Задачи лидера: Семь обязанностей лидера | | iteam

Семь обязанностей лидера | | iteam

В любой организации никогда не меняются семь основных вещей — основные обязанности лидера. Ваши способности в каждой из этих областей, оцененные по шкале от 1 до 10, определяют, насколько вы сами цените себя и какую пользу приносите своей организации. Перечислим их ниже.

Первая обязанность — постановка и достижение бизнес-целей

Главнейшая причина неудач многих компаний и руководителей — это неспособность добиваться целей в области продаж, роста и прибыльности, за которые лидер несет ответственность. Постановка и достижение бизнес-целей охватывает все аспекты стратегического планирования и планирования рынка, включая: продукты, услуги, персонал, продуктивность, продвижение, финансы и реакции конкурентов. Позже мы еще коснемся этих решающих факторов.

Вторая обязанность — инновации и маркетинг

Как говорил известный американский ученый и специалист в области управления Питер Друкер, цель организации — “создавать и удерживать клиента”. Компании способны создавать и удерживать клиентов лишь с помощью постоянных инноваций продуктов, услуг, процессов и методов продвижения на рынке. По словам Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, “все стратегическое планирование — это планирование работы на рынке”.

Третья обязанность — устранение проблем и принятие решений

Эта обязанность настолько важна, что я посвящу ее описанию целую главу. Чтобы стать эффективным лидером, вы обязательно должны овладеть умениями решать проблемы и принимать решения. Помните: недостигнутая цель — это просто нерешенная проблема. Невыполненный план продаж тоже нерешенная проблема. Между вами и желанным успехом в бизнесе стоят только проблемы, трудности, помехи и преграды. И ключ к вашему успеху — способность решить их, обойти или преодолеть.

Четвертая обязанность — расстановка приоритетов и концентрация на основных задачах

Одна из важнейших задач лидера — направлять ограниченные ресурсы, особенно человеческие и финансовые, в те области, где они могут внести самый большой вклад в успех компании. По закону исключенного третьего, если делаешь одно, приходится отказаться от другого.

Время — самый дефицитный ресурс. Его всегда мало, оно быстро проходит, его не вернешь и ничем не заменишь. Умение распределять время может сыграть решающую роль во всех ваших достижениях — или их отсутствии.

Пятая обязанность — быть примером для подражания

Альберт Швейцер писал: “Нужно учить людей на примерах, потому что других уроков они не усвоят”.

Всем известно, что пример, который вы подаете — а в это понятие входят качества вашей личности, взгляды, привычки в работе и особенно обращение с другими людьми, — задает тон в вашем отделе или организации.

Нельзя просто взять и поднять моральный дух сотрудников; он всегда зарождается в высших эшелонах и оттуда распространяется по всей компании. У хорошего генерала не бывает плохих солдат.

Полезно постоянно задавать себе такой вопрос: какой была бы моя компания, если бы все в ней были точно такими, как я?

Один из лучших специалистов по управленческому коучингу Маршалл Голдсмит, сотрудничавший с топ-менеджерами из списка Fortune 1000, за многие годы работы продемонстрировал: одно-единственное изменение в поведении одного из основных руководителей организации может дать положительный эффект, который, подобно кругам на воде, повлияет на огромное количество людей. Настоящие лидеры всегда ведут себя так, будто они находятся в центре внимания, — даже когда их никто не видит.

Шестая обязанность — убеждать, вдохновлять и мотивировать людей следовать за вами

Как считает один из крупнейших специалистов в области менеджмента Том Питерс, лучшие лидеры воспитывают не последователей, а новых лидеров. Конечно, вам требуется, чтобы подчиненные проявляли инициативу и были свободны для воплощения своих задач в жизнь. Но все инициативы должны поддерживать и обеспечивать то, чего вы пытаетесь достичь как лидер.

Если люди не следуют за вами, значит, вы не лидер. Если никто не слушает вас, не верит вам и не интересуется вашими словами, успеха вам не видать как своих ушей. Если люди просто автоматически выполняют то, что от них требуется, чтобы получать зарплату, то даже наилучшая деловая стратегия компании потерпит неудачу.

Вы должны мотивировать людей, чтобы они воплощали ваше видение, разделяли, выполняли поставленные задачи и достигали целей, а также принимали миссию компании такой, какой ее видите вы. Сегодня, чтобы за вами шли, недостаточно командовать и контролировать — нужно заслужить доверие и уважение сотрудников. Это ключ к стабильному успеху лидера.

Седьмая обязанность — выполнение необходимых задач и получение результатов

В конечном счете, способность получать результаты, которых от вас ждут, и есть решающий фактор, определяющий ваш успех.

На страницах этой книги я предложу вам ряд простых, проверенных, практических методов и приемов, которые используются многими топ-менеджерами и владельцами компаний для того, чтобы быстрее получать лучшие и более предсказуемые результаты в самых разных компаниях и организациях, в любой экономической ситуации.

В каждом кризисе сокрыта возможность

“Профессиональные военные молятся за мир, а надеются на войну”.

В чем смысл этого высказывания? В том, что военные молятся за мир, потому что война ужасна. Любой разумный человек хочет прожить как можно дольше и в мирных условиях, и военные не исключение. Тем не менее, только во время войны, в решающие моменты на поле боя они могут проявить себя и быстро добиться повышения в звании. Военнослужащие в глубине души надеются на войну, которая дала бы им шанс доказать, что им по плечу более высокая командная должность.

Австрийскому психиатру Виктору Франклу, создателю логотерапии, которому удалось выжить в Освенциме, принадлежит известное высказывание: “Последняя великая свобода человека — свобода выбирать свое отношение к любым обстоятельствам, в которых он оказался.

Компания одного моего знакомого топ-менеджера пострадала от резких изменений в экономике: ее продажи снизились на 40 процентов менее чем за год. Так вот он рассказал мне, как сохраняет позитивный настрой день за днем: “Когда я встаю по утрам, мне нужно принять решение: быть счастливым или очень счастливым. Поэтому я решаю, что сегодня буду очень счастливым, и эта мысленная установка сохраняется весь день, что бы со мной ни случилось”.

И вы можете выбирать свое отношение к обстоятельствам, как бы они ни складывались. Можно решить сохранять позитивный настрой, проявлять конструктивный подход и дальновидность. Или рассматривать каждый кризис как возможность, даже если пока она всего лишь позволит вам расти, набираться опыта и стойкости. Возможно, это выльется в те “повышения в звании на поле боя”, которые станут важными ступеньками вашей карьеры.

Добро пожаловать в XXI век.

Автор: Брайан Трейси
Источник: Глава из книги Брайана Трейси “Как управляют лучшие”

Задачи лидера(ов) перемен. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Задачи лидера(ов) перемен

Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.

Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.

За любой успешной компанией – любого масштаба и в любой области деятельности – стоят лидер, не боящийся перемен, и история эффективного управления. Хорошо известны примеры таких лидеров, как Билл Гейтс из Microsoft, Перси Барнвик из ABB, Ричард Бренсон из Virgin. Всех их называют провидцами в своей области, а некоторые из них признаны во всем мире лидерами перемен.

Можно сказать, что лидерство – это способность влиять на поведение других людей, чтобы направлять их действия на достижение новых целей. И, как утверждает MBV, ценности – важнейший фактор, с помощью которого можно направлять эти действия. Лидеры перемен основываются на всех трех категориях ценностей трехмерной модели MBV, используя экономические ценности на организационном уровне, а этические и эмоционально-развивающие – на уровне отделов (команд или групп)и индивидов.

В табл. 6.1 сравниваются различные обязанности директора-менеджера и директора-лидера, которые выделили авторы, исследовавшие эту тему (Bennis, 1989; Burns and Stalker, 1961; House, 1971). Очевидно, что обе роли необходимы и дополняют друг друга в процессе внедрения MBV.

Таблица 6.1. Основные различия между взаимодополняющими обязанностями менеджеров и лидеров MBV

Обязанности лидера перемен сводятся к одной задаче: помогать людям изменять образ мысли и методы работы. Эту роль нельзя присвоить себе за один день; это не вопрос «назначения» человека. Подобные лидеры проявляются постепенно и со временем признаются лучшими руководителями компании. Это долгосрочный процесс развития. Лишь немногие обладают необходимыми умениями для успешного исполнения этой роли. Качества лидера, способного использовать MBV для культурного преобразования (внедрить новый образ мыслей и методы работы согласно принципам MBV), нельзя наскоро усвоить, их надо развивать. Мы выделили три основные области подобного развития и перечислим, по крайней мере, некоторые качества и обязанности в каждой из них.

Личностное развитие

1. Утверждение ценностей – искренне, последовательно и постоянно.

Лидер должен принимать и отстаивать ценности, которые сотрудники считают жизненной силой компании. Он должен быть честным и открытым (делать то, о чем говорит), добиваясь, таким образом, преданности и доверия со стороны персонала. Авторитет лидера, применяющего MBV, строится на четком разъяснении его собственных ценностей и ценностей компании.

2. Профессиональная зрелость и терпимость к неопределенности. Лидер должен привыкнуть к тому, что ему придется действовать без поддержки правил и устава, без каких-либо инструкций и контроля. Он должен уметь справляться с некоторой неопределенностью и риском. Лидер должен знать, как оценивать и развивать свою профессиональную зрелость и зрелось коллег и сотрудников. (Под зрелостью мы имеем в виду готовность и желание брать на себя ответственность за собственные поведение и решения.) Зрелый лидер/менеджер должен помогать другим справляться со сложностью и неопределенностью тех или иных процессов, а начать он должен с себя (Leigh, 1988).

3. Познать самого себя. Лидеры должны знать свои сильные и слабые стороны, реалистично оценивать свои способности и постоянно заниматься самоанализом и самосовершенствованием. Они должны знать, когда и куда обратиться за помощью и как эффективно взаимодействовать с другими участниками процесса в конфликтной ситуации. Они должны контролировать свои личные устремления, которые могут расходиться с профессиональными интересами. Самое главное – быть честным с самим собой, как бы трудно это ни было.

