Пять ловушек, которые увеличивают рабочий стресс

Каждый раз, читая очередной отчет, в котором говорится о том, что 42% работников выгорают на работе, я задаюсь вопросом: «А что с остальными 58%? Как они защищаются от стресса? Чему мы можем у них научиться?»

Как ученый, занимающийся качественными исследованиями, я проводила беседы с сотнями разных людей, страдающих от выгорания: с шефами полиции, медсестрами, докторами, руководителями компаний, учителями. У каждого из нас существуют свои стрессовые факторы, каждому свойственно собственное восприятие этих факторов и своя реакция на них. Кто-то при этом устойчив к выгоранию. А значит, существуют виды поведения, которые помогают выбраться из состояния, когда мы сами мешаем себе справляться со стрессом.

Чтобы выявить риски выгорания, необходимо пристально оценить шаблоны своего поведения, свои защитные привычки. Ухудшился ли сон? Чувствуете ли вы нарастающее раздражение? Употребляете ли алкоголь, чтобы отвлечься от стресса? Подобные звоночки могут указывать на надвигающееся выгорание.

Затем необходимо выяснить, не попали ли вы в одну из распространенных ловушек самосаботажа, и принять меры для собственной защиты. Тактика профилактики выгорания требует владения двумя важными навыками эмоционального интеллекта: необходимо самосознание, оно поможет внимательно оценить свои защитные поведенческие шаблоны, а также нужен самоконтроль, чтобы начать заменять деструктивные привычки продуктивными.

Ловушка адаптируемости. Способность к адаптации и принятию перемен может принести пользу вам и вашей карьере – но только если это не гиперадаптация. Как правило, в такую ловушку попадают те, кто стремится угодить другим, для кого мотивацией является стремление соответствовать ожиданиям окружающих и делать им приятно.

Но за постоянное желание угодить другим придется заплатить. Ваша гибкость может заставить вас приносить в жертву свое благополучие ради благополучия окружающих.

Если вы привыкли отвечать согласием на любую просьбу, попробуйте чаще говорить «нет» (хотя легче сказать, чем сделать). Начните с не самых важных проектов. Попробуйте установить границы, чтобы освободить себе время для восстановления, а также обговорите с самим собой и своим руководителем, когда вы готовы, а когда не готовы работать сверхурочно.

Ловушка перфекциониста. Совершенство может быть врагом вашего благополучия. Если мы ожидаем от себя слишком многого, возникают проблемы. Мы попадаем в двойную ловушку, когда начинаем считать всех окружающих идеальными и хотим соответствовать этому предполагаемому уровню (смотрите ниже описание синдрома самозванца).

Спросите себя: «Как я могу разобраться с делами, не взваливая на себя непосильный груз идеала?» Будьте добры и снисходительны к себе. Забудьте о чувстве вины; оно лишь сделает хуже.

Ловушка синдрома самозванца. Вступая в новую должность, получая повышение, приступая к новому проекту, многие из нас испытывают синдром самозванца. Мы чувствуем себя недостаточно компетентными для этой работы. Если синдрому самозванца сопутствует ловушка перфекциониста, риск переработок многократно возрастает (смотрите следующую ловушку – чрезмерная вовлеченность).

Чтобы выбраться из этой ловушки, необходимо отследить, когда возникает чувство некомпетентности, и реорганизовать свой внутренний монолог. Необходимо научиться сочувствию к себе и избавиться от уничтожающей самокритики.

Ловушка чрезмерной вовлеченности. Риску выгорания подвержены даже те, кто любит свою работу. Мы погружаемся в работу, чувствуем себя максимально счастливыми и вовлеченными и постепенно приносим в жертву то, что заряжает нас энергией, – время с семьей, физические упражнения и сон.

Чтобы выбраться из этой ловушки, определите, не слишком ли вы многого от себя требуете? Попробуйте составить четкий график работы, чтобы иметь возможность заниматься чем-то еще для души.

Ловушка «Я не могу это изменить!». Результаты психологических исследований показывают, что мы справляемся со стрессом двумя разными способами. Если мы уверены в том, что контролируем ситуацию, это помогает справиться со стрессовыми факторами. Например, мы можем больше работать, сдвинуть или обсудить сроки и другими способами справиться с проблемами. Если же нам кажется, что у нас нет возможности контролировать стрессовый фактор (когда у нас слишком много дедлайнов и нагрузок и от этого невозможно избавиться), мы поддаемся эмоциям. Люди, которые испытывают эмоции, возникающие из-за ощущения неспособности контролировать ситуацию, намного сильнее подвержены риску выгорания.

Если вы оказались в этой ловушке, постарайтесь выяснить, какие аспекты своей жизни вы можете контролировать, а какие нет. Подумайте о том, что вызывает у вас стресс, и спросите себя: «Этот дедлайн правда такой жесткий?» и «Что я могу сделать, чтобы изменить этот срок?» Любые предпринимаемые вами действия помогут вам обрести больше контроля и уменьшить симптомы выгорания.

Даже если работа наполняет нас энергией, а ценности компании совпадают с личными, мы все равно можем попасть в эти ловушки и в итоге прийти к выгоранию. Все больше исследований демонстрируют роль практик осознанности в борьбе со стрессом. Тем не менее большинство из нас не позволяют этим практикам проникнуть в наши занятые будни. Чтобы достичь баланса между работой и личной жизнью, внимательно относитесь к своим чувствам, мыслям, привычкам, которые усиливают ощущение стресса или лишают вас чувства контроля.

Об авторе: Канди Вьенс – старший научный сотрудник докторантуры педагогического факультета Пенсильванского университета

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

«Единая Россия» назначила «договорные» округа – Выборы-2016 – Коммерсантъ

«Единая Россия» не выдвинула кандидатов в 18 одномандатных округах. Кроме представителей ЛДПР, КПРФ и «Справедливой России» в числе претендентов на «договорные» округа могут оказаться главы непарламентских партий — «Родины» и «Гражданской платформы». В отсутствие конкуренции со стороны «Единой России» эти кандидаты имеют максимальные шансы на то, чтобы одержать победу и вновь оказаться в парламенте. «Единая Россия» сокращает издержки и готовит межпартийную коалицию перед выборами президента, считает эксперт.

Вчера на съезде «Единая Россия» утвердила кандидатов не по всем одномандатным округам. 18 из 225 остались без претендентов. По сведениям “Ъ”, партия уступила эти округа нескольким членам ЛДПР (Сергей Фургал, Иван Абрамов, Алексей Диденко, Сергей Жигарев), членам «Справедливой России» (Михаил Емельянов, Галина Хованская, Анатолий Грешневиков, Елена Драпеко, Федот Тумусов, Анатолий Аксаков, Леонид Левин), а также коммунистам (Олег Смолин, Николай Харитонов, Владимир Бортко, Наталья Еремейцева). Кроме того, единороссы не выдвинулись в округах, где могут пойти главы партий «Родина» и «Гражданская платформа» — Алексей Журавлев и Рифат Шайхутдинов. Отсутствие конкуренции со стороны «Единой России» дает этим кандидатам шансы переизбраться в Думу.

Напомним, ранее источники “Ъ”в АП говорили о том, что между партиями ведутся переговоры о взаимоуступке одномандатных округов в тех случаях, когда необходимо сохранить опытных, профессиональных депутатов. Секретарь генсовета Сергей Неверов вчера подчеркнул, что «Единая Россия» не просила никакие партии отказываться от выдвижения кандидатов в пользу единороссов.

К примеру, единороссы не выдвинули кандидата в Амурской области, уступив округ ЛДПР. Напомним, представитель ЛДПР Иван Абрамов (30%) составил серьезную конкуренцию в 2015 году на губернаторских выборах и. о. губернатора, кандидату от «Единой России» Александру Козлову (50,6%) и едва не вышел во второй тур. ЛДПР пообещала оспорить результаты выборов из-за того, что облизбирком внезапно, посередине процесса подсчета голосов, прекратил введение данных с участков, где, по свидетельству наблюдателей и членов избиркомов от ЛДПР, побеждал их кандидат. Тогда Владимир Жириновский заявил, что «Козлову могли добавить полтора процента, потому что во втором туре он проигрывает». Победивший на праймериз в округе №71 гендиректор «Амурстроя» Александр Синьков вошел в список группы №1 (Камчатский и Хабаровский края, Амурская, Магаданская области, ЕАО, Чукотский АО) на третью позицию, которая дает ему шансы избраться в Госдуму.

Впрочем, сегодня на съезде партии глава думской фракции ЛДПР Игорь Лебедев заявил, что никаких договоренностей с «Единой Россией» партия не заключала и выдвигает своих кандидатов по всем 225 округам.

Единороссы сделали уступку двум главам думских комитетов: по экономике и по информационной политике — соответственно Анатолию Аксакову и Леониду Левину. Первый идет в Канашском одномандатном округе №37 в Чувашии. На праймериз «Единой России» там победил секретарь чувашского регионального отделения партии, депутат Госсовета республики Николай Малов, но в итоге он получил лишь десятое, непроходное место в региональной группе №16 (Марий-Эл, Мордовия, Чувашия, Нижегородская область). Впрочем, господин Малов заявил региональным СМИ, что подчиняется партийной дисциплине. Господин Левин баллотируется по Лермонтовскому округу №147 в Пензенской области. Победившая по этому округу на праймериз ЕР руководитель социальной НКО Анна Кузнецова сможет пройти в Госдуму с пятой строчки в группе №15 (Волгоградская, Пензенская, Саратовская, Тамбовская области).

Два округа — 214-й и 216-й — оставили свободными в Санкт-Петербурге для актрисы Елены Драпеко («Справедливая Россия») и режиссера Владимира Бортко (КПРФ), а в Москве Ленинградский округ №198 — для Галины Хованской («Справедливая Россия»). Ленинградский и Черемушкинский округа столицы традиционно считаются базой либеральной оппозиции (впрочем, в Черемушкинском округе ЕР выставила заведующего кафедрой детской хирургии 1-го МГМУ им. И. М. Сеченова Дмитрия Морозова).

«Вообще, нам без разницы. Бурков идет, Гартунг идет, и никто с нами в поддавки не играет,— заявил “Ъ” глава избирательного штаба СР Александр Бурков.— Кандидаты, о которых идет речь, и так выиграли бы. Им это упрощает задачу».

В Щелковском одномандатном округе №127 (Мособласть) повысились шансы у депутата Мособлдумы, первого секретаря Щелковского районного комитета КРПФ Натальи Еремейцевой. Победивший на праймериз «Единой России» зампред думского комитета Госдумы по науке Владимир Кононов из этого округа переведен на четвертое место в региональном списке Подмосковья, которое вполне может оказаться проходным.

«Мы об этом “Единую Россию” не просили,— заявил “Ъ” секретарь ЦК КПРФ Сергей Обухов.— Я про договоренности не знаю».

В партии «Родина» подтвердили “Ъ”, что ее глава будет выдвигаться по Аннинскому округу №89 в Воронежской области. У единороссов на праймериз в округе победил финансовый директор ООО «Спецавтоматинструмент-Воронеж» Андрей Хабаров, он стал 12-м в группе №24 (Владимирская, Воронежская, Липецкая, Рязанская области). В пресс-службе «Гражданской платформы» сообщили “Ъ”, что Рифат Шайхутдинов планирует идти в округе №6 (Башкирия), где у ЕР не будет кандидатов. В Нефтекамском округе №6 Башкирии на праймериз победил депутат Госдумы Рафаэль Марданшин, вторая — депутат Госдумы Римма Баталова. Однако они оба включены в список группы №11 «Башкортостан» на четвертом и пятом местах соответственно. Первое место в группе занимает глава республики Рустэм Хамитов.

«Решение «Единой России» было для меня неожиданным. Знаю, что другие парламентские партии выставят своих кандидатов. Я готов к конкурентной борьбе. Уверен, что будет состязательная кампания. Возвращение одномандатников является плюсом для всей политической системы»,— сказал “Ъ” господин Шайхутдинов.

«В следующей Госдуме может быть собрана большая межпартийная коалиция вокруг президента накануне президентских выборов в том числе за счет присоединения представителей непарламентских партий — хорошая тактика на 2018 год,— говорит политолог Леонид Давыдов.

— И, кроме того, кадровая скамейка у единороссов не бесконечна, а сами кандидаты разного качества. Проигранных округов будет больше на порядок, и в некоторых уже сейчас это ясно. Просто по этим 18 округам “Единая Россия” провела сокращение издержек».

Ирина Нагорных

6 ловушек мышления, в которые попадают люди, а страдают компании

В психологии систематические ошибки мышления называют когнитивными искажениями. Они заставляют принимать решения, из-за которых может страдать не только человек, но и компания, на которую он работает. Рассмотрим шесть искажений и приведем примеры из жизни, чтобы показать, как эти ловушки вредят профессиональным интересам.

1. Иллюзия корреляции

Человек видит связь определенных действий и результатов, хотя ее нет.

Пример ловушки

Иван — маркетолог ритейл-компании. Он замечает, что самые дорогие покупки совершают пользователи, которые регистрируются через соцсети. Он делает вывод, что увеличение количества регистраций из соцсетей повысит и среднюю стоимость покупки. Иван выделяет бюджет на кампанию в Instagram со спецпредложением за первую регистрацию. Количество заявок действительно растет, но средняя стоимость покупок только уменьшается.

Что пошло не так? Корреляция между способом регистрации и покупкой не доказывает причинно-следственную связь.

Как избавиться от иллюзии?

С помощью глубокого анализа статистики — подробной и качественной аналитики, в которой видны источники трафика. Если есть причинно-следственная связь, ее подтверждают не только наблюдения, но и динамика двух явлений при меняющихся условиях. Психологи рекомендуют упражнение: нужно объяснить, почему истинна теория, противоположная выводу, который вы сами сделали. Это может уменьшить устойчивость убеждений.

2. Предвзятость подтверждения

Человек ищет или интерпретирует информацию так, чтобы подтвердить изначальное убеждение.

Пример ловушки

Пётр запустил технологический стартап и начал искать бэкенд-разработчика. Рекрутер Яна предлагает ему список из 10 кандидатов, но от 4 из них Пётр отказывается, даже не читая резюме. У него есть устойчивое убеждение: «женщина не может быть хорошим программистом».

Яна пытается убедить Петра, рассказывая о рекомендациях кандидаток, но он ссылается на распространенные стереотипы. Например, что «у женщин хуже работает левое полушарие, поэтому они не склонны к математике» (исследования нейробиологов это утверждение опровергают, и у разных людей разные способности и навыки).

Как избавиться от иллюзии?

Сложность ловушки — в том, что предвзятость искренняя и уже сформированная. Человеку сложно принять, что убеждение ошибочно. Чтобы избавиться от иллюзии, важно формировать выводы исходя из реальной статистики, а не оперировать данными, чтобы подтвердить субъективную установку.  

3. Консервативное мышление

Человек доверяет проверенным временем утверждениям, а не новой информации.

Пример ловушки

Сергей — руководитель отдела маркетинга FMCG-компании. Он убежден, что  телевидение — все еще самый эффективный канал для продвижения бренда. Большой охват, стабильная аудитория, привычные инструменты — год за годом Сергей выделяет на ТВ-рекламу почти весь бюджет.

Агентство показывает ему обширную аналитику, рекомендуя перераспределить объемы в пользу digital. «Сдвинуть лед» помогли позитивные примеры других крупных компаний. Например, «Сбербанк» отчитался, что продвижение на YouTube для него оказалось на 14% эффективнее ТВ-рекламы. А для Garnier рентабельность digital-рекламы оказалась в 3 раза выше телевизионной.

После пробной онлайн-кампании FMCG-бренда результаты превзошли даже оптимистичные прогнозы и пошатнули убеждения Сергея: показатели возврата инвестиций (ROI) в интернете вдвое превысили традиционные каналы.

Как избавиться от иллюзии?

Внимательно изучать аналитику о новых тенденциях и возможностях индустрии. Знания о рыночных инновациях помогают бороться даже с самым устойчивым консервативным мышлением.

РФС отстранил двух подозреваемых в организации договорных матчей судей :: Футбол :: РБК Спорт

В отношении судей Максима Матюнина, Алексея Качанова и их бригад проводится служебная проверка

Читайте нас в

Новости Новости

Фото: сайт ФК «Псков-747»

Российский футбольный союз (РФС) отстранил арбитров Максима Матюнина и Алексея Качанова, а также их бригады от работы на время проведения служебной проверки, сообщили «РБК Спорт» в службе коммуникаций РФС.

«В отношении судей Максима Матюнина и Антона Качанова и их бригад проводится служебная проверка, на время которой они отстранены от назначений на игры», — рассказал «РБК Спорт» директор департамента по информационной политике РФС Кирилл Мельников.

В понедельник Telegram-канал Baza сообщил, что арбитры Максим Матюнин и Антон Качанов были допрошены полицией по делу о договорных матчах. Судьи, обладая информацией об исходе матчей, могли зарабатывать на ставках. Отмечается, что на данный момент Матюнин и Качанов проходят по делу в качестве свидетелей.

В текущем сезоне Максим Матюнин был резервным арбитром в четырех матчах Российской премьер-лиги, Антон Качанов отработал на одном поединке молодежного первенства.

Боярский назвал единственным выходом для РФС поиск нового тренера сборной

Авторы

Александр Пахомов, Елизавета Ламова

Как избежать ловушек мышления — СКБ Контур

Как мы принимаем решения

В процессе принятия решений задействован рептильный мозг — одна из древнейших областей нашего мозга. Его главная задача — сохранить нам жизнь, поэтому любую новую, незнакомую информацию он воспринимает как потенциальную угрозу. К примеру, если спросить человека, какую еду он выберет: знакомую или незнакомую, он, скорее всего, инстинктивно предпочтёт первый вариант — из соображений выживания.

Чтобы сэкономить время, в ходе эволюции рептильный мозг стал обрабатывать информацию очень быстро, основываясь на прежнем опыте. Из-за таких особенностей рептильного мозга мы, сами того не замечая, мыслим шаблонами, вырабатываем определённые паттерны поведения и верим стереотипам. Предыдущий опыт и привычки помогают нам моментально оценивать знакомые предметы и явления. Так, в процессе чтения мы не всегда читаем каждую букву — взрослые люди прочли уже достаточно слов, чтобы в предложении распознавать знакомые шаблоны. Как правило, нам достаточно увидеть первую и последнюю буквы, чтобы мозг смог понять, какое перед ним слово. Это работает даже в том случае, если все остальные буквы в слове перепутаны.

