Пройти тест адизеса онлайн бесплатно: Тесты для руководителей и менеджеров от Ицхака Адизеса

Тесты — Adizes

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления  — производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква их кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Поджигатель (00E0), Горячий сторонник (000I), Мертвый пень (0000), Производитель (Paеi), Администратор (pAeі), Генератор идей (paEi), Интегратор (рaeІ), Наставник небольшого коллектива (PaeI), Заботливый администратор (pAeI), Государственный деятель (paEI), Правая рука (PAeI), Лидер изменений (PaEI).

Данный PAEI-тест состоит из 12 вопросов. В каждом вопросе представлены 4 характеристики, которые необходимо расставить по шкале от наименее до наиболее подходящего описание для Вас. Закончив тестирование, Вы узнаете, какие буквы РАЕI-кода у Вас наиболее/ наименее развиты, Вы увидите, какие функции Вы блестяще выполняете, а какими владеете на элементарном уровне.

Определив свой стиль, Вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, Вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от Вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, Вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях. 

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, Вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от Ваших. Понимая эти различия, Вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Тест И. Адизеса на личный стиль управления и склонность к менеджменту

{«id»:352191,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/352191-test-i-adizesa-na-lichnyy-stil-upravleniya-i-sklonnost-k-menedzhmentu»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:9}

{«id»:352191,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:352191,»gtm»:null}

2353 просмотров

Тест состоит из 48 вопросов и показывает ваш личный стиль управления. Тест определяет склонность к 4 ключевым функциям менеджмента: производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I).

Ссылка на бесплатный онлайн тест в конце статьи, а сейчас подробнее о методике тестирования.

Об авторе теста

Ицхак Калдерон Адизес — доктор наук, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ, один из ярких бизнес-консультантов, специалист в области эффективного управления бизнес-процессами.

И.К. Адизес за 40 лет профессиональной деятельности был преподавателем Стэнфордского, Калифорнийского и Иерусалимского университетов, выступал бизнес-консультантом для нескольких сотен компаний. Автор 30 книг, автор теории жизненных циклов компаний, модели PAEI.

Функции менеджмента PAEI

Согласно концепции менеджмента PAEI, разработанной И.К. Адизесом, для успешной работы в команде руководитель должен блестяще исполнять хотя бы одну функцию.

Если хотя бы по одной функции вы набираете более 70%, это говорит о том, что у вас есть склонность к лидерству, управлению и менеджменту.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Если вы обнаружили высокое распределение более чем в одной функции, то это поможет компании которой вы руководите действовать эффективно сейчас и в долгосрочной перспективе. Все 4 функции не могут сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных руководителей в управлении компанией.

Окно функций менеджера по И.К. Адизесу

Описание характеристик стиля менеджмента PAEI

Производство Р: Что нужно сделать?

Данная функция отвечает за удовлетворение потребностей покупателей или клиентов. От этого зависит эффективность компании в краткосрочной перспективе.

Администрирование А: Как это нужно сделать?

Компания должна в правильной последовательности делать правильные вещи. Менеджер обеспечивает данный процесс.

Предпринимательство E: Когда и зачем это нужно сделать?

Придерживаясь творческого подхода и готовность идти на риск управленец также должен ориентироваться в изменяющихся условиях, хаосе сигналов и определять стратегию развития компании.

Интеграция I: Кто это должен сделать?

Руководителю нужно уметь создавать в компании атмосферу и систему ценностей, которая сформирует в команде синергию, взаимоуважение и сотрудничество.

Жизненный цикл организации в зависимости от функций PAEI

Жизненный цикл организации по И.К. Адизесу

Как видно из рисунка в зависимости от выраженности той или иной функции менеджмента в управлении компании можно определить на каком этапе развития находится компания.

Если показатель функции P, A, E или I менее 30%, то вместо буквы ставится _, если до 70%, то буква пишется строчной (p, a, e или i), иначе заглавной (P, A, E или I).

Бесплатный онлайн тест

А теперь, как и обещали, вы можете пройти бесплатный интерактивный тест Ваш личный стиль управления без регистрации у нас на сайте, результаты мы предоставим сразу. Постарайтесь не задерживаться на каждом вопросе слишком надолго, отвечать честно и не приукрашивать действительность.

После теста вы разберетесь в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты в управлении. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего, таким образом, сможете избегать конфликтов.

как с их помощью подобрать персонал

В наше время кадровики жалуются на сложности с подбором персонала на различные вакансии в небольших и средних организациях.

В данной статье будет предложен подход к подбору персонала, адаптированный автором при помощи тестов Адизеса. К слову сказать, ряд организаций Красноярска и края (в том числе органы исполнительной власти) уже применяют этот инструмент при подборе персонала. Его можно использовать и для действующего персонала для более оптимальной расстановки кадров и принятия эффективных управленческих решений.

Тесты Адизеса будут приведены в качестве приложения к данному тексту, и каждый может ими воспользоваться. Здесь мы будем делиться опытом: как можно использовать тесты в практической работе.

Итак, по результатам тестирования у человека определяется ведущая буква. Их всего четыре: Р, А, Е, I. Собственно, и тест называется PAEI. Иногда у человека две буквы ведущие, и тогда они в равной степени на него влияют.

Теперь об интерпретации при подборе.

Буква «Р» – productive. Человек работает на результат, он видит результат или цель и сразу подстраивает под результат весь процесс. Это идеальный продажник, только надо его замотивировать. Он будет четко понимать, что и сколько он получит, и в зависимости от этого даст максимальный результат. Теперь представьте бухгалтера с сильной буквой «Р». Это бухгалтер, цель которого – лишь бы приняли отчет, и неважно, что в нем, лишь бы его протолкнуть. В определенных ситуациях и это нужно компании, но необходимо понимать психотип и возможные последствия. То есть человек видит цель и получает результат, который он визуализирует. Говоря языком современного менеджмента, он работает по SMART-технологиям, то есть отталкивается от цели в своих действиях. Недостаток буквы «Р» – она не видит детали. Представьте следователя, цель которого – получить повышение и как можно быстрее закрыть дело. Или врача, целью которого будет сократить любой ценой сроки лечения, чтобы получить стимулирующую выплату по эффективному контракту. Такие люди могут быть поверхностны, а в некоторых случаях идти к цели напролом.

Теперь буква «А». Это идеальный рядовой бухгалтер, юрист, документовед и любой сотрудник, в работе которого важен не столько результат, сколько качество и учет всех мельчайших деталей. Недостаток таких людей – они зануды, консерваторы, часто чинят бюрократические препоны для реализации идей.

Однажды автор исследования присутствовала на собрании учредителей одной компании, где случился конфликт между буквами «А» и «Р» (под ними, конечно, понимаются конкретные люди). Буква «Р» доказывала, что надо немедленно запускать бизнес, так как на горизонте крупный клиент, от которого работник «Р» уже взял все реквизиты и которому пообещал сделку. Буква «Р» уже представила, как она тратит прибыль, полученную от контракта. Но неуклонная буква «А» твердила, что бизнес запускать нельзя, так как… в помещении не проведена пожарная сигнализация… Для буквы «Р» это не аргумент, она обвиняет букву «А», что та не работает в интересах компании, тормозит процессы… А буква «А» искренне считает, что она делает все правильно. И вот, когда буквы окончательно разругиваются, появляется она – буква «I»!

I – integrator. Он ничего толком не знает и ни в чем глубоко не разбирается, но он способен объединить все буквы воедино! Он может вовремя предложить всем пойти в кафе, или на корпоратив, или просто поговорить по душам. В каждой организации есть такие люди! Люди с такой буквой – идеальные психологи, социальные работники, клиент-менеджеры, воспитатели, специалисты по корпоративной политике и т. п. Они гармонично смотрятся, выполняя такие виды деятельности. У них получается отлично! Но они плохие юристы, ужасные бухгалтеры, финансисты, делопроизводители и т. п.

Теперь о последней букве.

E – entrepreneur. Это человек, способный генерировать яркие идеи. Это идеальный предприниматель. Если вам нужен работник с проектным мышлением, то необходимо выбирать букву «Е». Такой человек способен мыслить нестандартно, предложить решение проблемы, которое остальным неочевидно и не видно. Это хороший маркетолог, рекламист, стратегический аналитик. Например, если надо придумать товарный знак или фирменное наименование – есть смысл поручить это букве «Е». Даже если у него нет специального образования, он нарисует на клочке бумаги оригинальный логотип за 5 минут. Недостаток этих людей – они часто разбрасываются, могут не завершать начатые дела.

Автор данной статьи испытывала тесты Адизеса при подборе в организациях, а также для анализа профпригодности студентов различных направлений. Например, среди студентов-экономистов преобладает буква «Р», среди юристов – «А», психологов – «I», творческих людей – «Е».

Чтобы показать, как это работает, приведу в пример одного студента. Умный интеллигентный молодой человек учится на направлении «юриспруденция». Родители работают судьями и запланировали сыну карьеру. Мальчик учится едва-едва, на одни тройки, и ненавидит учебу. В свободное время работает в небольшом бизнесе и помогает собственнику продвигать бизнес. Все его идеи собственник реализует, и они приносят доход. При тестировании мальчик оказался с буквой «Е». Так каким же он может быть юристом?

Разумеется, тест Адизеса не должен быть догмой или единственным правилом при приеме, но он, безусловно, интересен для более комплексного понимания и анализа персонала.

Важный вопрос: «Можно ли себя поменять, можно ли изменить буквы?» Автор данной статьи занимается таким исследованием, то есть с течением времени анализирует одних и тех же работников и пришел к выводу, что можно, но не в значительной степени. Кардинальных изменений пока выявлено не было. Лауреат Нобелевской премии по экономике (менеджмент) Генри Минцберг в своих работах пишет о том, что менеджмент – это врожденный дар, своеобразное устройство мозга.

А руководитель должен сделать выводы о том, что учет психологических особенностей крайне важен при кадровых решениях. Не может быть хорошим продажником человек с буквой «А» и хорошим юристом человек с буквой «I». 

  Как стать идеальным руководителем? Тест И. Адизеса и методология его интерпретации

Ицхак Адизес исходит из того, что руководитель должен добиваться результатов и делать это эффективно. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли.

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов

• А – администратор

• П – предприниматель

• И – интегратор 

Функции руководителя по Адизесу 

Producing – производитель результатов

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, – это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, – удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Управленческое решение типа P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.

Чтобы найти решение Р, вам прежде всего надо определить клиента, а затем методом проб и ошибок постараться выяснить его потребности. Клиент может быть внутренним или внешним; в последнем случае он называется покупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировали потребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволен приобретенным продуктом.

Administrating – администратор

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, – обеспечить эффективность в краткосрочном периоде.

Управленческое решение типа A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.

Чтобы реализовать решение А, вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, прописать регламенты, бизнес-процессы и должностные инструкции. Если вы осуществляете решение А, то текущие потребности в этом случае игнорируются. Для руководителя-администратора сотрудники не являются клиентами. Клиентом является отдел. Чтобы поддержать продуктивность ваших управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем.

Entrepreneur – предприниматель

Работает на стратегическую цель. В долгосрочном планировании не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в перспективе вызовов и рисков изменяющегося рынка. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

Управленческое решение типа E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.

Решение Е – проактивная реакция на проблему. Такой руководитель за частной проблемой видит другую, более важную, которая действительно требует управленческих усилий руководителя. В результате решаться будет не мелкая сиюминутная, а действительно масштабная задача.

Integrating – интегратор

И, наконец, руководитель должен обеспечить Integrating – интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Управленческое решение типа I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации люди дополняли друг друга, обеспечение командного взаимодействия, сотрудничества.

Если вы реализуете решение I, то вы действительно хотите принять согласованное решение, увидеть зерно смысла в каждой точке зрения и найти такое решение, которое объединит всех сотрудников. Руководитель-интегратор готов инвестировать свое время и силы в переговоры между сторонами, чтобы достичь по-настоящему согласованного решения.

Как управлять, если бизнес требует идеального менеджера, а люди несовершенны? 

Все четыре подхода к менеджменту необходимы и достаточны для продуктивного управления. Но, к сожалению:

1) Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.

2) Даже если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Идеального руководителя И. Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Результатчику и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития.

Вывод Адизеса: вместо руководителя, идеально владеющего всеми четырьмя ролями, нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров. 

Тест «Узнай свой PAEI»

(англ. Producing, Аdministration, Entrepreneur, Integrating = PAEI)

Данный тест позволяет определить, какие из названных ролей руководителя вам свойственны, а какие – нет. Вы можете сделать его самостоятельно. Впрочем, вы, скорее всего, уже догадываетесь, какая из названных ролей окажется вашей. По-настоящему интересных результатов можно добиться, если вы попросите оценить вас по тесту PAEI по методике 360 градусов. То есть вы попросите заполнить этот тест нескольких подчиненных, коллег, деловых партнеров, членов семьи, а также вашего руководителя (если таковой имеется).

Не раз мы видели, как руководитель, убежденный, что уж он-то имеет демократический стиль управления, по мнению тех, кто с ним работал, оказывается сущим тираном, а топ-менеджер, который считал, что просто делает свою работу, с точки зрения сотрудников был настоящим лидером-интегратором. Таким образом, пройдя тест PAEI по методике 360, вы получите гораздо более объективную картину и увидите, как окружающие воспринимают ваше поведение. 

  Инструкция к тесту PAEI

Опишите в этом тесте ваши личностные характеристики, которые вы проявляете на работе. Оценивайте, как вы проявляете себя на самом деле, а не то, каким вы хотели бы видеть себя на работе.

Расставьте оценки от 1 (наименее подходящее для меня) до 4 (наиболее подходящее для меня) напротив каждой характеристики.

В каждой четверке сумма должна быть равна 10. 

