Управленческие компетенции руководителя: Страница не найдена | Бизнес консалтинг

Топ-5 ключевых управленческих компетенций руководителя.

«Знающий людей благоразумен. Знающий себя просвещен. Побеждающий людей силен. Побеждающий самого себя могуществен. Кто действует с упорством, обладает волей. Кто не теряет свою природу – долговечен. Кто умер, но не забыт – бессмертен» (Лао-Цзы).

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец, чтобы не оказаться в числе «тех, кого после круиза уволил Генри Форд»?

Рассмотрим ТОП-5 компетенций современного «босса», грамотного руководителя и организатора.

1. Лидерство

Истинный «капитан бизнеса» – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности.

Управленческие компетенции руководитель-лидер постоянно развивает и совершенствует, день ото дня черпает новую информацию и оттачивает полученные навыки на практике. Умелый «босс» знает, как эффективно влиять на команду. При внедрении новых методик ведет сотрудников за собой, направляет их. Ставит перед собой конкретные цели и упорно достигает их.

Возможно, в какой-то сфере необходима форма лидерства в виде проявления уважения, завоевания доверия. Управленцу нужно чувствовать, лидерство какого именно рода будет иметь наибольшую эффективность в управлении его компанией.

2. Стратегическое мышление

Эта компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему

контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

3. Технологические и технические компетенции

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный

управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того, чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает

авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего пути.

Полезные статьи и материалы:

7 стилей управления в менеджменте

Как управлять сотрудниками поколений X, Y и Z?



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей. Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений. Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

УровеньОпытВладение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опытаКандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровеньЗнанияКандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровеньБольшой опытКандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах. 
Четвертый уровеньНавыкКандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников. 
Пятый уровеньРазвитиеСоискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений НикогдаРедкоИногдаЧастоВсегда
1Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.12345
2Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.54321
3Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.12345
4Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.12345
5Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.54321
6Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.54321
7Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.54321
8Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.12345
9В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.12345
10Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.12345
11Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.12345
12Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.54321
13Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.12345
14Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.12345
15При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.12345
16Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.12345
17Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.54321
18Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.54321
19Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.12345
20Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.12345

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки

Здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики…

Оглавление статьи

«Руководитель! Как много в этом звуке…»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?
Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману» Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь 🙂

Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”
  1. Выработка решений
  2. Представление решений
  3. Планирование
  4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование
Да, да… Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи «Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)».

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”
  1. Управление группой
  2. Регламентация
  3. Делегирование
  4. Координация
  5. Контроль
  6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов  “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.

2.3. Делегирование
Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова «сделай это…»

Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:

  • сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
  • знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать «жертвой обезьян» «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых».

2.5. Контроль
Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

  • Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
  • Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
  • Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации «Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов».

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”
  1. Оперативное лидерство
  2. Техники коммуникации
  3. Коучинг

Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению «Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения».

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:

  1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
  2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
  3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

Управленческие компетенции, развитие, формирование и оценка управленческих компетенций

20 Сен

Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя  в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

  • Компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса.
  • Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов.
  • Оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Развитие управленческих компетенций

Для развития управленческих компетенций необходимы следующие качества:

  • Стратегическое мышление
  • Работа в команде
  • Ориентация на результат
  • Развитие подчиненных
  • Лидерство
  • Анализ и решение проблем
  • Управление задачами
  • Ориентация на развитие
  • Ориентация на высокие стандарты
  • Понимание бизнеса

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенции.

Обучение управленческим компетенциям

Ниже представлен пример описания управленческих компетенций менеджера.

 Компетенция

Определение

Поведенческие индикаторы

Ориентация на результат

Умение видеть ситуацию «в целом», выделять существенные связи и отношения между элементами информации.

Умение правильно расставлять приоритеты.

Умение видеть и учитывать в работе объективные ограничения.

  • Формулирует суть проблемы.
  • Предлагает альтернативные варианты решения.
  • Расставляет приоритеты и выбирает оптимальное решение.
  • Анализирует эффективность.
  • Делает выводы по итогам и может обосновать причину успеха/неуспеха

Какие компетенции нужны управленцу

Основные тезисы прямого эфира с директором департамента управленческих программ Русской Школы Управления Константином Тютюновым и преподавателем программы MBA, бизнес-тренером Дмитрием Михайловым.

Полноценно проверить уровень компетенций менеджера на простом собеседовании практически невозможно. Вероятность найти подходящего человека с помощью классического (автобиографического) интервью, конечно, выше, чем рекрутинг по знаку зодиака, но все равно крайне низка. 

Попытки расширить возможности интервью вылились в ассесмент — многоступенчатой процедуре проверки, во время которой специалисты оценивают поведение кандидатов в ситуациях, максимально приближенных к реальности. Эта процедура значительно повышает шансы подбора «правильного» кандидата, но и она не дает стопроцентной гарантии успеха. Испытательный срок, который назначают кандидату, остается последним инструментом проверки после ассесмента.

Ценности менеджера

Традиционно считается, что все, связанное с ценностными, «вшитыми» установками человека, меняется очень тяжело. Крупные западные компании давно начали нанимать студентов с перспективой роста. Их рекрутеры знают, что у мужчин система ценностей формируется в среднем до 25 лет, у женщин — до 23. Поэтому лучше брать людей без рабочих установок, «вшивая» им свою, «правильную» установку.

Узнайте секреты профессионального развития управленца на наших курсах MBA. Подробности и регистрация →

У руководителя старше тридцати лет, скорее всего, будут убеждения, свое видение, что и как делать (или не делать), в каком темпе и т.д. И если они не соответствуют системе ценностей компании, лучше этого человека вообще не нанимать, чтобы не было постоянного конфликта. 

Однако все, что связано не с ценностями, а навыками, впитывается за небольшой период 3—5 месяцев.

Компетенции руководителя

При оценке лучше разделить компетенции на личностные и профессиональные, особенно если вы выступаете в качестве интервьюера. Нужно проверить четыре категории качеств:

  1. Профессиональные, жесткие навыки.

  2. Развитие личности, мягкие навыки.

  3. Все, что связано с безопасностью (речь не о критических вопросах вроде откатов на прошлой работе, а, например, о неготовности человека к командировкам или работе в кросс-культурной среде).

  4. Мотивацию кандидата, готов ли он заниматься именно этой работой. 

Необходимый набор управленческих компетенций регулярно изменяется: например, топ-10 навыков последние 5 лет сохраняется, но позиции в нем варьируются. Так, в 2020 году считалось, что самая важная компетенция для руководителя — это комплексное решение проблем. На втором месте было критическое мышление, на третьем — креативность. А в 2021 году критическое мышление поднялось на первую ступень.

Критическое мышление. Под этим понимают способность руководителя не принимать на веру все, что приходит извне, подвергать информацию проверке и анализу. Это помогает оценить ситуацию, принять правильное решение. 

Решение проблем. Есть мнение, что мы живем уже не в VUCA, а в BANI-мире — это аббревиатура из четырех слов: хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. По сути, это то же, что и VUCA, но еще более пугающее — понять его невозможно. Но решения принимать надо, все это коррелирует со способностью гибкого планирования и быстрого обучения. То есть, решение, которое принимает руководитель, должно быть правильным прямо сейчас — завтра оно может быть совершенно другим. 

Креативность. Это третья важная компетенция — все, что связано с творческим мышлением, тем, что не может быть автоматизировано.

Умение брать ответственность на себя. В бизнесе нужно уметь принимать непопулярные решения. Потому что менеджер ответственен не за одного конкретного сотрудника, а за весь коллектив. Многие считают, что руководитель — это тот, кто распекает подчиненных и требует кофе. И не учитывают требования к управленцу: необходимые навыки также зависят от уровня руководства. В среднем менеджерском составе человек может уметь ставить задачи и спрашивать с подчиненных. Поняв стратегию, он сможет управлять компанией на своем уровне отдела. На топ-уровне руководитель задает направление движения, берет на себя ответственность за правильные решения. Но если он не знает, куда идти, а затем обвиняет в неудачах свою команду, это становится большой проблемой. Поэтому умение брать на себя ответственность очень важная компетенция, причем сложно развиваемая. 

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Также в набор важных компетенций управленца входят умение управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект. Чтобы развиваться, нужно определить набор нужных навыков, оценить их актуальность и составить так называемые круги компетенций. Например, для преподавателя это может быть все, что связано с педагогикой взрослых, медициной и психологией — значит, ключевая компетенция находится на их пересечении.

Запомнить

  • Оценить уровень менеджера при помощи простого интервью крайне сложно. Уменьшить вероятность ошибки можно при помощи технологий ассесмента.

  • Помните о ценностях менеджера: у людей старше 30 лет обычно уже есть свои установки, которые крайне сложно изменить.

  • При найме нужно оценить четыре категории качеств кандидата: профессиональные, жесткие навыки; развитие личности, мягкие навыки; все, что связано с безопасностью; мотивацию, готов ли он заниматься именно этой работой.

  • Позиции в топе важных управленческих компетенций меняются практически ежегодно. Но набор необходимых навыков, без привязки к позиции в топе, остается в той или иной мере постоянным: критическое мышление, способность решать проблемы, креативность, умение брать на себя ответственность, управлять, коммуницировать с людьми и эмоциональный интеллект.

Развитие управленческих компетенций руководителя (Новосибирск). Все Тренинги .ру

Развитие управленческих компетенций руководителя

Или как увеличить эффективность работы своего персонала?

Корпоративное модульное обучение

Данная программа — это конструктор. Из него мы составляем планы развития руководителей для вашей компании.

Скажите, вам знакомо такое

  • Поставленные задачи подчинёнными не выполняются.
  • У сотрудников нет интереса к работе.
  • Отсутствует горизонтальное взаимодействие между отделами.
  • В компании присутствуют постоянные конфликты.
  • Сотрудники не любят своих клиентов.
  • Руководители не понимают потенциала своих подчинённых, не умеют его развивать.
  • Хорошего сотрудника найти очень сложно.

Если с какими-то из перечисленных проблем вы сталкиваетесь у себя в компании, значит — пришло время что-то менять.

И, в первую очередь, — менять свои действия, как руководителя.

А для этого необходимы новые знания. Конкретные знания для применения в конкретной ситуации.

Поэтому, любую программу для корпоративного обучения мы готовим, исходя из:

  1. Задач, которые нужно решить вашей компании.
  2. Проблем, которые мешают это сделать в нужные сроки.

И мы не просто даём вам новые знания на тренинге, не просто делаем много практических упражнений для формирования нужных навыков.

Мы остаёмся с вами и после обучения. Сопровождаем вас и помогаем внедрять новые методы работы.

Ведь самое главное — это не знания сами по себе.

А то, как мы будем их применять в реальной жизни. И какой результат мы получим.

«Полевое сопровождение» является обязательной частью корпоративного обучения ваших сотрудников, продолжительностью 1 месяц.

Что в него входит?

  1. Рекомендации для руководителя проекта по контролю внедрения новых навыков в повседневную практику своих сотрудников (постановка задач, варианты отчётов, последовательность внедрения по темам).
  2. Одна 1-часовая персональная скайп-консультация руководителя проекта с целью анализа промежуточных результатов и корректировки процесса внедрения новых методов в работу.
  3. Ответы на письменные вопросы руководителя проекта (неограниченное количество в течение 1 месяца).

Этапы реализации обучающего проекта

  1. Вы отправляете нам запрос на разработку программы обучения ваших сотрудников в любой удобной вам форме
  2. Наш менеджер связывается с вами, и вы согласовываете дату и время проведения предварительного скайп-интервью с тренером для определения ваших потребностей.
  3. На основании полученных данных, тренер готовит программу обучения и сопровождения.
  4. Мы согласовываем программу.
  5. Подписываем договор и решаем все организационные вопросы.
  6. Проводим обучение.
  7. Осуществляем Ролевое сопровождение вас после тренинга в течение 1 месяца.

Варианты модулей

Для составления программы корпоративного обучения руководителей:

Модуль 1-й. Анализ особенностей своего стиля управления

Участники определят текущую ситуацию:

  • Практикуемый ими стиль руководства, и желательные зоны роста.
  • Базовые характеристики коллектива их подчинённых и области их развития.

Базовая четвёрка эффективного управления:

  • Умение эффективно ставить и доносить задачи и цели до подчинённых.
  • Умение координировать и контролировать работу подчинённых в процессе достижения ими промежуточных целей.
  • Умение формировать и развивать ответственность у подчинённых за конечный результат.
  • Умение выстраивать доверительные отношения с подчинёнными; формировать их лояльность Определяем уровень заинтересованности и удовлетворённости непосредственных подчинённых (анкета для самостоятельного опроса подчинённых по «базовой четвёрке» — по желанию).

