Прием документов осуществляется на 6 факультетов, 16 направлений и 52 магистерские программы, в том числе 6 программ с обучением на английском языке.

Прием документов в магистратуру будет осуществляться со 2 июля по 3 августа для поступающих на места за счет средств федерального бюджета в рамках контрольных цифр приема – их количество составляет 825. Поступление в магистратуру на контрактной основе продлится до 23 августа. Зачисление в магистратуру осуществляется в соответствии с Правилами приема в Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» в 2018/19 учебном году по образовательным программам магистратуры по очной форме обучения.

В прошлом году на вторую ступень высшего образования на бюджетные места поступил 831 наиболее мотивированный выпускник бакалавриата – это люди, которые не только успешно учились, но и в течение всего периода обучения принимали активное участие в научных мероприятиях университета. Самыми востребованными в 2017 году оказались магистерские программы факультета компьютерных технологий и информатики, факультета электроники и факультета радиотехники и телекоммуникаций, развивающего научные традиции создателя отечественной школы радиотехники, изобретателя радио профессора А.С. Попова. Высоким был конкурс на направления, в которых ЛЭТИ общепризнанно считается мировым лидером: это «Нанотехнологии и микросистемная техника», «Радиотехника», «Инфокоммуникационные технологии и системы связи», «Биотехнические системы и технологии» и «Прикладная математика и информатика».

В 2018 году обучение по программам магистратуры в университете завершили 705 выпускников, из которых 199 стали обладателями дипломов с отличием.

Поступление в магистратуру – это важный шаг, который определит предмет дальнейшей профессиональной и научной деятельности высококвалифицированного специалиста.

«Если ты хочешь иметь неограниченные перспективы для роста, и твои амбиции выше, чем амбиции эксплуатационщика, то ты должен ориентироваться на магистратуру. Я думаю, что все должны в тяжелой конкурентной борьбе попытаться занять позицию в магистратуре».

Проректор по учебной работе СПбГЭТУ «ЛЭТИ» Владимир Николаевич Павлов

Нужно ли сегодня выпускникам бакалавриата обязательно идти в магистратуру? Отвечая на этот вопрос в ходе пресс-конференции на тему «Приемная кампания в вузы Санкт-Петербурга», которая прошла в «Интерфакс Санкт-Петербург» 26 июня 2018 года, проректор по учебной работе СПбГЭТУ «ЛЭТИ» Владимир Николаевич Павлов сказал: «Каждый должен сделать выбор. Если ты хочешь иметь неограниченные перспективы для роста и твои амбиции выше, чем амбиции эксплуатационщика, то ты должен ориентироваться на магистратуру. Другое дело, что стране такое количество разработчиков, научных работников, педагогов, наверное, будет не нужно. И поэтому ожидаемо, что магистратура будет сейчас подвергаться некоей «усушке» по количеству контрольных цифр приема. Несмотря на это, я думаю, что все должны в тяжелой конкурентной борьбе попытаться занять позицию в магистратуре».

Дополнительную информацию можно получить на сайте ЛЭТИ в разделе «Прием в магистратуру».

синоним высоких амбиций | Словарь синонимов английского языка

высокий

1 приподнятый, высокий, высокий, крутой, высокий, возвышающийся

2 чрезмерный, необычный, экстремальный, отличный, усиленный, резкий, сильный

3 арх., Крупный (неформальный) руководитель, последовательный, выдающийся, выдающийся, возвышенный, важный, влиятельный, ведущий, высшая лига (неформальный) заметный, могущественный, выдающийся, правящий, значительный, высший

4 высокомерный, хвастливый, хвастливый, деспотичный, властный, высокомерный, высокомерный, надменный, показной, властный, гордый, тиранический, тщеславный

5 заглавный, экстремальный, серьезный, важный, серьезный

6 шумный, бодрый (неформальный) веселый, приподнятый, возбужденный, бодрый, буйный, радостный, беззаботный, веселый, сильный, шумный, бурный

7 (неформальный) бредовый, эйфорический, испуганный (неформальный) раздутый (сленг) опьяненный, опьяненный, в поездке (неформальный) отстраненный (сленг) обкуренный (сленг) споткнувшийся (неформальный) включенный (сленг) зонкед (сленг) )

8 дорого, дорого, непомерно, дорого, дорого, круто (неформально) жестко

9 острый, высокий, проникающий, пронзительный, окантованный, острый, пронзительный, сопрано, резкий, тройной

10 экстравагантный, грандиозный, щедрый, роскошный, богатый

11 веселый, веселый (брит.сленг) понги (англ. неформальный) с сильным вкусом, испорченный, вонючий (брит. сленг)

12 высотных и сухих заброшенных, лишенных, обездоленных, беспомощных, брошенных на мель

13 высоких и низких повсюду, везде, исчерпывающе, вдоль и поперек, в каждом уголке и закоулке

14 высокомерный (неформальный) высокомерный, высокомерный, тщеславный, высокомерный, высокомерный, властный, властный, высокомерный, снобистский, высокомерный (неформальный)
Adv

15 в высоту, на большой высоте, далеко вверх, далеко вверх
n

16 вершина, гребень, высота, пик, рекордный уровень, вершина, вершина

17 (неформальный) бред, экстази, эйфория, интоксикация, трип (неформальный)

Антонимы

1 карликовый, низкий, низкорослый, низкорослый

2 средний, низкий, легкий, умеренный, ограниченный, сдержанный, обычный, подавленный

3 средний, обычный, деградированный, неблагородный, несущественный, незначительный, низкий, низкий, низкоранговый, черный, рутинный, второстепенный, неприметный, незначительный

6 злой, удрученный, подавленный, мрачный, низкий, меланхоличный, грустный

high class
A1 или A-one (неформальный) выбор, классный (сленговый) элитный, эксклюзивный, первоклассный, качественный, насыщенный, шикарный (неформальный, преимущественно брит.) Ritzy (сленг) select, superior, swish (неформальный, в основном британский) tip-top, top-drawer, top-flight, tops (сленг) U (брит. Неформальный) элитный, высший класс

Антонимы
дешево, дешево (неформально) обычное, низкое, посредственное, обычное, обычное

высокопарный
сложный, преувеличенный, экстравагантный, витиеватый, грандиозный, высоко-фалутин (неформальный) надутый, высокий, великолепный, раздутый, претенциозный

Антонимы
приземленный, умеренный, скромный прагматичный, реалистичный, разумный, сдержанный, разумный, простой, прямолинейный, неприхотливый

властный
произвольный, автократический, властный (неформальный) деспотический, диктаторский, властный, властный, невнимательный, деспотичный, властный, безапелляционный, своенравный, тиранический, своенравный

пикников
веселье и игры, скачки, веселье, джанкетинг, веселье, разгул, жаворонок (неформальный) спорт, веселье

благородный
возвышенный, этичный, справедливый, хороший, благородный, идеалистический, великодушный, моральный, благородный, принципиальный, чистый, праведный, честный, добродетельный, достойный

Антонимы
нечестный, бесчестный, неэтичный, несправедливый

высокомерие
порядочность, порядочность, порядочность, скрупулезность, честность

мощный
агрессивный, драйвовый, динамичный, эффективный, энергичный, предприимчивый, быстрый, напористый, решительный, энергичный (неформальный) высокопроизводительный, высокооктановый (неформальный) энергичный

