Реактивный подход: Проактивный и реактивный подходы к жизни: ищем проблему в себе

Проактивный и реактивный подходы к жизни: ищем проблему в себе

Прочитано: 27 272

Проактивный и реактивный? Вроде бы какая разница, если в обоих словах спрятался «активный» термин. А ведь большая! Реактивный и проактивный подход к жизни – настолько различаются, что нужно не только понимать разницу между ними, но и стремится к преобладанию одной поведенческой схемы. Но вот какой?

Проактивное и реактивное мышление: что важнее

Первым делом разбираемся в терминологии.

Проактивный человек – это тот, кто опирается только на себя. При любых событиях он оценивает свои действия, свои поступки и свои решения. Влияние окружающего мира для него незначительно и сведено к минимуму.

Реактивная личность, наоборот, склонна винить любые обстоятельства, которые встали у нее на пути. Хоть плохую погоду, хоть коллег, хоть детей. Всегда есть какой-то источник помех, который помешал добиться результата.

Если говорить более научным языком, то реактивный и проактивный подход различаются опорой на ресурсы. Проактивный человек видит источником ресурсов себя, реактивный находит их вне.

Из терминологии понятно, что реактивное и проактивное поведение, несмотря на красивый общий корень слова, сильно различаются. Что дальше?

Проактивные и реактивные люди: достижение результатов

Реактивная и проактивная модель поведения определяет все.

Общение в семье.

Поведение на работе.

Предпосылки к карьерному росту.

Склонность к планированию.

Внедрение привычек.

Любая сфера жизни зависит от выбранной схемы поведения.

Все успешные люди «идут и делают». Они ориентированы на результат, а значит проактивны.

Они просчитывают ходы наперед, оценивают риски и всегда имеют альтернативный план поведения. Им это нужно, чтобы никакие внешние факторы не повлияли на их движение.

Проактивность – это в первую очередь ответственность перед собой и принятыми решениями. А уж потом активность в плане осуществления замыслов.

Проактивный или реактивный: тест

Проактивная/реактивная позиция легко оценивается при помощи несложного теста. В нем нужно выбрать фразы, которые человек использует в разных ситуациях.

Нужно примерить оба варианта и выбрать предпочтительный. И оценить результаты.

Не стоит стремиться выбирать те сочетания, которые никогда не мелькают в голове и не звучат вслух. Это не верно. Да и не поможет дать истинное определение типа поведения.

Проактивный	Реактивный
Я буду стремиться это изменить	Вряд ли с этим вообще можно что-то сделать
Я изменю их мнение	Их вряд ли возможно переубедит
Мне не очень нравятся люди, с которыми я работаю, но не так сильно, чтобы я принимал это близко к сердцу	Меня раздражают мои коллеги
Я иду на работу	Я вынужден идти на работу
Я решил (а), что поступлю именно так	Мне придется поступить так из-за того, что…
Я найду время, которое посвящу этим делам	Я бы помог, но у меня нет времени
Я придумаю, где найти средства для старта проекта	У меня ограничены финансовые возможности, я не смогу начать этот проект
Странно, что это мало кого интересует, что сделать для того, чтобы это приносило пользу?	Никому это не нужно, ну и я не буду ничего делать
Мне нужны связи. Я придумаю, где их найти	Здесь необходимы определенные связи. У меня их нет
Я докажу, что лучше меня никто не сделает эту работу	Мне не доверят эту работу

Что делать, если в списке есть «реактивные» фразы?

Работать с этим.

Есть простой алгоритм повышения проактивности, и если ему следовать то можно много добиться.

7 шагов к проактивной личности

Каждый из нас имеет черты и проактивности, и реактивности. Это просто манера поведения, которая легко меняется.

Хорошо, не легко. Но меняется.

Первое, что нужно – оценивать себя в каждой возможной ситуации:

Реактивно я себя веду или проактивно?
Какой правильный алгоритм поведения?
Что я могу сделать для повышения проактивности?

Это первый шаг.

Дальше:

Самоанализ. Оцените не только ситуацию, но и жизнь в целом. Окружение, которое, как известно, нас формирует. Привычки близких. Типичные проблемы. Постоянные дела. Задачи, требующие решения.
Работа с задачами. После самоанализа выберите самую важную задачу и сделайте по ней ряд действий. Среди них должен быть план достижения цели. Рассказ о своем плане близким.

Взятые вслух обязательства заставляют нас действовать проактивно.

Изучение опыта других. Движение к цели.

План Б. Обязательно проработайте подводные камни и возможные препятствия по выбранной задаче. Наметьте линии поведения при возникновении самых сложных.
Решение проблем. Очень важный пункт, гласящий, что проблемы нужно решать, а не избегать их. Любые. Есть проблема – не стоит копаться в ней – ее надо просто решить. Самым эффективным способом.
Расставляйте приоритеты. Задачи лучше решать последовательно, а не одновременно. Начинать стоит неизменно с
лягушки, а потом и задачи меньшей важности.
Опережайте. Думайте наперед. Если по прогнозу обещают дождь, с вечера приготовьте зонтик. И так в любых ситуациях. Чуть-чуть действий наперед, и результативность каждого дня начнет расти.

Итак, получилось 1+6 шагов к проактивной жизни. Всего 7.

Несложных и доступных любому.

Осталось их только сделать.

Вместо вывода

Суть проактивного и реактивного подхода к жизни понятна.

Одни действуют.

Вторые стонут.

Кто достигает цели, комментировать не нужно.

Осталось только решить, какой путь ваш. И привести примеры собственного проактивного и реактивного поведения, если удастся их поймать в текущих делах. Простой анализ, а получится ли? Пишите в комментариях.

Интересно почитать:

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни . Тайм-менеджмент. Полный курс

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…

Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.

Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе – там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь…»

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает б?льшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

«круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис. 1.2).

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4).

…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.

Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.

Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».

Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот».

Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизненным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот».

Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них достаточно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены.

Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.

Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие цели – отсутствие плана действий – отсутствие результата – разочарование – заниженная самооценка – потеря желания дальнейшего развития и движения вперед – отсутствие цели»? Да, но выход из него все же есть. Ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить путь к успеху. Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.

Интересный и очень разумный взгляд на технологию достижения цели приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества (далее – ТМ-сообщество) Андрей Панфилов в статье «Отличная технология постоянства активного действия»[4].

Технология ОТПАД

Мой подход к проблеме «движения к цели» сводится к простой формуле, к методике, названной мною немного утрированным, но громким словом «ОТПАД» – отличная технология постоянства активных действий. …Главная идея технологии ОТПАД: при движении к поставленной цели нельзя останавливаться. Вернуться к потерянному ритму гораздо труднее, чем поддерживать его. Остановка, прерывание в движении негативно сказываются на всем процессе, а регулярные замедления и последующие рывки не принесут вам ничего хорошего, если, конечно, вы не преследуете цели специально создать дополнительные трудности для личностного роста. Для достижения цели необходимо постоянное действие. Пусть чуть-чуть, пусть понемногу, но двигаться вперед без остановки. Шаг за шагом, шаг за шагом, каждый день, непрерывно. Вспомните бегунов на длинные дистанции, как они двигаются? Вы хоть раз видели марафонца, который, быстро пробежав 100–200 метров, останавливается передохнуть, а потом снова бежит? Я не видел, так как спортсмены знают тот закон, о котором я вам рассказываю. Интересное и полезное свойство той загадочной силы, что называют инерцией, заключается в том, что она и помогает сохранять движение, т. е., уж если вы разогнались и стабилизировались, энергозатраты сразу снижаются. Народная мудрость гласит: «Вода камень точит». Это одна из интерпретаций данного метода, известная людям уже давно. Каждая капля, упавшая на камень, не может сделать существенных изменений в нем, ни сдвинуть, ни пробить. Но, капая постоянно в одно и то же место, вода промывает сначала ямку, затем – углубление увеличивается, пока наконец в камне не образуется отверстие. Теперь вода достигла своей цели, она может течь спокойно, преграда пройдена. Вот так и каждому из нас, глядя вперед на поставленную цель, следует постоянно делать что-то, что хоть на немного приближает к цели, и не останавливаться. Еще пара примеров в развитие все той же основной идеи. Каждый из нас не раз поднимался по лестнице. Как вы это делали? У вас не возникала мысль сразу прыгнуть высоко вверх и, перелетев весь лестничный пролет, оказаться на следующем этаже? Неужели было? Ну и как, получилось? Наиболее удобно подниматься, делая одинаковые по величине и ритму шаги. Кто-то будет идти через ступеньку, кто-то – вставать на каждую, но чем равномернее будет движение, тем проще будет идти. Еще приведу пример. Вспомните, как альпинисты поднимаются на высочайшие вершины. Они двигаются порою очень медленно, по несколько метров в минуту, а иногда и в час, но, продолжая движение, делая шаг за шагом, они приближаются к своей цели и в итоге достигают вершины.

Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Итак, ясная, четко сформулированная цель приносит успех.

Одно из регулярно проводимых в Гарвардском университете США исследований на тему «Процесс становления выпускников учебных заведений в течение длительного временн?го периода» дало следующие результаты.

83 % выпускников не имеют перед собой никаких целевых установок, касающихся карьеры. Их средняя заработная плата берется за основу. С ее помощью проводится сравнение.

14 % выпускников имеют четкую карьерную цель, однако не изложили ее на бумаге. Они зарабатывают в среднем в три раза больше, чем выпускники из первой группы.

3% респондентов поставили перед собой четкую цель, касающуюся их дальнейшей карьеры, и дали ей письменное определение. Они зарабатывают примерно в десять раз больше, чем выпускники, принадлежащие к первой группе.

Гарвардское исследование цели проясняет еще один аспект: письменное изложение привносит ясность в мышление. Тот, кто хранит свои мысли лишь в голове и думает, что это и есть цель, ошибается.

Й. Кноблаух, Х. Велтье. Управление временем

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тайм-менеджмент: реактивный и проактивный подходы к жизни | Диана Погран

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»… Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни:

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния».

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот». Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния».

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния».

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается.

Читать «Тайм-менеджмент. Полный курс» — Архангельский Глеб Алексеевич, Лукашенко Марианна Анатольевна, Телегина Татьяна Викторовна, Бехтерев Сергей Владимирович — Страница 3

И наконец, четвертым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь – ответ на вопрос «зачем?».

Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать?

Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания.

Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.

Почему цель так важна для каждого человека?

Ответом на этот вопрос и иллюстрацией того, что цель имеет в нашей жизни первостепенное значение, будет следующая история.

Утром 4 июля 1952 г. над всем калифорнийским побережьем простирался туман. 34-мя километрами западнее, на острове Каталины, в воду вошла 34-летняя женщина, собираясь плыть в сторону Калифорнии. Она решила стать первой женщиной, преодолевшей это расстояние. Ее звали Флоренс Чадвик. Она была уже известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Вода была просто ледяная, а туман – настолько густой, что Флоренс едва могла различить сопровождавшую ее лодку.

Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Сопровождающим приходилось даже стрелять из винтовок, чтобы защитить Флоренс от подплывающих акул. Самой большой проблемой, с которой ей пришлось столкнуться в этом рекордном заплыве, была не усталость, а ледяная вода. 15 часов спустя Флоренс, совершенно окоченевшая от холода, попросила, чтобы ее вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Ее мать и тренер, плывшие в лодке рядом с ней, сказали, что берег уже совсем близко. Они уговаривали Флоренс не сдаваться, но когда пловчиха взглянула в сторону калифорнийского побережья, то не увидела ничего, кроме густого тумана, и снова попросила вытащить ее из воды. Несколькими часами позже, когда Флоренс согрелась, она испытала шок от своей неудачи. Ее вытащили из воды всего в полумиле от калифорнийского побережья!

Один репортер спросил ее: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвик, что помешало вам проплыть эти последние полмили?» «Мне помешал туман, – ответила она. – Если бы только я смогла увидеть землю, я бы справилась. Когда человек уже не может больше плыть и не видит своей цели…»

«Мне помешал туман – если бы только я смогла увидеть землю…» – эта фраза мисс Чадвик стала крылатой. Так как она потеряла из виду свою цель, то сдалась прежде, чем достигла ее. То же самое происходит ежедневно со многими людьми во всевозможных жизненных и профессиональных областях.

Кноблаух Й., Велтье X. Управление временем

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни

Печально, не правда ли?

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

проактивный и реактивный подходы в библиотековедении – тема научной статьи по СМИ (медиа) и массовым коммуникациям читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

БИБЛИОТЕЧНО-ИНФОРМАЦИОННЫЕ НАУКИ: ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ. ЛОПАТИНА Н.В. БИБЛИОТЕКА В ЦИФРОВОМ МИРЕ: ПРОАКТИВНЫЙ И РЕАКТИВНЫЙ ПОДХОДЫ В БИБЛИОТЕКОВЕДЕНИИ

Материал посвящен методологическим проблемам современного библиотековедения и других наук социально-информационного цикла. Ставится задача перестройки методологической традиции изучения и социального проектирования библиотеки в цифровом мире. Раскрывается сущность, эвристичность и недочёты реактивного и проактивного подходов в библиотечных и информационных науках в условиях цифровизации.

Ключевые слова: библиотековедение, библиотека, цифровизация, цифровой мир, методология, организация науки, реактивный подход, проактивный подход, деятельно-активистская парадигма, паспорт научной специальности, ментальные ловушки.

Lopatina N. V.

THE LIBRARY IN THE DIGITAL WORLD: PROACTIVE AND REACTIVE APPROACHES IN LIS

The paper deals with the methodological problems of modern library and information sciences. The task is to reconstruct the methodological tradition of studying and social design of the library in the digital world. The essence, heuristics and shortcomings of reactive and proactive approaches in library and information sciences in the conditions of digitalization are revealed.

Keywords: LIS, library, digitalization, digital world, methodology, organization of science, reactive approach, proactive approach, activity paradigm, scientific branch’s passport, mental traps.

Изучение функционирования библиотеки в информационном обществе требует акцентирования не только на технико-технологических новациях, модернизирующих библиотечные процессы, но и на изменениях социально-гуманитарного характера, связанных с реализацией основных функций библиотеки в цифровом мире. Содержание рассматриваемой научной задачи заключается не только в констатации трансформационных явлений и проблем, но и в достижении целевой совместимости стратегий и инструментария проектирования библиотечной деятельности в новых социальных, экономических, политических и культурных условиях цифровизации.

Решение поставленной научной задачи предполагает ее декомпозицию, исходя из концептуальных приоритетов в построении гипотезы. С одной стороны, можно предположить, что развитие библиотеки в цифровом мире определяется влиянием исключительно факторов внешней среды: социальных, технологических, экономических, политических — и происходит в рамках адаптивной модели. С другой стороны, деятельностно-активистская парадигма социального развития (Э. Гидденс, Дж. Александер, П. Штомпка, В.А. Ядов и др.) [1,2,3,4] позволяет выдвинуть гипотезу об определяющей роли самой библиотеки через библиотекаря в процессах ее развития в конкретных исторических условиях.

Именно деятельностно-активистская парадигма выбрана нами для исследования будущего библиотеки в цифровом мире. Она подразумевает рассмотрение кадрового ресурса библиотечного дела как движущей силы или главного барьера возможного развития. В соответствии с четырехкомпонентной структурой библиотеки, предложенной Ю.Н. Столяровым [5], библиотекарь представляется основой управляющей подсистемы, лицом, принимающим и тактические, и стратегические решения, определяющие сегодняшний и завтрашний день библиотеки как организации и как социального института.

В то же время изучение библиотекаря в рамках структурно-функционального подхода ограничивается рассмотрением «факторов субъектности» (В.А. Ядов). Наша научная школа акцентирует усилия на изучение способности данной социально-профессиональной группы «реагировать на внутренние (в рамках данных обществ) и внешние (со стороны миросистемы) вызовы, упреждать или сдерживать нежелательные и опасные тенденции природных, социальных, экономических, политических сдвигов и содействовать желательным». [6]

Реактивный подход разрабатывает идею адаптивности, свойственную библиотековедческим исследованиям эпохи информатизации, в которых исследовательские усилия сконцентрированы на реакции библиотечного дела на социальные процессы. С одной стороны, реактивный подход в библиотековедении стал своего рода гомеостатическим механизмом, позволившим в своё время,

во-первых, устранить непонимание преемственности информационно-коммуникативных форматов и преодолеть скепсис в отношении новой информационной феноменологии, свойственные как отраслевой практике, так и отраслевой науке и отраслевому управлению;

во-вторых, внести действительно значимый вклад в практику, позволивший в русле догоняющей модернизации закрыть некоторые лакуны, возникшие в ходе экономического торможения информатизации предприятий бюджетной сферы,

в-третьих, позволил профессиональным мигрантам адаптироваться в новой сфере деятельности.