Влияние стиля управленца на эффективность работы его подчинённых и организации в целом (по Ицхаку Адизесу):

  • Определение своей «формулы руководства» (тестирование).
  • Оптимальная «формула руководства» для каждого уровня (линейный руководитель, руководитель среднего и высшего звена).
  • Определение качеств, требующих дальнейшего развития.
  • Команда управленцев: правило сочетания и дополнения «формул руководства» (рекомендуемое тестирование).

Продолжительность: 4–6 часов.

Модуль 2-й. Как ставить цели и подчинённым, чтобы они выполнялись

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Постановка целей, эффективное делегирование, мотивация на достижение целей, корректирующий и развивающий контроль подчинённых в ходе достижения целей.

  • Правильно сформулированная цель — залог её успешного выполнения.
  • Техника формулирования целей.
  • Формы планирования работы подразделения. Эффективные способы планирования работы подразделений.
  • Особенности постановки целей для «окладников» и сотрудников на процентах.
  • Соответствие целей полномочиям, ресурсам и компетенциям сотрудников.

Продолжительность: 8 часов.

Модуль 3-й. Как делегировать задачи, чтобы у подчинённых включалась ответственность, заинтересованность в качественном выполнении задачи

  • Техника эффективного делегирования.
  • Делегирование с учётом уровня профессионализма и заинтересованности подчиненного.
  • Два вида делегирования — делегирование задачи или процесса. В чём разница и как они влияют на инициативу и ответственность подчинённого. Кому и что можно делегировать.
  • Как делегировать так, чтобы подчинённый хотел выполнить задачу. Индивидуальные мотиваторы людей. Как их определять и использовать в работе.
  • Поддержка и развитие подчинённых в процессе решения поставленных задач.
  • Разделение задач своих и задач подчинённых. Как не делать за подчинённых их дела.
  • Развивающие формы контроля. Отношение к ошибкам подчинённого. Роль и задачи руководителя в процессе оперативного контроля.

Продолжительность: 4–6 часов.

Модуль 4-й. Мотивирующее воздействие на подчинённых

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Умение гибко использовать спектр мотивирующих воздействий с разными категориями подчиненных.

Как повысить исполнительскую дисциплину подчинённых. Корректирующее воздействие на «трудных» подчинённых:

  • Использование лидерских тактик в оперативной практике управления разными подчинёнными.
  • Позиции подчинённых по отношению к системе управления (конфронтация, саботаж, имитация, исполнительность, лояльность, вовлечённость).
  • Что делать с опозданиями, отвлечением от дела на рабочем месте, ленью и неорганизованностью подчинённых.
  • Как правильно использовать мотивацию достижения и мотивацию избегания человека.
  • Правильный баланс положительной и отрицательной мотивации в стиле управления руководителя.
  • Ключевое правило применения отрицательной мотивации, которое максимально пресекает дисциплинарные нарушения и которое не выполняется большинством руководителей.
  • Полезные приёмы увеличения исполнительской дисциплины на рабочих местах.
  • Техники профилактики неисполнительности подчинённых.
  • Алгоритм эффективной корректирующей беседы с «трудными» подчинёнными.
  • Дисциплинарная политика организации. Правила её корректировки и поддержания.

Как повысить исполнительскую дисциплину подчинённых. Корректирующее воздействие на «трудных» подчинённых:

  • Руководитель, как наставник и коуч подчинённых.
  • Алгоритм развивающей беседы.
  • Развивающие вопросы, развивающая обратная связь.
  • Похвала, благодарность, как катализатор вовлеченности, ответственности, эффективности, лояльности подчинённых. Правила и ошибки применения катализатора.
  • Разнообразие способов мотивирующего поощрения.

Продолжительность: 8–10 часов.

Модуль 5-й. Личностное развитие. Коммуникации внутри подразделений. Принятие решений

Отрабатываемые управленческие компетенции:

  • Организация эффективного делового сотрудничества внутри и между подразделениями.
  • Понимание влияния управленческих решений в краткосрочном и долгосрочном периоде:
    • Незыблемые правила выстраивание коммуникаций внутри подразделения и между подразделениями.
    • Два принципа принятия управленческих решений. «Трудные» и «лёгкие» управленческие решения. Их влияние на долгосрочную эффективность работы подразделения / организации.
  • Лидерские компетенции. Понимание законов влияния лидера. Методы наращивания своего лидерского потенциала:
    • Рассматриваемые вопросы:
      • Закон «потолка руководителя». Какие сотрудники окружают управленца и почему.
      • Пирамида энергетических уровней человека. Как и почему мы влияем на окружающих сильно, или слабо. Способы наращивания лидерского потенциала.
      • Создание поля доверия между руководителем и его подчинёнными. Соблюдение принципа: «Я иду за ним, потому что я доверяю ему».

Продолжительность: 4 часа.

Модуль 6-й. Конфликты в организации и способы работы с ними руководителей

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Умение проводить диагностику сути конфликта. Применять грамотные способы профилактики и устранения конфликтов.

  • Типы конфликтов: межличностные, производственные. Основное правило реакции на конфликты со стороны руководителя.
  • Анализ типов конфликтов в своём подразделении.
  • Отладка бизнес процесса внутри и между подразделениями, как основа профилактики производственных конфликтов.
  • Алгоритм действий руководителя для разрешения уже возникшего производственного конфликта.
  • Алгоритм действий руководителя при возникновении межличностного конфликта между подчинёнными, а так же им и его подчинёнными.
  • Причины возникновения межличностных конфликтов.
  • Типы манипуляций в поведении людей. Распознание типов манипуляций в своём подразделении.
  • Правила поведения руководителя при возникновении каждого типа манипуляций со стороны подчинённых (в отношении друг друга и самого руководителя).
  • Стиль руководства, сводящий до минимума конфликты в подразделении.

Продолжительность: 8 часов.

Модуль 7-й. Как сформировать клиенто-ориентированность в организациии и подразделении, обслуживающем клиентов

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Формирование целостного понимания и применения на практике составляющих, формирующих клиенто-ориентированность сотрудников.

  • Формула клиенто-ориентированности. Что должно транслироваться в организации с уровня руководителей к уровню персонала.
  • Пять простых в исполнении приёмов руководства для создания и поддержания ценности клиенто-ориентированного стиля обслуживания клиентов.
  • Как связаны подразделения не обслуживающие напрямую клиентов организации с правилами клиенто-ориентированности.

Продолжительность: 4–6 часов.

Модуль 8-й. Два пути увеличение количества постоянных клиентов в организации

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Понимание и умение сформировать правильную стратегию и тактику в данной теме.

  • Создание потока клиентов через внешние источники привлечения.
  • Удержание привлечённых клиентов.
  • 5-ть ключевых ошибок обслуживания, ведущих к оттоку привлечённых клиентов.
  • Способы удержания клиентов, через формирования у них лояльности к компании.
  • Роль руководителя и приёмы руководства для поддержания клиенто-ориентированности своего персонала.
  • Необходимые элементы внутренней системы обучения для персонала, обслуживающего клиентов организации.

Продолжительность: 4–5 часов.

Модуль 9-й. Оценка работы сотрудников компании

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Понимание и умение грамотно организовывать и проводить оценку работы сотрудников.

  • Формы и системы оценки персонала. Определение приемлемых, для данной организации форм и систем оценки.
  • Группы критериев, необходимых для комплексной оценки персонала.
  • Периодичность проведения оценки: основной и промежуточной.
  • Алгоритм развивающей системы оценки (подготовка, проведение аттестационного собеседования, пост-оценочное развитие персонала со стороны руководителя).

Продолжительность: 6–8 часов.

Модуль 10-й. Как отобрать нужного кандидата

Отрабатываемые управленческие компетенции:

Умение правильно провести отбор кандидатов. И закрыть вакансию.

  • Как выстроить очередь из кандидатов, подавая правильные объявления.
  • Какая структура интервью позволяет считать характеристики кандидата по максимуму.
  • Какие типы вопросов использовать во время собеседований. Когда и как применять их правильно. Как уместить всё в одном собеседовании и не запутаться. Простой алгоритм выстраивания вопросов. Способ проведения интервью для разных категорий кандидатов.
  • Как себя вести во время собеседования. Тактики поведения, способствующие лучшему раскрытию теневых сторон кандидатов. Типичные ошибки.
  • Групповая форма отбора кандидатов по ключевым характеристикам. Как разработать и провести отбор нескольких десятков человек за 2 часа (для ситуаций открытия новых филиалов).
  • Как отказывать кандидатам на разные должности корректно, сохраняя имидж компании.

Продолжительность: 8–10 часов.

Бизнес-тренер

Ирина Лихачёва.

Бизнес-консультант, бизнес-наставник, коуч по самореализации; профессиональному и карьерному развитию.

  • Опыт работы с руководителями разного управленческого уровня — 23 года.
  • Консультант в области оперативного управление подразделением, организацией:
    • Эффективная постановка целей, делегирование, контроль.
    • Нематериальной мотивации; дисциплинарной политике.
  • Консультант в области долгосрочной эффективности предприятия:
    • Создание слаженного, продуктивного, дружного коллектива.
    • Отладка основных бизнес-процессов организации.
  • Наставник руководителей:
    • Помогаю формировать опыт управления: линейным руководителям, руководителям среднего звена и малого бизнеса.
  • Коуч руководителей:
    • Помогаю структурировать понимание, расставлять приоритеты, находить решения задачам, через раскрытие ресурсов человека.

Всего более 500 руководителей проходили курсовое, модульное обучение и сопровождение и несколько сотен руководителей прошли мои тренинги.

Будем признательны вам, если при обращении в данную организацию, вы упомянете о том, что нашли информацию на сайте «Все Тренинги .ру». Спасибо!

Управленческие компетенции руководителя – личная эффективность

 

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

 

1. Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту

 

 

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтересован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно, про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх». Естественно, руководитель делает это неосознанно, вследствии своей крайне низкой самооценки и неуверенности в себе.

 

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье >>>

 

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу неразвитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный.

 

А самое ужасное, что подчинённые понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

 

Конечно же, некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

Итак, ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения.  И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте.

 

2. Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Пример:

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» — это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

 

 

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место. Подобные деструктивные вопросы задаются не для того, чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердиться! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй неприятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И чтобы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутиться мысли, что же сказать в ответ? То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

 

3. Управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это умение руководителя обеспечить правильное поведение своих подчинённых.

Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых. В коллективе всегда есть плохие сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти». Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться.

В идеале, конечно, лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то, что вам и нужно.

Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того, это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.

А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.

Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых. Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением. То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.

Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек перед строем. Причём не факт, что там были только виновные, сами понимаете, что следствие вести тогда времени не было. К чему это привело? Дисциплина в войсках мгновенно восстановилась, а как следствие и боеспособность. Вот как это работает.

 

 

Естественно, расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть. Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.

А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.

 

4. Развитие компетенций руководителя

Развитию каких компетенций необходимо уделять приоритет?

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобятся только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте, какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь, который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

 

5. Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.

Пример:

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравится, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен бояться негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им по-любому не понравится. Потому что им точно не что-то понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

И ещё, люди так устроены, что если они почувствуют вашу слабость как человека, они будут за счёт вас самоутверждаться, тешить своё самолюбие. Это проявляется в каких-то ехидных репликах, смешках, деструктивных комментариях. Почему унижают не уверенных в себе людей, читайте в этой статье.

 

6. Компетенция — стратегическое планирование

Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?

Пример:

Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?

Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.

А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой. А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок.

А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры? Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?

На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.

 

7. Аналитические способности руководителя

Обладать аналитическими способностями — это значит уметь докопаться до сути проблемы, которая не всегда очевидна. Умение избавиться от ограничивающих убеждений, которые закрывают путь к развитию. Например, бывает проскакивает в голове такая фраза: «Просто я такой человек». Ну вот и всё, человек сам себя успокоил, и до сути не дошёл.

В нашем случае нужно понять, почему вы не можете настоять на своём, то есть истинную проблему вашей психики. Потому что, если это часто проявляется где нужно и не нужно, это уже психическая проблема вашего характера, и прятать голову в песок, а зад оставлять снаружи — это не достойно руководителя. Подробно про проблему мягкого характера можно почитать здесь.

 

8. Повышение компетенций руководителя

Для того чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо постоянно повышать свой уровень компетенций, учиться на ошибках и отменять нерезультативные решения.