ГРУППА 1

ГРУППА 2

Вовлеченный

    

Абстрактный

    

Отзывчивый

 

Наблюдающий

 

Яркий

 

Активный

 

Сомневающийся

 

Взаимодействующий

 

ГРУППА 3

ГРУППА 4

Анализирующий

 

Размышляющий

 

Прямой

 

Прагматичный

 

Чувствующий

 

Душевный

 

Харизматичный

 

Ориентированный на будущее

 

ГРУППА 5

ГРУППА 6

Созерцающий

 

Наблюдающий

 

Делающий

 

Побеждающий

 

Сопереживающий

 

Стремящийся договориться

 

Думающий

 

Системный

 

ГРУППА 7

ГРУППА 8

Готовый взять ответственность

 

Осведомленный

 

Идущий на риск

 

Сдержанный

 

Оценивающий

 

Генерирующий идеи

 

Благожелательный

 

Рациональный

 

ГРУППА 9

ГРУППА 10

Задающий вопросы

 

Яркий, выделяющийся

 

Логичный

 

Приятный

 

Эффективный

 

Деловой, серьезный

 

Интуитивный

 

Аккуратный, точный

 

Крестиком отмечено, к какому управленческому стилю относится ваша оценка.

Перепишите оценки, проставленные в тесте, в ячейки, отмеченные крестиком.

Просуммируйте ваши оценки по каждому из стилей руководства (по каждой букве). 

ГРУППА 1

P

A

E

I

ГРУППА 2

P

A

E

I

вовлеченный

Х

     

абстрактный

   

Х

 

отзывчивый

     

Х

наблюдающий

 

Х

   

яркий

   

Х

 

активный

Х

     

сомневающийся

 

Х

   

взаимодействующий

     

Х

Оценки по группе 1

       

Оценки по группе 2

       

ГРУППА 3

P

A

E

I

ГРУППА 4

P

A

E

I

анализирующий

 

Х

   

размышляющий

 

Х

   

прямой

Х

     

прагматичный

Х

     

чувствующий

     

Х

теплый

     

Х

харизматичный

   

Х

 

ориентированный на будущее

   

Х

 

Оценки по группе 3

       

Оценки по группе 4

       

ГРУППА 5

P

A

E

I

ГРУППА 6

P

A

E

I

созерцающий

 

Х

   

наблюдающий

 

Х

   

делающий

Х

     

побеждающий

Х

     

сопереживающий

     

Х

стремящийся к консенсусу

     

Х

думающий

   

Х

 

концептуальный

   

Х

 

Оценки по группе 5

       

Оценки по группе 6

       

ГРУППА 7

P

A

E

I

ГРУППА 8

P

A

E

I

отдающий себе отчет

Х

     

осведомленный

     

Х

идущий на риск

   

Х

 

сдержанный

 

Х

   

оценивающий

 

Х

   

генерирующий идеи

   

Х

 

благожелательный

     

Х

рациональный

Х

     

Оценки по группе 7

       

Оценки по группе 8

       

ГРУППА 9

P

A

E

I

ГРУППА 10

P

A

E

I

задающий вопросы

   

Х

 

яркий, выделяющийся

   

Х

 

логичный

 

Х

   

приятный

     

Х

эффективный

Х

     

деловой, серьезный

Х

     

интуитивный

     

Х

аккуратный, точный

 

Х

   

Оценки по группе 9

       

Оценки по группе 10

       

Итого:

P =
A =
E =
I =

Сначала пишется буква, набравшая больше всех баллов. Если буква набрала от 26 до 40, то ее пишут в виде прописной. На втором месте пишут ту букву, которая набрала второе по количеству число баллов. Если от 26 до 40, то ее тоже пишут прописной. И так далее. Если буква набрала менее 26 баллов, то ее пишут строчной. Например:

PAei

У человека на первом месте буква P, потом А и так далее.

Iape

У человека резко преобладает буква I.

Тот стиль управления, по которому вы набрали 26–40 баллов – это ваш ведущий стиль. Ищите работу, где данный стиль управления применим в наибольшей степени и используйте его как ваше конкурентное преимущество.

Тот стиль управления, по которому вы набрали 25 баллов и меньше, выражен у вас в недостаточной степени. Если этот стиль управления необходим для выполнения профессиональных задач – вам стоит нанять сотрудника, у которого он выражен сильнее, чем у вас. Если профессиональная деятельность не требует этого стиля руководства, вы можете оставить все как есть или постараться развить этот стиль управления с помощью коуча.

Тот стиль управления, по которому вы набрали меньше 20 баллов, в вашем профиле личности не развит. Это означает, что данный стиль руководства развивать в себе слишком трудоемко и выгоднее привлечь в команду сотрудников, у которых он выражен в сильной степени. 

Хороший руководитель 

Так кто же такой пусть не идеальный, но хороший руководитель? По Адизесу, хороший руководитель должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно.

2. Знает собственные сильные и слабые стороны.

3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя.

4. Имеет здравый взгляд на себя и реализует в работе свои сильные стороны.

5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим.

6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не близки.

7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.

8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде. Поэтому для того, чтобы управлять компанией, необходимо в профиле личности иметь черты интегратора. Лидер – это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции РАПИ, одна из которых обязательно должна быть Интегратор.

Как оценивать сотрудников. Код и тест PAEI, метод Адизеса.

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду.

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции. Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест Адизеса онлайн для руководителей и менеджеров фирм. Пройти тест адизеса

Для меня свойственно:
а) быть старательным и ориентированным на результат
б) быть системным и ориентированным на метод
Для меня свойственно:
a) быть предприимчивым и ориентированным на развитие
б) быть человечным и коммуникабельным
Для меня свойственно:
a) быть предприимчивым и ориентированным на развитие
б) быть старательным и ориентированным на результат
Для меня свойственно:
a) быть системным
б) быть человечным и коммуникабельным
Для меня свойственно:
a) быть человечным и коммуникабельным
б) быть старательным и ориентированным на результат
Для меня свойственно:
a) быть системным и ориентированным на метод
б) быть предприимчивым и ориентированным на развитие
Для меня свойственно:
a) требовать достижение конкретного результата и ориентировать на метод
б) вдохновлять на достижение результатов и быстрые изменения
Для меня свойственно:
a) устанавливать правила и обеспечивать плодотворное сотрудничество
б) объединять персонал вокруг моих идей и целей
Для меня свойственно:
a) обеспечивать стабильный вклад в решение общих задач
б) создавать эффективно работающее подразделение
Для меня свойственно:
a) вдохновлять и контролировать
б) укреплять сотрудничество вокруг важнейших целей
Для меня свойственно:
a) ставить цели и контролировать их достижение
б) контролировать выполнение задач и укреплять сотрудничество
Для меня свойственно:
a) требовать достижения конкретного результата и ориентировать на метод
б) приступать к делу и по необходимости доводить до конца
Для меня свойственно:
a) вдохновлять и контролировать
б) создавать чёткую структуру организации и укреплять сотрудничество
Для меня свойственно:
a) объединять персонал вокруг своих идей и целей
б) общими усилиями обеспечивать достижение цели
Для меня свойственно:
a) развивать единую схему работы и эффективность
б) стимулировать сотрудников к пониманию общих целей
Для меня свойственно:
a) выставлять строгие рамки для самостоятельной работы групп
б) предоставлять сотрудникам свободу действий
Для меня свойственно:
a) мотивировать сотрудников на выполнение приоритетных задач
б) коллективным вкладом способствовать решению задачи
Для меня свойственно:
a) содействовать достижению результатов через плодотворное сотрудничество
б) мотивировать личную заинтересованность и контролировать
Для меня свойственно:
a) создавать структуру с мотивированными сотрудниками
б) приступать к делу и доводить до конца
Для меня свойственно:
a) объединять персонал вокруг своих идей и целей
б) много работать над ключевыми задачами
Для меня свойственно:
a) вдохновлять к достижению результатов и гибкости
б) укреплять сотрудничество в едином направлении действий
Для меня свойственно:
a) создавать четкую структуру организации и подавать пример
б) создавать структуру организации, ценностями которой являются сотрудничество и результативность
Для меня свойственно:
a) в тесном сотрудничестве с другими стремиться к достижению результатов и необходимому развитию
б) создавать организацию и сотрудничество вокруг общих целей и идей в данной области
Для меня свойственно:
a) создавать четкую структуру организации и подавать пример в работе
б) в тесном сотрудничестве с другими стремиться к достижению результатов и необходимому развитию
Для меня свойственно:
a) создавать организацию, ценностями которой являются сотрудничество и результативность
б) создавать организацию и сотрудничество вокруг общих целей и идей в данной области
Для меня свойственно:
a) создавать чёткую структуру организации и подавать пример в работе
б) создавать организацию и сотрудничество вокруг общих целей и идей в данной области
Для меня свойственно:
a) создавать организацию, ценностями которой являются сотрудничество и результативность
б) в тесном сотрудничестве с другими стремиться к достижению результатов и необходимому развитию

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (Ицхак Адизес) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems Ichak Adizes 1979

Текст • 22 мин

Аудио • 31 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Методология Ицхака Адизеса строится на двух базовых принципах. Принцип первый: компания, как живое существо, в своем развитии переходит из возраста в возраст. На каждом этапе нужен свой подход к управлению. Принцип второй: каждый человек обладает всеми качествами, необходимыми для успешного управления. Но некоторые из них могут быть в неактивном состоянии, поскольку не востребованы на практике. Он предложил классификацию по четырем ролям лидерства: Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор. Дополняя друг друга, эти роли формируют стиль управления и типичные ошибки менеджмента. По стилю управления Ицхак Адизес достоверно предсказывает развитие событий в компании, ее дальнейшие перспективы и дает советы, как наладить продуктивную работу и собрать успешную команду.

Об авторе

Ицхак Адизес — мировой эксперт менеджмента, автор 27 бестселлеров, переведенных на 31 язык. Профессор Колумбийского, Стэнфордского и Тель-Авивского университетов. Основатель Института Адизеса, который специализируется на управлении изменениями. Научный консультант Российской академии народного хозяйства, а также компаний из списка Fortune-500. Создал методологию, которая позволяет компаниям добиваться исключительных результатов. Посвятив этому вопросу более 40 лет жизни, он открыл формулу успеха.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» автора Ицхак Адизес

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] VK4024

Тест адизеса на определение своего стиля расшифровка. Тест PAEI на определение стиля менеджмента. Типология руководителей по Адизису

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Тест на определение своего типа можно скачать по ссылке из получить графики в Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

Р—: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как — и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит — последним… Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает… Он не обучает подчиненных и не обучается сам — он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А—: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

—П-: Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

—И: Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство… Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

—-: Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (—-). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта — негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно — предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация — это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.
Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?
Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р — на текущие нужды рынка, А — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции П и И.
Если в компании выполняется функцияП, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции П.
Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция И.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться.

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

«Если Вы хотите научиться управлять, Вы должны отказаться от мысли, что Вы способны делать это в одиночку».
Ключевым фактором успеха на этом пути является подбор управленческой команды по принципу комплиментарности (дополнительности). Для иллюстрации этого используется образ руки, где самым важным является большой палец (лидер бизнеса) — лидер не должен уметь делать все сам. Главным для лидера является способность собрать вокруг себя сознательных и самостоятельных людей и создать условия для их эффективной работы.
«Жизнь — это университет, и мы всё время учимся».

(И. Адизес)

E-xecutive : Вызвал ли (или вызовет ли в будущем) переход к экономике знаний изменения в типологии ролей менеджера? Какие изменения? Отличается ли «идеальный менеджер» экономики знаний от «идеального менеджера» индустриальной эпохи?

И.А .: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, так как вы должны быть эффективны. Если же мы говорим об экономике знаний, то резко возрастает важность EI, так как знание бесплодно в вакууме. Вам необходимо строить отношения с окружающими, а так как знание теряет свою актуальность через какое-то время, то вы должны постоянно переучиваться и идти в ногу со временем. Поэтому «идеальный менеджер» сегодня — это EI.

E-xecutive : Если попытаться совместить ваши концепции жизненного цикла и типов менеджеров, можно ли вывести генетический код идеального управленца? Как он будет выглядеть?

И.А. : Многие люди представляют себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взгляд, настоящее лидерство — это не человек, указывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев различной длины и способностей, а ее лидер — это большой палец. Почему? Потому что большой палец — единственный расположен напротив остальных, и в то же время может «работать» с любым другим в отдельности. Он также может действовать со всеми одновременно — таким образом, позволяя исполнять роль руки. Быть лидером — значит быть большим пальцем: делать так, чтобы разные пальцы работали как одна рука.

Хорошему менеджеру не обязательно быть отличным интегратором, либо быть большим пальцем. Лидеру же обязательно. Разница между хорошим менеджментом и следующим уровнем, лидерством в том, что лидер должен быть сильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция. Без умения интегрировать, позволяющего всем пальцам действовать как одна рука, не будет командной работы.
Каким будет лидер для определенной организации в данный момент, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных членов команды и характер поставленных задач. Без сильного лидера компания на стадии «детства» может умереть. На стадии упадка, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она также нуждается в решительном лидере. Также как родители меняют способы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства должен изменяться по мере того, как организация развивается и взрослеет.

Что делать?

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков — то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, — может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

Таблица 1

Ошибочные стили управления Стили управления
Р— Одинокий рейнджер
-А— Бюрократ
—П- Поджигатель
—И Суперпоследователь
—- Пустышка
РА— Рабовладелец
РА-И Благодушный правитель
-А-И Бюрократ-патриарх
Р—И Бездарный тренер
Р-П- Основоположник
РАП- Разработчик-одиночка
—ПИ Демагог
-АПИ Ложный лидер
-АП- Доставала
Р-ПИ Харизматичный гуру
Рапи Производитель
рАпи Администратор
раПи Предприниматель
рапИ Интегратор
РАПИ «Книжный» менеджер
РАпи Губернатор
РАпИ Пастырь
рАпИ Сердечный администратор
РапИ Гид-проводник
РаПи Основатель
РАПи Разработчик
раПИ Учитель
рАПИ Усердный новичок
рАПи Адвокат дьявола
РаПИ Государственник

Невозможность стать РАПИ не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Необходимо стараться играть эти четыре роли лучше, заполняя пробелы и продолжать расти — но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить.

Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы — это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

По мнению Адизеса, так как ни один человек не может соответствовать типу РАПИ, лучшим решением для организации становится подбор управленческой команды, участники которой дополняют друг друга. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде. Менеджер должен уметь увидеть в других те качества, которые бы компенсировали его собственные недостатки.