Однждаы всеною, в час небыавло жркаого зактаа, в Мскове, на Птраираших пурдах, повяилсь два гржданаина. Првеый из них, одтеый в лтнеюю сренькеую пару, был малнькего рсота, уиптан, лыс, свою прилчиную шялпу пиржоком нёс в руке, а на хрошоо вбыриотм лице его пмеощлаись сврехъетсетсвенных рзамеров очки в чёнрой рогоовй орпаве. Втроой — пелчитсый, ржыеавтый, вхиратсый млоодой челвеок в заломленной на затлыок келтчатой кпеке — был в квобойке, жёвнаых блеых бюрках и в чёнрых тапокчах.

М. А. Блугаков «Мсатер и Мраграита»

То же самое касается и повторяющихся рядов цифр: если мы часто сталкиваемся с одинаковой последовательностью чисел, то наш глаз привыкает к ним и перестаёт замечать каждую конкретную цифру, а это неизбежно приводит к досадным ошибкам.

Когда речь идёт о принятии важных решений, которые требуют всестороннего охвата информации, полагаться на стереотипы опасно: угодив в ловушку мышления, можно упустить что-то важное.

Почему мышление нас обманывает

Ловушки мышления типичны, предсказуемы и свойственны в большей или меньшей степени всем людям. Поскольку они влияют на наше восприятие реальности, психологи назвали их когнитивными искажениями.

— Когнитивные искажения могут быть причиной неверных предположений, нелогичных и нерациональных поступков, неправильных выводов и нежелательных последствий, — объясняет клинический психолог Наталья Архипова. — Они возникают, когда мы думаем или действуем автоматически, не анализируя всю ситуацию от начала и до конца, и делаем выводы на основе сформированных ранее убеждений. Всего известно 175 различных когнитивных искажений, и их список продолжает пополняться.

Когнитивное искажение — это систематическая ошибка мышления, но в то же время его неотъемлемая часть, а не дефект.

С помощью когнитивных искажений мы решаем три проблемы.

1. Фильтруем информацию.

Информации в мире очень много, поэтому наш мозг тщательно её отфильтровывает, запоминая только то, что может с большей вероятностью оказаться полезным в будущем. Именно поэтому мы любим обобщения — их легче запомнить, они занимают меньше места в голове. Яркие и выдающиеся явления мы тоже запоминаем легче — мозгу не с чем их сравнить, и он оставляет их «на всякий случай».

2. Ищем смысл.

Когда мы получаем информацию, то наш мозг тут же пытается её систематизировать. Он заполняет пробелы теми знаниями, которыми уже обладает, и находит закономерности. Но поскольку часть информации мозг отфильтровывает, а часть просто не может быть нам известна, то чтобы создать завершённую картину мира, мозг пытается воссоздать её из разрозненных фактов.

3. Действуем быстро.

Ресурсы времени у человека ограничены. Чтобы распоряжаться ими грамотно и не тратить зря, решения нужно принимать не раздумывая — даже перед лицом неопределённости.

Какие ловушки мышления вводят нас в заблуждение

Эффект Ресторфф

«Море, чайки, пляж, пальмы, ДЕКЛАРАЦИЯ ПО НДС, багаж, солнечные очки».

Скорее всего, из семи объектов вы запомнили именно декларацию по НДС. Дело в том, что эти слова выбиваются из общего ряда и понятийно, и графически. А мы так устроены, что лучше запоминаем слова, предметы и явления, если они отличаются от других формой, цветом, значением или чем-то ещё. Например, именно поэтому мы выделяем маркером важные моменты в записях или расклеиваем разноцветные стикеры. Правда, у этого искажения есть и обратный эффект: скорее всего, отличающийся от остальных объект перетянет на себя всё внимание, и остальные запомнятся хуже, хотя именно они могут оказаться важны для принятия правильного решения.

Фундаментальная ошибка атрибуции

«Мой коллега ошибся, когда готовил СЗВ-СТАЖ, — это всё потому, что он постоянно отвлекается, сидит в соцсетях и вообще невнимательный. Конечно, в моём отчёте тоже ошибка, но это потому, что в тот день постоянно зависал компьютер, а нужную информацию мне передали слишком поздно».

Свои ошибки мы склонны оправдывать внешними обстоятельствами (не работал компьютер, на дорогах были пробки, отключали интернет), а в ошибках других людей винить их самих (отвлекаются, опаздывают, плохо работают, ленятся). Эта ошибка свойственна подавляющему большинству людей, и её механизм прост: нам проще не вникать в причины неудачи другого человека, а думать стереотипно. Навешивая ярлыки, мы тратим меньше умственных усилий. А когда мы говорим о своих неудачах, то в нашем мозгу включается защитный механизм. Благодаря ему мы находим себе оправдание, а не признаёмся открыто в ошибках.

Апелляция к авторитету

Предположим, прежний главный бухгалтер в компании отправляется на пенсию, и на его место приходит новый — молодой и с меньшим опытом работы. Новый главбух знает, что предыдущий был старше, опытнее, умнее, а ещё — что с налоговой у него всё было в порядке. Новый главбух формирует годовой отчёт, но ставит в декларации налоговую ставку, которая не соответствует НК РФ. Почему? Потому что он посмотрел старые декларации, будучи абсолютно уверенным в грамотности предшественника, а не мониторил законодательство сам. Это когнитивное искажение тоже основано на том, что наш мозг пытается сэкономить усилия. Мнение и опыт авторитетных людей мы не подвергаем сомнению и критике, хотя очень часто такая слепая вера приводит к ошибкам.

Рационализация после покупки («Стокгольмский синдром покупателя»)

Когда мы видим на распродаже в «Чёрную пятницу» туфли мечты с сумасшедшей скидкой (а продавцы ходят по магазину и говорят, что завтра их стоимость будет в два раза выше, потому что акция закончится), мы под влиянием момента совершаем импульсивную покупку. На следующий день приходит осознание: каблук слишком высокий, цвет слишком яркий, да и не с чем эти туфли носить… В общем, здравый смысл подсказывает, что эта покупка была бесполезной, и хорошо ещё, если она не пробила брешь в семейном бюджете.

Но наш разум начинает подбирать оправдания: «Да ладно, хорошие туфли. Очень модные, сама Кейт Миддлтон в таких ходит. Ну и что, что носить не с чем? Давно пора обновить гардероб — вот и повод появился». Такая искусственная рационализация происходит по ряду причин. Во-первых, нам не нравится думать, что мы поступаем импульсивно. Во-вторых, мы не хотим признавать, что были не правы. И в-третьих, наши вещи имеют для нас особенную ценность, поэтому мы стремимся их защищать (даже от самих себя).

Эффект Даннинга — Крюгера

«Что может быть проще, чем работать бухгалтером? Вот цифры, вот данные — ничего сложного. Так, постойте, нужно ещё постоянно мониторить изменения нормативной базы. И отчёты сдавать нужно с точностью снайпера и осторожностью сапёра. А ещё налоговая, ОБЭП, департамент имущества…».

Если мы не знакомы с обсуждаемой темой, то представляем её в общих чертах. Но чем больше мы погружаемся в контекст, тем больше деталей нам открывается — и тем отчётливее мы понимаем, как мало знаем. Знаменитое высказывание Сократа: «Я знаю, что ничего не знаю» — как раз об этом. Подобная особенность проявляется у большинства людей, особенно когда речь заходит о политике, футболе и медицине.

Люди, которые не разбираются в теме, не могут оценить, насколько безграмотны их действия и суждения. Однако при этом они не признают ошибок, так как не осознают всей глубины своего незнания.

Как избежать ловушек мышления

Многие искажения исчезают, когда мы просто выявляем их, а другие настолько сильно въедаются, что приходится долго распутывать этот клубок. К счастью, даже самые большие искажения и предвзятость потеряют над нами власть, если знать о них и отслеживать. Вот несколько советов, которые помогут вовремя распознать ловушку мышления и не попасть в неё.

1. Думайте о мелочах.

Прежде чем принять решение, обязательно задайте себе какой-нибудь простой вопрос. Например, раздумывая о том, стоит ли переезжать в другой город, спросите себя: «Чем я там займусь в выходные?» Мозг переключится с масштабной задачи на более мелкую (будет раздумывать, есть ли в городе музеи, кино или лучше сходить в парк или торговый центр), а вам откроются дополнительные плюсы или минусы переезда, которые могли до этого ускользать.

2. Не мыслите позитивно.

При прочих равных условиях мы склонны переоценивать свои силы и игнорировать возможные угрозы извне. Наш мозг часто предпочитает не замечать тревожных сигналов и делать вид, что опасности не существует, чем предполагать возможные пути отступления и запасные варианты. Когда вы в очередной раз подумаете, что задача простая и вы непременно с ней справитесь, просто спросите себя, что может пойти не так. Вероятно, это покажется вам излишне пессимистичным, но психолог Пол Шумейкер утверждает, что если убедить людей играть для самих себя роль «адвоката дьявола», то есть всегда спрашивать себя, какие обстоятельства свидетельствуют против принятия того или иного решения, их самонадеянность начнёт стремиться к нулю, а эффективность возрастёт.

3. Высыпайтесь.

Еще одна причина принятия неверных решений — недостаток сна. Плохо выспавшийся человек часто ошибается, а между тем ошеломляющее множество людей сегодня недосыпает. По мере накопления усталости люди меньше внимания уделяют анализу, становятся рассеянными, а потому склонны принимать решения, основанные на стереотипах.

4. Будьте счастливы.

Счастливые люди принимают более креативные и правильные решения. Любопытно, что для счастья требуется не так уж и много. Зачастую для этого достаточно просмотра любимого фильма с чем-нибудь вкусным, выходных, проведённых с семьёй, освободившегося парковочного места в центре города в разгар дня или найденной банкноты, которую забыли в кармане пальто с прошлой осени.

Наталья Архипова,
клинический психолог, www.psy-health.online

Типичные ошибки мышления

Когнитивно-поведенческое направление психотерапии предлагает людям записывать, анализировать и проверять на соответствие действительности свои автоматические мысли, чтобы выявлять когнитивные искажения. Знание о распространенных когнитивных ошибках может существенно помочь в этом. Поскольку многие когнитивные искажения пересекаются друг с другом, обычно выделяют пять типичных ошибок мышления.

1. Чёрно-белое мышление действует, когда мы оцениваем ситуацию только с крайних позиций (всё или ничего, хорошо или плохо) и не обращаем внимания на возможные промежуточные варианты. Такое мышление лежит в основе перфекционизма, может способствовать прокрастинации и мешает достижению целей.

2. Катастрофизация (или негативные предсказания) происходит, когда мы рассматриваем вероятный исход событий исключительно в негативном свете, не учитывая другие возможные варианты. Из-за этого мы стараемся избегать неопределённости и ситуаций, в которых невозможен абсолютный контроль. Однако если близкий человек долго не подходит к телефону, то это не значит, что с ним случилось что-то ужасное, а если ФНС запрашивает информацию, то это вовсе не означает, что в недавно сданном отчёте обнаружились ошибки. В то же время желание подстраховаться при любом развитии ситуации может быть полезно, если рассмотреть все возможные варианты, а не опираться исключительно на негативные предположения.

3. Сверхобобщение предполагает, что мы делаем обобщающие выводы, выходящие далеко за пределы текущей ситуации. Например, если нам долго не удаётся найти работу, то мы можем решить, что никогда и ничего у нас не получится. Иногда оказывается, что мы воспринимаем человека не во всём многообразии его качеств характера, а по какой-то одной черте, давая ему в целом либо негативную, либо позитивную оценку.

4. Чтение мыслей проявляется в уверенности в мыслях и чувствах других людей. Это может стать причиной ссор в паре, когда мы предполагаем, что партнёр должен понять нас без слов.

5. Ошибки долженствования — это негибкие представления о том, как должны поступать мы сами, другие люди, или о том, как устроен окружающий мир. Например: «Я не должен ошибаться», «Они должны соблюдать правила», «Никто не должен опаздывать».

Читайте также: как жить с удовольствием и радоваться каждому дню и как научиться заказывать сновидения.

Дорожные ловушки

Ребята, совсем скоро начнутся долгожданные летние каникулы! Все учебники будут убраны на полки и во дворах с утра до вечера будут играть шумные компании детей.

Большинство ДТП с участием детей-пешеходов в этот период происходят в примерно одинаковых, повторяющихся ситуациях, так называемых «дорожных ловушках».

1-ая типичная «дорожная ловушка» — неожиданный выход на проезжую часть из-за стоящих автомобилей, деревьев, остановок.

Абсолютное большинство ДТП происходит по одной и той же схеме: неожиданно из-за препятствия или из-за стоящего транспорта выбегает малолетний гражданин… Водитель не успевает затормозить… Ни в коем случае нельзя выходить на дорогу из-за стоящих машин, деревьев, кустов, остановок, домов, заборов. Для перехода нужно выбрать такое место, где дорога хорошо просматривается в оба направления. В крайнем случае, можно осторожно выглянуть из-за помехи, убедиться, что опасности нет, и только тогда переходить дорогу.

 

Остановка — вообще, как ни странно, одно из наиболее аварийно опасных мест на дороге. В зоне остановок дети попадают в ДТП даже чаще, чем на перекрестках. Действительно, казалось бы — чем может быть опасна стоящая машина?

Прежде всего тем, что она мешает вовремя заметить опасность, например, закрыть собой другой автомобиль, движущийся с большой скоростью. Стоящие на остановке «крупногабаритные» маршрутные транспортные средства закрывают собой довольно большой участок дороги, по которому в этот момент, вполне возможно, едут другие автомобили. Поэтому необходимо быть особенно осторожным в этой ситуации, не спешить и внимательно смотреть по сторонам.

Нельзя обходить автобус, трамвай, троллейбус ни спереди, ни сзади. Для того, чтобы перейти дорогу, необходимо дойти до ближайшего пешеходного перехода или, по крайней мере, подождать, пока транспортное средство отъедет от остановки, убедиться в безопасности и только после этого переходить проезжую часть.

 

2-ая «дорожная ловушка» — «Обманчивая скорость».        

Весьма обманчивой может быть скорость автомобиля. «Машина едет медленно, успею перебежать»,— думает ребенок и попадает под колеса.

Во-первых, зачастую не возможно правильно определить ни скорость автомобиля, ни расстояние до него.

А во-вторых, медленно движущаяся машина может скрывать за собой другую, идущую на большой скорости, о чем вы даже не подозреваете.

Запомните, даже если машина приближается на небольшой скорости, ее все равно необходимо пропустить и обязательно убедиться, что за ней нет других автомобилей.

 

3-я «дорожная ловушка» — «пустынная улица». На улице, где автомобили появляются редко, дети зачастую выбегают на дорогу, не посмотрев по сторонам, и попадают под машину. Очень часто дети выбирают для своих игр дворы, где большое количество припаркованных автомобилей, деревья и кустарники, гаражи и «ракушки». Все эти дворовые «нагромождения» часто создают «слепые» зоны — места с ограниченной видимостью.

Даже гуляя, необходимо внимательно наблюдать и своевременно среагировать на движение машины.

Вы скажете, пешеходы в этой ситуации пользуются преимущественным правом, а для водителей существуют специальные правила поведения во дворах, да и скорость движения автомобилей здесь, как правило, небольшая.

Надеяться только на то, что водитель успеет дать по тормозам, по меньшей мере, неразумно. Нельзя без оглядки выбегать из подъезда, арки, из-за гаража или стоящей машины, прятаться за автомобили, цепляться за них. Помните, жизнь     дороже     любого        бесшабашного    подвига.

Вырабатывайте у себя привычку всегда перед выходом из двери дома, подъезда останавливаться, оглядываться, прислушиваться — и только тогда выходить переходить через проезжую часть.

4-я «Дорожная ловушка» может поджидать и у светофора:  зеленый сигнал еще не гарантия безопасности.

Сегодня на дорогах мы довольно часто сталкиваемся с тем, что водители нарушают правила дорожного движения: едут с превышением скорости, игнорируя сигналы светофора и знаки пешеходного перехода. Недостаточно только научиться ориентироваться на «зеленый свет», необходимо убедиться, что все автомобили остановились, никто не мчится на высокой скорости, и опасности для перехода дороги нет.   

Дойдя  до  середины  проезжей  части,     люди  обычно   следят  только  за машинами,    двигающимися    справа,  и забывают    об    автомобилях, проезжающих у них за спиной. Опасность здесь заключается в том, что, испугавшись чего-то, пошатнувшись, поскользнувшись,    можно отступить назад — прямо под колеса движущегося транспорта. Здесь и спрятана «5-я дорожная ловушка». Поэтому, если уж пришлось остановиться на середине дороги, надо быть предельно внимательным, не делать ни одного движения, не убедившись в безопасности. Одним словом, дорожная наука — не такая простая, как кажется на первый взгляд.   Она   вовсе   не   ограничивается   элементарными   правилами   вроде «переходи дорогу только на зеленый свет».

На самом деле на дороге нас поджидает очень много «ловушек» и неожиданных ситуаций, сориентироваться в которых зачастую бывает сложно даже взрослому человеку. Приучайтесь соблюдать правила безопасного поведения на дороге и не забывайте, что личный пример — самая доходчивая форма обучения для ваших младших братьев и сестер.

Шесть ловушек в договорах

Заключая договор, стороны пытаются максимально защитить свои интересы и обез­опасить себя от претензий со стороны контрагента. Но проблема в том, что едва ли найдется много желающих заключить договор на явно не выгодных для себя условиях. Поэтому недобросовестные контрагенты идут на хитрости, закладывая в текст соглашения ловушки, которые сложно разглядеть невооруженным глазом. Поговорим о наиболее распространенных уловках.

Бизнес по-русски бывает весьма своеобразен. В нашей стране никого не удивишь ни «фирмой-однодневкой», скрывающейся от оплаты после получения товара, ни неожиданными отказами от оплаты со стороны, казалось бы, надежных и проверенных годами партнеров. Причем, в отличие от первой категории (откровенных мошенников), партнеры могут действовать более изощренными способами, включая в текст договора ловушки «на будущее». Пока все хорошо, исполнение договора идет добросовестно. Но когда начинаются проблемы, вспоминают о заранее заложенных хитростях. Ряд формулировок договора может дать возможность недобросовестному контрагенту отсрочить оплату, избавить его от ответственности за просрочку, а то и вовсе позволит не платить. В статье мы рассмотрим наиболее распространенные уловки.