С другой стороны, крен в познавательных процессах произошёл в сторону не только адаптации объекта исследований и социального проектирования в новом информационном режиме и в новых социальных условиях, но интервенции и адаптации технологий, идей, теоретических инструментов, паттернов, языковых клише, дискурсов, возникший в более динамично развивающихся отраслях экономики и научных дисциплинах.

Эта исследовательская традиция плавно перетекает и в библиотековедение следующего исторического периода — цифровой эпохи. Экстраполируются когнитивные стереотипы первых этапов информатизации, которые не соответствуют новыми реалиями информационной инфраструктуры, выступает барьером для возникновения перспективных векторов исследования и разработке по-настоящему нового знания. Реактивный подход загоняет библиотековедение в своеобразную ментальную ловушку: необходима официальная, на национальном уровне, декларация мейнстрима для того, чтобы признать перспективными и значимыми исследования тех явлений социально-информационной природы, которые формируются в ходе эволюции информационно-коммуникативных форматов и «вырастают» из привычной для библиотечных и информационных наук феноменологии.

Реактивный подход в библиотековедении находит проявление в отвержении амбивалентности и фильтрации оценок событий и явлений в библиотечном деле и смежных областях деятельности. Новации последних десятилетий получают в большинстве случаев однозначные (либо негативные, либо позитивные) оценки, отличающиеся гиперболизацией следственных связей (ожиданием культурного кризиса, полной отраслевой катастрофы или, напротив, эйфоричного ожидания эффекта внедрения новаций).

Специфика проактивного подхода заключается в приоритетах преобразовательной деятельности, которая воспроизводит социальные отношения и реализует функции социального института на качественно новом витке «информационно-коммуникативной спирали», но не зацикливает свою активность в узких рамках организационных форм «предыдущей версии» информационной инфраструктуры общества. Готовность выявлять социальную потребность в развитии информационно-коммуникативных форматов, искать пути её удовлетворения, совершенствовать феноменологию в русле глобальных трендов общественного развития, опережая практику хотя бы на два шага и упреждая естественные риски, возникающие в ходе трансформационных процессов. Значение проактивного подхода для практики состоит в концентрации на социокультурном проектировании как обязательном этапе научного исследования, причем на социокультурном проектировании, решающем задачи перехода на «следующую ступеньку» развития, на приращения качества жизни, расширения возможностей роста потенциала личности, социального института, национального государства.

Одним из важнейших аспектов проактивного подхода в библиотековедении выступает выведение на приоритетные методологические позиции понимание активной роли информационно-библиотечных специалистов в цифровом развитии и социально преобразующий характер информационно-библиотечной деятельности. Библиотекарь, наряду с другими информационными специалистами, призван осуществлять активную деятельность по формированию глобального информационного пространства, в котором ему предстоит работать в ближайшем будущем. Опыт «неучастия», локализация границ профессиональной деятельности, ожидание патернализма со стороны других социальных институтов уже показал негативные следствия, упущенные возможности и нерациональное использование государственных средств.

Безусловно, реализация этой методологии и в научных исследованиях, и в социокультурном проектировании на сегодняшний день — чрезвычайно сложная задача. Г.П. Щедровицкий отмечает ориентацию представителей многих профессий на стандарты и нормы своей области, стремление к получению продуктов, которые были заданы как образцы их профессии, что определяет характер используемых профессиональных средств и методов. [7] В библиотечной профессии ситуация осложняется тем, что, понимание библиотечной профессии как социальной роли [8] неизбежно ставит нас под прессинг нормативно одобренного, ожидаемого обществом и устойчивого образца поведения, которое в России остаётся на уровне 1930-х годов, что находит отражение и в номенклатурах видов трудовой деятельности, и в содержании ФГОС (в русле реактивного подхода в тексты нормативных документов включаются слова «компьютер», «информационные технологии», «цифровые форматы» и т.п., но на уровень трансформации сути трудовых действий и новых личностных качеств не выходят). И одна из главных задач — изменить представление общества о роли библиотечной науки и практики в происходящих процессах, о генетической определённости, которую нерационально игнорировать. Это ставит перед библиотековедением задачу доказательства и официального закрепления критериев устойчивости библиотечной профессии, при этом «через все аспекты содержания понятия «устойчивость» проходит в качестве основной идея инвариантности, предполагающая сохранение определенных свойств, связей, отношений вне зависимости от разнообразия функционирования». [9]

Проактивный подход на сегодняшний день неизбежно кажется менее практико ориентированным, нежели реактивный, ибо научные проблемы и задачи могут не лежать на поверхности и не быть видны невооруженным глазом практикам, потребителям, управленцам мезоуровня. И в этом — основной барьер. Проактивный подход уводит на уровень фундаментальных исследований, и только после этого выстраивается системное решение — от теории к стратегической аналитике, далее — к социальному проектированию, далее — к разработкам управленческого и методического характера, учитывающим вариативность, временные и трансформационные перспективы, и далее внедрение в практику и осмысление того, что даёт новация.

Сегодняшние библиотечные и информационные науки за стартовую точку берут в основном построение прототипа того, что интересно исследователю, далее следует внедрение и описание опыта и доказательство его эффективности, основанное на факте внедрения. Таким способом можно решить только сиюминутную проблему, которая не предполагает необходимости получения научного знания -нужно просто инженерное или управленческое решение. Поэтому не случайны слабые диссертационные исследования в нашей сфере: поставленная для них задача никогда не сможет раскрыть готовность соискателя к научной работе необходимого уровня (что и подразумевает квалификационная работа на соискание ученой степени).

Реализация проактивного подхода в библиотековедении и других науках социально-информационного цикла, которые мы включаем в группу 05.25.00, требует, во-первых, понимания стратегии их развития с учётом внешних и внутренних факторов, что само по себе представляет теоретическую проблему. Во-вторых, остро актуален ряд практико ориентированных действий в области организации наук, в первую очередь, пересмотр паспорта научной специальности 05.25.03 как документа, который задаёт тон в выборе и оценке задач, стоящих перед нашими науками. Хотелось бы обсудить эти вопросы именно в формате традиционной научной дискуссии: серьёзной, скучной, с кропотливой работой над формулировками, с обидами и возможно непарламентскими выражениями, но без интерактивных игр, бесконечных фотографий и реверансов перед «Калифами на час», ибо задача слишком серьёзная, а решение должно быть на годы.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал УРСС, 1999. — 704 с.,

2. Ядов В.А. Современная социологическая теория как концептуальная база исследований российских трансформаций. — СПб., 2009. — 138 с.,

3. Александер Дж. Смысли социальной жизни: культурсоциология. — М.: Изд-во «Праксис», 2013. — 630 с.,

4. Штомпка П. Социология: анализ современного общества / Пер. с польского С. М. Червонной. — М.: Логос, 2005. — 664 с.

5. Столяров Ю.Н. Библиотека: структурно-функциональный подход.- М.: Книга, 1981.- 255 с.

6. Ядов В.А. Россия как трансформирующееся общество: резюме многолетней дискуссии социологов// Куда идет Россия?.. Власть, общество, личность. — М.: МВШСЭН, 2000.- С.383

7. Щедровицкий П.Г. Очерки по философии образования — М., 1993. — 154 с.

8. Лопатина Н.В. Библиотекарь в профессиональной структуре общества: теоретико-методологический анализ: Дис…д-ра пед.наук. — М., 2015.

9. Порхачев В.Н. Феномены устойчивости и изменчивости в социально-историческом процессе(методологический аспект): автореф.дис. на соиск.уч.степ.канд.фил.наук. — Кемерово, 2002.

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ

Лопатина Наталья Викторовна — заведующий кафедрой библиотековедения и книговедения, доктор

педагогических наук, профессор

[email protected]

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Мельников М.А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры. Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность	Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность	Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение	Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность	Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж	Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. – М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. – М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Реактивный и проактивный подход в работе технической поддержки

Самая распространенная модель клиентской поддержки основана на постулате «проблемы нужно решать по мере поступления». При таком подходе операторы помогают клиентам только после того, как возникает конфликтная ситуация. Но негативного опыта можно избежать. Chat2Desk разбирается, как и зачем перестраивать систему техподдержки.