Пример с тем же Гитлером. Он написал книгу «Майн Кампф» в 1925 году, и так и не отошёл от маниакальных идей своей молодости. К чему это его привело, все знают. Кто не знает, скажу, зубы его до сих пор находятся в кремле.

Проанализируйте свою нынешнюю ситуацию. Всё ли вас устраивает, в вашей жизни? Что ещё можно изменить? Сколько осталось времени на изменения?

 

9. Компетенции эффективного руководителя — видео

 

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Каковы основные управленческие компетенции для бизнес-лидеров?

Лидеры в вашей организации должны обладать знаниями в области основных управленческих компетенций, чтобы успешно выполнять требования своей должности. Управленческие компетенции можно изучать и развивать, и важно определить ключевые управленческие компетенции и измерить квалификацию каждого лидера, предлагая частые оценки и обратную связь. Здесь мы определяем управленческие компетенции, перечисляем некоторые основные компетенции и отвечаем на часто задаваемые вопросы, связанные с этой темой.

Что такое управленческие компетенции?

Управленческие компетенции – это навыки, привычки, мотивы, знания и установки, необходимые для успешного управления людьми. Развитые управленческие компетенции способствуют лучшему лидерству и способствуют успеху в бизнесе.

 

Управленческие компетенции классифицируются как человеческий капитал, который в широком смысле определяется как знания и навыки, способствующие повышению производительности труда. Человеческие активы, необходимые для управленческой компетентности, необходимы для продуктивной рабочей силы.Ниже мы перечисляем некоторые основные управленческие компетенции. Имейте в виду, это не полный список. Каждая организация обязана выбирать компетенции, которые наиболее эффективно способствуют их успеху в бизнесе.

Связанный:  7 эффективных навыков, которые помогут вам стать лучшим лидером

 

11 Важные управленческие компетенции для руководителей

Вот 11 важных компетенций, которыми должны овладеть лидеры:

 

1.Межличностное общение

Этот навык включает в себя способность идентифицировать, понимать и предвидеть эмоции, заботы и мысли других. Это требует способности сопереживать и эффективно общаться. Межличностное осознание позволяет вам читать чувства других людей на основе их невербального поведения, тона голоса и выбора слов.

 

2. Мотивация других

Хорошие лидеры эффективно объединяют людей для достижения общих целей.Используя навыки межличностного общения, они могут понять, что мотивирует людей, и использовать это для повышения производительности.

 

3. Письменное сообщение

Письменное общение — это способность эффективно общаться с помощью письменного слова. Это может включать использование правильной грамматики, орфографии и пунктуации. Кроме того, отличные письменные коммуникаторы пишут так, чтобы это было понятно и понятно многим людям.

 

4.Честность/порядочность

Хорошие руководители демонстрируют этичное, честное и гуманное поведение. Они служат образцом для подражания для других и совершают действия, демонстрирующие их ценности.

 

5. Решение проблем

Все лидеры рано или поздно должны решать проблемы. Хорошие специалисты по решению проблем применяют упреждающие подходы к решению проблем и предотвращению конфликтов, когда бы они ни возникали. Они позволяют сотрудникам искать информацию, которая улучшает их способность разрабатывать и оценивать различные потенциальные решения.Когда возникают проблемы, хорошие специалисты по их решению быстро предотвращают эскалацию конфликта между сотрудниками.

 

6. Развитие других

Умение видеть потенциал в других — важное качество великого лидера. Прирожденные лидеры хотят помогать людям расти и развивать свои навыки. Каждый сотрудник имеет различный опыт, убеждения, цели и ценности. Великие лидеры относятся к каждому человеку с особой заботой.

 

7.Видение/планирование

Наличие видения — это способность наметить четкий и яркий план для достижения общих целей. Эффективные лидеры формируют долгосрочное видение и делятся своим видением с другими. Они побуждают других предпринимать действия, которые приближают команду к достижению их целей. Делая это, они катализируют организационные изменения.

 

8. Творчество/инновации

Креативщики открыты для новых идей и инноваций.Они готовы подвергнуть сомнению подходы статус-кво и внедрить новые процессы, когда это необходимо. Творческие люди могут видеть проблемы с новой точки зрения и генерировать полезную информацию о проблемах.

 

9. Разрешение конфликтов

В какой-то момент между сотрудниками обязательно возникнет конфликт. Долг лидера — найти решения, которые удовлетворят всех участников конфликта. Неразрешенные конфликты могут навредить отношениям и повлиять на организационную культуру, поэтому руководителям важно развивать эту способность.

 

10. Делегация

Эффективные лидеры понимают, что они не могут выполнять всю работу в одиночку. Они знают, что им нужны другие люди для достижения целей.

 

Используя опыт других, они быстро достигают целей, потому что знают, кто лучше всего подходит для каждой задачи. Они эффективно распределяют задачи, признавая сильные стороны других.

 

11.Ценить разнообразие

У каждого человека в команде есть уникальные ценности, опыт, культурное происхождение и цели. Хорошие лидеры создают инклюзивное рабочее место, где каждый чувствует себя желанным гостем. Они признают уникальный вклад и понимание каждого человека, используя их для достижения общих целей.

 

Часто задаваемые вопросы об управленческих компетенциях

Ниже мы отвечаем на некоторые часто задаваемые вопросы, связанные с темой управленческих компетенций:

 

Что такое система управления компетенциями?

Системы управления компетенциями — это вид программного обеспечения, используемого для управления и оценки человеческих активов.Предоставляя большую базу данных компетенций, они облегчают вам определение ваших основных компетенций и создают список требований к работе для каждой должности.

 

Кроме того, они предоставляют базу данных, где вы можете отслеживать своих сотрудников и их навыки. Обычно они облегчают распространение отзывов о производительности и дают прямую обратную связь. Программное обеспечение часто включает ресурсы для обучения и обучения, которые помогают сотрудникам развивать свои компетенции.

 

Как вы повышаете управленческие компетенции?

Одним из способов повышения квалификации на рабочем месте является разработка модели компетенций. При разработке модели компетенций вы тщательно выбираете компетенции, соответствующие целям организации. Определение основных управленческих компетенций для успеха на рабочем месте имеет решающее значение. Каждое рабочее место будет иметь свой уникальный набор компетенций для менеджеров, основанный на их требованиях к работе.

 

Менеджеры выигрывают, когда у них есть четкое представление о том, какие компетенции им необходимо развивать, чтобы хорошо выполнять свою работу.Очень важно уделить время объяснению целевого уровня квалификации для каждой основной компетенции. При разработке модели компетенций вам необходимо разработать стратегию оценки, которая позволит вам легко измерить уровень профессионализма каждого менеджера.

Подробнее:  Как провести оценку сотрудников

 

Какие управленческие компетенции повышают вовлеченность сотрудников?

Поведение руководства или руководства стимулирует вовлеченность сотрудников.Когда сотрудники положительно относятся к своей управленческой команде, они с большей вероятностью будут когнитивно, социально и эмоционально вовлечены в свою работу. Быть этичным и честным — это управленческая компетенция, которая улучшает восприятие сотрудниками своего начальства.

 

Четкие коммуникативные навыки — один из способов повысить вовлеченность сотрудников. Когда цели и задачи сообщаются четко, сотрудники понимают, что им нужно сделать, чтобы добиться успеха. Крайне важно, чтобы высшее руководство успешно доносило ценности и долгосрочное видение компании.

 

Высшее руководство должно придерживаться доступного и открытого стиля общения, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, общаясь с ними.

 

Частое признание тяжелой работы сотрудников способствует формированию культуры и признательности. Вовлеченность сотрудников улучшается с положительным подкреплением и соответствующими вознаграждениями. Развитие других путем предоставления им возможности роста или продвижения по службе также будет способствовать вовлечению сотрудников.

Подробнее:  Как повысить вовлеченность сотрудников

 

12 компетенций, которыми должен овладеть каждый менеджер — процветающий малый бизнес

Все бывает в первый раз, и управлять другими людьми может быть страшно поначалу.

Конечно, некоторые люди являются прирожденными лидерами и могут очень быстро набрать скорость.

Однако большинству нужна помощь в развитии важных управленческих компетенций.

Компетенции менеджера могут улучшить управленческие навыки и повлиять на поведение других, что может привести к положительному результату.

Компетентность определяется как « качество компетентности; достаточность; обладание необходимыми навыками, знаниями, квалификацией или способностями ».

Организации должны были определить требования к компетентности для своей руководящей группы.

Это позволяет управлять организацией с помощью согласованной модели компетенций.

Для крупных организаций характерно наличие необходимых компетенций, соответствующих программам обучения управленческому развитию.

Эти организации часто имеют ресурсы для внутреннего отдела обучения, который сосредоточен на развитии сотрудников путем обучения во всех областях компетенции.

Небольшим организациям следует потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определение подходящих вариантов обучения для менеджеров и супервайзеров.

Некоторые компетенции даются людям естественным образом, в то время как другим нужно учиться и практиковаться.

12 Лидерские компетенции

1.Контроль других

Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, не имеющего опыта управления.

Обучение новых менеджеров тому, что делать и чего не делать, может помочь свести к минимуму проблемы, связанные с надзором за другими.

Например, когда работника повышают до начальника, а затем он получает возможность управлять теми, кто был наравне с ним, он должен научиться тому, как совершить этот иногда трудный переход.

Умение вести себя в этой деликатной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.

2. Разрешение конфликтов

Конфликт на рабочем месте — неизбежная реальность.

Важно управлять этим конфликтом, потому что неразрешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.

Оба из них могут оказать большое влияние на организационную культуру и производительность труда.

Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для участников.

Это можно сделать, выявив источник конфликта и работая с обеими сторонами для переговоров и сотрудничества для решения проблем.

3. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект определяется как « способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также рассудительно и с сочувствием управлять межличностными отношениями ».

Эмоциональный интеллект (ЭИ) — это навык, которому можно научиться и который является признаком профессиональной зрелости.

На разработку могут уйти годы, а на освоение — целая жизнь.

Продолжаются споры о том, является ли EI естественной или тренированной способностью.

Тем не менее, это важная лидерская компетенция, которую должен совершенствовать каждый менеджер и руководитель.

4. Навыки общения

Менеджеры должны иметь хорошие письменные и устные навыки общения, чтобы эффективно управлять сотрудниками.

Кроме того, необходим структурированный процесс коммуникации для фильтрации информации по всей организации.

Например, можете ли вы ответить на следующие вопросы:

  • Является ли общение с сотрудниками приоритетным?
  • Как часто происходит обмен информацией?
  • Каков процесс передачи новой информации сотрудникам?

Подумайте об этих вопросах и о том, какое влияние обмен информацией может оказать на рабочую группу.

5. Управление производительностью

Чтобы эффективно управлять сотрудниками, менеджеры должны понимать основы управления производительностью.

Чтобы сделать это успешно, менеджеры должны сделать следующее:

  • Установите четкие требования к рабочим заданиям.
  • Привлекайте сотрудников к ответственности за выполнение должностных обязанностей и достижение целей.
  • Поощряйте сотрудников за хорошую работу.

Создайте систему управления производительностью и соблюдайте ее администрирование.

6. Навыки проведения интервью

Возможность определить подходящего человека для открытых вакансий помогает гарантировать, что организация найдет лучших специалистов для работы.

Руководители и менеджеры должны иметь базовые навыки проведения собеседований. В том числе:

  • Подготовка к интервью.
  • Ознакомление с работой, на которую кандидат проходит собеседование.
  • Рассмотрение резюме кандидатов на работу и заявлений о приеме на работу.

Секрет в подготовке. Если вам нужно нанять нового сотрудника, потратьте время на подготовку к собеседованию, чтобы вы могли нанять лучшего человека на эту работу.

7. Создание команды

Лидеры должны уметь создавать сильные команды, имеющие общую цель, и сплачиваться вокруг миссии и видения организации.

Это требует от менеджеров развития основных навыков руководителя группы, которые помогают им развивать команды, минимизировать конфликты в команде и управлять динамикой команды.

8. Делегация

Любой, кто когда-либо руководил проектами, понимает важность делегирования.

Делегирование помогает развивать сотрудников, постепенно увеличивая должностные обязанности и подотчетность.

И эффективное делегирование является результатом предусмотрительности и стратегии.

Успешное делегирование — это знание людей, с которыми вы работаете, и врожденное понимание того, что другие могут сделать, если им предоставить шанс.

Чтобы научиться доверять другим и помогать им выполнять задачи, нужны навыки и практика.

Тем не менее, после того, как вы его выучите, он может очень раскрепостить менеджера и позволить ему выполнять задачи более высокого уровня.