Данная идея, конечно, не является откровением. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы — подобрать хорошую команду. Но, к сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается они них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

Циклы и Типы

Хороший пример здоровых компаний-новичков — высокотехнологичные компании. Чтобы начать разработку нового продукта, им нужен капитал. Но любой частный фонд запросит подробный бизнес-план, поэтому, прежде чем предстать перед инвестором, новоявленным предпринимателям нужно продумать каждую мелочь.
Вот признаки здорового вынашивания: море энтузиазма и азарта, готовность рисковать (но с оглядкой на действительность), внимательность к деталям. Это не пустые мечты. Состоятельность организации определяется здоровым развитием функций Р, А, I. Но бывает, что предприниматель суетится: столкнувшись с действительностью или предвидя будущие трудности, отказывается от идеи и хватается за следующую. Разгон на холостом ходу — признак болезненного развития (его код 00Е0).

Младенчество . В любой момент времени компания располагает неким запасом энергии. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е, организация полностью оформится и у нее разовьются функции Р, А, I, наступает черед следующей функции, и организация обращает на нее свою энергию. О какой именно функции идет речь?
Функция Е отвечает за долгосрочную продуктивность, Р — за краткосрочную. Поэтому вслед за Е активизируется Р, то есть Е слабеет, Р набирает силу.

В какой момент и как это происходит? Стадия «вынашивания» благополучно пройдена, и организация делает первые рискованные шаги: подписывает контракты, нанимает персонал, берет кредиты — инвестирует и тратит деньги. Мечты заканчиваются — начинается работа.

Лидеры постреволюционного периода (а рождение новой идеи можно уподобить революционному скачку в развитии) должны быть деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Если после «победы революции» ее вожди умирают, — то оказываются в пантеоне, если остаются в живых и продолжают в прежнем духе — то в тюрьме или на эшафоте. Хотя мечтатели могут измениться, отказаться от старых методов руководства и превратиться в деятелей. Те, у кого это получается, и есть удачливые предприниматели.

Код новорожденной компании — Paei: работа, работа и еще раз работа. На мечты времени нет. Если пренебрегают предпринимательской функцией, какое-то время это можно пережить, но в принципе такое развитие порочно — компания теряет цель. Мечта превращается в кошмар, в беспросветную работу непонятно ради чего. Ослабление функции А тоже как будто не сулит проблем, но отсутствие отлаженной административной машины заставляет компанию то и дело изобретать колесо. Это непозволительная расточительность. Такая компания продуктивна, но неэффективна: вместе с прибылями будут расти и потери. Один мой клиент всегда был катастрофически занят, отменял встречу за встречей, ссылаясь на нехватку времени. Как потом выяснилось, он активно работал на уже не существующий рынок.

Бизнесмен попросту не успевал за изменениями. Такие люди не развиваются, а раз за разом движутся по одному и тому же замкнутому кругу. Разумеется, они быстро «сдуваются».

Для новорожденной организации естественно отсутствие средств: она растет и требует все больше вложений, как младенец — регулярного питания. На этом этапе очень слаба функция А: скажем, руководство не утруждает себя определением обязанностей сотрудников. Хотя, если с первого же дня составлять точные должностные инструкции и технические задания, бюрократизм задушит организацию. Сейчас компания напоминает нарядно одетого малыша, играющего в песочнице: пока ей разрешается немножко испачкаться. Все мы в детстве набиваем шишки и учимся на ошибках. Компания обретает корпоративный опыт так же, как человек.

Неестественным для младенчества будет полное игнорирование функции А. Важно грамотно прогнозировать движение средств и учитывать платежные операции. Не иметь соответствующих отлаженных процессов опасно. Неверно также не обращать внимания на интересы клиентов (не выполнять функцию Р), ориентироваться лишь на технологию и производство продукции, не развивать предпринимательский дух организации — ее движущую силу (функция Е). Естественное состояние младенчества, как я уже сказал, описывается кодом Paei, неестественное — Р000.

Активное развитие . Постепенно у организации появляются постоянные клиенты и начинают расти прибыли. Наконец она становится по-настоящему жизнеспособной. Теперь надо синхронизировать две функции: Е, которая развилась на этапе вынашивания, и Р, которая набрала силу в младенчестве. Но беда в том, что они практически несовместимы. Чрезмерное развитие Е подавляет Р: много разговоров — мало дела. При «передозировке» Р чахнет Б: работы так много, что нет времени помечтать. Поэтому сейчас энергия тратится на то, чтобы «приладить» эти функции друг к другу.

Код здорового роста — PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи воплощает в жизнь. В мгновение ока компания обрастает листьями и пускает побеги во всех направлениях. «У нас получилось с обувью, получится и с недвижимостью. Давайте откроем новую фирму!» — потирает руки основатель. Успех окрыляет его, он чувствует себя всемогущим, становится смелее и все больше рискует. Так ведет себя ребенок, научившийся ползать: ему интересно все вокруг, все надо рассмотреть и потрогать. Однако активно растущая организация чаще использует удобный случай и реже сама сознательно формирует условия для своего развития. Она разрывается между столькими делами, что просто не успевает заниматься всем. Частенько «сегодня» компания нанимает тех, кто был нужен «вчера». Опасность незаметно истратить все свои средства сейчас очень велика.

Причина неестественных проблем этого этапа — в дисбалансе функций Е и А: предпринимательского пыла много, порядка нет. Руководитель организации начинает верить в собственную непотопляемость. Ну конечно, теперь ему по плечу любое дело! И он рискует все отчаяннее, не слушая окружающих. Он ставит амбициозные цели и бравирует своим растущим влиянием, а тем временем компания балансирует на самом краю пропасти. Никто не осмеливается перечить — быстрый успех сделал босса заносчивым и самонадеянным.

Если компания растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины, то рано или поздно она совершит ошибку: выйдет не на тот рынок или свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Другое проявление дисбаланса функций Е и А — отсутствие четких должностных обязанностей. Организация растет быстрее, чем формируется административная структура. У каждого сотрудника несколько должностей — и начальников. Люди начинают путаться, кто за что отвечает. Пока компания успешно работает, это никого особенно не удручает, но едва возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. В результате гендиректор попадает в «ловушку для основателя» — так я ее называю. Все решения, вплоть до самых незначительных, принимает он сам. С его уходом компания умирает — оказывается без руля и ветрил и идет ко дну.

Сейчас я работаю с фармацевтической компанией, у основателя которой врачи обнаружили рак. Он все еще возглавляет свою империю, и подходящего преемника у него нет. Дети его не смогут управлять компанией. Что будет дальше? Если после смерти основателя его место не займет человек пассионарного склада, компанию скорее всего продадут. Если не продадут, она будет постепенно терять положение на рынке и в конце концов медленно угаснет.

Код естественного этапа активного развития — PaEi, неестественного — РОЕО.

Юность . Даже для компании, благополучно развивавшейся в детстве и отрочестве, наступит час расплаты, если она растет сразу в нескольких направлениях, без порядка, системы и дисциплины. Рано или поздно она сделает ошибку: выйдет не на тот рынок или не с тем продуктом, свяжет себя по рукам и ногам непосильными обязательствами.
Эйфория активного роста порождает административные проблемы. Компания заключит невыгодную сделку из-за какой-нибудь досадной оплошности или выпустит новый продукт, плохо изучив спрос. Обычная проблема — «неожиданная» нехватка средств — на самом деле объясняется просто. Компания слишком быстро растет, и бухгалтерия не успевает обрабатывать все данные. Этот кризис компании свидетельствует о том, что она вступает в этап юности.

Нужно наводить порядок — развивать функцию А. Но тут приходит новая напасть: порядок душит предпринимательский дух. Ему нужна свобода, а его пытаются подчинить четким правилам и процедурам. Любая административная система стремится к предсказуемости и стандартизации, ведь только так можно повысить эффективность.

В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию Е, но не уменьшает ее. Сейчас сдержать юношеский пыл и обеспечить дисциплину может совет директоров. Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Это здоровая юность. Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст бразды правления финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для юношеского организма, тут недолго и заболеть. Не всем сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут из компании. Она утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, некоторое время будет процветать, но без инноваций и реформ вскоре потеряет положение на рынке…

Еще один сценарий нездорового развития — стагнация административной функции. Основатель не выносит ограничений и дисциплины и увольняет всякого, кто пытается хоть как-то ущемить его свободу. Компания попадает в «ловушку основателя» или в «семейную ловушку»: со смертью лидера погибает и компания, которая только на нем одном и держалась. Если это семейный бизнес, то второе поколение еще будет процветать за счет прошлых вложений, но дети уже не смогут управлять так же эффективно, как отцы. Не стоит винить детей — просто они не лидеры и не новаторы. При таком раскладе семейный бизнес умирает в третьем поколении.

Впрочем, это далеко не единственная опасность, подстерегающая компанию в юности. Нередко ее учреждают два партнера. Один, как правило, охотнее занимается сбытом, маркетингом, технологиями и разработкой продукции (его код PaEi). Конек другого — закупки и финансовые операции (код pAel). Если отцы-основатели отличаются друг от друга еще более резко (например, РОЕО против 0А00), то в юности им не миновать развода. Чаще всего партнер-администратор выкупает долю партнера-предпринимателя. Компания может ненадолго стабилизироваться и даже приносить доход, но без предпринимательского духа она все равно потеряет рыночную долю и захиреет. Если же функция Е ослабнет лишь на время, это нормальная, здоровая юность — ее код pAEi (возможен короткий период PAei, но по мере развития административной функции компания снова придет в норму).

Для наглядности приведу пример нездоровой юности. Одна компания — производитель полупроводников добилась успеха за счет смелых технических инноваций. Когда гендиректор ушел на пенсию, совет директоров не нашел преемника среди своих менеджеров и пригласил на это место человека со стороны. Новый гендиректор, более искушенный в производстве, чем в НИОКР, урезал бюджет, потребовал четко выполнять каждое его слово и замкнул все решения на себя. В компании никогда не было жесткой дисциплины: творческая часть коллектива работала по свободному графику. Разработчики выходили за рамки бюджета и сами принимали решения о развитии продуктов. Инженеры не могли смириться с завинчиванием гаек, и спустя полгода начался их массовый исход. Вскоре уволилось большинство творческих сотрудников. А еще через пару лет компанию потеснили с лидерских позиций и ее продажи начали неуклонно падать.

Расцвет . По мере развития административной функции активизируются три из четырех функций кода — Р, А и Е. Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. Не то чтобы этим совсем не занимались раньше, просто были дела поважнее. По мере интеграции изменяется соотношение функций. Р и Е — содержание, А и I — форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, в развивающейся компании все наоборот. Компания минует пик своего развития и стремится к закату.

Когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. Выражаясь образно, вместо того чтобы перестраивать структуру, организация делает ремонт в туалетах, тратя на это немалые деньги. А тем временем кто-нибудь у себя в гараже создает революционную технологию, которая отвоюет у ветеранов долю на рынке. Некоторые стареющие организации, чтобы совсем не отстать от времени, покупают вундеркиндов — активно растущие компании: те охотно идут на сделку, глядя на тугие кошельки покупателей. Но как совместить культуру юных вундеркиндов и дряхлеющей организации? Часто покупка не приводит к желаемому результату — административная машина «аксакалов» тушит энтузиазм новичков. По моему опыту, механическое присоединение вообще не бывает эффективным. Чтобы преуспеть, обе компании должны перестроиться. Это как в браке: изменяться должны оба супруга, иначе союз обречен.

Зарождение аристократии . Если функция Е долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция Р. Почему? Руководство все реже мечтает, коснеет и уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. Менеджмент пытается продать все тот же продукт. На этом этапе бал правят функции администрирования и интеграции. Изменяется внутренний климат. Сотрудники следуют новому принципу: не гнать волну и быть политкорректными. Новаторы — белые вороны. Преуспевает не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными людьми. «Не будешь высовываться, станешь президентом» — вот новый лозунг. Особенно это типично для защищенных от конкуренции организаций, например для госкомпаний. Если вдобавок страной управляет одна партия, то главу госкомпании выбирают по принципу лояльности власти: важно, кого вы знаете, а не что вы знаете. Само собой, такая организация будет больше опираться на связи и поддержку государства, чем на рынок и клиентов.
Старение компаний вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, что для этого нужно поддерживать предпринимательскую функцию.

Постепенно компания превращается в подобие закрытого клуба. Руководство почивает на лаврах и повышает цены, чтобы удержать рост доходов на прежнем уровне. Но абсолютный объем проданной продукции или предоставленных услуг уменьшается. В конце концов наступает момент истины: форма не может существовать сама по себе, без содержания.

«Охота на ведьм» . Час расплаты настал. Компания быстро теряет долю на рынке. Клиенты спешно бегут с тонущего корабля, а на нем уже вовсю идет «охота на ведьм». Яснее ясного, кто станет стрелочником — группы разработки продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть как раз те, кто обеспечивал выполнение функции Е. В масштабах страны это еще и национальные меньшинства, культура которых тесно связана с предпринимательством, например евреи.

С началом «охоты на ведьм» ослабевает, а потом и вовсе затухает функция интеграции. Команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков, плетущих интриги и наносящих друг другу удары из-за угла. Последние «столпы» предпринимательства ушли сами или уволены, и компания камнем идет ко дну. Сейчас ее код — pAOi.

В пример приведу легендарную корпорацию Disney. Казалось бы, великое прошлое гарантировало ей спокойную благополучную жизнь. Как бы не так. В какой-то момент из-за усиления административного гнета в компании начался исход самых творческих людей. Представьте себе, чем это было чревато для Disney! Компания начала стареть. В знак несогласия с действиями менеджмента ее демонстративно покинул последний представитель Диснеев — Рой. Но совету директоров хватило мудрости вовремя остановиться, осознать проблему и принять ряд жестких мер. Не так давно в составе руководства Disney произошли серьезные изменения: Майкл Эйснер покинул с пост председателя совета директоров, а крупнейшим акционером стал Стив Джобс, яркий лидер предпринимательского типа, который в свое время вывел из похожего кризиса Apple. He удивлюсь, если его в конце концов назначат гендиректором.

Бюрократизация . Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но про удовлетворение потребностей рынка тут и не думают. Такая компания похожа на машину, которая вроде бы работает, но на деле ничего не производит. Это движение без прогресса.

Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, и грандиозный механизм оказывается грудой никому не нужных деталей. Код такой организации — 00А0. Примеров бюрократических компаний бесчисленное множество. Ее признаки легко можно обнаружить во многих госкомпаниях.

Эликсир вечной молодости

Обратите внимание: на последних стадиях жизненного цикла не бывает естественных проблем. Это означает, что старение вызывают неестественные причины. Организации могут пребывать в состоянии расцвета бесконечно долго, если знают, как этого добиться. Рецепт один: поддерживать и усиливать предпринимательскую функцию. Нужно реструктурировать компанию и децентрализовать власть.

Отсюда следует еще один важный вывод: старение не зависит от размера и возраста компании. Оно определяется двумя факторами: маневренностью (активность функции Е) и самоконтролем (функция А).

Организация начинает стареть, когда снижается функция Е. Примеров стареющих компаний и даже целых рынков много. Сегодня убытки всех банков в США обходятся налогоплательщикам в миллиарды долларов. Банки издавна выдают ссуды под проценты, причем более высокие, чем те, что платят по вкладам. В какой-то момент у потребителей появилась возможность вкладывать сбережения в облигации и акции. Кто после этого станет открывать счет с низкими процентами?! Со временем возникли и другие альтернативы банковским займам: акции с регулируемой процентной ставкой, частные акционерные фонды, хедже-вые фонды (оборот отрасли оценивается в миллиарды долларов). Но банки с упорством, достойным лучшего применения, продолжали предлагать безнадежно устаревшие продукты. И, разумеется, очень скоро начались банкротства. Руководителям банков не хватало предприимчивости. Судьбы компаний могли сложиться совсем по-другому, если бы они усилили эту функцию.

По моим наблюдениям, затухание предпринимательской функции (а значит, старение) на высшей ступени развития компании зависит от нескольких факторов.
Конструктивность руководства. Гендиректор-администратор обычно проявляется в полную силу на этапе юности. Тогда он конструктивен: наводит порядок в активно растущей компании. Однако частенько он «забывает» вовремя уйти и душит компанию, когда ей нужно не администрирование, а творчество (функция Е).

Внутренний возраст руководства. Когда желаемое достигнуто, руководитель хочет сохранить то, что имеет. Он больше не намерен рисковать. Это также ослабляет функцию Е.

Адекватность организационной структуры. Маркетинг нацелен на будущее, следовательно, его задача — будоражить организацию, стимулировать реформы, чтобы она быстро изменялась и всегда соответствовала происходящему на рынке. Таким образом, маркетинг напрямую связан с функцией Е. А вот сбыт, напротив, работает на сегодняшних потребителей, его задача — получать заказы на поставку. Это функция Р. Поскольку, как мы уже установили, эти функции несовместимы, побеждает обычно та, что ориентирована на ближайшую перспективу, то есть Р. Иногда руководство передает маркетинг и сбыт в ведение одного из вице-президентов, и тогда отдел маркетинга становится похожим на трансвестита: одет, как женщина, а на самом деле — мужчина. Отдел занимается сбытом, хотя и называется маркетинговым. То же самое происходит, когда объединяют производственный отдел и отдел технологий и разработки новой продукции. Здесь от конфликта функций Р и Е пострадает отдел технологий. Отныне он будет выполнять краткосрочную функцию в ущерб долгосрочной. Среди моих клиентов была компания из списка Fortune International 100. Тысячи ее сотрудников числились маркетологами и подчинялись продавцам. Но изучив работу маркетологов, мы пришли к выводу: они просто обслуживают менеджеров по продажам — разрабатывают вспомогательные материалы, ведут учет продаж и т.д. Так называемые маркетологи вообще не занимались маркетинговыми исследованиями и не разрабатывали стратегию!

Относительный удельный вес организации на рынке. Если компания обладает достаточно большой рыночной долей, а у ближайшего конкурента она намного меньше, то со временем ее руководство становится слишком самоуверенным и благодушным. Это как в спорте: хочешь поставить рекорд — соревнуйся с теми, кому можешь проиграть. Если соперник слаб, то незачем и стараться.
Предпринимателя подстерегает не только старение, в иных обстоятельствах сбой дать может любая другая функция. И очень важно, что код позволяет довольно быстро найти эту «больную» функцию и начать ее «лечение». За примерами далеко ходить не надо. Вот лишь несколько типичных проблем, с которыми, думаю, сталкивается практически каждая организация.

Компания быстро теряет рыночную долю. Весьма вероятно, что она плохо удовлетворяет потребности рынка. Другими словами, руководство забыло о функции Р. Вывод прост: нужно работать на рынок и удовлетворять потребности клиентов.

Другая распространенная проблема — слишком высокая стоимость товара или низкая, по сравнению с конкурентами, норма прибыли. Я бы посоветовал обратить внимание на административную функцию.

Нередко компании слишком медленно реагируют на изменения рыночной ситуации и упускают отличные возможности. Например, они с опозданием выводят на рынок новый продукт. Значит, утеряно такое важное качество, как предприимчивость.

Еще один пример — смена руководства (ушел или умер основатель компании). Частенько это провоцирует кризис управления. На месте акционеров и менеджмента я бы озаботился интеграцией.

Несложно догадаться, что, зная, какая функция недостаточно развита, можно выработать детальный план выхода из кризиса и начать его внедрять. Яркий пример — корпорация Apple в период спада, вызванного стагнацией функции предприимчивости. Первым среди самых ярких творческих личностей покинул компанию Стив Возняк, один из основателей. Затем уволили Стива Джобса. Потом наступила очередь руководителя отдела НИОКР. Творческие сотрудники толпами уходили из корпорации, терявшей свои позиции. Apple нуждалась в спасительной инъекции предприимчивости. Компании был необходим яркий и мощный лидер с сильным предпринимательским началом. Им стал… Стив Джобе. Результат не заставил себя ждать: один за другим стали выходить удачные продукты (вспомните хотя бы триумф плеера iPod). Удача вновь повернулась к Apple лицом.
Впрочем, управление изменениями с помощью «кода Адизеса» — тема для другого, серьезного и долгого, разговора.

13 Фев Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест PAEI. Метод Адизеса

Здравствуйте, уважаемые друзья. Часто у меня спрашивают: как грамотно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти таких людей, которые реально будут показывать результаты. Некоторые мои ответы Вы можете найти ВКонтакте . Но в этой статье я хочу рассказать Вам о коде менеджмента, который разработал Ицхак Адизес. Этот код и тест PAEI я сам использую в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

К примеру, вопрос из сферы управления: а можно ли хорошего продавца — который продаёт лучше всех — сделать руководителем отдела продаж? Или пусть он лучше дальше занимается продажами — тем, что у него хорошо получается — и найти на место руководителя человека со стороны? Эти и похожие вопросы мы с Вами сегодня проработаем.

Ицхак Адизес — Менделеев от менеджмента

Если Вы управленец со стажем, то — я уверен практически на 100% — Вы слышали про материалы Ицхака Адизеса, и, возможно даже некоторые используете в работе. Если же Вы ещё не знакомы с работами Ицхака Адизеса — я надеюсь, после прочтения данной статьи, у Вас появится мотивация их изучить. Тем более, для этого есть действительно серьёзные причины.

Первая причина заключается в том, что Ицхака Адизеса некоторые СМИ называют «Менделеевым от менеджмента». Если Менделеев открыл таблицу, которую мы все хорошо знаем, то Ицхак Адизес изобрёл код менеджмента PAEI (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator) . Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — руководитель, управленец. Далее я расскажу о каждой роли, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как это можно применить в Вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе, в крупнейших компаниях по всему миру.

И второй момент, который вызывает у меня особенные симпатии — у него очень интересный подход и отношение к существующей — так скажем, классической школе менеджмента, учебникам по менеджменту. Адизес постоянно их критикует, говорит, что это всё неправильно, что нужно делать по-другому. И однажды — моё знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления о менеджменте» — когда я увидел самый первый абзац в этой книге, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространённому мнению, я не думаю, что университет Гарварда предлагает лучшую программу по обучению менеджменту. Более того, считаю, что для освоения этой науки нет места хуже. … Идеальное место для развития управленческих навыков — это… обычный ресторан. Если Вы добьётесь успеха в управлении таким бизнесом, то Вам под силу всё, что угодно.

Код PAEI

Давайте сейчас с Вами разберёмся с кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом менеджмента. Как я говорил, у каждого руководителя — если Вы руководитель, или стремитесь им стать — Вы должны реализовывать 4 функции. И каждый из нас, каждый из Вашей компании, в той или иной степени эти функции реализовывает.

Возможно, Вы, когда я буду описывать эти роли, будете себя узнавать — или кого-то из своей команды. Это хорошо. В конце статьи я расскажу, как можно более чётко оценить, какая у Вас роль, пройдя тест PAEI.

P(producer) — производитель результатов/качества

Это человек, нацеленный на результат. Если мы сейчас с Вами посмотрим, абстрактно — будто бы в человеке только функция P(producer) развита, а остальные не развиты — то мы можем сказать про такого человека, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. У него нет времени заниматься командой, подбирать людей. Он сам трудоголик, работает помногу, чтобы получить результат. Обучаться ему некогда. Развиваться — и развивать команду — ему некогда. Генерировать какие-то идеи на будущее — тоже некогда. Он просто хочет сделать результат здесь и сейчас.

A(administrator) — администратор

Это человек, который зациклен на процессах. На том, чтобы всё было чётко, по стандартам, по всем правилам, которые действуют в компании.

Он любит совещания, которые должны вовремя начинаться и заканчиваться. Его не особенно интересуют результаты — его интересует, чтобы всё было сделано правильно, всё было в порядке, всё было чётко.

E(entrepreneur) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Придумывает взахлёб, настолько, что не успевает реализовать старое, как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает — часто мешает коллегам продуктивно работать. Но зато он — инноватор.

I(integrator) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате. О том, чтобы люди комфортно работали в компании, ладили друг с другом, слышали друг друга. Он создаёт комфортную среду в компании.

Витамины менеджмента

Формулу PAEI иногда ещё называют витаминами менеджмента. Это означает, что, как в организме должны быть для нормального функционирования определённые витамины, чтобы мы могли жить нормально, не болеть. Как только возникает нехватка какого-то витамина — сразу начинаются проблемы. Так же и в компании. Если из кода PAEI какой-то элемент отсутствует — начинаются болезни. Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучка кадров, и так далее. Если какого-то витамина не хватает — это пробел, который надо обязательно закрывать. Для этого надо, прежде всего, понимать что это надо исправить и работать над этим.

Возможно ли стать идеальным менеджером?

Как Вы думаете, можно ли сделать такого руководителя, у которого все 4 функции будут на максимуме? Ицхаку Адизесу, как автору такой методологии, задавали такой вопрос неоднократно.

Он отвечает: это исключено. Забудьте эти традиционные, классические учебники по менеджменту, которые говорят: «Прокачивай себя, развивай себя, все компетенции, становись идеальным менеджером». Не существует идеальных менеджеров в природе, по мнению Адизеса. Но! Можно сделать идеальную команду .

Например, допустим, у Вас развиты функция P(producer) и функция E(entrepreneur). А у кого-то, у другого человека, у Вашего партнёра, члена Вашей команды, развиты функции A(administrator) и I(integrator). Вы будете отлично друг друга дополнять. У Вас будет отличная команда, где каждый из Вас будет силён в своём направлении.

Почему же нельзя прокачать все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кода PAEI подразумевает определённые личностные качества. Например E(entrepreneur) — инноватор, генератор идей. Он любит подходить к вопросам глобально, мыслить стратегически. А A(administrator) — администратор, ему наоборот, не нужно мыслить стратегически. Он следит за порядком, за процессами, чтобы всё выполнялось чётко. У него есть внимание к деталям — такая особенность. Поэтому, как Вы понимаете, эти свойства нашего характера не позволяют одинаково прокачать компетенции . Но что важно, Вы можете создать команду Вашей мечты, если Вы подберёте соответствующих людей.

К примеру, когда я прошёл тест PAEI, обнаружил, что у меня витамины P(producer) и E(entrepreneur) преобладают. И мне понятно, что для усиления своей команды мне нужны люди, у которых витамины A(administrator) и I(integrator) будут больше, чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI — невозможно прокачать все компетенции, но для создания команды это и не нужно. Задача — найти людей, которые будут дополнять Ваши компетенции.

Тест PAEI. Как подобрать эффективного продавца?

Теперь вернёмся к вопросу, который я затронул в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Как Вы думаете, какая из четырёх ролей PAEI должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Разумеется, чтобы он давал Вам результат. Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевой роль P(producer). Поэтому Вы можете, при приёме сотрудника в отдел продаж проводить тест PAEI, по Адизесу. И смотреть, какие роли развиты у кандидата. И если у него развита роль P(producer) — то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к тому, чтобы сотрудника взять в отдел продаж.

Я обращаю внимание: тестирование по Адизесу (тест PAEI), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приёме сотрудника в отдел продаж. Это, скорее, вспомогательный инструмент, который Вы применяете наряду с собеседованием, ассессмент-центром и другими методами, которые Вы применяете у себя в компании.

Ради интереса, Вы можете оценить Ваших действующих сотрудников, попросить их пройти тест PAEI, и посмотреть, какая функция выражена у лучших продавцов.

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих . Это важно.

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator). Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж.

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши . Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Итоги

Что это за тест?

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает .

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200-400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Какой у вас характер на работе?

Отличная бизнес-модель, дальновидный продукт, квалифицированные и опытные специалисты – все это абсолютно необходимо для успешного ведения бизнеса. Но даже если вы объедините все эти важные элементы, ваш бизнес никогда не раскроет весь свой потенциал, если у вас не будет позитивной рабочей среды.

Модель управления PAEI, разработанная доктором Ичаком Адизесом , стала популярным методом помощи людям в изучении их «рабочей индивидуальности» и роли, которую они играют в команде.Познавая себя, люди могут повысить производительность своей работы, улучшить общение с другими на рабочем месте и максимизировать свои позиции в качестве менеджеров.