Содержание:

Маркетолог Всеволод и вебинар
Что такое реактивная и проактивная техподдержка
Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами
Как выстроить систему проактивной техподдержки
Инструменты проактивной техподдержки

Маркетолог Всеволод и вебинар

Контент-маркетолог Всеволод из компании «Чат-боты для бизнеса» решил попробовать новый формат общения с клиентами, которые пользуются сервисом в тестовом режиме – обучающий демо-вебинар. Он разослал приглашения по базе из 2000 человек и запланировал встречу на платформе «Проводи вебинары онлайн».

В день вебинара к комнате подключились 150 человек. Всеволод нажал на кнопку начала трансляции, но неожиданно комната закрылась.

Всеволод написал в техподдержку, и оператор объяснил, что для старта видео нужно было нажимать на другую кнопку. Всеволод разослал участникам новую ссылку, но из 150 клиентов повторно пришли только 70. Остальные не научились пользоваться сервисом, остались недовольны обслуживанием и в результате не перешли с тестового периода на платный.

Расстроенный из-за промаха Всеволод решил больше не проводить вебинары. Он отказался от платной подписки, и «Проводи вебинары онлайн» потеряли клиента.

Такого исхода можно было бы избежать, если бы в компании была не только реактивная, но и проактивная служба поддержки – и Всеволода сразу научили пользоваться сервисом правильно.

Что такое реактивная и проактивная техподдержка

Реактивная техподдержка чинит сломанное, проактивная – предупреждает поломки. В первом случае инициатива исходит со стороны клиентов. У них, как у Всеволода, возникают вопросы, они обращаются в компанию, компания предлагает решение.

Проактивная поддержка строится на инициативе со стороны компании. Это семинары и вебинары, которые учат клиентов правильно пользоваться продуктами. Это базы знаний и гайды, в которых клиент может найти информацию самостоятельно.

Сотрудники проактивной поддержки прогнозируют, с какими проблемами могут столкнуться клиенты, и создают инструменты, которые помогут этих проблем избежать.

Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами

1. Проактивная поддержка повышает лояльность клиентов. Исследование компании inContact показало, что клиентам нравится проактивное обслуживание, если оно помогает решать их проблемы. А лояльные клиенты значительно увеличивают доход компании: повышение уровня удержания клиентов на 5% приводит к увеличению прибыли минимум на 25%.

2. Проактивный подход уменьшает нагрузку на операторов и позволяет им работать не с рутинными, а с более сложными задачами. Так произошло с британской системой лояльности Nectar.

«Мы получали около 400 тикетов в месяц. С тех пор, как мы создали нашу базу знаний, это число сократилось до 150-200 тикетов в месяц», – рассказывают в компании.

3. Некоторые подходы проактивной поддержки позволяют превратить клиентов в амбассадоров бренда. Например, на форуме опытные пользователи могут делиться знаниями с новичками и рекомендовать им новые продукты.

4. Проактивная поддержка предупреждает конфликты. Если бы наша вымышленная компания «Проводи вебинары онлайн» записала приветственное видео и научила клиентов настраивать оборудование, у Всеволода не возникла бы проблема, и он бы не потерял учеников.

Как выстроить систему проактивной техподдержки

Проанализируйте обращения, с которыми сталкивается ваша техподдержка. Просмотрите историю тикетов, поговорите с сотрудниками.
Подключите Google Аналитику или Яндекс.Метрику. Посмотрите, что люди чаще всего смотрят на вашем сайте, что им кажется непонятным. Вы можете актуализировать или углубить эту информацию.
Найдите в социальных сетях и на форумах, что люди говорят о вашей компании, о товарах и услугах, которые вы предлагаете. Выясните, с какими вопросами люди сталкиваются чаще всего и что их не устраивает.
После того, как вы соберете список проблем, подумайте, какие инструменты из следующего раздела помогут их предотвратить.

Инструменты проактивной техподдержки

FAQ

Список ответов на часто задаваемые вопросы, которые возникают у людей при знакомстве с компанией. FAQ может занимать отдельную страницу сайта, располагаться в разделе лендинга или быть частью статьи. Ключевая особенность инструмента – он помогает разъяснить основы бизнеса потенциальным клиентам.

FAQ занимает немного места и редко включает в себя больше 10-15 вопросов. Клиенту должно быть легко окинуть их взглядом и найти интересующий.

Обычно FAQ работает как элемент продаж для работы с возражениями. Но уже на этом этапе вы можете решить потенциальные проблемы с клиентами – например, объяснить, как работает сервис или как ухаживать за продуктом.

База знаний

Ее часто путают с FAQ. Но эти инструменты не только по-разному выглядят, но и имеют разные цели.

База знаний – полноценная часть сайта со своей собственной структурой. Она помогает клиентам научиться пользоваться продуктом и самостоятельно решить возникающие проблемы. Это своеобразное средство первой помощи: при правильной разработке она снизит отказ от услуг и отток клиентов.

Каталог тем может включать гайды, туториалы, видео-инструкции, инфографику. Помимо страниц с полезной информацией, в базе знаний должны быть рубрикатор и поиск по ключевым словам.

База знаний Chat2Desk направлена на то, чтобы наши клиенты легко могли найти инструкцию к нужной функции. Дополнительно мы выделили разделы «Безопасность» и «Решение проблем».

Форум

На форуме ваши клиенты могут общаться друг с другом и с сотрудниками техподдержки. Это место для решения проблем, создания сообщества и роста амбассадоров бренда.

Форумы должны курировать представители компании. Во многих темах на форуме Facebook люди один за другим пишут комментарии «У меня такая же проблема, но я тоже не знаю, как ее решить» — и так и не находят ответ. Напротив, на форуме производителя музыкального оборудования Pioneer отвечают представители компании. Все проблемы разбираются в открытом доступе, и новые клиенты могут решить свои вопросы без обращения в службу поддержки.

Чат

Если покупатель замешкался на странице оформления заказа, то своевременная реакция представителя службы поддержки поможет решить проблему и довести покупку до конца. По данным Forrester, общение в реальном времени может увеличить продажи на 29%.

Такую форму поддержки проще всего организовать при помощи виджета онлайн-чата или иконок мессенджеров, как на сайте Chat2Desk.

Уведомления

Держите клиентов в курсе. Предупреждайте, если на сервере намечаются работы или в приложение закралась ошибка, которую вы не можете исправить мгновенно. Рассказывайте об обновлениях и о следующих шагах в развитии продукта.

Если вы предупреждаете клиентов об изменениях или возможных неполадках, вы сократите причины для конфликта.

Уведомления можно рассылать любым удобным для ваших клиентов способом. Например, Chat2Desk предлагает осуществлять рассылки в мессенджерах – причем вы можете сегментировать клиентскую базу и отправлять только релевантные сообщения.

Объедините подходы

Проактивная поддержка не означает полный отказ от реактивной. Подходы лучше всего работают вместе. Форумы, чаты и база знаний позволят предупредить часть проблем и разгрузить контакт-центр, и тогда операторы смогут больше сил уделять работе с нестандартными случаями.

Вдобавок ваши усилия окупятся при масштабировании бизнеса. Внедрите инструменты проактивной поддержки заранее и расширяйтесь без опасения, что операторы не выдержат наплыва новых клиентов.

Какой подход лучше для достижения качества

Создание культуры качества зависит от реактивных и проактивных функций, процессов и рабочих процессов в организации. Тем не менее, лучший подход к достижению качества всегда был спорным. В этом посте мы рассмотрим плюсы и минусы как реактивного, так и упреждающего подхода к проблемам качества, чтобы определить, какой из них лучше для управления качеством.

Хотя сегодня большинство компаний оснащены передовыми системами управления качеством; тем не менее, только некоторые из них стремятся к совершенству, в то время как другие все еще борются за эффективное управление своими проблемами качества.Единственное отличие заключается в их подходе: некоторые из них склоняются к упреждающему подходу, а другие по-прежнему полагаются на реактивный.

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям, давайте просто разберемся с обоими подходами, которые помогут предприятиям добиться качества. Это поможет вам четко выбрать подход, который следует использовать для развития вашего бизнеса.

Реактивный подход

Реактивный подход управляет проблемами, когда они возникают или встречаются, без соответствующих договоренностей о том, как, о чем, когда и кому сообщать.Реактивный подход — это не адекватный план, желательно не стратегия. Это похоже на проблему, которая возникла на данный момент, и у вас нет другой альтернативы, кроме как справиться с ней.

