Статьи про мотивацию: Мотивация к саморазвитию

Leave a reply

Мотивация как процесс трудовой деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.1

МОТИВАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

MOTIVATION AS THE COURSE OF EMPLOYMENT

Бекирова Марина Геннадьевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры гостиничного и туристического менеджмента Волгоградской государственной академии физической культуры, Е-таП:

ekaterina [email protected]

Перфильева Ирина Витальевна, к.п.н., доцент кафедры спортивного менеджмента

и экономики Волгоградской государственной академии физической культуры, Е-таП:

SVE943 @уапdех.ru

Чуб Маргарита Владимировна, к.э.н., доцент, доцент кафедры учета, анализа и аудита Волгоградского филиала российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Аннотация. Статья посвящена использованию мотивации как функции управления персоналом. В современных условиях хозяйствования особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Таким образом, меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников в организациях сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения за выполненную работу. Большое многообразие методов мотивации позволяет применять их в управлении человеческими ресурсами практически в любой области.

Abstract: Article is devoted to the use of motivation as a function of human resource management. In the current economic conditions characteristic of human resource management is the increasing role of the individual employee. Thus, changing the ratio of incentives and requirements, which may rely on a system of incentives. To motivate employees in organizations today use both tangible and intangible methods of remuneration for work performed. A large variety of methods of motivation allows their use in human resource management in virtually any area.

Ключевые слова: мотивация трудовой деятельности, управление персоналом, технологии и методы мотивации.

Keywords: motivation to work, personnel management, technology, and methods of motivation.

Трансформация социально-рыночных отношений предполагает необходимость создания современного механизма мотивации трудовой деятельности. Без этого невозможно рассматривать на практике конкретные предпосылки с целью увеличения производительности производства -основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом итогом осуществления всех изменений является коллектив организации, где непосредственно происходит воссоединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой активности.

Проблема мотивации персонала считается довольно исследованной равно как в иностранной, так и в отечественной литературе. Имеется много теорий и школ управления персоналом и его мотивации, много точек зрения, в некоторых случаях пусть даже полярных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются: А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др. Зарубежные исследователи, занимавшиеся этой проблемой: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд.

Вместе с тем, попытки приспособить традиционные концепции мотивации в нашем времени в значительной степени не систематизированы,

что усложняет фактическое использование технологий и методов мотивации. Трудность организации системы мотивации персонала на практике обуславливается так же слабой изученностью специфики мотивации персонала, занятых в отдельных секторах экономики и видах производства.

Мотивация представляется одним из существенных внутриорганизационных процессов, а особенность его состоит в том, что он непосредственно ориентирован на достижение целей организации [1]. Недостаток разработанной системы мотивации предопределяет предпосылки уменьшения конкурентоспособности компании, что отрицательно отразится на заработной плате и обстановке в коллективе. В современных условиях хозяйствования необходимо уделить особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для персонала организации. С целью успешного функционирования любого предприятия, нужно, чтобы было создано одно важное условие — использовать все потенциалы сотрудников.

Большое многообразие методов мотивационного воздействия позволяет говорить практически о любой сфере их применения в управлении. Однако сложность использования мотивационных методов в решении поставленных задач заключается, прежде всего, в определении действенного мотивационного механизма.

В основе известных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивация как элемент согласования целей объекта и субъекта управления, предполагает создание определенных условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность

самоотверженно трудиться. Работая, человек реализует свои цели и удовлетворяет часть потребностей. Субъект управления, в свою очередь, умело используя комплекс стимулов, может обеспечить согласование целей работника и организации, а также повышение эффективности труда работников.

Мотивацию труда можно рассматривать в статике и динамике. В первом случае на передний план выходит сложившийся уровень мотивации труда (высокий, средний, низкий) и фиксированный состав мотивов труда [4]. Во втором случае речь идет об изменении состава мотивов и о динамике уровня мотивации труда, например, от низкого к среднему и высокому, т. е. мотивация рассматривается в качестве процесса. Анализ существующего уровня мотивации позволяет наметить меры по его изменению. При анализе выявляется уровень мотивации всего персонала в целом, коллективов структурных подразделений, социально-профессиональных, половозрастных групп и т. п. На его основе разрабатываются дифференцированные меры по усилению мотивации труда, т. е. совершенствуется стимулирование труда. Динамика уровня мотивации выступает как ответная реакция персонала на усилия организации по совершенствованию стимулирования труда.

Таким образом, мотивация труда — это система мотивов труда в динамике, это процесс изменения состава мотивов и их значимости в сознании работников. Он происходит под воздействием стимулирования труда, осуществляемого организацией, а также под влиянием изменений на рынке труда, в условиях жизни и т. д.

Мотивация труда — сложный процесс, развивающееся экономическое отношение, непосредственно влияющие на уровень мотивации труда персонала, его заинтересованности в труде [3].

Процесс мотивации труда протекает циклически (рис. 1). Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Если вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник морально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.

Рисунок 1 — Модель мотивации

В сфере управления мотивация рассматривается как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и общественных целей [5].

При таком подходе речь идет об управлении мотивацией. В данном случае цель мотивации — формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда [1].

Реализация данного механизма осуществляется благодаря использованию широкого круга методов: экономических, административных, организационно-производственных, морально-психологических, социальных [2].

Экономические методы могут быть прямыми и непрямыми. К первым относятся: заработная плата, премии за производительный труд, доплаты за стаж и т.д. К непрямым — льготное питание, награждение ценными подарками, кредиты и жилье и т.д.

Административные методы — это гибкие рабочие графики, содействие творческим отпускам и командировкам. Социальные методы — продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, изменение социального статуса. К организационно-производственным методам

относятся охрана труда, улучшение условий труда. Морально-психологические методы — это благодарности, участие в оценке результатов труда и т.д. [5].

В основе мотивации лежат потребности, притязания, ожидания ценности, интересы, мотивы человека и вознаграждения как способ удовлетворения потребностей.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов и форм поведения.

Важно отметить, что не все люди испытывают одну и ту же потребность, то есть существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, которые приводят к различному поведению при достижении своих целей.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Для каждой личности и социальной группы характерна определенная система потребностей, где есть доминирующие преобладающие потребности. В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, на какое-то время, отличаясь от доминирующей потребности. Большинство авторов определяют потребность как нужду, надобность субъекта в чем-либо для своего нормального функционирования и развития [1].

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия (рис. 2).

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную [3]. Материальная мотивация — это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Рисунок 2 — Классификация видов мотивационного воздействия

Таким образом, потребности включают весь мир человека, его физиологическое начало, биологическое и личностное. Существует несколько классификаций потребностей. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, воздухе и так далее. Вторичные потребности по природе своей социальные [2].

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем мотивации труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) мотивации труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис. 3.

Рисунок 3 — Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д. [4].

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

• создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

• присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

• признание, которое может быть личным и публичным;

• постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

• атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

• продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

• похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

• одобрение в ходе процесса, если работа выполняется

качественно;

• поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

• порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы мотивации труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом, противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [3].

На основе изучения действующей системы мотивации труда определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива. Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Список литературы

1. Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учебное пособие / И.В. Доронина. — Новосибирск: СибАГС, 2005. — 262 с.

2. Иванов, Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом.-2007, №6. — С. 8 — 11.

3. Киселева, Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом. — 2008, №6. — С.14 — 15.

4. Миляева, Л., Пьянков С. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд.- 2009. № 1. — С. 11 — 15.

5. Одегов, Ю.Г., Федвенка А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие / Ю.Г. Одегов, А.А. Федвенка, Е.С. Дашкова. — М.: Альфа-Пресс. — 2009. — 336 с.

6. Бекирова М.Г., Мантур Л.В., Кузибецкая Г.В. Совершенствование системы управления хозяйственными рисками в деятельности предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2014, №7, URL: http://www.uecs.ru.

7. Перфильева, И.В., Бондаренко, М.П. Формирование трудовых ресурсов в сфере физической культуры и спорта // Вестник Евразийской академии административных наук. — М. -2014. — № 2 (27). — С. 106-116.

8. Перфильева, И.В., Чернявская, Е.Ю. Современные тенденции развития образования и их воздействие на состояние человеческих ресурсов // Физическое воспитание и спортивная тренировка. — Волгоград: ВГАФК. -2014. — № 3 (9). — С. 127-132.

Мотивация персонала как актуальная проблема современности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

Редактор раздела:

ЛЮДМИЛА СТЕПАНОВНА КОЛМОГОРОВА — доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии Алтайской государственной педагогической академии (г. Барнаул)

УДК 37.378

Kagramanova T.I., Сand. of Sciences (History), senior lecturer, Department of Management Nevinnomysskiy State

Humanitarian-Technical Institute (Nevinnomyssk, Russia), E-mail: [email protected]

Kaznacheyeva M.G., senior teacher, Nevinnomysskiy State Humanitarian-Technical Institute (Nevinnomyssk, Russia),

E-mail: [email protected]

MOTIVATION OF STAFF AS A CURRENT PROBLEM. The article considers approaches to forming of motivation of personnel in enterprises. The authors take into account principal motives and motivation in the field of employment and present the basic requirements for the organization of incentives. The researchers define that for the effective stimulation of the personnel correspondence of the forms of incentive motivational type of workers, as improper use of a particular form can lead to opposite consequences is important. The authors conclude that the development of effective systems of motivation depends not only on the increase of social and creative activity of individual employees, but and also on the final results of activities of enterprises of different type of ownership and spheres of activity. The working out and practical recommendations for the use of new motivational systems will allow involving new workers with high education, who are able to run small and large teams.

Key words: motivation, motives, incentives, employees, motivational types of employees.