В соответствии с моделью существует четыре различных типа менеджеров/рабочих:

Производители


Этот тип занимается выполнением задач; меньше болтуна и больше делателя. Целеустремленный человек, который уделяет меньше внимания деталям того, как будут выполняться дела, и больше самому выполнению задач.Они могут игнорировать и обходить процедуры, если это приблизит их к вычеркиванию пунктов из списка дел.

Администраторы


Менеджеры этого типа ценят правила и процедуры превыше всего. Они хотят поддерживать систему действий и не ценят двусмысленность или спонтанность. Это те, кто наименее гибок, когда появляются новые проекты, особенно те, которые вызывают изменения в текущем «способе ведения дел».

Предприниматели


Этот тип мечтатель, мечтатель, человек, который оставляет детали для маленьких людей.У них нет проблем с быстрыми изменениями, они следят за тенденциями, часто находят вдохновение между строк и каждый день придумывают новые идеи. Людям нравится быть рядом с ними, но воплощение их мечтаний в действия может оказаться сложной задачей для тех, кто не может идти в ногу со временем.

Интеграторы


Этот тип ориентирован на единство команды. Стремиться к гармонии между игроками и делать все возможное, чтобы убедиться, что конфликт разрешается быстро и что группа может функционировать как органическое целое.Интеграторы тратят свое время на то, чтобы мотивировать людей работать над общими интересами и целями, в то время как все остальные стили управления гораздо меньше сосредотачиваются на команде и ее взаимоотношениях, а больше на своих собственных планах.

Эффективное сочетание стилей


Будучи взрослыми, мы все способны выполнять каждую из этих ролей. В большинстве случаев один стиль доминирует над другими, при этом легко играется вторая роль, в то время как третий и четвертый присутствуют, но в меньшей степени.Все стили одинаково важны для успеха организации, а признание и уважение различных стилей ваших коллег помогает сформировать более сплоченную группу, которая хорошо работает в своих соответствующих ролях.

Мы все потенциально можем учиться и перенимать положительные элементы других ролей, и, что наиболее важно, знать, что лучшим командам необходим баланс каждой из ролей, чтобы расти и процветать. Если вы и ваши коллеги осознаете свои сильные и слабые стороны, вы сможете работать вместе более продуктивно.

Кто ты?


Чтобы узнать, какой у вас тип менеджера PAEI, вы можете пройти 20-30-минутный тест PAEI . После того, как вы узнаете результаты, попытайтесь подумать о том, как они на самом деле воплощаются в вашей рабочей рутине. Это поможет вам обнаружить свои сильные стороны, а также ваши уязвимые места и может вдохновить вас на изучение новых привычек, которые в конечном итоге приведут к более процветающей рабочей среде.

#BusinessTips #Jobs

(PDF) Исследование конфликта между стилями лидерства Адизеса и пятью основными потребностями Глассера

ISSN 2039-2117 (онлайн)

ISSN 2039-9340 (печать)

ISSN 2039-9340 (печать)

ISSN 2039-2117 Издательство MCSER, Рим-Италия

Том 7 № 3 S3

Июнь 2016 г.

95

организационное руководство.

— Из-за различий в основных требованиях командной работы менеджерам предлагается считать

различия нормальными и идти в направлении взаимопонимания.

— В связи с тем, что с точки зрения Адизеса, эффективной командой является команда, в которой задействованы четыре стиля руководства

, но важно, чтобы результаты данного исследования рассмотрели этот стиль управления на высших уровнях P и I

очень мало.

Ссылки

Адизес И.(1981). Как выйти из кризиса бесхозяйственности. Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса.

Адизес, И. (1987). Корпоративные жизненные циклы. Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса.

Адизес, И.: Адизес Менеджмент Ресурс, http://www.adizes.com

Олдрич, Х. Э. (1979). Организации и среды. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Олпорт, Г.В. (1937). Личность: психологическая интерпретация. Нью-Йорк: Холт.

Армстронг С.Дж., Кулс Э.и Сэдлер-Смит, Э. (2012). Роль когнитивных стилей в бизнесе и менеджменте: обзор исследований

за 40 лет. Международный журнал управленческих обзоров, 14, стр. 238–262

Бенфари, Р. (1991). Понимание вашего стиля управления. Нью-Йорк: Лексингтонские книги.

Чендлер, А. Д. (1962). Стратегия и структура: главы в истории американского промышленного предприятия. Кембридж, Массачусетс: The

MIT Press.

Капраро, Р. М. и Капраро, М.М. (2002). Индикатор типа Майерс-Бриггс оценивает надежность в: Исследованиях метааналитической надежности

Обобщающее исследование. Образовательные и психологические измерения, 62, 590–602. Бизнес и управление: обзор 40

лет исследований. International Journal of Management Reviews, 14, стр. 238–262

через: Исследование обобщения метааналитической надежности. Образовательные и психологические измерения, 62, 590–602.

Коу, CK. (1992) MBTI: потенциальное использование и неправильное использование в управлении персоналом.Управление государственными кадрами, 21(4), стр:511-522.

Гальтон, Ф. (1883 г.). Исследования человеческих способностей и их развития. Лондон: Макмиллан.

Гарднер В. И. и Мартинко М. Дж. (1996). Использование индикатора типа Майерса-Бриггса для изучения менеджеров: обзор литературы и исследовательская программа

. Журнал менеджмента, 22, стр. 46–83.

Глассер, В. (1998). Теория выбора: новая психология личной свободы. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.

Гуль Ф.А. (1986).Заметка о взаимосвязи между возрастом, опытом, когнитивными стилями и уверенностью бухгалтеров в принятии решений. Бухгалтерский учет

и бизнес-исследования, Зима, стр. 85–88.

Хадизаде, А., Раминмер, Х., и Хоссейни, С. (2009). Взаимосвязь между эмоциональным интеллектом и предпринимательской ориентацией.

(2009 г.). Журнал развития предпринимательства, 2 (4), стр: 139-162.

Хикс, Э., Бэгг, Р., Дойл, В. и Янг, Дж. Д. (2007). Зависимость общественных бухгалтеров от поля: канадские доказательства.Перцептивные и моторные навыки

, 105, стр. 1127–1135.

Хаф, Дж. Р. и Огилви, Д. Д. (2005). Эмпирический тест когнитивного стиля и результатов стратегических решений. Journal of Management

Studies, 42, стр. 417–448.

Изаксен, О. и Беренс, Л.В. (1989). Совместная работа: личностно-ориентированный подход к управлению (2-е изд.). Коронадо, Калифорния:

Neworld Management Press.

Карами А., Бахрами Ф. и Магсуди Дж. (2009). Эмоциональный интеллект, недостающее звено предпринимательства, журнал Rouyesh, 12, стр:

39-52.

Юнг, К.Г. (1923). Психологические типы. Лондон: Рутледж и Кеган Пол.

Кирси Д. и Бейтс М. (1984). Пожалуйста, поймите меня: типы характера и темперамента. Торонто, Калифорния: Прометей Немезида

Маргерисон, С.Дж. и Льюис, Р. (1981). Отображение стилей управления. Международный журнал рабочей силы, 2 (1), стр: 2-24.

Мессик, С. (1976). Консистенции личности в познании и творчестве. В Мессик, С. (ред.), Индивидуальность в обучении. Сан-Франциско,

, Калифорния: Джосси Басс, стр.4–22.

Майерс, И. Б., Макколли, м. Х. (1985). М. Руководство: Руководство по разработке и использованию индикатора типов Майерс-Бриггс. Пало-Альта,

Калифорния: Консультации психологов Press.

Никумарам, Х. и Хейдарзаде, К. (2006). Оценка роли предпринимательской склонности Организационная структура и рынок

Ориентация на эффективность бизнеса. Журнал управления маркетингом, Тегеранский факультет науки и исследований, Исламский университет Азад

, 1(1), стр: 5-50.

Нордвик, Х. и Броволд, Х. (1998). Черты личности в задачах руководства. Скандинавский журнал психологии, 39, стр: 61–64.

Паркинсон, Дж. и Таггарт, С. (2007). Работа и карьера: заработок и уход. Финансовый менеджмент, июль/август, стр: 55–57.

Питерс, Т.Дж., и Уотерман, Р.Х. (1982). В поисках совершенства: уроки лучших американских компаний. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Рекер, Л. (1991). Типологии PAEI и Майерс-Бриггс. Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса.

Райдинг, Р.Дж. и Рейнер, С.Г. (1998). Когнитивные стили и стратегии обучения. Лондон: Издательство Дэвида Фулто.

Родригес Монтекен, В., Меса Фернандес Дж. М., Бальсера Дж. В.,_ Гарсия Ньето, А. (2013). Использование MBTI для оценки успеха

инженерных команд в проектном обучении. Int J Technol Des Educ, 23, стр: 1127–1146

Reynierse, J.H. 1 (1995). Сравнительный анализ японских и американских управленческих типов по организационным уровням в бизнесе

и промышленности.Журнал психологического типа, 33, стр: 12-19.

Тест по стилям лидерства. Какой из этих стилей вы используете?

Один из самых популярных вопросов о стилях руководства заключается в том, используют ли разные отделы разные стили руководства. И ответ ДА. Как вы можете видеть на диаграмме ниже, например, в операционном отделе прагматичный стиль встречается в два раза чаще, чем в отделе кадров. А в финансах стиль руководства Дипломата используется значительно реже, чем, например, в отделах маркетинга.

Наилучший стиль руководства и, следовательно, эффективность вашего лидерства во многом зависят от членов команды и сотрудников, которыми вы руководите. Например, если вы управляете старшими руководителями, лучший стиль руководства может быть гораздо более интенсивным и сложным, чем если бы вы руководили рядовыми сотрудниками в корпоративной культуре невмешательства.

Основываясь на данных приведенной выше оценки стиля руководства, мы знаем, что руководители высшего звена могут выдерживать более интенсивный стиль руководства и при этом любить свою работу.Взяв только тех, чей начальник относится к лидерам прагматического типа, мы спросили их, насколько они любят свою работу. Как видно из приведенной ниже диаграммы, 57% руководителей высшего звена с лидерами прагматического типа любят свою работу. Но только 24% сотрудников с таким начальником любят свою работу.

Если мы посмотрим на более коучинговый стиль руководства (например, идеалистический тип лидера), мы увидим, что член передовой команды с гораздо большей вероятностью полюбит свою работу с лидерами такого типа.Эти лидеры-идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все остальные делали то же самое. Они непредубеждены и ценят творчество и инновации от себя и других. Они, скорее всего, будут принимать решения на основе групповых обсуждений, служить карьерным тренером для своих сотрудников и создавать рабочую среду с очень высокой мотивацией сотрудников. Поскольку это более демократичный стиль руководства, чем, например, прагматик, долгосрочная вовлеченность сотрудников и карьерный рост членов группы, как правило, довольно высоки.

Вопреки утверждениям большинства книг по бизнесу, не существует единственно правильного или одного идеального способа стать великим (или даже эффективным) лидером. Франклин Делано Рузвельт и Дуайт Д. Эйзенхауэр оба были невероятно успешными лидерами, но каждый из них придерживался совершенно разных подходов к лидерству. И такие лидеры, как Тим Кук из Apple, Шерил Сандберг из Facebook и Джефф Безос из Amazon, — все они успешные лидеры, каждый из которых использует совершенно разные подходы к лидерству.

Интуитивно кажется очевидным, что лидеры должны олицетворять и использовать разные стили лидерства; компании не одинаковы, так почему их лидеры должны быть одинаковыми? И тем не менее каждый год выходит множество книг, призванных осветить «единственный путь» к великому лидерству.Это абсурдное тщеславие, и вредное.

В жестком инвестиционном банке с Уолл-Стрит, стремящемся к краткосрочной финансовой цели, потребуется другой стиль руководства, чем в небольшой общественной больнице в Миссисипи с демократическими лидерами и дружественной рабочей средой. Лидерские качества, наиболее эффективные для мотивации старшего руководителя, будут отличаться от стиля лидерства, наиболее подходящего для молодого нового члена команды.

Стиль лидерства, который лучше всего подходит для команды амбициозных, конкурентоспособных деятелей (Прагматик), не является стилем, который лучше всего работает для группы аффилиативных сотрудников (Дипломат) или ориентированных на детали, следующих правилам (Управляющий). ).

Поистине великие лидеры понимают свой стиль руководства, когда следует полностью его принять или сбавить обороты, в каких условиях они, скорее всего, добьются успеха и как выбрать последователей, которые хорошо соответствуют их стилю руководства.

Каждому лидеру, менеджеру и руководителю лучше быть трансформационным, чем использовать транзакционное или авторитарное лидерство. И мало кто любит работать на автократических лидеров. Но вы все равно можете быть трансформационным лидером с любым из четырех основных стилей лидерства.

Суть модели ситуационного лидерства заключается в том, что не существует ни одного идеального стиля лидерства, ни одного пути к эффективному лидерству. Вместо этого менеджеры и руководители должны корректировать свой подход к поставленной задаче, включая способности и желание подчиненных. В этом отношении ситуационное лидерство и стили лидерства схожи.

Но одно ключевое отличие теории лидерства заключается в том, что хороший лидер не просто приспосабливается к задачам и способностям своих последователей; они также принимают во внимание личности, историю и мотивацию своих людей.Ситуационный лидер будет оценивать знания своих сотрудников, но обычно упускает из виду уникальный стиль личности своих сотрудников. Вот что мы имеем в виду: 

Если вы возглавляете команду амбициозных, конкурентоспособных, требовательных и смелых целеустремленных людей, прагматик — хороший выбор. Это не означает использование авторитарного стиля руководства, это просто означает, что когда у вас есть последователи такого типа, вы можете использовать стиль прагматизма и бросить им вызов для достижения действительно больших целей.

Если вашими последователями движет привязанность и работа в команде, и если они гармоничны, прощают и склонны к сотрудничеству, то стиль Дипломат идеален.

Если ваши сотрудники сосредоточены на деталях, соблюдают правила и работают последовательно, попробуйте стиль руководства Стюард. Акцент стюарда на формальных процедурах, правилах и политиках, а также на установлении четких ожиданий будет здесь хорошо работать.

Если ваши сотрудники любят учиться и добились успеха под руководством более демократичных лидеров или начальника, который практиковал партисипативное лидерство, они, как правило, очень хорошо реагируют на коучинговый стиль лидерства идеалиста.