Проактивный подход

Проактивный подход включает планирование на будущее с учетом потенциальных проблем, которые при возникновении могут нарушить порядок процессов в системе. Речь идет о распознавании будущих угроз и предотвращении их с помощью необходимых действий и планирования, чтобы вы не попали в более серьезные неприятности.

Характеристики организаций с реактивным и проактивным подходами

Хотя это правда, что вы не можете планировать каждую проблему заранее, планирование потенциальных проблем поможет вам сэкономить время, затраты и усилия, которые вы можете вложить в непредвиденные ситуации. Это означает, что проактивность — лучший способ выиграть гонку за качеством управления.

Однако это не означает, что проактивность — идеальный способ решения проблем с качеством.Мы должны смотреть на общие проблемы, с которыми сталкиваются компании, проявляя инициативу.

Вызовы, с которыми компании сталкиваются при проактивном подходе

Основное внимание уделяется устранению неисправностей

Большинство компаний переходят на программное обеспечение для управления качеством (QMS) нового поколения, которое обладает мощными возможностями и функциями, способствующими созданию среды проактивного подхода. Однако такие решения используются только для устранения неполадок. Причина в нехватке ресурсов и времени, чтобы воспользоваться всеми преимуществами упреждающего управления качеством для достижения качества.

Лучшим решением здесь является QMS, которая не только помогает устранять неполадки, но также записывает и документирует действия для использования в будущем. Одно из самых популярных программ — Qualityze eQMS. Поставляется с бесплатной демоверсией и недельной пробной версией. Попробуйте и проверьте это сегодня!

Начало и предупреждения

Точность и своевременность очень важны, особенно когда речь идет об уведомлении заинтересованных групп о потенциальных проблемах для упреждающего управления. Даже если есть задержка в несколько минут, у вас не будет другого выбора, кроме как применить реактивный подход.Это также может привести к сбоям и задержкам в дальнейших процессах, увеличивая время выхода продукта на рынок.

Вы можете решить проблему своевременности и точности, выбрав программное обеспечение системы управления качеством, которое позволяет вам заранее планировать предупреждения, уведомления и последующие действия, чтобы вы не пропустили важные сроки.

Сотрудничество и взаимодействие между производственной и предпроизводственной командами

Должна быть платформа для совместной работы, чтобы обеспечить беспрепятственное общение между производственной и предпроизводственной командами.Оказавшись на одной странице, организации смогут идентифицировать риски и потенциальные проблемы еще до начала производства. Это поможет им более эффективно предотвращать проблемы. Но это настоящая борьба с традиционными системами управления процессами и проблемами качества.

Организации должны внедрить систему качества, чтобы их команды могли работать совместно, устраняя пробелы в коммуникации, которые в конечном итоге могут стать пробелами в качестве.Программное обеспечение для управления качеством в облаке — лучшее решение для облегчения совместной работы.

Расширенная аналитика

Проактивное управление основано на эффективных стратегиях, основанных на данных, собранных с помощью аналитики нового поколения. Это помогает организациям оценивать различные ситуации типа «что, если» и проводить всесторонний анализ для выявления возможных аномалий. Отсутствие такой продвинутой аналитики затрудняет организацию раннего выявления проблем и их устранения до возникновения каких-либо более серьезных проблем.

Для получения полного аналитического отчета вы можете положиться на программное обеспечение для управления аудитом, которое поможет вам проводить подробные аудиты за меньшее время и создавать более содержательные отчеты, чтобы следить за развивающимися тенденциями и потребностями в улучшениях. Действующая система аудита может дать вам больше возможностей для улучшения.

Отслеживание изменений

Наконец, организации сталкиваются с проблемами производительности из-за изменений в схемах использования, функциях приложений, документации, новой технологической инфраструктуре и типах предоставления услуг.Они часто сталкиваются с сопротивлением со стороны своих сотрудников из-за неправильного планирования, подхода и выполнения. Следовательно, управление изменениями — очень важный процесс, к которому нужно подходить осторожно, чтобы иметь успешный проактивный подход.

Лучший способ избежать проблем, возникающих из-за изменений, — это внедрить систему управления изменениями, которая упростит для ваших сотрудников внедрение новых и передовых технологий, документации и т. Д. Кроме того, вам следует подумать о системе управления обучением, которая поможет вы создаете централизованную платформу обучения сотрудников.Это поможет им быстро и легко узнать о новых изменениях.

Если организациям удастся преодолеть указанные проблемы, они могут рассчитывать на постоянное улучшение и рост на сегодняшнем конкурентном рынке очень активно.

Почему бы не попробовать объединить проактивный и реактивный подходы?

Как уже говорилось выше, мы не можем полностью полагаться на проактивный подход с учетом непредвиденных событий или ошибок. Но мы, безусловно, можем быть готовы как с проактивным, так и с реактивным подходом.

Мы можем реализовать проактивный подход для предотвращения аномалий. Даже если в какой-то момент мы потерпим неудачу, мы должны максимально использовать реактивный подход, чтобы предотвратить повторение той же проблемы.

Как?

Просто получите программное обеспечение для управления CAPA, такое как Qualityze, которое поможет вам предотвратить потенциальные проблемы, одновременно отслеживая неудачные события, чтобы ограничить их повторение и достичь качества.

Проактивные стратегии и реактивные стратегии — определения, объяснения, различия

Проактивная и реактивная стратегии — это две стратегии, которые широко используются различными организациями.Обе эти стратегии необходимы для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе. Проактивные стратегии — это, по сути, те стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования будущих требований или потенциальных вызовов и угроз компании, а также для принятия мер по удовлетворению этих потребностей и угроз до того, как они действительно возникнут. С другой стороны, реактивные стратегии — это стратегии, которые компании используют в качестве реакции на непредвиденное событие после того, как оно произошло. Компании разрабатывают эти стратегии для реагирования на внутреннюю или внешнюю ситуацию, которая уже произошла или имеет место в то время.Для определения точной комбинации проактивных и реактивных стратегий, которые должны использоваться компаниями, необходимы внутренние обзоры и точная оценка тенденций, а также конкретные действия, которые следует предпринять в рамках каждого вида стратегии.

Проактивная и реактивная стратегии будут дополнительно обсуждаться в этой статье, и будут объяснены различия между ними.

Определения и пояснения

Проактивные стратегии

Проактивный подход к разработке стратегии концентрируется на планировании будущего.В основе этих стратегий лежит предвидение угроз, вызовов и возможностей в деловой среде. Кроме того, эти стратегии помогают выявлять и избегать возможных опасностей до того, как они действительно возникнут. Таким образом, проактивные стратегии помогают прогнозировать будущее и, таким образом, добиваться лучших результатов. Кроме того, эти стратегии часто рассматривают организацию в более аналитической манере, принимая во внимание различные факторы, такие как состояние рынка, жалобы клиентов, несчастные случаи, ненужные затраты, высокий оборот рабочей силы и претензии.

Часто наблюдается, что предприятия, сосредоточенные на проактивном подходе, могут более эффективно решать проблемы и справляться с трудностями. Те организации, которые используют проактивный подход, ориентированы на достижение цели. В таких организациях ставятся цели и время от времени проверяется прогресс. Эти организации оценивают рынки, продукты и поведение конкурентов и концентрируются на инновациях. Они сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов и регулярно получают отзывы от клиентов.

При использовании проактивных стратегий ресурсы, которые компания тратит на «антикризисное управление», уменьшаются, что позволяет компании больше сосредоточиться на своей миссии. Конкурентное преимущество также обеспечивается проактивным подходом, поскольку компания позиционируется как лидер в выполнении требований клиентов. Однако, когда слишком много внимания уделяется проактивным стратегиям, и когда ожидаемые тенденции не предсказываются правильно или когда ожидаемые события не происходят, ресурсы компании, потраченные на такое планирование, будут потрачены впустую.Вот где в игру вступают реактивные стратегии, как будет объяснено ниже.

Реактивная стратегия

Реактивная стратегия — это стратегия, при которой проблемы решаются после того, как они возникли. Когда организация применяет реактивный подход, она не планирует долгосрочное планирование. Иногда организации сталкиваются с непредвиденными проблемами, которые могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. В таких ситуациях компаниям необходимо быстро отреагировать, чтобы минимизировать убытки и ущерб.Это когда организации используют реактивные стратегии.