Т.И. Каграманова, канд. ист. наук, доц. каф. менеджмента, ГАОУ ВО «Невинномысский государственный

гуманитарно-технический институт», г. Невинномысск, Е-mail: [email protected]

М.Г. Казначеева, ст. преп., ГАОУ ВО «Невинномысский государственный гуманитарно-технический институт»,

г. Невинномысск, Е-mail: [email protected]

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК АКТУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА СОВРЕМЕННОСТИ

В статье рассмотрены подходы формирования мотивации персонала на предприятиях. Авторами рассмотрены основные виды мотивов и мотивации в сфере труда, представлены основные требования к организации стимулирования работников. В статье показано, что для эффективного стимулирования персонала важным является соответствие форм стимулирования мотивационному типу работников, так как неправильное использование той или иной формы может привести к противоположным последствиям. Авторы делают вывод о том, что от чёткой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Ключевые слова: мотивация, мотивы, стимулы, работники, мотивационные типы работников.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который характерен для отдельно взятой страны и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности, а особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Несомненно, что трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина — с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей её целям и задачам. Однако только с начала ХХ в. стали предприниматься попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения [1].

Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:

1) мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. При этом мотивацию рассматривают как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определённых целей;

2) мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [2].

Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации — это процесс побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

Основу процесса мотивации составляют потребности человека — нужда в чём-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности или социальной группы.

Потребности могут быть естественными и социальными; врождёнными и приобретёнными; первичными и вторичными, осознанными и неосознанными. Различают также материальные, духовные и социальные потребности. Потребности обладают определёнными свойствами:

1) количественный и качественный рост и развитие до определённого момента насыщения. По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей;

2) возможность замены одной потребности высшего порядка другой. Так, ограниченные возможности повышения содержательности труда могут быть в определённой степени компенсированы улучшением условий труда для творческой научной работы и т. п.;

3) относительность: система потребностей развивается в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения у других людей (знакомых, соседей, сослуживцев,) и постоянном их «подтягивании» к общепринятым стандартам).

Различают три вида мотивации (табл. 1):

делённые блага, а мотивы — стремление человека получить их. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они объективно значимы, соответствуют потребностям работника.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

Основные требования к организации стимулирования работников:

— оперативность и гибкость — постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации.

— дифференцированность — индивидуальный подход к отдельным группам работников;

— комплексность — единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации.

Поскольку реакция различных людей на конкретные стимулы неодинакова, В.И. Герчиков выделяет пять мотивационных

Таблица 1

Основные виды мотивации

№ Вид мотивации Его содержание

1. Нормативная побуждение человека к определённому поведению посредством психологического воздействия, т.е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения

2. Принудительная использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

3. Мотивация посредством стимулирования воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью благ -стимулов, побуждающих работника к определённому поведению

В то же время мотив — это внутреннее побуждение личности к определённому поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Мотив вызывает определённые действия человека, носит персонифицированный характер;

Мотивы выполняют определённые функции:

— мобилизующая: мотив мобилизует работника, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

— ориентирующая: мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения;

— смыслообразующая: мотив определяет субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл;

— опосредующая: мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение;

— оправдательная: в мотиве заложено отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону поведения, социальной и нравственной норме;

— побуждающая: отражает энергетику мотива и обоснована тем, что мотив есть субъективно выраженное побуждение к деятельности [3] .

Наиболее общая классификация мотивов в сфере труда представлена следующим образом (табл. 2):

типов работников: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский [3] (табл. 3).

Для эффективного стимулирования персонала важным является соответствие форм стимулирования мотивационному типу работников, так как неправильное использование той или иной формы может привести к противоположным последствиям.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, причём оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь соответствующего внешнего стимулирующего воздействия.

Следует отметить, что в современных организациях порядка 75 — 80% сотрудников имеют, прежде всего, материальные мотивы, определяющие результативность их работы, в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей [4, с. 33].

В заключение необходимо привести ряд элементарных правил и рекомендаций для руководителей, в ходе соблюдения которых процесс мотивации персонала организации к труду облегчится, тем самым обеспечивая хороший микроклимат

Таблица 2

Классификация основных мотивов в сфере труда

материальные мотивы социальные мотивы духовные мотивы

работа выступает в качестве экономической необходимости, средства заработать деньги и обеспечить самостоятельность существования для работника важным является его место в коллективе и складывающиеся внутри него взаимоотношения человек выполняет работу потому, что ему нравится профессия, содержание трудовой деятельности

В классификации также можно выделить мотивы стремления к самой деятельности; мотивы достижения, самоактуализации; мотивы достижения успеха или избегания неудачи и т. д.

Изменить мотивацию поведения работника, если в этом есть необходимость, можно на основе подобранных стимулов. Стимул — это внешнее побуждение к деятельности, эффект которого опосредован психикой человека, его чувствами, взглядами, интересами, стремлениями и т. д. Стимулы характеризуют опре-

в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность организации: в системе управления должны присутствовать чёткие установки по процессу выполнения работы и её оценке; в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины, должна существовать продуманная эффективная система мо-тивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации [5].

Таблица 3

Характеристика мотивационных типов работников

Тип мотивации Краткая характеристика

Избегательный (люмпенизи рованный) — Ему все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений — согласен на низкую оплату — при условии, чтобы другие не получали больше — низкая квалификация — не стремится повысить квалификацию, противодействует этому — низкая активность и выступление против активности других — низкая ответственность, стремление переложить её на других — минимизация усилий

Инструментальный — Интересует цена труда, а не его содержание — важна обоснованность цены, не желает «подачек» — важна способность самостоятельно обеспечить свою жизнь

Профессиональный — Интересует содержание работы — не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили — интересуют трудные задания — возможность самовыражения — считает важным свободу в оперативных действиях — важно профессиональное признание как лучшего в профессии

Патриотический — Важно общественное признание участия в успехе — главная награда — всеобщее признание незаменимости в компании — необходима идея, которая будет им двигать

Хозяйский — Добровольно принимает на себя ответственность — характеризуется обострённым требованием свободы действий — не терпит контроля

Резюмируя вышеизложенное, отметим, что разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Таким образом, от чёткой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной

и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая разработанная модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учёта специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Библиографический список

1. Едронова В.Н., Бутина РИ. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда. Экономический анализ. 2004; 15 (30): 16 — 21.

2. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие для вузов. Перевод с англ. Под редакцией проф. Е.А. Климова. Москва, 2004.

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. Москва, 2009.

4. Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? Управление персоналом. 2006; 17 (147): 32 — 35.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. Москва, 2002.

References

1. Edronova V.N., Butina R.I. Analiz praktiki korporativnyh podhodov k motivacii truda. ‘Ekonomicheskij analiz. 2004; 15 (30): 16 — 21.

2. Richi Sh., Martin P. Upravlenie motivaciej: uchebnoe posobie dlya vuzov. Perevod s angl. Pod redakciej prof. E.A. Klimova. Moskva, 2004.

3. Durakova I.B. Upravlenie personalom: uchebnik. Moskva, 2009.

4. Balobanova N.V. Prirodnaya motivaciya: usilivat’ ili ne dat’ snizit’sya? Upravlenie personalom. 2006; 17 (147): 32 — 35.

5. Kibanov A.Ya. Osnovy upravleniya personalom: uchebnik. Moskva, 2002.

Статья поступила в редакцию 05.05.16

УДК 159.9.072.432

Lyusova O.V., Cand. of Sciences (Psychology), senior lecturer, Head of Department of Psychology, Volgograd Branch of International Slavic Institute (Volgograd, Russia), E-mail: [email protected]

Solyankina L.E., Doctor of Sciences (Psychology), senior lecturer, Director of Volgograd Branch of International Slavic Institute (Volgograd, Russia), E-mail: [email protected]

IMAGE OF FUTURE AS A COMPONENT OF VALUE-SEMANTIC SPHERE OF MODERN BOYS AND GIRLS. The article reflects the vision of future potential of an individual, which is regarded as one of indicators of successful socialization of boys and girls. The authors of the paper emphasize that it is important to study gender-oriented aspects of the image of future, for, on the one hand, the theory of these aspects are not enough studied and, on the other hand, they are becoming more important in shaping the consciousness and behavior of the contemporary youth, and may also provide the possibility of predicting the main trends of further development of the society. The study proves an idea that the formation of the image of future in modern youth should take into account characteristics of images of imagination: young men have a syncretic type of imagination, girls have a discrete type; the contents of the image of future: young men think about their career, power, area of achievement, girls care more about family, fellowship

Полезные статьи о мотивации персонала

Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала

Пусть не обессудит читатель за банальность,  тема, которую хотелось бы обсудить — мотивация персонала. Сколько поломано копий, сколько защищено диссертаций по разным специальностям, сколько «гуру» от менеджмента сделали себе карьеру! Поэтому действительно жаль  менеджеров по персоналу, непосредственной функцией которых и является осуществление стимулирующих и мотивационных программ. По словам руководителя департамента персонала одного из крупнейших холдингов Украины: «У менеджера по персоналу…

Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы

  «Нужно всегда считаться с настроениями народа. Это особенно верно для той войны, которую мы ведем, где моральный дух и готовность к самопожертвованию должны в значительной степени заменить принуждение.» (Джордж Вашингтон) «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.» (Лев Толстой)   Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом? Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то исследователи…

Стадии потери мотивации

Многие специалисты считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать, это всего лишь цементирующий фактор, который удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой демотивирует довольно сильно. Существует также множество демотиваторов нематериального свойства. По оценке ведущего консультанта Марка Кукушкина, около 50% людей меняет место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, среди топ-менеджеров таких…

Мотивация персонала: кнут или пряник (Часть 2)

Мотивация на стадии апробации После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером. В карцере новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только качественный готовый продукт, который…

Кнут или пряник. Мотивация (Часть 1)

Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.Л.Н. Толстой Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях…

Почему «мотивирующие» статьи не работают, не сработают и как устроена мотивация на самом деле

Многие любят читать мотивирующие статьи типа «30 способов заставить себя работать». Да и писать многие любят. Но что многие не любят — так это писать о том, что советы, изложенные в этих статьях, у них не сработали. То есть советы-то разумные. И применить их часто пытаются. Но есть одна проблема — стоит начать их применять, как возникает огромное внутреннее сопротивление. Настолько огромное, что применить советы не получается. Так в чем же дело?