4. Умение приспосабливаться. Способность адаптироваться к новым условиям можно улучшить с помощью тренировки, причем не только в спорте, но и в профессиональной деятельности. Эта способность тесно связана с уверенностью в себе, самооценкой и гибким подходом к обучению.

5. Интуиция. Часто нет времени или возможности для длительных размышлений перед принятием решения. Ключевой навык истинного лидера – знать, когда можно доверять собственной интуиции, которая, как правило, основывается на личном опыте.

6. Энергичность. Руководство внедрением изменений – тяжелая работа, требующая значительной физической и эмоциональной энергии (как правило, в виде интенсивной работы на определенных стадиях процесса), а также стойкости и решительности. Лидер задает стандарт поведения для остальных, и если кто-либо из коллег проявит слабость под давлением тех или иных обстоятельств, лидер должен быть готов взять на себя часть его работы или обязанностей и, как коуч, помочь развитию своих сотрудников.

7. Навыки общения. Лидеры обладают хорошо развитыми навыками межличностного и публичного общения.

8. Противостояние давлению. Использование всех перечисленных способностей требует от лидера огромного количества внутренних ресурсов, так что он должен уметь справляться со стрессом. Лидер, находящийся в состоянии стресса, может помешать всему процессу преобразований. Стойкие лидеры находят новые стимулы для вдохновения, воспринимают новые ситуации и проблемы как дополнительный опыт/возможности и верят в собственную способность изменить неблагоприятные ситуации и тактику деятельности, чтобы сделать акцент на свои преимущества (Kobasa et al., 1982).

Глобальное видение

1. Исследование. Менеджер, не желающий ограничивать свою роль управлением и поддержанием различных систем компании, должен интересоваться не только своей работой, но и всем, что происходит в компании. Подобный стиль поведения выходит за рамки офиса и требует от лидера присутствия во всех областях деятельности предприятия и общения со всеми участниками процесса, заставляя его прислушиваться к их мнению. Это значит, что необходимо знать, что происходит с потребителями, поставщиками, компаниями-конкурентами, в других отраслях и даже в других странах.

2. Информированность, общение. Лидер должен создать эффективные каналы общения и поступления информации – официальной и неофициальной; отслеживать события, касающиеся деятельности его компании, а также других бизнесов, политики, экономики и общественной жизни. Это требует развития дипломатических навыков, а также профессиональных и социальных сетей общения.

3. Общая картина. Для лидера очень важно иметь общее представление о деятельности на всех уровнях компании, чтобы убедиться в том, что ценности сотрудников и предприятия совпадают.

4. Визуализация. Лидер перемен должен представлять себе возможные последствия той или иной корпоративной политики и практики.

5. Новаторство. Мы не имеем в виду деятельность в рамках НИОКР и отдела маркетинга. Динамичный лидер постоянно ищет и оценивает новые идеи, анализирует проблемы с разных точек зрения и находит время для творческого осмысления.

Укрепление и развитие сотрудничества

1. Добиться энтузиазма от сотрудников и поддерживать его. Для этого лидеры должны быть эмоционально связаны со своими коллегами, вдохновлять и поощрять их работать над внедрением изменений. Это требует сотрудничества и понимания различных точек зрения людей и при этом умения создавать привлекательные картины будущего компании. Для укрепления энтузиазма могут пригодиться метафоры и символы.

2. Развитие зрелости. Лидер должен знать, как оценивать и укреплять уровень зрелости, способность к самостоятельной работе и независимому суждению сотрудников. Подавать пример собственными действиями – вероятно, лучший способ повлиять на зрелость тех, кто наиболее тесно работает с лидером.

3. Умение слушать. Лидер должен выделить достаточное время, для того чтобы выслушать индивидуальные и коллективные мнения сотрудников, среди которых, скорее всего, будут и другие ключевые игроки процесса культурного преобразования – руководители, агенты и координаторы/консультанты. Умение слушать необходимо для эффективной командной работы, кроме того, оно позволяет лидеру проверить идеи до принятия решений и убедить остальных в том, что предложенные действия оправданы и желательны. Также умение выслушать помогает сформулировать ценности, действительно значимые для людей.

4. Применение творческого подхода. Лидер перемен, стремящийся помочь другим достичь успеха и высоких результатов, должен создать атмосферу новаторского мышления, творчества и экспериментирования в своей ведущей команде и дать ей возможность учиться на своих ошибках.

5. Делегирование. Эффективное делегирование полномочий означает, что лидеры постоянно должны задавать себе вопросы: «Зачем я это делаю?» и «Может ли кто-нибудь другой сделать это?» При этом лидеры не должны ждать от сотрудников идеальных результатов (и соблюдения высоких стандартов, на которые способны только они сами) и не должны вмешиваться в выполнение каждой важной задачи.

Проверка на практике

Джек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор General Electric, случайно взорвал фабрику, на которой работал, будучи еще молодым инженером. Он проводил эксперимент с новым продуктом, когда неожиданно произошел взрыв. В большинстве компаний это означало бы конец его карьеры. Однако руководитель Джека проявил удивительное спокойствие, когда выяснял у него, на какой риск он пошел, соответствовал ли проект ценностям и целям компании. Корпоративная культура поддерживала то, что делал Джек, и в итоге и он, и продукт, над которым он работал, добились успеха.

Культуре часто дают следующее определение: это то, как мы действуем. На самом деле все намного сложнее. Это также чувства, убеждения, ценности, история и принципы сотрудников компании. Все это основано на опыте и примерах поведения, которым зачастую десятки или даже сотни лет. Культура подсказывает людям, что хорошо, а что плохо. Ее невероятно сложно развивать или менять. Так, преобразование культуры требует особых качеств, тщательного планирования и аккуратного исполнения.

Лидер компании должен знать, каких коллективных ценностей придерживаются сотрудники на самом деле. Он должен сформулировать их четко и таким образом, чтобы они вдохновляли людей. Учитывая сегодняшние бизнес-условия и общий уровень образования и общественно-политического сознания, лидер компании практически лишен возможности манипулировать базовыми ценностями сотрудников или убедить их избавиться от отрицательных или сомнительных принципов.

Проверка на практике

Бернард Басс о задачах лидера перемен

Бернард Басс – заслуженный профессор менеджмента и руководитель Центра исследования лидерства Государственного университета в Нью-Йорке (Бингхемтон). Автор более 400 статей и отчетов, 18 книг о лидерстве, организационном поведении и управлении персоналом. Последние 20 лет занимается исследованием и практическим применением лидерства перемен (см., например, Bass 1990 а и 1990 b).

Со времен Древнего Египта и до наших дней лидерство считалось важнейшим элементом любого начинания. Оно проявляется в каждой культуре и в каждом обществе. До недавнего времени лидерство изучали как некое взаимодействие между лидером и его последователем. Лидер объяснял, что надо сделать, или решал это совместно со своими последователями. Если последователь исполнял требования лидера, он получал награду или избегал наказания. Но подобное лидерство, основанное на выполнении конкретных задач, не объясняло, почему последователи были готовы пожертвовать собой ради общего блага или посвятить себя достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов. Эти поступки связаны с лидерством перемен. Лидер перемен «спрашивает не о том, что ваша страна может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для своей страны». Он развивает знания своих последователей о том, что хорошо, важно, поощряет их на достижения и самопознание, повышает их самооценку и мотивирует их не ограничиваться собственными интересами, а стремиться к благу своей группы, компании или общества.

Можно выделить четыре аспекта поведения лидера перемен. Некоторые лидеры проявляют их лишь иногда или часто, или вообще не проявляют.

• Харизма. Последователи хотят брать пример со своего лидера. Харизматичный лидер обладает компетенциями, уверенностью и решительностью. Он – образец для подражания.

• Воодушевление последователей – второй аспект поведения, который часто встречается у харизматичных лидеров. Они формулируют реалистичное видение, обращаются к эмоциям людей, используя символы и образы, умеют простыми словами говорить о значении тех или иных действий и задач.

• Стимулирование интеллектуального развития – третий аспект, который поощряет последователей лидеров быть новаторами и творческими людьми. Лидеры критически оценивают свои убеждения, предлагают новые решения старых проблем.

• Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.

Источник: Dolan et al. (1996), pp. 256–257. Публикуется с разрешения автора.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Задачи лидера как создателя смысла. Мудрость лидера

Задачи лидера как создателя смысла

Дэйв Ульрих в своей книге «Зачем мы работаем: Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте» [1.63] подробно описывает задачи и действия лидера как создателя смысла.

1. Задача лидера – создание идентичности. В мире быстрых технологических, демографических, политических и социальных перемен организация стремится объединить сильные стороны своих сотрудников в целостную корпоративную идентичность, соответствующую развивающимся потребностям клиентов и общества. Выдающийся лидер помогает подчиненным соотносить их личные способности с корпоративной идентичностью (брендом фирмы) и ожиданиями клиентов.

2. Задача лидера – создание цели. В мире переизбытка информации и разбегающихся устремлений работодатели и работники зачастую теряют чувство цели и направления. Выдающиеся лидеры понимают, что мотивирует их подчиненных. Они связывают цели организации с мотивами работников и помогают своим подчиненным правильно установить приоритеты в работе.

3. Задача лидера – формирование взаимоотношений.

На работе люди все больше и больше конкурируют друг с другом и все меньше и хуже общаются. И тем не менее мы действуем преимущественно в контакте с другими людьми и внутри команд. Выдающиеся лидеры берут на себя ответственность за формирование таких хороших и дружеских взаимоотношений, которые способствуют эффективным коммуникациям.

4. Задача лидера – создание позитивной среды. В организациях складываются неосознанные модели выполнения работы. Если их игнорировать, это приведет к скептицизму, дезорганизации, избыточности и апатии. Выдающийся лидер распознает и формирует позитивную рабочую среду, вдохновляющую работников, отвечающую запросам клиентов и дающую уверенность инвесторам.

5. Задача лидера – персонализация вклада работников в общее дело. Зачастую работники не вовлечены в свою работу эмоционально. Они вкладывают в нее свое время и силы, но не душу. Выдающийся лидер делает их труд более личным, чтобы работники понимали, каким образом их работа прямо или косвенно приводит к важным для них результатам.