Реактивная организация не формулирует планы на будущее. Однако, когда он сталкивается с чрезвычайной ситуацией, он разрабатывает планы по управлению ею. В реактивной организации автократический подход используется высшим руководством. Такие организации анализируют не конкуренцию на рынке, а продукцию конкурента. Скорее, при решении проблем основное внимание уделяется следованию инстинктивным ощущениям, а не всестороннему анализу ситуации.

Реактивные стратегии уменьшают ненужные усилия и ресурсы, затрачиваемые на планирование деятельности. Однако, когда применяется реактивный подход, организация проявляет медленную реакцию и часто упускает новые и появляющиеся возможности на рынке. Когда отрасль является конкурентной, это может уменьшить долю компании на рынке, а также отрицательно сказаться на ее росте.

Разница между проактивными и реактивными стратегиями

Основное различие между проактивными стратегиями и реактивными стратегиями показано ниже:

1.Значение

Проактивные стратегии — это те стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей на рынке, в то время как реактивные стратегии — это стратегии, которые используются компаниями для решения непредвиденных ситуаций после того, как они произошли.

2. Назначение

Цель проактивной стратегии — реагировать на ожидаемые проблемы, в то время как реактивная стратегия помогает справляться с непредвиденными событиями.

3. Применимость

Проактивные стратегии применимы к угрозам, возможностям и вызовам, которые, как ожидает компания, возникнут в будущем.С другой стороны, стратегии реагирования применимы к проблемам, возникающим в настоящем.

4. Антикризисное управление

Проактивные стратегии уменьшают усилия, которые компания прилагает для «антикризисного управления», в то время как реактивные организации реагируют только после того, как кризис произошел.

Проактивные стратегии и реактивные стратегии — табличное сравнение

Табличное сравнение проактивных и реактивных стратегий приведено ниже:

Проактивные стратегии

Реактивные стратегии

Значение

Стратегии, используемые для прогнозирования будущих событий на рынке

Стратегии, используемые для обработки событий после того, как они произошли

Назначение

Ответить на ожидаемые вызовы

Действия в случае непредвиденных событий

Применимость

Используется для устранения угроз, возможностей и вызовов, которые, как ожидается, произойдут в будущем

Применимо к событиям, которые происходят в настоящее время

Антикризисное управление

Уменьшить усилия по кризисному управлению

Реагировать после наступления кризиса

Заключение — проактивные стратегии и реактивные стратегии

Проактивная стратегия отличается от реактивной в основном тем, что проактивная стратегия используется для будущего, тогда как реактивная стратегия используется для событий, которые происходят в настоящем.Компании, которые приняли упреждающий подход, предвидят проблему и ищут способы ее решения. Однако в случае реактивной стратегии происходит обратное. Компании сталкиваются с проблемой в тот самый момент. Компании, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно способны более эффективно решать проблемы. Такие стратегии позволяют компаниям формулировать свои собственные решения вместо того, чтобы реагировать по необходимости в обстоятельствах, которые, вероятно, находятся вне их контроля.

Тем не менее, иногда компании сталкиваются с проблемами, особенно во внешней среде, которых они не могут избежать.В таких ситуациях требуется быстрое реагирование, а упреждающее планирование бесполезно. Следовательно, стратегии реагирования необходимы наряду с активными стратегиями, чтобы смягчать проблемы и оставаться успешными.

Упреждающие и реактивные стратегии управления рисками

Использование терминов «проактивный» и «реактивный» при обсуждении управления рисками может ввести людей в замешательство. Возможно, это понятно, но так быть не должно — упреждающее и реактивное управление рисками — это действительно разные вещи, и понимание разницы между ними имеет решающее значение для разработки эффективных стратегий снижения рисков.

Проактивный и реактивный: в чем разница?

Основы просты. Reactive Управление рисками пытается уменьшить ущерб от потенциальных угроз и ускорить восстановление организации от них, но предполагает, что эти угрозы со временем произойдут. Проактивное управление рисками выявляет угрозы и направлено на предотвращение таких событий в первую очередь.

Каждая стратегия имеет свои собственные действия, показатели и поведение, которые полезны при анализе рисков.

Реактивное управление рисками

Один из фундаментальных моментов в отношении управления реактивным риском заключается в том, что катастрофа или угроза должны произойти до того, как руководство отреагирует. Упреждающее управление рисками — это принятие превентивных мер перед событием для снижения его серьезности, и это хорошо. В то же время, однако, организации должны разработать планы управления реактивными рисками, которые могут быть развернуты после события . В противном случае руководство принимает решения о том, как реагировать на событие, что может оказаться дорогостоящим и стрессовым испытанием.

Есть очевидная уловка-22 с реактивным управлением рисками. Хотя такой подход дает вам время осознать риск, прежде чем действовать, вы всегда на шаг отстаете от развертывающейся угрозы. Другие проекты будут отставать, пока вы решите проблему.

Помогая противостоять будущим рискам

Реактивный подход учится на прошлых или текущих событиях и готовится к будущим событиям. Например, предприятия могут приобрести «страховку кибербезопасности», чтобы покрыть расходы, связанные с нарушением безопасности.Эта стратегия предполагает, что в какой-то момент произойдет нарушение. Как только это нарушение действительно произойдет, бизнес может больше узнать о том, как избежать нарушений в будущем, и, возможно, даже сможет соответствующим образом адаптировать свои страховые полисы. По сути, однако, организация реагирует на после того, как угроза возникла, и изменяет свои меры для предотвращения будущих потенциальных рисков.

Упреждающее управление рисками

Как следует из названия, упреждающее управление рисками означает, что вы выявляете риски до того, как они произойдут, и придумываете способы их избежать или уменьшить.Он направлен на снижение потенциального риска опасности или, что еще лучше, предотвращение угрозы в целом.

Хорошим примером здесь является тестирование и устранение уязвимостей. Любая организация значительного размера может иметь уязвимости в своем программном обеспечении, которые злоумышленники могут найти для использования. Таким образом, регулярное тестирование (или, что еще лучше, непрерывное тестирование) может помочь исправить эти уязвимости и устранить эту конкретную угрозу.

обеспечивает больший контроль над управлением рисками

Стратегия упреждающего управления дает вам больше контроля над управлением рисками в целом.Вы можете решить, какие вопросы должны быть приоритетными и какой потенциальный ущерб вы готовы принять.

Упреждающее управление также включает постоянный мониторинг ваших систем, процессов управления рисками, кибербезопасности, конкуренции, бизнес-тенденций и т. Д. Понимая уровень риска до события, вы можете обучить своих сотрудников и дать им инструкции по их снижению.

Однако по-настоящему проактивный подход подразумевает постоянный мониторинг каждого риска. Это также влечет за собой регулярные обзоры рисков для обновления текущего риска и новых рисков, влияющих на компанию.Такой подход побуждает руководство всегда осознавать направление этих рисков.

Что такое прогнозное управление рисками?

Как во всем этом вписывается прогнозный менеджмент рисков? Как следует из названия, все дело в прогнозировании будущих рисков, результатов и угроз. Некоторые прогностические компоненты могут казаться похожими на проактивные или реактивные стратегии.

Прогнозирующее управление рисками: попытки:

Определить вероятность риска в ситуации на основе одной или нескольких переменных
Предвидеть потенциальные будущие риски и их вероятность
Предвидеть необходимые меры контроля рисков

Что влечет за собой приоритизация управления рисками

Идентификация рисков
Оценка рисков
Обработка риска (принятие, избегание, смягчение, перенос)
Мониторинг рисков
Непрерывное совершенствование

Это шаги, предпринятые при реактивном управлении рисками.Это означает, что это ответ на угрозу или инцидент. В нем участвуют:

Предотвращение превращения потенциальных рисков в инциденты
Уменьшение ущерба от происшествий
Остановить небольшие риски от ухудшения
Продолжение выполнения критически важных бизнес-функций, несмотря на инциденты
Оценка каждого инцидента для устранения его первопричины
Мониторинг для предотвращения повторения инцидента

Стратегии упреждающего управления рисками включают:

Выявление существующих рисков для предприятия, бизнес-подразделения или проекта
Разработка мер реагирования на риски
Приоритизация выявленных рисков в соответствии с масштабами угрозы
Анализ рисков для определения наилучшего лечения для каждого
Внедрение необходимых мер контроля, необходимых для предотвращения превращения рисков в угрозы или инциденты
Постоянный мониторинг опасной среды.