Ответ, на самом деле, является сколь простым, столь и ошеломляющим — причина в том, что мы сами не знаем, чего хотим.

«Но как же?» — скажите мне вы. — «Мы ведь хотим понятно чего! Денег, женщин, здоровья и всего такого прочего! Разве это плохие вещи?».

Да нет, не плохие, конечно же. Вот только есть нюанс — не бывает «денег вообще», «женщин вообще» или «здоровья вообще». Равно как и не бывает «достижения успеха вообще». Бывают конкретные достижения. И достигаются они конкретными путями. И далеко не всегда эти достижения и пути — есть то, что мы хотим на самом деле.

Поясню на примере. Вот вы, допустим, задумали сделать интернет-проект. Сели, начали его проектировать… нет, не начали. Пошли вконтакт читать. Почему?

Да потому что вы, на самом деле, не хотите делать интернет-проект. Ну то есть нет, хотите, конечно. Но вот только вы не только этого хотите. Вы еще хотите чтобы вам было, к примеру, комфортно. Или отдохнуть хотите. Или безопасности. И это, кстати, совершенно нормально. Вот только вы учли эти свои желания, когда проект задумывали? В нем это все заложено? Или вы готовы пожертвовать всем этим ради проекта? Или не готовы?

И тут выясняется, что наши настоящие желания куда более сложны и многообразны, чем просто «денег заработать». Более того, выясняется, что ваши желания противоречат друг другу. По крайней мере, они будут противоречить друг другу, пока вы не придумаете, как их друг с другом совместить.

Нет, тут, конечно, можно врать себе. Можно говорить — «мне просто воли не хватает». А что такое воля? Воля — это жертвовать одним желанием во имя другого, более важного. Вот только тут возникает вопрос — а какое желание более важное? А что если они оба важны? А что если вы без любого из них почувствуете себя ущербным?

Упс…

Ну ладно, хорошо, а что тогда делать? Ну, если проблема в том, что вы сами не знаете, что хотите, то, очевидно, надо это узнать? А как?

Да очень просто, как ни странно.

Посмотрите на всю свою жизнь. Вы всю жизнь что-то делали. К чему-то стремились. Чего-то избегали. Что-то вам нравилось. Что-то вам не нравилось. Верно?

Так вот, ВСЁ ЭТО — и есть ваши настоящие желания. Да-да, вообще все это. Вся ваша предыдущая жизнь. Без исключений и изъятий.

И ваша дальнейшая жизнь — это всего лишь развитие тех же самых «нравится» и «не нравится», которые у вас уже были и которые вас уже есть.

И это логично. Разве можно «придумать» желание или «заставить себя» хотеть? Вы либо хотите, либо не хотите. И вы не можете захотеть того, что вы не хотите или расхотеть то, чего вы хотите.

А значит, задача в том, чтобы тщательно проанализировать все те желания которые у вас уже есть и которые уже проявлялись в вашей жизни. В виде эмоций, мыслей или действий. И строить свою дальнейшую деятельность исходя из них.

И тут я наконец отвечу на заявленный в заголовке статьи вопрос о том, что такое «мотивация». Так вот, мотивация — это ни разу не про то, как «заставить себя» что-то делать, как пишут во всех этих горе-статьях. Мотивация — это про то, как понять, в чем именно заключаются твои мотивы. Не заставить. А понять. Понимаете?

Поэтому — не пытайтесь бороться с собой, следуя советам из «мотивирующих статей». Это заведомо бесполезно. Лучше сядьте и задумайтесь — а что вы на самом деле-то хотите и не хотите?

Статья Система мотивации персонала. Что? Зачем? И как? (начало статьи)

Что такое вознаграждение?

В совокупности общее вознаграждение сотрудника образуют:

  • монетарная — денежная составляющая
  • немонетарная — неденежная составляющая.

Устойчивого определения, что включается в немонетарное вознаграждение, нет. На эту тему есть различные, мнения разных консультационных компаний и отдельных экспертов в области управления персоналом. (См. курсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию персонала)

Пользуясь этой терминологической неопределенностью и настаивая, что первичен все-таки финансово-экономический результат деятельности компании, к немонетарному вознаграждению допустимо отнести все то, что покрывается затратами компании по содержанию персонала, за исключением выплачиваемого в денежной форме вознаграждения.

Данный подход вполне оправдан еще и потому, что при собеседовании соискателя ответ на вопрос о текущем вознаграждении обычно занимает больше времени, чем то, которое необходимо для озвучивания суммы вознаграждения. Соискатели перечисляют весь соцпакет, программы обучения, условия труда (телефон, кабинет, секретарь, водитель и пр.). Все, кроме значков и грамот, о которых рассказывают друзьям, родственникам и потом расскажут новым коллегам.

Если сотрудники этот перечень воспринимают как вознаграждение, то разумно, при формировании общего вознаграждения, оперировать полным списком того, что имеет ценность для персонала. Тем более что этот список «немонетарен» только для сотрудников, а для компании — он оплачивается деньгами.

Зачем? — Управлять затратами и результатами

Если все составные части вознаграждения сотрудников приведены к единой системе измерения, то, конечно же, в идеале хотелось бы выстроить и систему управления этим вознаграждением по единым, упрощенным принципам. И целевая установка такой управленческой «хотелки» очевидна — как хочется, чтобы вознаграждение персонала сменило бы категорию затрат, и перешло из «практически постоянных» в «условно переменные».

Возможно ли добиться пропорционального сжатия бюджета затрат на персонал при «скукоживании» деятельности компании? …показатели деятельности компании снизились на 50%, а вознаграждение персонала, одновременно с ними, в ту же сторону, процентов, хотя бы на 35%… Класс! И чтобы при этом персонал отнесся к происходящему с пониманием, так как в обратной ситуации, когда деятельность компании «развернется» на 120% ведомость заработной платы также преобразится.

Как?

О системе показателей оценки деятельности

Самое парадоксальное то, что чисто технически это возможно, хотя потребует некоторой усидчивости и концентрации мозговой деятельности в процессе (не длительном) разработки такой системы. Проблема здесь в меньшей степени техническая, она, скорее, психологическая.

Эта задача может быть успешно решена, если компания готова избавиться от наросшего обременения PR-мишуры в тематике управления персоналом, и вернуться к базовым принципам оценки деятельности сотрудников и расчетам «по труду».

Почему, собственно, ключевые показатели деятельности должны быть ограничены по количеству и систематизированы по ограниченному перечню неких перспектив, как это часто прописывают в современной литературе по менеджменту? (См. курсы, семинары и тренинги по мотивации, стимулированию, развитию персонала)

Несколько простых принципов, позволяющих упростить технологию разработки системы ключевых показателей деятельности:

  1. Показатели деятельности, как для оценки компании, так и для оценки сотрудника, должны разрабатываться ровно в том количестве, которое необходимо, чтобы понять общую картину состояния деятельности. Главное, чтобы на одном уровне (у одного сотрудника / подразделения / процесса /  компании) не оказались разноуровневые показатели. Примеры подборок ключевых показателей:
    • «прибыль», «затраты», «доходы» — сложно анализируемый перечень, заставляющий проводить дополнительные вычисления, чтобы сделать заключение — «все хорошо или плохо»
    • подборка «прибыль» + «рентабельность продаж» — дает представление и о валовом экономическом результате и о его качестве.
  2. Показатели деятельности сотрудника должны быть ориентированы на общую результативность процесса, с которым соотнесена его должность, а не на победу в попарном или 360°-ном соцсоревновании. Действенность некоторых современных методов оценки результативности хорошо демонстрирует шоу «Последний герой». Целесообразнее сначала спроектировать систему показателей оценки деятельности компании, которые потом распределить по бонусным картам сотрудников.
  3. Для выполнения принципа №2, ключевые показатели деятельности должны выстраиваться методом декомпозиции (сверху — вниз), с охватом всех процессов деятельности компании, и распределяться между исполнителями с учетом здравой оценки возможности каждого влиять на достижение этих показателей. Таким образом, показатели деятельности будут вертикально сбалансированы между собой. Данное упражнение выявит все искусственные организационные образования в структуре компании (для них показатели придется «сочинять»), по которым необходимо будет принимать решения.
  4. Финансово-экономические показатели деятельности, используемые в целях управления вознаграждением сотрудников, должны быть частью учетной информационно-аналитической системы компании. Если показателей, рассчитывающихся в учетной системе компании, не хватает для построения системы ключевых показателей деятельности, то необходимо развивать учетную систему.
  5. Все не финансово-экономические показатели деятельности, должны формулироваться в терминах задач и иметь формализованную методику их оценки.
  6. Учитывая, что любой руководитель отвечает за результативность целого процесса, необходимо дать ему возможность оценивать сотрудников, выделив хотя бы один показатель в карте оценки деятельности сотрудника (Оценка руководителя). Вес этого показателя в общей оценке может быть различным в разных подразделениях. В обслуживающих подразделениях (например — Управление хозяйственного обеспечения, ИТ) вес этого показателя — выше, чем в основных подразделениях.
  7. В целях обеспечения заинтересованности сотрудников в итоговом результате деятельности подразделения/компании, в перечень показателей оценки сотрудников рекомендуется включать показатель, итоговой оценки деятельности соответствующей структурной единицы (если это сотрудник подразделения, то — показатель итоговой оценки подразделения, если это руководитель, подчиняющийся Первому лицу — показатель итоговой оценки деятельности компании). Вес данного показателя определяется исходя из экспертной оценки степени влияния сотрудника на итоговый результат деятельности структурной единицы.

Дополнительный принцип — главное не забыть, что создание системы показателей деятельности не самоцель, а решение вполне конкретных задач:

  • масштабирование бюджета затрат на персонал
  • оценка вклада каждого процесса в итоговый результат деятельности компании (решается, в том числе, за счет взвешенного распределения весов между показателями для определения итогового интегрального результата деятельности).

Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективным драйвером компании со встроенной системой безопасности, необходимо:

  • наполнить ее правильными показателями — семь выше обозначенных принципов должны помочь в реализации этой задачи
  • своевременно давать результаты оценки деятельности — об этом подробнее ниже
  • доля вознаграждения, рассчитываемая на основе оценки деятельности должна быть существенной:
    • для сотрудника — этим включается мотивация
    • для компании — обеспечивается масштабируемость бюджета затрат на персонал.

продолжение следует …

Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

Мотивация сотрудников ресторана: эффективные методы

Еще задолго до того, как понятие «мотивация» стало популярным в современном обществе, истории были известны случаи успешного воздействия на людей с целью выполнения ими поставленных задач. Самый первый прием, описанный еще в античных мифах и древних преданиях, сохранившийся до начала 20 века — метод кнута и пряника.

На протяжении столетий труд рассматривался исключительно как способ заработать. Но в дальнейшем исследования показали, что оплата труда — это не единственное условие мотивации работника.

Мотивация в ресторанном бизнесе

В сфере ресторанного бизнеса бытует мнение, что неотъемлемая составляющая работы любого предприятия общественного питания — текучка кадров. За год может сменяться до 70% персонала. При этом каждый ресторатор понимает, во сколько обходятся заведению такие перемены. Ведь найти нового сотрудника, адаптировать его, обучить — все это значительные временные и материальные затраты.

Нижний уровень сотрудников

Казалось бы, с грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне все ясно. Для них большое значение имеет стабильная заработная плата, пусть и не особенно высокая. Как дополнительный бонус выступает бесплатное питание. Однако для предотвращения текучки, даже на нижнем уровне нужна дополнительная мотивация. Для таких сотрудников важна хорошая организация труда. И главное – уважение. Тогда они будут готовы задерживаться на работе и не просить сверхурочные. Их будет мотивировать чувство сопричастности к общему делу и благодарность со стороны коллектива и начальства. Именно эта часть сотрудников особенно остро чувствует отношение к себе во время приема на работу. Задача руководителя сделать так, чтобы люди чувствовали себя элементом технологического процесса, частью коллектива.

Линейный персонал ресторанов и кафе

Официанты, бармены и их помощники мотивированы к работе изначально, так как один из основных их заработков — чаевые. Поэтому, в отличие от технических сотрудников, оклад не является для них мотивирующим фактором. Сумма чаевых — показатель удовлетворенности обслуживанием со стороны гостей, а значит, и показатель эффективности работы. Мотивировать данный персонал к тому, чтобы случайный гость стал постоянным не нужно, потому что наполняемость зала также в интересах этой категории сотрудников.

Линейный персонал следует мотивировать к активным продажам. Ведь от этого зависит прибыль заведения. Работая в этом направлении, можно организовать соревнование по определенным позициям меню или винной карты. Поощрения — процентные бонусы, премии, подарки. Налицо будет как материальный компонент мотивации, так и «публичный» — признание заслуг сотрудника.

В некоторых ресторанах в обслуживании присутствует элемент шоу: блюда готовятся непосредственно перед глазами клиента. В этом случае для мотивации персонала подойдут тематические конкурсы профессионального мастерства.

Среднее руководящее звено

Метрдотели, администраторы и заместители директоров – представители среднего руководящего звена. Их работа хорошо оплачивается и премируется. А само назначение является показателем признания профессиональных качеств.

Обратная сторона медали этих должностей — постоянный стресс, ненормированный рабочий график.

Для сотрудников среднего руководящего уровня хорошим мотивирующим фактором станут дополнительные выходные, направление на тренинги, семинары и мастер-классы,  возможность передать часть своих обязанностей другим перспективным сотрудникам в особо загруженные дни. А предоставление профессиональной свободы мотивирует их к дальнейшему профессиональному росту и самосовершенствованию.

Важным компонентом мотивации этой категории персонала может стать правильно спланированная методика периодической аттестации: по результатам работы, навыкам, знаниям и т.д.

Руководители высшего звена

Безусловно, мотивирован и руководитель, так как напрямую заинтересован в прибыли. В этом случае стоит говорить о «мотивации удержания». Для руководителя важно проявить себя, стать «лицом» ресторана, поэтому задача работодателя создать условия для самореализации, дать возможность гордиться работой именно в этой системе.

Говоря о персонале, работающем в ресторанной сфере, стоит отметить, что каждый из них занимается тяжелым физическим трудом, ежедневно сталкиваясь и с серьезными моральными нагрузками. Поэтому, в качестве дополнительной мотивации можно предложить работу с психологом или обустроить комнаты психологической разгрузки.

Отличным мотивационным моментом для всего персонала будет возможность обращаться к руководителю с интересующим его вопросом или проблемой. Например, можно организовать ежемесячный день приема по личным и производственным вопросам.

Ведь возможность высказаться, быть услышанным и понятым — это мощнейший стимул к качественной работе.

Меняй мысли, меняй тело: как мотивировать себя каждый день?

Чтобы обрести тело своей мечты, необходимо регулярно тренироваться и соблюдать определенный режим питания. Но так ли это просто? В многочисленных мотивирующих журнальных статьях и интернет-роликах профессионалы и любители демонстрируют различные методики, обещающие сделать тренировочный процесс не только эффективным, но и приятным, и делятся рецептами правильного и полезного питания. Даже лозунг знаменитого лейбла спортивной одежды мотивирует, потому как гласит: «Just do it» — «Просто сделай это».

Но на деле все оказывается не так просто. Мне как персональному тренеру приходится каждый день сталкиваться с данной проблемой — проблемой мотивации. Я не говорю о спортивной мотивации, тут все ясно: для спортсмена — это годами выработанный образ жизни (если не вся жизнь) — есть день X, есть четкий план, возможно, есть спонсоры и тренер, значит, нет никаких отговорок и отступлений. Но как быть человеку, который не собирается выступать на соревнованиях? Как ему изо дня в день мотивировать себя? Как справляться с соблазнами? Как жить в обществе изобилия удовольствий и быть свободным от его влияния?

Обычно человек приходит в зал, воодушевленный моделями с обложек спортивных журналов, их привлекательным внешним видом и счастливой улыбкой. Кажется, что им так легко хорошо выглядеть! Это называется внешняя мотивация, продиктованная модой на стройное, подкачанное тело. Но мало кто задумывается, какой образ жизни ведут эти люди, чтобы достичь такого результата. А ведь вся их жизнь подчинена построению своего тела: сон не менее 8 часов в сутки, питание не менее 6 раз в день, тренировки 5-6 раз в неделю. Их редко встретишь в шумных компаниях, на праздниках, в клубах, а уж какие на вкус торт и пицца, они давно забыли! Таков образ жизни многих спортсменов-любителей, но для обычного человека это кажется дикостью или чем-то недостижимым. Все воодушевление пропадает по мере осознания того, что, чтобы кардинально поменять свое тело, придется кардинально поменять свой образ жизни.

Вот некоторые рекомендации, которые я предлагаю своим клиентам, и которые помогают им поддерживать мотивацию на высоком уровне:

  1. Не начинайте «с понедельника», «с завтрашнего дня», «со следующего месяца» и т. д. Прямо сейчас, держа в руке конфету, положите ее и спросите себя: «Действительно ли я хочу ее настолько сильно, что готов(а) пожертвовать своей внешностью и здоровьем?» Ведь удовольствие от съеденной порции сладкого длится всего несколько минут, и оно несравнимо с удовлетворением самим собой, которое вы обязательно получите, победив свою слабость.
  2. Подумайте о том, что вы следите за своим питанием и тренируетесь не ради какого-то конкретного события, а для того, чтобы быть здоровым, стройным и подтянутым всегда! Поэтому нет смысла изнурять себя тяжелейшими тренировками и сидеть на одних яичных белках и аминокислотах (как это делают спортсмены перед турниром), чтобы потом сорваться и набрать в два раза больше лишних килограммов, чем у вас было до принятия героического решения «сушиться». Гораздо эффективнее и, кстати, без вреда для здоровья и психики, придерживаться оптимального режима тренировок и питания на протяжении всей жизни.
  3. Наметьте в своем воображении какую-то цель. Один из постулатов популярного в психологии направления НЛП (нейролингвистическое программирование) гласит, что человек достигает только того, что есть у него в голове. То есть вам необходимо создать в своем воображении четкий образ желаемой фигуры и внутреннего состояния (что не менее важно), которого вы достигнете, если будете регулярно заниматься фитнесом и правильно питаться. Возможно, вы даже найдете фотографию тела вашей мечты и повесите ее на самое видное место.
  4. Больше общайтесь с людьми, которые хорошо выглядят, регулярно занимаются спортом и следят за собой, ходите на турниры по бодибилдингу, они вдохновят вас и зарядят энергией.
  5. Работайте над своими мыслями. Наши мысли, незаметно для нас самих, приводят к определенным действиям в этом направлении. Поэтому отбросьте фразы типа «я не могу жить без сладкого», «я не смогу регулярно тренироваться, поэтому нет смысла начинать». Думайте о том, какое удовлетворение вы получите от еще одной отработанной тренировки, от того, что еще раз удержались и не съели кусок торта и, наконец, от того, как вами будут восхищаться окружа¬ющие, и кто-то последует вашему примеру. Заведите в своем лексиконе и регулярно повторяйте фразы типа: «Я спокойно обхожусь без сладкого», «моему организму это не нужно», «я получаю удовольствие от полезных продуктов, мне легко придерживаться режима».
  6. Следуйте принципу маленьких шагов. Начните с 5 минут кардио-тренировок в день, замените один ваш обычный прием пищи на более полезный (бутерброд с колбасой на хлебец с куриной грудкой). Это совсем немного и не сложно, но это принесет свои плоды в будущем, когда шаг за шагом вы постепенно полностью поменяете свой образ жизни.
  7. Определите для себя по десятибалльной шкале, насколько сильно вы хотите обрести идеальную для себя форму, и на что вы готовы пойти ради этого. Если ваша оценка менее 8, и вам до сих пор не удалось ни на шаг продвинуться в создании своего идеального «Я», стоит задуматься: возможно, вы не настолько сильно этого хотите?
  8. И всегда помните: если что-то вообще возможно в мире, значит, возможно и для вас!