Ловушка № 1. Непропорциональная ответственность

Начнем с самой простой – разные санкции за нарушение договора. Казалось бы, в этом случае все понятно: для одной стороны пени за нарушение прописаны в размере 0,5% в день, а для второй – 0,1%. Другой вариант: для одной стороны санкции прописаны, а для второй стороны отсутствуют полностью. Конечно, не заметить такую несправедливость достаточно сложно. Другой разговор, что в силу неравенства сторон в переговорном процессе изменить ее далеко не всегда возможно.

Впрочем, куда чаще встречается более завуалированное неравенство. Простой пример, договор поставки, в котором указана условно зеркальная ответственность: пени в размере 0,1% за несвоевременную оплату и 0,1% за несвоевременную поставку. Однако по условиям договора поставщик может изменить срок отгрузки в одностороннем порядке. Фактически наличие такого условия означает, что основания для наступления ответственности за несвоевременную поставку никогда не наступят, тогда как пени за просрочку оплаты могут быть взысканы. Обнаружить такую уловку можно только комплексно проанализировав текст документа перед подписанием. А для этого нужно проявить внимательность.

Ловушка № 2. Слишком большой пакет документов на товар

Еще один достаточно часто встречающийся способ снизить вероятность ответственности по договору – структурирование в документе сложного юридического состава, без реализации которого поставщик не получит денег. Например, привязка оплаты товара не к моменту его фактической передачи, а к комплексу действий, включающих в себя получение товара, сопроводительных документов, счетов-фактур, подписания акта приемки товара по качеству и т. д.

С одной стороны, казалось бы, вполне логичное требование – товар должен сопровождаться документами. С другой – все это может привести к затягиванию сроков оплаты. Более того, есть риск, что поставщик не сможет доказать в суде, что у покупателя возникло обязательство по оплате. Особенно если он своевременно не озаботится получением доказательств того, что документы были надлежащим образом вручены покупателю. Вот как это может выглядеть, например, в договоре поставки зерна в месте хранения (на элеваторе):

Пример 1

1.4. Передача Товара оформляется квитанцией по форме № ЗПП-13 и товарной накладной по форме № ТОРГ-12. Поставщик предоставляет полный комплект документов (сертификат качества, товарные накладные по форме № ТОРГ-12, квитанции по отраслевой форме № ЗПП-13, заключение независимого эксперта о классности зерна). Поставщик по требованию Покупателя обязан предоставить любой иной документ, относящийся к поставке Товара, предусмотренный законом либо любым другим нормативным правовым актом.

…

3.5. Оплата за поставленный товар производится в течение 3 (трех) рабочих дней с момента предоставления Покупателю необходимого пакета документов, указанных в п. 1.4 настоящего договора.

Достаточно много времени может выиграть недобросовестный покупатель и при установлении сложной системы приемки товара по качеству и количеству. Хотя целенаправленные махинации в этом случае встречаются реже, поскольку чем дольше идет приемка товара, тем дольше покупатель лишен возможности его использовать.

Ловушка № 3. Особый порядок перехода права собственности

Очень часто недобросовестные контрагенты манипулируют с моментом перехода права собственности и риском утраты товара. Например, право собственности на товар переходит в момент фактической передачи, а переход риска утраты товара происходит в момент передачи покупателю полного пакета документов. В результате может сложиться ситуация, когда покупатель не несет никаких рисков утраты товара до момента, когда он его продаст дальше по цепочке. Вот как это может выглядеть, например, в договоре поставки зерна в месте хранения (на элеваторе):

Пример 2

1.5. Поставщик обязуется передать Покупателю продукцию путем оформления на Покупателя квитанции по отраслевой форме № ЗПП-13 и товарной накладной. Право собственности на продукцию переходит к Покупателю с момента получения оформленной квитанции по отраслевой форме № ЗПП-13 и удостоверяется выдачей приемной квитанции элеватора.

1.6. Поставщик предоставляет полный комплект документов (сертификат качества, товарные накладные по форме № ТОРГ-12, квитанции по отраслевой форме № ЗПП-13, заключение независимого эксперта о классности зерна). Поставщик по требованию Покупателя обязан предоставить любой иной документ, относящийся к поставке Товара, предусмотренный законом либо иным нормативным правовым актом. Риск утраты или порчи товара переходит к Покупателю с момента предоставления ему полного пакета документов.

Ловушка № 4. Изменение подсудности

Пожалуй, одним из самых активно используемых способов затруднить взыскание задолженности является использование судебных оговорок. По умолчанию рассмотрение большинства коммерческих споров происходит в арбитражном суде по месту нахождения ответчика (ст. 28 и 35 АПК РФ). Однако стороны могут зафиксировать в договоре другое правило, например, написать, что их спор передается в арбитражный суд по месту нахождения истца (ст. 37 АПК).

В использовании этой возможности нет ничего незаконного или неэтичного. Просто более сильная сторона навязывает выгодное для себя условие. В самом простом варианте изменяется территориальная подсудность. Если предприниматели находятся в разных регионах, выбирается тот суд, который физически расположен ближе. Например, оговорка, составленная в пользу поставщика, будет выглядеть следующим образом:

Пример 3

5. 3. Все разногласия и споры между Сторонами, при невозможности их урегулирования путем переговоров, разрешаются в соответствии с законодательством РФ в арбитражном суде по месту нахождения Поставщика.

Такой подход позволяет, прежде всего, сэкономить время и деньги на выезд представителя в другой регион. Кроме того, вполне вероятно, что при такой оговорке в зале суда будет присутствовать только одна сторона. А это, при прочих равных, увеличивает ее шансы на положительный исход дела.

Конечно, можно возразить, что все издержки на представителей, включая их проезд к месту проведения судебного заседания, возлагаются на проигравшую сторону. Но, во-первых, эти деньги надо будет еще и взыскать. А во-вторых, в случае со штатными юристами выезд – это еще и потраченное рабочее время, которое никто не будет компенсировать.

Отметим, что на практике встречаются оговорки, не привязанные к месту нахождения сторон договора. Например, дочерние компании могут требовать от своих контрагентов проводить процесс по месту нахождения материнских структур, в штате которых есть квалифицированные юристы.

Ловушка № 5. Передача спора в третейский суд

Еще одним вариантом судебной ловушки является условие о передаче дела в третейский суд. Причем, как правило, этот суд тем или иным способом связан с одной из сторон договора. Условие о передаче спора в третейский суд может быть сформулировано, например, так:

Пример 4

6.1. Все споры, разногласия и требования, возникающие из настоящего Договора или в связи с ним, в том числе связанные с его заключением, изменением, исполнением, нарушением, расторжением, прекращением и действительностью, подлежат разрешению в третейском суде при Международной ассоциации развития гражданского правосознания потребителей банковских услуг в соответствии с Третейским кодексом суда.

Решение суда обязательно для Сторон настоящего Договора. Адрес для подачи исков: 127106, г. Москва, Староулановский переулок, д. 18, строение 1, подъезд 1, офис 4256.

Стоит отметить, что борьба с «карманными» третейскими судами ведется с переменным успехом на протяжении многих лет. Так, почти четыре года длилась тяжба ООО «Софид» со Сбербанком (дело № А56-48511/2012) о возможности рассмотрения спора созданной на средства Сбербанка Автономной некоммерческой организацией «Центр Третейского Разбирательства». Решения различных инстанций кардинально отличались друг от друга. В результате стороны в поисках справедливости прошли до ВС РФ. Длительность и бескомпромиссность спора показывают, какие риски несет сторона договора, соглашаясь на третейские оговорки и передавая дело в «карманный» суд.

Безусловно, не стоит однозначно утверждать, что третейские суды, финансируемые корпорациями, выносят незаконные решения. В большинстве случаев они действуют согласно букве закона, а арбитры соблюдают интересы обеих сторон. Однако проигравшая сторона всегда склонна искать виноватых и говорить о необъективности суда. В случае же с третейским судом, финансируемым одной из сторон спора (пусть даже косвенно), подобное объяснение проигрыша будет, как говорится, на поверхности.

Отметим, что практика разрешения споров в третейских арбитражах широко распространена в международной торговле и, несмотря на недоверие к этому судебному институту в нашей стране, активно развивается. Есть большое число независимых, действующих на постоянной основе третейских судов. Например, они созданы при Торгово-промышленных палатах.

Третейское судебное разбирательство имеет немало плюсов (прежде всего скорость процесса и более низкие пошлины за рассмотрение дела). Поэтому не стоит сразу отказываться от проекта договора, содержащего третейскую оговорку. Просто необходимо понять, какие цели преследовал контрагент, предлагая такой вариант разрешения споров.

Ловушка № 6. Сложный претензионный порядок

Договорной ловушкой, способной затянуть судебное разбирательство, при определенных обстоятельствах можно считать и установление сложного претензионного порядка. Как правило, при этом прописывается разный порядок предъявления претензий о взыскании основного долга и суммы санкций. Добавим к этому право необоснованно длительно рассматривать претензии (30-40 дней) и получим возможность на вполне законных основаниях использовать в обороте компании деньги контрагента.

Кроме того, сложный претензионный порядок грозит тем, что при его несоблюдении суд оставит исковое заявление без рассмотрения (п. 2 ч. 1 ст. 148 АПК РФ). Следовательно, срок взыскания значительно удлинится. Формулировка условия о претензионном порядке, направленного на увеличение сроков урегулирования спорных ситуаций, может быть такой:

Пример 5

9.1. Стороны принимают все меры к разрешению споров и разногласий, возникающих в процессе исполнения настоящего Договора или в связи с ним, путем переговоров, результаты которых оформляются Протоколами Согласований.

9.2. Стороны обязуются до начала переговоров соблюдать обязательный претензионный порядок и перед началом переговоров направлять контрагенту свои требования в письменной форме.

Претензия направляется ценным письмом с описью вложения Почтой России по адресу, указанному в настоящем Договоре. Срок рассмотрения претензии составляет 40 рабочих дней с момента ее получения. Если контрагент в течение данного срока не направит надлежащим образом оформленный ответ, она считается полностью отклоненной, а обязательный претензионный порядок – соблюденным.

Ответ на претензию должен содержать развернутую аргументацию по каждому из представленных вопросов. Претензия и ответ на нее служат основанием для начала переговорного процесса.

9.3. В случае если возникшие разногласия не будут урегулированы путем переговоров, Стороны могут обратиться в арбитражный суд по месту нахождения Покупателя.

Мы перечислили лишь самые явные и яркие способы, позволяющие недобросовестной стороне усложнить жизнь контрагенту. Однако по сути каждый из элементов законен и сам по себе является рабочим инструментом в деловом обороте. Здесь уместна аналогия с обычным молотком, который может использовать и плотник, и маньяк. Так, например, третейский суд обычно рассматривает спор быстрее государственного арбитражного суда, а сложный претензионный порядок может позволить вообще обойтись без обращения в суд. Выбор суда в рамках соглашения сторон так же может ускорить рассмотрение дела. Ведь нагрузка Арбитражного суда г. Москвы и, скажем, Арбитражного суда Саратовской области значительно отличается, что сказывается и на сроках рассмотрения споров.

Скрытые ловушки в принятии решений

прежде, чем они станут судными бедствиями. «>

Вкратце об идее

Принятие бизнес-решений — ваша самая важная работа, но и самая рискованная. Разработка новых продуктов, слияния и поглощения, найм руководителей — неверные решения по любому из этих могут разрушить вашу компанию и вашу карьеру.

Откуда приходят плохие решения? В основном из-за искажений и предубеждений — целого ряда умственных недостатков — которые саботируют наши рассуждения.Мы все попадаем прямо в эти психологические ловушки, потому что они бессознательны — запрограммированы на то, как мы все думаем. Хотя мы не можем избавиться от них, мы можем научиться быть бдительными по отношению к ним и компенсировать их, отслеживая принятие решений, чтобы ловушки нашего мышления не вызывали осуждения бедствий .

Идея на практике

Чем выше ставки вашего решения, тем выше риск попасть в ловушку мышления. Хуже того, эти ловушки могут усиливать друг друга, усугубляя ошибки в наших рассуждениях.Вот пять из девяти ловушек:

Крепление:

Придание непропорционально большого веса первой полученной информации Пример:

Маркетолог прогнозирует будущие продажи продукта, глядя только на прошлые показатели продаж. На быстро меняющемся рынке результаты плохих прогнозов.

Как избежать ловушки:

• Следуйте другим направлениям мышления в дополнение к вашему первому.

• Обдумав проблему самостоятельно, ищите информацию у разных людей и из разных источников.

Статус-кво:

Предпочтение альтернатив, которые увековечивают существующую ситуацию Пример:

Ключевое слияние не удается, потому что приобретающая компания избегает навязывания новой структуры управления приобретенной компании.

Как избежать ловушки:

• Спросите, действительно ли существующее положение вещей служит вашим целям.

• Спросите, выбрали бы вы статус-кво, если это статус-кво.

• Преуменьшайте усилия или затраты на переход от статус-кво.

Пониженные затраты:

Делать выбор таким образом, чтобы оправдать прошлый ошибочный выбор Пример:

Банкиры, выдающие проблемные ссуды, продолжают ссужать больше средств должникам, чтобы защитить свои предыдущие решения. Но кредиты все равно не срабатывают.

Как избежать ловушки:

• Получите мнения людей, участвовавших в первоначальных решениях.

• Напомните себе, что даже лучшие менеджеры делают ошибки.

• Не поощряйте боязнь неудач.

Подтверждающие показания:

Поиск информации, которая поддерживает вашу существующую точку зрения Пример:

Генеральный директор, рассматривающий возможность отмены расширения завода, обращается за советом к знакомому, который отказался от такого расширения. Она, конечно, говорит отменить.

Как избежать ловушки:

• Убедитесь, что вы исследуете все доказательства с одинаковой тщательностью.

• Попросите уважаемого коллегу аргументировать ваше потенциальное решение.

Оценка и прогнозирование:

Чрезмерное влияние ярких воспоминаний при оценке Пример:

Юристы переоценивают вероятность получения крупных наград, потому что средства массовой информации активно рекламируют крупные награды. Тогда юристы предлагают слишком большие расчеты.

Как избежать ловушки:

• Будьте очень дисциплинированы в прогнозировании.

• Начните с рассмотрения крайностей, а затем бросьте им вызов.

• Получайте актуальную статистику, а не только впечатления.

Принятие решений — самая важная работа любого руководителя. Это также самое сложное и рискованное. Плохие решения могут нанести вред бизнесу и карьере, иногда непоправимо. Так откуда берутся плохие решения? Во многих случаях их можно проследить до того, как были приняты решения — альтернативы не были четко определены, нужная информация не была собрана, затраты и выгоды не были точно взвешены.Но иногда ошибка кроется не в процессе принятия решений, а в сознании лица, принимающего решения. То, как работает человеческий мозг, может саботировать наши решения.

Исследователи уже полвека изучают, как наш мозг принимает решения. Это исследование, как в лаборатории, так и в полевых условиях, показало, что мы используем бессознательные процедуры, чтобы справиться со сложностью, присущей большинству решений. Эти процедуры, известные как эвристики , хорошо служат нам в большинстве ситуаций.Например, при оценке расстояния наш разум часто полагается на эвристику, которая приравнивает ясность к близости. Чем яснее виден объект, тем ближе мы его оцениваем. Чем более размытым он кажется, тем дальше мы предполагаем, что это должно быть. Этот простой мысленный ярлык помогает нам принимать непрерывный поток суждений о расстоянии, необходимых для навигации по миру.

Однако, как и большинство эвристик, он не надежен. В дни, которые более туманны, чем обычно, наши глаза склонны обмануть наш разум, заставляя думать, что вещи более далекие, чем они есть на самом деле.Поскольку возникающее в результате искажение не представляет опасности для большинства из нас, мы можем спокойно игнорировать его. Однако для пилотов авиакомпаний это искажение может быть катастрофическим. Вот почему пилотов учат использовать объективные меры расстояния в дополнение к их видению.

Исследователи выявили целый ряд таких недостатков в том, как мы думаем при принятии решений. Некоторые из них, например, эвристика для ясности, являются сенсорными ошибками. Другие принимают форму предубеждений. Другие кажутся просто иррациональными аномалиями в нашем мышлении.Что делает все эти ловушки настолько опасными, так это их невидимость. Поскольку они встроены в наш мыслительный процесс, мы не можем их распознать, даже если попадаем прямо в них.

Для руководителей, успех которых зависит от множества повседневных решений, которые они принимают или одобряют, психологические ловушки особенно опасны. Они могут подорвать все, от разработки нового продукта до стратегии приобретения и продажи активов и планирования преемственности. Хотя никто не может избавить свой разум от этих укоренившихся недостатков, каждый может последовать примеру пилотов авиакомпаний и научиться понимать ловушки и компенсировать их.

В этой статье мы исследуем ряд хорошо задокументированных психологических ловушек, которые с большой вероятностью могут подорвать деловые решения. Помимо анализа причин и проявлений этих ловушек, мы предлагаем некоторые конкретные способы защиты от них менеджеров. Однако важно помнить, что лучшая защита — это всегда осознанность. Руководители, которые пытаются ознакомиться с этими ловушками и разнообразными формами, которые они принимают, смогут лучше гарантировать, что решения, которые они принимают, правильные, а рекомендации, предлагаемые подчиненными или сотрудниками, надежны.

Якорная ловушка

Как бы вы ответили на эти два вопроса?

Население Турции превышает 35 миллионов человек?

Как вы оцениваете численность населения Турции?

Если вы похожи на большинство людей, цифра в 35 миллионов, указанная в первом вопросе (цифра, которую мы выбрали произвольно), повлияла на ваш ответ на второй вопрос. На протяжении многих лет мы задавали эти вопросы многим группам людей. В половине случаев мы использовали 35 миллионов в первом вопросе; в другой половине мы использовали 100 миллионов.Несомненно, ответы на второй вопрос возрастают на многие миллионы, когда в первом вопросе используется большая цифра. Этот простой тест иллюстрирует распространенное и часто пагубное психическое явление, известное как привязка . Обдумывая решение, разум придает непропорционально большое значение первой получаемой информации. Первые впечатления, оценки или данные закрепляют последующие мысли и суждения.

Лица, принимающие решения, демонстрируют сильную предвзятость к альтернативам, которые сохраняют статус-кво.