Как ZenGRC может помочь в управлении рисками

Самостоятельно охватить все этапы управления рисками непросто. Вероятность возникновения высока, и наличие плана управления рисками сводит к минимуму ущерб и то, какие стратегии управления рисками следует использовать. У нас есть еще один блог с дополнительными предложениями по переносу рисков.

Программное обеспечение

ZenGRC — лучший способ составить подробный план стиля управления рисками. Это может помочь независимо от того, используете ли вы реактивный или проактивный подход.Тем не менее, вы можете ожидать, что ваш бизнес столкнется со всеми предполагаемыми или неожиданными угрозами при повседневном управлении.

Удобные информационные панели

ZenGRC наглядно показывают, какие риски необходимо снизить и как это делать, отслеживать рабочие процессы, собирать и хранить документы, которые вам понадобятся во время аудита, и многое другое.

Дайте себе утешение, доверившись единственно надежному способу подготовиться к большим или малым рискам. Закажите бесплатную демоверсию ZenGRC, чтобы обеспечить спокойствие своей компании!

Proactive Vs.Реактивный объект и безопасность | Малый бизнес

Каждой компании следует подумать о том, как процедуры безопасности могут защитить свои активы, сотрудников и данные клиентов. Эти процедуры могут варьироваться от физических замков и электронных систем безопасности до программного обеспечения брандмауэра и онлайн-систем управления паролями. Компании могут выбрать проактивный подход, при котором они действуют для предотвращения любых опасностей до их возникновения, или реактивный подход, при котором они реагируют на нарушение безопасности после того, как оно произошло.

Функции проактивной безопасности

Проактивный подход к безопасности предотвращает серьезные инциденты до того, как они произойдут. Профилактические меры, принимаемые компанией, позволяют предугадывать возможные ситуации и спасают компанию от разрушительных событий, которые могут привести к серьезным потерям в результате кражи, пожара или стихийного бедствия. Кроме того, физические проявления проактивной системы безопасности, такие как знаки, камеры и пароли, действуют как видимые сдерживающие факторы для воров, вандалов и хакеров.

Примеры проактивной безопасности

Проактивные меры безопасности могут варьироваться от простого замка до сложной системы безопасности. Это могут быть физические преграды, такие как тяжелые двери или пожаробезопасные картотеки, или электронные средства противодействия, такие как датчики давления, камеры наблюдения и считыватели карточек-ключей. Системы упреждающей безопасности могут быть автоматическими или включать в себя целый штат профессионалов в области безопасности. Многие компании применяют упреждающие процедуры безопасности как для своих физических активов, так и для своих конфиденциальных данных, таких как интеллектуальная собственность и записи клиентов.

Функции реактивной безопасности

Подход реактивной безопасности требует от компаний реагировать на прошлые и настоящие угрозы, а не предвидеть будущие опасности. Когда компания становится жертвой угрозы, владельцы определяют уровень угрозы, оценивают размер ущерба и устанавливают меры для предотвращения повторения такого события. Поскольку ни один бизнес не может предвидеть все возможные угрозы, и у многих нет ресурсов для установки упреждающих мер по противодействию непредвиденным угрозам, многие компании используют подход реактивной безопасности.

Примеры реактивной безопасности

Компании по обеспечению безопасности, например те, которые предлагают круглосуточный мониторинг, действуют больше как реактивные агенты, чем как превентивные меры. Эти компании предоставляют персонал для патрулирования объекта, мониторинга активности компьютеров и просмотра трансляций с камер видеонаблюдения в прямом эфире. В случае нарушения безопасности они вмешиваются и пытаются остановить преступников или связаться с местными правоохранительными органами. Видимость охранников выполняет упреждающую функцию, но часто они действуют как реактивные.

Ссылки

Биография писателя

Джеральд Хэнкс, живущий в Хьюстоне, работает писателем с 2008 года. Он внес вклад в несколько национальных публикаций, представляющих особый интерес. Перед тем как начать писательскую карьеру, Джеральд в течение 12 лет был веб-программистом и разработчиком баз данных.

Почему оба лучше всего подходят для бизнеса

Основная цель плана управления рисками — минимизировать или эффективно устранить потенциальные угрозы для бизнеса, будь то в отделе операций, маркетинга или ИТ .

Это не так однозначно, как реализация проактивной или реактивной стратегии, а скорее то, как обе стратегии могут сосуществовать в рамках плана управления рисками организации.

Существует множество обоснованных случаев использования того или другого, но если они успешно объединены, это не только минимизирует риск, но и может выявить несоответствия в организации, которые будут способствовать развитию бизнеса после их исправления.

Почему важно управление рисками

Нет абсолютно никаких минусов в управлении рисками, если у вас есть правильная стратегия.

Преимущества успешной стратегии управления рисками включают:

Предупреждение убытков
Уменьшился размер потерь.
Ресурсы используются более эффективно для борьбы с рисками.
Уменьшено количество реактивных ситуаций.
Уверяет заинтересованные стороны, партнеров и клиентов в том, что их данные, инвестиции и т. Д. Защищены.
Выявление и быстрое использование новых возможностей.
Содействовать постоянному совершенствованию.

Что такое проактивная стратегия?

Упреждающее управление рисками — это концепция, направленная на снижение вероятности любых происшествий или злонамеренных атак в будущем путем определения ситуации или процессов каждого бизнеса для определения потенциальных угроз.

Включение упреждающего подхода также включает в себя правильное определение факторов риска для понимания ключевой проблемы, а также оценку вероятности и воздействия для определения приоритетности рисков, что значительно упрощает создание плана действий в чрезвычайных ситуациях.

Это творческая пища для размышлений для тех, кто хочет защитить ценности своей организации, и в настоящее время является наиболее распространенным методом стратегии управления рисками из-за его эффективности.

Почему стоит выбирать проактивную стратегию?

Старая пословица «профилактика лучше, чем лечение» звучит правдоподобно в отношении проактивной стратегии, и это может относиться ко всему множеству профессий, у которых есть план управления рисками.

Вы возразите, что предотвращение пожаров намного предпочтительнее, чем тушение пожаров.Это также относится к бизнесу, где розничные торговцы (и т. Д.) Могут защитить свои ценности от угроз в Интернете, используя упреждающий метод управления рисками, вместо того, чтобы управлять угрозой, когда она подняла свою уродливую голову.

Что такое реактивная стратегия?

Стратегия реагирования на риск — это подход, основанный на реагировании, который зависит исключительно от прошлой оценки инцидента и результатов аудита. Он начинается при возникновении «инцидента» или при обнаружении проблем по результатам аудита.

Инцидент расследуется, и принимаются меры, чтобы избежать подобных событий, атакующих бизнес в будущем.

Почему выбирают реактивную стратегию?

Это экономит время компании, которое тратится на исследования и анализ снижения рисков, и заставляет компанию адаптироваться в определенных ситуациях, которые могут быть рискованными.

Реактивные концепции также экономят много времени и энергии, которые потребуются при проактивном подходе. Также утверждается, что, поскольку мы не обладаем даром предвидения, может возникнуть ситуация, к которой упреждающая стратегия не подготовила, и в этом случае стратегия оказывается избыточной для требований.

Однако в Sherwen Studios мы предлагаем круглосуточную помощь, чтобы «потушить пожар», как только он возникнет. Мы можем поддерживать ваш бизнес в движении с минимальными неудобствами для клиентов и обещаем, что вы получите резервную копию в течение одного часа в рамках нашей 15-минутной гарантии времени ответа по контракту.

Будут приняты дополнительные меры для уменьшения негативного воздействия инцидента на прибыльность и устойчивость вашего бизнеса.

Проактивный или Реактивный: какая стратегия лучше?

Независимо от вашей бизнес-модели, упреждающий подход к снижению рисков обычно является предпочтительным методом защиты, когда речь идет о безопасности.

Стратегия упреждающего риска обычно состоит из сосредоточения усилий на снижении риска возникновения упреждающих угроз. Это включает в себя разработку планов защиты критически важных активов путем информирования бизнеса о том, кто, что, где, почему и как угрозы могут потенциально раскрыть их ценные и конфиденциальные активы.

Профилируя каждый актив, компании также могут легко расставлять приоритеты, планировать и соответствующим образом реагировать на инциденты, если они угрожают поставить под угрозу свои активы.

Стратегия реактивного управления рисками неспособна эффективно управлять угрозами или устранять их

Проактивный и Реактивный — две крайности разных миров

Сравнительный анализ двух подходов, проактивного и реактивного

Почему я пишу эту статью? Чтобы помочь вам в принятии решений в вашем стремлении к достижению ваших целей.

