. С помощью плана использования площадей и плана застройки органы местного самоуправления закрепляют целевое предназначение участков, тип строений и других сооружений на них, допустимые размеры и месторасположение объектов, либо запрещают соответствующую строительную деятельность.

Перспективное планирование строительства регулирует подготовку и реализацию строительных проектов и иного использования земель. Выделяют два вида перспективных планов строительства: план использования площадей является предварительным, а план застройки — обязательным для исполнения планом.

План использования площадей в общих чертах определяет на длительную перспективу использование всей территории муниципального образования на основе прогнозируемых местных потребностей. План использования площадей является основой обязательной части перспективного плана строительства, т.е. плана застройки. При разработке плана использования площадей во внимание следует принимать цели территориального планирования системы расселения и землепользования, а также первоочередные отраслевые приоритеты.

План использования площадей содержит площади, предназначенные для застройки, которые указываются графически, цветами, надписями или текстом на карте. Помимо карты план использования площадей может содержать и текстовую часть, излагающую основные замыслы развития. План использования территории не преследует задачу точного разграничения земель, а лишь характеризует территорию и ее развитие. План не создает правовых обязательств, однако способствует увязке мероприятий органов местного самоуправления и государственных планирующих организаций, координируя стратегию использования площадей.

Главным инструментом местного перспективного планирования строительства является план застройки. План застройки составляется для отдельных, ограниченных площадей в пределах территории городов и других поселений. Важнейшими критериями являются тип и объем строительных работ, а также способ строительства. В плане застройки указываются площади под объекты общего пользования, транспортные коммуникации, зоны зеленых насаждений и т.п.

План застройки разрабатывается на основе плана использования площадей. К обсуждению плана застройки должно привлекаться население и заинтересованные государственные учреждения. После публичного обсуждения план застройки утверждается представительным органом местного самоуправления и приобретает обязательную силу. Граждане и предприятия, чьи интересы затронуты планом застройки, могут оспаривать его в административно-судебном порядке.

В качестве одного из важных инструментов органов местного самоуправления можно отметить план межевания, который является основанием для установления границ земельных участков, закрепления их межевыми знаками и регистрации недвижимости в установленном порядке.

Организация работ по межеванию внутри существующей жилой застройки может осуществляться комиссией, специально создаваемой органами местного самоуправления на период проведения работ по межеванию, в которую включаются руководители и специалисты соответствующих комитетов по земельным ресурсам и землеустройству, архитектуре и градостроительству, управлению муниципальным имуществом. В работе комиссии могут принимать участие представители иных органов местного самоуправления, а также физические и юридические лица, представляющие интересы владельцев недвижимости и иных граждан.

Хотя каждый собственник вправе застраивать участок земли по своему усмотрению, это право ограничено в целях упорядочения строительства. Условием для осуществления застройки земельных участков является получение разрешения на строительство, если иное специально не оговорено в законе. Разрешение на строительство выдается на основании письменной заявки и на основании строительной документации, включающей в себя документы, необходимые для оценки и проработки заявки на строительство. Разрешительный порядок строительства обеспечивает соблюдение норм безопасности. В рамках строительного надзора осуществляется наблюдение за реализацией строительных проектов, проверяется соблюдение Государственных правовых предписаний. Так объектами проверок являются строительство зданий, контроль территорий, не подлежащих застройке, соблюдение норм рассредоточения зданий, оборудование подходов и подъездов к земельным участкам, соблюдение границ земельных участков, оборудование необходимых общественных объектов.

studfiles.net

Концепция развития — это… Что такое Концепция развития?

Концепция развития: 7. Концепция развития интегрированных АСУ энергосистем в условиях перехода к рыночным отношениям. — М: Минэнерго СССР, 1992.

концепция нормативного обеспечения отрасли
концепция технического обслуживания

Смотреть что такое «Концепция развития» в других словарях:

концепция развития — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN development concept … Справочник технического переводчика
Концепция развития единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций — система взглядов, принципов и общих положений, определяющих на ограниченный период времени цели и конкретные задачи, замысел создания и структуру РСЧС, формирования ее органов управления, сил и средств с целью организации защиты населения,… … Словарь черезвычайных ситуаций
концепция развития ядерной энергетики — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN nuclear energy concept … Справочник технического переводчика
Концепция развития системы ипотечного жилищного кредитования в России — подготовлена в развитие федеральной целевой программы Свой дом , утвержденной постановлением Правительства РФ от 27 июня 1996 года N 753, определяет место и роль ипотечного жилищного кредитования в жилищном финансировании, а также стратегию… … Жилищная энциклопедия
Концепция развития образования — конкретный документ, являющийся основой проектирования содержания образования по основным предметным областям, определяющий организационные формы развития системы образования. В документе сформулированы принципиальные требования к стратегии и … Педагогический терминологический словарь
Концепция развития единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций — система взглядов, принципов и общих положений, определяющих на ограниченный период времени цели и конкретные задачи, замысел создания и структуру РСЧС, формирования ее органов управления, сил и средств с целью организации защиты населения,… … Гражданская защита. Понятийно-терминологический словарь
ГОМЕОСТАТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА — – система взглядов на функционирование общества, в соответствии с которой общество, самоорганизуясь, обеспечивает стабильность своего существования и развития. В соответствии с этой концепцией, общество представляет собой сложную, взаимосвязанную … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
концепция — В.2.4 концепция: Элемент мышления. Пример «Автомобиль», «цвет», «красный» и «метры» все это концепция. В.2.5 система концепции: Совокупность концепций, построенных в соответствии с существующими между ними отношениями. В.2.6 поле объекта: Область … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
концепция — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? концепции, чему? концепции, (вижу) что? концепцию, чем? концепцией, о чём? о концепции; мн. что? концепции, (нет) чего? концепций, чему? концепциям, (вижу) что? концепции, чем? концепциями, о… … Толковый словарь Дмитриева
концепция деятельностного опосредования — (концепция деятельностного опосредования межличностных отношений) специальная социально психологическая концепция, рассматривающая отношения межличностные в любой достаточно развитой группе как опосредованные содержанием и ценностями деятельности … Большая психологическая энциклопедия

normative_reference_dictionary.academic.ru

Стратегическая концепция развития компании

> Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную

, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.

Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.

Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.

управлять инвестиционными проектами группы компаний.

В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.

Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.

Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.

С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.

Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название «Центральная». Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.

Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.

Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.

Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.

Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.

Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.

А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.

Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.

Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.

Пример стратегической концепции развития для управляющей компании холдинга, состоящего из профильных предприятий

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:
налаживать систему управления компании.

В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.

В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.

То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.

Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.

Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.

Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой. Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.

В стратегической концепции развития должны учитываться требования собственников бизнеса

При разработке стратегической концепции развития компании, так же как и при определении других разделов стратегического плана, очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге. Причем нужно понимать, что особенно сложно это сделать, когда речь идет, не о количественных, а о качественных параметрах.

В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.

Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.

Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 декабря 2019 г.

Особенно сложно было предлагать варианты, когда собственник после рассмотрения нескольких производственных бизнесов сказал, что этот бизнес еще обязательно должен быть солидным. Понятно, что этот последний критерий является очень неформальным, т.к. такое понятие как «солидный» не имеет какой-то четкой шкалы, с помощью которой эту самую солидность можно было бы измерить. Тем не менее, это было стратегическим видением (vision) и его приходилось принимать по внимание при разработке стратегии инвестиций.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

rik-company.ru

концепция развития — это… Что такое концепция развития?

концепция развития

концепция развития
—
[Л.Г.Суменко. Англо-русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.]

Тематики

информационные технологии в целом

Справочник технического переводчика. – Интент. 2009-2013.

концепция применения пористых трубок для защиты первой стенки термоядерного реактора от рентгеновского излучения и осколков мишени
концепция развития ядерной энергетики

Смотреть что такое «концепция развития» в других словарях:

Концепция развития — 7. Концепция развития интегрированных АСУ энергосистем в условиях перехода к рыночным отношениям. М: Минэнерго СССР, 1992. Источник: РД 153 34.1 35.127 2002: Общие технические требования к программно техническим комплексам для АСУ ТП тепловых … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Концепция развития единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций — система взглядов, принципов и общих положений, определяющих на ограниченный период времени цели и конкретные задачи, замысел создания и структуру РСЧС, формирования ее органов управления, сил и средств с целью организации защиты населения,… … Словарь черезвычайных ситуаций
концепция развития ядерной энергетики — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN nuclear energy concept … Справочник технического переводчика
Концепция развития системы ипотечного жилищного кредитования в России — подготовлена в развитие федеральной целевой программы Свой дом , утвержденной постановлением Правительства РФ от 27 июня 1996 года N 753, определяет место и роль ипотечного жилищного кредитования в жилищном финансировании, а также стратегию… … Жилищная энциклопедия
Концепция развития образования — конкретный документ, являющийся основой проектирования содержания образования по основным предметным областям, определяющий организационные формы развития системы образования. В документе сформулированы принципиальные требования к стратегии и … Педагогический терминологический словарь
Концепция развития единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций — система взглядов, принципов и общих положений, определяющих на ограниченный период времени цели и конкретные задачи, замысел создания и структуру РСЧС, формирования ее органов управления, сил и средств с целью организации защиты населения,… … Гражданская защита. Понятийно-терминологический словарь
ГОМЕОСТАТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА — – система взглядов на функционирование общества, в соответствии с которой общество, самоорганизуясь, обеспечивает стабильность своего существования и развития. В соответствии с этой концепцией, общество представляет собой сложную, взаимосвязанную … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
концепция — В.2.4 концепция: Элемент мышления. Пример «Автомобиль», «цвет», «красный» и «метры» все это концепция. В.2.5 система концепции: Совокупность концепций, построенных в соответствии с существующими между ними отношениями. В.2.6 поле объекта: Область … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
концепция — сущ., ж., употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? концепции, чему? концепции, (вижу) что? концепцию, чем? концепцией, о чём? о концепции; мн. что? концепции, (нет) чего? концепций, чему? концепциям, (вижу) что? концепции, чем? концепциями, о… … Толковый словарь Дмитриева
концепция деятельностного опосредования — (концепция деятельностного опосредования межличностных отношений) специальная социально психологическая концепция, рассматривающая отношения межличностные в любой достаточно развитой группе как опосредованные содержанием и ценностями деятельности … Большая психологическая энциклопедия