Якоря принимают разные обличья. Они могут быть такими же простыми и кажущимися безобидными, как комментарий коллеги или статистика, опубликованная в утренней газете. Они могут быть такими же коварными, как стереотип о цвете кожи, акценте или одежде человека. В бизнесе один из наиболее распространенных типов якорей — это прошлое событие или тренд. Маркетолог, пытающийся спрогнозировать объем продаж продукта на предстоящий год, часто начинает с анализа объемов продаж за прошлые годы. Старые числа становятся якорями, которые затем корректирует прогнозист на основе других факторов. Такой подход, хотя он может привести к достаточно точной оценке, имеет тенденцию придавать слишком большое значение прошлым событиям и недостаточно — другим факторам. В ситуациях, характеризующихся быстрыми изменениями на рынке, исторические привязки могут привести к плохим прогнозам и, в свою очередь, к ошибочному выбору.

Поскольку якоря могут установить условия, на которых будет принято решение, они часто используются опытными переговорщиками в качестве тактики торга. Рассмотрим опыт крупной консалтинговой фирмы, которая искала новые офисные помещения в Сан-Франциско.Работая с брокером по коммерческой недвижимости, партнеры фирмы определили здание, соответствующее всем их критериям, и назначили встречу с владельцами здания. Собственники открыли собрание, изложив условия предлагаемого контракта: аренда на десять лет; начальная ежемесячная цена 2,50 доллара за квадратный фут; ежегодный рост цен при преобладающем уровне инфляции; ответственность за все внутренние улучшения ложится на арендатора; возможность для арендатора продлить аренду еще на десять лет на тех же условиях. Хотя цена была выше текущих рыночных ставок, консультанты сделали относительно скромное встречное предложение. Они предложили начальную цену в среднем диапазоне рыночных ставок и попросили владельцев участвовать в расходах на ремонт, но они приняли все остальные условия. Консультанты могли бы быть гораздо более агрессивными и креативными в своем контрпредложении — снизить начальную цену до нижнего предела рыночных ставок, скорректировать ставки раз в два года, а не ежегодно, ограничить повышение, определить различные условия продления аренды и т. Д. четвертое — но их мышление было основано на первоначальном предложении владельцев.Консультанты попали в якорную ловушку, и в результате они заплатили за пространство намного больше, чем должны были.

Что вы можете с этим поделать?

Эффект привязки к принятию решений подтвержден тысячами экспериментов. Якоря влияют на решения не только менеджеров, но и бухгалтеров и инженеров, банкиров и юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может избежать их влияния; они слишком распространены.Но менеджеры, которые осознают опасность якорей, могут уменьшить их влияние, используя следующие методы:

• Всегда смотрите на проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативные отправные точки и подходы, а не придерживаться первой мысли, которая приходит вам в голову.

• Подумайте о проблеме самостоятельно, прежде чем консультироваться с другими, чтобы не зацикливаться на их идеях.

• Будьте открытыми. Ищите информацию и мнения самых разных людей, чтобы расширить кругозор и направить свой ум в новые направления.

• Будьте осторожны, чтобы не привязывать своих советников, консультантов и других лиц, у которых вы запрашиваете информацию и советы. Как можно меньше рассказывайте им о своих идеях, оценках и предварительных решениях. Если вы откроете слишком много информации, ваши собственные предубеждения могут просто вернуться к вам.

• Будьте особенно осторожны с ведущими на переговорах. Обдумайте свою позицию перед началом переговоров, чтобы не быть привязанным к первоначальному предложению другой стороны.В то же время ищите возможности использовать якоря в своих интересах — если вы, например, продавец, предложите высокую, но оправданную цену в качестве первого гамбита.

Ловушка статус-кво

Нам всем нравится верить, что мы принимаем решения рационально и объективно. Но факт в том, что у всех нас есть предубеждения, и эти предубеждения влияют на наш выбор. Лица, принимающие решения, демонстрируют, например, сильную предвзятость к альтернативам, которые сохраняют статус-кво. В широком смысле мы можем наблюдать эту тенденцию всякий раз, когда появляется принципиально новый продукт.Первые автомобили, откровенно названные «безлошадными экипажами», были очень похожи на багги, которые они заменили. Первые «электронные газеты», появившиеся во всемирной паутине, очень напоминали своих печатных предшественников.

На более привычном уровне, вы могли поддаться этой предвзятости в своих личных финансовых решениях. Например, люди иногда наследуют акции, которые никогда бы не купили сами. Хотя было бы простым и недорогим предложением продать эти акции и вложить деньги в другие инвестиции, удивительное количество людей не продают их.Они находят статус-кво комфортным и избегают действий, которые могли бы его нарушить. «Может быть, позже я это еще раздумываю», — говорят они. Но «позже» обычно никогда не бывает.

Источник ловушки статус-кво находится глубоко в нашей психике, в нашем желании защитить свое эго от повреждений. Нарушение статус-кво означает принятие мер, и когда мы предпринимаем действия, мы берем на себя ответственность, тем самым открывая себя для критики и сожаления. Неудивительно, что мы, естественно, ищем причины ничего не делать. Сохранение статус-кво в большинстве случаев представляет собой более безопасный курс, поскольку это подвергает нас меньшему психологическому риску.

Многие эксперименты показали магнитное притяжение статус-кво. В одном из них группе людей случайным образом вручили один из двух подарков примерно одинаковой стоимости: половина получила кружку, а другая половина — плитку швейцарского шоколада. Затем им сказали, что они могут легко обменять полученный подарок на другой подарок. Хотя можно было ожидать, что около половины хотели бы совершить обмен, на самом деле это сделал только каждый десятый. Статус-кво проявил свою силу, хотя он был произвольно установлен всего за несколько минут до этого.

Другие эксперименты показали, что чем больше у вас выбора, тем больше притягивает статус-кво. Например, больше людей выберут статус-кво, когда есть две альтернативы ему, а не одна: A и B вместо одного A. Почему? Выбор между A и B требует дополнительных усилий; выбор статус-кво позволяет избежать этих усилий.

В бизнесе, где грехи совершения (действия что-то) наказываются гораздо строже, чем грехи бездействия (бездействия), статус-кво особенно привлекает.Многие слияния, например, основание, потому что приобретающая компания избегает принятия быстрых мер по навязыванию новой, более подходящей структуры управления приобретаемой компании. «Давайте не будем раскачивать лодку прямо сейчас», — гласит типичное рассуждение. «Подождем, пока ситуация не стабилизируется». Но со временем существующая структура укрепляется, и изменять ее становится сложнее, а не легче. Не сумев воспользоваться случаем, когда изменения можно было бы ожидать, менеджмент застревает в сохранении статус-кво.

Что вы можете с этим поделать?

Прежде всего, помните, что в любом конкретном решении поддержание статус-кво действительно может быть лучшим выбором, но вы не хотите выбирать его только потому, что это удобно. Как только вы осознаете ловушку статус-кво, вы можете использовать эти методы, чтобы уменьшить ее притяжение:

• Всегда напоминайте себе о своих целях и исследуйте, как им будет соответствовать существующее положение вещей. Вы можете обнаружить, что элементы текущей ситуации служат препятствием на пути к вашим целям.

• Никогда не думайте о статус-кво как о единственной альтернативе. Определите другие варианты и используйте их как противовес, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

• Спросите себя, выбрали бы вы альтернативу статус-кво, если бы на самом деле это не было статус-кво.

• Не преувеличивайте усилия или затраты, связанные с изменением статус-кво.

• Помните, что желательность статус-кво со временем изменится.Сравнивая альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения будущего, а также настоящего.

• Если у вас есть несколько альтернатив, которые превосходят статус-кво, не переходите к статус-кво по умолчанию только потому, что вам сложно выбрать лучшую альтернативу. Заставьте себя выбирать.

Ловушка невозвратной стоимости

Еще одно из наших глубоко укоренившихся предубеждений — делать выбор таким образом, чтобы оправдать прошлый выбор, даже если прошлый выбор больше не кажется действительным.Большинство из нас попалось в эту ловушку. Мы могли отказаться, например, продать акции или паевой инвестиционный фонд в убыток, отказавшись от других, более привлекательных инвестиций. Или мы, возможно, приложили огромные усилия для улучшения работы сотрудника, которого, как мы знали, нам вообще не следовало нанимать. Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют безвозвратными затратами — старыми инвестициями времени или денег, которые теперь безвозвратно. Мы рационально знаем, что невозвратные затраты не имеют отношения к текущему решению, но, тем не менее, они влияют на наши умы, заставляя нас принимать неправильные решения.

Почему люди не могут освободиться от прошлых решений? Часто это происходит из-за того, что они не хотят, сознательно или нет, признать ошибку. Признание неверного решения в личной жизни может быть сугубо частным делом, затрагивающим только чувство собственного достоинства, но в бизнесе плохое решение часто становится публичным делом, вызывающим критические комментарии со стороны коллег или начальства. Если вы уволите нанятого плохого сотрудника, вы публично признаете, что его суждения неверны. Кажется психологически безопаснее позволить ему или ей остаться, даже если такой выбор только усугубляет ошибку.

Смещение невозвратных затрат с тревожной регулярностью проявляется в банковской сфере, где оно может иметь особенно тяжелые последствия. Когда у бизнеса заемщика возникают проблемы, кредитор часто предоставляет дополнительные средства в надежде дать бизнесу передышку для восстановления. Если у бизнеса есть хорошие шансы на возвращение, это разумное вложение. В противном случае это просто разбрасывание хороших денег за плохими.

Один из нас помог крупному банку США восстановиться после того, как он предоставил много плохих кредитов иностранному бизнесу.Мы обнаружили, что банкиры, ответственные за выдачу проблемных ссуд, с гораздо большей вероятностью предоставили дополнительные средства — во многих случаях неоднократно, — чем банкиры, взявшие на себя управление счетами после предоставления первоначальных ссуд. Слишком часто первоначальная стратегия банкиров — и ссуды — заканчивались неудачей. Попав в ловушку эскалации обязательств, они пытались, сознательно или бессознательно, защитить свои прежние ошибочные решения. Они стали жертвами предвзятого отношения к невозвратным расходам. В конце концов банк решил проблему, введя политику, согласно которой ссуда должна быть немедленно передана другому банкиру, как только возникнет какая-либо проблема.Новый банкир смог по-новому и непредвзято взглянуть на достоинства предложения большего количества средств.

Иногда корпоративная культура усиливает ловушку невозвратных затрат. Если штрафы за принятие решения, ведущего к неблагоприятному исходу, слишком суровы, менеджеры будут мотивированы позволять провальным проектам тянуться бесконечно — в тщетной надежде, что они каким-то образом смогут превратить их в успех. Руководители должны осознавать, что в нестабильном мире, где непредвиденные события являются обычным явлением, хорошие решения могут иногда приводить к плохим результатам.Признавая, что некоторые хорошие идеи потерпят неудачу, руководители будут поощрять людей сокращать свои потери, а не позволять им расти.

Мы склонны подсознательно решать, что делать, прежде чем выясняем, почему мы хотим это сделать.

Что вы можете с этим поделать?

Для всех решений, принимаемых в прошлом, вам нужно будет приложить сознательные усилия, чтобы отложить в сторону любые невозвратные затраты — будь то психологические или экономические, — которые запутают ваше мышление о предстоящем выборе.Попробуйте эти методы:

• Ищите и внимательно прислушивайтесь к мнению людей, которые не были причастны к предыдущим решениям и, следовательно, вряд ли будут им привержены.

• Разберитесь, почему признание ранее совершенной ошибки вас огорчает. Если проблема кроется в вашей уязвимой самооценке, решите ее прямо сейчас. Напомните себе, что даже разумный выбор может иметь плохие последствия не по вине лица, принимающего решения, и что даже самые лучшие и опытные менеджеры не застрахованы от ошибок в суждениях.Помните мудрые слова Уоррена Баффета: «Когда вы оказываетесь в яме, лучшее, что вы можете сделать, — это прекратить копать».

• Обращайте внимание на влияние предубеждений в отношении невозвратных затрат на решения и рекомендации ваших подчиненных. При необходимости перераспределите обязанности.

• Не развивайте культуру боязни неудач, которая побуждает сотрудников увековечивать свои ошибки. Вознаграждая людей, смотрите на качество их принятия решений (с учетом того, что было известно на момент принятия их решений), а не только на качество результатов.

Ловушка подтверждающих доказательств

Представьте, что вы президент успешного производителя среднего бизнеса в США и думаете, стоит ли отменить запланированное расширение завода. Какое-то время вы были обеспокоены тем, что ваша компания не сможет поддерживать высокие темпы роста своего экспорта. Вы опасаетесь, что в ближайшие месяцы стоимость доллара США повысится, что сделает ваши товары более дорогими для зарубежных потребителей и снизит спрос. Но прежде чем затормозить расширение завода, вы решаете позвонить знакомой, исполнительному директору аналогичной компании, которая недавно законсервировала новый завод, чтобы проверить ее доводы. Она представляет убедительные аргументы в пользу того, что другие валюты вот-вот существенно ослабнут по отношению к доллару. Что вы делаете?

Вам лучше не позволять этому разговору быть решающим, потому что вы, вероятно, просто стали жертвой предвзятости подтверждающих доказательств. Это предубеждение заставляет нас искать информацию, которая поддерживает наш инстинкт или точку зрения, избегая информации, которая им противоречит. В конце концов, чего вы ожидали от вашего знакомого, кроме сильного аргумента в пользу ее собственного решения? Предвзятость подтверждающих доказательств влияет не только на то, куда мы идем для сбора доказательств, но и на то, как мы интерпретируем доказательства, которые мы действительно получаем, заставляя нас придавать слишком большое значение подтверждающей информации и слишком мало — противоречивой информации.

В одном психологическом исследовании этого явления две группы — одна против и одна за смертную казнь — прочитали по два отчета о тщательно проведенных исследованиях эффективности смертной казни как средства сдерживания преступности. В одном отчете был сделан вывод о том, что смертная казнь была эффективной; другой пришел к выводу, что это не так. Несмотря на то, что они получили убедительную научную информацию, подтверждающую контраргументы, члены обеих групп стали еще более убежденными в обоснованности своей собственной позиции после прочтения обоих отчетов.Они автоматически приняли подтверждающую информацию и отклонили противоречивую.

Здесь действуют две фундаментальные психологические силы. Первая — это наша склонность подсознательно решать, что мы хотим делать, прежде чем выясним, почему мы хотим это сделать. Во-вторых, наша склонность больше заниматься тем, что нам нравится, чем тем, что нам не нравится, — эта тенденция хорошо известна даже у младенцев. Естественно, что нас привлекает информация, которая поддерживает наши подсознательные склонности.

Что вы можете с этим поделать?

Дело не в том, что вам не следует делать выбор, который вас подсознательно тянет. Просто вы хотите быть уверены, что это разумный выбор. Вы должны проверить это. Вот как:

• Всегда проверяйте, одинаково ли вы исследуете все доказательства. Избегайте тенденции безоговорочно принимать подтверждающие доказательства.

• Заставьте кого-нибудь, кого вы уважаете, сыграть адвоката дьявола, чтобы выступить против решения, которое вы обдумываете.А еще лучше самим строить контраргументы. Какая самая веская причина сделать что-то еще? Вторая по силе причина? Третий? Рассмотрите позицию непредвзято.

• Будьте честны в своих мотивах. Вы действительно собираете информацию, чтобы сделать правильный выбор, или вы просто ищете доказательства, подтверждающие то, что, по вашему мнению, вы хотите делать?

• Обращаясь за советом к другим, не задавайте наводящих вопросов, требующих подтверждения.И если вы обнаружите, что советник всегда поддерживает вашу точку зрения, найдите нового советника. Не окружайте себя дружками.

Обрамление ловушки

Первый шаг в принятии решения — сформулировать вопрос. Это также один из самых опасных шагов. То, как сформулирована проблема, может серьезно повлиять на ваш выбор. Например, в случае автомобильного страхования разница в размере 200 миллионов долларов составила фрейм. Чтобы снизить расходы на страхование, два соседних штата, Нью-Джерси и Пенсильвания, внесли аналогичные изменения в свои законы.Каждый штат предоставил водителям новую возможность: приняв ограниченное право на подачу иска, они могли снизить свои страховые взносы. Но оба штата сформулировали свой выбор по-разному: в Нью-Джерси вы автоматически получаете ограниченное право подавать в суд, если вы не указали иное; в Пенсильвании вы имеете полное право подать иск, если вы не указали иное. Различные рамки устанавливали разные статус-кво, и, что неудивительно, большинство потребителей по умолчанию придерживались статус-кво. В результате в Нью-Джерси около 80% водителей выбрали ограниченное право на подачу иска, а в Пенсильвании только 25%.Из-за того, как был сделан выбор, Пенсильвании не удалось получить около 200 миллионов долларов ожидаемой экономии на страховании и судебных разбирательствах.

Ловушка создания рамок может принимать разные формы, и, как показывает пример со страховкой, она часто тесно связана с другими психологическими ловушками. Фрейм может установить статус-кво или ввести якорь. Это может выявить необратимые затраты или привести вас к подтверждению доказательств. Исследователи принятия решений задокументировали два типа фреймов, которые с определенной частотой искажают процесс принятия решений:

кадров как прибыль против убытков.

В исследовании, проведенном по образцу классического эксперимента исследователей принятия решений Дэниела Канемана и Амоса Тверски, один из нас поставил перед группой страховых профессионалов следующую проблему:

Вы — оценщик морского имущества, которому поручено минимизировать потери груза на трех застрахованных баржах, затонувших вчера у побережья Аляски. Каждая баржа вмещает груза на сумму 200 000 долларов, который будет утерян, если не будет восстановлен в течение 72 часов. Владелец местной морской спасательной компании предлагает вам два варианта, каждый из которых будет стоить одинаково:

План A: Этот план сэкономит груз одной из трех барж стоимостью 200 000 долларов.

План B: Этот план имеет вероятность одной трети спасения груза на всех трех баржах стоимостью 600 000 долларов, но имеет вероятность двух третей не сэкономить ничего.

Какой тарифный план вы бы выбрали?

Если вы похожи на 71% респондентов в исследовании, вы выбрали «менее рискованный» план А, который наверняка сэкономит одну баржу. Однако другой группе в исследовании было предложено выбрать между альтернативами C и D:

План C: Этот план приведет к потере двух из трех грузов на сумму 400 000 долларов.

План D: Этот план имеет вероятность двух третей привести к потере всех трех грузов и всех 600 000 долларов, но с вероятностью одной трети не потерять груза.

Столкнувшись с этим выбором, 80% респондентов предпочли план D.