9. Агент изменений 

Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выживать в условиях современной экономики.

Прогрессивные организации понимают, что изменения происходят постоянно и что для продвижения вперед необходим непрерывный процесс улучшения того, что и как выполняется.

Следовательно, лидеры должны быть агентами изменений и возглавлять инициативы по постоянным изменениям.

10. Коучинг

Научиться быть хорошим тренером может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.

Неопытные сотрудники нуждаются в обучении и могут получить пользу от менеджера, который находит время, чтобы поделиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.

Эффективный тренер поможет другим научиться развивать свои сильные стороны и улучшать слабые стороны, что является важным аспектом профессионального развития.

11. Решение проблем

Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем.

Проблемы бывают разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с сотрудниками, рабочими процессами или связанные с качеством продукции или услуг.

Менеджеры должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и облегчать процесс решения проблем и решения проблем в рабочей среде.

12.Мотивация Другие

Поскольку все мы мотивированы по-разному, руководителям необходимо понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.

Разработайте стратегию мотивации.

Существует множество различных моделей мотивации, которые можно включить в стратегию менеджера по мотивации сотрудников.

Найдите модель, которая работает с вашей культурой, разработайте стратегию и спланируйте мотивацию сотрудников.

Хитрость заключается в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, поддерживающие эти мотиваторы.

Это всего лишь пример лидерских качеств. Инвестируйте время и ресурсы в определение конкретных компетенций для вашей организации, и вы сможете создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет производительностью сотрудников.

Какие лидерские качества используются в вашей организации?

Модель и инструмент оценки

Scopus, Emerald и Proquest с использованием следующих ключевых слов:

старшая медсестра, медсестра, компетентность, оценка работы,

оценка компетентности и управленческая компетентность.В результате был составлен

список управленческих компетенций, необходимых для

медсестер заведующих больницей для проведения первого раунда исследования Delphi на

второй фазе. На этом этапе разработанный список был проверен исследовательской группой

и отправлен 16 экспертам, в том числе 5 академикам

в области сестринского дела и управления здравоохранением

и 11 медсестрам с опытом работы не менее 5 лет. уход. На третьем этапе

упорядоченный список был рассмотрен группой из пяти экспертов

, которая была объединена, классифицирована и завершена посредством

, исключая любые бессмысленные или повторяющиеся вопросы.Затем был проведен второй раунд

Delphi, чтобы проверенные компетенции

(с модой, равной 4 и 5) и размерности, требующие повторного изучения (мода, равная 3), были отправлены экспертам для второго

время для взвешивания на основе процесса аналитической иерархии

(AHP). Собранные данные были проанализированы в Excel, и компетенции

были расставлены по приоритетам. На пятом этапе эти компетенции обсуждались

в группе из семи человек, состоящей из исследовательской группы и двух

других экспертов в области управления здравоохранением и сестринского дела

, чтобы завершить разработку модели оценки старших медсестер. ‘ компетенции.

Наконец, был разработан вопросник с целью оценки

управленческих компетенций старших медицинских сестер и проверен на

его достоверность и надежность.

Для анализа надежности применялись два метода. Первое пилотное

исследование было проведено среди 30 участников, отобранных из

участников исследования, включая старших медсестер, матрон и

медсестер. Альфа Кронбаха была рассчитана, чтобы показать внутреннюю

согласованность разработанного инструмента оценки и его воспроизводимость

была проверена путем применения метода повторного тестирования и

расчета коэффициента внутриклассовой корреляции (ICC) (Элисон

Эванс Консалтинг, 2008).Значения выше 0,8 подтверждали воспроизводимость опросника.

Чтобы качественно проверить внешнюю достоверность вопросника,

комиссия из 10 экспертов, включающая 7 преподавателей университетов

и 3 экспертов с достаточным опытом работы в сфере ухода за больными

, рассмотрела все вопросы, чтобы обеспечить их соразмерность,

прозрачность , правильное расположение и простота понимания. Количественный метод

также использовался для оценки внешней достоверности

инструмента.Для этого 20 человек из исследуемой популяции

получили анкету с использованием 5-балльной шкалы Лайкерта и

попросили ее заполнить. Затем оценка воздействия каждого вопроса

была рассчитана с помощью метода воздействия элемента и формулы

(оценка воздействия = частота (%) x важность). Вопросы

с оценкой воздействия более 1,5 были одобрены и остались

в окончательной анкете.

Кроме того, для качественной оценки достоверности содержания

вопросника инструмент сбора данных был рассмотрен экспертной группой из 10-

и проверен на соответствие правилам написания

, включению важных вопросов и их расположению

В правильном месте.Наконец, был использован коэффициент достоверности содержания (CVR)

для количественной оценки достоверности содержания и обеспечения

выбора наиболее подходящих и важных вопросов.

Кроме того, чтобы подтвердить правильную организацию вопросов, чтобы

они измеряли содержание наилучшим образом, был применен индекс

достоверности содержания (CVI). Lawshe (1975) предложил

метод измерения CVR; в соответствии с этим подходом

эксперта, знакомых с работой, получили анкету, а

попросили оценить каждый пункт от 0 до 2 с трехуровневым диапазоном

«не нужно», «не нужно, но полезно» или « нужно’.Формула

для коэффициента достоверности содержания имеет вид CVR= (Ne — N/2)/(N/2),

, где Ne представляет число экспертов, упомянувших

необходимый элемент, а N — общее количество экспертов в

панель. В этом исследовании, если средний балл CVR составлял 0,62

или более, или расчетный CVR находился в диапазоне 0-0,75, а средний балл

ответов был более 1,5, пункт анкеты

принимался с приемлемый уровень значимости

(Naja and Kheiry, 2013).

Что касается CVI, членам комиссии было предложено оценить вопросы

с точки зрения релевантности, простоты и прозрачности по четырехбалльной шкале

. Если CVI был выше 0,79, пункт считался подходящим. Если бы он был между 0,7 и 0,79, потребовалась бы модификация

, а если бы он был меньше 0,7, его удалили (Lawshe,

1975; Waltz, 1981).

Результаты

В целом, 27 управленческих компетенций, необходимых старшим медсестрам

, были определены и разделены на 4 основные категории, относящиеся

к управленческим функциям: планирование, организация, руководство и

контроль.Эти компетенции показаны в таблице 1.

Результаты, полученные путем взвешивания выявленных компетенций

с помощью метода иерархического анализа (таблица 2), показали, что

исследуемая популяция отдавала наивысший приоритет стратегическому

мышлению (0,1221) и самый низкий показатель для принятия решения на основе фактических данных

(0,007). Среди трех определенных компетенций для функции планирования

стратегическое мышление было упомянуто как наиболее важная квалификация (0.4885), в то время как интеллект в планировании

оказался наименее важным (0,2299). Из компетенций, которые

относились к организующей функции, управленческая компетентность и

распределение ресурсов имели наивысший приоритет (0,4091). Среди

компетенций, относящихся к функции лидерства, профессионализм

был отмечен как наиболее важная предпосылка (0,1610)

, а из компетенций, необходимых для функции контроля,

оценка эффективности была отмечена как наиболее значимая (0,1610).4877).

Рассматривая управленческие роли, участники исследования считали

критическое мышление наиболее важной компетенцией (0,2101).

В целом эксперты, участвовавшие в исследовании, в большей степени подчеркивали

значимость лидерских качеств (0,2638), а

наименее приоритетные — занимающие

управленческих должностей (0,1035).

На последнем этапе была разработана анкета с 78 вопросами и

5-балльной шкалой Лайкерта.Результаты, полученные из

оценки надежности инструмента сбора данных, подтвердили его

внутреннюю согласованность (альфа Кронбаха = 0,93). Кроме того, воспроизводимость опросника

была рассчитана как 0,89 на основе

на основе значения, полученного из измерения надежности стабильности

(ICC). Кроме того, количественная оценка внешней валидности

анкеты показала, что все вопросы имели показатель воздействия

выше 1.5, что подходит для дальнейшего анализа.

Валидность содержания анкеты также показала, что среди всех

вопросов в первоначальной версии инструмента сбора данных семь

имели CVI ниже 0,7 и, соответственно, были исключены

из окончательной версии, а четыре вопроса достигли значений CVI

в диапазоне от 0,7 до 0,79 и были изменены в результате исследования

British Journal of Nursing, 2018, Vol 27, No 21 3

Мы все знали и были свидетелями прирожденных лидеров.Но большинство лидеров не рождаются; организации должны их развивать. Когда компании переводят недостаточно подготовленных менеджеров (особенно если они новые сотрудники) на руководящие должности, это может очень дорого обойтись.

Плохое управление — это огромные скрытые расходы для американских работодателей. Повышение по службе менеджеров, не обладающих базовыми управленческими и лидерскими навыками, может иметь серьезные последствия, включая низкий моральный дух, высокую текучесть кадров и недовольных клиентов.

Чтобы предотвратить эти проблемы, организациям следует стремиться развивать у менеджеров следующие пять жизненно важных лидерских качеств:

Ясность обязанностей и приоритетов

По мере изменения стратегии может возникать путаница в отношении основных обязанностей менеджера.Должны ли они сосредоточиться на выдвижении больших идей или их приоритетом должна быть поддержка своей команды? Убедитесь, что они понимают ответы на эти вопросы.

Действующее делегирование

Менеджеры должны усвоить, что их работа заключается не в том, чтобы выполнять всю работу самостоятельно, а в том, чтобы другие выполняли их работу правильно. Взятие на себя всего приводит к изоляции, неуверенности и неэффективности.

Обучайте новых менеджеров передаче знаний и тому, как правильно сочетать набор навыков и сильных сторон с задачами.Это означает, что нельзя поручать сложный проект тому, кто не проявил способности к точности, или заставлять интроверта делать важную презентацию.

Уважение к коллегам и подчиненным

Сегодня на рабочем месте работают люди с разным образованием, опытом и знаниями. Чтобы стать эффективными лидерами, менеджеры должны признать, что все работают по-разному. Они должны уважать индивидуальный стиль работы и способствовать сотрудничеству.

Все менеджеры должны знать своих сотрудников. Что они ценят? Что их мотивирует? Каковы их сильные и слабые стороны? Ответив на эти вопросы, менеджеры смогут оказать поддержку каждому сотруднику в отдельности. Еще одна часть процесса укрепления уважения — это понимание функций каждого и того, какое место они занимают в общей картине организации.

Широкоформатное зрение

Эффективные менеджеры понимают, как их роль способствует достижению стратегических целей компании.Если эти цели неясны, они консультируются со старшими менеджерами, чтобы внести ясность. Когда менеджеры узко сосредоточены на своей команде и не смотрят за пределы своего отдела, они не являются лидерами.

Самосознание

Способность руководить, зная, что у вас нет ответов на все вопросы, является признаком эффективного менеджера и эффективного лидера.

Обучение — это один из способов гарантировать, что менеджеры станут успешными лидерами, но для того, чтобы обучение было эффективным, важно следить за тем, чтобы менеджеры действительно применяли свои новые навыки и компетенции.После шести-девяти месяцев использование обратной связи на 360 градусов особенно эффективно. Этот инструмент позволяет менеджерам получать ценную информацию от начальства, коллег и непосредственных подчиненных, а также оценивать себя, чтобы создать всестороннее представление о своей работе.

Создание эффективных лидеров требует подготовки новых менеджеров с нуля. Неспособность инвестировать в это обучение и развитие означает, что большинство компаний не увидят отдачи от инвестиций, поскольку они продолжают назначать неквалифицированных и неподготовленных менеджеров на руководящие должности.

Управленческие компетенции и организационные уровни


Недавно я разговаривал с очень умным психологом об IBM; Я заметил, что акции IBM неуклонно падали в течение последних шести лет, и он сказал: «IBM хорошо управляется, но плохо управляется». Это проницательное наблюдение предполагает, что работа менеджеров меняется по мере того, как они переходят от супервайзера к менеджеру и к руководителю. Я всегда думал, что лидерство одинаково на любом уровне, но многие люди считают, что роли менеджеров и компетенции, необходимые для выполнения этих ролей, меняются по мере их продвижения в организациях.Я мало что знаю об этом, поэтому я спросил Роба Кайзера, и, как обычно, он мне помог — отчасти потому, что он организовал целый выпуск Журнала психологов-менеджеров (2011, том 14) по этой теме.

Особая сила статей в выпуске журнала Kaiser заключается в том, что они представляют реальные данные, основанные на хороших показателях и всеобъемлющем наборе компетенций, данные, которые ясно показывают, как требования к управленческим должностям меняются с изменением организационного статуса.Опубликованная литература по этой теме довольно обширна и несколько сложна. Я считаю, что могу обобщить основные уроки литературы с точки зрения четырех пунктов.