6. Задача лидера – развитие роста, обучения и жизнестойкости. Когда задачи становятся сложнее и повышается риск, люди могут испугаться, не суметь приспособиться и утратить боевой дух. Все это приводит к застою в организации. Выдающийся лидер считает перемены благом и помогает работникам расти, учиться и обретать жизнестойкость. Тем самым он открывает перед своей организацией новые возможности.

7. Задача лидера – создание радости. В некоторых организациях царит предубежденность – там враждебность берет верх над взаимным уважением и преобладает мышление в терминах «мы/они», «победа/ поражение», «хорошо/плохо», «вина/стыд». Выдающийся лидер, избегая враждебности и нетерпимости, поддерживает культурное многообразие, решая проблемы, выслушивая своих подчиненных, проявляя заинтересованность, сочувствие, уважая различия, а также привнося в свою организацию креативность, удовольствие, юмор и радость.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-мистиков, как Аполлоний Тианский, Парацельс, граф Сен-Жермен, Николя Фламель, Эммануил Сведенборг, Луи Клод де Сен-Мартен, Якоб Беме, Рамакришна Парамахамса, Франц Месмер.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

15 черт эффективного лидерства • Asana

Руководство коллективом — непростая задача. Просто взгляните на одних из самых вдохновляющих лидеров, таких как Арианна Хаффингтон или Розалинд Брюер. Несмотря на напряжённую работу, в лидере всегда должно быть что-то такое, что вдохновляло бы всю команду.  

Если вы хотите развить свои навыки и стиль лидерства, вам крупно повезло. Демонстрируя эти важные лидерские качества, вы тоже можете стать эффективным лидером, который будет вдохновлять людей на перемены.

Хорошие лидеры самосознательны, умеют эффективно общаться и делегировать работу, поощряют стратегическое мышление и мотивируют коллектив работать ещё лучше. Мы составили список из 15 наиболее эффективных лидерских качеств. Освоив такие качества, как стратегическое решение проблем и умение слушать, вы тоже сможете вдохновлять окружающих. 

1. Вдохновляйте коллег

Вдохновение коллег должно стать одной из самых важных ваших целей в качестве лидера. Ваша задача — помогать коллективу учиться и достигать успеха. Это качество начинается с ежедневной мотивации, налаживания отношений, проявления уважения и совместного решения возникающих проблем. 

Коллектив должна воодушевлять ваша уверенность в силах и компетентности коллег. Если появится вдохновение, будет и отличная работа. Поспособствовать вдохновению коллектива можно:

  • Поощряя участников коллектива за готовность решать новые задачи

  • Мотивируя коллектив не сдаваться, даже если что-то пойдёт не так 

  • Общаясь с людьми честно, но почтительно

Имея источник необходимого вдохновения, каждый участник команды может блестяще справляться со своей ролью и вносить вклад в достижение общего успеха.

Когда у всех в коллективе есть возможность раскрыть свой потенциал в полной мере, каждый способен сделать для компании гораздо больше. По нашему опыту, при грамотном распределении полномочий в организации повышается удовлетворённость сотрудников и эффективность выполнения ими самых амбициозных задач.”
—Джастин Розенштейн, один из основателей Asana

2. Сосредоточьтесь на развитии коллектива

Готовность делиться своим богатым опытом и знаниями — это лишь одна из многих черт, присущих лидеру. Хороший лидер не только развивается сам, но и уделяет время, чтобы помогать расти другим. Это может реализовываться в форме тренингов, обеденных семинаров или даже путём совместного решения проблем с участниками команды. 

Такой подход не только помогает вашим коллегам развиваться в плане карьеры, но и позволяет вам тоже научиться чему-то новому. Реализовать профессиональное развитие коллег можно:

  • Обращая внимание на то, что интересует ваших коллег

  • Используя ошибки как возможность для обучения

  • Используя конструктивную критику, даже если это трудно

Важно помнить, что поощрять и обучать коллег нужно так, как вы хотели бы, чтобы поощряли и обучали вас. 

3. Обеспечьте эффективность взаимодействия

Взаимодействие — ключевой элемент любого успешного коллектива, и оно является одним из главных качеств хорошего лидера. Между недостатком и излишком — тонкая грань, но всегда лучше ошибиться в сторону излишка. Отсутствие взаимодействия может привести к плохой работе и недостаточной чёткости организации. 

Ваши коммуникативные навыки должны обеспечивать эффективность, а для этого требуется прямое общение с индивидуальным подходом. К этим навыкам относится коммуникация в рамках проектов, а также установление связи с коллективом. Реализовать навыки взаимодействия можно:

  • Предлагая коллегам высказывать своё мнение

  • Выслушивая собеседника перед тем, как начать говорить самому

  • Прямо отвечая на вопросы

  • Адаптируя сообщаемую информацию для целевой аудитории

Самая приятная часть: эффективному взаимодействию можно легко обучить. Так что, если вам нужна помощь, не бойтесь её просить.

Пока мы работали в удалённом режиме, нам пришлось заново научиться взаимодействию в самых разных его проявлениях. Slack, Asana и интеграции между этими инструментами заменили нам многие каналы личного взаимодействия, которыми мы пользовались раньше, или дополнили их.”
—Кейси Джеймс, начальник отдела креативной работы компании JKR GlobalЧитать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

4. Проявляйте высокий эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — это способность контролировать и выражать свои эмоции, а также управлять межличностными отношениями. Почему это так важно в рабочей обстановке? 

Лидер — это тот, кто вдохновляет и ведёт за собой, а не руководит. Иными словами, крайне важно быть на равных со своими коллегами, чтобы они чувствовали себя комфортно и свободно в вашем присутствии. Реализовать эмоциональный интеллект можно:

  • Стараясь понять, что чувствуют ваши коллеги

  • Изучая, как ваши слова или действия влияют на других

  • Ставя себя на место других в той или иной ситуации 

  • Конструктивно реагируя на конфликты и сложные ситуации 

Если есть сомнения, спросите коллег, что они думают. Простое искреннее приветствие может иметь длительный эффект. 

5. Применяйте навыки решения проблем

Из всех профессиональных качеств, необходимых лидеру, одними из самых важных являются навыки решения проблем. Наверняка к вам будут приходить коллеги с проблемами, требующими решения. Вы должны быть готовы дать совет, о чём бы ни шла речь. 

Это вовсе не означает, что у вас должны быть ответы на все вопросы. Нет, но вам придётся обзавестись ресурсами, которые позволят вашей команде самостоятельно решить эту проблему. Реализовать навыки решения проблем можно:

  • Подкрепляя совет данными или опытом

  • Задавая наводящие вопросы, которые помогут коллегам найти правильный путь

  • Предлагая коллективу пробовать разные решения 

  • Внимательно слушая собеседника, чтобы ясно услышать сказанное 

Одним словом, иметь ответы на все вопросы необязательно. Вам нужно просто направить коллектив в правильное русло, чтобы коллеги могли сами решить проблемы, с которыми они сталкиваются. Слишком долгое принятие решений может усугубить ситуацию, поэтому не допускайте, чтобы стремление к перфекционизму мешало вам эффективно решать задачи.

Читать о том, как Дастин Московиц даёт уроки лидерства

6. Уважайте других

Уважение — это то, чего заслуживают все, независимо от того, какой у человека опыт: 30 лет или три года. Проявление уважения к другим помогает создать здоровую динамику в коллективе на основе взаимоуважения. 

Хотя уважение происходит из самых разных источников, важно начать с отношения ко всем как к равным. Помимо прочих способов, проявлять уважение можно:

  • Общаясь с коллегами на равных независимо от должностей

  • Выслушивая чужую точку зрения, даже если вы не согласны

  • Отмечая хорошо выполненную работу

  • Проявляя положительный настрой

Хорошие лидеры знают, что положительный настрой и уважение дорогого стоят. Лучше всего действовать по принципу, что каждый участник коллектива — это партнёр в вашем общем деле.

Как лидер я знаю, что моя задача — задать тон для нашей корпоративной культуры.”
—Дастин Московиц, один из основателей и генеральный директор Asana

7. Ставьте личностное развитие на первое место

Личностное развитие является важной частью карьерного роста, независимо от того, в какой точке профессионального пути вы находитесь. Развитие своих навыков поможет вам и вашей команде повысить эффективность организации в долгосрочной перспективе. 

Также неплохо было бы практиковать регулярный самоанализ. В какой точке своего личностного развития вы находитесь, и как это влияет на вашу организацию? От этого может зависеть как личностный, так и профессиональный рост. Способствовать личностному развитию можно:

  • Посещая специализированные конференции

  • Обучаясь на курсах

  • Взаимодействуя с другими отделами 

Эти действия не только помогут вам постоянно учиться и собирать вокруг себя единомышленников, но и привнести свежие идеи, повышающие ваше влияние в коллективе и организации.

8. Поощряйте стратегическое мышление

Лидеры постоянно ищут способы для развития своей команды и организации. Это может быть что угодно: от внутренних процессов вроде дорожных карт и технологического прогресса до внешних факторов, таких как SWOT-анализ и предложения продуктов.

Настоящий лидер мотивирует участников своей команды думать стратегически в любой ситуации, будь то мозговой штурм или определение приоритетов по задачам в рамках проекта. Реализовать стратегическое мышление можно:

  • Выслушивая все идеи, даже если вы с ними не согласны

  • Проводя сеансы мозгового штурма

  • Предоставляя обратную связь, подкреплённую данными 

  • Давая команде возможность реализовать свои идеи и учиться на ошибках 

Стратегическое мышление важно как для собственного самосознания, так и для всего коллектива, поэтому обязательно поощряйте новые идеи.

Как говорится, с глаз долой — из сердца вон. К сожалению, в условиях удалённой работы сложнее получить признание за то, что ты делаешь. Старайтесь находить возможности для общения удалённых сотрудников в масштабах всей компании или коллектива (например, проводя всеобщие собрания) и способы публичного поощрения сотрудников за достижения.”
—Джессика Гилмартин, руководитель отдела доходного маркетинга, Asana

9. Внимательно слушайте собеседника

Чтобы быть лидером, недостаточно просто уметь хорошо говорить. Ваша задача заключается в том, чтобы распознавать организационные проблемы и чаяния участников коллектива, чтобы стать для них своеобразным проводником перемен. 