высокого давления (умения продавать)
агрессивный, грубый, принудительный, убедительный, напористый, мощный, назойливый, настойчивый, интенсивный, откровенный (сленг) настойчивый, убедительный, напористый (неформальный)

дорого
дорого, дорого, чрезмерно, непомерно, дорого, грабительское, высокое, крутое (неформальное) жесткое, необоснованное

громкий
эффектный, искусственный, напыщенный, экстравагантный, яркий, витиеватый, грандиозный, грандиозный, высокопарный, внушительный, величавый, показной, раздутый, напыщенный, претенциозный, неестественный, натянутый

высокоскоростной
бойкий, экспресс, быстрый, разогретый (неформальный) быстрый, быстрый, расширенный (неформальный) оптимизированный, быстрый

резвый
живой и здоровый, оживленный, неистовый, дерзкий, бодрый, дерзкий, лихой, кипучий, шипучий, энергичный, буйный, веселый, полный бобов (неформальный), полный жизни, веселый, галантный, живой , энергичный, яркий, энергичный, энергичный (неформальный) яркий, жизнерадостный, жизнерадостный

приподнятое настроение
самоотверженность, шумность, возбуждение, изобилие, хорошее настроение, веселье, жизнерадостность, редко хорошее настроение

Уравновешивание высоких амбиций с постоянным уходом за собой

Dr.Дон Браун — детский / взрослый психиатр и серийный предприниматель. Она является генеральным директором / владельцем оздоровительного центра ADHD & Mental Healthletics ™.

getty

Это здорово, когда у нас есть новое достижение, которое нужно добавить в резюме или открыть новый уровень в жизни. Это не только дает нам материал для хвастовства, но и помогает нам почувствовать, что мы на правильном пути. Многие считают, что чем больше вы достигнете, тем успешнее вы станете.По этой причине самые амбициозные из нас постоянно стремятся сделать еще больше.

Вы можете быть одним из этих амбициозных людей. Но постоянно преследовать одну трудную цель за другой в долгосрочной перспективе просто нерационально. Те, кто любит острые ощущения от достижения большего, точно знают, к чему это ведет — к все большему пренебрежению к себе.

Желание достичь большего понятно, но в жизни должен быть баланс.

Желание достичь большего

Основная причина потребности видеть больше достижений может быть связана с культурой суеты вокруг нас.Многие в Интернете уже давно проповедуют, что упорный труд никогда не прекращается. Очень амбициозные люди легко попадают в ловушку менталитета «работать усерднее». Мы так много хотим сделать, и может показаться, что единственный способ добиться этого — посвятить все свое время этим мечтам.

Почему забота о себе имеет наибольшее значение

Если вы напрягаетесь каждый божий день, можете ли вы даже наслаждаться достигнутыми целями? Жертвы, принесенные ради амбиций, могут стоить нам здоровья и психического благополучия, часто приводя к несчастью перед лицом большого успеха.Вот почему мы не можем забывать о заботе о себе, особенно когда мы мечтаем о многом.

Как осуществить свою мечту, не жертвуя психическим здоровьем

Мы все больше и больше понимаем, что нереально отдавать все силы работе. Мы знаем, что, поступая так, мы можем потерять друзей, семью и самих себя.

Амбиции могут быть действительно полезными, если вам не нужно жертвовать лучшим в жизни. Ваши мечты по-прежнему достижимы, наряду с усилиями поставить себя на первое место.Просто может потребоваться некоторое усилие, чтобы найти этот баланс, но вот как вы можете начать:

1. Используйте планирование, чтобы эффективно управлять своим временем.

Тайм-менеджмент — очень важный навык для людей с большими амбициями. Дел так много, что у вас нет ни секунды, чтобы тратить зря. Тем не менее, как бы полезно ни было иметь временную шкалу, отражающую все ваши основные цели, планирование также можно использовать для личного благополучия.

Благодаря эффективному расписанию на каждый день у вас будет время для самого необходимого, и вы не будете испытывать такого стресса.Выделите время, необходимое для продуктивных задач, а затем убедитесь, что у вас есть время, запланированное для вас. Не перегружайте себя, ограничьте время приема пищи и отдыха.

2. Включите в свой день стимуляторы психического здоровья.

Что вы делаете с отложенным временем? Что ж, это зависит от вас и от того, что вас поддерживает. Возможно, вам понравится проводить немного времени, или вы можете захотеть подзарядиться, выйдя на улицу и пообщавшись с близкими друзьями.

Тем не менее, есть несколько занятий, от которых становится легче почти всем.Исследования доказали эффективность ежедневных упражнений, времени на природе, медитации и йоги. Если вы сможете включить хотя бы один из них в свое расписание, вы можете обнаружить, что ваше настроение улучшается раньше, чем вы это заметите.

3. Относитесь к отдыху как к необходимости, а не как к награде.

Как амбициозный человек, ваша борьба, скорее всего, не заключается в осознании важности этих задач по уходу за собой. На самом деле может показаться, что у вас нет на это времени, по крайней мере, до тех пор, пока вы не достигнете своей текущей цели.Но время часто есть. Вам просто нужно изменить свой менталитет, чтобы рассматривать заботу о себе как нечто бескомпромиссное.

В конце концов, ваше здоровье не является предметом компромисса. Вы должны беззастенчиво посвятить себя полному ночному сну, возможности полностью расслабиться и снять стресс, а также ежедневные практики самопомощи без чувства вины. Это не награда за хорошо выполненную работу, а постоянные предметы первой необходимости в жизни.

Лучший баланс между работой и личной жизнью

Конечным результатом такой практики самообслуживания должен стать более управляемый образ жизни, в котором вы будете чувствовать радость от жизни.Вы можете почувствовать волнение от достигнутых амбиций еще больше, если не переусердствуете над их выполнением.

Деловой совет Forbes — это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?

Достижение высоких амбиций снизу. | by WWF

В следующем году стороны Конвенции Организации Объединенных Наций о биологическом разнообразии (CBD) подпишут новую Глобальную рамочную программу по сохранению биоразнообразия. При правильном уровне амбиций это могло бы принести столь необходимые изменения в наш мир, поставив нас на путь, который остановит, а затем повернет вспять сокращение биоразнообразия — даже станет «природно-позитивным» к 2030 году.

Это грандиозная цель, которая требует от нас высоких целей, а также заставляет нас оставаться твердо основанными на конкретных действиях, необходимых для ее достижения.

Учитывая продолжающуюся быструю утрату биоразнообразия, и до достижения нашей согласованной цели осталось менее десяти лет, нам предстоит пройти долгий путь и не так много времени.

Изгиб кривой утраты биоразнообразия

Доклад WWF «Живая планета» за 2020 год подтверждает то, что природа неоднократно говорила нам: неустойчивая деятельность человека подталкивает естественные системы планеты, которые поддерживают жизнь на Земле, к краю.Несмотря на принятые правительствами в 2010 году обязательства принять эффективные и срочные меры по изменению кривой утраты биоразнообразия, мы знаем из Глобальной перспективы в области биоразнообразия 5, опубликованной КБР, что мир не выполнил эти обязательства. Природа сегодня все еще изменяется и разрушается с беспрецедентной скоростью.

Эта продолжающаяся нисходящая траектория биоразнообразия влечет за собой разрушительные последствия для всех нас и подрывает нашу способность достигать Целей устойчивого развития (ЦУР), включая сокращение масштабов нищеты и обеспечение продовольственной, водной и энергетической безопасности.Утрата биоразнообразия — это не только проблема окружающей среды, но и проблема развития, экономики, глобальной безопасности, этики и морали.