Проактивный подход означает предвидение будущего с помощью использования другого набора навыков, которые вы пытаетесь развить, и некоторых стратегий, позволяющих конкурировать или преодолевать будущие события.

Реактивный подход можно описать как ожидание, пока что-то произойдет, а затем соответствующую реакцию.

Проактивное и реактивное управление

Обычно упреждающее руководство думает об опережении изменений, тогда как реактивное управление реагирует после того, как изменения произошли.

Источник: cyzerg.com

Оптимизация упреждающего управления

В этом стиле управления команды участвуют в изучении различных возможных критериев, которые помогают им в создании позитивной силы для преодоления будущих проблем или лучшего участия в растущем мире. Некоторые достоинства упреждающего управления обсуждаются ниже:

Поток информации увеличен для лучшего понимания будущих событий.
Помогает членам команды в оценке предстоящих изменений, может предоставлять более качественные услуги клиентам, что способствует росту деловой репутации компании.
Уровень удовлетворенности повышается.
Опережает конкурентов.
Аттестация становится более целевой. Например, сотрудников, которые лучше предвидят будущие потребности клиентов, следует продвигать в 100 раз больше, чем людей, которые сидят на своих диванах и все еще ждут, чтобы отреагировать на кризисную ситуацию.

Оптимизация реактивного управления

Реактивное управление демонстрирует отсутствие планирования, скорее, люди настолько уверены в своей политике, что ничто не пойдет против их планов.Таким образом, с помощью этого подхода мыслительный процесс вашего бизнеса не сможет ускориться в случае неожиданных проблем в повседневной рутинной работе или изменения общественных тенденций. Некоторые недостатки реактивного управления обсуждаются ниже:

Отсутствие новых творческих идей.
Поток информации очень ограничен.
Принятие решений обычно осуществляется без надлежащей исследовательской работы.
Когда вы не добиваетесь чего-то выдающегося, уровень удовлетворенности работой всегда будет ниже, что приведет к снижению производительности.
Исследования и разработки не являются основным приоритетом реактивного управления, которое иногда приводит к полному отказу от анализа возможностей или угроз, доступных для ваших продуктов или услуг на рынке, что приводит к краху вашего бизнеса.

Руководство по найму новых сотрудников

Работодатели могут получить рекомендации, имея подробные знания о различиях между проактивным и реактивным управлением. Предлагается, чтобы при приеме на работу молодых талантов представьте им тематические исследования, чтобы проверить, являются ли они активными или реактивными.Определение проактивной или реактивной личности может сыграть жизненно важную роль в определении эффективности решения о приеме на работу. Это не означает, что людей, следующих реактивному подходу, нельзя нанять, но их также можно подготовить для получения желаемых результатов в течение определенного времени, если они заинтересованы в саморазвитии. Никто не рождается умным. Следует отдавать предпочтение сотрудникам, которые стремятся усердно работать и хотят узнавать что-то новое.

Повышение значимости обратной связи

Руководствуясь проактивным стилем управления, руководители высшего звена также всегда приветствуют отрицательные отзывы.В случае отрицательной обратной связи руководители высшего звена пытаются глубоко изучить проблему, что помогает ему или ей не только в решении текущей проблемы, но также позволяет им разрабатывать различные тематические исследования для выявления других возможных проблем, с которыми также можно столкнуться в будущем. . Следовательно, проактивный менеджер более способен создать здоровую среду в компании по сравнению с реактивным менеджером.

Например, менеджер по контролю качества мебельной компании пожаловался на качество древесины.Реактивный менеджер разрешит только проблемы, связанные с жалобами клиента, и не станет проверять что-либо еще. Проактивный менеджер решит текущую проблему и займется ее сутью. Таким образом, мы делаем всех сотрудников более совершенными в их повседневной работе для лучшего управления капиталом и других перспектив.

Характеристики проактивных и реактивных людей

Дэвид Саттерли

Изучение природы

Реактивные люди всегда думают, что у них достаточно знаний, и не решаются узнать что-то новое, пока они им остро не понадобятся.
Проактивные люди открыты для новых идей и стремятся оттачивать свои навыки для достижения своих целей.

Развитие карьеры

Реактивные люди предпочитают выполнять рутинную работу, в результате чего они всю жизнь живут на одном социально-экономическом уровне.

Проактивные люди всегда пытаются бросить вызов самим себе, чтобы узнать больше, что приведет к росту карьеры.

Игра виноват

Реактивные люди часто винят других в своих неудачах.

Проактивные люди в основном верят в самостоятельную ответственность, чтобы отшлифовать скрытые таланты.

Движущая сила

Реактивные люди в основном происходят от эмоций.

Проактивное поведение людей является продуктом их сознательного поведения.

Неконтролируемые факторы

Реактивные люди стараются больше тратить эмоциональную энергию на вещи, которые они не могут контролировать. Например, если футбольная команда, которую поддерживает команда, проигрывает матч, реактивные люди, как правило, больше расстраиваются по этому поводу.

Проактивные люди не сосредотачиваются на вещах, которые им неподвластны. Например, если команда, которую они поддерживают, проигрывает футбольный матч, они знают, что у них ничего нет в руках, так зачем же переживать по этому поводу?

Секретные факторы успеха проактивности

Если вы проявляете инициативу, вы можете сохранить лучшее здоровье, так как будете более осторожны с ним. Здоровое питание и упражнения станут вашими повседневными ритуалами.
Отношения могут быть намного лучше, если вы будете активны.Например, если вы дарите подарки своим близким, не спрашивая их, это окажет на них совершенно иное влияние, чем если бы это было не так.
Профессиональный рост будет более быстрым, если вы будете упорно удовлетворять потребности своего начальника. Это ускорит процесс повышения продуктивности вашей работы.
Предпринимательство — одно из величайших благ, которого нельзя достичь, не проявляя инициативности.
Проактивный подход — надежный источник уверенности в себе.

Суммируя вышеупомянутое обсуждение в одной строке:

‘’ Прекратить реагировать, начать действовать упреждающе ’’

Этот пост был первоначально опубликован: 9 октября 2018 г. и обновлен: 20 июня 2019 г.

Упреждающий подход по сравнению с реактивным подходом к безопасности

Участники могут щелкнуть здесь, чтобы загрузить версию этого выступления без рекламы!

Превентивный подход к обеспечению безопасности в сравнении с реактивным Обсуждение безопасности

Многие действующие правила и процедуры безопасности были «написаны кровью», что означает, что они возникли в результате предыдущего инцидента, который привел к травме, потере имущества или смертельному исходу.Когда мы внедряем меры безопасности после инцидента, мы применяем реактивный подход к безопасности. Мы можем рассматривать большинство правил и процедур, которым мы следуем сегодня, как упреждающий подход к безопасности, однако многие из них исходили из реактивной позиции. Что-то плохое должно было произойти, прежде чем многие правила и процедуры были введены в действие.

Проактивность — лучший способ обеспечить безопасность на рабочем месте. Устранение и устранение опасностей до начала работы должно быть основной целью программы безопасности компании.Многие работники или руководство в некоторых компаниях предпочли бы реагировать на некоторые опасности, а не проявлять инициативу и устранять их заранее. Такой образ мышления подвергает риску несчастного случая или травмы всех, кто работает на объекте, и компанию в целом.

Пример упреждающего и реактивного

Оператор на экскаваторе в и без того тесной рабочей зоне. Бригада, у которой есть рабочее задание рядом с ним, решает припарковаться в его рабочей зоне. Экипаж не осознает объем работ по задаче оператора и поэтому не осознает опасности стоянки там.Это делает его работу еще более сложной. Вместо того, чтобы оператор просил команду переместить свои автомобили в более безопасное место или связаться со своим руководителем, он решает, что, вероятно, сможет протиснуться мимо транспортных средств, чтобы завершить свою работу. Десять минут спустя он разворачивает свой экскаватор и при этом поражает противовесом две машины экипажа.

Если бы он проявил упреждающий подход к опасностям транспортных средств в его рабочей зоне, этого инцидента бы не произошло.Он мог остановить свою работу и попросить экипаж переместить свои машины, чтобы исключить опасность столкновения с ними. Это небольшое решение могло иметь большое значение.

Вместо этого будет остановлен объект для завершения расследования инцидента. Расследование требует времени и денег. Ремонт автомобилей будет стоить дорого. В результате инцидента могли быть записаны отдельные лица.