Создатель лидерства-слуги Роберт К. Гринлиф постулировал, что лидер-слуга должен задаться вопросом: «Растут ли те, кому служат, как личности? Становятся ли они, когда им служат, здоровее, мудрее, свободнее, стать слугами?»

При таком определении стили лидерства Идеалист и Дипломат больше всего напоминают лидера-слуги.

Идеалисты ближе всего к лидерству-слуге. Это энергичные деятели, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает.Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое. Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Они непредубеждены и ценят творческий подход от себя и других.

Во-вторых, Дипломаты, которые уделяют меньше внимания тому, чтобы бросать вызов своим сотрудникам, вместо этого сосредотачиваясь на том, чтобы поставить своих людей на должности, которые используют их сильные стороны для достижения успеха. Дипломаты работают над тем, чтобы люди не чувствовали себя некомфортно или беспокойно, а дипломаты обычно считаются очень симпатичными.

Стиль лидерства-слуги, с его акцентом на росте, развитии и благополучии других, наиболее четко проявляется в лидерском подходе Идеалистов и Дипломатов. Например, эти лидеры-слуги облегчат или увеличат рабочую нагрузку в зависимости от потребностей (эмоциональных, интересов, усталости и т. д.) членов команды.

Трансформационное лидерство описывает лидеров, которые вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей к тому, чтобы они превышали нормальный уровень производительности. И исследования показывают, что трансформационный стиль лидерства дает лучшие результаты, такие как вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и даже производительность, чем транзакционное лидерство (стиль, при котором лидеры поощряют согласие с помощью наказаний и поощрений).

А теперь самое удивительное: все 4 стиля лидерства могут действовать как трансформационные лидеры; каждый из них просто делает это по-своему.

Прагматики проявляют трансформационное лидерство, бросая вызов и вдохновляя членов своей команды на достижение больших целей. Например, в исследовании «Являются ли цели SMART глупыми?» мы обнаружили, что только 14% людей говорят, что их цели на этот год помогут им добиться больших успехов. Но с Прагматиком эти цифры могут значительно увеличиться.

Идеалисты трансформируются, постоянно учась и развиваясь, и поощряя всех остальных делать то же самое. Например, в исследовании «Состояние развития лидерства» мы узнали, что только 20 % говорят, что их лидер всегда играет активную роль, помогая сотрудникам расти и полностью раскрывать свой потенциал. Но с Идеалистом ситуация значительно улучшается.

Дипломаты демонстрируют трансформационное лидерство, расширяя возможности и укрепляя личные связи со своими сотрудниками. Например, в исследовании The State Of Leadership Development мы видим, что только 26% сотрудников говорят, что их лидер всегда конструктивно реагирует, когда сотрудники делятся своими рабочими проблемами.Но с Дипломатом на проблемы сотрудников всегда можно было бы дать конструктивный ответ.

Стюарды действуют как трансформационные лидеры, обеспечивая стабилизирующую и успокаивающую силу для членов своей команды. Например, в исследовании «Менее половины сотрудников знают, хорошо ли они выполняют свою работу» мы знаем, что только 29% сотрудников знают, соответствуют ли их показатели производительности, и это вызывает серьезные проблемы с вовлеченностью сотрудников. Но Стюард исправляет этот вопрос почти сразу.

Транзакционное лидерство сосредоточено на контроле и организации, используя главным образом награды и наказания в качестве мотивации. В отличие от трансформационного лидерства, которое вдохновляет и расширяет возможности последователей, транзакционный лидер уделяет больше внимания обеспечению соблюдения требований.

Транзакционное лидерство обычно предполагает использование формальной власти, власти вознаграждения и силы принуждения. Формальная власть исходит от титула. Как правило, это зависит от места в иерархии, поэтому у меня больше власти как у вице-президента, чем у директора.У меня больше власти как у директора, чем у менеджера, и так далее. Сила принуждения — это сила, которая исходит из возможности наказывать людей; «Если вы не сделаете это до пятницы, вас уволят». Сила вознаграждения — обратная сторона этого; «Если вы сделаете это до пятницы, то сможете взять выходной в понедельник».

Два стиля лидерства, наиболее подверженные использованию транзакционного лидерства, — это Прагматик и Распорядитель.

Прагматик — это не тот, кто дает задания и, если работа выполняется хорошо, оставляет на усмотрение сотрудника решать, как это сделать.Прагматик использует структурированное и директивное руководство, и люди, работающие на прагматика, могут рассчитывать на получение четких и подробных инструкций о том, как именно следует выполнять задачи и проекты. Подобно транзакционному лидеру, это может включать в себя столь же сильные коммуникации относительно ожидаемой производительности и последствий неудовлетворительной работы.

Стюард делает упор на стабильность и предсказуемость, обычно сохраняет за собой право принятия окончательного решения, точно указывает сотрудникам, как следует выполнять задачи и проекты, и работает усерднее и дольше, чем кто-либо другой в команде.Если вы работаете на стюарда, то нет никакой тайны в том, что происходит, если вы не выполняете свою работу удовлетворительно; этот стиль управления делает последствия совершенно ясными, прежде чем плохая работа может произойти.

Лидерство с участием означает, что сотрудники участвуют в принятии решений, которые обычно являются исключительной компетенцией менеджеров и руководителей. Это включает в себя обсуждение проблем, стоящих перед организацией, а затем принятие вклада и конструктивный ответ, когда сотрудники делятся предложениями, идеями или информацией.

Демократическое лидерство продвигает лидерство на основе участия еще на один шаг вперед. Демократический стиль руководства означает, что лидеры фактически позволяют сотрудникам голосовать или определять курс действий. Демократический лидер не просто требует мнения, он позволяет сотрудникам принимать решения.

Стиль Дипломат наиболее вероятно использует демократическое лидерство. Вот пример. Сэм Уолтон основал Wal-Mart, но его преемник, Дэвид Гласс, увеличил продажи более чем в десять раз, до 165 миллиардов долларов, а прибыль взлетела с 628 миллионов долларов до 5 долларов.4 миллиарда.

Дэвид Гласс был тихим и лишенным эгоизма. В интервью Fortune он сказал: «У большинства людей достаточно эгоизма, чтобы они хотели отличиться от харизматичного лидера, и именно это создает проблему. У меня никогда не было большого эго, и я не беспокоюсь о таких вещах. … Меня больше интересует удовлетворение от того, что мы делаем правильные вещи, и мы делаем это, и являемся частью этого. Мне нравится быть частью команды-победителя. Мне не обязательно быть командой-победителем. »

Одной из отличительных черт Дипломатов является их склонность ставить потребности других выше своих собственных.Они, вероятно, глубоко заботятся о людях, поддерживают и приветствуют их успех. И это потребует активного лидерства (и даже демократического лидерства).

Харизматическое лидерство возникает, когда лидер использует убедительность, влияние и коммуникативные навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять других. Сила харизматического лидера исходит не от его формального авторитета, а от силы его личности. Это очень тесно связано с референтной властью. [Вы можете проверить, используете ли вы референтную силу, в викторине «Какие типы власти вы используете?»]

Но каждый из четырех стилей руководства может демонстрировать харизматическое лидерство.Джордж Вашингтон и Мать Тереза ​​были Стюардами и невероятно харизматичными лидерами. Мохандас Ганди был дипломатом и исторически харизматическим лидером. Франклин Д. Рузвельт был прагматиком, и я думаю, мы все согласимся, что у него был исключительно харизматичный стиль руководства.

Тем не менее, из 4 различных стилей лидерства харизматическое лидерство кажется наиболее естественным для идеалиста.

Помните, что идеалисты — это энергичные люди, которые верят в положительный потенциал всех, кто их окружает.Идеалисты хотят учиться и расти, и они хотят, чтобы все в команде делали то же самое. Они часто харизматичны, привлекают к себе других своей интуицией и идеализмом. Идеалист — лидер сотрудничества, он непредубежден и ценит творческий подход от себя и других.

Две характеристики, которые делают кого-то харизматичным, — это оптимизм и сочувствие, а идеалисты обладают обоими этими качествами в избытке. Оптимизм отражает веру в то, что результаты событий или переживаний в целом будут хорошими или положительными.И когда Идеалист говорит сотрудникам: «Я верю, что вы можете преуспеть в этом», они подразумевают оптимизм.

А эмпатия рождается из способности видеть мир глазами другого человека, принимать его точку зрения. [Вы можете проверить свою эмпатию с помощью викторины «Знаете ли вы, как слушать с эмпатией?»] Когда Идеалист говорит сотрудникам: «Мне нравится ваше творчество, расскажите мне о вашей замечательной идее», они используют эмпатию.

Известные руководители, такие как покойный Стив Джобс, Илон Маск и Джефф Безос, все прагматики.Почему? Потому что каждый из них невероятно трудолюбивый, дальновидный лидер, сосредоточенный на БИХАГах (больших волосатых и дерзких целях), и они готовы покинуть свою зону комфорта.

Прагматик побуждает сотрудников работать над усилением своих слабых сторон, а не просто сосредотачиваться только на своих сильных сторонах, а прикладывать максимальные, 100% усилия. Прагматик не просит сотрудников делать то, что они не хотят делать сами. Обычно они работают усерднее и дольше, чем кто-либо другой в команде.

Илон Маск, известный своим трудолюбием генеральный директор, безусловно, требует от своих людей высокой производительности, но он также признался в интервью, что лично работает много часов, вплоть до 100-часовой рабочей недели, чтобы достичь своей цели. цели.(Его также можно считать лидером-лидером).

Джефф Безос сказал: «Если вы хотите быть первооткрывателем, вы должны смириться с тем, что вас неправильно понимают. В каком-то смысле это гораздо более приятная жизнь, возможно, мы бы не знали из личного опыта, чтобы не… как только у вас есть что-то хорошее, просто оттачивайте, оттачивайте, оттачивайте и не пробуйте ничего нового».

Стив Джобс сделал одно из самых известных заявлений дальновидного лидера, отметив: «В Apple люди работают по 18 часов в день.Мы привлекаем другой тип людей: человек, который не хочет ждать пять или десять лет, чтобы кто-то пошел на огромный риск ради него или нее. Кто-то, кто действительно хочет немного превзойти себя и оставить небольшую вмятину во вселенной. Мы осознаем, что делаем что-то важное. Мы здесь, в самом начале, и смогли определить, как все пойдет. У всех здесь есть ощущение, что сейчас один из тех моментов, когда мы влияем на будущее».

Стиль прагматизма является наименее распространенным из всех стилей лидерства, на его долю приходится около 8-12% американских лидеров.Но интересно отметить, что у топ-менеджеров процент прагматиков выше, чем у других групп, таких как менеджеры, директора и вице-президенты.

Это не означает, что руководители не могут использовать другие стили руководства. Но, по крайней мере, среди легендарных генеральных директоров довольно распространен прагматичный стиль руководства.

Большинству людей нужен менеджер или исполнительный директор, демонстрирующий хотя бы капельку порядочности, терпящий хоть немного разногласий и редко делящийся хорошими новостями.Это фундаментальное лидерское поведение, которого желает большинство последователей и которое, в идеале, поддерживают все лидеры, независимо от их стиля руководства.

Есть также поведение руководства, которое в корне плохо. Я регулярно получаю электронные письма от менеджеров, чье начальство умственно и когнитивно не подходит для того, чтобы быть лидером, и они спрашивают что-то вроде: «Есть ли стиль управления, который включает в себя «сумасшедший»?» Ответ просто «Нет». Чтобы даже вступить в дискуссию о своем стиле лидерства, человек должен сначала продемонстрировать некоторую основополагающую умственную, эмоциональную и когнитивную компетентность.Мы можем обсуждать стили руководства Франклина Делано Рузвельта и Дуайта Д. Эйзенхауэра, потому что, хотя они оба совершали ошибки, они были умственно, эмоционально и когнитивно компетентны.

Возможно, вы были свидетелем того, как кто-то на руководящей должности плохо справлялся с обычными стрессами, такими как элементарная критика или нелестные новости. Или им не хватало базового понимания реальности. Или они постоянно демонстрировали воинственное, подстрекательское и язвительное поведение. У такого человека нет стиля руководства; они даже не заслуживают прозвища лидера.У них может быть внушительный титул, но они не лидеры. И кроме редкого мазохиста, никто не любит следовать за кем-то, кто демонстрирует такое поведение.

Авторитарные лидеры любят контролировать решения, любят контролировать то, как люди выполняют свою работу, и нет, они не особенно вспыльчивы. Но хотя это и не идеализированный стиль лидерства, исследование «Автократическое лидерство: новые данные показывают, кому оно нравится» показало, что некоторым людям на самом деле нравятся автократические лидеры.

При этом лучше избегать авторитарного лидерства, за исключением определенных обстоятельств. Две ключевые характеристики автократических лидеров заключаются в том, что они верят в то, что люди должны делать то, что им говорят, и что они, как правило, сохраняют право принятия окончательного решения. В отличие от руководства с принципом невмешательства, эти менеджеры и руководители осуществляют строгий контроль. Одно замечание: это не то же самое, что быть авторитарным лидером, который хочет личного доминирования и подчинения.

Из 4 стилей лидерства Стюард и Прагматик наиболее подвержены склонности к автократическому лидерству.

В идеальном состоянии стюарды заслуживают доверия, лояльны и готовы помочь, и они обеспечивают стабилизирующую и успокаивающую силу для своих сотрудников. Стюарды ценят правила, процесс и сотрудничество (некоторым стюардам может показаться бюрократическим лидером). Они верят, что цепь настолько прочна, насколько прочно ее самое слабое звено, и они двигаются настолько быстро, насколько позволяет вся цепь, заботясь и уделяя время тем, кто изо всех сил пытается не отставать. Это противоположность либеральному стилю руководства.

Но когда стюарды заходят слишком далеко, их правила могут быть слишком жесткими, а их контроль — удушающим. Опять же, стиль руководства Стюард может быть столь же эффективным, как и любой другой, но когда этот стиль становится экстремальным, автократическое лидерство может стать опасным искушением.