Управленческие компетенции

Во-первых, уровни управления можно условно разделить на три категории:  (1) руководители, которые несут ответственность за организацию работы сотрудников, назначение задач и привлечение людей к ответственности за их работу; (2) Менеджеры, которые координируют усилия рабочих групп с запросами высшего руководства; (3) Руководители, задающие направление деятельности организации.Даже с учетом этих простых определений становится очевидным, что люди делают разные вещи на разных уровнях управления.

Во-вторых, De Meuse et al. (2011) показывают, что некоторые выдающиеся компетенции (например, юмор, раскрытие личной информации и сострадание) не имеют значения. В частности, оценки чувства юмора, готовности раскрывать информацию и проявления сострадания не коррелируют с управленческой эффективностью на любом уровне. Подумайте о раскрытии личной информации. Оно определяется как «…желание поделиться мыслями о личных достоинствах, слабостях и ограничениях; признает ошибки и недостатки; открыто говорит о личных убеждениях и чувствах; легко узнать тем, кто регулярно с ним общается.«Раскрытие личности» — это ядро ​​теории подлинного лидерства, и эти данные показывают, что оно не имеет отношения к управленческой деятельности.

В-третьих, определенные компетенции важны на любом уровне. К ним относятся ориентация на клиента, функциональные/технические навыки, качество решений, этика и ценности. Не могу не отметить, что эти компетенции лежат в основе «Модели лидерства Хогана». Данные, предоставленные Kaiser, et al. (2011) содержат два интересных вывода.Первый касается важности быть решительным, а не участвовать в принятии решений. Эффективные менеджеры оцениваются как высоко решительные и малоактивные, в то время как эффективные руководители оцениваются как низкорешительные и высокоактивные. Во-вторых, данные Кайзера показывают, что «способность к обучению» необходима на каждом управленческом уровне и что «резкость» нежелательна на любом уровне. Эти данные согласуются с утверждением Кайзера о том, что приспособляемость (т. е. способность к обучению) является фактором «g» управленческой деятельности.

Последний момент заключается в том, что определенные компетенции важны для Руководителей, еще более важны для Менеджеров и крайне важны для Руководителей. Этими компетенциями являются управленческая смелость, командные навыки, деловая хватка и перспектива. Это также согласуется с нашей моделью лидерства.

Эти четыре пункта обобщают то, что мы знаем на основе данных о том, как меняется работа менеджеров по мере их продвижения вверх по организационной иерархии. Я хотел бы завершить двумя замечаниями, первое касается практических последствий этих данных, второе касается недостатка в этих анализах.Что касается практических последствий, все коучи знают, что многие менеджеры терпят неудачу после повышения. Распространенная причина неудач связана с невозможностью адаптироваться к рекламной акции. Мы различаем рабочий в бизнес и рабочий на бизнес . Работа в бизнесе включает в себя постановку задач, предоставление четких инструкций и привлечение людей к ответственности. Работа над бизнесом означает рассмотрение проблем в перспективе, оценку прошлых решений на основе имеющихся данных и предвидение проблем на основе потенциальных изменений в требованиях клиентов.Это включает в себя различие между тактическим и стратегическим мышлением. Тактическое мышление касается вопросов реализации, распределения бюджета и сжатых сроков; стратегическое мышление касается инноваций, получения прибыли и долгосрочных возможностей. Умные, трудолюбивые и честные руководители часто терпят неудачу, потому что сосредотачиваются на тактических вопросах в ущерб стратегическим возможностям.

Вторая проблема дискуссий о лидерстве, основанных на моделях компетенций, касается проблемы схода с рельсов.Данные показывают, что от 65% до 75% существующих менеджеров борются за хорошую работу на любом уровне. Модели компетенций сосредоточены на сильных сторонах, но, как говорит нам Роб Кайзер, сильные стороны становятся проблемами, когда ими злоупотребляют; таким образом, больше любой компетенции не всегда лучше. И наоборот, большая универсальность (или гибкость в обучении) всегда лучше. Кроме того, данные Кайзера также показывают, что неприятные тенденции (например, резкость) могут сосуществовать с важными сильными сторонами, а неприятные тенденции могут сводить на нет преимущества важных сильных сторон.Все это говорит о том, что анализ лидерства, основанный на компетенциях, необходимо квалифицировать с учетом многогранности и темной стороны личности.

Библиография

Де Маас, К.П., Дай, Г. и Ву, Дж. (2011). Лидерские качества на всех организационных уровнях. Психолог Журнал менеджера , 14, 120-139.

Кайзер Р.Б., Крейг С.Б. Оверфилд, Д.В., и Ярборо, П. (2011). Различия в управленческих должностях внизу, в середине и наверху. Журнал психолога-менеджера , 14, 76-91.


7 навыков для успешной управленческой карьеры

Если вы надеетесь перейти на руководящую должность, вам потребуется хорошо отлаженный набор навыков. Узнайте больше о качествах, которые вам понадобятся, чтобы возглавить команду.

Если вас пригласили на собеседование на руководящую должность, расскажите о своем прошлом опыте, как вы приобрели и развили следующие навыки, отвечая на вопросы на собеседовании с руководством.

Навыки межличностного общения

Управленческая работа связана с людьми, и способность строить успешные отношения является ее неотъемлемой частью.Чтобы возглавить команду, вам нужно заслужить уважение коллег. Для этого нужно уметь эффективно взаимодействовать с людьми.

Выделение времени для знакомства с членами команды как на личном, так и на профессиональном уровне, с помощью социальных мероприятий или тренингов по формированию команды, сохраняя при этом профессиональные границы, будет иметь большое значение для завоевания их уважения.

Вам необходимо продемонстрировать свои управленческие качества и авторитет, сохраняя при этом способность играть свою роль члена команды.

Чтобы стать менеджером, вы должны обладать разносторонними навыками и относительно легко развивать все необходимые компетенции. Как руководитель группы вы являетесь связующим звеном между передовым персоналом и высшим руководством. Вы будете поддерживать связь с самыми разными людьми, от сотрудников начального уровня до руководителей отделов и генеральных директоров, различными способами — по электронной почте и в социальных сетях, по телефону и в ходе презентаций, встреч и личных встреч.

Вам необходимо установить доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они чувствовали себя комфортно, делясь информацией с вами, и наоборот. Чтобы гарантировать, что каналы связи останутся открытыми, вам необходимо сделать себя легкодоступным и доступным для ваших сотрудников, чтобы обсудить любые возникающие вопросы или проблемы. Политика открытых дверей или еженедельные или ежемесячные собрания команды должны способствовать этому. Пусть ваши сотрудники знают, что они важны, поддерживая зрительный контакт, улыбаясь и внимательно слушая.

Открытое, позитивное отношение имеет большое значение для создания здоровой рабочей среды. Не замыкайтесь в себе и не ставьте себя на пьедестал. Простые жесты, такие как активное поощрение, признание достижений и интерес к жизни ваших сотрудников, гарантируют, что сотрудники будут чувствовать себя ценными. Позитивное рабочее место создает счастливых, мотивированных сотрудников.

Организация и делегирование полномочий

Как менеджер вы будете совмещать множество обязанностей, поэтому отличные организаторские способности жизненно важны.Вам нужно будет управлять своей рабочей нагрузкой, контролировать работу других сотрудников, посещать совещания и учебные занятия, проводить оценки и просматривать политику компании. Небрежность в работе, опоздания и общая неорганизованность недопустимы на этом уровне и станут плохим примером для ваших сотрудников. Эффективные организационные навыки уменьшают стресс, экономят время и обеспечивают соблюдение важных сроков.

Многие руководители облегчают свою работу, делегируя задачи коллегам.Чтобы сделать это эффективно, вам необходимо проанализировать и определить навыки ваших сотрудников и назначить обязанности каждому в зависимости от их набора навыков. Делегирование не является признаком слабости и фактически может увеличить объем работы, которую может выполнить менеджер, при этом развивая уверенность и навыки команды.

Перспективное планирование и стратегическое мышление

Работа менеджера заключается в том, чтобы думать о более широкой картине, поэтому помимо сосредоточения на сегодняшних задачах и обязанностях вам также необходимо планировать будущее.Это означает установление приоритетов в соответствии с целями компании, пересмотр систем и политик, а также посещение тренингов и управление деятельностью вашей команды в области НПК. Как стратег, вы будете поощрять инновации и изменения, чтобы сделать вашу команду и организацию в целом более продуктивной и прибыльной.

Решение проблем и принятие решений

Вы будете ежедневно выявлять и решать проблемы на руководящей должности. Это требует исключительного внимания к деталям и способности сохранять спокойствие под давлением.Чтобы обеспечить продуктивность вашей команды и бесперебойную работу рабочего процесса, при возникновении проблем вам придется думать на ходу. Креативное мышление поможет вам найти инновационные решения, которые сведут к минимуму влияние на вашу команду и бизнес в целом.

Быстрое мышление также полезно, когда вам нужно принять быстрое решение о том, как успешно выполнить задачу или достичь бизнес-цели. Очень важно уметь быстро взвесить все за и против ситуации и принять взвешенное решение.

Коммерческая осведомленность

Этот навык пользуется огромным спросом среди работодателей. На самом деле, по мнению рекрутеров, коммерческая осведомленность — это то, чего не хватает большинству выпускников.

Если вы хотите перейти на уровень управления, необходимо понимание рынка, на котором работает бизнес, и того, что делает бизнес успешным. Чтобы продемонстрировать это, вам необходимо показать, что вы:

  • осведомлены о миссии и целях организации
  • понимаете сектор, к которому принадлежит компания
  • осведомлены о политических и экономических проблемах, влияющих на бизнес
  • может идентифицировать конкурентов компании.

Наставничество

Руководители не только должны принимать решения, ориентированные на бизнес, но и оказывать поддержку. Если вы достигли этого старшего уровня, у вас есть репертуар опыта, знаний и навыков, и ваша работа заключается в том, чтобы передать эти знания и поделиться своими навыками с другими.

Это включает в себя обучение и консультирование персонала, а также укрепление его уверенности и навыков. На руководящей должности вы будете движущей силой прогресса членов команды.

Как развить свои управленческие навыки?

Хорошая новость заключается в том, что вы можете относительно легко развить все необходимые компетенции. Все вышеперечисленное можно изучить, отточить и развить с помощью ряда мероприятий, таких как:

  • Присоединение к студенческим обществам  — получение опыта на руководящих должностях легко во время учебы в университете, поэтому обязательно используйте все возможности. Вы можете подняться по служебной лестнице и стать капитаном спортивной команды или стать председателем уже существующего клуба.Если ваша область интересов не представлена, вы можете использовать свою инициативу, чтобы создать и возглавить свое собственное общество, или, в качестве альтернативы, вы можете подать заявку на представление студенческого сообщества в качестве члена студенческого союза. Узнайте больше о баллотировании на студенческих выборах и важности внеклассных мероприятий.
  • Стажировки и волонтерство  — по окончании обучения вы можете пройти отраслевую стажировку. Они отлично смотрятся в вашем резюме и дают представление о том, что значит управлять командой из первых рук.Помимо развития ваших навыков и уверенности в себе, стажировки также предоставляют вам список полезных контактов, которые могут помочь вам найти работу в будущем. Чтобы получить опыт поддержки, вы можете стать наставником или спортивным тренером. Это может означать, что вы работаете со взрослыми в обществе или с детьми в образовательных учреждениях. Другая соответствующая волонтерская деятельность включает в себя руководство общественной командой по экологическому проекту и управление группой по сбору средств на благотворительность.
  • Работа на неполный рабочий день  — управленческие и лидерские навыки также можно развить, работая на условиях неполного рабочего дня в качестве руководителя группы/отдела и руководителя.Неважно, где вы работаете, вы можете управлять персоналом бара или ресторана, руководить работниками розничной торговли или фабрики, работать на стойках регистрации или возглавлять группы администраторов. Любой опыт ценен, особенно когда вы находитесь на ответственной должности. Узнайте, как совмещать работу и учебу.
  • Обучение для получения профессиональных квалификаций  – исследование, проведенное Королевским институтом менеджмента (CMI), показывает, что три четверти работодателей считают, что больше выпускников должны получить профессиональную квалификацию, поскольку она подтверждает и помогает развивать практические управленческие навыки.Чтобы узнать, какое обучение предлагается, см. курсы по менеджменту и профессиональные квалификации.