С добавлением COVID-19 к списку смертельных заболеваний, которые перешли от животных к людям, мы теперь видим в глобальном масштабе воздействие тревожной и разрушительной природы. Вредить природе вредит нашему здоровью.

Измерение нашего прогресса в области коралловых рифов

Коралловые рифы относятся к наиболее уязвимым экосистемам нашей планеты.Эти динамичные и разнообразные среды обитания поддерживают четверть всей морской жизни, обеспечивают защиту береговой линии прибрежным общинам, а также продовольственную и экономическую безопасность миллиардам людей. Они также являются основой многих культур и вносят свой вклад в благополучие общества.

Трудно представить здоровую планету без коралловых рифов. Однако реальность такова, что мы уже потеряли половину коралловых рифов мира за последние 30 лет и можем потерять до 90 процентов к середине века, если тенденции сохранятся.Индекс Красного списка, основанный на данных из Красного списка исчезающих видов МСОП, показывает, что кораллы резко сокращаются. Эти древние экосистемы исчезают с такой угрожающей скоростью из-за изменения климата и многих других разрушительных действий человека. Это надвигающееся будущее будет иметь разрушительные последствия для людей. Мы ожидаем потери до 6 миллиардов долларов дохода от прямых рыболовных работ и до 36 миллиардов долларов в год только от туризма, связанного с коралловыми рифами. Кризис с коралловыми рифами, с которым мы сталкиваемся, — это гуманитарная катастрофа, ожидающая своего часа.

Из-за реальной и неотложной необходимости защитить экосистемы коралловых рифов от потенциального разрушения, члены Международной инициативы по коралловым рифам (ICRI) приняли рекомендацию, которая настоятельно призывает стороны КБР уделять коралловым рифам приоритетность, включая четкие, конкретные и действенные индикаторы. К ним относятся измерение качества и функции коралловых рифов, включая живой коралловый покров, протяженность коралловых рифов и численность рыбы. Эти индикаторы помогут в проведении мероприятий, направленных на улучшение здоровья рифов.

Как активный член ICRI, WWF полностью поддерживает эту рекомендацию и призывает мировых лидеров принять ее и придерживаться ее. Это эффективный способ для стран отслеживать прогресс в достижении целей и задач Глобальной рамочной программы по сохранению биоразнообразия на национальном уровне, определять, какие меры работают, и соответствующим образом корректировать меры по сохранению. Эти показатели также улучшат согласованность глобальных и региональных данных, способствуя более информативному обзору изменений в системах коралловых рифов с течением времени.

Коралловые рифы являются эффективными индикаторами в первую очередь из-за их уязвимости к местным воздействиям загрязнения с суши, таким как поступление питательных веществ и наносов в результате сельского хозяйства, загрязнение моря, чрезмерный вылов рыбы и разрушительные методы рыболовства среди многих других. Вот почему их целостность и устойчивость должны быть увязаны с другими задачами ЦУР и использоваться в качестве важнейшего критерия достижения Повестки дня на период до 2030 года.

Показатели и действия

Чтобы помочь усилиям по охране глобально значимых коралловых рифов и зависимых от рифов сообществ во всем мире, WWF возглавляет Инициативу по спасению коралловых рифов, глобальный консорциум организаций по сохранению и развитию, включая Общество охраны дикой природы, Rare , CARE International, Blue Ventures, Квинслендский университет и Vulcan Inc.Объединив знания и опыт, опираясь на проверенные меры, а также на новейшие научные достижения и появляющиеся инновации, партнеры работают с сообществами и правительствами над разработкой комплексных природоохранных решений, которые можно широко тиражировать и расширять.

При надлежащем мониторинге и оценке участков коралловых рифов, где происходит прямое вмешательство, эта инициатива направлена ​​на то, чтобы внести свой вклад в создание надежной глобальной базы знаний, чтобы помочь лидерам принять правильное решение в нужное время в рамках процессов КБР и ЦУР.

Рамки для лучшего мира

Для достижения максимально возможных результатов на заседании КБР в 2021 году Глобальная рамочная программа по сохранению биоразнообразия должна стимулировать четкие коллективные действия на всех уровнях — на уровне правительства и всего государства. -общественный подход. Это должно подкрепляться измеримыми целями и решениями на земле и в воде, которые включают индикаторы для конкретных экосистем, чтобы гарантировать, что ценные среды обитания, такие как коралловые рифы, не будут упущены из виду во время реализации.

Структура предлагает нам способ заключить Новый курс для природы и людей, способ восстановить баланс наших отношений с миром природы и обеспечить устойчивое и здоровое будущее для людей и планеты. Если мы сможем заручиться обязательствами правительства, частного сектора и гражданского общества принять эффективные и срочные меры, чтобы остановить утрату биоразнообразия, обеспечить устойчивость экосистем и перейти на природоохранные методы, следующие 10 лет могут ознаменовать переход к мир, в котором процветают природа и люди.

Это амбициозно. Тем не менее, это выполнимо, если мы будем продолжать держать прицел не только высоко, но и ниже, где происходят настоящие сражения.

Сколько амбиций может выдержать брак?

Это пятая история из семи частей, посвященных амбициям женщин в годы после учебы в колледже.

Глория Стейнем язвительно сказала, что некоторые женщины «становятся теми мужчинами, за которых мы хотели выйти замуж». Сорок лет спустя Шерил Сандберг утверждала, что самое важное решение, которое женщина принимает в своей карьере, — это за кого выйти замуж.Но ни Сандберг, ни Стейнем не сказали много о том, как выглядит мужская карьера в этом сценарии. В своей речи на церемонии вручения дипломов 1984 года Стейнем отметила, что она «еще не слышала, чтобы мужчина просил совета о том, как совместить брак и карьеру». И смысл в Lean In 2013 года заключается в том, что женщины должны стремиться к бракам, как в случае с Сандберг: две энергичные карьеристки, которые считали приемлемым жить в одном городе и ездить в другой по выходным, или которые обычно возвращались на работу после краткий перерыв на семейный ужин.

Мы ожидали увидеть много браков в модели Сандберга — влиятельные пары, состоящие из двух равных партнеров с одинаково большой карьерой, оба одеваются по утрам, запихивают ноутбуки в компактные сумки на колесиках и отправляются на различные встречи по стране. Эти типы пар, как правило, всплывают в средствах массовой информации, и, учитывая, что наши одноклассники были амбициозными и стремились к выдающейся карьере, было разумным, что они будут встречаться и жениться на супругах по одной и той же карьерной траектории.

Исследование Роберта Мара из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, проведенное в 2016 году, подтвердило наши ожидания. Маре обнаружил, что в последние годы наблюдается рост ассортативных спариваний — супруги сегодня с большей вероятностью будут иметь аналогичный уровень образования, чем раньше. Логично предположить, что одинаковый уровень образования должен приводить к аналогичному уровню карьерного успеха. То есть, когда два MBA женятся, оба готовы стать руководителями бизнеса и произвести на свет множество маленьких детей, добывающих MBA.Но из 39 женщин, с которыми мы закончили обучение и которые были замужем или партнером, только 4 соответствовали классическому описанию властной пары: директор по маркетингу в банке вышла замуж за вице-президента по корпоративной недвижимости; востребованный сценарист вышла замуж за музыкального руководителя; управляющий состоянием крупного инвестиционного банка женился на брокере; и известный врач женился на генеральном юрисконсульте брокерской фирмы.