Пары альтернатив, конечно, точно эквивалентны — план A такой же, как план C, и план B такой же, как и план D — они просто были сформулированы по-разному. Поразительно разные ответы показывают, что люди не склонны к риску, когда проблема ставится с точки зрения прибыли (спасенные баржи), но ищут риск, когда проблема ставится с точки зрения предотвращения потерь (потеря барж).Более того, они склонны принимать рамки в том виде, в каком они им представлены, вместо того, чтобы переформулировать проблему по-своему.

Обрамление с разными опорными точками.

Одна и та же проблема может вызывать очень разные ответы, когда кадры используют разные контрольные точки. Допустим, на вашем текущем счете есть 2000 долларов, и вам задают следующий вопрос:

Вы бы согласились с шансом пятьдесят на пятьдесят проиграть 300 долларов или выиграть 500 долларов?

Вы бы приняли этот шанс? Что, если бы вам задали этот вопрос:

Вы бы предпочли оставить баланс текущего счета на уровне 2000 долларов или согласиться с вероятностью пятьдесят на пятьдесят, если на вашем счете будет либо 1700 долларов, либо 2500 долларов?

И снова два вопроса создают одну и ту же проблему.Хотя с рациональной точки зрения ваши ответы на оба вопроса должны быть одинаковыми, исследования показали, что многие люди отказались бы от вероятности 50/50 в первом вопросе, но приняли бы ее во втором. Их разные реакции являются результатом разных ориентиров, представленных на двух кадрах. Первая рамка с нулевой точкой отсчета подчеркивает возрастающие прибыли и убытки, и мысль о проигрыше вызывает консервативную реакцию в умах многих людей. Вторая рамка с контрольной точкой в ​​2000 долларов позволяет увидеть ситуацию в перспективе, подчеркнув реальное финансовое воздействие решения.

Что вы можете с этим поделать?

Плохо сформулированная проблема может подорвать даже самое продуманное решение. Но любое неблагоприятное воздействие кадрирования можно ограничить, приняв следующие меры предосторожности:

• Не принимать автоматически исходный фрейм, независимо от того, был он сформулирован вами или кем-то другим. Всегда пытайтесь по-разному переосмыслить проблему. Ищите искажения, вызванные рамками.

• Попробуйте ставить проблемы нейтральным, избыточным способом, который сочетает в себе прибыли и убытки или принимает различные ориентиры.Например:

• На протяжении всего процесса принятия решения тщательно обдумывайте формулировку проблемы. В определенные моменты процесса, особенно ближе к концу, спрашивайте себя, как ваше мышление может измениться, если изменится структура.

• Когда другие рекомендуют решения, изучите, как они сформулировали проблему. Бросьте вызов им с разными фреймами.

Оценка и прогнозирование ловушек

Большинство из нас умеют оценивать время, расстояние, вес и объем.Это потому, что мы постоянно делаем суждения об этих переменных и быстро получаем отзывы о точности этих суждений. Благодаря ежедневной практике наш разум становится точно откалиброванным.

Однако делать оценки или прогнозы относительно неопределенных событий — это другое дело. Хотя менеджеры постоянно делают такие оценки и прогнозы, они редко получают четкую обратную связь об их точности. Если вы судите, например, что вероятность того, что цена на нефть упадет до менее 15 долларов за баррель через год, составляет около 40%, а цена действительно упадет до этого уровня, вы не сможете сказать, правы вы или нет. о вероятности, которую вы оценили.Единственный способ измерить вашу точность — это отслеживать множество подобных суждений, чтобы увидеть, действительно ли события, которые, по вашему мнению, имели 40% -ную вероятность, действительно происходили в 40% случаев. Для этого потребуется большой объем данных, тщательно отслеживаемых в течение длительного периода времени. У синоптиков и букмекеров есть возможности и стимулы для ведения таких записей, а у остальных — нет. В результате наш разум никогда не становится откалиброванным для того, чтобы делать оценки в условиях неопределенности.

Все ловушки, которые мы обсуждали до сих пор, могут повлиять на то, как мы принимаем решения, когда сталкиваемся с неопределенностью. Но есть еще один набор ловушек, которые могут иметь особенно искажающий эффект в неопределенных ситуациях, потому что они затуманивают нашу способность оценивать вероятности. Давайте рассмотрим три наиболее распространенные ловушки неопределенности:

Ловушка самоуверенности.

Несмотря на то, что большинство из нас не очень хорошо умеет делать оценки или прогнозы, мы, как правило, слишком уверены в своей точности.Это может привести к ошибкам в суждениях и, в свою очередь, к неправильным решениям. В одной серии тестов людей попросили спрогнозировать стоимость закрытия на следующей неделе для промышленного индекса Доу-Джонса. Затем для учета неопределенности их попросили оценить диапазон, в который, вероятно, попадет цена закрытия. При выборе верхнего числа диапазона их попросили выбрать высокую оценку, которая, по их мнению, имела только 1% шанс быть превышенным значением закрытия. Аналогичным образом, для нижнего предела им было сказано выбрать нижнюю оценку, для которой, по их мнению, вероятность того, что цена закрытия упадет ниже нее, составляет всего 1%.Если бы они хорошо оценивали точность своих прогнозов, можно было бы ожидать, что участники ошибались только в 2% случаев. Но сотни тестов показали, что фактические средние значения индекса Доу-Джонса выходили за пределы прогнозного диапазона в 20–30% случаев. Чрезмерно уверенные в точности своих прогнозов, большинство людей устанавливают слишком узкий диапазон возможностей.

Несмотря на то, что большинство из нас не очень хорошо умеет делать оценки, мы, как правило, слишком уверены в своей точности, что может привести к неправильным решениям.

Подумайте о последствиях для бизнес-решений, когда основные инициативы и инвестиции часто зависят от диапазона оценок. Если менеджеры недооценивают верхний предел или переоценивают нижний предел важной переменной, они могут упустить привлекательные возможности или подвергнуть себя гораздо большему риску, чем они думают. Много денег было потрачено впустую на злополучные проекты по разработке продукта, потому что менеджеры неточно учли возможность провала рынка.

Ловушка благоразумия.

Другая ловушка для синоптиков проявляется в чрезмерной осторожности или осторожности. Столкнувшись с решениями, требующими высоких ставок, мы склонны корректировать наши оценки или прогнозы «на всякий случай». Например, много лет назад один из крупнейших автопроизводителей США решал, сколько автомобилей новой модели производить в преддверии самого загруженного сезона продаж. Отдел рыночного планирования, ответственный за принятие решения, попросил другие отделы предоставить прогнозы ключевых переменных, таких как ожидаемые продажи, товарные запасы дилеров, действия конкурентов и затраты.Зная цель оценок, каждый отдел изменил свой прогноз в пользу производства большего количества автомобилей — «на всякий случай». Но маркетологи приняли цифры за чистую монету, а затем внесли свои коррективы «на всякий случай». Неудивительно, что количество произведенных автомобилей намного превысило спрос, и компании потребовалось шесть месяцев, чтобы распродать излишки, прибегая в конце концов к рекламным ценам.

Политики зашли так далеко, что систематизировали чрезмерную осторожность в официальных процедурах принятия решений.Ярким примером является методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при проектировании систем оружия и до сих пор используется в определенных инженерных и нормативных условиях. Используя этот подход, инженеры разработали оружие, способное работать при наихудшем стечении обстоятельств, даже несмотря на то, что вероятность того, что эти обстоятельства действительно осуществятся, была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая привел к огромным расходам без практической пользы (на самом деле, он часто имел неприятные последствия, вызывая гонку вооружений), доказывая, что излишняя осмотрительность иногда может быть столь же опасной, как и слишком маленькая.

Ловушка возможности отзыва.

Даже если мы не проявляем ни чрезмерной уверенности, ни чрезмерной осмотрительности, мы все равно можем попасть в ловушку, делая оценки или прогнозы. Поскольку мы часто строим наши предсказания о будущих событиях на нашей памяти о прошлых событиях, на нас могут чрезмерно влиять драматические события — те, которые оставляют сильное впечатление в нашей памяти. Мы все, например, преувеличиваем вероятность редких, но катастрофических событий, таких как авиакатастрофы, потому что они привлекают непропорционально большое внимание средств массовой информации.Драматическое или травмирующее событие в вашей собственной жизни также может исказить ваше мышление. Вы приписываете более высокую вероятность дорожно-транспортному происшествию, если вы проезжаете одну по дороге на работу, и повышаете шанс когда-нибудь самому умереть от рака, если от этой болезни умер близкий друг.

Драматическое или травмирующее событие в вашей собственной жизни также может исказить ваше мышление.

Фактически, все, что искажает вашу способность вспоминать события сбалансированным образом, исказит ваши оценки вероятности.В одном эксперименте списки известных мужчин и женщин зачитывались разным группам людей. Без ведома испытуемых, в каждом списке было равное количество мужчин и женщин, но в некоторых списках мужчины были более известными, чем женщины, а в других — женщины. После этого участников попросили оценить процентное соотношение мужчин и женщин в каждом списке. Те, кто слышал список с более известными мужчинами, думали, что в списке больше мужчин, а те, кто слышал список с более известными женщинами, думали, что женщин больше.

Корпоративные юристы часто попадают в ловушку отзываемости при защите исков об ответственности. Их решения о том, удовлетворять ли иск или подавать его в суд, обычно зависят от их оценок возможных результатов судебного разбирательства. Поскольку средства массовой информации склонны агрессивно рекламировать компенсацию за крупный ущерб (игнорируя при этом другие, гораздо более распространенные результаты судебных разбирательств), юристы могут переоценить вероятность получения крупной компенсации для истца. В результате они предлагают более крупные выплаты, чем это действительно оправдано.

Что вы можете с этим поделать?

Лучший способ избежать ловушек оценки и прогнозирования — это очень дисциплинированно подходить к прогнозированию и оценке вероятностей. Для каждой из трех ловушек можно принять некоторые дополнительные меры предосторожности:

• Чтобы уменьшить влияние чрезмерной самоуверенности при проведении оценок, всегда начинайте с рассмотрения крайних значений, нижнего и верхнего пределов возможного диапазона значений. Это поможет вам избежать привязки к первоначальной оценке.Затем подвергните сомнению свои оценки крайностей. Попытайтесь представить обстоятельства, при которых фактическая цифра будет ниже вашего минимума или выше вашего максимума, и соответствующим образом скорректируйте свой диапазон. Аналогичным образом оспорите оценки своих подчиненных и советников. Они также склонны к самоуверенности.

• Чтобы избежать ловушки осмотрительности, всегда честно излагайте свои оценки и объясняйте всем, кто будет их использовать, что они не корректировались. Подчеркните необходимость честного отношения к любому, кто будет предоставлять вам оценки.Проверьте оценки в разумном диапазоне, чтобы оценить их влияние. Еще раз взгляните на более чувствительные оценки.

• Чтобы свести к минимуму искажения, вызванные различиями в способности вспоминать, внимательно изучите все свои предположения, чтобы убедиться, что на них не оказывает чрезмерного влияния ваша память. По возможности получайте актуальную статистику. Старайтесь не руководствоваться впечатлениями.

Предупрежден — значит вооружен

Когда дело доходит до бизнес-решений, редко бывает простая задача.Наш мозг всегда работает, иногда, к сожалению, не так, как помогает нам, а мешает нам. На каждом этапе процесса принятия решений неправильные представления, предубеждения и другие уловки ума могут повлиять на наш выбор. Сложные и важные решения наиболее подвержены искажениям, потому что они, как правило, включают наибольшее количество предположений, наибольшее количество оценок и наибольшее количество мнений от большинства людей. Чем выше ставки, тем выше риск попасть в психологическую ловушку.

Все рассмотренные нами ловушки могут работать изолированно. Но, что еще более опасно, они могут работать согласованно, усиливая друг друга. Драматическое первое впечатление может закрепить наше мышление, а затем мы можем выборочно искать подтверждающие доказательства, чтобы оправдать нашу первоначальную склонность. Мы принимаем поспешное решение, и это решение устанавливает новый статус-кво. По мере того как наши невозвратные затраты растут, мы оказываемся в ловушке, не имея возможности найти подходящее время для поиска нового и, возможно, лучшего пути. Психологические ошибки каскадом усложняются, и сделать правильный выбор становится все труднее.

Как мы уже говорили в самом начале, лучшая защита от всех психологических ловушек — по отдельности или в сочетании — — это осознанность. Предупрежден — значит вооружен. Даже если вы не можете искоренить искажения, укоренившиеся в том, как работает ваш разум, вы можете встроить в процесс принятия решений тесты и дисциплины, которые могут выявить ошибки в мышлении, прежде чем они станут ошибками в суждениях. А принятие мер, направленных на понимание психологических ловушек и их избежание, может иметь дополнительное преимущество в виде повышения вашей уверенности в том выборе, который вы делаете.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1998 г.

30 ловушек, которых следует избегать при заключении выгодных сделок

• По Джереми Торн
• В
• Размещено 25 июля 2012 г., среда

В моей предыдущей статье для First Practice Management, «Десять главных советов о том, как вести переговоры по действительно выгодным сделкам» , я предложил всем нам вести переговоры, будь то на работе, дома или на отдыхе.

Как руководитель практики или медицинский работник, вы, вероятно, присоединились к своей профессии не только для того, чтобы заключать более выгодные сделки! Но независимо от того, являетесь ли вы поставщиком или покупателем, сотрудником или работодателем, вам, вероятно, придется вести переговоры почти каждый день.

Независимо от вашей роли, исследования очень многих профессий по всему миру неизменно подтверждают ряд довольно важных моментов:

• Хорошие навыки ведения переговоров редко бывают интуитивными; им обычно требуется формальное обучение;
• Опытные переговорщики неизменно заключают гораздо более выгодные сделки, чем те, кто не обучен;
• Чем более опытен переговорщик, тем больше он понимает, что нужно знать;
• Лучшие переговорщики регулярно находят «беспроигрышные» сделки даже в самых сложных обстоятельствах; менее квалифицированные люди чаще оказываются в плохих сделках типа «беспроигрышный», «беспроигрышный», или даже без сделки…

Многие из нас, вероятно, будут знать, какой должна быть хорошая практика в переговорах о выгодных сделках, но как насчет всех этих скрытых ловушек, уловок и ловушек, в которые время от времени может попадать любой из нас, если мы не подготовлены должным образом и не будем настороже? ?

В этой статье мы рассмотрим важность подготовки в Части 1, от которой может зависеть все остальное.Во второй части мы рассмотрим сам процесс переговоров, а в третьей части мы исследуем ловушки, с которыми вы можете столкнуться, когда начинаете заключать действительно важные сделки.

А заметьте? Эти ловушки и советы по их устранению применимы ко всем сделкам, которые нам, возможно, придется заключать, будь то на работе или вне службы, с коллегами и поставщиками, членами нашей собственной семьи и, иногда, даже с друзьями!

Часть 1:10 универсальных ловушек, которых следует избегать при подготовке

Во-первых, давайте рассмотрим критически важный этап подготовки любых переговоров.Многие из наиболее частых ошибок при ведении переговоров возникают либо из-за плохого планирования, либо из-за его отсутствия. Тщательное планирование должно быть первым девизом любого опытного переговорщика.

На практике это часто может быть «добрым намерением», но не всегда так легко найти время. (Вы когда-нибудь слышали, чтобы коллега предлагал: «Давайте пойдем и посмотрим, что они скажут»? Что это может рассказать вам об их подготовке? Действительно хорошие переговорщики должны иметь очень хорошее представление о том, что другая сторона собирается сказать, прежде чем они start!)

Вот несколько распространенных примеров ловушек, которых вы непременно захотите избежать.Их всех можно избежать, если тщательно подготовиться.

1. Вы не были готовы…

Если вы не готовы столкнуться с какими-либо неожиданными требованиями к себе, во что бы то ни стало выслушайте другую сторону, но настаивайте на том, чтобы у вас было время подумать о том, что вы услышали, прежде чем отвечать.

Неожиданные запросы часто приходят через звонки по телефону. Есть соблазн сразу же ответить на эти вопросы, так что будьте настороже. Не думайте, что вам нужно отвечать сразу же.Скажем, вы всесторонне рассмотрите этот вопрос и в должное время перезвоните им.

2. Вы не знали, что хотели, или можете выиграть…

Пока вы не сделаете всю домашнюю работу, вы не сможете понять, что вы можете получить — или даже невольно отказываетесь от этого!

В основе этого лежит определение и разделение ваших «необходимых вещей» (без которых вы должны быть готовы уйти) от ваших «желаний» (сколько угодно!) И согласование их с любым из ваших в первую очередь старшие коллеги, прежде чем вы начнете переговоры.Вы не хотите отказываться от переговоров с сделкой, которую никто с вашей стороны не готов поддержать!

И, кстати, никогда не жалуйтесь, не указав подробное средство правовой защиты. В противном случае вы можете получить извинения — но никакой дополнительной компенсации!

3. Вы не были готовы просить достаточно?

У вас есть только один шанс выдвинуть свои вступительные требования. Это в самом начале. Если вы хотите добросовестно вести переговоры о взаимоприемлемой «беспроигрышной» сделке (как я всегда рекомендовал бы, если вы можете), очень маловероятно, что вы сможете попросить большего на более позднем этапе.Так что хорошо продумайте свой сценарий переговоров и проявите смелость при планировании начальных требований. Помните: если не спросишь, не получишь!

4. Вы были слишком жадными?

Больше сделок кажется разочаровывающим, потому что начальные требования были слишком робкими, а не потому, что они были слишком авантюрными. Тем не менее, совершенно нереалистичные требования почти всегда наносят ущерб. Единственный способ защититься от этого — тщательное планирование и исследование своей позиции и позиции другой стороны.

Помимо того факта, что нереалистичные требования могут нанести ущерб отношениям между обеими сторонами, с них также может быть очень трудно спуститься без последующей потери лица.

5. Вы не знали, чего они (на самом деле) хотели!

Заключение сделки до того, как вы полностью проверили свои предположения о полной позиции другой стороны, может быть фатальным. Так что проверьте эти предположения и узнайте, чего они действительно хотят!

Решение неправильной проблемы и неспособность решить реальные проблемы могут только усугубить сложное положение.

6. Вы не установили, кто «они»?

Никогда и никогда не допускайте «посторонних» к вашим переговорам, особенно внешних советников другой стороны, пока вы полностью не поймете, кто они и каковы их роли. (Если другая сторона считает, что таких советников необходимо, возможно, и вам следует?)

Даже если вы думаете, что хорошо знаете другую сторону, обязательно определите их роли и определите, кто на самом деле принимает решения. Смотрите дальше!

7. Вы говорили не с тем человеком!