Так же важно прислушиваться к тем, кто рядом с вами, относясь к ним с уважением и пониманием. Стать лучшим слушателем можно:

  • Внимательно выслушивая мнения и отзывы коллег

  • Задавая вопросы, прежде чем начать говорить самому

  • Регулярно общаясь с коллективом

  • Посещая собрания, проводимые вашим коллективом

Умение слушать — очень важный, но часто упускаемый из виду элемент лидерства. По-настоящему хороший лидер вдохновляет не только красивыми словами, но и умением слушать. 

10. Делегируйте работу

Большинство из нас не понаслышке знают, как иногда бывает непросто делегировать работу. Существует тонкая грань между возложением на коллектив новых обязанностей и перекладыванием на него всей ответственности. 

Хороший лидер знает, что делегирование работы может повысить уровень профессионализма коллектива и обеспечить планомерную реализацию проекта. В конце концов, вы не можете всё время делать всю работу сами. Положитесь на своих коллег, и они сделают эту работу с таким же успехом. 

Реализовать навык делегирования работы можно:

  • Учитывая пожелания коллег относительно того, над какими проектами они хотели бы работать

  • Предоставляя общую схему или задание в случае особо сложных проектов 

  • Обеспечивая прозрачную обратную связь для успешного выполнения работы 

  • Практикуя навыки управления временем, позволяющие выполнить работу вовремя

Отказ от делегирования работы плох как для лидеров, так и для сотрудников, которые могли бы профессионально расти, будь у них больше самостоятельности. Когда что-то идёт не так в вашем представлении, вы инстинктивно берётесь за работу сами, чтобы исправить ситуацию. Однако именно в такие моменты крайне важно давать коллегам возможность учиться на своих ошибках. 

Для меня командное взаимодействие — это корабль, который пробирается через бесконечную толщу льда. В этой метафоре корабль олицетворяет команду, а лёд — проблемы, которые приходится решать на пути к месту назначения, которое не всегда и видно на горизонте. Задача руководителя состоит в том, чтобы определять, что делать со льдом, который предстоит сломать, куда его девать и как он влияет на план, команду и т. д, в то время как задача лидера чётко задать направление движения корабля и объяснить, зачем вообще ломать весь этот лёд и пробираться к месту назначения.”
—Скотт Карлтон, руководитель нью-йоркского подразделения Asana

11. Принимайте на себя ответственность

При всей важности предоставления вашей команде возможности самостоятельно принимать решения по проекту это вовсе не означает, что вы снимаете с себя всю ответственность за их работу. Особенно важно поддерживать свою команду и брать на себя ответственность в те моменты, когда что-то начинает идти не по плану.  

Главное помнить, что не всегда удаётся достичь всех целей. Не оправдавшиеся ожидания открывают новые возможности для роста, как личностного, так и на уровне организации. 

Реализовать навык принятия на себя ответственности можно:

  • Предпринимая активные действия и предлагая решения в случае недостижения каких-либо целей

  • Объясняя, что именно не получилось и почему

  • Регулярно контролируя выполнение ключевых инициатив 

Принятие на себя ответственности означает признание неудачи и продолжение работы над поиском решения вместе со своей командой. Помните, что мы все в одной лодке, и только установка на развитие поможет вам и вашей команде извлечь уроки из ошибок. 

12. Проявляйте искреннюю преданность своему делу

Самые успешные лидеры — это те, кто получают удовольствие от дела, которым они занимаются. Проще говоря, должность руководителя не делает вас лидером. На самом деле лидером вас делают ваши знания, преданность делу и умение работать в команде. 

Истинные лидеры вдохновляют на достижение лучших результатов, несмотря на все возможные трудности. Лидеры — это те, кто прокладывают путь к вашим свершениям. 

Именно эта преданность делу отличает лидера от руководителя. Без этого трудно стать хорошим лидером. Лидеры, которые действительно увлечены своей работой, скорее всего, ответят положительно на следующие вопросы:

  • Радует ли вас то, что вы делаете?

  • Воодушевляют ли вас новые проекты?

  • Приносит ли вам удовлетворение успешная мотивация людей?

  • Верите ли вы в дело, которым занимаетесь?

Размышляя о своей причастности к делу, вы можете найти для себя источник истинного вдохновения и стать лучшим лидером на долгосрочную перспективу. Кроме того, очень важно, чтобы у всех сотрудников была общая цель и ясное понимание того, что и зачем они делают.

Для меня лидер — это тот, кто помогает понять общую картину. Как видит эту картину команда, и как это видение связано с более широким набором целей и задач организации? Руководитель — это человек, обеспечивающий вам поддержку и направляющий вас на пути воплощения общей картины в жизнь. Иногда один и тот же человек выполняет обе функции в коллективе. Иногда это делают разные люди. Но обе эти функции важны для успеха любого коллектива.”
—Дженни Тай, глава отдела контента в Asana

13. Будьте провидцем

Провидец — это довольно широкий термин, хотя все, как правило, понимают, о чём речь, когда слышат это слово. Провидцы способны видеть конечный результат ещё до создания чего-то осязаемого. Именно поэтому владельцы предприятий и предприниматели обычно являются провидцами. Они видят, как реализовать хорошую идею, задолго до появления результата. 

Хотя не каждый рождается провидцем, можно практиковать этот навык, чтобы мотивировать коллектив. Регулярно тренируйте в себе провидца:

  • Представляя себе, чего добьётся ваша группа за год

  • Практикуя мозговые штурмы и объединяя идеи в единую концепцию

  • Мотивируя окружающих мыслить критически

Провидение сродни стратегическому мышлению. И то и другое важно для принятия решений и постановки чётких целей. 

14. Проявляйте заботу о других

Забота о других отличается от уважения. Главное отличие состоит в том, что вы не только говорите, но и проявляете заботу на деле. Как уважение, так и забота необходимы для завоевания доверия со стороны коллектива. 

Чтобы вдохновлять других на свершения, важно инвестировать в них и их карьеру. Без установления такой личной связи процесс руководства может быть в большей степени приказным. Установить такую личную связь можно:

  • Общаясь с коллегами не только по рабочим вопросам

  • Интересуясь целями и интересами участников коллектива

  • Научившись внимательно слушать и ставить себя на место других 

  • Участвуя в играх на сплочение коллектива

Создание личных связей с коллегами помогает улучшить рабочие отношения. Это даже способствует развитию эффективного взаимодействия в коллективе и укреплению командного духа. 

Для меня быть лидером — это способность помогать, поддерживать и направлять других на пути к успеху. Лидеры обеспечивают видение, а успех определяет весь коллектив, а не только лидер.”
—Крис Джулиано, глава отдела по поиску специалистов в области бизнеса, Asana

15. Постоянно следите за тенденциями

В наши дни для достижения успеха особенно важно держать руку на пульсе и быть в курсе новых тенденций. Превосходная команда отличается от просто хорошей тем, что она опережает конкурентов по новым технологиям, таким как автоматизация бизнес-процессов, искусственный интеллект, и по многим другим параметрам. Кто справится с ролью лидера лучше вас?

В части отслеживания отраслевых тенденций хорошо то, что практически на любую тему всегда можно найти множество различных учебных материалов и информации. Так что если вы ещё не попали в струю технологического прогресса, расширить свои знания можно:

  • Уделяя часть своего времени получению новых знаний

  • Наблюдая за отраслевыми лидерами и тенденциями в области технологий

  • Участвуя в конференциях и мероприятиях по налаживанию деловых связей

  • Общаясь с тем, кто способен научить вас чему-то новому

Из-за постоянного изменения тенденций весьма полезно практиковать эти советы, даже если у вас уже есть опыт в этой области. Так вы сможете делиться инновационными идеями, которые помогут вашей организации развиваться и выходить на новый уровень. 

Направление команды на пути к успеху

Оттачивая качества хорошего лидера, вы тоже сможете эффективно вести за собой и мотивировать свою команду на успех. Отрабатывая каждую из этих 15 черт, вы не только развиваете лидерские качества и постоянно совершенствуете свои навыки, но и повышаете своё влияние на организацию. 

Чтобы узнать дополнительные способы эффективного управления коллективом, посмотрите, чем вам может помочь программное обеспечение для управления работой. 

Попробовать Asana для управления работой

5 основных умений лидера, которые помогут создать продуктивную команду

Все мы наблюдали результат плохого управления людьми: бездействующих и озадаченных сотрудников, приводящих к застою продаж, и избыточным расходам. Дабы создать полнофункциональную команду, лидер обязательно должен знать и применять такие 5 умений.

Все мы наблюдали в то или иное время, возможно даже и не раз, результаты плохого управления бизнесом: бездействующих и озадаченных сотрудников, приводящих к застою продаж, избыточным расходам и потере прибыли компанией.

Такое случается на любом из уровней управления, как и у руководителей проектов, так и у высшего руководства.

Работа в команде является ключевым моментом для достижения организацией успеха, но сама собой она не наладится.

Чтобы создать полнофункциональную команду, лидер должен знать и умело применять шесть основных особенностей лидерства:

1. Умение построить доверие в компании

Доверие подобно улице с трехсторонним движением:

А. Вы должны доверять каждому члену вашей команды.

B. Они, в свою очередь, должны доверять вам.

С. Члены команды должны доверять друг другу.

Доверие нужно заслужить, поэтому настройтесь на успех и используйте любые возможности для сплочения коллектива. Вы можете начать с реализации небольших проектов, привлекая для участия в них команды из  двух — трех человек. Со временем, вы захотите расширить размер команды и объем выполняемых проектов.

Никогда не ставьте под сомнение доверие вашей команды к вам, ставя перед ними задачу, далеко выходящую за пределы их возможностей.  Данная управленческая ошибка приводит к провалу выполнения задания и может нанести непоправимый ущерб вашим отношениям с подчиненными.