Мы считаем, что пары часто ведут себя так, как будто существует установленный предел амбиций, которые могут быть заключены в одном союзе.Иногда этот предел четко сформулирован; иногда это негласно, и амбиции могут быть распределены по-разному. В некоторых парах женщина с высокими достижениями вышла замуж за мужчину, который решил остаться дома с детьми, а иногда бывает наоборот. Иногда у обоих членов пары есть карьера, которую они решили свернуть, чтобы быть более доступными для детей или преследовать другие увлечения, такие как волонтерство или походы. Но за некоторыми исключениями, наши бывшие одноклассники либо сознательно выбирали, либо заключали браки, которые поддерживали то, что казалось конечным пределом карьерных амбиций.

Но ассортативная теория спаривания все еще верна. В то время как почти все наши самые успешные люди работали в паре с мужчинами с сопоставимыми степенями, когда они стали родителями, в конечном итоге только один человек в паре сделал классически успешную карьеру. Другой супруг предпочел остаться дома с детьми или сделать карьеру с гибким графиком, который позволил бы им быть основными опекунами. Как будто в семьях, где у кого-то есть большая работа, все карьерные амбиции возложены на одного человека.Таким образом, в то время как почти весь контингент наших домоседов женат на успешных супругах (что в некоторых случаях заставляло их выбирать оставаться дома), наши самые успешные почти исключительно женаты на домочадцах отцов или мужчин. которые свернули свою карьеру.

В цифрах: у нас восемь отличников, женатых, имеющих детей; пятеро из них являются единственными или основными кормильцами в домашнем хозяйстве. Ни один из наших бывших одноклассников, которые являются спонсорами Scale Backers или Opt Outers, не женат на отцах, сидящих дома.Исследование Pew Research, проведенное в 2015 году, сообщает, что 7 процентов американских отцов сидят дома, что примерно соответствует показателям 8 процентов наших бывших одноклассников, состоящих в браке с мужчинами, которые не работают вне дома и являются основными опекунами. Но в этой группе только отличники женаты на домочадцах.

В некоторых случаях эти женщины разговаривали со своим супругом о том, кто останется дома и чья карьера будет иметь приоритет. Руководитель страховой компании познакомился со своим мужем, когда они работали в той же консалтинговой фирме.Они оба знали, что хотят, чтобы их дети воспитывались родителями-домоседами. Когда она забеременела, она зарабатывала больше, чем ее муж, и оба супруга чувствовали, что ее карьера имеет лучшие долгосрочные перспективы, поэтому они вместе решили, что он уйдет с работы, и она станет единственным кормильцем.

В других семьях казалось, что мужья скатываются к отцовству-домохозяйке из-за обстоятельств, затрудняющих работу.Банковский руководитель познакомился со своим будущим мужем — гражданином Великобритании — когда она работала в Лондоне. Когда они решили вернуться в Чикаго, чтобы быть ближе к ее больному отцу, он изо всех сил пытался найти работу и в конечном итоге стал отцом-домработником на полную ставку и внештатным сотрудником на полставки. Десять лет спустя пара так и не сформулировала разделение труда. «Мы сознательно не вели это обсуждение», — сказала она нам. «Я был основным кормильцем. Если бы я действительно свернул или даже ушел со своей должности, это было бы огромным изменением образа жизни для нас в финансовом отношении.

Обе женщины добились процветания своей карьеры, как и другие женщины, вышедшие замуж за работающих мужчин, но также являющихся родителями, которые берут на себя большую часть обязанностей по воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. Старший раввин, чей муж является директором по развитию в еврейском летнем лагере, сказал, что они с мужем откровенно обсудили, чья карьера будет приоритетной. «Мы полностью это сформулировали», — сказала она нам, объяснив, что в первые дни замужества она сохраняла скромные карьерные амбиции, чтобы проводить больше времени со своими детьми.Но, оценив свои собственные карьерные возможности и приняв во внимание профессиональную траекторию мужа, она решила сделать шаг, чтобы продвинуть свою карьеру вперед. «Я устала заставлять вещи происходить для других людей», — сказала она. Семья переехала в штат ради ее работы, и они с мужем договорились, что он станет основным опекуном, поскольку у него более гибкая работа с меньшим стрессом. Уровень амбиций в их браке оставался неизменным; он просто переходил от одного супруга к другому.

Неудивительно, что почти все наши домоседы женаты на успешных супругах.Многие из них встречались со своими мужьями на работе, а затем предпочли остаться дома отчасти потому, что им было сложно управлять семьей, состоящей из двух человек, а отчасти потому, что у них были финансовые возможности для этого. Но что нас удивило, так это то, что наши Масштабные Поддержки были почти исключительно женаты на мужчинах, которые также выбрали урезанную карьеру. В этих парах оба супруга работают, как правило, полный рабочий день, но они сознательно изменили свою карьеру или решили не выходить на большой карьерный рост, в пользу разделения обязанностей по воспитанию детей, приготовления домашних обедов или наличия свободного времени для прогулок. горы.

Юрист из Атланты, отказавшаяся от партнерской программы, чтобы работать один день в неделю из дома, замужем за мужчиной, который принял такое же решение. Юрист из некоммерческой организации, состоящий в браке с информационным архитектором рекламного агентства, описал гибкий график для обоих партнеров, который позволял им ограничивать оплачиваемый уход за детьми и проводить время со своими детьми по утрам и после обеда. Обоим супругам нравилось, что их работа не требует много времени вдали от семьи, и ни один из супругов не был заинтересован в переходе на более высокую должность, которая могла означать больше часов, даже если это также могло означать больше денег, престижа или новых возможностей. проблемы, которые нужно решить.

В некоторых случаях пары менялись ролями в браке. Юрист Госдепартамента, замужем за мужчиной, имеющим ученую степень в области международных отношений, однажды, после многих лет поддержки семьи и их четверых детей, вернулась домой и сказала ему, что она закончила совмещать сложную карьеру с отцовством и что это его повернуть. Так поступила и женщина из Коннектикута, которая продвигалась по служебной лестнице на своей работе по корпоративному обучению, в то время как ее муж оставался дома, чтобы ухаживать за своим сыном.А бывшая учительница, а ныне сидящая дома мама за пределами Чикаго, замужем за трейдером в инвестиционном банке, рассказала нам, что они с мужем говорили о попытках сделать свою карьеру сценариста так, чтобы он мог замедлить темп. вниз и, возможно, поменять карьеру. Недавно она получила видную стипендию сценариста и с оптимизмом оценивала свои шансы в этой индустрии.

Так неужели современные браки с детьми и без доступа к неограниченным дорогостоящим услугам по уходу за детьми могут поддерживать только постоянный уровень амбиций? И если да, то насколько осознанными были решения пар перераспределить амбиции между партнерами? Была ли большая часть наших успешных людей сознательно вышедшей замуж за человека, который хотел бы сократить свою карьеру в пользу ее, или это было случайно? Тяготеет ли тип личности, который создает сильного и успешного руководителя, к тому типу партнера, который может быть более заинтересован в том, чтобы оставаться дома и воспитывать детей? Или, возможно, высокий карьерный успех возможен только в том случае, если один из супругов останется дома.Может быть, сегодня мир работы и воспитания детей настолько всеобъемлющ и требователен, что только один человек может сделать большую карьеру, в то время как другой берет на себя все обязанности по ведению дома и воспитанию детей. Большинство наших бывших одноклассников не были уверены.