Текущие должности в сфере бизнеса и управления

Узнайте, какие работодатели в сфере бизнеса, консалтинга и управления сейчас набирают сотрудников, и откликнитесь на свою идеальную роль.

Аудиторская программа управления аудитом

  • Lidl
  • Surbiton
  • Surbiton
  • £ 34,50234
  • £ 34 50234
  • £ 34,502- £ 37 000

Коммерческая и операционная поддержка Помощник помощника бакалавриата

  • Arcadis

    4
  • Большой Манчестер
  • Конкурентная заработная плата

HR Офицер

  • The Elliot Foundation Trust
  • West Midlands
  • £29,501-£32,000
Просмотреть другие вакансии в сфере бизнеса, консалтинга и управления

Узнать больше

Автор Jemma Smith, Editor

Prospects · October 202 …

Схема выпускника

Энергетика и коммунальные услуги — Градиция изобретает Ускорение программы 2022

Просмотреть работу

Градиция

Учебная программа

Учебное пособие

Просмотр задания

Учень

Администратор Учень

Просмотр задания

Схема магистратуры

Audit 27 View job

Лидерские и управленческие компетенции для руководителей больниц: система

Введение

Современные системы здравоохранения сталкиваются с множеством проблем.К ним относятся растущие потребности и расходы на здравоохранение в результате старения населения с неинфекционными заболеваниями и множественными патологиями, усугубляемые всплеском новых медицинских технологий. Эти проблемы усугубляются неравномерным распределением и нехваткой рабочей силы, а также низким качеством и безопасностью предоставляемых услуг. 1–3 Кроме того, неравенство в отношении здоровья, отсутствие доступа к качественному медицинскому обслуживанию и низкая квалификация кадров здравоохранения представляют собой некоторые из основных проблем, стоящих перед многими странами Региона Восточного Средиземноморья. 4,5

В результате были реализованы реформы, направленные на повышение эффективности и результативности предоставления услуг на организационном уровне, включая оптимизацию структуры управления, уделение большего внимания повышению эффективности и сравнительному анализу результатов обслуживания. 6,7 Меняющийся ландшафт здравоохранения и требования к предоставлению услуг требуют от медицинских работников нового набора навыков; поэтому необходим новый управленческий подход, чтобы руководить и управлять таким переходом и консолидацией. 8,9 Такие изменения неизбежно сказываются на том, как работают руководители здравоохранения, и на компетенциях, необходимых для обеспечения эффективности их работы. 7,10,11

С конца 1980-х годов в системе здравоохранения Ирана произошли глубокие изменения. После запуска Плана развития сектора здравоохранения в 2014 году ожидается более значительная трансформация, определяющая направление реформы иранской системы здравоохранения, которая включала преобразование службы здравоохранения, ориентированное на больницы, для решения проблемы значительного увеличения расходов на здравоохранение в прошлом. десятилетий и повысить доступность, эффективность и качество больничных услуг. 12 Иранская система здравоохранения тратит от 55% до 80% своего бюджета здравоохранения на больницы. 13–15

Руководящие должности в иранских больницах не регулируются, нет особых требований к регистрации или аттестации. Требования к компетенциям для менеджеров здравоохранения четко не установлены, что дает ограниченное руководство по разработке формальных и неформальных программ обучения и развития. Несмотря на то, что предлагаются степени бакалавра, магистра и доктора со специализацией в области управления/управления здравоохранением вместе с двумя неформальными учебными программами, предлагаемыми MOHME и частным учебным заведением по всей стране, нет никаких доказательств того, что выпускники или участники получили высшее образование. необходимые навыки и компетенции для управления.Это в значительной степени является результатом нечеткой направленности на развитие управленческих компетенций посредством неформального и формального обучения. Руководителей часто не выбирают на основе их способностей и компетентности, преимущественно в государственном секторе. 5,16,17

Обзор программ бакалавриата и магистратуры в области управления здравоохранением/управления здравоохранением подтверждает специальный дизайн, принятый для разработки учебной программы обучения и подготовки без универсальной руководящей структуры компетенций. 5,17 Недавние исследования указывают на огромное разнообразие формальных и неформальных образовательных программ в сфере управления здравоохранением в Иране с точки зрения общей направленности и требований к содержанию, а также на отсутствие согласия в отношении подхода к развитию менеджмента. 16,18

Менеджеры должны продемонстрировать основные компетенции, состоящие из знаний, навыков и отношения к выполнению управленческих задач и выполнения своих управленческих обязанностей. 19 Необходимость в развитии лидерских и управленческих компетенций в больницах и признании менеджмента в качестве признанной профессии постоянно усиливается. 20,21 Однако усилия по подготовке компетентных менеджеров и руководителей здравоохранения оказались недостаточными без четкой направленности и направленности. 20,22,23 Такой дефицит более заметен в недостаточно обеспеченных ресурсами и менее развитых странах, таких как Иран.

Международная литература подтвердила наличие основных лидерских и управленческих компетенций для руководителей служб здравоохранения 24,25 с рядом предложенных структур управленческих компетенций. Такие усилия могут быть использованы для пользы систем здравоохранения в разных странах и в контексте в качестве общего руководства для определения направления обучения и развития для менеджеров здравоохранения.

Целью статьи является представление и обсуждение результатов систематического обзора литературы, направленного на получение ответов на следующие вопросы:

  1. Каковы основные лидерские и управленческие компетенции, которые неизменно признаются необходимыми руководителями служб здравоохранения?
  2. Какие поведенческие элементы можно использовать для демонстрации/измерения каждой из основных компетенций?

Ожидается, что результаты исследования могут быть использованы для руководства совершенствованием текущей учебной программы по управлению здравоохранением в иранских университетах, а также для найма и обеспечения профессионального развития для существующих иранских руководителей больниц.

Методы

Метод исследования

Во второй половине 2019 года мы провели систематический обзор литературы, опубликованной в период с 2000 по 2020 год и посвященной лидерским и управленческим компетенциям для руководителей больниц. Этот период публикации был выбран, поскольку он свидетельствовал о значительном развитии понимания лидерских и управленческих компетенций в секторы здравоохранения. 11 Статьи были отобраны и включены в соответствии с предпочтительными элементами отчетности для систематических обзоров и метаанализа (PRISMA). 26

Критерии включения и исключения из исследования

Критерии включения

В качестве руководства для поиска и отбора статей использовались следующие критерии включения: 1) статьи были опубликованы в период с 2000 по 2020 год; 2) статьи опубликованы на английском языке; 3) эмпирические/оригинальные исследования, посвященные выявлению и развитию лидерских или управленческих компетенций в больницах.

Критерии исключения

Публикации, не прошедшие процесс рецензирования, и статьи, в которых не представлены результаты эмпирических исследований, такие как рецензии на книги, комментарии и авторские статьи, были исключены из анализа.

Стратегия поиска и источники данных

Был проведен поиск в четырех базах данных, включая PubMed, Web of Science (ISI), Emerald и Scopus. Эти базы данных были выбраны потому, что большинство исследований, посвященных службам здравоохранения и исследованиям в области управления службами здравоохранения, индексируются в этих базах данных. Ссылки, использованные в журнальных статьях, включенных в окончательный анализ, также были проверены для выявления соответствующих исследований. Но проверка ссылок не привела к включению новых статей.Поиск ключевых слов проводился в названии и аннотации статей с помощью расширенного поиска в базах данных. Для поиска использовались следующие ключевые слова/комбинация ключевых слов: менеджер больницы* ИЛИ руководство больницы ИЛИ руководство больницы ИЛИ руководство здравоохранением ИЛИ менеджер службы здравоохранения* ИЛИ менеджер здравоохранения* ИЛИ менеджер здравоохранения* в названии и резюме И (навыки* ИЛИ компетенция* в названии и аннотации (см. Приложение 1 )).

Оценка качества исследования

Качество выбранных статей было оценено с использованием инструмента оценки смешанных методов (MMAT). 27 Тест MMAT эффективен, поскольку он предназначен для оценки наиболее распространенных типов эмпирических исследований, включая качественные, количественные исследования и исследования с использованием смешанных методов. 28 MMAT основан на конструкционистской теории и уже использовался более чем в 100 систематических обзорах смешанных исследований ( http://mixedmethodsappraisaltoolpublic.pbworks.com/). Два автора обзора (EK, MAZ) независимо оценили включенные исследования на основе MMAT. Когда между рецензентами возникали разногласия в оценке качества исследования, их разрешал третий рецензент (MGH).

Процесс оценки начался с ответов на следующие два контрольных вопроса.

  1. Есть ли четкие вопросы исследования?
  2. Позволяют ли собранные данные ответить на вопросы исследования?

Затем каждое включенное исследование оценивалось в соответствующей категории критериев как «да», «нет» или «не могу сказать». Хотя подсчет общего балла не рекомендуется, MMAT предоставляет более подробное представление оценок по каждому критерию, чтобы лучше информировать о качестве включенных исследований ( Приложение 2 ).

Процесс выбора исследования и извлечение данных

После проведения поиска найденные документы были импортированы в программу EndNote (V.X8), а дубликаты документов удалены. Два автора (EK, MAZ) выполнили первоначальную проверку заголовков статей и аннотаций на их релевантность, чтобы определить статьи, требующие полнотекстового чтения. После скрининга исследований данные были извлечены, чтобы соответствовать целям и вопросам исследования. С этой целью форма извлечения данных была первоначально разработана и протестирована на пяти случайно выбранных бумагах.Форма была разработана и заполнена для каждой статьи в программе MS Excel. Два рецензента (EK, MAZ) независимо извлекли следующую информацию: фамилия первого автора, год, страна происхождения, тип исследования, типы участников, условия, методы сбора данных и основные выводы. На этом этапе один из авторов извлекал данные из выбранных статей, а второй автор просматривал данные. Когда между рецензентами возникали разногласия в процессе рецензирования и отбора статей, для принятия окончательного решения привлекался третий рецензент (AJ).

Синтез данных

Три автора обзора (ZL, EK и MAZ) независимо обобщили данные, которые были проанализированы с использованием метода синтеза с наилучшей подгонкой, чтобы выявить сходства и различия между литературой и выбранной моделью, с которыми будут сопоставлены детали исследований. 29,30 На основе наиболее подходящего метода выбранная структура может измениться в ходе исследования и сбора данных, в результате чего может быть создана новая концептуальная структура. Таким образом, в рамках этого метода для анализа данных использовались как дедуктивный, так и индуктивный подходы. 31

В ходе этого процесса были отобраны статьи, наиболее соответствующие требованиям темы. Компетенции/навыки, выявленные в исследованиях, были сопоставлены с темами и подтемами выбранной модели управленческих компетенций (MCAP).

Конкретный процесс исследования основывался на понимании взаимосвязи между задачами и компетенциями (рис. 1), как подробно описано в исследовании Ляна о влиянии реформы здравоохранения на требования к компетенциям высших руководителей здравоохранения Нового Южного Уэльса, проведенном в 2004 году. 19 На практике подтверждение основных задач менеджеров (вершина пирамиды) может помочь в определении основных компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих задач. Каждая компетенция состоит из набора знаний, навыков, отношений и поведения, которые необходимы для демонстрации компетенции.

Рисунок 1 Пирамидальная взаимосвязь между задачами, ролями и компетенциями (адаптировано из Liang et al 2013). 32

После исследования, проведенного в Новом Южном Уэльсе, Лян и его коллеги завершили еще одно исследование в период с 2011 по 2015 год, чтобы определить основные компетенции, необходимые для менеджеров служб здравоохранения в Австралии, вместе с подробными поведенческими элементами, которые могли бы измерить каждую из компетенций. В результате была разработана и утверждена структура управленческих компетенций – структура MCAP. 32–34 В настоящем исследовании модель MCAP была выбрана в качестве основной схемы для группировки, сравнения и противопоставления компетенций менеджеров служб здравоохранения.Все компетенции, извлеченные из выбранных исследований, были сопоставлены и перегруппированы в следующие шесть основных управленческих компетенций, включенных в структуру MCAP:

  1. Доказательства – принятие решений на основе доказательств;
  2. Ресурсы – операции, администрирование и управление ресурсами;
  3. Знания – знание среды здравоохранения и организации
  4. Коммуникации – межличностные отношения, коммуникативные качества и управление взаимоотношениями;
  5. Лидерство — ведущие люди и организация, и
  6. Change — включение изменений и управление ими.