То же самое можно сказать и о прагматиках. Работа для прагматиков часто тяжела и не для слабонервных или тонкокожих. Итоговые результаты всегда опережают более мягкие показатели, такие как вовлеченность и развитие сотрудников.В идеальном состоянии возможности учиться и стать экспертом под руководством прагматика не имеют себе равных. Работа может иногда ощущаться как ученичество у мастера-художника или профессора. Но в крайних случаях это может быть утомительным и диктаторским. Прагматик не является лидером невмешательства, поэтому маловероятно активное участие сотрудников.

Самотест Адизеса

1

а) at arbejde hårdt for at nå et resultat

б) в архиве систематизация и аналитика

( )

( )

   

2

а) в области творчества и творчества

b) на чувствительном и социальном уровне

   

( )

( )

3

а) в области творчества и творчества

b) в arbejde hårdt for at nå et resultat

( )

 

( )

 

4

а) в архиве систематизация и аналитика

b) на чувствительном и социальном уровне

 

( )

 

( )

5

а) на чувствительном и социальном уровне

b) в arbejde hårdt for at nå et resultat

( )

   

( )

6

а) в архиве систематизация и аналитика

б) в være kreativ og udviklingsorienteret

 

( )

( )

 

7

а) в стиле «крав до результата» и «анвизе в методе

»

б) при зацеплении на скабе или без стыка

( )

( )

( )

( )

 

8

а) на опстилле реглер ог сикре годе самарбейдсфорхолд

b) в samle medarbejderne omkring mine idéer og mål

 

( )

( )

( )

( )

9

а) в sikre en regelret og målrettet indsats

b) при эффективном использовании arbejdende afdeling

( )

( )

( )

 

( )

10

а) в inspirere og følge op

b) в udvikle samarbejdet om de primære mål

 

( )

( )

( )

( )

11

а) в opstille mål og kontrollere at vi når dem

b) на сайте følge op på resultaterne og skabe samarbejde

( )

( )

( )

 

( )

12

а) в стиле «крав до результата» и «анвизе в методе

»

b) at få sat ting i gang og følge op når det er nødvendigt

( )

( )

( )

( )

 

13

а) при вдохновении и проверке результатов

б) в скабе ан клар арбейдсделинг ог и др годт самарбейде

 

( )

( )

( )

( )

14

а) в Самле афделинген омкринг майн Идеер Ог Мол

b) в результате работы в команде

( )

 

( )

( )

( )

15

а) в аспирантуре и эффективной процедуре

b) по мотивам медарбейдерне до шлютте оп ом феллес мол

( )

( )

( )

( )

16

а) трамбовочная машина skabe faste для selvstændige grupper

b) в арбейдсгруппе фрихед, пятно на молотом

( )

( )

 

( )

( )

17

а) в skabe højt помолвка omkring de aktuelle opgaver

b) at sikre at opgaven bli’r løst gennem en fælles indsats

( )

( )

 

( )

( )

18

а) по адресу gennem godt samarbejde

b) при скейтбординге и фольге op

( )

( )

( )

( )

19

а) в группе гибких и гибких станков

б) в сидении и проверке результатов

( )

( )

( )

( )

 

20

а) в samle medarbejderne omkring mine idéer og mål

b) в сетте массив инд по де вигтигсте омрадер

( )

 

( )

( )

( )

21

а) Ладе Молене Бестемме Самарбейдсформен

б) на скабе самарбейде ог энсартеде ретингслиньер

( )

( )

( )

( )

22

а) в организации opbygge en klar og selv fungere som forbillede i arbejdet

b) at opbygge enorganization, hvor samarbejde og produktivitet er i højsædet

( )


( )

( )


( )

( )


( )

23

а) в skabe resultsater og fornyelse i tæt samarbejde med andre

b) at få skabt struktur og samarbejde omkring de overordnede mål og idéer

( )


( )

( )


( )

( )


( )

24

а) в организации opbygge en klar og selv fungere som forbillede i arbejdet

b) в skabe resultsater og fornyelse i tæt samarbejde med andre

( )


( )

( )

( )


( )


( )

25

a) at opbygge enorganization, hvor samarbejde og produktivitet er i højsædet

b) at få skabt struktur og samarbejde omkring de overordnede mål og idéer

( )

( )


( )


( )

( )


( )

26

а) в организации opbygge en klar og selv fungere som forbillede i arbejdet

b) at få skabt struktur og samarbejde omkring de overordnede mål og idéer

( )

( )


( )

( )


( )


( )

27

a) at opbygge enorganization, hvor samarbejde og produktivitet er i højsædet

b) в skabe resultsater og fornyelse i tæt samarbejde med andre

( )


( )

( )


( )

( )


( )

 

Самментеллинг

       
   

Р

А

Е

я

Адизес \(Айдис\) умные часы умные часы GV08 черные, Адизес \(Айдис\) и интернет-магазины

Casio \(Casio\) спортивные часы подлинные студенческие электронные часы водонепроницаемые наружные черные полоски пластины AE-2000WD-1A Casio \(Casio\), интернет-магазины Casio \(Casio\) третий глаз циферблат любитель подарок ко дню святого Валентина MTP-1246D /LTP-2069D серия синяя тарелка + бижутерия черная тарелка, Casio \(Casio\), интернет-магазины Casio \(Casio\), подарок на День святого Валентина для любителей третьего глаза Серия MTP-1246D/LTP-2069D\’ синяя тарелка s + bijou черная тарелка, Casio \(Casio\), интернет-магазины Casio \(Casio\) циферблат третьего глаза подарок на День святого Валентина MTP-1246D/LTP-2069D серия синяя тарелка + bijou черная тарелка , Casio \(Casio\), интернет-магазины Casio \(Casio\) циферблат третьего глаза подарок на День Святого Валентина MTP-1246D/LTP-2069D серия синяя тарелка + бижутерия черная тарелка, Casio \(Casio\) , покупки в интернет магазине

Адизес \(Айдис\) умные часы смарт часы GV08 черные, Адизес \(Айдис\) и интернет-магазины

39 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:21 2014-10-25 загрузить \(158.Загляните в магазин и посмотрите на золотой синий и золотой черный между 2-мя столами в борьбе.. Окончательный выбор золотого черного цвета. С их собственным броском кожи!!! IMG_0420_.Jpg \(99.06\) Скачать 21:32 2013-12-4 загрузить IMG_0493_.Jpg \(98.64.Jpg, номер загрузки: 0\). К вашему сведению, базовый английский язык, который мы все понимаем, не переводим. Повторно отредактируйте текст CASIO EF-129D-1A, Casio EF-129D-1A, цену Casio EF-129D-1A, цену CASIO EF-129D-1A и получите форму EXCEL. , легко скачать запрос, эта форма, мои глаза почти слепы.Ха-ха-ха.9 КБ, номер загрузки: 14\) Скачать 14:44 2,37 КБ, номер загрузки: 12\) скачать вложение 14:44 2014-10-16 загрузить 3.jpg \(440.jpg \(525,04 КБ) , номер загрузки: 10\) загрузить вложение 14:44 2014-10-16 загрузить этот пост, наконец, от ABC Zn в 2014-10-15 то же самое отредактировано два дня будет совершена специальная поездка в Гонконг, чтобы купить келпи, слабый слабый спросить , теперь в Гонконге безопасно? цветок?Если это стальная полоса идеально подходит, у Rolex есть оригинальная стальная полоса для него?Сколько это?Также почти 50 Xun, пожалуйста, дайте предложения, выберите a.Через несколько недель это было очень странное явление. Какие проблемы какой мастер решать,? Прикрепите две фотографии Забудьте как настроить время, № 20 начинается на центральном короле, вы посмотрите ролекс.. Изображение 61\) Скачать 00:58 2014-9-29 изображение. Все страны, но продавец сказал, что всего на несколько тысяч долларов дешевле, хочу узнать общую цену в Гонконге , цены, бренд, все! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ]клиент для iPhone].II GMT вечер ровный на 3 часа 10 секунд II GMT ночь стоять на 2 часа 10 секунд II GMT день в руках 12 секунд 2 секунды надеяться, что мы должны поставить свой собственный стол, также сделать файл пребывания, чтобы увидеть общее ошибка.Работа у меня 116200, покупал на год, был обрезан ремешок. Шесть месяцев назад обнаружил, что минутная стрелка возле одной стороны центра имеет царапины, это следы, которые царапают, и нужно посмотреть с определенной точки зрения только для того, чтобы обнаружить, что это заводской брак.Золотой брат, как быть в этой ситуации? В Lang Kun Laco немецкие мужские часы механические настольные автоматические серебристые водонепроницаемые не швейцарские кожаные спортивные 850010_850020 850010_850020 фотографии, цена, бренд, все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ]гарантийный срок, его указатель на бесплатную замену? Как заряжать? Нет в сервисной зоне, замену указателя ждать сколько времени можно? Спасибо и Бог золотой brotheArmani \(Armani\) новые часы кожа / полоса пара стол квадратный циферблат римская шкала маленькие три штифта мужская / женская форма кварцевые немеханические часы AR0145, Armani \(Armani\), и интернет-магазиныther! Жена купила мне стол в Европе, сказала 116300 из 19 глобальных сумм устаревший ремешок, униформа? Простите, это правда, сколько вы знаете о том, сколько денег вы знаете,.715 детей в 2014-8-26 11:35 редактирование microMsg.85 KB, номер загрузки: 11\) скачатьармани 2015 новые кварцевые часы для мужчин и женщин мода Армани ретро классическая пара столов с парой AR2016/AR2017 изображение, цена, бренд все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ] вложение из поездки на автобусе Лок Ма Чау в Ван Чай 2014-8-25 \ (694,96 КБ, IMG_20140810_111438,06 КБ, номер загрузки и скачивания: 0 \) скачать Tongluowan King \ (931.2014-8-25 IMG_20140811_174616.jpg \(476,57 КБ, номер загрузки: 39.png \(930. Это 1 прямая! 15:38 IMG_20140826_105934.jpg \(833.jpg \(926,17 КБ, номер загрузки: 0\) загрузить вложение 11:33 2014-8-26 загрузить IMG_20140826_105924.jpg \(1. Тип журнала 116300 серебряный спот, 55500 гонконгских долларов, дайте пятипроцентную скидку, отношение продаж очень хорошее, дайте мне проверить с негром его коллег, нашел не подходит для меня Поезжайте в Харбор-Сити, чтобы увидеть почки шесть плюс, 64G товары, или Изображение мобильного телефона, чтобы посмотреть, не распыляйте, спасибо, я желаю вам счастливой жизни!jpg \(522,53 КБ, номер загрузки: 497.23\) загрузить вложение 18:10 2014-10-23 загрузить 18:10 \(487.jpg \(481,34 КБ, номер загрузки: 0\) загрузить вложение 18:10 2014-10 -23 iPhoneЭтот пост, наконец, от ABC Zn для редактирования 2014-10-22 в 21:04 до theHardaway смарт-часы браслет мобильный телефон Bluetooth светодиодные часы здоровый сон мониторинг сердечного ритма пары, подарки, СПОРТИВНЫЙ БРАСЛЕТ счетчик шагов анти потерянный синий, Hardaway , онлайн-покупкителефонное бронирование, 18 октября 2014 года в Гонконге Су Ли GMTII синий черный, так как упаковка Су Ли дала мне по почте \(чтобы избежать проверки\), фотографии, а затем переиздание на внутреннем рынке.Сначала передайте несколько сотовых телефонов для съемки QQ 20141022205914.18 КБ, номер загрузки: 0\) загрузите вложение 21:03 2014-10-22 загрузите QQ 20141022205903.jpg \(54.jpg \(0 КБ, номер загрузки: 0\) скачать аттач 21:03 20141022205823.06 КБ, номер скачивания: 0\) скачать аттач 21: 2014-10-22 03Через несколько дней можно идти в магазин т.к. хочу спросить в какое время на что обратить внимание? Хочешь привести друга на осмотр? Пожалуйста, дайте мне знать, если золотой брат в серии Casio \(CASIO\) G-SHOCK ослепительно красочных мужских электронных часов законодатель моды черная пластина белая оболочка \(CASIO\), DW-6900NB-7, Casio, интернет-магазины, слова этого большое спасибо ~ ~ пожалуйста.24 КБ, номер загрузки: 0\) 2014-9-19 14:54 img.jpg \(скачать загрузить 485.jpg \(513,33 КБ, номер загрузки: 0\) 2014-9-19 14:54 img.jpg \ (скачать загрузить 523,86 КБ, скачиваний: 0\) загрузить вложение 2014-10-24 07:53 загрузить \(107,26 КБ, время скачивания: 0\) загрузить вложение 2014-10-24 07:53 загрузить \(144. jpg \(395.69 КБ и загрузок: 0\) скачать вложения 2014-10-24 15:40 загрузки [из клиента iPhone]IMG_2358.PNG \(434. Несколько дней назад слушать плейстол старших сказал, что продажи Rolex в азиатском регионе официально разрешены в Азии, сборка осуществляется в определенной стране (например, в Малайзии), а не в швейцарской сборке, autheFtime керамическая корона Diamond Diamond Fashion кварцевые часы Lady Elegant Ladies Watch 1001 темперамент Diamond White, F -время, интернет-магазины,,thentic или поехать в Европу, чтобы купить.58 МБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 14:24 2014-10-12 загрузитьНекоторое время назад, чтобы поесть японский тур в Токио, в работе, введение. Только что получил теплую температуруАрмани \(Армани\) новые часы кожа / полоса парный стол квадратный циферблат римская шкала маленькие три штифта мужская / женская форма кварцевые немеханические часы AR0145, Армани \(Армани\), и онлайн-покупкигарантийный талон , мы видим, нет ли странностей. QQ картинка 20141023162354.89 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:55 QQ загрузить 2014-10-23 картинки 20141023162349.96 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:55 2014-10-23 выложить. Из моделей модели также не CDPI считают, что большинство мужчин, как красота Xiangche! Я не исключение.0sc когда желать ~ ~ ~\). Автомобиль купить, и мое сердце всегда чешется, всегда чувствую Casio \(часы Casio подлинные минималистичные ультратонкие водонепроницаемые мужские кварцевые часы белая пластина с черным ремешком MTP-1183E-7B Casio \(Casio\), интернет-магазинкупить что-то веселое, вознаградите себя, сумок, одежды и обуви много, в последнее время ничего не нужно.Более ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ слов в один прекрасный день, вернуться к теме, не знаю, дым, который Джин, вдруг хотят купить стол. Пойдите в магазин, чтобы попробовать носить, он удовлетворен. Стол выбран, но как найти лучшую цену? Все говорят, что Европа дешевая, просто мой дядя едет во Францию ​​играть, я просто позволяю ему помочь мне посмотреть цену. Во Франции, Париж весной только 5% от цены, черный Лафайет, не складывается напрямую \(Франция, кажется, только купить купить LV\). Считается налоговой вычетом 10.8%, Аутентичные японские мужские часы Seiko J.springs Automatic Steel BEB027 белого цвета, когда Джерри \(J.SPRINGS\), интернет-магазины, цена также выше, чем у остальных на форуме, цена в несколько тысяч океанов. Связанный с магазином в Гонконге, позвонил в прошлом, чтобы подтвердить инвентаризацию товаров, а затем ступил на часы Armani \(Armani\) и кварцевые часы, элегантные роскошные пары, квадратный циферблат, полоса, независимый второй диск, немеханическая мужская / женская форма. AR3172, Armani \(Армани\), и интернет-магазины по дороге в Гонконг.. Поскольку менеджер магазина очень профессионален, методы обучения я использую для удовлетворения пациентов, обслуживание не очень хорошее !!! Все идет гладко, следующая диаграмма, фотографии с мобильного телефона, импровизируйте взгляд, в натуре более красивый, действительно яркий слепой, вау КАКА !!! Из коробки IMAG0328.jpg \(848.jpg \(776.jpg \(790). Обеспокоена форумом Rolex в течение месяца или около того, со всеми вами, чтобы узнать много вещей, пожалуйста, позаботьтесь об этом! Эти два дня планирую поехать в Гонконг тип журнала покупки 116300 серебро, пожалуйста, советы героев, кроме того, чтобы узнать цену Гонконг Герои рассказать о, спасибо! Img.jpg \(230,14 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 17:58 2014-10-21 загрузить img.jpg \(188,77 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 17:58 2014-10-21 загрузите [из клиента iPhone]TheMate стиль пряжки кожаный ремешок интеллектуальный модный браслет для часов, применимый к Apple Watch ремешок для браслета 38 мм изображение, цена, бренд, все готово! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ]