«Какой была бы моя жизнь, если бы у меня был такой же амбициозный партнер?» — подумал старший раввин, пожимая плечами. «У меня есть муж, который, возможно, не покупает мне бриллианты в Cartier, но который невероятно поддерживает меня, разделяя родительские обязанности, и который выполняет работу, которую считает важной.

Некоторые другие думали, что их карьерный успех был обусловлен сочетанием финансовых потребностей и личных качеств, но были неоднозначны по поводу того, насколько хорошо их карьере помогали домохозяйки.

«Если бы [мой муж] был здесь, он бы сказал, что он был моей опорой, он был моим единственным защитником и спонсором, но я действительно чувствую, что, вероятно, сделал бы это в любом случае», — сказал руководитель банка. Но она признала, что с точки зрения логистики, когда ее муж дома с их дочерью означал, что она могла проводить встречи в последнюю минуту в неурочные часы.«Знание, что он был дома, и способность задерживаться допоздна, когда мне нужно было задержаться допоздна [было полезно] — мои часы работают постоянно. Иногда мне нужно встретиться с руководителем в 7 утра. Иногда мне нужно оставаться до семи ».

Директор по развитию бизнеса в компании по производству моды и парфюмерии в Барселоне, партнер которой — бывший конкурентоспособный велосипедист, ставший инструктором по велоспорту, а затем внештатный продюсер видеопродукции — является родителем, который берет на себя большую ответственность по уходу за сыном пары, говорит, что ее личность хорошо сочетается с требовательной карьерой.

«Я немного гиперактивна», — сказала она нам, смеясь. «Мне нужно расти умственно, постоянно сталкиваясь с новыми проблемами».

Но в то же время ее карьера — самый стабильный источник дохода для семьи, поэтому переход на менее требовательную должность — не вариант. Напротив, недавно она переехала со своим партнером и сыном в Азию на новую работу в качестве директора по маркетингу и развитию бизнеса в глобальной компании по производству алкогольных напитков.

«Моя мама перестала работать на шесть или семь лет, чтобы присматривать за нами», — вспоминает она.«Это красиво, и я уважаю ее за это. Но в то же время мне интересно: правильно ли я поступаю? Я не уменьшился, а там, где я сейчас, я не могу вернуться. Сегодня это было бы невозможно ».

Следующий отрывок из этой серии читайте здесь.

Средняя школа — высокие амбиции

Средняя школа — это уже не тот неловкий период между детством и почти взрослением.

Средняя школа создает основу для успеха в средней школе.И выбор правильной средней школы — и правильных классов в средней школе — чрезвычайно важен.

Давления нет?

Знаете ли вы, что более 2400 учащихся средних школ получили отраслевой сертификат в течение 2019-2020 учебного года? Эти учащиеся средней школы рано начали участвовать в курсах профессионального и технического образования.

Студенты, получившие эти сертификаты цифровых инструментов, получают признанные в отрасли сертификаты знаний и навыков 21 века.

«Наши классы CTE должны быть предметом гордости для наших школ с лучшими технологическими игрушками и инструментами», — говорит Джереми Монетт, руководитель отдела карьеры, технического образования и образования взрослых HCPS. «Тот факт, что мы продолжаем увеличивать количество школ и учителей, успешно прошедших отраслевую сертификацию, показывает, насколько невероятны наши программы CTE в средних школах и учителя».

Самый популярный из этих сертификатов, ICT Cyber ​​Security Essentials, демонстрирует понимание студентами:

• сетевые функции и подключение к Интернету
• основы эффективных коммуникаций в технологическом обществе
• стратегии и методы эффективного поиска в Интернете
• проблемы, связанные с безопасностью и конфиденциальностью в Интернете
• стратегии для создания эффективного контента веб-сайтов и многое другое

«Крайне важно, чтобы наши ученики средней школы узнали об опасностях, возможностях и реалиях жизни в онлайн-мире», — говорит Монетт.«Эти сертификаты показывают, что наши студенты обладают навыками, необходимыми для успеха в 21 веке».

Каждый учащийся, получивший сертификат цифрового инструмента, также получает дополнительное государственное финансирование для своих классов. В связи с увеличением количества сертификатов эти классы получат дополнительное финансирование для этих достижений.

«Финансирование за счет отраслевых сертификатов позволяет классам заниматься увлекательными вещами, например создавать пространство для творчества, чтобы студенты могли исследовать все, от 3D-принтеров до программируемых роботов», — объясняет Монетт.

Эти отраслевые сертификаты являются трамплином для продвинутых программ и возможностей в средней школе. Студенты, получившие сертификат, испытывают чувство выполненного долга, получают конкурентное преимущество после окончания учебы и становятся более востребованными в своей карьере.

Узнайте больше о отраслевых сертификатах государственных школ округа Хиллсборо и наших программах профессионального и технического образования на сайте www.HillsboroughSchools.org/CareerandTechnical.

Первоначально опубликовано в апреле 2021 г.

Лидерство с высокими амбициями — Рабочие знания ОБД

Что приветствуется и что слишком редко? Лидеры, которые заботятся о создании великих институтов, а не только о прибыли.Что отличает этих лидеров от других в их практике и мировоззрении?

Майкл Бир из Гарвардской школы бизнеса в своей новой книге «Высшие амбиции: как великие лидеры создают экономическую и социальную ценность» исследует, как руководители крупных компаний по всему миру — Бектон Дикинсон, IKEA, Tata Group — оказали положительное влияние на своих сотрудников, их клиенты, их сообщество и общество, не забывая при этом о прибыли. Бир был соавтором книги с Расселом Эйзенстатом, Натаниэлем Футом (Гарвардский MBA’81 / JD’82), Тобиасом Фредбергом и Флеммингом Норргреном.

«Мир бизнеса регулируется неявной моделью лидерства», — объясняет Бир. «Однако, за исключением меньшинства генеральных директоров — тех, кого мы проинтервьюировали, и им подобных — цель фирмы определяется целеустремленным стремлением к возврату финансовых и физических активов, а не созданию социальной ценности».

Лидеры с высокими амбициями, как их называют авторы, также принимают решения о долгосрочных отношениях со всеми своими заинтересованными сторонами. «Рассмотрим стратегию United Stationers, направленную на то, чтобы« дать возможность нашим партнерам добиться успеха », или стремление Becton Dickinson создать здоровый образ жизни, а не только прибыль, от ее медицинских продуктов.Лидеры с более высокими амбициями разрабатывают особый набор практик, изложенных в нашей книге, чтобы реализовать перспективу множественных заинтересованных сторон ».

Помимо того, что он является почетным профессором делового администрирования Каннерса-Робба в HBS, Бир также является председателем консалтинговой компании TruePoint Partners и ее образовательного и исследовательского института TruePoint Center for Higher Ambition Leadership. В последующем интервью по электронной почте Бир рассказывает о книге и о том, что советы директоров и бизнес-школы могут сделать для воспитания лидеров с более высокими амбициями.

Марта Лагас : Чего сегодня не хватает моделям лидерства?