В книге «Стили руководства: мощная управленческая модель», ее авторы, профессор Пьер Касс (Московская школа управления) и Поль Клодель (Университет IAE), советуют руководителям задавать себе следующие вопросы перед передачей команде проекта для выполнения:

  • Готовы ли члены моей команды выполнить поставленную задачу?
  • Уверен ли я, что они обладают всеми необходимыми навыками и опытом?
  • Понимают ли они поставленную задачу, а также как она вписывается в задачи нашего отдела или миссию компании?
  • Являются ли они надежными и соучаствующими?

Будут ли они преданы выполнению задачи?  «Лидеру придется убедиться в том, что члены команды готовы взять на себя полномочия и принять соответствующие риски», пишут Касс и Клодель. «В зависимости от того, какую компетентность демонстрируют члены команды  и на сколько сильно лидер может им доверять, они будут иметь те или иные полномочия».

2. Умение организовать коммуникацию

Посмотрите по телевизору любую полицейскую драму и вы увидите, что сотрудники правоохранительных органов поддерживают постоянную связь друг с другом во время проведения тактических операций. От этого зависит их жизнь.

Нельзя ожидать того, что ваша команда поймет и выполнит проект без четкого устного проговаривания его целей и задач. В одном случае вам придется быть активным лидером, принимая участие в ходе выполнения работы и предлагая взять контроль над проектом. В другом, вы можете назначить руководителя группы, который будет ответственным за информирование вас о ходе выполнения задач.

Звучит это довольно просто, однако общение остается одной из самых больших проблем в лидерстве, о чем пишет в своей книге «Из офиса в зал заседаний»  Дэн Каррисон. При коммуникации с сотрудниками вы должны четко понимать следующее моменты: как вы доносите свое послание; как другие слышат ваши слова; как хорошо вы слушаете и слышите то, что говорят члены команды.

Любая проблема в данной схеме общения может привести к значительному сбою, даже провалу проекта. Если вы торопитесь во время общения с сотрудниками, пропуская детали, не обозначив четко ваше сообщение или в конце собрания говорите «Все ясно?  Тогда приступаем к работе», вы не даете  членам команды возможность задать важные вопросы, из-за чего они не смогут начать выполнение задачи.

Как объясняет Каррисон: когда начальник ФБР отправляет одного из своих агентов на выполнение задания после обсуждения всей операции, начальник не уходит думая о том, понял ли агент Джонс задание, точно также, как и агент Джонс не задается вопросом: «А что собственно я должен сделать?». И начальник и агент думают в одном направлении. 

3.Предлагать достаточное количество ресурсов и автономию

Команды проваливаются с выполнением задания, когда их члены не имеют достаточно времени и необходимых ресурсов для его выполнения. Попробуйте оценить ситуацию реально.

Спросите себя, сколько времени и сколько доступных ресурсов вам будет необходимо для выполнения всех требований проекта. Далее определите, нужно ли будет вашей команде, в зависимости от опыта работы ее членов, больше, меньше или столько же времени для выполнения задания. Поинтересуйтесь именно у членов команды, попросив их честно оценить, сколько времени займет выполнение специфических компонентов задачи. Вашей целью является определение точных, реалистичных сроков выполнения работы.

Если вы назначили в команде ответственного за выполнение задачи, позвольте ему распределить обязанности в команде самостоятельно, основываясь на своем личном виденье. Убедитесь, что ваше ответственное лицо знает разницу между передачей и сложением полномочий. Ответственный за выполнение задачи должен очертить виденье задачи, выявить стратегии ее выполнения (зачастую с помощью подсказок членов команды) и предоставить все необходимые условия и поддержку, необходимые для достижения успеха.

Что касается автономии, не контролируйте каждый шаг вашей команды (или ее лидера). Ставьте перед членами команды достижимую цель и давайте им достаточную автономию для ее завершения. Следите за ходом работы, но не вмешивайтесь в ход ее выполнения. Вы менеджер, а не нянька. Пусть члены команды действуют в рамках своих полномочий и насладятся в полной мере чувством руководства проектом. Напомнить команде, что они всегда могут обратиться к вам за консультацией. 

4. Строить схему самоэффективности сотрудника

Члены команды должны знать, что вы верите в их силы для выполнения поставленной задачи. Они, в свою очередь, должны чувствовать, что правильно следуют поставленной вами цели.

Если сотрудник не уверен в своей роли в команде, поставьте его работать в паре с тем, кто отлично справляется с выполнением своих задач. С помощью данной стратегии вы сможете помочь работнику повысить уверенность в себе и достичь им самоэффективности (определение самим сотрудником эффективности своей работы в выполнении того или иного задания).  Самоэффективность членов команды повлияет на их выбор выполнения той или иной задачи, а также настойчивости в достижении успеха, когда в первый раз случается неудача.

Ваша работа заключается в том, чтоб выявить страхи сотрудников и препятствия на пути к достижению ими успеха, и развеять их сомнения в том или ином вопросе, включая стеснительность, замкнутость, плохие навыки общения, боязнь конфликтов, непереносимость или неприязнь к другим членам команды и дискриминация (половая, расовая, этническая).

5. Прививать чувство ответственности каждому члену команды

Каждый член команды должен придерживаться одних и тех же стандартов достижения успеха в работе, вне зависимости от опыта и навыков работы.

Хотя задачи каждого сотрудника будут отличаться, приверженность каждого члена команды к завершению поставленной задачи должна быть непоколебимой.

Задачи по менеджменту. Часть 14 (лидерство)

Задача №590 (задача о лидерстве)

Ситуация: Вы работаете менеджером в средней по размеру фирме. В руководимом вами трудовом коллективе, как вам стало известно, имеется неформальный лидер. Данный работник имеет более продолжительный, чем у вас, опыт работы в данной сфере деятельности, стаж его работы превышает ваш почти в два раза. Кроме того, он умеет выслушать других сотрудников, многие идут к нему за советом, а не к Вам.

Вы наметили в ближайшее время расширить сферу деятельности фирмы, провести некоторые изменения в структуре управления. Неформальный лидер, как Вам сообщили, против предстоящих перемен.

  1. Разработайте стратегию взаимодействия менеджера и неформального лидера.
  2. Выберите одну из альтернатив поведения менеджера:
    • Уволить несогласного лидера;
    • Проигнорировать его мнение;
    • Привлечь на свою сторону;
    • Прочее (обосновать).

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

В эффективном взаимодействии руководителя и неформального лидера, как правило, заинтересованы обе эти стороны. Руководителю коллектива следует взять инициативу по формированию эффективных взаимоотношений с неформальным лидером в свои руки. Для того, чтобы наладить эффективное взаимодействие менеджера с неформальным лидером целесообразно придерживаться следующей стратегии:

  1. Признать существование неформального лидера и осознать, что его увольнение повлечет за собой ухудшение положения в формальной организации. Поэтому менеджеру следует признать неформального лидера, работать с ним и не угрожать его существованию.
  2. Выслушивать мнение неформального лидера. Девис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является неформальными лидерами и работать с ними, поощряя того, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
  3. Перед тем, как предпринимать какие-либо действия необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформального лидера.
  4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформального лидера, необходимо разрешить ему участвовать в принятии решений.
  5. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

Неформальный лидер влияет на сплоченность коллектива. Спло-ченность – это мера тяготения членов коллектива друг к другу. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченный коллектив хорошо работает, высокий уровень сплоченности повышает эффективность всей организации. У высокосплоченных групп бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Отрицательно высокая сплоченность коллектива может сказаться при несовпадении целей коллектива и его руководства.

Руководитель может найти возможность увеличить эффект спло-ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели коллектива, а также даст возможность каждому члену коллектива, в том числе и неформальному лидеру увидеть его личный вклад в достижение этих целей. Руководитель может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

В то же время руководителю необходимо предотвратить негатив-ное последствие сплоченности, которое может проявиться в групповом единомыслии – тенденции подавления своих действительных взглядов с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Если никто не высказывает отличных от других идей или убеждений, проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Таким образом, наилучшей альтернативой поведения менеджера является привлечение неформального лидера на свою сторону.

Влияние макросоциальной ситуации на успешность лидера

Симоненко Светлана Игоревна
Кандидат психологических наук

Говоря о руководстве, как одном из наиболее распространенных видов лидерства, необходимо отметить, что на него оказывают влияние не только организационная культура компании и ее бизнес-цели, но и социальная ситуация на макро-уровне, то есть процессы, происходящие в обществе в целом.

С сентября 2005 года по декабрь 2006 года мы провели исследование с целью определить ключевые компетенции, определяющие успешность руководителя в России. Участниками исследования стали 45 ведущих российских и западных компаний, работающих на российском рынке. В рамках исследования было проведено 157 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По итогам была создана обобщенная модель компетенций «20 граней», в которой 20 выделенных компетенций можно разложить на 5 больших кластеров:

  • Управленческие навыки,
  • Межличностные навыки,
  • Навыки принятия решения,
  • Индивидуальные черты,
  • Мотивация.

Каждый кластер содержит 4 компетенции.

Затем мы сравнили модель компетенций «20 граней» с стандартными моделями компетенций, разработанными в разное время в Великобритании (национальные британские стандарты лидерства и управления образца 1988 и 2004 годов). Результаты этого сравнения показали, что, несмотря на большое сходство между этими моделями, отличия между критериями успешности менеджера в России и на Западе существуют. Основные различия в критериях успешности менеджеров на Западе и в России лежат в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристиках (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом зависят от особенностей культуры и социально-экономического развития страны в данный момент времени.

Весной 2009 года мы провели повторный опрос менеджеров компаний, работающих в России и в Украине, с целью проверить наше предположение об изменении критически важных качеств лидера. Для этого мы попросили работающих менеджеров российских и западных компаний, представленных в России, выделить из модели «20 граней» десять самых необходимых, на их взгляд, компетенций и проранжировать их.

Всего в опросе приняло участие 260 человек топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в России и Украине. Из них 160 человек – менеджеры России и 100 человек – менеджеры Украины.

По данным опроса мы получили следующий рейтинг компетенций, представленный в таблице №1 в сравнении с рейтингом компетенций 2006 года. В данной таблице жирным шрифтом выделены те компетенции, которые содержатся в обоих списках.