39 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:21 2014-10-25 загрузить \(158.Загляните в магазин и посмотрите на золотой синий и золотой черный между 2-мя столами в борьбе.. Окончательный выбор золотого черного цвета. С их собственным броском кожи!!! IMG_0420_.Jpg \(99.06\) Скачать 21:32 2013-12-4 загрузить IMG_0493_.Jpg \(98.64.Jpg, номер загрузки: 0\). К вашему сведению, базовый английский язык, который мы все понимаем, не переводим. Редактируйте винительный падеж BINGER швейцарские часы, пара кварцевых часов, чернила, тонкий рекламный тонкий пояс, мужские часы из рафинированной муки… Пара столов, пара часов, полоса черной поверхности, винительный падеж \(BINGER\).И, интернет-магазины текст, и получить форму EXCEL, легко скачать запрос, эта форма, получить мои глаза почти слепы. Ха-ха-ха.9 КБ, номер загрузки: 14\) Скачать 14:44 2,37 КБ, номер загрузки: 12\) скачать вложение 14:44 2014-10-16 загрузить 3.jpg \(440.jpg \(525,04 КБ) , номер загрузки: 10\) загрузить вложение 14:44 2014-10-16 загрузить этот пост, наконец, ABC Zn в 2014-10-15 то же самое отредактировано два дня будет совершена специальная поездка в Гонконг, чтобы купить келпи, слабый слабый спросить , теперь Гонконг безопасен?.Хотите ввести часть Rolex, теперь причудливые 2 модели, золотой и синий призрак, промежуточное кольцо по Гринвичу. Кусок золотого голубого призрака не любит золотой браслет, золотой браслет носить цветок? Если стальная полоса идеальна, у Rolex есть для нее оригинальная стальная полоса? Сколько это стоит? Также имеет около 50 Xun, пожалуйста, дайте предложения, выберите a. Через несколько недель это было очень странное явление. Какие проблемы какой мастер решать,? Прикрепите две фотографии Забудьте, как настроить время, № 20 начинается с центрального короля, вы посмотрите ролекс.. Img.61\) Download 00:58 2014-9-29 img.Сегодня в Шанхае Король-негр, немедленно отказывайтесь от всех наций, но продавец сказал всего на несколько тысяч долларов дешевле, хотите узнать общую цену в Гонконге [от theLi Weisi \(LEVIS\) европейский и американский модный бренд твердый ремень из нержавеющей стали, кварц, г-жа LTK0602 LTK06 кожаный ремень розовый изображение, цена, бренд, все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ]клиент для iPhone].II GMT вечер ровный на 3 часа 10 секунд II GMT ночь стоять на 2 часа 10 секунд II GMT день в руках 12 секунд 2 секунды надеяться, что мы должны поставить свой собственный стол, также сделать файл пребывания, чтобы увидеть общее ошибка.Работа у меня 116200, покупал на год, был обрезан ремешок. Шесть месяцев назад обнаружил, что минутная стрелка возле одной стороны центра имеет царапины, это следы, которые царапают, и нужно посмотреть с определенной точки зрения только для того, чтобы обнаружить, что это заводской брак.Золотой брат, как быть в этой ситуации? В Aidan \(AEDON LIBER\) любители часов смотреть полностью автоматические механические часы полностью автоматические механические часы LA1507-1333S фото, цена, бренд, все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ]гарантийный срок, его указатель на бесплатную замену? Как заряжать? Нет в сервисной зоне, замену указателя ждать сколько времени можно? Спасибо и Бог золотой brotheBurberry часы Burberry британские классические серебряные модные кварцевые пары на столе bu1350 стол BU1350/1351 Burberry \(Burberry\), интернет-магазиныther!Моя жена купила мне стол в Европе, сказала 116300 19 глобальная сумма устаревшей планки, униформы? Простите, это правда, сколько вы знаете о том, сколько денег вы знаете,.715 детей в 2014-8-26 11:35 редактирование microMsg.85 КБ, номер загрузки: 11\) скачатьtheHardaway смарт-часы браслет мобильный телефон Bluetooth светодиодные часы здоровый сон мониторинг сердечного ритма пары, подарки, СПОРТИВНЫЙ БРАСЛЕТ счетчик шагов анти потерялся синий на фото, цена, бренд, все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ] вложение из поездки на автобусе Лок Ма Чау в Ван Чай 2014-8-25 \(694,96 КБ, IMG_20140810_111438.06 КБ, номер для загрузки и скачивания: 0\) скачать Tongluowan King \(931,97 КБ IMG_20140810_121155.jpg 2014-8-25 15:39 загрузить, номер для скачивания: 0\) Скачать двоюродную яхту Mister 2014-8-25 \(746 .jpg 15:39 загрузить номер загрузки: 0\) 2014-8-25 15:40 IMG_20140810_123757.jpg \(скачать загрузить 835,41 КБ, загрузок загрузить вложение: 0\) my blue 2014-8-25 15:39 sub загрузить IMG_20140810_123915.jpg \(695 КБ, номер загрузки: 0\) 2014-8-25 15:40 IMG_20140810_154622.2014-8-25 IMG_20140811.174616jpg \(476,57 КБ, номер загрузки: 39.png \(930. Это 1 прямая! 15:38 IMG_20140826_105934.jpg \(833.jpg \(926,17 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 11:33 2014- 8-26 загрузить IMG_20140826_105924.jpg \(1. Тип журнала 116300 серебряный спот, 55500 гонконгских долларов, дайте пятипроцентную скидку, отношение продаж очень хорошее, дайте мне проверить с негром его коллеги, найдено не подходит для меня. Перейти к Harbour City, чтобы увидеть почки шесть плюс, 64G товаров, или Изображение мобильного телефона, чтобы посмотреть, не распыляйте, спасибо, я желаю вам счастливой жизни Img.jpg \(522,53 КБ, номер загрузки: 497.23\) загрузить вложение 18:10 2014-10-23 загрузить 18:10 \(487.jpg \(481,34 КБ, номер загрузки: 0\) загрузить вложение 18:10 2014-10 -23 iPhoneЭтот пост, наконец, от ABC Zn для редактирования 2014-10-22 в 21:04 до того, какИталия Армани Часы Армани подлинные лимитированные драгоценные камни синие кварцевые часы Мемориальное издание серебристые водонепроницаемые часы с флагом Италии Мемориальные женские модели AR5984, Армани \ (Армани\).И, онлайн-покупкителефонное бронирование, 18 октября 2014 года в Гонконге Су Ли GMTII синий черный, так как упаковка Су Ли дала мне по почте \(чтобы избежать проверки\), фотографии и затем переиздание одомашненный.Сначала передайте несколько сотовых телефонов для съемки QQ 20141022205914.18 КБ, номер загрузки: 0\) загрузите вложение 21:03 2014-10-22 загрузите QQ 20141022205903.jpg \(54.jpg \(0 КБ, номер загрузки: 0\) скачать аттач 21:03 20141022205823.06 КБ, номер скачивания: 0\) скачать аттач 21: 2014-10-22 03Через несколько дней можно идти в магазин т.к. хочу спросить в какое время на что обратить внимание? Хочешь привести друга на осмотр? Пожалуйста, дайте мне знать, если золотой брат вDaniel Daniel Wellington Wellington DW ремешок для часов мужские часы нейлон с 20 мм 0403DW серебро 20 мм фотографии, цена, бренд все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ] слова, что большое спасибо ~ ~ пожалуйста.24 КБ, номер загрузки: 0\) 2014-9-19 14:54 img.jpg \(скачать загрузить 485.jpg \(513,33 КБ, номер загрузки: 0\) 2014-9-19 14:54 img.jpg \ (скачать загрузить 523,86 КБ, скачиваний: 0\) загрузить вложение 2014-10-24 07:53 загрузить \(107,26 КБ, время скачивания: 0\) загрузить вложение 2014-10-24 07:53 загрузить \(144. jpg \(395.69 КБ и загрузок: 0\) скачать вложения 2014-10-24 15:40 загрузки [из клиента iPhone]IMG_2358.PNG \(434. Несколько дней назад слушать плейстол старших сказал, что продажи Rolex в азиатском регионе официально разрешены в Азии, сборка осуществляется в определенной стране (например, в Малайзии), а не в Швейцарии, autheBlack plate A1301S06 CAV (ритм) механические часы автоматическая серия мужчин s мода бизнес полоса большие три игольчатые шкалы водонепроницаемый календарь мужские часы стальной пояс, CAV \(ритм\)., и он-лайн shoppingthentic или поехать в Европу, чтобы купить.58 МБ, номер загрузки: 0\) загрузить вложение 14:24 2014-10-12 загрузитьНекоторое время назад, чтобы съесть японский тур в Токио, в работе, введение. Только что получил теплую температуруBurberry Burberry смотреть британские классические серебряные модные кварцевые пары на столе bu1350 стол BU1350/1351 Burberry \(Burberry\), онлайн-покупкигарантийный талон, мы видим, нет ли странных. QQ картинка 20141023162354.89 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:55 QQ загрузить 2014-10-23 картинки 20141023162349.96 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 16:55 2014-10-23 выложить. Из моделей модели также не CDPI считают, что большинство мужчин, как красота Xiangche! Я не исключение.0sc когда желать ~ ~ ~\). Автомобиль, чтобы купить, и мое сердце всегда чешется, всегда чувствую электронный CITOLE Bontek назад через дисплей календаря водонепроницаемый механический автоматический стол 9012 товаров поддержки к черному изображению оплаты, цене, бренду, все завершено! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ] купите что-нибудь веселое, вознаградите себя, сумок, одежды и обуви много, в последнее время ничего не нужно.Более ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ слов в один прекрасный день, вернуться к теме, не знаю, дым, который Джин, вдруг хотят купить стол. Пойдите в магазин, чтобы попробовать носить, он удовлетворен. Стол выбран, но как найти лучшую цену? Все говорят, что Европа дешевая, просто мой дядя едет во Францию ​​играть, я просто позволяю ему помочь мне посмотреть цену. Во Франции, Париж весной только 5% от цены, черный Лафайет, не складывается напрямую \(Франция, кажется, только купить купить LV\). Считается налоговой вычетом 10.8%, Южная Корея CASMELY смарт-часы Bluetooth мобильный телефон для яблока, Samsung смарт-часы мобильный телефон мужчины и женщины общее антирадиационное серебро, CASMELY, интернет-магазиныцена также выше, чем остальная часть форума, цена в несколько тысяч океанов. Связанный с магазином в Гонконге, позвонил в прошлом, чтобы подтвердить инвентаризацию товаров, а затем ступил на армани \(ARMANI\) женские часы кварцевые часы мода алмаз керамический AR1456 картина, цена, часы бренда все в комплекте! [подлинная лицензия, национальное распространение, Heartbeat как действие, немедленно купить, чтобы пользоваться более льготным о! ] дорога в Гонконг.. Поскольку менеджер магазина очень профессионален, методы обучения я использую для удовлетворения пациентов, обслуживание не очень хорошее !!! Все идет гладко, следующая диаграмма, фотографии с мобильного телефона, импровизируйте взгляд, в натуре более красивый, действительно яркий слепой, вау КАКА !!! Из коробки IMAG0328.jpg \(848.jpg \(776.jpg \(790). Обеспокоена форумом Rolex в течение месяца или около того, со всеми вами, чтобы узнать много вещей, пожалуйста, позаботьтесь об этом! Эти два дня планирую поехать в Гонконг тип журнала покупки 116300 серебро, пожалуйста, советы героев, кроме того, чтобы узнать цену Гонконг Герои рассказать о, спасибо! Img.jpg \(230,14 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 17:58 2014-10-21 загрузить img.jpg \(188,77 КБ, номер загрузки: 0\) скачать вложение 17:58 2014-10-21 Загрузить [из iPhone-клиента]Casio \(Casio\) циферблат третьего глаза, подарок на День святого Валентина, MTP-1246D/LTP-2069D, синяя пластина серии + бижутерия, черная пластина, Casio \(Casio\), интернет-магазины


.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.