Майкл Бир: Большинство формальных моделей лидерства не включают институциональное строительство в свое определение лидерства. Лидерство рассматривается как средство активизации изменений, вовлеченности и мотивации сотрудников, этического поведения, процессов улучшения того или иного рода, инноваций и т. Д. За некоторыми примечательными исключениями — включая работу Джима Коллинза о лидерах пятого уровня и трактовку лидерства в моей предыдущей книге «Высокая приверженность, высокая эффективность» и в книге Higher Ambition , — тем не менее, есть несколько моделей лидерства, которые явно рассмотреть роль лидеров в создании «великого института»: такого, который работает «хорошо» (дает финансовые результаты) и «хорошо» (способствует большему благу).

Q: Кто такие лидеры с более высокими амбициями?

A: В нашей книге мы явно выбрали лидеров, которые определили свою цель как создание экономической и социальной ценности. Цель корпорации — повысить ценность сотрудников, клиентов, поставщиков и других партнеров, а также сообщества / общества. Эти генеральные директора и компании, которые они возглавляют, принимают решения с учетом интересов этих других групп. Лидеры с более высокими амбициями озабочены долгосрочными отношениями, а не транзакционными отношениями, где непосредственная цена (для сотрудников, зарплата) и затраты являются единственными факторами при принятии решений.

Q: Вы и ваши соавторы поговорили с 36 руководителями на трех континентах. Почему вы выбрали именно этих людей для обучения?

A: Мы начали с поиска отклоняющихся от нормы: генеральных директоров, которые принесли выдающуюся экономическую и социальную ценность. Каждый успешный генеральный директор создает первые, но слишком немногие из них формулируют цель своей фирмы или ведут себя так, чтобы продемонстрировать их озабоченность социальной ценностью. Итак, у нас было два критерия, которым должны были соответствовать генеральные директора и их компании.

Генеральные директора, которых мы выбрали для изучения, должны были иметь совокупные годовые темпы роста выручки, прибыли и рыночной капитализации, которые превышали 50-й процентиль аналогичных компаний отрасли в период с 1997 по 2006 год или за время пребывания в должности генерального директора.Соответствующие цифры использовались для государственных или частных компаний. Из публичных записей — статей, выступлений и мнений тех, кто непосредственно осведомлен, — были свидетельства того, что генеральный директор был заинтересован в развитии ориентированной на людей культуры высокой приверженности.

По сути, мы искали руководителей, которые возглавляли высокопрофессиональные и высокопроизводительные компании, подобные тем, которые я описал в своей предыдущей книге. Они успешно создавали приверженность фирме и ее цели у всех заинтересованных сторон.Мы хотели глубоко погрузиться в то, как эти генеральные директора думали, говорили и описывали свое руководство компанией.

Я хочу подчеркнуть, что мы никоим образом не пытались доказать связь между практикой этих руководителей и финансовыми показателями. В поддержку этого уже есть достаточно свидетельств. Мы хотели понять, как выглядит эта модель лидерства вблизи.

Q: Одним из ключей к успеху является то, что эти лидеры согласовывают стратегию и организацию, а не рассматривают их как отдельные сферы.Как лидеры с высокими амбициями согласовывают стратегию и организацию?

A: Генеральные директора, с которыми мы беседовали, согласовывают стратегию и организацию, в первую очередь развивая и определяя направление компании иначе, чем большинство генеральных директоров и компаний. Они начали поиск того, какие рынки обслуживать и какие продукты или услуги предлагать, сначала заглянув внутрь себя. В отличие от большинства компаний, которые начинают с изучения рынков и конкуренции, эти генеральные директора заглянули внутрь, чтобы определить, «кем» была компания — где было наиболее сильное пересечение между возможностями и целями их компании и страстями их людей с возможностями рынка.Эти генеральные директора потратили много времени на то, чтобы сформулировать свои ценности и цели, а также определить, как стратегия может быть определена таким образом, чтобы объединить стратегию с ценностями.

Таким образом были согласованы вдохновляющие убеждения руководителей, сотрудников и стратегия компании. Это было то, что мы называем в книге «формирование стратегической идентичности». Иногда, как правило, в стартапах, это делается в начале срока генерального директора. В других случаях такое мышление развивается со временем. Этот процесс часто сопровождается отчуждением и продажей предприятий, в которые компания не должна входить изначально.

Пример, который мы используем в книге, — Nokia. Консультанты из ведущей консалтинговой фирмы рекомендовали Nokia ни в коем случае не заниматься сотовым бизнесом. (У Nokia уже были инженеры и ресурсы для этого, но они были недостаточно развиты.) Генеральный директор Nokia знал, однако, что страсть и возможности компании лежат в ее бизнесе сотовых телефонов, и что существует уникальная рыночная возможность для преобразования [сотовых телефонов] от дорогостоящего инструмента для богатых до доступного и преобразующего средства коммуникации как в развивающихся, так и в более зрелых странах.Он продал множество других не связанных между собой предприятий, чтобы успешно сосредоточиться на этом, с поразительным успехом до недавнего времени.

Создав идентичность, определяющую стратегию и вдохновляющие убеждения и ценности компании, амбициозные лидеры упорно трудятся, чтобы заинтересовать всех в этом стратегическом направлении с помощью различных практик. Они тратят огромное количество времени на то, чтобы вовлечь своих сотрудников в общение и дальнейшее уточнение стратегической идентичности компании. Вал Гудинг, в то время генеральный директор BUPA в Соединенном Королевстве, выступал с докладами и поощрял активное обсуждение направлений деятельности компании во многих местах в течение длительного периода.Питер Сэндс из Standard Chartered Bank работал со своим непосредственным руководством над определением ценностей и стратегического направления банка, а затем привлек к этому же процессу свои 300 лучших сотрудников. Эд Людвиг, генеральный директор Becton Dickinson, назначил рабочую группу для опроса 250 ключевых сотрудников о сильных сторонах компании и препятствиях на пути к достижению нового направления.

Это мероприятие позволило нашим лидерам:

• ковать сложные цели, которым были привержены люди;
• создать сообщество с общей целью, в котором люди привержены большему благу компании, а не своему отделу или себе;
• нанимает людей, ценности и навыки которых соответствуют культуре и стратегии, тем самым укрепляя и поддерживая сообщество цели.

Кроме того, лидеры много времени уделяют развитию лидерских качеств. В случае с бывшим генеральным директором Campbell Soup Дугом Конантом он преподавал на курсе лидерства, который он разработал для менеджеров компании с высоким потенциалом. Во всех случаях лидеры с более высокими амбициями выявляли будущих лидеров и развивали их — обычно с помощью кросс-функциональных и кросс-географических карьерных путей.

В: Каким образом можно заработать право быть лидером? Какие личные качества были решающими среди лидеров, которых вы изучали?

A: Ничто не заменит личную встречу руководителей с сотрудниками.Лейф Йоханссон, генеральный директор Volvo Group в Швеции, много занимался этим, когда возглавил компанию. Он принял важное решение разместить штаб-квартиру там, где находится большинство сотрудников в Швеции. Расс Фрадин из Hewitt Associates сказал, что в начале своего пребывания в должности он тратил три четверти своего времени на прогулки. Я думаю, что он встретился с 72 клиентами за первые 100 дней, просто услышав то, что они сказали.