technical_translator_dictionary.academic.ru

Концепция «развития организации»

Возникает вопрос, как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются — при поддержке высшего руководства — на «планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Ард-жириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала. Исходная предпосылка концепции РО состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше и меньше отвечают предъявляемым требованиям, нужны более адаптивные структуры. Специалисты по РО связывают большие надежды с обучением, а их представления об идеальной («здоровой») организации основаны на предпосылках теории Y, а также на системе 4 Лайкерта» и лучше характеризуются моделью живого организма, чем механической моделью.

Развивающейся организации присущи следующие черты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;

3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;

4) это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Наиболее общие методы и подходы РО давно известны. Такими методами являются «управленческая матрица» и «тренировка чувствительности», которые все еще широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей обстановки групповой тренировкой в рабочей обстановке^¹, причем внимание сосредоточивается на выявлении и устранении барьеров при общении, конфликтов и тех видов поведения, которые снижают эффективное исполнение работы. Более распространенным становится также упоминаемый ниже подход на основе «обратной связи» (surwey feedback).

Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Можно сделать и критические замечания. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиоральной науки, который, однако, сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в таком обществе, где все — братья. Правда, с таким же успехом можно сказать и другое — что практические задачи не могут ждать, пока решения ста- нут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Выше отмечалось, что во многих компаниях подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компаниях предпринимаются также и попытки изменить поведение сотрудников путем изменения организационной структуры. В этом отражается противоречивость подходов к РО. В то время как Арджирис, например, подчеркивает необходимость обучения для изменения личностных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие авторы склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение целей и измерение продуктивности работы. Так, И. Кац и Р. Кан считают, что люди в организации просто исполняют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения. Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информацией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рассматриваются как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограничения, касающиеся только обеспечения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в организационные изменения целиком предоставляется исполнителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организационным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в целом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к организационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая терапия, проведенная в компании «Глейсиер метал» под руководством Э. Жаке, а затем в Тавистокском институте человеческих отношений, дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуальной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мнений и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотношений и взаимосвязи между ролями в организации. Эффективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наиболее эффективный подход к организационным изменениям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными. В упоминавшемся выше исследовании Н. Морса и Э. Раймера показано, как при помощи манипулирования организационными факторами можно осуществить изменения.

Можно напомнить также, что, по Т. Бернсу и Д. Столкеру, в «организмической» организации изменения осуществляются с меньшими затруднениями. Непосредственное отношение к проблеме имеет и рекомендация П. Лоуренса и Дж. Лорша о необходимости достижения высокой дифференциации и интеграции в условиях неопределенности, возникающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они утверждают, что путь к достижению как дифференциации, так и интеграции лежит в развитии соответствующих интеграционных механизмов, способствующих разрешению конфликтов между функциональными подразделениями и принятию решений.

И все же наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р. Блейком и Д. Моутон (рис. 37), которые вслед за исследованием по лидерству, проведенным в Огайо и Мичигане, основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Рис. 37. Управленческая матрица

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному руководителю стиля руководства на координатной сетке дает данные для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

9.1. Управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству.