Таблица №1. Сравнение рейтингов компетенций лидера в 2006 и 2009 годах (первые 11 мест).

2006 год 2009 год
1 Межличностное понимание Планирование и организация
2 Умение мотивировать (лидерство) Лидерство
3 Анализ проблем Управление людьми
4 Планирование и организация Анализ проблем
5 Нацеленность на результат Нацеленность на результат
6 Убедительность Инициативность
7 Ответственность Ориентация на качество
8 Развитие подчинённых Саморазвитие
9 Системность мышления Развитие подчинённых
10 Управление людьми Коммерческое мышление
11 Инициативность Системность мышления

Итак, если рассматривать данные перечни детально, то мы увидим, что большинство качеств в этих списках совпадает, 7 из 11, или 8 из 11, но также существуют и разные компетенции. В 2006 году наиболее важными, также признавались Межличностное понимание, Убедительность (в общении) и Ответственность. В 2009 году эти качества не попали в число наиболее востребованных. Вместо них были отмечены Ориентация на качество, Саморазвитие и Коммерческое мышление.

Особенно бросается в глаза, что качество, которое в 2006 году занимало первое место, Межличностное понимание, теперь не фигурирует в списке наиболее востребованных. Более того, обращаясь к едином рейтингу всех компетенций, мы обнаруживаем, что оно оказалось на самом последнем месте. Также мы видим, что и другая коммуникативная компетенция, Убедительность, пропала из перечня необходимых компетенций лидера. Следует сказать, что обе эти компетенции принадлежат к коммуникативному блоку. В новом перечне компетенций именно этот блок полностью отсутствует.

Если мы выделим только качества, занявшие первые пять мест, то практически все качества первой пятерки сохранили свои места, за исключением Межличностного понимания, которое заняла компетенция Управление людьми.

Подводя итоги, можно сказать, что на примере сравнения приоритетных компетенций модели «20 Граней» по результатам исследований 2006 и 2009 годов, наглядно показано, как изменяются модели эффективного лидера при изменении социальной ситуации (Симоненко, Хренов, 2010). Анализ полученных данных подводит нас к тому, что модель эффективного лидерства не может оставаться статичной. Иначе говоря, это должна быть многокомпонентная модель, некоторые параметры которой будут универсальными и актуальными вне зависимости от времени, другие параметры могут изменяться в зависимости от вариативных условий (тип организации, культура и пр.), а третьи будут динамическими, отражающими общие тенденции социально-экономического и технологического развития в мире и в отдельных странах.

Более того, если мы обратимся к определению эффективного лидерства, как специфического поведения руководителя, которое приводит к высоким объективным результатам работы группы и позитивно оценивается окружающими, необходимо сделать акцент на еще одной важной составляющей, без которой наше представление об этом феномене будет неполным. Этой составляющей является цель, которую преследует группа, и для достижения которой лидер консолидирует усилия своих последователей. Чтобы оценить результат работы группы под руководством лидера, необходимо сопоставить достигнутый результат с образом ожидаемого результата, чем и является цель.

Таким образом, модель эффективного лидера должна строиться в трехмерном пространстве, где в одном измерении должна оцениваться социальная ситуация, в другом цель, которую преследует лидер и его команда, или задача, которую они решают, а в третьем определяется поведение лидера (рис.1). Этот подход мы назвали Динамической концепцией лидерства.

Рисунок 1. Динамическая концепция лидерства.

Причем, говоря о социальной ситуации, мы подразумеваем ситуации всех уровней. Макро-социальная ситуация – это процессы, происходящие в обществе в целом, особенности политического строя, исторические события, социально-экономические особенности, экологические факторы и пр. Мезо-ситуация – это культура, в рамках которой действует лидер. Микро-социальные ситуации – это ситуации взаимодействия между людьми, которые могут протекать в различных обстоятельствах, например, решение проблемы в группе, обсуждение задачи с руководителем или с подчиненным, выполнение задания согласно определенным стандартам и т.п. Очевидно, что для разных компаний и разных организационных культур могут быть характерны идентичные микро-социальные ситуации. Чем больше в рамках данной культуры будет возникать уникальных ситуаций взаимодействия, тем более существенными будут ее отличия от других организационных культур.

Под задачей мы подразумеваем все многообразие целей, которое может стоять перед группой людей, направляемых лидером. Это могут быть бизнес-цели коммерческой организации, или политические цели, а также более мелкие и конкретные цели малой группы по организации какого-либо мероприятия и т.п. В зависимости от того, каковы цели лидера, и в каких условиях ему предстоит их реализовывать, можно определить и наиболее эффективные способы поведения, а следом обозначить личностные качества, которыми должен обладать человек, чтобы демонстрировать данное поведение.

Цель находится, с одной стороны, в ином измерении, нежели социальная ситуация, а, с другой, не может восприниматься в отрыве от этой ситуации. Таким образом, цель как бы проецируется на конкретную социальную ситуацию и воспринимается с позиций данной ситуации. Эта взаимная проекция определяет методы достижения данной цели, которые, в свою очередь, определяют поведение тех, кто этой цели достигает. В рамках лидерства – это поведение лидера, так как он достигает цели вместе с группой, которую возглавляет, и именно он должен привести группу к достижению этой цели.

При изменении цели изменяется и угол данной проекции, а соответственно, изменяются и требования к поведению лидера. При этом какая-то часть этих требований остается прежней. Степень изменений в данном случае определяется степенью отклонения цели.

В другом случае, когда в условиях разных организационных культур лидеры пытаются достичь идентичной цели, то их действия также будут в чем-то схожи, но в чем-то различны.

Литература:

  1. Симоненко С., Хренов Д. Сказки и были о методах оценки персонала. М: 2010.

Роль и 5 основных обязанностей руководителя группы

Руководителям групп приходится справляться с огромным объемом работы, и все же их должностные инструкции могут быть весьма расплывчатыми. Давайте рассмотрим роли, задачи и 5 ключевых обязанностей  , которыми управляют руководители групп.

Ключевые точки

  • Руководители групп — это руководители первой волны
  • Они добавляют еще один уровень контроля. Их нанимают, чтобы влиять и строить отношения, чтобы все происходило
  • Списки дел руководителя группы могут быть обширными, но их классификация даст вам ясность в отношении цели вашей работы

Кто такой руководитель группы?

Руководитель группы имеет обзор группы людей, мотивирует, дает инструкции и контролирует эффективность.

Это может быть официальное изменение должности или делегирование полномочий вашим руководством, но в любом случае роль руководителя группы отделяет вас от коллег как доверенное лицо для управления проектом или группой людей.

Если вы хотите сделать карьеру в области управления, эта должность выделяет ваше резюме — она сигнализирует о том, что вы много работали, чтобы получить ответственность и, возможно, добились повышения заработной платы.

» Руководители групп — это первая ступень на «управленческой лестнице «, — говорит Эндрю Уоллбридж, глава отдела лидерства и управления.» Они должны вмешаться в любой момент, чтобы прикрыть отсутствующего менеджера, убедиться, что остальная часть команды работает и достигает своих целей, и все это без полномочий «.

В чем разница между менеджером и руководителем группы?

У менеджера есть полномочия и ответственность, он отвечает за разработку стратегии и контроль.

Руководители групп несут ответственность за распространение стратегии и руководство командой по достижению целей.

Для получения дополнительной информации прочитайте наш блог о лидерстве и управлении .

Зачем нужны тимлиды?

Некоторые операции слишком велики для одного менеджера, поэтому работодатели добавляют еще один уровень контроля — тимлида. Хотя это смещает ответственность на одну ступень вниз, менеджер сохраняет ответственность.

Руководители групп и менеджеры имеют разные обязанности. В отличие от менеджеров, лидеры групп не имеют права направлять, изменять планы, обеспечивать выполнение или создавать свои команды путем найма и увольнения.

Их роль обычно мотивирует и вдохновляет в организации.Они умелые строители отношений и посредники, поддерживающие связь между людьми и руководством.

Когда они применяют свои лидерские качества, они продвигают проекты вперед

Чем занимается руководитель группы?

Очень много. Ежедневные задачи руководителя группы могут включать в себя некоторые из следующих, но более чем вероятно, что в общей сложности вы выполняете около 50-60 заданий:

  • Прикрытие вашего менеджера, когда его нет на работе
  • Администратор
  • Электронная почта
  • Мониторинг проектов
  • Сообщение целей и задач
  • Обнадеживающий успех
  • Мотивация вашей команды
  • Обретение приверженности
  • Контроль качества
  • Разрешение конфликта
  • Управление ресурсами
  • Тайм-менеджмент
  • Решение проблем
  • Трудные разговоры
  • Сообщение об изменениях от старших
  • Отчетность
  • Проведение групповых совещаний
  • Ведущие 1-2-1 с

Роль требовательная и сложная, но выполняющая.Вы можете увидеть личное влияние, которого достигает ваше лидерство.

Недостатки в том, что финансовая компенсация незначительна, хотя вы высовываете голову из-за парапета и находитесь в более рискованном положении.

5 ключевых обязанностей руководителя группы

Несмотря на то, что ваши ежедневные задачи исчисляются десятками, а ваша организация и менеджеры полагаются на вашу способность продвигать проекты вперед, описание вашей работы может быть довольно расплывчатым.

Нет четких доказательств того, как много вы делаете.

Мы всегда советуем вам документировать, сколько вы привносите в свою роль, и самый простой способ сделать это — систематизировать и классифицировать свои обязанности.

Все ваши обязанности можно сгруппировать по пяти зонтичным категориям:

1) Управление работой и администрирование

2) Возглавить и мотивировать команду

3) Управление производительностью

4) Решение проблем

5) Забота о здоровье, безопасности и благополучии ваших людей

Деятельность

Возьмите пачку стикеров и на каждом напишите задание, которое вы выполняете как руководитель группы.Когда вы будете довольны, что получили все свои задачи, начните распределять их по категориям ответственности руководителя группы, которые мы перечислили выше.