Сделать себя уязвимым увеличивает доверие и приверженность. Когда Людвиг Бектона Дикинсона признал свою ответственность за проблемы с многомиллионной ИТ-системой, доставленной ему целевой группой, которую он поручил говорить правду властям, а затем изложил свою приверженность решению проблемы, он заслужил доверие.Так или иначе, изучаемые нами генеральные директора смогли вызвать доверие, взяв на себя публичную ответственность.

Q: В вашей книге анализируются лидеры, прежде всего, в публичных коммерческих компаниях. Чем отличается быть амбициозным лидером в государственной или частной фирме?

A: Руководители частных компаний имеют гораздо больше свободы в долгосрочном взгляде на фирму. Этому есть веские доказательства: см. Книгу Дэнни Миллера и Изабель Ле Бретон-Миллер «Управление в долгосрочной перспективе: уроки конкурентного преимущества от большого семейного бизнеса» .Эти лидеры также начинают с мотивации оставить наследие и построить институт, что не так легко дается лидерам публичных компаний, за исключением лидеров с более высокими амбициями, которых мы изучали.

Руководители публичных компаний ограничены ожиданиями рынка капитала в отношении краткосрочной квартальной прибыли. Они живут в мире, в котором общепринятое, но ошибочное мнение состоит в том, что их исключительная цель — обеспечить все более высокую прибыль для акционеров. Таким образом, именно выдающийся лидер имеет смелость вырваться из этих рамок и определить более высокие амбиции.У лидера публичной компании просто больше встречного ветра, и поэтому ему нужно больше убежденности, навыков и смелости, чтобы воплотить в жизнь более амбициозные планы и воплотить их в жизнь.

Q: Многие компании, о которых идет речь в вашей книге, имеют глобальный охват. В то же время, однако, они часто связаны с местной идентичностью или с домашней базой. Как лидеры с высокими амбициями относятся к культуре? Как они относятся к культуре как к активу?

A: Некоторые из компаний в нашей выборке разработали сильную, ориентированную на местные условия культуру.Примеры включают Cummins и Herman Miller. Их соответствующие культуры уходят корнями в ценности небольших городов, в которых они находились. Построение глобальной культуры потребовало изменения культуры вокруг более широкого набора ценностей, которые привлекали бы и мотивировали разнообразное глобальное сообщество.

Задача, конечно же, заключалась в создании сообщества общих ценностей и целей из гораздо более разнообразного набора людей этнически, религиозно, национально и так далее. Лидеры добились этого, развивая идентичность с общей миссией и набором человеческих ценностей, с которыми мог бы согласиться каждый.Люди во всем мире ценят доверие, хотят смысла в работе и хотят делать добро и хорошо. В примере Standard Chartered Bank люди из самых разных стран и разных слоев общества могут присоединиться к цели по значительному сокращению предотвратимой слепоты во всем мире и стать приверженными ей. United Stationers, не вошедшая в нашу выборку, а компания с более высокими амбициями, смогла использовать высшие цели для добрых дел: сотрудники хотят помогать другим через общественные проекты, которые они определяют и над которыми вместе работают.Сотрудничая в рамках «достойных» общественных проектов, сотрудники лучше объединяются для решения деловых вопросов.

Q: Правления и бизнес-школы по разным причинам не воспитывают лидеров с высокими амбициями. Как им?

A: Советам директоров необходимо начать менять свою структуру оценки эффективности управления и фирмы. Им следует спросить своего генерального директора, какой институт они строят. Есть ли у генерального директора и фирмы более высокая цель? Что она делает для создания здорового учреждения, способного обеспечить долгосрочный и устойчивый успех? Советам директоров следует потратить время на оценку того, создал ли генеральный директор стратегическую идентичность, сообщество общих ценностей и доверительные отношения с сотрудниками, клиентами, сообществом и инвесторами.Правления часто не задают правильные вопросы об этих вещах и не имеют данных, чтобы знать, происходит ли это.

В недавней статье в журнале Directorhip Натаниэль Фут и я предполагаем, что советам директоров необходимо создать механизмы для изучения правды о том, что происходит в фирме. Подумайте, как все могло бы пойти по-другому для некоторых несостоятельных фирм, таких как Washington Mutual и Lehman Brothers, если бы советы директоров имели представление о преобладающей культуре и лидере.

Бизнес-школы преподают этику и корпоративную социальную ответственность, но они не преподают эти предметы в контексте построения более амбициозной или высокопрофессиональной высокопроизводительной фирмы.Студенты изучают, например, финансы и организационное поведение, никогда не узнавая, как интегрировать эти и многие другие дисциплины (маркетинг, операции и т. Д.) В последовательный, внутренне согласованный набор практик, которые в совокупности усиливают более амбициозную миссию. Если финансовые соображения требуют сокращения затрат, какой должна быть позиция компании в отношении увольнений, если руководство также стремится развивать приверженность сотрудников? Если стратегия компании требует быстрого роста, можно ли этого добиться, не ослабляя культуру высоких амбиций? Если вы пытаетесь развить такую ​​культуру, быстрый рост затрудняет поиск людей, которые соответствуют культуре и обладают необходимыми способностями.И бизнес-школы, за исключением нескольких, таких как Гарвардская школа бизнеса, не просят студентов поразмыслить над своими ценностями и определить, кто они и , а затем помочь им увидеть, как эти ценности связаны с решениями, которые они принимают в отношении стратегии, измерения эффективности и т. Д. рост и так далее.

Короче говоря, бизнес-школы, как мы утверждаем в книге, не учат честности. Под честностью мы имеем в виду изучение (1) того, как разные дисциплины должны быть интегрированы друг с другом и более амбициозные цели и ценности, и (2) как приверженные более высокие ценности студентов отражаются в решениях и действиях, которые они рекомендуют предпринимать. маркетинг, стратегия и финансы.Бизнес-школам нужен курс, который учит студентов думать и действовать, чтобы построить фирму с более высокими амбициями.

Q: Над чем вы работаете дальше?

A: Если бизнес хочет вернуть себе легитимность, утраченную за последние 20 лет, и особенно после экономического кризиса 2008–2009 годов, мы должны изменить парадигму лидерства и управления. Нам нужно расширять круг лидеров, у которых «амбиции» выше. Я и мои коллеги взяли на себя обязательство выполнить эту миссию.Мы основали TruePoint Center for Higher Ambition Leadership, некоммерческий образовательный и исследовательский институт, который объединит лидеров с высокими амбициями со всего мира, чтобы учиться на опыте друг друга. Он также предложит программы развития лидерства для следующего поколения лидеров, а также проведет исследования о том, что нужно для управления с высокими амбициями.

Отрывок из книги

Опыт и подход Вэла Гудинга к коллективному лидерству особенно поучительны.За двенадцать лет, прошедших с момента ее прихода в BUPA в 1996 году до выхода на пенсию в 2008 году, она провела заметную трансформацию как экономических показателей, так и социальных институтов. Гудинг наблюдала за увеличением доходов с 1 миллиарда фунтов стерлингов до более чем 5 миллиардов фунтов стерлингов, и она и ее команда работали над изменением конфигурации бизнес-портфеля. Когда она приехала, BUPA была поставщиком медицинского страхования, владельцем и оператором больниц, большая часть доходов которых поступала из Соединенного Королевства. Когда Гудинг ушел, BUPA продала свои больницы, позиционировала себя в нескольких растущих сегментах рынка здравоохранения и получила 50 процентов своих доходов на зарубежных рынках.