Источник: журнал «Русский Геркулесъ» №8(32)

Как быть мотивированным каждый день: уроки Твайлы Тарп

Эта статья — отрывок из моей книги-бестселлера в New York Times «Атомные привычки».

Твайла Тарп родилась в Индиане и была названа в честь местной «принцессы-свиньи» на Ежегодной ярмарке Манси, которую проводила Твила.

Это был не самый красивый старт, но Тарп превратил его в нечто прекрасное.

Она широко известна как одна из величайших танцовщиц и хореографов современности.Ей приписывают хореографию первого балета-кроссовера, и она поставила танцы для балета Парижской оперы, Королевского балета, балета Нью-Йорка, балета Бостона и многих других. Ее работы появлялись на Бродвее, на телевидении и в фильмах. В 1992 году она получила стипендию Макартура, часто называемую Грантом гения, и большую часть своей карьеры она провела, путешествуя по миру, чтобы исполнять свои оригинальные произведения.

Проще говоря: Твайла Тарп плодовита. Вопрос в том, как она это делает?

Сила ритуала

В своем бестселлере «Творческая привычка» (аудиокнига) Тарп обсуждает один из секретов своего успеха:

«Я начинаю каждый день своей жизни с ритуала», — пишет она.«Я просыпаюсь в 5:30 утра, надеваю тренировочную одежду, гетры, толстовки и шляпу. Я выхожу из дома на Манхэттене, ловлю такси и говорю водителю, чтобы он отвез меня в спортзал Pumping Iron на 91-й улице и Первой авеню, где я тренируюсь в течение двух часов.

«Ритуал — это не растяжка и тренировка с отягощениями, которые я выполняю каждое утро в тренажерном зале; ритуал — это извозчик. В тот момент, когда я говорю водителю, куда ехать, я завершаю ритуал.

«Это простое действие, но одно и то же каждое утро делает его привычным — делает его повторяемым и легким в выполнении.Это снижает вероятность того, что я пропущу его или сделаю по-другому. Это еще один элемент в моем арсенале процедур, и на одну вещь меньше, о чем нужно думать ».

Давайте поговорим о том, что делает утренний распорядок Тарпа таким важным и как мы можем использовать его, чтобы справиться с нашими собственными привычками.

Удивительное дело о мотивации

Если вам сложно придерживаться хороших привычек или стать жертвой плохих, то можно легко предположить, что вам просто нужно научиться мотивировать себя или что вы не понимаете, как работает сила воли.

Но вот что удивительно в мотивации: часто она появляется после , начиная новое поведение, а не раньше. Начало работы — это форма активного вдохновения, которая, естественно, дает импульс.

Вероятно, вы уже сталкивались с этим явлением раньше. Например, пробежка может показаться утомительной или утомительной, если просто подумать, прежде чем начать, но если вы сможете собрать энергию, чтобы начать бег трусцой, вы часто обнаружите, что становитесь более мотивированными, чтобы закончить на ходу.Другими словами, пробег легче закончить, чем начать.

Это, по сути, Первый закон Ньютона, применяемый к формированию привычки: движущиеся объекты имеют тенденцию оставаться в движении. А это значит, что самое сложное — начать.

Я часто нахожу это правдой в своих статьях. Как только я начну писать, мне будет намного легче закончить. Однако, если я смотрю на пустую страницу, сделать первый шаг может показаться утомительным и утомительным.

И вот здесь, друзья мои, утренний распорядок Твайлы Тарп возвращается на сцену.

Ритуалы — это повод для вашего поведения

Сила ритуала или того, что я люблю называть предигровой рутиной, заключается в том, что он дает бездумный способ инициировать ваше поведение. Это облегчает формирование ваших привычек, а это означает, что легче выполнять их на постоянной основе.

Исследователи привычек соглашаются. Бенджамин Гарднер, исследователь из Департамента эпидемиологии и общественного здравоохранения Университетского колледжа Лондона, недавно опубликовал статью в Health Psychology Review , в которой рассказывалось, как мы можем использовать привычки, чтобы инициировать более длительные и сложные процедуры:

«Обычный» велосипедист, например, может автоматически выбрать использование велосипеда, а не альтернативного транспорта (таким образом, автоматически вводится первое поведение в вышестоящей последовательности «поездки на велосипеде», например, надевание велосипедного шлема), но переговоры путешествие может потребовать познавательной информации более высокого уровня.

Другими словами, начав с простого ритуала, такого как надевание шлема или проверка воздуха в шинах велосипеда, легче выполнить более серьезное поведение (совершить поездку на работу). Если вы сосредоточитесь на ритуале, следующий шаг последует автоматически.

Утренний распорядок Твайлы Тарп — прекрасный пример этой идеи на практике. Естественно, будут дни, когда ей не захочется вставать с постели и заниматься спортом. Бывают моменты, когда мысль о том, чтобы начать день с двухчасовой тренировки, казалась утомительной.

Но ее ритуал пробуждения и вызова такси исключает эмоции, мотивацию и принятие решений. Ее мозгу не нужно тратить энергию на решение, что делать дальше. Она не спорит с собой о том, каким должен быть первый шаг. Она просто следует тому же образцу, что и всегда. И как только шаблон находится в движении, остальная часть последовательности следует более легко.

Ключ к любому хорошему ритуалу заключается в том, что он устраняет необходимость принимать решение: что мне делать в первую очередь? Когда мне это делать? Как мне это сделать? Большинство людей никогда не двинутся с места, потому что не могут решить, с чего начать.Ритуал снимает это бремя с ваших плеч.

Идея на практике

Вот еще несколько примеров того, как вы можете применить ритуал и распорядок к своим привычкам и поведению:

  • Выполняйте упражнения более последовательно: Используйте ту же программу разминки в тренажерном зале
  • Станьте более креативными: Выполните творческий ритуал, прежде чем начать писать, рисовать или петь
  • Начинайте каждый день без стресса: Создайте пятиминутный ритуал утренней медитации
  • Спите лучше: Перед сном выполните процедуру «выключения питания»

Что бы это ни было, сделайте это по-своему.Используйте свой ритуал как трамплин для более значительного поведения и привычек, которые вы хотите внедрить в свою жизнь. Когда вы овладеете способностью бездумно инициировать важные для вас задачи, для их выполнения не нужно полагаться на мотивацию и силу воли.

Где вы можете использовать ритуал или распорядок в своей жизни? Какое поведение вы хотите выполнять более последовательно и автоматически?

Эта статья — отрывок из 13 главы моего бестселлера «Атомные привычки» в New York Times.Подробнее читайте здесь.

статей о мотивации и мотивации

Штифт

Мы собрали здесь одни из лучших статей о мотивации, которые появляются на нашем сайте. Вы найдете здесь мотивационные статьи с советами и советами о том, как получить мотивацию.

Мотивация — это сила, которая приводит в действие двигатель успеха и ведет к свершениям.

Скорее всего, вы несколько раз испытывали кратковременные всплески мотивации после чтения книги, посещения лекции или просмотра вдохновляющего фильма.Однако короткого всплеска мотивации недостаточно. Мотивация должна быть постоянной.

Поддерживать постоянное состояние мотивации — непростая задача для большинства людей. Для этого нужно постоянно подпитывать огонь амбиций и желаний. Чтение мотивационных статей — еще один эффективный способ сохранить мотивационное мышление.

В статьях ниже вы найдете информацию, определения, а также советы и подсказки, а также сообщения с мотивационными цитатами.

Осуществите свои мечты с помощью закона притяжения

Улучшайте свою жизнь и добивайтесь всего, чего хотите, независимо от того, какова ваша текущая реальность.Получить электронную книгу

Мотивационные статьи о мотивации

Как получить мотивацию — Советы и рекомендации по мотивации
Сколько раз вы с энтузиазмом начинали программу похудания, начинали программу тренировок по бодибилдингу или аэробике или начинали изучать иностранный язык, но через некоторое время прекращали?…

Как стать более увлеченным и мотивированным
Вы чувствуете энтузиазм, мотивацию и энергию, когда начинаете что-то новое, но через некоторое время вы теряете энтузиазм и интерес? Это может произойти, когда…

Что означает мотивация и как ее усилить
Все мы знаем, что мотивация важна в жизни каждого, но что это такое? Как можно его усилить? Давайте углубимся в эту тему, сначала определив ее и поняв, что она означает…

Отсутствие мотивации и энтузиазма
Мотивация и энтузиазм проявляются как желание и интерес, а также как движущая сила, которая подталкивает вас к действию и достижению целей.Однако часто бывает, что вы…

Мотивационные цитаты — 10 причин, почему вам нужно их читать
Людям нравится читать цитаты, потому что цитаты — это краткие предложения, выражающие мудрость и пробуждающие мотивацию, вдохновение и счастье. Их читать — все равно что есть кусок хорошего шоколада или кусок вкусного торта…

Мотивационные цитаты о мотивации
Сборник мотивационных цитат и фраз о мотивации, которые вдохновят вас. Эти цитаты являются стимулом и стимулом к ​​действию и упорству в достижении любой цели, которую вы преследуете.Прочтите каждую цитату, подумайте и постарайтесь реализовать ее в своей жизни…

Как сохранить мотивацию — 9 советов
Часто после первоначального энтузиазма и мотивации желание и интерес спадает. Что вы можете сделать, чтобы сохранять мотивацию…

10 мотивационных советов, которые вдохновят вас на успех
Желание добиться успеха присуще каждому человеку. Это желание расти, делать больше, достигать большего и воплощать в жизнь свои мечты. Ваши мечты могут стать вашей реальностью, если у вас есть сильное желание и твердое намерение добиться успеха…

Вы быстро теряете энтузиазм и интерес?
Вы склонны быстро терять интерес и энтузиазм? Вы начинаете с мотивации, энергии и больших надежд, но теряете их через короткое время? Часто ли вы задаете себе следующие вопросы: «Почему я теряю интерес…