Мы использовали MCAP Framework, потому что это самая последняя и полностью проверенная система для руководителей служб здравоохранения 33 , и эта схема включает поведенческие элементы, которые могут измерять каждую из основных лидерских и управленческих компетенций. Ожидалось, что при использовании метода наилучшего соответствия сопоставление выявленных компетенций/навыков/поведенческих элементов из исследований с выбранной структурой MCAP может привести к выявлению компетенций/навыков/поведенческих элементов, которые не вписываются в структуру MCAP. (Таблица 1).В результате может появиться пересмотренная структура управленческих компетенций. Компетенции и поведенческие элементы изначально кодировались как семантические единицы. На первом этапе компетенции и поведенческие элементы, связанные с измерениями исходной модели, были вставлены дедуктивно посредством явного анализа.

Таблица 1 Компетенции MCAP и подтемы 34

Исследовательская группа связалась с авторами схемы MCAP, чтобы получить подробную информацию о поведенческих элементах для каждой компетенции и подтемах при группировании поведенческих элементов для каждой из компетенций.Подробная информация о подтемах для каждой из шести компетенций приведена в Таблице 1. Подтемы и соответствующие группы поведенческих элементов включены в Приложение 3 .

Первый этап: цель этого этапа заключалась в том, чтобы подтвердить, могут ли компетенции, определенные в выбранных исследованиях, быть включены в существующую структуру MCAP. На этом этапе каждая идентифицированная компетенция, включая ее описание (некоторые случаи не называются поведенческими элементами), сравнивалась с соответствующими компетенциями в структуре MCAP.Одновременное рассмотрение поведенческих элементов было важным шагом, поскольку названия компетенций могли отличаться, но включенные поведенческие элементы или описания были совместимы с компетенциями MCAP. В таких случаях их следует включать в структуру MCAP, а не рассматривать как новые компетенции. В случае, если компетенции соответствуют структуре MCAP, но с дополнительными поведенческими элементами, выявленными в других исследованиях, эти элементы будут включены в существующие компетенции в пересмотренной структуре.

Второй этап: На втором этапе любые компетенции, не включенные в структуру MCAP, были классифицированы индуктивно с помощью метода открытого кодирования. На этом этапе компетенции вместе со связанными с ними формами поведения, выявленные в недавних исследованиях, которые не были включены в структуру MCAP, были подтверждены и включены в пересмотренную структуру, чтобы отразить самые последние выводы о требованиях к лидерским и управленческим компетенциям для руководителей служб здравоохранения. Вышеупомянутые два этапа были завершены и перепроверены первыми двумя названными авторами для обеспечения точности и согласованности.Наконец, результаты этих двух этапов были объединены, и была создана новая структура.

Результаты

При первоначальном поиске 5261 статья была найдена в четырех выбранных базах данных с помощью поиска по ключевым словам, как объяснялось ранее. Текст 79 исследований был прочитан полностью, и, наконец, 12 исследований (детали включены в Таблицу 2) были отобраны на основе критериев включения и исключения. На рисунке 2 показан процесс поиска и выбора исследований, а также общее количество исследований/документов, включенных на каждом этапе обзора.

Таблица 2 Характеристики включенных исследований (перечислены в обратном порядке года публикаций)

Рисунок 2 Процесс отбора исследований.

Характеристики отдельных исследований

Все исследования были опубликованы в период с 2003 по 2019 год. Пять исследований 16,35-38 были проведены в Азии (Иран, Китай, Таиланд, Индонезия и Вьетнам), шесть исследований были завершены в четырех разных странах: два в США, 39,40 два в Австралии, 32,34 два в Южной Африке, 41,42 и одно исследование 43 в Финляндии.

Все выявленные исследования включали руководителей больниц в состав изучаемой группы населения, таких как главные исполнительные директора/главы больниц, главные операционные директора, руководители медицинских сестер, финансовые менеджеры и менеджеры по персоналу. С методологической точки зрения, пять исследований использовали качественный метод, четыре исследования включали смешанные методы и три исследования использовали количественные описательные методы. Характеристики включенных исследований показаны в таблице 2.

Качество всех выбранных исследований оценивалось для подтверждения их включения в анализ.Качественные исследования соответствовали требованиям оценки инструмента. Среди исследований смешанных методов два из них не указали достаточную логику использования этого метода. Ни в одном из перекрестных исследований не упоминались методы выборки. С помощью инструмента MMAT оценивали качество исследований (см. Приложение 2 : Таблицы A1 3 ).

Анализ 12 исследований подтвердил, что термин «компетентность» не применялся последовательно во всех исследованиях, и не все компетенции, выявленные в исследованиях, включали подробные описания поведенческих элементов, используемых для их последовательной оценки.Вместо этого в некоторых исследованиях взаимозаменяемо использовались знания, навыки, поведение и компетенции. Без изменения их значения и того, что они представляли, все эти элементы были тщательно рассмотрены и внесены в последнюю колонку Приложения 3 в соответствии с их отношением к подтемам структуры MCAP. Затем эти элементы тщательно сравнивались с поведенческими элементами из схемы MCAP, включенной в третий столбец. С авторами структуры MCAP связались для перекрестной проверки точности шага.

Выполнение вышеуказанных шагов подтвердило, что в дополнение к основным компетенциям MCAP и связанным с ними поведенческим аспектам компетенция «профессионализм» должна быть включена в новую глобальную структуру компетенций, которую можно использовать для руководства обучением и развитием управления службами здравоохранения в другой контекст здравоохранения.

Приложение 3 содержит подробную информацию о компетенциях MCAP и поведенческих элементах (сгруппированных по подтемам), а также обо всех элементах (включая неповеденческие элементы), выявленных в других исследованиях. Приложение 3 , упомянутое выше, дает обобщающий обзор поведенческих элементов MCAP, которые не были полностью или частично охвачены другими исследованиями, элементов, выявленных в исследованиях, не относящихся к MCAP, которые не могут быть найдены в рамках MCAP, а также элементов, которые могут считается добавленным к дополнительной компетенции: Профессионализм.

Обсуждение

За последние 20 лет было проведено всего несколько исследований, чтобы понять требования к компетентности руководителей служб здравоохранения.Это может быть частично связано с тем, что компетентность в области управления службами здравоохранения является новой и развивающейся областью обучения, 32 , а концепция образования и обучения на основе компетенций была принята только в небольшом количестве программ обучения управлению службами здравоохранения, в основном в США, Великобритании и нескольких европейских странах, а в последнее время и в Австралии. 33 Однако систематический обзор литературы позволил обосновать основные компетенции, необходимые руководителям служб здравоохранения.Эти инклюзивные компетенции могут быть проверены и использованы в странах, которым еще предстоит разработать собственную структуру управленческих компетенций для руководства обучением и развитием своих кадров управления службами здравоохранения. Однако стоит отметить, что лидерские и управленческие компетенции зависят от контекста; компетенции и связанные с ними поведенческие элементы, выявленные в исследованиях, проведенных в одном контексте здравоохранения или стране, могут быть не полностью применимы к другим контекстам. 33 Например, поведенческие элементы в каждой из компетенций могут быть неодинаково важны для руководителей больниц в Австралии и Иране.Кроме того, элементы поведения в каждой из компетенций могут быть неодинаково важны для разных уровней управления и типов руководящих должностей. Например, поведенческие аспекты, которые важны для исполнительных директоров больниц, могут не рассматриваться как столь же важные для руководителей сестринского дела, если основные задачи, которые они должны выполнять, отличаются (см. рис. 1 и объяснение выше).

Сопоставление компетенций, выявленных в исследованиях, проведенных за последние 20 лет с использованием структуры MCAP и связанных с ней поведенческих элементов в качестве руководящей основы, подтверждает следующую всеобъемлющую структуру компетенций (рис. 3) для руководителей служб здравоохранения, которая будет утверждена в системе здравоохранения Ирана. контекст на следующем этапе исследования.

Рисунок 3 Окончательная модель управленческой и лидерской компетенции для менеджеров больниц.

Шесть основных компетенций, которые были включены в структуру MCAP, подробно описанную ранее в документе, хорошо обсуждались в литературе и подтверждаются недавними исследованиями. Следовательно, нет никаких сомнений в том, что их важность должна быть включена в число основных компетенций, которые руководители служб здравоохранения должны приобретать для эффективного выполнения своих управленческих обязанностей. 33,44,45 Хотя структура MCAP включает поведенческие элементы, связанные с компетенцией профессионализма, систематический обзор литературы и сопоставление подтвердили необходимость включения профессионализма в качестве отдельной компетенции для руководителей служб здравоохранения.

Профессионализм определяется как

способность привести личное и организационное поведение в соответствие с этическими и профессиональными стандартами, которые включают в себя ответственность перед пациентом и обществом, ориентацию на оказание услуг и стремление к обучению и совершенствованию на протяжении всей жизни. 46

В настоящее время организации здравоохранения, особенно больницы, приняли подход, ориентированный на пациента. Чтобы пациенты могли получать качественные услуги, поставщики медицинских услуг должны поддерживать высокие профессиональные и этические стандарты и быть в курсе самых последних знаний и информации. Цель состоит в том, чтобы контролировать и поддерживать качество и стандарты в работе менеджеров. 10 Таким образом, профессионализм требует развития в сфере образования и обучения в сфере здравоохранения. 10,32,34,46,47

Менеджеры могут получить доступ к управленческому профессиональному развитию различными способами. Для этого существует ряд полезных механизмов, в том числе формальное обучение в университетах в области менеджмента; обучение без отрыва от производства; внутреннее использование наставников и учебных групп; выездные интенсивные тренинги, семинары и конференции. 48 Для облегчения развития управленческого персонала было предложено создать и внедрить основанное на компетенциях образование и обучение для руководителей служб здравоохранения. 45

Предлагаемая структура вместе с конкретным процессом оценки может использоваться для продвижения, мониторинга и оценки компетентности менеджеров служб здравоохранения, руководства разработкой описания должностей, найма и оценки пробелов в компетенциях, а следовательно, потребностей в обучении менеджеров. 49,50 Кроме того, эта модель может служить эталоном для обучения и расширения возможностей менеджеров в организациях здравоохранения. В краткосрочной перспективе, принимая во внимание важность компетентностного обучения для развития менеджеров служб здравоохранения и развития кадров, определение и развитие структуры управленческих компетенций может не только повысить актуальность существующей неформальной и формальной подготовки менеджеров служб здравоохранения в соответствии потребности отрасли здравоохранения в управленческих кадрах, но также способствуют эффективности и действенности предоставления медицинских услуг.В более долгосрочной перспективе схема отражает требования к компетентности всех кадров управления службами здравоохранения, предоставляя рекомендации по разработке системных и общеорганизационных стратегий повышения общей компетентности кадров и подготовки будущих кадров к решению постоянных проблем и изменений, с которыми сталкиваются системы здравоохранения. .

Выводы

В документе представлены результаты систематического обзора литературы по исследованиям компетенций управления службами здравоохранения, а также обсуждены процесс и результаты картирования лидерских и управленческих компетенций с использованием проверенной структуры MCAP в качестве основы.В результате предлагается инклюзивная структура управленческих компетенций, состоящая из семи основных лидерских и управленческих компетенций. Несмотря на то, что в предлагаемой структуре нет четкого разграничения различий в требуемом уровне компетентности между секторами, уровнями управления и должностями, она представляет собой очень полезное руководство для пересмотра и разработки существующей учебной программы обучения и повышения квалификации в области управления здравоохранением, а также для выбора и набора кандидатов, подходящих для различных управленческих должностей. роли в системе здравоохранения.Таким образом, развитие лидерских и управленческих компетенций может стратегически и систематически улучшать общую организационную эффективность и основные управленческие функции и будет направлять развитие, подготовку и компетентность менеджеров и лидеров.

Сильные стороны и ограничения

Обзор литературы подтверждает, что это было первое систематическое исследование эмпирических исследований, направленное на выявление лидерских и управленческих компетенций для менеджеров здравоохранения, особенно руководителей больниц, начиная с 2000 года.Все этапы исследования (скрининг, оценка качества, извлечение данных и анализ данных) выполнялись двумя исследователями независимо друг от друга, чтобы обеспечить его точность и согласованность. Основным ограничением исследования было то, что оно не дифференцировало требуемый уровень компетентности по отраслям, уровням управления и должностям. Таким образом, рекомендуемая структура может потребовать дополнительной проверки перед ее использованием в качестве руководства для менеджеров по обучению и развитию, когда необходимо принять во внимание конкретный контекст.Тем не менее, он обеспечивает общую основу для понимания общих потребностей в развитии компетенций управленческих кадров службы здравоохранения.

Благодарности

Авторы благодарны создателям фреймворка MCAP за разрешение использовать его в данном исследовании. Мы также благодарим доктора Питера Ховарда за помощь в языковом редактировании, корректуре и комментариях, которые значительно улучшили рукопись.