Когда BUPA наняло Гудинга на должность управляющего директора своего британского бизнеса, основной бизнес по страхованию здоровья находился в опасном состоянии. BUPA теряла долю рынка, и прибыль компании падала. Гудинг с легкостью предположила, что она, возможно, не взялась бы на эту работу, если бы поняла, что организация находится в таком беспорядке. … [S] он признал: «Мне, наверное, следовало провести больше исследований. Основной бизнес не приносил никаких денег. Обслуживание клиентов было плохим. В мои первые несколько недель три или четыре старших менеджера пришли и сказали: «О, мы рады, что вы пришли, потому что с этим нужно разбираться.И, кстати, если ты не можешь разобраться, мы все уезжаем ». «

Организация не могла существовать в прежнем виде; у него просто не было бы ресурсов для поддержания своей деятельности. Тем не менее, BUPA была необычной организацией: это предусмотрительная ассоциация без акционеров (BUPA — Британская ассоциация несвязанных провизоров). Любая прибыль реинвестируется в бизнес. Таким образом, поскольку нет акционеров, которым можно было бы протестовать, ухудшающееся финансовое положение не привело к соответствующему внешнему давлению для улучшения результатов.Не существовало «горящей платформы» из-за угрозы поглощения, которая могла бы спровоцировать перелом, как, например, в государственной компании. Сотрудники BUPA даже не особо были уверены, что прибыль действительно имеет значение для организации. Как охарактеризовал это Гудинг: «Если бы вы спросили людей в BUPA:« Так должны ли мы получать прибыль? » вы получили сотню разных ответов «.

Таким образом, чтобы внести какие-либо изменения в бизнес и спасти его от почти неизбежного исчезновения, руководство должно было обеспечить как срочность, так и направление, необходимое для вовлечения людей и работы.Гудинг и ее команда должны были помочь сорока пяти тысячам сотрудников организации осознать необходимость улучшения финансовых показателей и обслуживания клиентов. Для этого — в течение нескольких лет — они сделали ряд вещей, чтобы заострить внимание компании на производительности, как финансовой, так и операционной. Они установили более строгую финансовую отчетность на всех уровнях управления. Они ввели систему стимулирования, которая дала сотрудникам финансовую заинтересованность в эффективности бизнеса.Они вложили средства в ИТ-системы и другие инструменты, чтобы повысить способность оперативных сотрудников call-центра обеспечивать превосходное обслуживание клиентов. Они вводят меры по оценке удовлетворенности клиентов во всех сферах бизнеса и устанавливают цели и вознаграждают на их основе. «Наша модель такова, что если мы хорошо поработаем для наших клиентов, они будут рекомендовать нас другим и станут нашими защитниками», — сказал Гудинг. «Он превратится в круг, и мы сможем обеспечить разумную отдачу от инвестиций в наши активы.И тогда мы сможем расти и предоставлять больше медицинских услуг большему количеству людей ».

Но что было наиболее отличительным, так это то, в какой степени Гудинг стимулировала поворот, стремясь изменить культуру: она инвестировала в лидерство и лично моделировала новое лидерское поведение. Она стремилась привить этику производительности и ориентацию на обслуживание клиентов не только с помощью новых показателей и систем, но и путем выявления лучших в людях и реализации их собственных высших устремлений. Гудинг сказал нам: «Что касается изменения культуры, у меня была возможность делать все, во что я верю.Либо они работают, либо нет. Это работа генерального директора. К счастью, они действительно сработали ». Однако она тут же отметила, что такой подход зависит от качественного лидерства во всей организации.…

Дело не в том, что у Гудинг действительно была отличная команда, когда она приехала. Как мы уже отмечали, многие из них были готовы к отплытию. Гудинг сделал своим приоритетом собрать высококачественную команду руководителей и, кроме того, лично инвестировать время и энергию в создание здоровых отношений и укрепление доверия, необходимого для сплоченной и эффективной команды.Гудинг также взял на себя серьезное обязательство по согласованию, развитию способностей и укреплению приверженности в рамках расширенной группы лидеров.

По своему уровню приверженности созданию коллективного лидерства на обоих этих уровнях она была типичной для большинства наших лидеров с высокими амбициями.

аккумуляторов большой мощности Архивы — Новости накопителей энергии

Академическое и научно-исследовательское учреждениеАналитикBIPVСтроительство и строительствоСтроительство и строительствоКонсультантСтроительство и строительство — Коммерческие зданияСтроительство и строительство — ДомостроительСтроительство и строительство — Застройщик Технический консультантРазработчик (возобновляемые источники энергии) Дистрибьютор / оптовикОбразование и обучениеЭлектромобили (EV) Электромобили (EV) — Батареи / ХранениеЭлектромобили (EV) — Органы управленияЭлектромобили (EV) — Инфраструктура Управление — Энергоэффективность Управление энергопотреблением — Хранение энергии Управление энергопотреблением — Измерение / Мониторинг / Картирование nce — Управление активами / фондамиФинансы — BankFinance — Банк развитияФинансы — FundFinance — Institutional InvestorFinance — СтрахованиеFinance — Микрофинансирование — Подключение к транспортным сетямЖилищная ассоциацияНезависимый провайдер подключенияНезависимый производитель электроэнергииУстановкаУстановка — Коммерческое хранилищеУстановка — Электротехнический подрядчикУстановка — Инженеры-теплотехникиУстановка — Прочие возобновляемые источники энергии Пользователь — Государственный сектор Юридический орган Местный орган — Совет Местный орган — Финансы Местный орган y — БольницыМестные органы — ИнфраструктураМестные органы — ПланировщикиМестные органы власти — Дороги / ТранспортМестные органы — ШколыЛогистика — Транспорт Производитель — Производитель — Кабели и соединители Производитель — Ячейки и модули Производитель — Только ячейкиПроизводитель — ИнвертерМонтажные системы Выключатели Производитель — Upstream Производитель — Upstream — Оборудование для производства ячеек Производитель — Upstream — Поставщик материалов для производства элементов Технический советник OffgridOffgrid — Опреснение и перекачка воды Offgrid — Micro GridOffgrid — Солнечные домашние системы Offgrid — Solar L ightingOtherPR / СМИ / ПартнерствоРекрутментПрограммное обеспечение — BlockchainSoftware — DataSoftware — Интернет вещейПрограммное обеспечение — Мобильные платежиStorage EPCStorage — InvestorStorage Manufacturer Сертификация Торговый орган / Ассоциация Утилиты Страна

United KingdomUnited StatesCanadaAfghanistanAlbaniaAlgeriaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBosnia и HerzegovinaBotswanaBrazilBritish в Индийском океане TerritoryBritish Virgin IslandsBruneiBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCape VerdeCayman IslandsCentral африканских RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongo, Демократическая Республика theCongo, Республика theCook IslandsCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzech RepublicCôte d’IvoireDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFalkland IslandsFaroe IslandsFijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Южный TerritoriesGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGibraltarGreeceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIreland Остров ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestinian TerritoryPanamaPapua Нового GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRomaniaRussiaRwandaRéunionSaint BarthélemySaint HelenaSaint Китс и NevisSaint LuciaSaint Пьера и MiquelonSaint Винсента и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Том и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth KoreaSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSvalbard и Ян MayenSwazilandSwedenSwitzerlandSyriaTaiwanTajikistanTanzaniaThaila ndTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad and TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks and Caicos IslandsTuvaluU.