Чего вы ждете? Улучшение начинается сейчас
Вы хотите внести изменения и улучшения в свою жизнь? Если да, чего вы ждете? Когда вы начнете вносить эти изменения и улучшения? Почему не прямо сейчас?…

Как мне мотивировать себя сохранять мотивацию?
Чтобы добиться успеха, нужно действовать.Вам нужно что-то делать. Вам нужно довести до конца свои решения, даже если это сложно и неудобно, и вам нужно выйти из зоны комфорта…

Как читать цитаты и извлекать из них пользу
Я обнаружил, что есть много людей, которые любят читать цитаты. Я имею в виду вдохновляющие и поучительные цитаты на разные темы. Людям нравится читать цитаты, потому что это краткие предложения, выражающие мудрость и пробуждающие мотивацию, вдохновение и счастье…

Мотивация и амбиции — составляющие успеха
Мотивация — важная составляющая успеха.Это сила, которая разжигает огонь, чтобы делать что-то и действовать, и во многом связана с амбициями и желаниями. Фактически, без амбиций и желаний…

Когда самое подходящее время, чтобы начать реализовывать свою мечту?
Когда пора начинать воплощать в жизнь свои мечты? Есть ли подходящий возраст, чтобы начать воплощать мечты? Вы чувствуете, что слишком молоды или, может быть, слишком стары, чтобы начинать реализовывать свои мечты? Как вы думаете, вам нужно…

«Причина, по которой большинство людей никогда не достигают своих целей, заключается в том, что они не определяют их или когда-либо серьезно не считают их правдоподобными или достижимыми.Победители могут рассказать вам, куда они направляются, что они планируют делать по пути и кто разделит с ними приключение ».
— Денис Уотили

«Будут препятствия. Будут сомневающиеся. Будут ошибки. Но для тяжелой работы нет пределов ».
— Майкл Фелпс

«Через двадцать лет вы будете больше разочарованы тем, чего не делали, а не тем, что делали, поэтому сбросьте нос, плывите из безопасной гавани, ловите пассат в своих парусах.Исследуй, мечтай, открывай ».
— Марк Твен

Прочитайте больше статей о мотивации.

  • Хотите, чтобы у вас была мотивация улучшить свою жизнь и внести в нее позитивные изменения?
  • Хотите знать, как добиться успеха и как осуществить свои мечты?
  • Вы можете найти все руководства, информацию и советы в книге «Манифестируйте и добивайтесь того, что хотите».
Штырь

Осуществите свои мечты с помощью закона притяжения

Улучшайте свою жизнь и добивайтесь всего, чего хотите, независимо от того, какова ваша текущая реальность.Получите электронную книгу

Об авторе

Ремез Сассон — автор и создатель веб-сайта Success Consciousness, которым он управляет с 2001 года. Он является автором книг и статей, которые учат людей и помогают им улучшить свою жизнь, добиться успеха, обрести внутреннюю силу и душевный покой, а также стать более позитивным и счастливым.

Следите за обновлениями и новыми сообщениями: Facebook Twitter Linkedin

мотивационных статей

Мотивация происходит от слова «мотив», которое означает потребности, желания, желания или побуждения внутри людей.Мотивация — это процесс побуждения людей к действиям для достижения целей.

Подробнее

Человеческое поведение целенаправленно. Мотивация вызывает целенаправленное поведение. Именно благодаря мотивации можно целенаправленно удовлетворить потребности. Это можно понять, поняв иерархию потребностей менеджера.

Подробнее

Стимулы — это действие или обещание большего действия.Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам.

Подробнее

Мотивация очень важна для организации из-за преимуществ, которые она дает. Все преимущества подробно обсуждаются.

Подробнее

В то время как мотивация — это индивидуальное понятие, моральный дух — это групповое понятие. Таким образом, мотивация учитывает индивидуальные различия между сотрудниками, а моральный дух сотрудников может быть повышен за счет учета тех факторов, которые влияют на групповой сценарий или общие настройки работы.

Подробнее

Успех организации зависит от коллективных усилий сотрудников. Сотрудники будут коллективно способствовать росту организации, если они будут мотивированы.

Подробнее

Я на этой работе, потому что у меня нет другого выбора. Если это то, что чувствует сотрудник вашей компании, читайте дальше, чтобы узнать, как это утверждение можно изменить на что-то более позитивное — мне нравится то, что я делаю

Подробнее

Самомотивация — это сила, которая заставляет нас двигаться вперед.Это способствует постоянному обучению и успеху, независимо от сценария. Самомотивация — это основное средство реализации наших целей и прогресса.

Подробнее

Группа, движущаяся к общей цели, будет работать лучше всего, если будет мотивирована как команда. Мотивация команды определяется тем, насколько хорошо удовлетворяются потребности и требования членов команды.

Подробнее

В этой статье обсуждаются аспекты, которые мотивируют сотрудников с организационной точки зрения.Ключевой темой этой статьи является то, что ряд факторов, помимо заработной платы и льгот, мотивирует сотрудников, и, следовательно, менеджеры по персоналу и высшее руководство должны учитывать их при разработке политики. В статье также приводится довод в пользу организаций, позволяющих сотрудникам найти свою нишу вместо того, чтобы заставлять их работать на должностях, в которых они не заинтересованы.

Подробнее

В книгах мотивация кажется простой функцией менеджмента, но на практике она сложнее.Подробно обсуждаются причины мотивации к сложной работе

Подробнее

Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности.

Подробнее

Концепции мотивации в основном разрабатывались примерно в 1950-х годах.За этот период были выдвинуты три основные теории. Подробно обсуждаются эти три классические теории.

Подробнее

Авраам Маслоу хорошо известен своим предложением теории иерархии потребностей в 1943 году. Эта теория представляет собой классическое описание человеческой мотивации. Эта теория основана на предположении, что внутри каждого человека существует иерархия из пяти потребностей.

Подробнее

В 1959 году Фредерик Герцберг, ученый-бихевиорист, предложил теорию двух факторов, или теорию мотивации и гигиены.По словам Герцберга, есть некоторые рабочие факторы, которые приводят к удовлетворению, в то время как есть другие рабочие факторы, которые предотвращают неудовлетворенность.

Подробнее

В 1960 году Дуглас МакГрегор сформулировал теорию X и теорию Y, предлагая два аспекта человеческого поведения на работе, или, другими словами, два разных взгляда на людей (сотрудников): одно из которых отрицательное, называемое Теория X, а другая — положительная, так называемая Теория Y.

Подробнее

Все современные теории мотивации хорошо подтверждены доказательствами.Некоторые из современных теорий мотивации объясняются ниже.

Подробнее

Чтобы увязать теорию мотивации с иерархией потребностей Маслоу с эмпирическими исследованиями, Клейтон Альдерфер переопределил ее в своих собственных терминах. Его доработка получила название теории мотивации ERG.

Подробнее

Дэвид Мак-Клелланд предложил теорию мотивации потребностей / достижений Мак-Клелланда.Эта теория утверждает, что на человеческое поведение влияют три потребности — потребность во власти, достижении и принадлежности.

Подробнее

В 1960-х Эдвин Лок выдвинул теорию мотивации постановки целей. Эта теория утверждает, что постановка целей по существу связана с выполнением задачи.

Подробнее

Теория подкрепления мотивации была предложена Б.Ф. Скиннером и его сотрудниками.В нем говорится, что поведение людей является функцией его последствий.

Подробнее

Согласно Equity Theory of Motivation, уровень мотивации человека коррелирует с его восприятием справедливости, справедливости и справедливости, практикуемым руководством.

Подробнее

Теория ожидания была предложена Виктором Врумом из Йельской школы менеджмента в 1964 году.Врум делает упор на результат, а не на потребности, в отличие от Маслоу и Херцберга.

Подробнее

В этой статье фильм Yuva используется в качестве примера для объяснения теории потребности в мотивации. Три потребности — это nAch, nAff и nPow, и мы используем примеры из фильма, кампусов и нашей карьеры, чтобы дать читателям понять, что теория потребностей работает на практике. Эта статья также помогает читателям разложить теорию потребности до основ того, как она работает, а также как она проявляется в течение нашей жизни.

Подробнее

Мотивация людей начинается с правильного отношения

Большинство лидеров знают, как выглядит сильная мотивация. Когда я прошу клиентов по развитию лидерских качеств описать тип мотивации, которую они хотели бы видеть в своих командах, они упоминают такие качества, как настойчивость, способность к самостоятельному запуску, чувство ответственности и приверженность достижению результатов, а также желание приложить все усилия для реализации проектов или помочь другим членам команды.Но многие лидеры плохо понимают, как повысить или поддерживать этот уровень мотивации.

Многие руководители не понимают, что они являются неотъемлемой частью мотивационной экосистемы в своих компаниях. Перечисленные выше мотивационные качества проявляются чаще всего, когда сотрудники чувствуют, что их ценят, им доверяют, испытывают трудности и поддерживают их — все, на что могут повлиять руководители. Хорошо это или плохо, но отношение и поведение руководителей имеют огромное влияние на мотивацию сотрудников и их способность работать.

Одна из проблем, которая мешает, — это механистический инструментальный взгляд на людей, которые сидят за столами наших компаний. Рассматривать компенсацию как основной или единственный инструмент, который мы можем использовать для мотивации высокой производительности, — все равно что пытаться построить дом, используя только молоток. Что упускается из виду, так это то, что стимулы, независимо от того, какие из них применяются, проникают в мозг сотрудников вместе со всеми остальными аспектами опыта работы. То, как сотрудники воспринимают повседневную работу, оказывает большее влияние на их мотивацию, чем размер вознаграждения и льгот.

Еще одним препятствием для мотивации лидера является широко распространенное ошибочное мнение, что мотивация является неотъемлемым свойством сотрудника: «либо она есть, либо нет». На самом деле мотивация — это динамический процесс, а не стабильная характеристика сотрудника. Когда мы считаем сотрудника безнадежно немотивированным, мы отказываемся от попыток мотивировать его. Возникает порочный круг, в котором наше отношение и поведение вызывают именно то поведение, которого мы ожидаем от немотивированного сотрудника, что, в свою очередь, подкрепляет и оправдывает наш вердикт и подход.Все проигрывают: организация лишается полного вклада сотрудника, лидер действует неумело, а сотрудник становится все более и более отстраненным.