#1 Управление работой и администрирование

Электронная почта, работа с документами, планирование, планирование встреч, ведение протоколов, мониторинг производительности, отчетность и многие другие организационные задачи подпадают под эту категорию. Вы несете ответственность за то, чтобы работа и достижения вашей команды были прозрачными и доступными для всех в бизнесе. Если вас попросят предоставить отчет или документ, вы должны точно знать, где он находится, и иметь под рукой данные о производительности.

Лидеры команд эффективны и успешны только тогда, когда они организованы. Если вы заботитесь об интересах довольно большой группы работников, управление администрированием и операциями может быть всепоглощающим, поэтому привлечение вашей команды к строгим процессам, которые не будут дублировать вашу рабочую нагрузку, и методы управления временем будут самая большая поддержка.

Подробнее:

#2 Возглавьте и мотивируйте команду

Несмотря на то, что вы руководите и мотивируете, используя свои лидерские навыки и качества, есть и реальные обязанности, которые также влияют на производительность:

  • Коучинг и наставничество
  • Сообщение целей и задач
  • Постановка целей
  • Обмен отзывами
  • Ведущие встречи команды
  • Ведение 1-2-1 и планы личного развития (PDP)
  • Представление идей посредством презентаций и отчетов
  • Поддержка социальной и оздоровительной деятельности 
  • Использование стимулов и вознаграждений

Ваша команда достигнет поставленных целей и задач только в том случае, если получит от вас правильную поддержку.Вам нужно четко понимать их индивидуальные цели, насколько хорошо они работают, и давать им обратную связь, а затем устранять пробелы с помощью коучинга и наставничества.

Некоторым членам команды потребуется больше поддержки, чем другим, но очень важно, чтобы вы демонстрировали такой уровень интереса ко всем вокруг вас, чтобы поддерживать моральный дух и интерес на высоком уровне.

Подробнее:

№ 3 Управление производительностью

Вы управляете производительностью, наблюдая за результатами.В ваши обязанности в этой категории могут входить инструменты измерения и обратной связи, которые вы используете.

Как руководитель группы, ваша работа по управлению эффективностью состоит из двух частей:

  • Вы оцените их навыки межличностного общения, чтобы оценить, насколько хорошо они выполняют свою работу и хорошо работают в команде
  • Эффективность их работы. Что они сделали и какое влияние это оказало?

Чем более формальным и тщательным будет ваш подход к управлению эффективностью, тем четче вы будете относиться к своей команде.Имея на руках доказательства, вы можете обосновать, что идет хорошо, а что можно улучшить.

Быть уверенным в своих требованиях и возлагаемых на них ожиданиях — это рычаг. Это дает вам мощное обоснование целей, задач и целей, особенно если они неожиданно меняются.

Подробнее: 

#4 Решение проблем

Обязанности в этой категории представляют собой навыки управления людьми, и их труднее выразить количественно в рамках одной обязанности или задачи.

Настоящее искусство решения проблем опирается на ваши навыки межличностного общения и опыт, чтобы объединить разные личности, сопереживая обеим сторонам.

Наряду с сопереживанием, поиском компромисса и избеганием позора или наказания, вы также можете избежать конфликта:

  • Введение новых правил и способов совместной работы
  • Четко определите и разделите задачи, чтобы избежать дублирования и конфликтов 
  • Ведущее посредничество
  • Расписание более регулярных 1-2-1
  • Связь с руководством и отделом кадров

Подробнее:

#5 Забота о безопасности здоровья и благополучии ваших людей

Вы обязаны заботиться о своих людях, поэтому задачи в этой категории будут сосредоточены на окружающей среде, атмосфере, соблюдении норм и балансе между работой и личной жизнью.

  • Обучение по охране труда и технике безопасности и другое соответствующее обучение
  • Оценка рисков
  • Защита от издевательств
  • Защита от злоупотребления психоактивными веществами
  • Предотвращение презентеизма и контроль рабочего времени
  • Обеспечение соблюдения соответствующих законов и стандартов

Подробнее: 

Обязанности, не входящие в пять категорий

Если какие-либо задачи не входят в пять категорий, внимательно проверьте, за какую дополнительную работу вы беретесь.

Некоторые задачи относятся к роли руководителя группы, в то время как другие могут быть более удобными для того, кто несет ответственность или вообще не несет ответственности.

Это откроет возможности для делегирования полномочий, а также возможности для прогресса.

Если ваши обязанности ближе к обязанностям менеджера, чем лидера группы, возможно, вам пора подняться по управленческой лестнице и подать заявку на работу с большим авторитетом.

Нужно дальше развивать свои лидерские и управленческие навыки?

Вот лишь некоторые из курсов, которые мы предлагаем в TSW:

 

Кто такой руководитель задачи? | Малый бизнес

Руководитель задачи, также известный как руководитель группы, играет решающую роль в обеспечении того, чтобы группа людей выполняла задачу или проект должным образом.Конкретные обязанности руководителя задачи могут варьироваться в зависимости от контекста и уникальной ситуации, но человек и роль должны иметь некоторые общие характеристики, общие для всех руководителей задачи.

Роль

Руководитель задачи должен наблюдать за завершением определенного проекта. Лидер будет контролировать группу людей, которые работают над проектом, связываясь с ними, чтобы оценить прогресс и сообщать о статусе проекта руководителям более высокого уровня. Руководитель задачи должен держать мяч в движении и быть ответственным за любого члена команды, сталкивающегося с проблемами.

Квалификация

Руководитель задачи должен иметь опыт во всех аспектах выполняемой задачи. Когда возникают проблемы, руководитель задачи должен быть в состоянии понять проблему и предложить конкретные решения другим людям, работающим над задачей. Кроме того, руководитель задачи должен чувствовать себя комфортно в роли менеджера и уметь заявить о себе и быть услышанным членами команды. Руководитель задачи нуждается в сильных организационных навыках, чтобы координировать все аспекты проекта и следить за общим прогрессом.

Обязанности

Поскольку руководитель задачи — это тот, кто видит общую картину, одной из его основных обязанностей является мотивация и поддержка людей, работающих в своей области специализации. Руководитель задачи должен гарантировать, что отдельные траектории будут способствовать достижению цели проекта. Одна из основных задач руководителя задачи — проверять людей и узнавать, как они продвигаются по своим частям проекта. Лидер также должен созывать собрания по мере необходимости, чтобы вся группа могла собраться вместе и обсудить вопросы, о которых им всем необходимо знать.Руководитель задачи также должен поддерживать совместную групповую динамику и разрешать конфликты по мере необходимости.

Назначение

Должность руководителя задачи может быть долгосрочной или краткосрочной, в зависимости от ситуации. Если это долгосрочная позиция для текущего проекта, менеджер может выбрать текущего сотрудника для продвижения по службе или разместить объявление о вакансии для внешнего найма. Для краткосрочных проектов менеджер, скорее всего, назначит руководителя задачи из компании для наблюдения за этим конкретным проектом.В этом случае руководителю задачи, скорее всего, придется разделить свое время между этим проектом и другими рабочими обязанностями.

Образец должностной инструкции руководителя группы

 

Это шаблон должностной инструкции руководителя группы , который поможет вам привлечь наиболее квалифицированных кандидатов на эту должность. Кроме того, его легко настроить в соответствии с вашими конкретными требованиями.

В обязанности руководителя группы входит:

  • Создание вдохновляющей командной среды с открытой культурой общения
  • Постановка четких командных целей
  • Делегирование задач и установка сроков для вашей внутренней команды

Нанять руководителя группы? Подпишитесь на 15-дневную бесплатную пробную версию Workable, чтобы опубликовать эту вакансию и нанимать лучше и быстрее.

Описание вакансии

Мы ищем квалифицированного руководителя, который будет управлять нашей командой и обеспечивать эффективное руководство. Вы будете нести ответственность за ежедневный контроль, управление и мотивацию членов команды.

Как руководитель группы вы будете контактным лицом для всех членов команды, поэтому ваши навыки общения должны быть превосходными. Вы также должны быть в состоянии действовать на опережение, чтобы обеспечить бесперебойную работу команды и эффективное сотрудничество.

В конечном счете, вы должны подавать хороший пример и вовлекать команду в достижение целей.

Обязанности

  • Создание вдохновляющей командной среды с открытой культурой общения
  • Ставьте перед командой четкие цели
  • Делегируйте задачи и устанавливайте сроки
  • Надзор за повседневной работой
  • Мониторинг производительности команды и отчет по показателям
  • Мотивировать членов команды
  • Узнайте о потребностях в обучении и проведите инструктаж
  • Прислушивайтесь к отзывам членов команды и разрешайте любые проблемы или конфликты
  • Признавать высокую производительность и поощрять достижения
  • Поощряйте творчество и риск
  • Предложить и организовать тимбилдинг

Требования

  • Подтвержденный опыт работы в качестве руководителя группы или супервайзера
  • Глубокие знания показателей производительности
  • Хорошее владение ПК, особенно MS Excel
  • Отличные коммуникативные и лидерские качества
  • Организационные навыки и навыки тайм-менеджмента
  • Навыки принятия решений
  • Высшее образование в области менеджмента или обучение управлению коллективом является плюсом

Часто задаваемые вопросы

Чем занимается руководитель группы?

Руководитель группы наблюдает за группой сотрудников и мотивирует их на эффективное выполнение своей работы.Они ставят ежедневные задачи, разрабатывают системы вознаграждения за производительность, которые мотивируют как новых сотрудников, так и опытных сотрудников, и сообщают о любых проблемах высшему руководству для эффективного достижения бизнес-целей.

Каковы обязанности и ответственность руководителя группы?

Руководитель группы отвечает за реализацию стратегий, которые члены команды используют для достижения цели, делегируя задачи в зависимости от сильных сторон и навыков каждого члена и предлагая обучение, необходимое для выполнения определенных задач.Они также несут ответственность за то, чтобы вдохновлять и мотивировать членов команды с помощью регулярного поощрения, поддерживая энтузиазм, предоставляя индивидуальное обучение, когда это необходимо.

Что отличает хорошего руководителя группы?

Хорошие лидеры команды обладают такими качествами, которые способствуют процветанию команды, такими как сострадание, честность и порядочность. Они приобретают эти навыки посредством формального обучения и опыта, приобретенного в прошлом.