Вклад авторов

Все авторы внесли свой вклад в анализ данных, составление или редактирование статьи, дали окончательное одобрение версии для публикации и соглашаются нести ответственность за все аспекты работы.

Раскрытие информации

Авторы заявляют, что у них нет конкурирующих интересов.

Ссылки

1. Фигероа К.А., Харрисон Р., Чаухан А., Мейер Л. Приоритеты и проблемы лидерства в области здравоохранения и управления персоналом во всем мире: быстрый обзор. BMC Health Serv Res . 2019;19(1):239. doi: 10.1186/s12913-019-4080-7

2. Лопес А.Г., Нараттаракса К., Сирипорнпибул Т., Бриггс Д. Оценка управленческих компетенций руководителей первичной медико-санитарной помощи в Тиморе-Лешти. T Int J Health Plann Управление . 2019;35(2):520–531. дои: 10.1002/hpm.2942

3. Кантанен К., Каунонен М., Хельминен М., Суоминен Т. Лидерские и управленческие компетенции старших медицинских сестер и заведующих сестринским уходом в финской социальной и медицинской помощи. Дж Рес Нурс . 2017;22(3):228–244. дои: 10.1177/1744987117702692

4. Раббани Ф., Хашмани Ф.Н., Мухи А.А.А. и др. Обучение управлению больницами для региона Восточного Средиземноморья: время перемен? J Health Organ Manag .2015;29(7):965–972. doi: 10.1108/JHOM-11-2014-0197

5. Какемам Э., Даргахи Х. Недостаток компетенций в управлении больницами в Тегеране, Иран: поперечное исследование. J Health Manag . 2019;21(4):451–464. дои: 10.1177/0972063419884412

6. ÉN T, Lamarche PA, Goulet L, Contandriopoulos AP. Показатели системы здравоохранения 27 стран ОЭСР. Управление Int J Health Plann . 2012;27(2):104–129. doi:10.1002/hpm.1110

7. Бусари Дж.О. Развитие менеджмента и лидерства в здравоохранении и проблемы, стоящие перед менеджерами врачей в клинической практике. Лидер Int J Clin . 2012;17(4):211–216.

8. Coulter JS, Faulkner DC. Многопоколенная рабочая сила. Prof Case Manag . 2014;19(1):46–51. doi:10.1097/NCM.0000000000000008

9. Пайпер Л.Е. Поколение Y в здравоохранении: лидеры миллениалов в эпоху реформ. Front Health Serv Manag . 2012;29(1):16–28. дои: 10.1097/01974520-201207000-00003

10. Kitreerawutiwong K, Sriruecha C, Laohasiriwong W. Разработка шкалы компетенций для менеджеров первичной медико-санитарной помощи в Таиланде: разработка шкалы. BMC Fam Pract . 2015;16(1):174. doi: 10.1186/s12875-015-0388-5

11. Пихлайнен В., Кивинен Т., Ламминтаканен Дж. Менеджмент и лидерские качества в больницах: систематический обзор литературы. Лидерш Хелс Серв . 2016;29(1):95–110. doi: 10.1108/LHS-11-2014-0072

12. Хешмати Б., Джулаи Х. Система здравоохранения Ирана в переходный период. Ланцет . 2016;387(10013):29–30. дои: 10.1016/S0140-6736(15)01297-0

13. Калхор Р., Амини С., Соханвар М., Лотфи Ф., Шарифи М., Какемам Э.Факторы, влияющие на техническую эффективность больниц общего профиля в Иране: анализ охвата данных. J Ассоциация общественного здравоохранения Египта . 2016;91(1):20–25. doi:10.1097/01.EPX.0000480717.13696.3c

14. Раисси П., Соханвар М., Какемам Э. Аутсорсинг в больницах Ирана: результаты качественного исследования. Управление Int J Health Plann . 2018;33(4):e1250–e61. doi:10.1002/hpm.2619

15. Джафари М., Хабибирад А., Пурталеб А., Саларианзаде М.Х. Организационная реформа системы здравоохранения в управлении иранскими государственными больницами: контент-анализ для понимания барьеров в больницах Совета попечителей. Управление Int J Health Plann . 2018;33(2):e612–e20. doi:10.1002/hpm.2500

16. Барати О., Садеги А., Хаммарния М., Сиаваши Э., Оскрочи Г. Качественное исследование для определения навыков и компетентности, необходимых для руководителей больниц. Электронный врач . 2016;8(6):2458. дои: 10.19082/2458

17. Калхор Р., Тайнесаи М., Какемам Э., Кейкале М.С., Калхор Л. Воспринимаемая управленческая компетентность больницы в Тегеране, Иран: есть ли разница между государственными и частными больницами? J Ассоциация общественного здравоохранения Египта .2016;91(4):157–162. doi:10.1097/01.EPX.0000508180.48823.cd

18. Ланкарани К.Б., Алавиан С.М., Пеймани П. Здравоохранение в Исламской Республике Иран, проблемы и достижения. Med J Islamic Repub Иран . 2013;27(1):42.

19. Liang Z. Реформы здравоохранения и высшие руководящие кадры здравоохранения Австралии: характеристики, компетенции и проблемы . Издательство ВДМ; 2008.

20. Ackerly DC, Sangvai DG, Udayakumar K, et al. Обучение следующего поколения врачей-руководителей: инновационный путь ординатуры в области управления и лидерства. Академ Мед . 2011;86(5):575–579. дои: 10.1097/ACM.0b013e318212e51b

21. Энтеркин Дж., Робб Э., Макларен С. Клиническое лидерство для высококачественной помощи: подготовка будущих руководителей отделений. Дж Нурс Манаг . 2013;21(2):206–216. doi:10.1111/j.1365-2834.2012.01408.x

22. Маккаллин А., Франксон С. Роль старшей медсестры-менеджера: описательное исследовательское исследование. Дж Нурс Манаг . 2010;18(3):319–325. doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01067.x

23.Таунсенд К., Уилкинсон А., Бамбер Г., Аллан С. Случайно, неподготовлено и без поддержки: клинические медсестры становятся менеджерами. Int J Hum Resour Man . 2012;23(1):204–220. дои: 10.1080/09585192.2011.610963

24. Calhoun JG, Dollett L, Sinioris ME, et al. Разработка модели межпрофессиональных компетенций для руководства здравоохранением. Управление здравоохранением . 2008;53(6).

25. Гарман А., Скрибнер Л. Лидерство в области качества в здравоохранении: разработка и проверка модели компетенций. Управление здравоохранением . 2011;56(6):373–384.

26. Мохер Д., Либерати А., Тецлафф Дж., Альтман Д.Г. Предпочтительные элементы отчетности для систематических обзоров и метаанализов: заявление PRISMA. Энн Интерн Мед . 2009;151(4):264–269. doi:10.1371/journal.pmed.1000097

27. Hong QN, Pluye P, Fàbregues S, et al. Средство оценки смешанных методов (MMAT), версия 2018 г. . Канада: IC Канадское ведомство интеллектуальной собственности; 2018.

28. Стреттон Т., Кокрейн Т., Нараян В.Изучение мобильной смешанной реальности в высшем медицинском образовании: систематический обзор. Изучите технологию . 2018;26:2131. дои: 10.25304/rlt.v26.2131

29. Кэрролл С., Бут А., Купер К. Рабочий пример синтеза структуры «наилучшего соответствия»: систематический обзор мнений относительно приема некоторых потенциальных химиопрофилактических агентов. BMC Med Res Methodol . 2011;11(1):29. дои: 10.1186/1471-2288-11-29

30. Диксон-Вудс М. Использование синтеза на основе структуры для проведения обзоров качественных исследований. БМС Мед . 2011;9(1):39. дои: 10.1186/1741-7015-9-39

31. Кэрролл С., Бут А., Ливисс Дж., Рик Дж. Синтез структуры «наилучшего соответствия»: усовершенствование метода. BMC Med Res Methodol . 2013;13(1):37. дои: 10.1186/1471-2288-13-37

32. Лян З., Леггат С.Г., Ховард П.Ф., Кох Л. Что делает менеджера больницы компетентным на среднем и высшем уровнях? Aust Health Rev . 2013;37(5):566–573. дои: 10.1071/Ah22004

33. Лян З., Ховард П.Ф., Кох Л.С., Леггат С.Квалификационные требования к руководителям среднего и высшего звена в службах общественного здравоохранения. Aust Health Rev . 2013;19(3):256–263. дои: 10.1071/PY12041

34. Лян З., Ховард П.Ф., Леггат С., Бартрам Т. Развитие и проверка компетенций в области управления службами здравоохранения. J Health Organ Manag . 2018;32(1):157–175. дои: 10.1108/JHOM-06-2017-0120

35. Луо В.Ю., Шен Н.П., Лу Д.Х., Хе П.П., Сунь Д.В. Изучение компетенций: качественное исследование китайских менеджеров медсестер. Дж Нурс Манаг .2016;24(1):E87–E94. doi:10.1111/jonm.12295

36. Ван Туонг П., Тхань Н.Д. Система лидерских и управленческих компетенций для руководителей государственных больниц во Вьетнаме. Здравоохранение AIMS . 2017;4(4):418. doi:10.3934/publichealth.2017.4.418

37. Вонгпрасит Н. Модель лидерских компетенций директоров частных больниц в Таиланде. HRD J . 2014;4(1):72–85.

38. Гунаван Дж., Аунгсурох Ю., Фишер М.Л., Макдэниел А.М. Развитие и психометрические свойства шкалы управленческих компетенций для руководителей медсестер первой линии в Индонезии. SAGE Open Nurs . 2019; 5:1–12. дои: 10.1177/2377960819831468

39. Коннелли Л.М., Йодер У.Х., Майнер-Уильямс Д. Качественное исследование компетенций дежурной медсестры. Медсург Нурс . 2003;12(5):299.

40. Шерман Р.О., Бишоп М., Эггенбергер Т., Карден Р. Разработка модели лидерских компетенций. Дж Нурс Адм . 2007;37(2):85–94. дои: 10.1097/00005110-200702000-00011

41. Пиллэй Р. Определение компетенций для управления больницей: сравнительный анализ государственного и частного секторов. Лидерш Хелс Серв . 2008;21(2):99–110. дои: 10.1108/17511870810870547

42. Pillay R. Пробел в навыках управления сестринским делом в Южной Африке: секторальный анализ: исследовательская работа. Нурс Манаг . 2010;18(2):134–144. doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01063.x

43. Кантанен К., Каунонен М., Хельминен М., Суоминен Т. Разработка и пилотный проект инструмента для измерения лидерских и управленческих компетенций руководителей медицинских сестер. Дж Рес Нурс . 2015;20(8):667–677.дои: 10.1177/1744987115605870

44. Ховард П.Ф., Лян З., Леггат С., Карими Л. Валидация инструмента оценки управленческой компетентности руководителей служб здравоохранения. J Health Organ Manag . 2018;32(1):113–134. дои: 10.1108/JHOM-08-2017-0223

45. Liang Z, Blackstock FC, Howard PF, et al. Основанный на фактических данных подход к пониманию потребностей в развитии компетенций управленческих кадров службы здравоохранения в Австралии. BMC Health Serv Res . 2018;18(1):976.doi: 10.1186/s12913-018-3760-z

46. Стефл М.Е. Общие компетенции для всех руководителей здравоохранения: модель Healthcare Leadership Alliance. J Healthc Manag . 2008;53(6):60–374.

47. Доржи К., Теджативадхана П., Сирипорнпибул Т., Круикшенк М., Бриггс Д. Лидерские и управленческие компетенции, необходимые бутанским руководителям первичной медико-санитарной помощи при реформировании районной системы здравоохранения. J Healthc Leadersh . 2019;11:13–21. дои: 10.2147/JHL.S195751

48.Декларация Briggs D. SHAPE об организации и управлении службами здравоохранения: призыв к информированному общественному обсуждению. Asia Pac J Health Manag . 2008;3(2):10.

49. Кэмпион М.А., Финк А.А., Руггеберг Б.Дж., Карр Л., Филлипс Г.М., Одман Р.Б. Делать компетенции хорошо: лучшие практики в моделировании компетенций. Перс Психолог . 2011;64(1):225–262. doi:10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x

50. Зицманн Т., Эли К., Браун К.Г., Бауэр К.Н. Самооценка знаний: когнитивное обучение или аффективная мера? Acad Manag Learn Educ .2010;9(2):169–191. doi:10.5465/amle.9.2.zqr169

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.