1.9. Управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

1.1. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Среднестатистическим оказывается тот руководитель, который по-разному относится к каждому из своих подчиненных, и потому оценка его стиля руководства в среднем дает 5.5. Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует элемент матрицы с координатами 9.9 — руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Согласно Блейку, необходимо добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9, для этого им разработана программа подготовки из шести этапов. В статье под названием «Прорыв в развитии организации» Р. Блейк, Дж. Моутоп, Л. Барнес и Л. Грайнер сравнили прибыли компании до и после того, как руководящие работники компании в 1962 г. прошли подготовку по методу «управленческой матрицы». По утверждению авторов, «есть доказательства, что благодаря программе «СИГМА» по совершенствованию организации было сэкономлено по крайней мере несколько миллионов и увеличилась прибыль. К тому же, по-видимому, выполнением программы можно объяснить значительное повышение производительности труда служащих в первый год работы». Слабость их анализа состоит в том, что они приписывают полученные результаты исключительно поведенческим факторам. Они не из тех, кто будет рассматривать множество конкурирующих гипотез небихевиорального происхождения, которыми также можно объяснить благоприятные результаты. И вследствие этого в их анализе, по всей вероятности, перепутаны причина и то, что, предшествуя результату, тем не менее причиной не является.

М. Даннет и Дж. Кэмпбел комментируют эти выводы следующим образом: «Из отчета кажется очевидным, что в данной организации за время обучения ее руководящего персонала по программе «Управленческая матрица» действительно произошел поворот к лучшему. Однако подлинная причина такого поворота гораздо менее очевидна.

Во всех ли случаях повышенное и всестороннее внимание к организационным проблемам, подчеркивающее необходимость более продуманного отношения к затратам и призывающее 800 руководителей различного уровня быть ближе к сотрудникам, приведет к таким же результатам?»

Отношение к этому методу противоречиво. Так, например, Э. Флейшмэн выражает серьезные сомнения по поводу того, может ли обучение человеческим отношениям вообще быть эффективным, а руководство фирмы «Корнинг гласе» (США) утверждает, что обучение по методу «управленческой матрицы» привело к заметному росту как внимания к людям, так и внимания к производству.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности», разновидностью которой является обучение в Т-группе. Главным пропагандистом Т-группы является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. К. Арджирис утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения. Арджирис утверждает также, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых. По мнению Арджириса, средством исправления качеств, соответствующих теории X, и авторитарных установок руководителей является обучение в Т-группах.

«В основе большинства методов лабораторной подготовки лежит обучение в Т-группе. Описать ее в нескольких словах исключительно трудно. По существу, это групповой опыт, направленный па предоставление человеку возможности максимально раскрыться, создавая для членов группы и получая для себя обратную связь; испытать новый стиль поведения; развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение.

Т-группа, если она эффективна, предоставляет также членам группы возможность изучить природу эффективной работы группы. Они узнают, как с возможно меньшими социальными последствиями сформировать группу для достижения конкретных целей. Обучение в Т-группе, как правило, начинается с разъяснения преподавателем цели занятий, состоящей в том, чтобы помочь обучающимся:

понять природу своих оценок и своего влияния на других;

определить, хотят ли они изменить свои установки и выработать новые;

развить понимание того, каким образом группы могут препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений».

Арджирис признает, что «нужно провести большое количество исследований, чтобы узнать точно, в чем заключается положительный эффект лабораторной подготовки». По мнению же Даннета и Кэмпбела, эффективность Т-группы не доказана. На основе анализа фактических данных эти авторы приходят к следующему выводу:

«Основываясь на этих наблюдениях, мы заключаем, что, хотя доказательство изменения поведения в результате подготовки и представлено, оно серьезно ограничено двумя основными соображениями. Во-первых, полученные результаты можно также объяснить наличием большого числа косвенных факторов. Во-вторых, ни в одном из исследований не приводятся доказательства того, что изменение поведения на работе оказывает сколько-нибудь благоприятное влияние па фактическую эффективность выполнения работы. Таким образом, мало доказательств того, что для сколько-нибудь значительной доли обучающихся более или менее существенное изменение поведения в результате лабораторной подготовки или обучения в Т-группе отражается па их работе».

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя — это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных. Согласно теории мотивации В. Врума, готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация на подчиненного и т. д. только в тех случаях приводят к более сильной мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руководителя зависит от эффективности их работы.

Независимо от того, осуществляются изменения путем воздействия на поведение индивидов или путем манипулирования организационными факторами, поощряющими такие изменения, всегда остается необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу между желаемой и фактической эффективностью работы. Для этого требуется, чтобы в организации были сотрудники, специально изучающие благоприятные возможности и потенциальные трудности. В этой связи особое значение иногда придается комитетам и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки рекомендаций. Так, например, Э. Дауне утверждает, что комитеты:

1) узаконивают открытое обсуждение изменений;

2) обеспечивают необходимую экспертизу;

3) являются признанной ареной для заключения сделок и принятия компромиссных решений;

4) узаконивают сферы влияния;

5) позволяют подробно изучить опыт организации.

И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать. Конечно же, и у комитетов есть свои недостатки: они медленно работают; чем больше представлено точек зрения, тем больше изменений предлагается, однако тем меньше их принимается, поскольку выступающих «против», как правило, больше, чем выступающих «за».