С кем работает руководитель группы?

Руководитель группы обычно работает с группой членов команды для достижения целей или выполнения задач.Поскольку они следят за прогрессом и достижениями команды, они могут сообщать о результатах руководителю, например операционному директору.

Образец должностной инструкции руководителя группы

Этот шаблон
должностной инструкции руководителя группы включает список наиболее важных обязанностей и ответственности руководителя группы . Он настраивается и готов к публикации на досках объявлений. Используйте его, чтобы сэкономить время, привлечь квалифицированных кандидатов и нанять лучших сотрудников.

➡️ Ознакомьтесь с нашим полным списком (более 500) шаблонов должностных инструкций !

Профиль работы руководителя группы

Руководители групп играют чрезвычайно важную роль в мотивации команд компании и обеспечении их успеха. Некоторые из их обязанностей включают в себя информирование назначенных команд о целях компании, методах безопасности и сроках. Они несут ответственность за мотивацию членов команды и оценку их работы и оценки.

Чтобы привлечь руководителей групп, которые наилучшим образом соответствуют вашим потребностям, очень важно составить четкое и точное описание должностных обязанностей руководителя группы.

Описание вакансии руководителя группы

Мы ищем опытного, целеустремленного и целеустремленного руководителя группы, который присоединится к нашей команде! Как наш руководитель группы, вы будете нести ответственность за контроль, надзор, руководство, управление, вознаграждение и мотивацию различных команд компании.

Обязанности и ответственность руководителя группы

  • Ставить четкие командные цели и ключевые показатели эффективности
  • Делегировать задачи и устанавливать сроки выполнения проектов
  • Наблюдение за повседневной работой и производительностью команд
  • Проводите регулярную оценку производительности
  • Создание здоровой и мотивирующей рабочая среда и атмосфера
  • Разработать хорошо продуманную и мотивирующую программу оценки
  • Сообщать командам об их работе
  • Отслеживать эффективность команды и сообщать о показателях
  • Мотивировать членов команды
  • Выявлять потребности в обучении и проводить обучение
  • Слушать членов команды ‘ обратная связь и решение любых проблем или конфликтов
  • Планирование и организация мероприятий по формированию команды

Требования и квалификация руководителя группы

  • X лет опыта работы в качестве руководителя группы или на аналогичной должности
  • Глубокое знание показателей эффективности
  • Хорошие навыки работы с ПК, особенно y MS Excel
  • Опыт организации обучающих программ
  • Чувство причастности и гордости за свою работу и ее влияние на успех компании
  • Критическое мышление и навыки решения проблем
  • Командный игрок
  • Хорошие навыки управления временем
  • Отлично межличностные и коммуникативные навыки
  • Высшее образование в области менеджмента или обучение управлению коллективом приветствуется
Используете ли вы современное программное обеспечение для подбора персонала? Если нет, вы упускаете возможность.Посмотрите, как ваша жизнь может быть проще. Начните бесплатную 14-дневную пробную версию TalentLyft.
Начать бесплатную пробную версию

Что такое руководитель группы? — Описание, роль и обязанности — Видео и стенограмма урока

Роли

Руководители групп выполняют различные роли в организации. Их работа заключается в выполнении задач с использованием всех доступных им ресурсов, включая других сотрудников или членов команды .Ниже приведен список некоторых важных ролей, которые часто должен брать на себя руководитель группы:

  • Разработать стратегию, которую команда будет использовать для достижения своей цели
  • Обеспечить любое обучение, которое необходимо членам команды
  • Сообщать четкие инструкции членам команды
  • Прислушивайтесь к отзывам членов команды
  • Мониторинг участия членов команды, чтобы убедиться, что обучение, которое они проводят, используется, а также чтобы узнать, не требуется ли какое-либо дополнительное обучение
  • Управление потоком повседневных операций
  • Создание отчетов для информирования компании о прогрессе команды
  • Рассылка отчетов соответствующему персоналу

Обязанности

Руководитель группы отвечает за руководство группой сотрудников во время выполнения ими проекта.Они несут ответственность за разработку и реализацию графика, который их команда будет использовать для достижения конечной цели. Некоторые из способов, с помощью которых лидеры групп обеспечивают достижение своих целей, — это делегирование задач своим членам, в том числе себе.

Руководители групп, как правило, несут ответственность за выполнение повседневных операций. Они устанавливают время встреч и повестку дня для своих членов. На этих встречах руководитель группы будет сообщать о деятельности группы в соответствии с планом или графиком программы. Чрезвычайно важно, чтобы лидеры команд держали своих членов сосредоточенными и следовали намеченному курсу.Часто руководители групп сообщают о прогрессе своей команды менеджеру или вышестоящему сотруднику просто для того, чтобы заверить руководителей организации, что они идут по плану.

Резюме урока

Руководитель группы — это тот, кто дает указания, инструкции и рекомендации группе лиц, которых также можно назвать командой, для достижения определенной цели. Лидеры групп выполняют различные роли в организации. Они:

  • Разрабатывают стратегии
  • Обеспечить обучение
  • Общение с членами команды
  • Члены группы мониторинга
  • Управление операциями
  • Создание и распространение отчетов

Руководители групп также несут ответственность за руководство группой сотрудников по мере выполнения ими проекта.

Результат обучения

После того, как вы закончите этот урок, вы сможете определить и обрисовать в общих чертах роли и обязанности руководителя группы.

Развитие лидерских качеств | ключевые задачи руководства

Наблюдая за тем, как Стив Джобс запускает новейший продукт Apple, или слушая рассказ Барака Обамы о своем видении будущего Америки, легко представить, что их лидерские качества являются естественными.

На самом деле, большинство успешных лидеров признают, что развитие лидерских качеств является важным и постоянным упражнением. Точно так же, как профессиональные художники должны практиковаться и экспериментировать, чтобы развивать и улучшать свои художественные навыки, лидеры должны работать над приобретением и совершенствованием своих лидерских способностей.

Навыки для успешных бизнес-лидеров

Люди, заявляющие о себе как о бизнес-лидерах, склонны следовать аналогичному образцу действий. Лидеры:

  1. Определите видение будущего своих компаний,
  2. Донесите свое видение до всех сотрудников.
  3. Разработайте и внедрите мотивационные стратегии для достижения этого видения.
  4. Обязуются постоянно вдохновлять, поощрять и поддерживать тех в своей организации, которые преследуют это видение.

Постоянно успешный бизнес:

  • Укрепите их видение будущего.
  • Найдите новые способы мотивации и поощрения сотрудников в достижении этой цели.
  • Настройтесь на силы, которые могут потребовать изменения направления.

Ключевые задачи руководства для достижения успеха

Настройка видения

Создание концепции — одна из важнейших функций лидера . Видение — это образ будущего, который ложится в основу планов и действий вашей команды и вдохновляет ваших последователей в их работе.

Создание захватывающего, амбициозного видения будущего вашей компании — чего-то, что вдохновит всех ваших сотрудников и заинтересует их в упорной работе для достижения — это первый шаг к эффективному лидерству в предпринимательском бизнесе.

Сообщение о видении

Следующее препятствие — четко донести свое видение до всех в вашей компании. Используйте творческий подход, который движет вашим предпринимательством, чтобы найти привлекательный и вдохновляющий способ донести свое видение до сотрудников. Ожидаемый результат успешного доведения вашего видения до вашей команды заключается в том, что все в вашей компании должны понимать и быть в состоянии объяснить видение новым сотрудникам.

Мотивация сотрудников

Еще одна важная функция лидера включает в себя разработку надежного набора стратегий для мотивации сотрудников.

Небольшие начинающие компании часто не имеют финансовых ресурсов, чтобы предложить конкурентоспособную заработную плату, большие бонусы и другие стимулы к работе, основанные на долларах. Предприниматели должны использовать творческие способы, чтобы мотивировать свои команды на исключительную работу для достижения цели компании.

Признание, специальные награды и другие неденежные поощрения могут помочь вашей команде добиться больших результатов без больших затрат.

Помните, что сотрудники также мотивированы отношением и поведением своего лидера.Лидер, который не стремится усердно работать в своей компании, рискует потерять приверженность и усердную работу со стороны своей команды, поэтому практикуйте то, что проповедуете.

Вдохновляйте, поощряйте и поддерживайте свою команду

Работа в стартапе — это тяжелая и напряженная работа с окупаемостью, на достижение которой может уйти много лет. Вашим сотрудникам потребуется постоянное поощрение, поддержка и вдохновение, чтобы продолжать хорошо работать. Помните об этом и будьте в курсе настроений команды, чтобы ваша команда проявляла настойчивость и делала все возможное.

Тонкая настройка ваших лидерских навыков

Следующие советы помогут вам точно настроить ключевые элементы вашего набора инструментов лидерства:

  1. Получить наставника. Обмен идеями с кем-то, кто уже занимает руководящую должность, может творить чудеса, улучшая ваше понимание лидерства, и может дать полезные идеи о том, как настроить ваш набор инструментов лидерства.
  2. Чтение. Хотя в мире полно бизнес-книг по многим темам, не все в бизнесе можно узнать из книг.К счастью, когда дело доходит до лидерских качеств, чтение хорошей книги по лидерству — один из самых лучших способов повысить свой опыт. Некоторые из лучших авторов о лидерстве включают Джона П. Коттера, Уоррена Бенниса и Питера Ф. Друкера.
  3. Общайтесь со своими коллегами. Присоединение к одноранговой сети может дать разные взгляды на то, как общаться с вашими сотрудниками, вдохновлять их и мотивировать на высокую производительность.
  4. Проверьте себя. Периодически проводя всесторонний обзор своей работы и способностей, вы будете лучше понимать, в чем заключаются ваши сильные стороны лидера и что вы можете сделать для улучшения.Постоянная проверка ваших предположений относительно того, что ваши сотрудники и коллеги думают о ваших навыках и способностях, — это отличное открытие и может дать полезную информацию о ваших сильных и слабых сторонах лидерства.

Дальнейшее чтение:

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle.Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен.Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6e2ef78b0c90fe58

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.