Ой! Все опытные переговорщики захотят разыграть карту «сила ограниченных полномочий», например: «Я бы хотел помочь вам, но мой босс не позволил бы».(Вы тоже можете использовать это, не забывайте?)

Но если вы обнаружите, что люди напротив вас действительно не имеют полномочий для заключения реальной сделки, настаивайте на разговоре с тем, кто это сделает!

8. Вы сначала не построили нормальные рабочие отношения?

Хорошие сделки требуют взаимного доверия и, желательно, взаимного уважения. Это не означает, что вам действительно нужно любить друг друга, но активная враждебность и обзывания обычно приводят к крайним позициям и плохим результатам. Недоверие, любое возможное отсутствие целостности или преждевременное вмешательство без установления полной картины — все это в ваших интересах.

Конечно, вы не можете определить, как поведет себя другая сторона, даже если вы можете дать ход. Но явная враждебность, агрессия или обвинение с вашей стороны, скорее всего, приведет либо к сценарию «победитель получает все, заложников нет» <близкие>. Это редко отвечает чьим-либо долгосрочным интересам, если это попахивает принуждением или, что более вероятно, тупиком или даже проигрышем.

Значит, если между вами есть личная неприязнь из-за предыдущих сделок, подумайте о смене команды?

9.Кто-то солгал?

В рамках построения хороших рабочих отношений с другой стороной очевидно, что ложь не способствует укреплению доверия? (Это не означает, что следует ожидать, что каждая сторона всегда будет говорить правду, всю правду и ничего, кроме правды. Это может быть коммерчески наивным!)

Гораздо лучше ничего не говорить, чем солгать . Если вы когда-нибудь обнаружите, что говорите одну явную неправду, все остальное, что вы говорите, будет подвергнуто сомнению, даже если на самом деле это правда.А что до лжи, то и о позолоте лилии и преувеличении. Великие переговорщики говорят как можно меньше!

10. Не уточнили их ключевые приоритеты?

Переговорщики явно захотят отстаивать свою позицию как можно лучше, но не все их требования или поднятые вопросы будут для них одинаково важны.

Так что выясните как можно лучше, в чем их настоящие проблемы (и их «обязательные»), а какие, вероятно, будут второстепенными и менее важными или даже придуманы, чтобы укрепить их позицию.А если не уверены? — просить!

Вот и все для тщательной подготовки.
И обратите внимание? Эти советы применимы к любым переговорам — и не только в контексте здравоохранения!

В следующем разделе мы рассмотрим некоторые ловушки и подводные камни в процессе назначения ставок.

Часть 2 — 10 универсальных ловушек, которых следует избегать при торге

В первом разделе выше мы рассмотрели критическую важность подготовки с самого начала. Детальная подготовка, постановка сцены и предварительное исследование — все это залог успеха любых переговоров.Стоит отметить, что, если какая-либо из сторон ошибается в этих вопросах, многие переговоры обречены на провал, по крайней мере, для одной стороны.

Но что может пойти не так, как только вы начнете заниматься? Я обнаружил, что большинство профессиональных переговорщиков за версту заметят «любителя». Это не означает, что новичков обязательно нужно использовать в своих интересах — это зависит от того, что поставлено на карту и что они могут предложить. Но при прочих равных, следующий список ловушек наверняка определит любого любителя.Более того, особенно во враждебных переговорах, это те самые ловушки, которые могут побудить многих опытных переговорщиков пойти на яремную вену. Они узнают легкую добычу, когда замечают ее!

11. Вы не определили их полную повестку дня с самого начала?

Многие неопытные переговорщики опасаются, что, предложив другой стороне обозначить свой полный список проблем, это может быть расценено как признак слабости. Фактически, это необходимая хорошая практика.

Это очень важно сделать, чтобы другая сторона не использовала старый трюк — поднимала новые вопросы в конце переговоров, когда вы думали, что сделка почти заключена.Вам не нужно соглашаться ни с одним из их требований на этой ранней стадии, но их выявление и принятие к сведению поможет вам наладить гораздо лучшие отношения с другой стороной и поможет избежать личных и бесплодных споров. (Примечание: большинство людей предпочли бы быть понятыми, чем получать мелкие выгоды, особенно на этом этапе.) Поэтому просто отметьте каждую проблему нейтрально, не обсуждая ее, и спросите, есть ли еще какие-нибудь проблемы, прежде чем вы решите, как лучше двигаться дальше.

Так что же делать, если другая сторона потом предъявит новые требования? Вы должны пригрозить начать все сначала.Чаще всего вы обнаружите, что это была всего лишь уловка, и они отступят. У этой ловушки есть название: «Кстати». Такие, как «Кстати, мы тоже хотим, чтобы вы…» Остерегайтесь!

12. Вы приняли их первые требования и их первые предложения, как минимум, что они могли рассмотреть?

Ну, они бы хотели, чтобы вы, не так ли? Их первая ставка должна быть их самой большой надеждой (для них!). Как же может быть иначе?

Во всем, кроме действительно совместной сделки между двумя сторонами, которые знают, доверяют и уважают друг друга, велик риск того, что чем менее требовательны вы, тем более другая сторона может посчитать свои высокие требования вполне разумными и что Вы должны иметь еще больше, чтобы дать им, заправив рукав! Так что расслабься.Отметьте их первоначальные требования, не комментируя их, и представьте свои — как минимум, вы можете ожидать взамен.

13. Вы не сообщили им всю повестку дня?

Вы должны! И не думайте, что вы сможете отложить критические проблемы позже, чтобы они не заметили — точно так же, как вы бы им позволили.

Если другая сторона не знает, чего вы хотите, как она может вас удовлетворить? Хорошие переговоры включают в себя как тщательное раскрытие того, что вы хотите, так и сокрытие того, что не их дело.

14. Вы были слишком заинтересованы в сделке?

По-настоящему трудный урок для всех участников переговоров заключается в том, что излишнее желание прийти к соглашению о сделке может только оставить у другой стороны чувство, что вы должны предложить гораздо больше, даже если вы этого не сделаете!

В частности, в конкурентном мире многие участники переговоров будут больше всего беспокоиться о том, что кто-то другой мог бы сделать даже лучше, чем они. Так что не заставляйте их думать, что они могли бы это сделать!

15. Ты что-то отдал даром?

Проблема с раздачей «чего-то даром» заключается в том, что вы обесценили то, что в противном случае могли бы продать, и можете быть совершенно уверены, что другая сторона не будет столь же щедрой! Переговоры — это торговые уступки, а не их раздача.Поэтому всегда стремитесь получить что-то взамен.

Именно здесь поиск новых « переменных » в позиции каждой стороны становится настолько важным, как хорошая практика ведения переговоров. С вашей стороны, они могут быть относительно не важны для вас, но имеют большую ценность для другой стороны, стоит обменять на то, что вы действительно хотите . С их стороны, переменные, которые вы можете установить в их положении, вполне могут стать ценными новыми уступками, о которых вы можете попросить. Но обратите внимание? — жертвовать уступками, не получая ничего взамен, — это сигнал любому агрессивному переговорщику, что вы можете дать гораздо больше бесплатно!

16.Вы думали, что ваше щедрое предложение вызовет от них столь же щедрое предложение?

Какой добрый, щедрый поступок! Но не в переговорах. Помните, что в любых серьезных переговорах, чем больше вы даете, тем больше может хотеть другая сторона, и считаю, что это вполне разумно.

Большинство сторон будут искать справедливую сделку (иначе она, вероятно, развалится). Однако чем вы щедрее, даже если вас не просят, тем больше другая сторона может подумать, что ваша начальная позиция была только «мешком с песком», поэтому вы должны иметь возможность отдавать гораздо больше.

17. Вы были «нарезаны салями»?

Здесь вы позволяете другой стороне выбирать каждую проблему по пунктам, не связывая весь пакет проблем. Старый, очень любимый трюк, который вы могли бы запомнить, чтобы использовать себя. Но разве с вами не случится?

В противовес этому нужно обеспечить надежную и надежную связь всех проблем. Так что, если вы чувствуете, что должны дать что-то болезненное по «Проблеме А», верните что-то не менее ценное по «Проблеме Б» в качестве условия этого.

18. Вы думали, что у них все карты?

Что ж, они могут подойти. Но и другая сторона может так же легко почувствовать, что у вас все карты! В любых коммерческих переговорах вы можете оказаться в роли покупателя из одного источника; вы можете подумать, что у вашего клиента много других высококвалифицированных поставщиков; вы можете думать, что ваш ключевой сотрудник, стремящийся к повышению заработной платы, имеет важное значение для вашего бизнеса; или вы можете подумать, что начальник вполне может вас уволить, если вы не согласитесь на смену обязанностей. Преодоление такого давления является частью надлежащей подготовки к сделке заранее и заботы о ваших соответствующих базах власти.Но в большинстве сделок, которые действительно подлежат обсуждению, обе стороны будут нуждаться друг в друге так же сильно. Работать над этой мыслью?

И если между вами действительно нет точек соприкосновения (а они почти всегда будут, если только вы оба сможете его найти) — будьте готовы уйти любезно, с неприкосновенностью доброй воли. Никогда не знаешь, когда сможешь снова вернуться в жизни друг друга!

19. У вас закончилось время?

Так кто же здесь руководил? Чье расписание было самым важным?

Управление (своим) временем — основа хороших переговоров, и, как бы вы ни испытывали давление, никогда не позволяйте другой стороне думать, что это проблема для вас.«Время на исходе» может быть классической уловкой некоторых профессиональных переговорщиков. Не позволяйте этому быть! Чем больше давление оказывается на одну сторону в рамках временных рамок, тем неизбежно большее количество уступок другая сторона захочет отжать по мере приближения крайнего срока.

20. Вы слишком долго продержались?

Великий урок здесь — договориться двигаться (вместе) маленькими шагами, понемногу и часто, причем каждый из ваших шагов, возможно, будет меньше предыдущего. Постоянная каменная кладка может привести к ненужному тупику.Внезапные резкие скачки в ваших уступках могут говорить о том, что вы можете дать гораздо больше.

Итак, для каждого полученного предложения, как бы оно вам ни не нравилось, не просто говорите «Нет», если вы можете его избежать, а делайте встречное предложение. Поэтому попробуйте сказать: «Мы не можем принять« X », но если вы дадите нам« Y », мы определенно сможем обсудить« Z »…»

Часть 3 — 10 универсальных ловушек, чтобы избежать закрытия сделки

Суть хороших переговоров, конечно, заключается в том, чтобы договориться о приемлемой сделке — если это возможно.

Естественно, вы не хотите оказаться не на том конце сделки «беспроигрышная», где вы «проигравший», не говоря уже о сделке «проигрыш-проигрыш», когда ни одна из сторон не выигрывает — и вы не хотите иметь неудавшуюся возможность, которую можно было использовать, если бы обе стороны знали, как ее реализовать. Точно так же будьте очень осторожны с любой сделкой, которая кажется вам выгодной? Плохие сделки для одной стороны слишком часто расходятся по швам!
Конечно, вы не можете помешать другой стороне сделать плохую сделку, но в этом последнем разделе вы, по крайней мере, можете опасаться некоторых из следующих ловушек.

21. Вы неправильно управляли своими базами власти?

Вот это действительно серьезно! Эта ловушка действительно относится к Части 1 этой статьи в разделе «Подготовка». К сожалению, многие, кто попадает в эту ловушку, не осознают этого, пока не становится слишком поздно. Многие примеры этой ловушки включают столкновение с неожиданным «свершившимся фактом», когда у вас нет другого выбора, кроме как принять сделку на столе, не имея никаких санкций, которые можно применить, если сделка не состоится, как вы могли бы пожелать. Важной частью вашей подготовки должен быть их поиск!

Однако неправильное управление своими относительными базами власти может легко стать ловушкой, в которую можно попасть и позже, начиная с того, что вас обманывают новыми требованиями на поздней стадии <см. Часть 1 - вы должны отклонить их или начать заново>, нехватка времени <см. Часть 2 - пусть их забота будет о нехватке времени, а не о вас!> или вас пугает более очевидный статус, старшинство или размер другой стороны.Единственный ответ на эту последнюю ловушку — быть храбрым и очевидно уверенным и отвергать любые такие очевидные преимущества.

Благородные переговоры требуют взаимного уважения между равными. Конечно, вы не можете настаивать на этом, но вы можете обнаружить, что ваш собственный образ мышления жизненно важен. Если вы действительно считаете себя более слабой стороной, вы, вероятно, будете — и тогда вам, возможно, придется сменить команду или даже (полезный ход!) Повестку дня?

22. Черная шляпа — Белая шляпа

Эта ловушка также известна как «Хороший полицейский — плохой полицейский».Часто это может пойти с ловушкой, описанной выше. Один член другой стороны кажется ужасающе могущественным, воинственным или неприятным, а другой — вполне разумным. Ловушка здесь в том, что явно более «разумный» человек просит уступок, чтобы осчастливить своего более трудного коллегу, что вы можете быть рады предложить, просто чтобы держать его в страхе, но на самом деле требуемые уступки так же неразумны.

Это старый трюк и, на мой взгляд, не имеет места в профессиональных переговорах, где обе стороны должны вести дела добросовестно.В этой ловушке не может быть «добросовестности», и к ней лучше всего относиться с максимальной осторожностью — и с готовностью вообще ничего не делать, если вы так считаете.

23. Вы пропустили их скрытые сигналы — или не смогли их подать?

Обнаружение и передача ловких сигналов, подсказывающих, что действительно важно, а что не может быть, не раскрывая игру, — это ранний признак действительно опытного переговорщика.

Это больше похоже на кокетливое подмигивание. Легкий кивок в правильном направлении <например, «Это интересно, можем ли мы изучить это дальше?», Не откусывая им руку и не предполагая, что это была наша лучшая надежда, в которой мы отчаялись; или «При нынешнем положении вещей нам будет довольно сложно согласиться с…» - то есть мы могли бы согласиться при правильных обстоятельствах, если вы сделаете это правильно для нас>, может быть неоценимым сигналом, помогающим двигаться вперед, не используя преимущества из.

Игнорирование таких сигналов или их не подача может быстро превратить действительно продуктивную возможность переговоров в неуклюжее несовпадение общих недоразумений.

24. Вы «потеряли хладнокровие»?

Некоторые стороны могут изо всех сил оказывать на вас давление и даже дестабилизировать вас эмоционально. Обычно это происходит не по каким-либо личным причинам, а просто потому, что другая сторона может подумать, что это может дать ей преимущество. Не позволяйте им!

Оставайся терпеливым, спокойным и позитивным.Помните, хулиганы хотят, чтобы вы им противостояли? На самом деле они нуждаются в вас, хотя бы для того, чтобы не усилить их собственное чувство неполноценности. Но обратите внимание? — вам не нужно использовать их тактику, чтобы самому заключить выгодную сделку, и гораздо лучше этого не делать, если вы хотите продуктивных и долгосрочных отношений!

25. Ты сказал слишком много? — или недостаточно?

Знание — сила, особенно в переговорах. Настолько, что «молчание» может порекомендовать его — хотя, конечно, вы должны раскрыть кое-что из своих требований и ответить на их разумные вопросы.

По крайней мере, вы должны сами задавать хорошие вопросы. Так что сказать слишком мало иногда может быть такой же ловушкой, как и вообще ничего не говорить. Но в более широком смысле вы не можете победить силу тишины. «Меньше» часто означает «больше». Так позволь другой стороне заполнить тишину? (Попробуйте и убедитесь! Работает очень хорошо.)

26. Вы плохо управляли собственной командой?

Вышеупомянутое предложение о том, чтобы говорить мало, конечно, может легко развалиться, если вы ведете переговоры в команде и плохо управляете ролями своей собственной команды.Переговоры в незапланированной команде могут быть кошмаром. Что немаловажно, вы можете хорошо справляться с тишиной, но члены вашей команды могут слишком часто заполнять умышленное молчание, которое вы оставили другой стороне, чтобы заполнить, упустить момент, прервать или иным образом поговорить вне очереди!

Если вам нужно вести переговоры в команде, я предлагаю вам назначить только одного представителя на вашей стороне и потребовать, чтобы все остальные прошли через номинальное председательство. Вы всегда можете передавать друг другу заметки, менять председательство или объявлять перерыв, если вам нужно, но никто не должен говорить ничего в присутствии другой стороны, что может быть неожиданностью для коллеги.

Однако вести переговоры в команде — это не так уж и плохо! По крайней мере, назначьте хотя бы одного члена, который будет вести подробные записи. Переговоры можно так легко отвлечь на случайные вопросы, особенно если они сложные или эмоциональные. Удивительно, как часто люди забывают ключевые моменты, предварительные предложения и заложников удачи с другой стороны, которые, возможно, заслуживают дальнейшего изучения. Я также настоятельно рекомендую назначить наблюдателя, который понимает непроизвольные сигналы языка тела, и отдельно, если у вас есть ресурсы, хронометриста.

27. Вы зашли в тупик, с ощетинившимися рогами?

Для тупиковой ситуации используются квалифицированные переговорщики. Они почти всегда стремятся увидеть, что они могут получить, поэтому ожидают сопротивления и даже моментов тупика. Без этого они могут даже быть разочарованы, иначе как они узнают, что у них самая выгодная сделка? Возможно, вам лично это будет неудобно, но для них это нормально. Вот почему вы должны «сохранять хладнокровие» выше. Коллапс, конечно, не в ваших интересах, но и не штурм!

Так что сделайте оговоренный перерыв: не стыдно, и он может работать очень хорошо.Есть много других средств противодействия зашедшей в тупик позиции, но при общей добросовестности этого часто бывает достаточно. Перерыв не только дает вам больше времени на размышления, но и очень полезно очищает воздух, позволяя обеим сторонам сосредоточиться на том, что было действительно важно.

28. Вы обнаружите, что не согласились с тем, что, как вы думали, согласились оба?

Это может быть обычная проблема, если только вы не сделали подробных записей и не согласовали их с другой стороной на каждом этапе любых сложных переговоров.

Этот процесс часто называют «ратификацией», и хотя вы можете предпочесть делать записи, чтобы другая сторона не добавляла новые пункты, с которыми вы не согласны, кому-то это необходимо. Это важный этап, который нельзя пропустить!

29. Вы не смогли добиться выполнения согласованной сделки?

Во-первых, заметьте, что нельзя заставить людей давать вам все, что вы хотите, а принуждение редко срабатывает. Это может привести к невыполнению контракта, и, в любом случае, вынужденная сторона, вероятно, будет работать день и ночь, чтобы его аннулировать.Так что, если у вас есть возможность самостоятельно спровоцировать такую ​​одностороннюю сделку, будьте осторожны!

Во-вторых, обратите внимание, что для того, чтобы любая сделка работала хорошо, обе стороны должны чувствовать, что каждая из них получила, по крайней мере, столько, сколько могла бы уступить (или, иначе, зачем вообще заключать сделку?), И что они поступали этично обрабатывали. Вот почему я никогда не рекомендую самому разыгрывать неэтичные «уловки», даже если вам нужно знать, как защищаться от тех ловушек, которые другие могут расставить для вас, — в чем и заключается суть этой статьи.

Так что, по крайней мере, убедитесь, что другая сторона оставляет у вас ощущение, что она выиграла хорошую сделку, как бы вы ни были вне себя от достигнутого результата!

30. Вы когда-нибудь не извлекали уроки из прошлых уроков?

Я настоятельно рекомендую каждой переговорной команде вести подробный отчет о прошлых переговорах, особенно с теми, с которыми вы можете регулярно встречаться. Конечно, многие этого не делают. Они так рады сделке, что не могут дождаться, чтобы перейти к следующей! Но если вы собираетесь снова встретиться с этой «другой стороной», разве вы не захотите настоять на том, чтобы вести подробный учет того, кто что кому сказал, как это было получено и что произошло, чтобы заранее спланировать следующую встречу? ?

Между прочим, исследования показывают, что обе стороны в любых переговорах часто стремятся выразить одинаковое удовлетворение своим коллегам сразу же после этого, как бы хорошо они ни поступали.Так что будьте осторожны? В своем послематчевом анализе будьте безжалостны, определяя, насколько хорошо вы справились на самом деле и насколько лучше вы можете сделать это в следующий раз?

И предупреждение!

Могу я предупредить вас об еще одной связанной ловушке, которая может оказаться довольно неожиданной?

Вы можете быть заинтригованы, узнав, что на всех семинарах по ведению переговоров, которые я провожу, я считаю, что чем менее опытен может быть переговорщик, тем более «очевидными» могут казаться мысли в этих статьях, и, следовательно, тем меньше они могут быть. ценится.

Зачастую ценность выявления передовой практики и необходимость постоянной практики становятся действительно очевидными только благодаря тяжелому опыту падения в неохраняемые ловушки, с которыми мы все можем время от времени сталкиваться!

Надеюсь, эта серия статей может быть полезна вам и вашим коллегам?

Джереми Торн — опытный тренер по лидерству и ведущий организатор семинаров для широкого круга организаций и учреждений как в государственном, так и в частном секторах.

Он особенно хорошо известен в NHS за свою работу по развитию лучших команд, практическому вводу в эксплуатацию и развитию навыков «беспроигрышного» ведения переговоров, которые, по его мнению, могут быть тесно связаны с должной тщательностью и пониманием.

Автор нескольких отмеченных наградами практических книг по бизнесу и частый докладчик по широкому кругу сложных бизнес-тем на международном уровне, Джереми в прошлом был председателем-основателем консалтинговой компании, а до этого — управляющим директором крупной международной инженерной компании, которая был одним из первых, кто был аккредитован по стандарту Investor In People и обладателем нескольких национальных наград в области обучения.

www.JeremyThorn.co.uk

Команды

способствуют тупику в переговорах с отрицательными зонами переговоров

Ссылки

Абрамс, Д., Маркес, Дж. М., Баун, Н., и Хенсон, М. (2000). Отклонение от нормы и отклонение от нормы внутри и

между группами. Журнал личности и социальной психологии, 78, 906–912. DOI: 10.1037 / 0022-3514.78.5.906

Babcock, L., & Loewenstein, G. (1997). Объяснение тупиковой ситуации в переговорах: роль корыстных предубеждений.Журнал

Экономические перспективы, 11, 109–126. DOI: 10.1257 / jep.11.1.109

Баумейстер Р. Ф. и Лири М. Р. (1995). Потребность в принадлежности: желание межличностных привязанностей как фундаментальная ментальная человеческая мотивация. Психологический бюллетень, 117, 497–529. DOI: 10.1037 / 0033-2909.117.3.497

Базерман М. Х. и Нил М. А. (1992). Ведите переговоры рационально. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

Чо, Й., Овербек, Дж. Р., и Карневейл, П. Дж. (2011). Статусный конфликт в переговорах? В E.Манникс, М. Нил и Дж.

Овербек (ред.), Исследования по управлению группами и командами: переговоры и группы (стр. 111–136). Бингли, Великобритания:

Emerald Group Publishing Limited.

Коэн, Т. Р., Монтойя, Р. М., & Инско, К. А. (2006). Групповая мораль и межгрупповые отношения: кросс-культурные

и экспериментальные данные. Бюллетень личности и социальной психологии, 32, 1559–1572. DOI: 10.1177 /

0146167206291673

Коэн, Т. Р., и Томпсон, Л.Л. (2011). Когда команды являются активом в переговорах, а когда — помехой?

В Э. Манникс, М. Нил и Дж. Овербек (ред.), Исследования по управлению группами и командами: переговоры и группы

(стр. 3–34). Бингли, Великобритания: Издательство Emerald Group.

Коэн, Т. Р., Вольф, С. Т., Пантер, А. Т., и Инско, К. А. (2011). Представляем шкалу GASP: новую меру

склонности к чувству вины и стыда. Журнал личности и социальной психологии, 100, 947–966. DOI: 10.1037/

a0022641

Коннелли, К. Э., Цвейг, Д., Вебстер, Дж., И Тругакос, Дж. П. (2012). Знания прячутся в организациях. Журнал

«Организационное поведение», 33,64–88. DOI: 10.1002 / job.737

Фишер Р. и Ури У. (1981). Достижение «да»: переговоры по соглашению без уступок. Бостон, Массачусетс: Пингвин.

Фиске, С. Т. (2004). Социальные существа: основные мотивы подхода к социальной психологии. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley.

Хакман, Дж. Р., и Кац, Н.(2010). Групповое поведение и производительность. В С. Т. Фиске, Д. Т. Гилберте и Г. Линдзи

(ред.), Справочник по социальной психологии (стр. 1208–1251). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley.

Хилл, Г. У. (1982). Групповая или индивидуальная производительность: N +1 голов лучше, чем один? Психологический бюллетень,

91, 517–539. DOI: 10.1037 / 0033-2909.91.3.517

Ховард, Э. С., Гарднер, У. Л. и Томпсон, Л. (2007). Роль Я-концепции и социального контекста в

, определяющих поведение держателей власти: Я-конструирование в межгрупповых или диадических переговорах по разрешению споров.Журнал личности и социальной психологии, 93, 614–631. DOI: 10.1037 / 002-3514.93.4.614

Insko, C. A., Wildschut, T., & Cohen, T. R. (2013). Разрыв между индивидуумами и группами в игре «Дилемма заключенного

»: как общая судьба, близость и сходство влияют на межгрупповую конкуренцию. Организационные

Поведение и процессы принятия решений людьми, 120, 168–180. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2012.07.004

Карп, Р., Тан, М., Голд, Д., Кларксон, А., Крамер, П., Стоун, Д., И Паттон, Б. М. (2008). Буллардовые дома. В J. M.

Бретт (ред.), Упражнения по ведению переговоров. Эванстон, Иллинойс: Исследовательский центр разрешения споров, Северо-Западный университет.

Керн, М. К., и Чью, Д. (2009). Ограниченная этичность: опасность создания убытков. Психологическая наука, 20, 378–

384. doi: 10.1111 / j.1467-9280.2009.02296.x

Керр Н. Л. и Тиндейл Р. С. (2004). Групповая работа и принятие решений. Ежегодный обзор психологии, 55,

623–655.DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142009

Лафлин, П. Р., Хэтч, Э. С., Сильвер, Дж. С. и Бох, Л. (2006). Группы лучше, чем отдельные люди, справляются с

задачами «буквы к цифрам»: влияние размера группы. Журнал личности и социальной психологии, 90 (4), 644–654.

DOI: 10.1037 / 0022-3514.90.4.644

Леонарделли, Г. Дж., Пикетт, К. Л., и Брюер, М. Б. (2010). Теория оптимальной отличимости: основа для социальной идентичности

, социального познания и межгрупповых отношений.Успехи экспериментальной социальной психологии, 43,63–113.

DOI: 10.1016 / S0065-2601 (10) 43002-6

Main, E.C., & Walker, T.G. (1973). Сдвиги в выборе и экстремальное поведение: судебный надзор в федеральных судах.

Журнал социальной психологии, 91, 215–221. DOI: 10.1080 / 00224545.1973.9923044

Том 7, номер 4, страницы 232–242240

Ловушка соглашения Cohen et al.

Избегайте этих 5 ловушек при переговорах о заработной плате

Ненавижу переговоры о зарплате? Ты не одинок.В своем руководстве Salary Negotiation Guide сайт программного обеспечения для вознаграждения PayScale обнаружил, что 57 процентов респондентов его опроса о заработной плате никогда не вели переговоры о зарплате в своей текущей области. Самая частая причина? Страх. Некоторые боялись, что их сочтут назойливыми, в то время как другие боялись, что обсуждение этой темы может стоить им работы. Двадцать восемь процентов заявили, что им было неудобно вести переговоры о зарплате со своими работодателями.

К счастью, ваш худший кошмар не обязательно является реальностью.Большинство разумных работодателей не откажутся от предложения о работе или уволят нынешнего сотрудника просто потому, что они попросили больше денег, при условии, что они сделали это профессионально. На самом деле, менеджеры по найму ожидают, что кандидаты проведут хотя бы небольшие переговоры, и разрабатывают свои предложения о работе с учетом этого.

5 ошибок при переговорах о заработной плате, которых следует избегать

Тем не менее, есть способы сорвать переговоры о зарплате. Давайте посмотрим на некоторые из худших ошибок:

1. Взять все, что вам предложат

Самая большая ошибка, которую вы можете сделать в переговорах о зарплате, — это не участвовать.Поступая так, вы можете обойтись в сотни тысяч долларов в течение своей карьеры. Хуже того, вы можете сказать менеджеру по найму, что готовы принять все, что вам предлагают, и точка. Это не лучший способ начать деловые отношения.

2. Сначала укажите цену

Иногда вы танцуете с менеджером по найму и проигрываете. Все в порядке. Определенно бывают моменты, когда становится ясно, что сдерживание делает ситуацию социально неловкой и потенциально снижает ваши шансы получить предложение.

Тем не менее, вы должны сначала не моргать, если можете. Тон переговоров задает человек, который первым называет номер. Вы хотите, чтобы это делал менеджер по найму, а не вы.

Если они нажимают на вас для ввода числа, спросите диапазон для позиции. Будьте уверены, бюджет есть, даже если они не хотят вам о нем рассказывать. Если это не сработает, убедитесь, что вы выполнили домашнюю работу заранее и имеете разумное представление о том, как рынок повлияет на ваши навыки и опыт.

3. Диапазон заработной платы, с которым невозможно жить

Иногда вам будет предложено назвать диапазон заработной платы, а не число. Если да, убедитесь, что вы назвали разумный диапазон, и убедитесь, что меньшее число — это то, с чем вы можете жить. Менеджеры по найму часто начинают с этой более низкой цифры или близкой к ней, предполагая, что вы будете вести переговоры больше. Меньше всего вам хочется начать разговор, чувствуя себя недооцененным — или, что еще хуже, вы обнаружите, что беретесь на работу, за которую не хватает денег на жизнь.

4. Предоставление истории заработной платы сразу же

Вот еще один трюк с переговорами о зарплате, любимый менеджерами по найму: запрос истории зарплат кандидатов вместо их предпочтительного диапазона. Это аккуратно обходит стороной вопрос о том, что вы хотите зарабатывать, и вместо этого закрепляет вас за зарплатой, которая немного выше вашей предыдущей ставки.

По возможности избегайте выплаты вашей предыдущей зарплаты, особенно если вам недоплачивали (или если вы женщина, что часто одно и то же).Совершенно разумно сформулировать обсуждение с точки зрения роли, на которую они нанимают, а не тех, которые у вас были в прошлом. В худшем случае вы можете быть откровенны с командой по найму и дипломатично сказать им, что вам недоплачивали за ваши предыдущие должности. Вы можете упомянуть, например, что ваш предыдущий работодатель был стартапом и имел меньший бюджет, или что ваша роль расширилась, чтобы включить обязанности, которые изначально не входили в вашу должностную инструкцию.

5. Боязнь вернуться к столу

Иногда вы узнаете больше о вакансии после того, как получите предложение, и поймете, что должность немного отличается от первоначально описанной и заслуживает более высокого вознаграждения.Если это произойдет, можно (хотя и немного рискованно) попросить повысить размер компенсации в свете новой информации.

Это необходимо сделать до того, как вы официально займете должность. После подписания контрактов для менеджера по найму и персонала становится гораздо труднее изменить условия.

В другой раз подумайте о том, чтобы вернуться к столу переговоров: когда работодатель дал понять, что в бюджете больше нет денег, вы можете подумать о том, чтобы попросить другие льготы, которые сделают эту должность стоящей, включая больше отпусков, гибкий график или возможность иногда работать удаленно.

Рекомендуемая литература: 13 признаков того, что вам следует отказаться от предложения о работе

Еще 10 ловушек, которых следует избегать при заключении действительно хороших сделок

Джереми Торн

Часть 2 — Торги

В первой из этой серии статей о заключении лучших сделок мы с самого начала рассматривали критическую важность подготовки. Детальная подготовка, постановка сцены и предварительное исследование — все это залог успеха любых переговоров.

Стоит отметить, что, если какая-либо из сторон ошибается в этих вопросах, многие переговоры обречены на провал, по крайней мере, для одной или другой стороны.

Но что может пойти не так, как только вы начнете заниматься? Я обнаружил, что большинство профессиональных переговорщиков за версту заметят «любителя». Это не означает, что новичков обязательно нужно использовать в своих интересах — это зависит от того, что поставлено на карту и что они могут предложить. Но при прочих равных, следующий список ловушек наверняка определит любого любителя.Более того, особенно во враждебных переговорах, это те самые ловушки, которые могут побудить многих опытных переговорщиков пойти на яремную вену. Они узнают легкую добычу, когда замечают ее!

11. Вы не определили их полную повестку дня с самого начала?

Многие неопытные переговорщики опасаются, что, предложив другой стороне обозначить свой полный список проблем, это может быть расценено как признак слабости. Фактически, это необходимая хорошая практика.

Очень важно сделать это, чтобы другая сторона не использовала старый трюк — поднимала новые вопросы в конце переговоров, когда вы думали, что сделка почти заключена.Вам не нужно соглашаться ни с одним из их требований на этой ранней стадии, но их выявление и принятие к сведению поможет вам построить лучшие отношения с другой стороной и поможет избежать личных и бесплодных споров. (Примечание: большинство людей предпочли бы быть понятыми, чем получать мелкие выгоды, особенно на этом этапе.) Поэтому просто отметьте каждую проблему нейтрально, не обсуждая ее, и спросите, есть ли еще какие-то, прежде чем вы решите, как лучше двигаться вперед.

Так что же делать, если другая сторона позже предъявит новые требования? Вы должны пригрозить начать все сначала.Чаще всего вы обнаружите, что это была всего лишь уловка, и они отступят. У этой ловушки есть название: «Кстати». Такие, как в «Кстати, мы тоже хотим, чтобы вы…» Берегитесь!

12. Вы приняли их первые требования и их первые предложения, как минимум, что они могли рассмотреть?

Ну, они бы хотели, чтобы вы получили, не так ли? Их первая ставка должна быть их самой большой надеждой (для них!). Как же может быть иначе?

В чем-либо, кроме действительно совместной сделки между двумя сторонами, которые знают, доверяют и уважают друг друга, велик риск того, что чем менее требовательны вы, тем больше другая сторона может посчитать свои высокие требования вполне разумными и что вы должен иметь даже больше, чтобы дать им, заправив рукав! Так что расслабься.Отметьте их первоначальные требования, не комментируя их, и представьте свои — как минимум, вы можете ожидать взамен.

13. Вы не предоставили им свою повестку дня полностью?

Почему нет? Не думайте, что вы сможете отложить важные проблемы позже, чтобы они не заметили! — больше, чем вы бы им позволили?

Это, конечно, не означает, что вам необходимо декларировать свою позицию и полную позицию ! Но если другая сторона не знает, чего вы хотите, как она может вас удовлетворить? Хорошие переговоры включают в себя как тщательное раскрытие того, что вы хотите, так и сокрытие того, что не их дело.

14. Вы были слишком заинтересованы в сделке?

По-настоящему трудный урок для всех участников переговоров заключается в том, что излишнее желание прийти к соглашению о сделке может только оставить у другой стороны чувство, что вы должны предложить гораздо больше, даже если вы этого не сделаете!

В частности, в конкурентном мире многих участников переговоров больше всего беспокоит то, что кто-то другой мог бы сделать даже лучше, чем они. Так что не заставляйте их думать, что они могли бы это сделать!

15.Ты что-то отдал даром?

Проблема с раздачей «чего-то даром» состоит в том, что вы обесценили то, что в противном случае могли бы продать, и можете быть уверены, что другая сторона не будет столь же щедрой! Вести переговоры о , торговать концессиями, не раздавать их. Поэтому всегда стремитесь получить что-то взамен. Все, о чем вы просите, может стоить им немного, но для вас это может быть очень ценно. Именно здесь так важен поиск переменных в сделке и тщательная подготовка.

Так что, если вам нужно уступить в цене, если вы продаете — попросите более быстрые условия оплаты, более длительную доставку или, возможно, меньшую гарантию. Если покупаете — попросите дополнительные услуги, экстренную поддержку или лучший продукт. Если вам нужно повысить зарплату больше, чем вы планировали, свяжите это с будущими результатами.

Пожертвовать уступки, ничего не взамен, — это сигнал для любого агрессивного переговорщика, что вы можете дать гораздо больше!

16.Вы думали, что ваше щедрое предложение вызовет от них столь же щедрое предложение?

Какой добрый, щедрый поступок! Но не в переговорах. Помните, что в любых серьезных переговорах, чем больше вы даете, тем больше будет хотеться другая сторона, , и считаю, что это вполне разумно.

Большинство сторон будут искать справедливую сделку (иначе она, вероятно, развалится). Однако чем вы щедрее, даже если вас не просят, тем больше другая сторона может подумать, что ваша начальная позиция была только «мешком с песком», поэтому вы должны иметь возможность отдавать гораздо больше.(Может быть, вы даже ожидали, что отдадите намного больше? Но вам не нужно говорить им об этом!)