Менеджеры обычно начинают с лучшими намерениями. В конце концов, когда мы нанимаем кого-то нового, мы ожидаем, что он будет мотивирован. Позже, если производительность или вовлеченность отстают, мы испытываем разочарование из-за «немотивированного, уполномоченного» сотрудника. Часто это звучит примерно так: «Как руководитель, я начал очень заботиться об эмоциональных потребностях персонала.К сожалению, все это привело к чрезмерному уважению и разрешению использовать свои чувства, чтобы тратить время и создавать негативную среду. Я научился меньше заботиться о чувствах и больше о выполнении работы, точка. Пока мои ожидания ясны, людям платят, и у них есть безопасная среда, на рабочем месте нет места для всего остального ». Я нашел этот комментарий в статье о лидерстве, опубликованной на странице HBR в Facebook, но он мог исходить из уст бесчисленного количества лидеров, которых я встречал за свою карьеру.Даже если руководитель считает, что такой подход вполне оправдан, создание впечатления о том, что субъективный опыт сотрудников не имеет значения, только ослабит мотивацию сотрудников.

Руководители вполне могут научиться мотивировать даже тех сотрудников, от которых они отказались. Например, я недавно тренировал лидера, который отвечает за операции глобальной организации в одной из восточноевропейских стран. Человек пятидесяти с небольшим с военным прошлым, он жаловался, что его обременяют плохо работающим членом команды, которого он не может уволить: «Он в основном бесполезен.Все, что я могу сделать, это сдержать его, чтобы он ничего не напортачил, и положиться на моих способных людей, которые сделают нашу работу ». Руководитель поручал сотруднику рутинную, малоценную работу, не делился с ним важной информацией, не удосужился встретиться с ним и никогда не искал его вклада или вклада в важные проекты. «Зачем с ним возиться? Я не могу его изменить, и у меня нет времени тратить зря на кого-то, у кого нет мотивации, — сначала настаивал он. Благодаря коучингу руководитель пришел к пониманию того, что этот выбор, который он первоначально рассматривал как рациональный ответ на недостаток мотивации у сотрудника, на самом деле усугубил проблему.Он понял, что видение своего сотрудника бесполезным — лишь одна из многих возможных перспектив, которые он мог принять, и что это ограничивало его эффективность руководства. Сменив свой подход от сдерживания к фасилитации, он увидел существенный рост внешней мотивации и производительности сотрудника, что привело к тому, что сотрудник стал ценным членом команды.

Чтобы осуществить сдвиг, который повысил мотивацию его сотрудника, этот руководитель должен был бесстрашно исследовать собственное мышление и модели поведения.Он признал и признал, что видел в своем сотруднике не человека в целом, а скорее объект и проблему. Ему нужно было проявить любопытство к тому, на что была похожа ситуация с точки зрения сотрудника. Он должен был убедиться, что оценка перспектив своего сотрудника открывает возможности для мотивации. По мере того как он начал больше разговаривать со своим сотрудником, давая ему сложную работу, добиваясь его вклада и вовлекая его в важные проекты, сотрудник отвечал с повышенным энтузиазмом и целеустремленностью.«Не могу поверить, какая разница, — сказал он мне после нескольких сеансов.

Я считаю, что большинство межличностных проблем, возникающих в мире, будь то в отношениях, компаниях или странах, сводятся к фундаментальным трудностям, с которыми люди видят вещи с точки зрения других. Когда мы делаем предположения о том, во что верят и что ценят сотрудники, интерпретируя их поведение в соответствии с нашими предположениями, мы уменьшаем их человечность и их сложность. Сама фраза «человеческие ресурсы» представляет сотрудников как материал, который можно использовать для достижения целей организации.Хотя основная природа трудовых договоров предполагает обмен рабочей силы за вознаграждение, если мы не сможем увидеть и ценить наших сотрудников как людей в целом, усилия по их мотивации будут иметь ограниченный успех. Вместо того чтобы думать о том, как мы можем контролировать наших сотрудников, давайте сосредоточимся на том, как мы можем их мотивировать. Хорошее место для начала — подумать о лучшем начальнике, которого у вас когда-либо было. Как вы себя чувствовали от этого босса? Что сделал этот босс, чтобы заслужить ваше восхищение? Постарайтесь усвоить некоторые из мотивационных стратегий этого начальника и сделать их своими.

Мотивация — Новости, исследования и анализ — Разговор — стр. 1

Школы считают, что награды признают усердный труд и академические достижения учеников. Getty Images

Шакира Акабор, Южноафриканский университет

Чтобы ученик был лучшим и выигрывал награды, его сверстники должны проиграть.Эти расходы слишком велики, чтобы их игнорировать в стране, где царит неравенство.

Алессандра Тарантино / AP

Томас Ханнан, Университет Гриффита

Недавний отказ Симоны Байлз от участия в Олимпийских играх — это напоминание для всех нас о необходимости уравновесить наши страсти с нашим эмоциональным благополучием, поскольку оба работают в унисон.

Управление академическими ожиданиями, культурный шок, языковые барьеры и финансовые ограничения на фоне опасений по поводу вирусной безопасности — вот некоторые из пересекающихся факторов стресса, с которыми сталкиваются иностранные студенты.(Shutterstock)

Раха Забин, Университет Брока

Иностранные студенты — это уязвимая группа населения, которая столкнулась со многими факторами стресса во время пандемии COVID-19. Эмоциональный интеллект может помочь сориентироваться в них.

Признавая наши предубеждения, мы можем найти способы смягчить их влияние на принятие решений.(Shutterstock)

Элефтериос Солеас, Королевский университет, Онтарио

Мотивы и предубеждения, стоящие за нашими действиями, определяют то, как мы видим мир и все в нем. Понимание наших предубеждений означает, что мы можем сдерживать их негативное влияние и продвигать справедливость в нашем обществе.

Вам не нужно начинать именно с того места, на котором вы остановились; вы можете думать о том, как вы хотите, чтобы ваша жизнь выглядела.Томас Барвик / DigitalVision через Getty Images

Бетани Тичман, Университет Вирджинии

После более чем года идеализации жизни без COVID-19 люди начинают возвращаться к «нормальной» жизни. Клиническая психология дает рекомендации о том, как подготовиться к перезагрузке после пандемии.

Превращение опыта в обучение требует размышлений.(Аарон Берден / Unsplash)

Кейт Уэлен, Университет Макмастера,

5 способов использовать то, что вы знаете, для решения новых задач.

Очень важно уделять меньше внимания оценкам. Сэм Эдвардс / OJO Images через Getty Images

Карлтон Дж.Фонг, Техасский государственный университет и Меган Кроу, Педагогический колледж, Колумбийский университет

Исследования показывают, что для того, чтобы учащиеся оставались честными, преподаватели должны в первую очередь сосредоточиться на том, что заставляет их учиться.

Соискатели получают советы на ярмарке вакансий в Чикаго (17 сентября 2019 г.). Скотт Олсон / AFP

Серж да Мотта Вейга, Бизнес-школа EDHEC

Согласно новому исследованию, волнение или стресс, испытываемые кандидатами, могут зарядить их энергией и повысить их шансы на успех.

Shutterstock

Джоан Диксон, Университет Эдит Коуэн,

Устанавливая цели на новый год, внимательно изучите их доводы. Вы хотите этим заниматься или думаете, что должны? Ответ может помочь предсказать результат.

На ранних стадиях пандемии люди внезапно начали покупать туалетную бумагу оптом, что привело к повсеместному ее дефициту.(Shutterstock)

Элефтериос Солеас, Королевский университет, Онтарио

На ранних стадиях пандемии люди адаптировались к меняющимся ситуациям, делая новый и отличный выбор. Но как они приняли эти решения? Теория мотивации может объяснить этот процесс.

Роберт Кнешке / Shutterstock

Лорена Салуд Гаделла Камстра, Университет Эссекса

Нам необходимо возродить у учителей чувство удовлетворения от своей работы.

Мотивация со временем может постепенно угасать. Новая Африка / Shutterstock

Ян Тейлор, Университет Лафборо,

Сосредоточьтесь на том, чтобы «быть» упражняющимся, а не рассматривать упражнения как то, что вы «должны» делать.

Каждый хочет кусок пирога. Westend61 через Getty Images

Пол Дойчман, Бостонский колледж и Кэтрин МакОлифф, Бостонский колледж

Сама по себе несправедливость достаточно расстраивает, чтобы побуждать людей наказывать удачливых получателей несправедливых результатов.

Shutterstock

Кэрол Т. Кулик, Университет Южной Австралии и Ручи Синха, Университет Южной Австралии

Работа на дому в долгосрочной перспективе может быть лучше для вашего здоровья, а может быть и хуже. Это зависит от того, как ваш работодатель поддерживает вас.

Время фиксировано.Наше понимание этого? Не так много. лучший дизайн через Getty Images

Филип Гейбл, Делавэрский университет

Команда исследователей разработала приложение, чтобы изучить, не приведет ли пандемия к сбоям в работе наших внутренних часов.

Shutterstock

Мэнди Шин, Университет Эдит Коуэн,

Люди ненавидят скуку.Некоторые предпочли бы получить болезненный шок, чем сидеть в комнате без дела 15 минут. Но скука подталкивает нас к творчеству и помогает сосредоточить внимание.

Вовлечение детей в составление семейного расписания дает им право владеть поведением. Себастьян Бозон / AFP через Getty Images

Венди Грольник, Университет Кларка,

Психолог, специализирующийся на воспитании детей, предлагает советы, которые помогут детям самообладаться, находясь дома во время кризиса с коронавирусом.

Помогает разделение больших проектов на более мелкие задачи. PhotoAlto / Микеле Константини / Getty Images

Райан Корстанге, Государственный университет Среднего Теннесси

По словам эксперта по курсовой работе в колледже, организация является ключевым моментом для учащихся в поиске мотивации, необходимой для завершения учебы в Интернете дома.