17. Вы были «нарезаны салями»?

Здесь вы позволяете другой стороне выбирать каждую проблему по пунктам, не связывая весь пакет проблем. Старый, очень любимый трюк, который вы могли бы запомнить, чтобы использовать себя. Но разве с вами не случится?

Противодействие этому — обеспечение того, чтобы все проблемы были хорошо и правильно связаны. Так что, если вы чувствуете, что должны дать что-то болезненное по «Проблеме А», верните что-то не менее ценное по «Проблеме Б» в качестве условия этого.

18. Вы думали, у них все карты?

Что ж, они могут подойти. Но и другая сторона может так же легко почувствовать, что у вас все карты!

Например, вы можете оказаться покупателем из одного источника; вы можете подумать, что у вашего клиента много других высококвалифицированных поставщиков; вы можете думать, что ваш ключевой сотрудник, стремящийся к повышению заработной платы, имеет важное значение для вашего бизнеса; или вы можете подумать, что начальник вполне может вас уволить, если вы не согласитесь на смену обязанностей. Преодоление такого давления является частью надлежащей подготовки к сделке заранее и заботы о ваших соответствующих базах власти.Но в большинстве сделок, которые действительно подлежат обсуждению, обе стороны будут нуждаться друг в друге так же сильно. Работать над этой мыслью?

А если между вами действительно нет точек соприкосновения (а они почти всегда будут, если только вы оба сможете это найти)? — будьте готовы уйти любезно, сохраняя доброжелательность. Никогда не знаешь, когда сможешь снова вернуться в жизни друг друга!

19. Вы не успели?

Так кто же здесь руководил? Чье расписание было самым важным?

Управление (своим) временем — основа хороших переговоров, и, как бы на вас ни давили, никогда не позволяйте другой стороне думать, что это ваша проблема.«Время на исходе» может быть классической уловкой некоторых профессиональных переговорщиков. Не позволяйте этому быть! Чем больше на вас давят временные рамки, тем больше уступок другая сторона захочет от вас отжать по мере приближения вашего крайнего срока. «Возьми или уйди» может быть отличной контр-уловкой — иногда очень важной — но использовать ее экономно?

20. Вы слишком долго продержались?

Великий урок здесь — согласиться двигаться (вместе) маленькими шагами, понемногу и часто, причем каждый из ваших шагов будет меньше предыдущего.Постоянная каменная кладка может привести к ненужному тупику. Внезапные резкие скачки в ваших уступках могут говорить о том, что вы можете дать гораздо больше.

Поэтому для каждого полученного предложения, как бы оно вам ни не нравилось, не говорите просто «Нет», если вы можете его избежать, а делайте встречное предложение . Поэтому попробуйте сказать: «Мы не можем принять« X », но если вы дадите нам« Y », мы определенно сможем обсудить« Z »…»

В последней части этой серии статей мы рассмотрим ловушки, которых следует избегать, когда вы начинаете закрывать свои важные сделки.

Джереми Торн — опытный неисполнительный директор, тренер по руководству высшего звена и координатор семинаров для самых разных организаций по всему миру.
[email protected]

Дом Верх

Грязные уловки в переговорах

Нередко встречаются грязные уловки на переговорах. Даже самые консервативные и надежные противники могут использовать пару уловок, чтобы помочь им победить.Некоторые приемы более очевидны или осознаны, чем другие, но независимо от размера или намерений неэтичный маневр на переговорах никогда не бывает хорошим и может иметь негативное долгосрочное влияние на ваши торговые отношения.

Исследование

Huthwaite показывает, что наиболее успешные переговорщики не прибегают к грязным уловкам в переговорах, а вместо этого стремятся достичь соглашений, которые устраивают обе стороны. Когда обе стороны довольны, они гораздо более склонны работать над успешной реализацией, что, в конечном итоге, является окончательным определением успешных переговоров.

Итак, если вы оказались на стороне чего-то, что кажется вам не совсем правильным, что вам делать? В редких случаях вам следует уйти. Действительно, в большинстве случаев, если вы понимаете, что происходит, вы можете исправить ситуацию и быстро вернуть ее к лучшему.

Этот блог содержит самые распространенные грязные приемы в переговорах, используемые вместе со стратегиями противодействия им и превращения сложных сценариев в долгосрочные выгодные отношения.

Грязные уловки в переговорах

1. Время смены часовых поясов

Используется для переговорщиков, путешествующих на большие расстояния.

Первый из пакостных трюков на переговорах — начинать встречи, когда переговорщику мешает концентрация из-за смены часовых поясов или усталости. Вариант темы — «развлечь» вновь прибывшего путешественника, чтобы еще меньше шансов наверстать столь необходимый отдых до начала переговоров. Отказаться от гостеприимства особенно сложно.

Исследования, проведенные авиакомпаниями и медицинскими школами, показывают, что нарушение суточного ритма серьезно ухудшает суждение. Ведущие авиакомпании рекомендуют путешественникам выделять четверть дня на каждый час смены часового пояса, чтобы оправиться от последствий смены часовых поясов. Более подробную информацию можно найти в «Справочнике флаера» (Pan Books).

Для переговорщиков, работающих на национальном уровне, остерегайтесь людей, которые хотят вести переговоры на своей территории рано утром. Раннее утро и несколько часов вождения также могут снизить производительность.

Совет для переговорщика : отправляйтесь пораньше и оставьте время для восстановления сил до встречи с другой стороной. С умом используйте дополнительное время, чтобы дважды проверить планирование переговоров — область, которой часто пренебрегают. Если вы подозреваете, что хозяева любят быть гостеприимными, не сообщайте о своем раннем прибытии. Это может помочь вам не «развлекаться», пока вы полностью к этому не подготовитесь.

2. «Здесь все по-другому»

Подлость, которую часто используют против людей, посещающих другие культуры.

Нет сомнений в том, что культурные различия могут играть важную роль в переговорах. Некоторые мошенники намеренно используют и подчеркивают различия и местные обычаи, чтобы получить изменения или заработать очки в определенных пунктах контракта.

Подход «но мы всегда так поступаем здесь» может быть трудно противодействовать, если вы не готовы к этому.

Если это невозможно, не сразу принимайте их аргумент как действительный. Тщательно и цепко искать дальнейшие разъяснения.Если решение по-прежнему не решено, оставьте пункт открытым без согласия, пока вы не сможете впоследствии проверить его.

Наше исследование показывает, что необоснованные суждения такого рода можно опровергнуть с помощью квалифицированного допроса, который приводит обманщика к все более и более ложным утверждениям, которые разбавляют аргумент, разрушают его достоверность и, таким образом, опровергают его.

Совет переговорщику: Если вы подозреваете такой подход заранее, возьмите с собой местного эксперта, знающего обычаи.Например, при ведении переговоров в США многие организации пришли к выводу, что за счет своих затрат нецелесообразно привлекать компетентного американского юриста для работы от их имени. Лучший местный эксперт США вполне может быть юристом.

3. Применение типовых условий

На самом деле это вариант трюка 2.

Переговорщикам часто предоставляют контракты, содержащие стандартные положения и условия, которые очень предпочтительны в пользу другой стороны.На вопрос об этих условиях обычно отвечают: «Мы всегда включаем их в наши контракты, это наши стандартные условия ведения бизнеса».

Подразумевается, что условия не могут быть изменены, особенно если они были составлены юридическим отделом.

Совет для переговорщика: Хотя стандартные условия заранее напечатаны, это не означает, что их нельзя изменить или что вы не можете оспаривать содержание. Откажитесь принимать пункты, которые не в ваших интересах.Помните, что у вас есть власть в переговорах, поскольку другая сторона хочет вести с вами дела.

4. Прокатные концессии

Этот грязный трюк часто используется для получения дополнительных уступок от неосторожных, когда кажется, что соглашение уже близко.

Бесплатные фразы, на которые следует обратить внимание: «Я думаю, что мы почти заключили сделку, если мы сможем просто договориться по этому последнему пункту, я думаю, мы там …»

Заманчиво пойти на уступки по этому «последнему» пункту, чтобы достичь согласия.Но, добившись этой уступки, другая сторона затем говорит: «Теперь я чувствую себя намного счастливее, нам нужно решить только одну мелочь, а затем, я думаю, мы заключили сделку …»

Они просят еще одну уступку и так далее. Каждая уступка кажется последней, и неосторожный переговорщик может сделать несколько, прежде чем поймет, сколько было отдано.

Совет для переговорщика: Исследование Huthwaite показывает, что на заключительных этапах переговоров делается больше уступок, чем на протяжении всего основного обсуждения.Составьте повестку дня, включающую все вопросы, которые будут обсуждаться на раннем этапе переговоров, чтобы дополнительные вопросы не могли быть внесены на более позднем этапе. Столкнувшись с «окончательными требованиями», внимательно проверьте, нечего ли делать, прежде чем принимать решение о согласии. Помните: как только у вас появятся их проблемы и требования, не уступайте. Торговля.

5. Задержки и сроки

Это попытка добиться уступок, используя цейтнот

В простейшей форме уловка заключается в установке крайнего срока, по истечении которого соглашение должно быть подписано, или сделка не состоится.Часто это происходит с другой стороны. Несколько более изощренный подход — использовать тактику откладывания во время обсуждения, чтобы вызвать давление позже.

Этот прием часто используется, когда у другой стороны есть договоренности о поездке или другой крайний срок. Опять же, это заставляет другую сторону пойти на уступки и достичь соглашения до истечения крайнего срока.

Совет для переговорщика: Сохраняйте гибкость договоренностей и выделяйте время на переговоры. Нехватка времени может даже пойти вам на пользу, если вы будете держать все приготовления при себе до наступления крайнего срока.Люди, ожидавшие вашего отъезда, могут быть сбиты с толку вашей внезапной готовностью остаться и продолжить обсуждение.

6. Меморандум о соглашении — плюс ..

Довольно непростой трюк.

Манипулятор предлагает подвести итог достигнутой на встрече договоренности, а затем либо изменяет, либо расширяет договор в свою пользу. Это часто замечается другой стороной, но может вызвать раздражение или смущение, если исправить это позже.

Совет для переговорщика: Всегда стоит сопоставить резюме соглашения, когда присутствуют обе стороны.Исследование Huthwaite показывает, что опытные переговорщики проверяют, ясно ли понимаются соглашения обеими сторонами.

7. Тактика невозвратных затрат

Это основано на предположении, что чем больше переговорщик вложил в попытки достичь соглашения, тем меньше он будет готов отказаться от переговоров.

Например, переговорщик, столкнувшийся с необоснованным требованием всего через десять минут после начала переговоров, скорее всего, отклонит его, даже если это потенциально может поставить под угрозу все переговоры.С другой стороны, если переговоры продолжались несколько месяцев и был достигнут прогресс в направлении соглашения, гораздо менее вероятно, что переговорщик поставит под угрозу успех обсуждений, отклонив требования.

Совет переговорщику: Списание прежних вложений. Тогда это не имеет существенного влияния на текущие решения. Помните, что у другой стороны такой же вклад в переговоры. Готовы ли они списать все вложенные средства, настаивая на необоснованной уступке?

8.Горячие и холодные

Здесь преступник пытается внушить панику переговорщику, переходя с позиции энтузиазма во время переговоров на внезапное отсутствие реакции.

Наше исследование показывает, что такое низкореагирующее поведение может вызвать чувство, что преступник не заинтересован или не впечатлен. Это часто приводит к тому, что переговорщик пытается вновь разжечь интерес, сообщает обильный объем информации и предлагает уступки, чтобы возобновить переговоры.Такая реакция губительна для переговорщика, поскольку укрепляет позицию преступника.

Совет переговорщику: Осведомленность об этой тактике позволяет сохранять спокойствие. Чтобы противостоять их молчанию и не выдавать ничего, задавайте вопросы об их позиции. Таким образом вы получаете информацию и тем самым возвращаетесь к власти.

9. Предложение, от которого необходимо отказаться

Эта тактика пытается использовать естественное чувство честной игры, которым обладают многие люди, и чувство вины, возникающее, если люди считают, что их считают необоснованными.

Преступник демонстрирует важность и необходимость принятия определенного пункта, прекрасно зная, что другая сторона никак не может принять это. Отказываясь от этого важного вопроса, другая сторона чувствует некоторую степень вины и чувствует себя обязанной пойти на уступки по следующему пункту, поднятому как проявление доброй воли.

Совет для переговорщика: Обсуждайте каждый вопрос безотносительно к предыдущему. К каждому вопросу следует относиться так, как будто это единственный вопрос, по которому ведутся переговоры, и который не подлежит остаточному влиянию со стороны предыдущих обсуждений.

10. Умышленное замешательство

Тактика, иногда используемая, когда другой переговорщик теряет позиции.

Создание дымовой завесы может помочь прикрыть слабый случай, если его обнажила другая сторона.

Совет переговорщику: Квалифицированные переговорщики решают это по:

• проверка их понимания с другой стороны, чтобы убедиться, что обе стороны видят один и тот же вид
• подведение итогов, чтобы подтвердить согласие по тому, что было обсуждено.
• Это требует терпения и навыков слушания, но это очень эффективный способ переориентировать внимание на реальные проблемы.

11. «У меня нет полномочий»

Тактика, подразумевающая отсутствие полномочий на принятие решений.

Переговорщик вполне счастлив принять уступки, сделанные другой стороной, но квалифицирует любые запрошенные уступки, говоря: «Я должен уточнить это с моим боссом, поскольку это требование превышает мои полномочия».

Совет для переговорщика: Вначале убедитесь, что у другой стороны есть полномочия на заключение сделки.Если нет, либо сопоставьте свои полномочия с их полномочиями (укажите, что вам также придется согласовывать уступки с вашим начальником), либо предложите вам провести переговоры с человеком в организации, у которого есть полномочия подписать соглашение.

12. «Нам нужно штамповать это»

На самом деле это вариация трюка 10.

Некоторые транснациональные компании, работающие с определенной степенью автономии, ведут переговоры на региональном уровне и заявляют, что обладают полномочиями заключать соглашения. После некоторых жестких переговоров, когда в конечном итоге достигается соглашение, они объявляют, что условия требуют утверждения в головном офисе (обычно это называется необходимостью «проштамповать»).Затем головной офис поднимает вопросы, которые он хотел бы прояснить или пересмотреть. Далее следуют новые переговоры, но они, конечно же, начинаются с того места, где завершились первые.

Совет для переговорщика: Либо настаивайте на соблюдении первоначального соглашения, либо настаивайте на том, чтобы новые переговоры начинались с нуля.

13. Смена переговорщиков

Тактика, иногда используемая, когда переговоры идут не так, как хотелось бы другой стороне.

Убрав первоначального переговорщика и представив новое лицо, они надеются вернуть себе инициативу.Новый переговорщик часто отрицает, что знает об уступках, на которые пошла его компания, или утверждает, что предыдущий переговорщик не имел полномочий на их выполнение. В то же время вас удерживают на сделанных уступках.

Совет для переговорщика: Противодействуйте этому, настаивая на соблюдении предыдущих договоренностей, или начав переговоры снова с нуля. В некоторых случаях может быть в ваших интересах также сменить переговорщиков.

14. «Подробности не могу разглашать»

Это одна из наиболее часто используемых грязных уловок на переговорах.

Люди, использующие эту тактику, часто неохотно раскрывают подробности так называемого предложения конкурента или другого вопроса по этическим соображениям. Его цель — заставить вас почувствовать, что вы неправильно оценили рынок или свою относительную силу, и, таким образом, пойти на уступку, которая снова сделает вас конкурентоспособными.

Совет для переговорщика: Даже если другая сторона, вероятно, откажется раскрыть такие детали, как имя конкурента, не следует верить тому, что они говорят о стоимости, вы можете проверить достоверность конкурентного предложения, задав такие подробности, как : «Какого рода обучение операторов они предлагают?» или «Какое время ответа они гарантируют?»

В качестве альтернативы вы можете попробовать: «Мне нужны веские аргументы, чтобы убедить моего босса действовать лучше — не могли бы вы помочь мне с более подробной информацией?»

Главное — собрать информацию для проверки: настоящий ли это конкурент? Если да, то сравниваем ли мы подобное с подобным?

Если вы не сравниваете подобное с подобным, у вас есть два основных варианта: переформулировать свое предложение, чтобы показать, как вы соглашаетесь уложиться по цене с более низкой спецификацией, или помочь другой стороне осознать затраты или недостатки более слабого решения.

Исполнительное консультирование и переговоры | Чикаго, штат Иллинойс,

Savine Employment Law, Ltd. предоставляет коучинг и юридические консультации руководителям Чикаго и Иллинойса на всех этапах их карьеры. Обладая обширным опытом работы напрямую с советами директоров, генеральными директорами, финансовыми директорами и отделами кадров по обе стороны исполнительных вопросов, мы помогаем нашим клиентам эффективно защищать свои права, сохраняя при этом в максимально возможной степени их репутацию и отношения с ними со своими работодателями.

Мы помогаем генеральным директорам, финансовым директорам, руководителям высшего и среднего звена, менеджерам высокого и среднего уровня, профессионалам и независимым подрядчикам, среди прочего, в понимании и согласовании трудовых договоров, компенсационных пакетов, соглашений об изменении контроля, соглашений о партнерстве , соглашения об удержании, консалтинговые соглашения, неконкурентные соглашения, ограничительные соглашения, соглашения о выходе из эксплуатации и соглашения с экспатриантами.

Наши услуги для руководителей включают:

Ограничения по окончании приема на работу. Мы консультируем руководителей по вопросам воздействия и возможности обеспечения соблюдения ограничительных условий, включая соглашения о неразглашении и конфиденциальности, соглашения о неприменении предложений и соглашения о недопущении конкуренции.

Коучинг для ведения переговоров. Мы обучаем руководителей переговорам с советами директоров и руководителями их компаний по вопросам компенсации, контрактов и увольнений.

Оборонительное разрешение споров. Мы помогаем руководителям разрешать споры с работодателями по обвинениям в мошенничестве, краже коммерческой тайны, нарушении фидуциарных обязательств и других обвинениях в правонарушениях, присущих только руководству.

Оценка компенсаций. Мы проводим сравнительный анализ и даем рекомендации относительно адекватности и уместности предложений по компенсации и выходным пособиям для руководителей, включая бонусы, льготы, механизмы компенсации, субсидии на участие в капитале и другие формы отсроченной и стимулирующей компенсации.