«Собираюсь проверить инстаграм».LightField Studios / Shutterstock

Fuschia Sirois, Университет Шеффилда

Репетируйте, как вы будете реагировать на прерывания.

Вечная надежда — если вы ее взращиваете. Getty Images / ipopba

Эверетт Уортингтон, Университет Содружества Вирджинии

Надежда может быть приобретена.Как? Вот несколько советов от эксперта.

границ | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную призму

Введение

Наш сегодняшний мир описывают аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный). В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться. Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей.С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности для трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей. Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения по смене, даже если они мотивированы работать.Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся. Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al., 2017). Предыдущие исследования показали, что вовлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелый труд» (HWI).Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем выявить основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Для решения этих проблем мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами. Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011).Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может влиять на механизм фокусировки, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018). Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно).Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, поскольку эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения. Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил индивида наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на конкретную цель (цели) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере работы трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008 г., стр.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация возникает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCBs), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b). С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016).С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека к работе находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое. Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al., 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.”(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( энергичность ), более вовлечены в свою работу ( преданность ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Тарис и др., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор-результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движимо восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием трудовой мотивации является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т.е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование обращается к обоим основным параметрам HWI (т.е. , время [HWI-TC] и , [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI, по-видимому, похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе системы атрибуции Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, обусловленные работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, мотивирующие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) будет более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, в то время как работники могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе по определению означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и прилагать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилий , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущие исследования оценивают их обоих и коррелируют их, хотя обе они являются конечными переменными (проблема конвергентной и дискриминантной валидности).

Статус работника — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении за свою работу и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию.Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени и физических, а также психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, таким образом, вряд ли будут уделять много усилий работе.Тем не менее, мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы полагаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией и HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измеряться, так как не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме друг с другом. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что для работающих студентов эта связь будет слабее, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные аспекты, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, которые могут повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране до такой степени, что работающие студенты могут демонстрировать или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные — в стране Y.То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы считают, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных ограничениях, вызванных учебной нагрузкой.Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что используют свое время для себя (т. Е. Учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

При использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как Япония, которая по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации выше, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что влияние статуса работника, предложенного в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте.Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рисунке 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются в определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники набирались из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участники

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Следовательно, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографическая и описательная статистика для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Трудовая мотивация оценивалась по Шкале внешней и внутренней мотивации работы (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α Израиль = 0,92, α Япония = 0,86; например, «… Потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешняя мотивация (α Израиль = 0,73, α Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он дает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) было задействовано 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временных обязательств (HWI -TC; например, «Некоторые из моих коллег / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь на полную») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α Израиль = 0.85, α Япония = 0,92), как и HWI-WI (α Израиль = 0,95, α Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α Израиль = 0,95, α Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для выборки израильских исследование карандашом и бумагой было распространено среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкету по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для японской выборки данные были собраны с помощью онлайн-анкетной системы электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не были студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросы анкеты (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. Всего ссылка была отправлена ​​113 работающим студентам (в трех указанных университетах), 74 заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий процент ответивших составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычном методе наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, который может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерирования-модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение двух групп, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) вдовец. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок пребывания в должности — открытый вопрос: «Каков ваш срок пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 165), средние и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Корреляционная матрица Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 97) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 74), средние и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильской выборки:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддерживающий H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS с использованием модели №. 3 для модерируемой модерации (бутстрапирование с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя мотивация, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония. ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что это означает, что и корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, в каждой стране самостоятельно , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, когда сравнивает каждой страны, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применимы, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличивающиеся усилия на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (то есть модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса работника (работающие студенты vs.сотрудников, не являющихся студентами) и страны / культуры (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что требует дополнительных исследований.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно межстрановых различий, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии, действительно, большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (т. Е. JE и HWI), как и рабочие, не являющиеся студентами. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут быть совершенно разными в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, самостоятельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников важно для того, чтобы организации были конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо воздействия климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое применение

Если JE является организационной целью, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усиление мотивации работы сотрудников (например, предложение большего вознаграждения или проблем), тем самым повышая склонность сотрудников к воплощению этой мотивации в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость разумного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при выполнении работы с организацией (например, страной, организацией или группой) или для нее (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически активизируют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих побуждений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся доказать организации, что они готовы к достижению конечной цели — быть нанятыми в качестве постоянных сотрудников (что подтверждается результатами, полученными в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «профессиональное чувство безопасности», похоже, ослабевает, кажется правдоподобным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти данные свидетельствуют о том, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Таким образом, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю валидность исследования, это ограничивает конструктивную валидность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только как результат.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, помимо взаимосвязей «предиктор – результат». Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и релевантных модераторов, как мы показали в нашей модели (т. Е. Различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем повторить наше исследование в других странах с культурным сходством или различием с теми, которые использовались в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но и рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как трудовая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать трудовую мотивацию с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование является одним из немногих исследований, в которых изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к одинаковому отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к различным типам поведения, поскольку их источники различны — то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Следовательно, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура данного исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Авторские взносы

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс Здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Заявл. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в промышленной и организационной психологии», в справочнике по промышленной и организационной психологии , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНелли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании ключевых результатов обучения. J. Bus. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто берет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников, посвященный лидерству, вовлеченности и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в Справочнике по межкультурной психологии , , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275

281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чухтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительность труда. Career Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×90407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад-анализ. J. Mark. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Тезис с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Leadersh. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных тонкостей найма на работу. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 0149206315622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка для развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и участия в работе: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в Энциклопедия личности и индивидуальных различий , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шекелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, У. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э. и Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: предшественники и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников по требованию. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль рабочего участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением текучести среди медсестер-женщин. Заявл. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену Э., Цинер А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р. и Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Хум. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелую работу», в Инвестиции в тяжелую работу: ее природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше работают медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: мотивы занятых и трудоголиков», в Инвестиции в тяжелую работу: природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для исследования организационной психологии. Кан. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими вложениями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в документе «Сокращение: меньше — еще больше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo9780511791574.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Как получить мотивацию и действовать

Это что-то вроде «Уловки-22». Но особенность цепочки мотивации заключается в том, что это не только цепочка из трех частей, но и бесконечный цикл:

Ваши действия вызывают дальнейшие эмоциональные реакции и вдохновение и двигают дальше, чтобы мотивировать ваши будущие действия.Воспользовавшись этими знаниями, мы можем переориентировать наше мышление следующим образом:

Действие → Вдохновение → Мотивация

Вывод таков: если у вас нет мотивации для важных изменений в своей жизни, тогда сделайте что-нибудь, , что-нибудь на самом деле, а затем воспользуйтесь реакцией на это действие, чтобы начать мотивировать себя.

Я называю это Принцип «что-нибудь делать» . И я разработал его случайно, еще в годы работы консультантом, помогая людям, которые в противном случае были скованы страхами, рационализациями и апатией, принять меры.

Все началось из простого прагматизма: вы заплатили мне за то, чтобы я был здесь, чтобы вы могли что-то сделать. Мне плевать, делай что угодно!

Я обнаружил, что часто, когда они что-то делали, даже самые незначительные действия, это вскоре давало им вдохновение и мотивацию делать что-то еще. Они послали себе сигнал: «Хорошо, я сделал это, думаю, я могу сделать больше». И постепенно мы могли взять это оттуда.

На протяжении многих лет я применял принцип «что-нибудь делать» и в своей жизни.

Самый очевидный пример — это запуск этого веб-сайта и мой бизнес в Интернете. Я работаю на себя. У меня нет начальника, который говорит мне, что мне делать, а что не делать. Мне также часто приходится идти на большие просчитанные риски, в которые я лично вложен, как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Временами это нервировало, и возникало сильное чувство сомнения и неуверенности. А когда рядом нет никого, кто бы вас подтолкнул, сидеть и смотреть телепередачи весь день может быстро стать более привлекательным вариантом.

Первые пару лет я работал на себя, целые недели проходили без каких-либо достижений по той простой причине, что я беспокоился и беспокоился о том, что мне нужно сделать, поэтому было слишком легко откладывать это.

Я быстро понял, что принуждение себя к чему-то, даже самому черному, быстро делает более масштабные задачи намного проще.

Если бы мне пришлось изменить дизайн всего веб-сайта, я бы заставил себя сесть и сказал бы: «Хорошо, я просто создам заголовок прямо сейчас.«Но после того, как заголовок был готов, я обнаружил, что перехожу к другим его частям. И прежде чем я узнал об этом, я был воодушевлен и вовлечен в проект.

Если я собираюсь заняться большим проектом, который меня беспокоит, или если я нахожусь в новой стране, и мне нужно немного подтолкнуть себя, чтобы выйти и встретиться с людьми, я применяю «Сделай что-нибудь» Принцип. Вместо того, чтобы ждать луны, я просто решаю: «Хорошо, я начну с схемы» или «Хорошо, я просто пойду, выпью пива и посмотрю, что происходит».«Само по себе это действие почти всегда подстегивает меня.

В какой-то момент неизбежно происходит соответствующее действие. Мотивация естественная. Истинное вдохновение. В целом это гораздо более приятный способ достижения моих целей.

Вы можете узнать эту концепцию среди других произведений в разных обличьях. Я видел, как это упоминалось в таких терминах, как «провал вперед» или «готов, стреляй, целься».

Но независимо от того, как вы это себе представляете, это чрезвычайно полезный образ мышления и привычка, которую следует принять.Чем больше времени проходит, тем больше я понимаю, что успех в чем-либо связан не столько со знаниями или талантом, сколько с действиями, дополненными знаниями и талантом.

Вы можете добиться успеха в чем-то, даже не зная, что делаете. Вы можете добиться успеха в чем-то, не обладая в этом особым талантом. Но вы никогда не сможете добиться успеха в чем-либо, не предпринимая никаких действий. Всегда.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *