Примешь решение: «Примишь» или «примешь» как пишется правильно?

Сура 3. Семейство Имрана, 159-й аят.

Аллах обращается к Своему посланнику, напоминая ему о том, что Он оказал благо ему и верующим тем, что смягчил его сердце по отношению к его Умме, следующей его повелениям и воздерживающейся от его запретов.

Слово Аллаха: ( فَبِمَا رَحْمَةٍ مِّنَ اللَّهِ لِنتَ لَهُمْ ) По милосердию от Аллаха ты смягчился к ним – т.е. что бы могло смягчить тебя по отношению к ним, если бы не милость Аллаха? Аль-Хасан аль-Басри сказал: «Это и был нрав Мухаммада (да благословит его Аллах и приветствует), с которым Аллах послал его». Этот аят подобен другому аяту: ( لَقَدْ جَآءَكُمْ رَسُولٌ مِّنْ أَنفُسِكُمْ عَزِيزٌ عَلَيْهِ مَا عَنِتُّمْ حَرِيصٌ عَلَيْكُمْ بِالْمُؤْمِنِينَ رَءُوفٌ رَّحِيمٌ ) К вам явился Посланник из вашей среды. Тяжко для него то, что вы страдаете. Он старается для вас. Он добр и милосерден к верующим. (9:128) Далее Аллах говорит: (وَلَوْ كُنْتَ فَظّاً) А если бы ты был грубым, – жестоким человеком с грубой речью (غَلِيظَ الْقَلْبِ لاَنْفَضُّواْ مِنْ حَوْلِكَ) с жестоким сердцем, то они бы рассеялись от тебя – и жестоким сердцем, то они разошлись бы и бросили бы тебя, но Аллах собрал их вокруг тебя и смягчил твоё сердце к ним, дабы скрепить их сердца.

Как сказал Абдулла ибн Амр: «Я читал о качествах пророка в древних книгах: что он не был грубым и жестоким, спорящим на рынках. Он никогда не отвечал злом на зло, он больше прощал и примирял».Слово Аллаха: (فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِى الاٌّمْرِ ) Извини же их и попроси им прощения и советуйся с ними о деле.Посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует), если что-то случалось советовался со своими сподвижниками, дабы сдобрить их сердца, и дабы они были активнее в том, что они делают. Так он советовался с ними в день битвы при Бадре, когда собрался напасть на караван. Они сказали ему: «О, посланник Аллаха, даже если ты пойдёшь с нами пересечь море вброд, мы пересечём его вброд. Если же ты пойдёшь до Бурк аль-Гымада, мы пойдём за тобой. Мы не скажем тебе, как сказали сыны Израиля Мусе (мире ему): «Иди с твоим Господом и воюй, а мы посидим здесь». Но мы скажем тебе: «Иди, а мы будем воевать справа и слева, спереди и сзади от тебя». Также он посоветовался по поводу расположения боевых позиций. Мунзир ибн Амр аль-Муанник посоветовал ему расположиться между противником и колодцами с водой. Посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует) посоветовался с ними в день битвы при Ухуде: оставаться ли им в Медине или выйти к противнику? Большинство посоветовало выйти на сражение, и он выступил к противнику. В день битвы у рва он посоветовался с ними: отдать ли треть урожая этого года Медины взамен на перемирие с союзниками курайшитов? Са’д ибн Муаз и Са’д ибн Убада посоветовали ему отказаться от этой затеи, и он отказался. В день Худайбии он (да благословит его Аллах и приветствует), посоветовался с ними: а не напасть ли им на семьи многобожников? Абу Бакр,да будет доволен им Аллах, сказал тогда: «Мы пришли не для сражения, а для совершения Умры» посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует), послушался его совета. Во время истории с обвинением Аиши он (да благословит его Аллах и приветствует) сказал: «О, мусульмане, посоветуйте мне по поводу людей, которые ложно обвинили мою семью. Клянусь Аллахом, я не видел от моей семьи ничего дурного. Клянусь Аллахом, я не видел от них ничего, кроме добра». Он (да благословит его Аллах и приветствует), спросил совета у Али и Усамы, и они посоветовали ему развестись с Аишой (да будет доволен ею Аллах). Он советовался с ними и во время войн, и во время других обстоятельств. Ибн Маджах передаёт от Абу Хурайры, что посланник Аллаха (да благословит его Аллах и приветствует) сказал: «الْمُسْتَشَارُ مُؤْتَمَن» «Тот, у кого спрашивают совет, должен быть доверенным лицом».

Слово Аллаха: ( فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ ) А когда ты разрешился, то положись на Аллаха – если ты посоветовался с ними, а затем решился на что-то, то уповай на Аллаха в этом деле. ( إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُتَوَكِّلِينَ ) Поистине, Аллах любит полагающихся!

Значение, Определение, Предложения . Что такое примешь

Ты примешь опеку над одним из моих замечательных созданий.
Посочувствуешь, что он покидает кампанию из-за этих обстоятельств, а потом смиренно примешь его одобрение.
Я надеюсь, что ты примешь это достойно.
Ты будешь сбита с толку, если примешь мое предложение.
Джейк, может, примешь правильное решение и выпрыгнешь в окно?
Эти доказано действительно хороши от гиперемии, но есть слабый шанс, что они могут сделать твои слезы жгучими как кислота, так что если примешь их — думай о хорошем.
Если не примешь решение быстро, то возможность пропадёт.
И если ты примешь правильное решение, я помогу тебе.
если ты примешь сан, зачем мне жить?
впал в гордыню и гнев в церкви. И я надеюсь, что ты примешь мои извинения и окажешь мне честь, позволив разделить с тобой этот день.
Еще одно слово, Элизабет, — сказал он. — Ты примешь мою фамилию… примешь, а?
Не хочу, чтобы ты помер после того, как примешь это.
Я хочу сказать, что я чувствую себя загнанным в угол, и от этого становлюсь вспыльчивым, как недавно и я буду рад, если ты примешь этот пистолет как знак того, что я прошу прощения.
Ты можешь быть прощен, если ты примешь сторону своей семьи в этом споре.
Ты примешь успокоительное и ляжешь.
Так ты примешь должность начальника отдела?
Джим Мориарти думал, что ты примешь такое решение.
Я не хочу тебя понуждать, но, если ты примешь такое решение — вот тут, сию же минуту,- ты сразу же испытаешь блаженство, и это чувство уже никогда тебя не покинет.
Я принесу тебе ужин, а потом ты примешь бокал пива и уснешь как колода.
В течение одной триады периодов Солнца ты обнаружишь недостаток совместимости со своим партнером и примешь решение прервать свою взаимосвязь.
Когда примешь бесплатного пенициллина… Предоставленного Социалистической Республикой Канады…
Так что договорились, как-бы кроваво наша вражда с ней не пошла, я могу спать спокойно, зная что ты не примешь в этом участия?
Оливер, если ты не примешь предложение, совет захочет заключить сделку с Рэем Палмером.
И я пытаюсь уберечь Шарлотту от неизбежных страданий и одновременно помогаю тебе, но я не могу этого сделать, если ты не примешь мое предложение.
Почему ты примешь любую мою команду?
Шанель Оберлин, ты… примешь это серебряное колье в форме индюшиной косточки желаний и согласишься сопровождать меня в Хэмптон, чтобы провести День благодарения со всем семейством Рэдвелл?
Так что, если ты не примешь это за признание вины да — вписывай меня.
Знаешь, я понял, что ты вернешься домой… после того, как примешь решение.
Завтра ты снова примешь командование армией на Дунае.
Комитет, обеспокоен тем, что если ты примешь участие, ты наши спонсоры, откажутся от условий, чтобы избежать каких-либо негативных ассоциаций.
Как ты знаешь, я давний пользователь Mutiny. Так что, полагаю, ты примешь во внимание мои слова.
Ты примешь его сваренным вкрутую.
Надеюсь, ты примешь это в знак примирения.
Истинная смерть наступит очень скоро, если ты не примешь Лилит, всем неверующим придет конец.
И когда ты примешь это, ты не будешь зависеть от одобрения Дебры или кого-то еще.
предлагаю тебе билет в первый класс чтобы присоединиться ко мне в Новом Орлеане, но я предположил твой ответ, и предпочел то, что знал, что ты примешь.
Джени ждет уже полгода, когда ты ее примешь, но ты продолжаешь отмахиваться от нее.
А ты, тем временем, примешь их предложение, но скажешь, что с продажей ди-ви-ди уже не успеваем.
Дорогой Рамзес, ты примешь это решение, так или иначе, когда увидишь, как всё больше и больше частей его тела отмирают.
Только не принимать ничего близко к сердцу, -говорил Кестер. — Ведь то, что примешь, хочешь удержать.
Мы станем командой, если ты примешь мою точку зрения.
Различие между нами в том, что ты рано или поздно примешь наши взгляды.
Примешь его один раз, а эффект длится бесконечно.
Просто вопрос времени когда ты присоединишься к лиге боулинга примешь бразды правления семейной фермой и затем у тебя и Ланы может появиться маленький Кларк
Я вернулась если примешь меня, Джонни.
Ты примешь на себя вину за плохое управление.
Если ты не примешь слово чести старого друга семьи, что тогда вообще значат слова?
Потому что если ты меня не примешь — я отберу у тебя все.
Фоли думал, что ты примешь бразды.
Если ты проиграешь, то примешь слияние без каких-либо пререканий.
А ты примешь сан и пойдёшь служить церкви, как я велю.
Я предлагаю, что ты примешь реальность ситуации и извлечь большего из этой ситуации.
Я знаю, что гулял на стороне, и никто не удивится, если ты не примешь меня обратно, но если примешь, я возьму тебя на самую долгую прогулку в твоей жизни!
Нина, примешь в этом участие?
Я не знаю, может, ты примешь участие как дизайнер костюмов?
Я надеюсь, что ты примешь это достойно.
Оставьте! С детьми тоже не мало горя примешь!
Слушай, Я могу извиняться, пока не посинею, но ты этого не примешь, а я этого и не жду.
Примешь решение после того, как поснимаешь его.
Потому их должен вести кто-то другой, и я снова спрашиваю тебя, ты примешь решение кардиналов?
Я думал, что ты примешь правильное решение.
Сделаешь аборт и примешь правильное решение.
Ты примешь предложение Элсворта или как?
Когда же ты примешь решение, то уповай на Аллаха, ведь Аллах любит уповающих
Король освободит Ролло после того, как ты примешь его предложение, и после безопасного возвращения короля Эллы.
Ты поедешь туда, примешь душ, поспишь.
Не думал, что ты примешь так близко к сердцу отсутствие у меня мастерства в настольных играх.
В следующий раз, когда он с тобой свяжется, и ты примешь его предложение, это значит, что ты полностью в деле.
Ты примешь на себя эту великую честь, что я предлагаю тебе?
Когда ты примешь ее, твое сердце станет устойчивым, как скала.
Другие результаты

Предложения со словом «примешь»

Мы нашли 80 предложений со словом «примешь». Синонимы «примешь». Значение слова. Количество символов.

  • Но никогда не знаешь наверняка, какое решение примешь, пока не столкнешься с такой ситуацией в реальности.
  • В какой-то момент он услышал голос Христа, Который говорил ему: «Нет, ты окажешь Мне послушание и примешь его на себя».
  • Пойдем, познакомишься с ротой и примешь решение.
  • Если ты не перешла в другое, двухместное отделение, то много ты муки примешь за этот переезд.
  • И перестанешь бояться, и примешь себя во всей полноте парадоксальности.
  • Останься пока в обители нашей, здесь привыкнешь к монастырской жизни, примешь иноческий образ.
  • Сразу не примешь всех мер против неприятных случайностей.
  • Прими меня, Учитель благий, и не ранее повели мне быть сняту со креста, как примешь дух мой!
  • Так и ты, чадо, когда этими благими делами умилостивишь Бога, все, что требуется, примешь от Него.
  • Послушал я сына своего, написал тебе грамоту: примешь ли ты ее по-доброму или с поруганием, то и другое увижу из твоей грамоты.
  • А потом обратились убийцы к боярину Фёдору: «Поклонись богам нашим, и жив останешься, и примешь княжение князя твоего».
  • Был основан в IV веке принявшим христианство царем Мирианом III на месте, где был скрыт Хитон Господень.
  • Так вот, когда срок подойдет, примешь, стало быть, мое, а там, давай Бог тебе удачи, и дальше пойдешь.
  • А что будет, если ты примешь их приглашение уехать туда на гастроли?
  • Он ведь ждет, что ты когда-нибудь примешь ее у него?
  • Невозможно было без волнения смотреть на это историческое место, принявшее на себя первый страшный удар нацистской армии.
  • Прошло несколько лет, и он познакомился с другим монахом, родом с острова Сифнос, принявшим постриг на Хиосе.
  • Карпезо, принявшему на себя главный удар противника.
  • Мы боялись, что её не примут в магазине, но монету приняли.
  • Приняло ли его начальство в тот же день или через несколько дней, но факт, что приняло.
  • Утвержден командиром 3-го корпуса временно принявшим должность начальника штаба Верховного Главнокомандующего генералом Алексеевым.
  • Приняв решение относительно вероятных намерений противника, вы, естественно, примете меры противодействия.
  • Детское сознание привыкло к этой изысканности, раз навсегда приняло ее, но приняло как нечто подразумеваемое, естественное.
  • Литовское дворянство, принявшее католичество, уравнено в правах с польским.
  • Русские обрушивали эти крыши и убивали чудь белоглазую, не принявшую христианство.
  • Правительство консерваторов, с самого начала не принявшее власть большевиков, теперь, поймав их «за руку», торжествовало свою победу.
  • Это было первое государство в мире, принявшее христианство.
  • Я принял все возможные меры для того, чтобы сохранить в тайне принятое решение.
  • О Алекс, хотя бы из жалости к себе прими сейчас решение, которое тебе все равно придется принять позже: выбери одну из нас.
  • Населена она русскими, лишь принявшими чужое обличье.
  • Приходится от времени до времени разбивать и переплавлять бронзу, принявшую неверную или слишком претенциозную форму.
  • Мы бежали и кричали во всю: «Приняли, приняли, приняли!» Узнав в чем дело, все соседи пришли в восторг.
  • В назначенное время я явился к Потоцкому, принявшему меня со всевозможной хозяйской любезностью, свойственной таким бывалым личностям.
  • О прибытии я доложил лейтенанту, принявшему на себя командование.
  • Впрочем, это мало отразилось на красоте Гортензии, впоследствии чуть пополневшей и принявшей облик матроны.
  • С душами же, не принявшими Святого Крещения, не так бывает.
  • Принявши в руки ножницы, владыка разрезал тесьму и поднял с ковчежца крышку.
  • Сделал визит графу Фикельмону, принявшему меня с обычной своей учтивостью.
  • Лицо, не принявшее вызова, исключалось из братства.
  • Автор выжил в блокадном Ленинграде, едва не был расстрелян жителями глухого китайского села, принявшими его за диверсанта.
  • https://sinonim.org/
  • Пусть трепещет горделивец: иноплеменного правления не примем, как не приняли его праотцы наши.
  • Если мы примем редакцию комиссии, то получится разногласие с уже принятой резолюцией Бухарина.
  • Но та её часть, которая изложена в моих словах, тем и ценна, что может быть принята или не принята.
  • Глоба до конца жизни оставался на положении «русского француза», «эмигрантом-апатридом», не принявшим французское подданство.
  • Кроме того, духовенство делилось на белое и чёрное (принявшее монашество).
  • Оно может быть принято или не принято Путиным, но оно принято логикой истории.
  • Так, однажды генерал де ла Гиш был во Львове арестован патрулем, принявшим его за австрийца.
  • Арманды были обрусевшими французами, давно уже принявшими православие.
  • Покупатели нашлись, и победа осталась за приятелем Гильдебранда, Грацианом, принявшим имя Григория VI.
  • Свершить это деяние он поручил богине Хатхор, принявшей облик Сехмет, женщины с головой льва, которой нравилось купаться в потоках крови.
  • Город этот не замедлил стать очагом новых заговоров, которые в 1641 году привели к вооруженному восстанию, сразу принявшему грозные размеры.
  • Имения рода Храбрена-Милорадовича в Дубравах сегодня принадлежат их потомкам по имени Опиячи, принявшим ислам.
  • Его Мастер был смирившимся, безропотно принявшим свою судьбу человеком, прекрасно знавшим цену короткому земному счастью.
  • Нынешняя ренессансная крепость выстроена местными феодалами, принявшими по названию горы имя Монтефельтро.
  • Пройдет чуть более года, и урок Таранто, принятый к сведению или не принятый, окажет влияние на баланс военно-морских сил во всем мире.
  • Место для строительства указала в IV веке принявшему христианство царю Мириану III равноапостольная Нина, просветительница Грузии.
  • Тем временем нашему высокообразованному мастеру-шорнику, принявшему на себя в конце жизни проповедническое служение, было не по себе.
  • Предложенные Лозовским и его сторонниками резолюции в этом духе были отвергнуты съездом, принявшим большевистскую резолюцию.
  • В тот же день батальон принял участие в параде, принятом императором Вильгельмом II.
  • Наставником Гийома был Аполлинер, бывший ему не только другом, но и учителем, принявшим его в свой круг.
  • Кровная месть между родами, принявшими ислам, отменяется.
  • Сразу после убийства Распутина царь Николай II и его супруга объявили убиенного мучеником, принявшим страдания во спасение России.
  • Причем в третий раз из тридцати принятых в академию не принятым остался только он.
  • Что было исписано просьб под бедными кровлями, что было страха, примут или не примут девочку?
  • Одного добиться не удалось, несмотря на настойчивое желание, это быть принятою ко двору.
  • Волной меня бросило на землю, а когда поднялся, то увидел только издыхающую от ран корову, принявшую на себя осколки снаряда.
  • Но пока мы еще не приняли решения и реализуем пятилетний план, принятый в 2002 году.
  • В апреле 1940 года немецкие военные корабли атакуют принявшую помощь англичан Норвегию и, к 16 июня того же года, захватывают ее.
  • И что Могилевская познакомилась с Иваном Кутяковым, чапаевским командиром, принявшим командование после смерти Чапаева.
  • Время Сталина, по счастью, стало историей, и хочется только еще раз поклониться нашим дедам, принявшим его страшный удар на себя.
  • Сначала он стал препятствием для небольшой мафиозной структуры и, не приняв правил игры, не приняв взятки, был устранен путем провокации.
  • Хотя такие слова принято говорить каждому послу, в данном случае вся церемония вышла за пределы обычно принятого протокола.
  • Решение это было принято после продолжительного обсуждения, в полном сознании ответственности, которую оно налагало на принявших его.
  • Они были поставлены вровень с людьми, принявшими их в свою среду.
  • Надежда Давыдовна много рассказывала о Есенине и о том, что она «предчувствовала его самоубийство, увидев его во сне принявшим яд».
  • Во время первой экскурсии мы прибыли в иерусалимскую школу, принявшую нас.
  • Примерно это якобы рассказал он и Михаилу Шолохову, принявшему его и обласкавшему в своем доме.
  • Виктор Франкл стоит в одном ряду с Сократом и Джордано Бруно, принявшим смерть за истину.
  • Гарфом, временно принявшим командование фронтом.
  • Сохранилось воззвание к украинскому народу Галицкой Земли, принятой на тайном заседании Головной Русской Рады, принятое 10 мая 1848 года.

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

Наверх ↑   Антонимы   Синонимы   Ассоциации   Морфемный разбор слова   Поиск предложений онлайн

  • Поиск занял 0.071 сек. Вспомните, как часто вы ищете, чем заменить слово? Добавьте sinonim.org в закладки, чтобы быстро искать синонимы, антонимы, ассоциации и предложения.

Пишите, мы рады комментариям

СУПЕРГЕРОИ ТОКИО | Светлана Колесниченко: «Для меня самое главное – оставаться человечной»

Перед вами текстовая версия интервью с трехкратной олимпийской чемпионкой по синхронному плаванию Светланой Колесниченко из специального проекта Olympics, посвященного спортсменам ОКР. Мы немного его отредактировали и оставили в формате монолога.

Видео-интервью с другими героями проекта — здесь.

Про начало карьеры

В спорт я попала, как мне кажется, по воле случая. Мне вообще так повезло, что в нашем маленьком городе Гатчина была секция синхронного плавания. Мама меня решила отдать туда только потому, что мне нужна была какая-то физическая нагрузка — мне правда нужно было немножко похудеть. Потому что я любила покушать — блинчики, бабушки, все дела. Меня вообще изначально не хотели брать в группу, потому что я была не в той весовой категории. Все понимали, что это не профессиональный спорт, а больше хобби — детишки бы чем-то занимались. Но мне нравилось. Мы сначала тренировались по три раза в неделю, потом уже ежедневно, но это всё равно был не профессиональный спорт. И только с 13 лет, с переезда в Москву он стал для меня профессиональным.

Я переехала в Москву тринадцатилетним ребенком из маленького города. Я не знала, что такое метро, не знала, что такое жить одной — до этого я всегда была под крылом мамы и бабушки. Весь первый месяц я была в шоке еще из потому, что тренировочные сессии были раза в два длиннее, чем я привыкла. И приходилось учиться еще. Не знаю почему, но вот единственный момент слабины, который я помню: я звонила маме из училища и в какой-то момент я ей сказала, что мне очень тяжело, что мне кажется, что я больше не могу. На что, спасибо моей мамочке, она мне сказала: «Давай ты поспишь, а завтра будет новый день и ты примешь решение». Они никогда не принимали ничего в штыки, они бы действительно поддержали любое мое решение. Я проснулась на следующий день уже с чистой головой и подумала, ну какая жизнь у меня будет без синхронного плавания? Никакая. Я не могу без него. Я ей позвонила и сказала: «Мам, я, наверное, погорячилась».

Пожертвовала ради спорта я, пожалуй, общением со сверстниками, дружбой с кем-то. Но я ни о чем не жалею. Те люди, которые сейчас со мной, они со мной давно — они прошли весь этот путь, еще до того как я стала олимпийской чемпионкой.

Про тренера и команду

Строгий ли тренер Татьяна Николаевна Покровская? Знаете, у нас менталитет в стране такой, у нас по-другому никак. Нам нужен и кнут, и пряник. Она умеет их применять вовремя и прекрасно все понимает. Были, конечно, моменты, когда она нас выгоняла с тренировок, да. Но мы всегда знали, что в тех ситуациях мы были неправы.

Иногда меня выгоняли с тренировок, но я не плакала. А чего плакать? Слезами делу не поможешь. Слезы могут быть дома, могут быть в номере у себя, но слез не должно быть на тренировочном процессе. Это выбивает не только тебя, но и твоих подруг по команде. Кого-то подстегивает слеза, меня, наоборот, расслабляет. Лучше меня вообще не жалеть — слезы градом, и мне не остановиться. Лучше слезу сама с собой пророню там где-нибудь в уголочке и все — никто этого не увидит.

А вот смех в команде — это наше все. Если видите, что пузыри под водой идут — значит синхронистка там просто умерла от смеха. Перед тренерами не очень красиво смеяться, нужно слушать с серьёзным лицом. А потом синхронистка уходит медленно под воду, и там начинается своя жизнь. Это можно снизу снимать. Это все конструктивно, конечно, не без повода. Но иногда смех правда нас спасает в нашей команде. Так что хорошо, что тренерам не видно, что там происходит под водой.

На поверхности тоже смеемся. У нас была тематическая вечеринка — костюмированный день рождения Саши Пацкевич. Я заказала в интернете костюм человечка Мишлен. Когда я вошла, я думала, девки просто умрут от смеха. Кто-то был печенькой из «Шрека», кто-то какой-то принцессой, а я вот это вот надувное чудище. О, это было так смешно! Мы все празднуем наши дни рождения на сборах — поэтому стараемся удивить, придумать сюрприз.

Ссоры тоже бывают, но такие. Кто-то на тренировке что-то сделал неправильно, поругались… Но через пять минут все всё забыли. Это нормально. Поэтому нет, супер-ссор нет. Орать, за волосы друг друга дергать или снимать купальники под водой — такого у нас слава богу нет.

Про Рио

Мне нужно несколько лет, чтобы решиться пересмотреть свои выступления. Я очень сильно разочаровываюсь чаще всего. Но разочаровываюсь именно в себе. И понятное дело — была сделана большая работа, все в итоге классно и хорошо закончилось, но я всегда нахожу какие-то мелочи, в которых я собой недовольна. Чувствую, что могла сделать лучше, но почему не сделала в тот момент — не знаю. Это буквально градус там, миллиметрик здесь… Улыбнулась как-то не так — глупые, глупые моменты. Но мне кажется иногда, что я за это могу себя съесть. Так что выступления на Играх в Токио еще не видела.

На сто процентов я довольна только одним выступлением в карьере. Заметьте, с тех пор 5 лет прошло — это Олимпийские игры в Рио-де-Жанейро. Все, только это. Но на самом деле я особо не смотрела наших программ после этого. Но каждый раз, когда я пересматриваю «Мольбу», за душу берет. Еще тут интересный момент в том, что я быстро забываю программу — движения, связки. Вот Света Ромашина, наоборот, помнит все свои программы за свои 16 лет в спорте. А если вы меня спросите, что я делала в предыдущем соло, то я уже его забыла. Умею удалять из корзины из своей в голове ненужную информацию. Помню только программы этого сезона. Так что каждый раз, когда я все-таки смотрю программы — как в первый! И думаю: «Вау, как интересно, какая интересная задумка!».

Дуэт

Как-то раз звонит мне Света Ромашина. Я думаю, чего звонит? А было это как раз после Игр в Лондоне. Так вот, Света мне звонит и говорит: «Привет, у меня к тебе предложение. Не хотела бы ты попробовать себя в дуэте? Я еще ни с кем не разговаривала, но мы с Татьяной Евгеньевной [Данченко, старший тренер сборной — прим. Olympics], пришли к такому решению». Я не поверила, думала, что это шутка. Я даже не знала, что ответить — я морально была к такому не готова. Но где-то в глубине души я знала, что Наташа Ищенко возьмет декретный отпуск и кого-то будут искать в пару к Светлане. Но я была уверена, что это буду не я. Но я настолько благодарна сейчас Татьяне Евгеньевне и Свете за их выбор, потому что это изменило мою жизнь.

Когда только началась работа, я чуть ли не каждый день маме звонила и плакала. Я понимала, насколько я не дотягиваю по уровню до Светы. Мне было страшно подвести и ее, и тренера. На тот момент мне прямо хотелось по максимуму показать, что я понимаю все это, что я хочу и стараюсь это исправить. Но порой я старалась слишком сильно. Ну ничего, потом все эти моменты сгладились, и наш дуэт сложился в единое целое. Я не говорила Свете, что я очень сильно переживаю, чтобы она лишний раз из-за меня не волновалась.

Но самый сложный момент в карьере — это тот день в марте двадцатого года, когда мы узнали, что Олимпийские игры переносят. Вот тогда я даже не сдерживала слез. Мы со Светой не знали, что нам делать, как нам двигаться, чем нам заниматься — никаких соревнований целый год. А для спортсмена целый год — это равносильно пятилетию.

Всем было нереально тяжело. Вот же, пара месяцев осталась, рукой подать. А тут тебе говорят — давай еще год и пару месяцев. И счетчик заново пошел. Это жестко было. Наверное, это самый тяжелый момент вообще в… вообще.

Нам с годами становится тяжелее морально, потому что мы становимся более сентиментальными, начинаем скучать по семье. Когда ты молодой, задорный, то даже не думаешь об этом. В молодом возрасте думаешь, как бы физически себя подготовить. А во взрослом возрасте ты уже физически готов, в этом случае уже надо с собой договариваться, ради чего ты жертвуешь семьей. Ради какой цели? Так что приходится преодолевать себя. Иногда начинаешь жалеть себя, плакать — вот семью не видела больше месяца, как же так? Как же я без них? Они без меня? Потом включаешь голову и думаешь — это наш выбор, нас никто тут не держит. Поэтому остаются в сборной только самые сильнейшие.

Про соревнования

Момент перед стартом… О, этот момент самый-самый интересный. Саму программу ты делаешь на автомате, а вот этот момент самый крутой. Ты стоишь на старте со Светой, все тренеры уже ушли. Ты готовишься, поправляешь зажим в последние секунды, а у тебя внутри просто бьет адреналин. И ты понимаешь, что ты его сейчас не можешь выплеснуть, тебе нужно еще чуть-чуть, буквально 15 секунд, подождать. И ты говоришь со Светой, держишься за руки, начинаешь считать. Подходишь к помосту — включаются улыбки, я говорю: «5,6,7,8» и «Пошли!» Эти эмоции перед стартом самые классные. С одной стороны страшно, с другой стороны интересно, с третьей стороны волнительно. А потом прыгаешь в воду, и все уже.

На Играх в Токио в квалификации дуэта круто получилось с неправильно музыкой. Это нам драйва дало, которого не хватало. Адреналин был какой-то, но не сравнить с тем чувством, когда трибуны вокруг ревут. Мы вышли на произвольную программу достаточно спокойные. И когда мы сидели в стартовой позе и поняли, то музыка не та — вот это дало нам той энергии, которой не хватало. Понятное дело, что тренеру в этот момент было в 500 раз хуже. Нам было вообще нормально, мы не дрогнули. Так что интересный опыт. Никогда не думала, что со мною такое произойдет. В 2004 году мне было 11 лет и я смотрела Олимпийские игры — те самые, когда у девчонок выключилась музыка (на Олимпийских играх 2004 года в Афинах в финале группового турнира во время выступления российской команды дважды отключалась музыка — прим. Olympics). Я не верила, что такое на Олимпийских играх может произойти. Я просто сидела и думала: «Боже мой!» Я была маленькая, но я так переживала. А тут со мной такое происходит на Олимпийских играх через 17 лет. И я совсем по-другому вообще это все восприняла.

Про мужа

Мой муж ничего не понимает в синхронном плавании, он сам так говорит. Перед стартом мы с мужем не общаемся. Я максимально сфокусирована, и он знает, что меня трогать не нужно. Если он мне звонит, а я не отвечаю, он знает, что сейчас неподходящий момент. А после соревнований я, естественно, ему первому звоню, медальки показываю. Он сам профессиональный спортсмен, и, как мне кажется, у него есть собственные несбывшиеся олимпийские мечты. Но он ни в коем случае не завидует и искренне радуется за меня, правда.

После Токио первый разговор по поводу продолжения карьеры был естественно с ним, с моим мужем. Спустя несколько дней после моего прилета, мы ехали в машине и я говорю: «Я думаю остаться до Парижа. Но главное для меня — твое решение, я от этого буду отталкиваться». Я понимаю, что меня постоянно нет дома, почти 10 месяцев в году я на сборах. Готов ли он еще три года потерпеть такие разлуки? И он мне сразу сказал: «Даже не думай! Конечно же, ты же знаешь, что я фанатик. Если ты хочешь, то двигайся вперед, я только за». Я была удивлена, потому что я думала, что ответ будет другой. И я благодарна ему за это.

Это супер, конечно, что он с таким пониманием отнесся. Мне 28, ему 32, и нам нужно и о детях говорить. И мы хотели, и мы хотим. Но сколько бы мы это не обсуждали, мы решили, что есть еще время чуть-чуть подождать и полностью выжать все из спорта. А без спорта я не могу.

Я, наверное, одна из первых приняла решение остаться в команде. Еще в августе, если я не ошибаюсь, чтобы не томить тренеров. Совсем скоро опять начнем работать — мы готовимся к чемпионату мира в Фукуоке. Можно уже говорить, что я буду с Варварой Субботиной в дуэте — я с ней уже выступала в 2018 году. Варвара — прекрасная, талантливая спортсменка, амбициозная очень, молодая, задорная. Будет меня своим подстегивать, а то я уже пенсионеркой считаюсь в нашем синхронном плавании.

Про медали и мечты

Осознания, что я трехкратная олимпийская чемпионка, нет. Я просто смотрю на все эти штучки. Недавно к бабушке заезжала, посмотрела на медаль из Рио — они все у нее хранятся. Для меня это ничего не меняет в жизни. Здорово, что твоя мечта сбылась. Три медали вообще круто. Но мы же спортсмены не на всю жизнь. И мы просто двигаемся дальше.

Я надеюсь, что я добрая и открытая. По крайней мере, стараюсь такой быть — доброй и открытой. Для меня самое главное – оставаться человечной. Три золотых олимпийских медали не делают меня недосягаемой. Мы обычные люди, хоть и получилось у нас чего-то достичь в спорте. Когда тебе дают золотую медаль, то ты сразу думаешь, какой ты крутой, е-мое. Но момент звездности нужно притушить. Нужно оставаться человечной, нужно помогать людям, нужно протягивать кому-то руку в нужный момент. Я даже попросила мужа, чтобы он мне немедленно сказал, если увидит, что я меняюсь, ухожу от этого. Переступить это грань — один из главных моих страхов. Слава богу, что такого не было. Потому что я реально этого боялась.

На подиуме в Токио после награждения дуэта Света плакала, а я нет. Вот если бы у меня была шестая медаль — у единственной в истории! Да там вся группа рыдала. А за себя я не плакала — я выплакала все слезы, когда были перенесены Олимпийские игры. Я была просто рада, что это закончилось и закончилось удачно. Все равно осознание чуть позже приходит. Но плакать я не хотела, не знаю почему. А вот в Рио я рыдала — первая медаль все-таки. Тут все прошло спокойнее.

Если бы могла вернуться назад и выбирать свою дорогу в жизни — не задумываясь выбрала бы этот же путь. Несколько моментов бы в самой себе изменила, а так прошла бы его снова. Я вообще благодарна судьбе за то, что так сложились карты. Это один на миллион такой случай, когда ты из маленького города приехал в Москву и получилось попасть в сборную. И это так здорово. Правда, это очень здорово.

Алексей Бадюков об итогах старта сезона в КХЛ — Реальное время

Алексей Бадюков подводит итоги старта сезона 2019/2020

Первая неделя сезона КХЛ уже преподнесла несколько сюрпризов, где-то, впрочем, подтвердив и прогнозы. В магнитогорском «Металлурге» произошла первая тренерская отставка, «Спартак» Олега Знарка пока буксует, а московское «Динамо» неожиданно возглавило турнирную таблицу. «Реальное время» побеседовало с двукратным обладателем Кубка Гагарина в составе «Ак Барса», в недавнем прошлом заместителем генерального директора московского «Динамо» по селекционной работе, а ныне экспертом КХЛ ТВ Алексеем Бадюковым. О возвращении Ильи Воробьева в «Магнитку», новом «Ак Барсе» Дмитрия Квартальнова, а также о перспективах московского и минского «Динамо» — в обзоре нашего эксперта.

«Уже при комплектации было ясно, что «Металлург» усиливается не под Яндача»

— Отставка Йозефа Яндача напрашивалась, это витало в воздухе еще с прошлого сезона. Если рассматривать его тренерские успехи с точки зрения руководства «Магнитки» — Виктора Рашникова (председатель совета директоров ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат», президент ХК «Металлург», прим. ред.) и Геннадия Величкина (вице-президент по хоккейной деятельности ХК «Металлург», прим. ред.), то, естественно, вылет в первом раунде плей-офф — это совсем не тот результат, на который они рассчитывали.

Тогда было принято решение оставить Яндача, но формирование нового состава проходило уже не под его контролем (хотя с ним, скорее всего, советовались). Выделялся довольно серьезный бюджет, и было понятно, что задачи ставятся высокие. Но уже по ходу предсезонного турнира стало ясно, что «Магнитка» не показывает тот хоккей, которого от нее ждали: нет той системы игры в обороне, нет системы в спецбригадах и понимания, как использовать главного снайпера команды Сергея Мозякина. С другой стороны, такое внушительное количество новых хоккеистов говорит о том, что сразу давать результат команда не может. То есть нужно было формировать команду, и в оправдание Яндачу можно сказать, что времени на это у него не было.

Многие руководители клубов считают, что если команда не показывает игры определенное время, то чем раньше ты примешь решение об отставке тренера, тем лучше. Конечно, это неправильно, лично я всегда за то, чтобы дать тренеру поработать.

Уже по ходу предсезонного турнира стало ясно, что «Магнитка» не показывает тот хоккей, которого от нее ждали: нет той системы игры в обороне, нет системы в спецбригадах и понимания, как использовать главного снайпера команды Сергея Мозякина. Фото metallurg.ru

Что изменится с возвращением Воробьева

— Но руководство наших клубов обычно требует результата сию минуту, и было понятно, что с освобождением Ильи Воробьева от должности главного тренера сборной России и СКА он станет главным кандидатом на, скажем так, «постяндачевский период» в Магнитогорске.

Илья Петрович набрал хороший опыт в сборной и питерском клубе. Положительный он или отрицательный, это другой вопрос. Воробьев очень здорово умеет коммуницировать с лидерами команды. Ведь именно от лидеров болельщики «Металлурга» не дождались той игры, которая приносила бы результат, ни на предсезонке, ни в начале сезона.

С самого начала, конечно, вряд ли что-то получится, разве только на эмоциях после смены тренера команда что-то покажет. Но сейчас надо ждать перерыва, нужны сборы. Если что-то будет происходить, то постепенно.

«По движению и другим компонентам «Ак Барс» выглядит как лидер Востока»

— Мы видим, что тренерский штаб Дмитрия Квартальнова пытается использовать разные сочетания. Все-таки в межсезонье в «Ак Барс» пришло 18 новичков — то есть практически целая команда.

Дмитрий Квартальнов показал в ЦСКА, и в «Локомотиве», что он «прокручивает» всех и дает играть молодым игрокам. Это здорово. Мы видим, например, что молодой Воронков забросил шайбу в Сочи — он уже неплохо внедряется в состав.

Можно сказать, что у тренерского штаба во время предсезонки и в начале сезона развязаны руки, можно дать поиграть абсолютно всем. Кто пользуется шансом, тот остается в составе, кто нет — соответственно, отправляется в фарм-клуб. То есть сейчас у многих молодых игроков, по сути, продолжается просмотровый период.

Мне очень понравилась игра казанцев с ЦСКА, несмотря на поражение, которое они в ней потерпели. В первом матче команда выглядела очень живо, интересно, хорош был Фрэттин. Тройка канадцев (Фрэттин — Кормье — Азеведо, прим. ред.) смотрится достаточно неплохо, она играет в атакующей, доминирующей манере. Это не то звено, которое будет ждать потерь соперника, чтобы убежать в контратаку. Для нынешнего «Ак Барса», может быть, и не нужно более атакующего звена. То есть ниже определенного уровня эта тройка не опускается и в серьезной игре провалов у нее не будет.

Викстранд и Ожиганов — очень неплохая пара для большинства. Надеюсь, что и Ткачев начинает свой второй достаточно серьезный этап в карьере, потому что в сборной нам нужна конкуренция центральных нападающих. Казанский клуб скомпонован очень здорово.

Не скажу, что стопроцентно доволен тем, как он выглядит на старте, но идет нормальный рабочий процесс. Видно, что команда будет идти по турнирной таблице достаточно ровно. По движению и всем остальным компонентам казанская команда смотрится очень здорово, можно сказать — как лидер Востока.

Команда должна была быть еще сильнее и стать одним из лидеров Запада по составу. Фото vk.com/dynamo_ru

«Мы искали усиление для легионерского звена «Динамо», но произошли всем известные события»

— Лидерство «Динамо» для меня не неожиданность. Считаю, что причина его — в том фундаменте, который мы заложили еще в прошлом сезоне. Вообще, команда должна была быть еще сильнее и стать одним из лидеров Запада по составу. Должны были сформироваться второе легионерское звено и одна из лучших защитных линий. Но в «Динамо» произошли те события, о которых все прекрасно знают (клуб в очередной раз сменил юридическое лицо, прим. ред.).

Другой вопрос, что остался прежний тренерский штаб, а Владимир Васильевич (Крикунов, — прим. ред.) всегда знает, как подготовить команду. Не самого топового уровня были и соперники («Торпедо», «Динамо» Минск и «Спартак», прим. ред.). Самые серьезные испытания у «Динамо» еще впереди.

«Пройдет месяц, и «Спартак» начнет брать свои очки и готовиться к плей-офф»

— Неожиданное поражение «Спартака» в последней игре с минским «Динамо» имеет несколько причин. Минск по началу сезона эмоционально буксовал. Летняя неразбериха в «Динамо» говорила о том, что команда в разобранном состоянии. И это сыграло злую шутку со «Спартаком» — он захотел сыграть с минчанами в открытый хоккей. Плюс в последний момент, буквально два дня назад, в белорусскую команду пришел Шейн Принс, оправился от травмы и Теему Пулккинен. Мы, кстати, в прошлом сезоне хотели, чтобы он перешел к нам (в московское «Динамо», прим. ред.), но его не хотели отпускать и просили за него очень серьезную компенсацию. У финна сейчас одна из последних возможностей показать себя и заиграть на высоком уровне.

Так что, думаю, даже сами тренеры не ожидали, что Минск покажет такую прыть и что так активно сыграют его легионеры. «Спартак», можно сказать, нарвался. Но не он первый и не он последний, кто получит проблемы в противостоянии с минским «Динамо».

Что касается «Спартака», то команда эта очень опытная, а Олег Знарок знает, кого брать и кого куда ставить. Пройдет месяц, и «красно-белые» начнут брать свои очки и готовиться к плей-офф. Эта команда подготавливается именно под игры на вылет.

У «Спартака» все будет хорошо. Просто в первый месяц сезона всегда бывает эта чехарда с быстрыми командами, которые, может быть, не так здорово работали на предсезонках, но смотрятся здорово в начале турнира. Через месяц они подсядут, а те команды, в которых летом закладывали фундамент, начнут выходить на первый план.

Эрик Добролюбов

СпортХоккей СКП Татнефть Ак БарсКвартальнов Дмитрий Вячеславович

«Прийми» или «прими»: как надо писать?

«Прийми» или «прими» – иногда слово пишут так, как оно произносится в устной речи. Такой подход не всегда правильный. Для того чтобы написать слово корректно, следует определить часть речи и его грамматическую категорию. Обратимся к несложному правилу.

Как правильно пишется?

Рассматриваемое слово – повелительная форма глагола «принять». Основу наклонения составляет глагол единственного и множественного числа в настоящем или будущем времени: «примешь» «примет», «примете». В настоящем времени повелительная форма образуется от основы «прим-» с помощью добавления суффикса «-и».

Слово правильно пишется: «прими́». Ударение падает на второй слог.

Морфемный разбор слова «прими»

Разберём слово по составу. В личных формах глагола «принять» отмечается наложение морфем друг на друга. Приставка «при-» и корень «-им-» частично накладываются. При произношении и написании слова происходит стяжение двух гласных «и» в один:

прими
  • приставка: «при-»;
  • корень: «(и)м»;
  • суффикс: «-и».

Окончание появляется только во множественном числе.

Примеры предложений

Рассмотрим несколько примеров:

  1. Прими, пожалуйста, этот скромный подарок. Не отказывайся. Это на память о нашей дружбе.
  2. Оля, прими наши поздравления с успешным окончанием университета!
  3. Прими груз по всем правилам. Все документы подпиши и положи на стол в кабинете.
  4. Прими мои соболезнования. Мне искренне жаль. Я всегда готов помочь.
  5. Прими от меня эти книги в подарок. Они помогут тебе разобраться не только в себе, но и в других людях.
  6. Прими поскорее решение. От этого зависит благополучие всей нашей семьи.

Синонимы слова «прими»

Заменить слово по смыслу можно следующими словами:

  • возьми;
  • получи;
  • реши;
  • пользуйся;
  • смирись;
  • выслушай.

Каждое слово не может быть универсальным и применяется в определённой ситуации.

Ошибочное написание слова «прими»

Распространённая ошибка – написание слова с буквой «й»: «прийми».

Вариант появился от неправильного произношения глагола в повелительном наклонении. По аналогии с другими глаголами: «займи», «уйми». Также встречаются ошибки при написании приставки «при-»: «премии»/«прейми».

Заключение

Ни одна из личных форм глагола «принять» не имеет в составе букву «й». Нет такой буквы и в слове «прими».

Для быстрого запоминания слово можно разбить на слоги: «при-ми». Оба слога можно «пропеть». Они созвучны и заканчиваются на гласный «и».

что нужно знать о ней

Как часто колоть — выбирать только тебе

Ты можешь делать процедуру в несколько этапов: увеличить самую малость, если понравится — продолжить. Не стремись добиться результата за одно посещение врача. К тому же окончательный эффект ты сможешь оценить только через несколько недель после процедуры увеличения губ гиалуроновой кислотой.

Тщательно подбирай врача

Именно врача, а не просто косметолога! Процедура увеличения губ может проводиться только человеком с медицинским образованием. 

Что делать перед процедурой увеличения губ

За 10 дней до даты, когда у тебя назначена процедура увеличения губ, откажись от препаратов на основе аспирина и других кроворазжижающих лекарств. 

0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Синяки — это нормально

После процедуры увеличения губ гиалуроновой кислотой у некоторых людей на местах инъекций формируются маленькие синяки. Не надо паниковать: это нормально и пройдет без лечения за 5-7 дней.

Не рассчитывай на губы Джоли

После того, как процедура увеличения губ проведена, тебе не стоит рассчитывать получить губы, как у Анджелины Джоли. Да, доктор наполнит твои губы объемом, но не сможет существенно изменить их форму. 

Процедура увеличения губ гиалуроновой кислотой может привести к асимметрии или потере чувствительности, поэтому очень важно тщательно выбирать врача и препарат

Не бойся повторно обращаться к врачу

Если спустя сутки после процедуры увеличения губ гиалуроновой кислотой ты ощущаешь комочки и неровности, препарат введен слишком поверхностно. Сходи к доктору, если ситуация поправима — он сделает коррекцию либо бесплатно уберет препарат энзимом и спустя месяц повторит процедуру. 

Может появиться герпес

 Если у тебя часто выскакивает герпес на губах, учти, что процедура увеличения губ может спровоцировать его появление. 

Последствия частых «уколов красоты»

Нет, твои губы не превратятся в ниточки и не обвиснут, даже если ты много лет колола гиалуроновую кислоту. Кожа губ невероятно эластична! Поэтому процедура увеличения губ может проводится ровно столько раз, сколько ты сама этого захочешь. 

Принятие решений 101 | Решение проблем

Жизнь полна выбора. Одни из них легкие, например, что съесть на ужин (спасибо, чизбургер), а другие, более серьезные, например, выбор профессии. Независимо от того, насколько важным является решение, хорошие навыки принятия решений полезны в жизни, особенно если вы чувствуете нерешительность в отношении чего-то и это вас расстраивает. Получите советы о том, как принимать правильные решения, и узнайте, что делать, если вы не можете составить план.

Почему правильное принятие решений помогает

Люди принимают решения в течение всего дня, большинство из которых просты и не требуют долгих размышлений. Однако, когда ситуации более сложны и имеют более долгосрочные последствия, легко чувствовать себя неуверенным или колебаться.

Столкнувшись с трудным решением, мы обычно чувствуем:

  • перегружены
  • стресс или тревога
  • завелся
  • под давлением
  • запутался
  • отвлекся
  • устал

Поскольку нерешительность может негативно сказаться на самочувствии, важно изучить стратегии принятия позитивных решений в сложных ситуациях.Хотя вы, возможно, не можете гарантировать результат решения до того, как примете его, по крайней мере, вы можете знать, что тщательно обдумали его.

Советы по принятию решений

Шаг 1. Не позволяйте стрессу взять над вами верх. Легко испытывать стресс и тревогу, когда сталкиваешься с трудным выбором. Вы можете торопиться с решениями, не обдумав их, или вообще избегать принятия решений, потому что стресс выбил вас из игры. Если вы беспокоитесь о решении, постарайтесь справиться со стрессом, чтобы он не затуманивал ваше мышление.Прогуляйтесь по пляжу. Сходите на занятия йогой или пообщайтесь с друзьями.

Шаг 2. Дайте себе немного времени (если возможно). Трудно ясно мыслить под давлением, и иногда первая идея не всегда оказывается лучшей. Дайте себе возможность некоторое время посидеть над проблемой, чтобы вы могли обдумать свои варианты и чувствовать себя уверенно в выбранном вами направлении действий.

Шаг 3. Взвесьте все за и против. Принимая важное решение, мы иногда упускаем из виду общую картину.Напишите список плюсов и минусов для каждого курса действий, а затем сравните их. Иногда минусы не так плохи, как мы себе это представляем, или плюсы могут сделать ваши варианты более очевидными.

Шаг 4. Подумайте о своих целях и ценностях. Важно быть верным себе и тому, что мы ценим в жизни. Когда вы учитываете в решении то, что важно для вас, лучший вариант может стать очевидным. В любом случае, вы, скорее всего, получите результат, которым будете довольны.

Шаг 5. Рассмотрите все возможности. Принятие решения может привести к нескольким различным результатам, и не все из них могут быть очевидными. При рассмотрении каждого варианта не просто перечисляйте положительные и отрицательные стороны; запишите возможные последствия.

Шаг 6. Обсудите это. Может быть полезно узнать точку зрения другого человека на вашу проблему, особенно если он столкнулся с подобным решением в своей жизни.

Шаг 7. Ведите дневник. Если вы чувствуете, что находитесь на эмоциональных американских горках, может помочь отслеживать свои чувства, записывая их.

Шаг 8. Спланируйте, как вы расскажете другим . Если вы думаете, что кто-то может плохо отреагировать на ваше решение, подумайте, какой может быть их реакция. Поставьте себя на их место, чтобы помочь вам придумать хороший способ справиться с ситуацией.

Шаг 9. Переосмыслите свои варианты. Если вы столкнулись с большим давлением из-за принятия решения или есть какие-то новые факторы, которые необходимо учитывать, просмотрите свои варианты еще раз.Вы можете решить, что ваше первоначальное решение по-прежнему является лучшим, но дайте себе возможность изменить курс. Если решение больше не кажется вам правильным, повторите эти шаги еще раз, чтобы найти лучшее решение.

Если вам тяжело

Если вы чувствуете себя переполненным негативными чувствами из-за того, что вам предстоит принять трудное решение, важно позаботиться о себе. Найдите время, чтобы расслабиться или заняться чем-то, что вам нравится.

Если вы обнаружите, что ваша нерешительность в отношении ситуации влияет на вашу повседневную жизнь, рекомендуется поговорить с кем-то, кому вы доверяете, или посетить психолога.Они смогут помочь вам проработать процесс принятия решений и проведут вас через различные стратегии.

Как принимать лучшие бизнес-решения

  • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) и другие методы помогают лидерам организовать свои мысли для принятия долгосрочных решений.
  • Формальные методы принятия решений помогают лидерам избежать распространенных ошибок, таких как экстраполяция или систематическая ошибка, связанная с невозвратными издержками.
  • Платформы искусственного интеллекта используют как внутренние, так и внешние данные для улучшения процесса принятия решений.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят оптимизировать процесс принятия бизнес-решений.

Принятие решений происходит на каждом уровне бизнеса, включая обыденные решения, принимаемые ежедневно сотрудниками более низкого уровня, и далеко идущие управленческие решения, которые могут потребовать годы размышлений.

Многие решения будут выполняться сотрудником в соответствии со сводом правил, руководствами компании или справочником компании. Однако повседневные решения могут быть столь же важными.

Вот пять основных шагов для принятия решений, как инструменты для принятия решений могут помочь, и некоторые методы, которые помогут вам взвесить ваши варианты.

5 шагов принятия решений

В то время как многочисленные организации, такие как академические институты или блоги с рекомендациями, пытались разделить процесс принятия решений на пять-семь шагов (семь основных шагов Массачусетского университета в Дартмуте). часто упоминается), все процессы более или менее следуют этому формату:

  1. Определите свою цель. Это может показаться несложным для личных целей, но для постановки достижимых бизнес-целей чем больше заинтересованных сторон вовлечено, тем больше вероятность того, что ваши цели будут несогласованными.
  2. Соберите необходимую информацию. Сюда входит определение курса действий и альтернатив, а также их исследование.
  3. Оцените свои возможности. В этот момент лица, принимающие решения, должны взвесить доказательства.
  4. Сделайте свой выбор.
  5. Оцените свое решение. Сюда входят как краткосрочные, так и долгосрочные оценки.

Знаете ли вы? Согласно опросу глобальной культуры PwC, корпоративная культура, в которой решения принимаются совместно, может повысить уровень удержания сотрудников.

Приступая к официальному процессу принятия решений, многие предприятия обращаются к инструментам и методам, которые помогают лидерам организовать свои мысли и прийти к наилучшему решению для своей организации.

Вот несколько примеров того, как предприятия могут извлечь выгоду из инструментов принятия решений.

1. Они помогут вам разобраться в данных.

При анализе данных, связанных с решением, может быть сложно взвесить все различные факторы и их влияние на результат вашего решения. Инструмент принятия решений поможет взглянуть на вещи в перспективе и направит лиц, принимающих решения, действовать в соответствии с наиболее важными факторами организации.

2. Они поощряют мозговой штурм и творческое мышление.

Когда члены команды, участвующие в процессе, получают задание использовать инструмент для принятия решений, они склонны напрягать свое воображение, чтобы разработать различные возможные результаты для рассмотрения.Инструменты для принятия решений вдохновляют на творчество, побуждая пользователей мыслить нестандартно, а не взвешивать только те варианты, которые сразу приходят на ум.

3. Они помогают организовать цели и расставить приоритеты.

Решения, как правило, преследуют несколько целей. Например, компании может потребоваться, чтобы проект был прибыльным, а также придерживался законов и правил. Инструменты принятия решений могут придавать важность конкурирующим целям решения, помогая вам найти решение, соответствующее приоритетам вашей компании.

4. Они устраняют предвзятость в процессе принятия решений.

У каждого есть предвзятость, которая может стать причиной ошибки в процессе принятия решения. Инструменты устраняют большую часть индивидуальных предубеждений и эмоций из процесса. Например, менеджер по продукту может захотеть запустить новый продукт, созданный его отделом, не задумываясь о производственных затратах или покупательском спросе. Инструмент принятия решений ввел бы эти факторы в свою структуру.

5. Они не дают вашей компании руководствоваться заблуждениями.

Формальный процесс принятия решений может уберечь вашу компанию от заблуждений, часто возникающих в результате «интуитивных решений» или отсутствия планирования. В области поведенческой теории принятия решений, которая исследует разделение объективно рационального принятия решений и (часто иррационального) интуитивного принятия решений, эти заблуждения попадают в последнюю категорию.

«Ошибки при принятии решений широко распространены в компаниях любого размера», — сказал Роберт Стивенс, основатель финансового и стратегического поставщика ресурсов CFO Perspective.Одним из примеров является предвзятость необратимых затрат, при которой безвозвратные инвестиции используются для оправдания будущих решений только для того, чтобы причинить дополнительный вред.

Стивенс привел пример клиента, продающего свой бизнес, чтобы покрыть долг и вложенные в него инвестиции. Они использовали оценку малого бизнеса, основанную на ожидаемой производительности, а не на фактической рыночной стоимости. Цена была слишком высока, и никто не хотел покупать. «Я указал, что эти цифры были невозвратными затратами, которые не имели отношения ни к ним, ни к покупателям», — сказал Стивенс.

Другим примером является предвзятость экстраполяции, при которой ожидается, что текущие тенденции (например, рост цен на жилье) будут продолжаться в том же направлении — ошибка, которую Стивенс часто наблюдает в финансах.

Совет: Другие примеры того, как распространенные заблуждения приводят к огромным финансовым потерям, можно найти в блоге Стивенса, посвященном избеганию ошибок при принятии решений.

Существуют десятки инструментов и техник для организации ваших мыслей в процессе принятия решений. Вот некоторые из наиболее популярных вариантов.

  • Матрица решений: Матрица решений поможет вам оценить все варианты. При использовании матрицы создайте таблицу со всеми вариантами выбора в первом столбце и всеми факторами, влияющими на решение, в первой строке. Затем оцените каждый вариант, чтобы определить, какие факторы имеют большее значение. Затем подсчитывается окончательный счет, чтобы определить лучший выбор.
  • Список плюсов и минусов: Лица, принимающие решения, используют T-диаграмму или список плюсов и минусов, чтобы взвесить преимущества и недостатки вариантов.Это гарантирует, что все положительные и отрицательные стороны будут учтены при принятии решения.
  • Дерево решений: Дерево решений — это граф или модель, которая рассматривает каждый вариант и его результаты. Этот метод также проводит статистический анализ.
  • Несколько голосов: Множественное голосование используется, когда в принятии решения участвуют несколько человек. Это помогает сократить обширный список вариантов до небольшой группы, пока не будет принято окончательное решение.
  • Анализ Парето: Метод анализа Парето полезен, когда необходимо принять много решений.Это помогает расставить приоритеты, какие из них должны быть приняты в первую очередь, определяя, какие решения окажут наиболее значительное влияние.
  • Анализ затрат и результатов: Этот метод используется при взвешивании финансовых последствий каждой возможной альтернативы, чтобы определить, что наиболее целесообразно с экономической точки зрения.
  • Совместный анализ: Совместный анализ — это метод, используемый бизнес-лидерами для определения потребительских предпочтений.
  • SWOT-анализ: SWOT-анализ оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — именно для этого предназначен этот инструмент планирования.
  • PEST-анализ: PEST-анализ, сокращенно обозначающий «политический, экономический, социальный и технологический», может улучшить процесс принятия решений и время, анализируя внешние факторы. Этот метод учитывает текущие тенденции, чтобы помочь предсказать будущие.

Знаете ли вы? Конкурентный анализ — это способ выявить другие предприятия на вашем рынке, которые предлагают аналогичные продукты или услуги, и оценить их в соответствии с их сильными и слабыми сторонами.

Взгляд экспертов на методы принятия решений

У этих методов есть свои критики.«Я буду честен и скажу, что 99% теоретических моделей и инструментов управления на самом деле не так уж и полезны», — сказал Пит Макаллистер, владелец SEO-агентства OutreachPete. «Это вся информация, которую вы знаете из здравого смысла, и она все еще требует дальнейшей экстраполяции… попытка отобразить ее на более высоком уровне поверхностна».

Может быть, это говорит о том, что у Макаллистера теперь есть блог о посткорпоративной жизни Recovering Commuter.

Другие бизнес-лидеры говорят, что нашли такие инструменты полезными для группового анализа.Что касается SWOT-анализа и экспертного анализа, которые Стивенс проводил в различных компаниях, он объясняет, что они «позволяют группе прийти к консенсусу по текущей ситуации».

Они также помогают каждому понять любые предположения, лежащие в основе рекомендаций, добавил Стивенс. «Эти инструменты приносят больше пользы как средства коммуникации, чем инструменты принятия решений».

Принятие решений на основе искусственного интеллекта 

Искусственный интеллект все чаще используется для того, чтобы помогать предприятиям принимать правильные решения.Чем сложнее решение, тем больше преимуществ от использования ИИ, поскольку он может обрабатывать значительные объемы данных с использованием алгоритмов и вычислительной мощности.

Все больше и больше компаний используют эти системы искусственного интеллекта для помощи в принятии решений, и, по прогнозам, отрасль вырастет на 37,2% в течение следующих пяти лет. На самом деле, согласно данным IDC, исследователи прогнозируют, что к 2026 году 85% предприятий будут сочетать человеческий фактор с искусственным интеллектом, чтобы лучше принимать решения.Он анализирует характеристики продукта, данные о продажах и клиентах, а также параметры производства, чтобы помочь принять решение о внедрении новых продуктов, маркетинге и сокращении отходов.

Еще одним инструментом является платформа для принятия решений на основе искусственного интеллекта Rainbird, которая фокусируется на оптимизации клиентского опыта и создании новых цифровых продуктов.

Почему передовой опыт сотрудников в принятии решений имеет решающее значение

Хотя финансовые решения можно взвешивать объективно, не существует экономической модели для принятия решений на основе моральных принципов.Это становится еще сложнее, когда сотрудники должны выступать в качестве агентов, принимающих решения, где они, скорее всего, будут действовать, руководствуясь личными финансовыми стимулами, а не тем, что лучше — морально или финансово — для компании в целом.

Именно здесь может оказаться полезным внедрение лучших практик принятия решений. Стивен Шварц, генеральный директор Varfaj Partners, назвал это в своей компании «псевдокантианской структурой для принятия решений в офисе». Политика содержит определенные императивы, включая недооценку и перевыполнение, прозрачность ценообразования и самоотчетность, диктуя принятие всех решений членами команды.

«Хотя решения, представленные этими императивами, интуитивно понятны с моральной точки зрения, в конечном итоге я обнаружил, что эта структура устранила индивидуальную или денежную предвзятость и недоброжелательную деловую практику с клиентами», — сказал Шварц. «Эта структура позволяет членам команды мыслить в рамках определенной системы ценностей, отдельной от их собственной, и тем самым принимать целостные решения, которые приносят пользу как компании, так и им самим».

Дженнифер Дублино и Сэмми Карамела участвовали в написании и написании этой статьи.Источник интервью были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Принятие решений: сила принятия решения

Каждое мгновение каждого дня мы принимаем решения. Иногда эти решения незначительны и несущественны, а иногда эти решения меняют жизнь. В конце концов, результат вашего дня, года и всей вашей жизни в основном определяется суммой принятия решений и действий, которые вы предпринимаете на этом пути.

В принятии решения есть сила, даже если вы не совсем уверены, что оно правильное.Я обещаю вам, что как только вы осознаете невероятное влияние, которое могут иметь решения, вы действительно сможете начать жить своей лучшей жизнью.

Решения непростые

Решения могут быть сильными, но не всегда легкими…

В той или иной степени почти все мы в какой-то момент времени страдаем от паралича принятия решений. Осознание влияния, которое могут оказать ваши решения, часто пугает.

В конце концов, если решение достаточно важно, чтобы изменить вашу жизнь, понятно, что вы хотите быть уверены, что приняли его правильно.

Проблема в том, что у многих людей возникает момент «оленя в свете фар», когда им приходится принимать решения. Боясь принять неправильное решение, они вообще не принимают решения. Однако непринятие решения само по себе является решением, и оно почти всегда неправильное.

Неспособность принять решение может заставить вас замереть на месте, когда необходимы изменения. Это также может нанести ущерб вашей уверенности, вашему счастью и общему эмоциональному благополучию.

Столкнувшись с проблемой паралича принятия решений, важно понимать, что почти в каждом случае любое решение будет лучше, чем отсутствие решения вообще.

Если вы сможете преодолеть страх и сомнения, связанные с принятием решений, вы сможете взять под контроль результаты своей жизни.

Принимайте решения быстро

Один из лучших способов избавиться от паралича принятия решений — быстро принимать решения. На самом деле, многие из самых успешных новаторов и лидеров в мире во многом обязаны своим успехом способности быстро принимать решения.

Когда вы принимаете решения быстро, вы не оставляете места сомнениям, беспокойствам и растерянности. Вместо того, чтобы тратить время на беспокойство обо всех возможностях и попытки бесконечно анализировать каждый потенциальный результат, быстрое принятие решения позволяет вам немедленно начать направлять свои усилия на выполнение этого решения.

Если вы действительно привержены решению, вы обнаружите, что выполнить его намного проще, чем вы могли подумать.

Закон притяжения гласит, что вы сможете проявить то, что вам нужно для выполнения любого решения, как только вы полностью посвятите себя ему.

Однако только быстро принимая решения, вы можете полностью посвятить себя им прямо с порога, не позволяя сомнениям и беспокойству медленно убивать ваше решение с течением времени.

К счастью, быстрое принятие решений не должно быть трудным. Независимо от того, с каким решением вы можете столкнуться, единственное, что вам нужно определить, это то, хотите ли вы это или в чем нуждаетесь, и стоит ли тратить на это свое время.

Если ответ на оба эти вопроса положительный, у вас есть все необходимое, чтобы принять решение прямо сейчас.Любые другие вопросы или опасения, которые могут у вас возникнуть, ответят сами собой, если вы твердо намерены воплотить свое решение в жизнь.

Используйте правило 5

После того, как вы приняли решение, следующий шаг — воплотить это решение в жизнь. Недостаточно просто принять решение и надеяться на лучшее. Решение полностью принято только тогда, когда вы посвящаете ему свои усилия.

«Правило 5» — отличное место, чтобы начать выполнять свое решение.Следовать «Правилу пяти» означает каждый день делать пять вещей, которые приблизят вас к цели. Допустим, например, что вы решили начать свой собственный бизнес. После того, как вы приняли это решение, вы должны взять на себя обязательство делать пять вещей каждый день, которые помогут вам запустить свой бизнес. Они не должны быть монументальными задачами. Основные цели достигаются маленьким шагом за раз, поэтому Правило пяти так эффективно.

Привлечение партнера по подотчетности — еще один отличный способ подтвердить свое решение.Нелегко отказаться от решения, когда есть человек, которого вы уважаете и которому доверяете, который подталкивает вас вперед и требует от вас ответственности.

Ежедневно визуализируйте свои цели

Представьте себе, какой будет ваша жизнь и что вы будете чувствовать, когда добьетесь ее. Визуализация вашей цели таким образом послужит мощным мотиватором, дав вам ощущение преимуществ до того, как цель будет достигнута.

Если вы предпринимаете подобные шаги, чтобы принять решение и мотивировать себя на его выполнение, вы можете настроить себя на успех после любого принятого вами решения.

Вы когда-нибудь были парализованы, чтобы принять решение, а затем решили прыгнуть вперед к успеху?

Узнайте больше о силе принятия решений и создайте пошаговый план достижения своих целей, заказав мою новую книгу «Рабочая тетрадь по принципам успеха» сегодня.

Три ключа к лучшему принятию решений

Два года назад, , мы писали о том, что это были одновременно лучшие и худшие времена для лиц, принимающих решения в высшем руководстве.Лучший из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные искажения, которые часто подрывают корпоративные процессы принятия решений. Хуже всего потому, что организационная динамика и дисфункции принятия цифровых решений вызывали растущий уровень разочарования среди руководителей высшего звена, которых мы знали.

С тех пор мы провели исследования, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты настораживают. Опрос, который мы недавно провели среди более чем 1200 менеджеров ряда глобальных компаний, выявил явные признаки растущего недовольства нарушенными процессами принятия решений, медленным темпом их обсуждения и неравномерным качеством принимаемых решений. результаты.Менее половины респондентов говорят, что решения своевременны, а 61% говорят, что по крайней мере половина времени, затраченного на их принятие, неэффективна. Альтернативные издержки этого ошеломляют: около 530 000 дней рабочего времени менеджеров потенциально тратятся впустую каждый год для типичной компании из списка Fortune 500, что эквивалентно примерно 250 миллионам долларов ежегодной заработной платы.

Менеджеры типичной компании из списка Fortune 500 могут тратить более 500 000 дней в году на неэффективное принятие решений.

Причины неудовлетворенности многообразны: лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных дебатов, запутанных процессов и чрезмерной зависимости от консенсуса и смерти комитета до нечетких организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить сигнал от шума). ) и корпоративная культура, которой не хватает полномочий. Один руководитель здравоохранения сказал нам, что он трижды рассматривал одно и то же 90-минутное предложение в разных комитетах, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать это решение.Фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли набрасываться на объект приобретения, что проиграла сделку конкуренту. А генеральный директор химической компании, которого мы знаем, тратил драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организации.

В предыдущей статье мы предложили решения, основанные на категоризации типов решений и организации совершенно разных процессов для их обработки. Наше последнее исследование подтверждает важность этого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений заслуживающую внимания практику — например, иногда стимулирующую дебаты, а в других случаях расширяющую возможности сотрудников, — которая может привести к значительному повышению эффективности.Когда улучшения в этих областях сочетаются с приверженностью организации к реализации решений, не ограничивая их, компании могут добиться устойчивых улучшений как в качестве, так и в скорости принятия решений. Действительно, более быстрые решения часто являются счастливым результатом этих усилий. Наш опрос показал сильную корреляцию между быстрыми решениями и хорошими, предполагая, что распространенное среди руководителей предположение, а именно: «У нас могут быть хорошие решения или быстрые, но не оба» — ошибочно.

Три важных исправления

Из четырех категорий решений, которые мы определили два года назад, три наиболее важны для высшего руководства. Решения по крупным ставкам (например, возможное приобретение) нечасты, но сопряжены с высоким риском и могут повлиять на будущее компании; обычно это прерогатива топ-команды и правления. Сквозные решения (например, решение о ценообразовании), которые могут быть сопряжены с высоким риском, происходят часто и принимаются на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса. Делегированные решения являются частыми, но с низким риском и эффективно обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с ограниченным участием других. (Четвертая категория, ситуативные решения , которые являются нечастыми и малозначительными, в этой статье не рассматривается.) Очевидно, что важно, чтобы такого рода решения принимались на соответствующем уровне компании (генеральные директора, например, не следует принимать решения, которые лучше делегировать). И все же столь же очевидно, что многие решения поднимаются в компании гораздо выше, чем должны (см. врезку «Как избежать жизни на пузыре»).

Однако даже те предприятия, которые принимают решения на правильном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Свидетельства нашего опроса — и наш опыт наблюдения за тем, как руководители борются с этим, — показывают, что, хотя лучшие практики для принятия лучших решений взаимосвязаны, тем не менее, есть одна выдающаяся практика, которая имеет наибольшее значение для каждого типа решений (пример).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Крупные ставки — способствуйте продуктивным дебатам

Крупные решения могут повлиять на будущее компании, это самые важные решения, которые принимают лидеры. И они часто получают гораздо меньше внимания, чем должны.

Динамика многих совещаний по принятию решений не помогает. Как будто есть негласное понимание, что встреча должна проходить как короткая трехактная пьеса.В первом акте предложение представлено в виде быстрой презентации PowerPoint, в которой резюмируется соответствующая информация; во втором ведущему задают несколько жестких, но небрежных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в финальном акте разрешение приходит в форме недраматического «да», которое может показаться предопределенным. Происходит небольшое предметное обсуждение.

Например, в глобальной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная область бизнеса.Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности коллег. Следовательно, когда высшая команда перешла к принятию решения о предлагаемой новой инициативе в Европе, лидеры американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них был многолетний опыт в маркетинге и перекрестных продажах сельскохозяйственной продукции, аналогичной тем новым, которые находились под управлением обсуждение. Тем не менее решение было принято, продукты запущены, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что у их американских коллег был соответствующий опыт, который мог бы им помочь.

Независимо от того, является ли причиной такой динамики разрозненное мышление или культура, основанная на консенсусе (о чем подробнее позже), влияние на принятие решений определенно отрицательное. Решения, основанные на пари, требуют продуктивного взаимодействия и здоровых дискуссий, которые сочетают в себе вопросы и защиту интересов. На самом деле, наличие высококачественных взаимодействий и дебатов было фактором, наиболее предсказуемым для того, сказал ли респондент в нашем опросе, что их компания принимала правильные и быстрые решения по крупным ставкам.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Лидеры могут поощрять дебаты, помогая преодолеть подход «заговора одобрения» к групповым обсуждениям.Могут помочь простые изменения в поведении. Например, рассмотрите возможность начала собрания по принятию решений с напоминания участникам об общих организационных целях, которые поддерживаются собранием, чтобы переформулировать последующие обсуждения. Затем поручите кому-нибудь аргументировать аргументы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Точно так же попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функций изучить решение со стороны, не считая их собственной точки зрения. Сменяющаяся роль адвоката дьявола может укрепить критическое мышление, в то время как предсмертные упражнения (в которых вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к вероятным объяснениям) могут проверить давление на слабые места в аргументе или плане. .

Цель должна состоять в том, чтобы исследовать предположения и альтернативы помимо того, что было представлено, и активно искать информацию, которая может опровергнуть первоначальные гипотезы группы. Создание безопасного пространства для этого жизненно важно; поначалу может быть полезно, чтобы самые высокопоставленные участники задавали вопросы вместо того, чтобы выражать мнения, и активно поощряли инакомыслие. Продуктивные дебаты — это, по сути, форма конфликта — здоровая форма, — поэтому руководителям высшего звена нужно будет посвятить время установлению доверия и разрешению несогласия, независимо от организационной иерархии в комнате.

И последнее предостережение: сведение к минимуму числа участников дебатов для ускорения принятия решений может привести к ухудшению качества решений. Как показывают многие исследования, большее разнообразие приносит больше коллективной мудрости и опыта, а также более высокую производительность. Это верно и в отношении принятия решений. Чтобы обеспечить более быстрый процесс, компании должны управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, как мы рассмотрим далее.

Сквозные решения — осознайте силу процесса

Знакомый нам руководитель пошутил во время собрания, что «в этой организации каждый день рождается комитет.В этот момент другой руководитель, стоявший поблизости, оторвал взгляд от своего компьютера и объявил, что его только что пригласили присоединиться к новому комитету. Комедийный момент линии был идеальным, но это была не шутка.

А может быть, шутка над остальными? Мы часто сталкиваемся с компаниями, имеющими дюжину или более комитетов на уровне высшего руководства и связанных с ними комитетов поддержки, каждый из которых использует одних и тех же членов в различных конфигурациях. Стимул к этому понятен — сквозные решения, в частности, являются кульминацией более мелких решений, принимаемых в других подразделениях компании.А сквозные решения были теми, с которыми руководители в нашем опросе столкнулись больше всего, независимо от их стажа.

Тем не менее, когда дело доходит до сквозных решений (включая, например, ценообразование, процессы планирования продаж и операций или запуск новых продуктов), только 34% респондентов заявили, что их организация принимала правильные и своевременные решения.

Есть много причин, по которым междисциплинарные решения принимают перекрестные решения. Лидеры могут не иметь представления о том, кто участвует или должен быть вовлечен; Из-за разрозненности чертовски сложно увидеть, как мелкие решения объединяются в более крупные; процесса может вообще не быть или он может быть плохо понят.

Таким образом, принятие сквозных решений начинается с приверженности хорошо скоординированному процессу, который помогает прояснить цели, показатели, задачи и роли. С практической точки зрения это может означать проведение четкой границы между частью собрания, посвященной решениям, и частями собрания, предназначенными для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся встречи (особенно тематические), на которых неясна природа решения, созрели для переосмысления и, вполне возможно, для исключения.

Хорошая дисциплина на собраниях также обязательна. Например, горнодобывающая компания поняла, что ее неверные решения были связаны с отсутствием строгости, с которой руководители проводили важные встречи. В результате топ-команда разработала «манифест собраний», в котором излагались обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали, чтобы лидеры заранее разъясняли свои права на принятие решений и более осмотрительно подходили к управлению количеством участников, чтобы собрания не раздувались, с одной стороны, и не отличались разнообразием взглядов, с другой.

Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые были расклеены во всех конференц-залах, и когда генеральный директор лично подкреплял новые правила, быстро распространилась новость о том, что готовится новая игра. По мере того, как внедрялись новые методы, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели эффективности и результативности совещаний компании выросли почти на 50 %.

Анализ социальных сетей, тем временем, позволил глобальной потребительской компании выявить гигантские потери времени на принятие решений: целых 45% взаимодействий оказались потенциально неэффективными, а 23% людей, участвующих в среднем взаимодействие не добавило ценности.В ответ компания разбила сложные процессы на ключевые решения, уточнила роли и обязанности для каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для развертывания редизайна процессов. Полученные в результате выгоды включали значительный финансовый прирост (поскольку сотрудники использовали освободившееся время более полезными способами), а также, возможно, более важное повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью, что, в свою очередь, помогло Компания привлекает и удерживает таланты.

Делегированные решения — сделайте полномочия реальными

Делегированные решения, как правило, имеют гораздо более узкую сферу охвата, чем решения по крупным ставкам или междисциплинарные решения. Они являются частыми и относительно рутинными элементами повседневного управления. Но, учитывая эффект мультипликатора, на кону стоит большая ценность, а когда подход организации ошибочен, это дорого обходится.

По нашему опыту, обеспечение того, чтобы ответственность за делегированные решения находилась в руках тех, кто ближе всего к работе, обычно дает более быстрые, качественные и более эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность.

Наше исследование поддерживает эту точку зрения. Респонденты опроса, которые сообщают, что сотрудники в их компании имеют право принимать решения и получают достаточное обучение от руководителей, в 3,2 раза чаще, чем другие респонденты, также говорят, что делегированные решения их компании были и качественными, и быстрыми.

Мы обнаружили, что жизненно важным аспектом расширения прав и возможностей является создание среды, в которой сотрудники могут «безопасно потерпеть неудачу». Например, известная нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, организовала серию ежемесячных собраний после работы, на которых руководители могли встретиться за выпивкой, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них.Встречи намеренно носили неформальный характер, но высшее руководство, тем не менее, установило основные правила, гарантирующие, что истории будут значимыми (а не тривиальными) и что сотрудники, рассказывающие истории, будут защищены. Встречи начинались с малого, но быстро становились популярными. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 из 150 лучших руководителей компании. Атмосфера доверия и открытости, которой способствуют сессии, привела к появлению лучших идей, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.

Дело в поведенческой стратегии

Как следует из этого примера, наделение полномочиями означает не только предоставление сотрудникам сильного чувства сопричастности и ответственности, но и поощрение склонности к действию, особенно в ситуациях, когда время имеет решающее значение. Это легче сказать, чем сделать, если нет штрафа за уклонение от решения или санкции за ненужную эскалацию проблем.

Руководители, которые правильно принимают делегированные решения, четко понимают границы делегирования (включая то, что является запретным, и как и куда передать то, что выходит за рамки компетенции отдельного лица), обеспечивают, чтобы те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладали соответствующими навыками и знаниями для действовать (а если нет, то предоставить им возможность приобрести эти возможности), и прямо возложить на людей ответственность за 90 259 их 90 260 областей ответственности за принятие решений (включая разъяснение последствий для тех, кто не ответит на вызов).Это часто означает, что старшие руководители участвуют в беседах и диалогах, поощряют тех, кто недавно наделен полномочиями, обращаться за помощью, а в первые дни тонко и незримо наблюдают за работой тех, кто участвует в «делегированных» форумах, чтобы не показаться, что они берут верх. Руководители, возможно, захотят начать наставлять своих подчиненных с небольшой «коробочки» подотчетности, постепенно расширяя ее по мере того, как все больше младших руководителей обретают уверенность.

Для лидеров, стремящихся стать лучшими делегатами, вопрос не в том, чтобы выбирать между стилем «вмешательства» и «невмешательства» или между стилем «контроля» или «расширения прав и возможностей».«Надо соблюдать баланс. Искореняйте микроменеджеров, которые руководят и контролируют, а также «вертолетных автократов», которые невмешательны и контролируют, время от времени налетая, выкрикивая приказы и снова исчезая. Но руководство, придерживающееся принципа невмешательства, — обычно слишком невмешательное, делегирующее, но оставляющее тех, кто несет ответственность, слишком много на произвол судьбы (иногда с катастрофическими результатами) — также представляет опасность. По нашему опыту, идеальными являются практические и делегирующие лидеры, которые тренируют, бросают вызов и вдохновляют своих отчетов, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и держаться подальше от фактического принятия решения.

После решения: добиваться приверженности, а не единодушного согласия

В своем письме акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос представил концепцию «не согласен и согласен» в отношении принятия решений. Это хороший совет, которым часто пренебрегают. Слишком часто руководители, ответственные за принятие решений на трех уровнях, о которых говорилось выше, покидают собрание, полагая, что после поднятия рук — или кивка согласия — дело сделано. Отнюдь не.

Действительно, любое соглашение, озвученное в отсутствие сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться эфемерным.Так было в американской глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру вознаграждения за ключевой продукт, но позже изменил курс. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному бизнес-подразделению лидера, хотя в конечном итоге за счет других подразделений, чьи доходы были каннибализированы.

Одной из важнейших характеристик хорошего решения является то, что оно принято таким образом, чтобы его можно было полностью и эффективно реализовать.Это требует приверженности делу, что не всегда просто в компаниях, где консенсус является сильной частью культуры (и ключевые игроки неохотно уступают) или после крупных ситуаций, когда имели место энергичные дебаты, которые мы рекомендовали ранее. В горнодобывающей компании настоящие обязательства оказались трудными, потому что корпоративная культура ценила «пожаротушащее» поведение. На собраниях сотрудников руководители компаний быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это делало их привлекательными перед генеральным директором, но на самом деле они не стремились довести дело до конца.Только когда руководство изменило эту динамику, сосредоточив внимание на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, исполнение улучшилось.

Несмотря на то, что важно выделять достаточно ресурсов, чтобы способствовать выполнению поставленных задач, а также важно возлагать ответственность за выполнение задач на отдельного человека или, самое большее, на небольшую группу лиц, самая большая проблема заключается в том, чтобы стимулировать «все включено». культура, которая побуждает всех сплотиться. Часто это означает вовлечение в результат как можно большего числа людей, что, как это ни парадоксально, в конечном итоге позволит реализовать решение быстрее.

Хотя важно возложить ответственность за выполнение задач на отдельного человека, самой большой проблемой является формирование культуры «все включено», которая побуждает всех работать вместе.

Следуйте значению

Есть много ключей к лучшему принятию решений, но, по нашему опыту, сосредоточение внимания на трех обсуждаемых здесь методах и на приверженности выполнению принятых решений может принести ранние и существенные дивиденды.Это предполагает, конечно, что решения, принимаемые лидерами на всех уровнях организации, отражают стратегию компании и ее планы по созданию ценности. Это может показаться очевидным, но это стоит повторить, потому что слишком часто этого просто не происходит. Возьмем производственную компанию, операционные менеджеры которой, столкнувшись с призывами отдела продаж увеличить производство в ответ на ожидаемый спрос клиентов, должны были решить, следует ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочную работу и найм дополнительного персонала.Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми затратами, они столкнулись с дилеммой. Если они примут решение увеличить расходы, а новые заказы не будут реализованы, пострадает их вознаграждение; если команде продаж удавалось завоевать новый бизнес, торговые представители получали признание, но операционная группа не получала дополнительных кредитов и дополнительных вознаграждений. Неудивительно, что операционные менеджеры на своем еженедельном совещании по планированию предпочли рискнуть , а не , отклонили предложение установить новую производственную линию и тем самым помешали (хотя и непреднамеренно) более высоким амбициям группы по росту.Этот некачественный — и, на наш взгляд, предотвратимый — результат был прямым результатом разрозненного мышления и набора узких стимулов, противоречащих более широкой стратегии группы и плану создания ценности. Основная проблема управления является частью динамики, которую мы видим повторяющейся снова и снова: когда высшее руководство не может изучить — а затем объяснить — контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и директивами, которые они устанавливают, они делают непредвиденные последствия неизбежными. Хуже того, из-за отсутствия ясности коллегам на более низких уровнях организации очень трудно использовать свое суждение, чтобы увидеть сквозь разрозненность и исправить ситуацию.

Проектирование организации для достижения ее стратегических целей — установление четкой миссии, согласование стимулов — это большая тема, которая выходит за рамки этой статьи. Но если различные функции и команды не чувствуют связи в общей картине, вероятность того, что руководители примут правильные решения, независимо от того, примут ли они идеи, обсуждавшиеся ранее, значительно уменьшится.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Принятие решения | LearnEnglish

Jani : Всем спасибо, что пришли.Итак, сегодня мы собрались здесь, чтобы определить сроки нашего нового проекта.

Эмико : Да, Яни, отличная идея.

Каролина : ОК. Что вам нужно от нас?

Эмико : Подождите минутку. Я думаю, нам нужно решить между собой, что делать, чтобы убедиться, что это работает для всех отделов.

Яни : Да, именно так, не волнуйтесь. Мы обсудим это и примем решение вместе. Давайте сначала подумаем о планировании каждой фазы проекта.Как ты думаешь, Эмико?

Дэвид : Могу я прервать? Я думаю, что мы должны сначала прояснить процесс, который мы будем использовать для принятия решения. Как мы собираемся это сделать?

Яни : А, да. Хорошая точка зрения. Что ж, я думаю, что лучше всего каждому из вас высказать свое мнение, а затем мы сможем обсудить и принять решение.

Дэвид : ОК. Это звучит неплохо.

Эмико : Да, мне это тоже подходит. Я знаю, что мы все еще планируем структуру последующих фаз проекта, но я думаю, что мы должны начать первую фазу как можно скорее.Остальное мы можем решить позже, по ходу дела.

Дэвид : Извините, я так не думаю. Как мы можем начать первую фазу, если мы не совсем понимаем, куда нас приведет остальная часть проекта? Мы можем принять неверное решение и потерять время.

Яни : Я согласен с тобой в этом вопросе, Дэвид. Однако мы потеряем слишком много времени, если будем ждать, пока все не будет спланировано, прежде чем мы действительно начнем работать над проектом. Я думаю, что мы должны использовать гибкий подход.

Дэвид : Гибкий подход?

Яни : Это означает, что мы начинаем быстро, а затем адаптируемся по ходу дела.

Эмико : Верно.

Яни : Каролина, ты была очень тихой.

Каролина : Мм… Прости. Я не хотел прерывать. Я слушаю… и думаю.

Дэвид : Согласны ли вы, что мы должны сначала разработать план, а затем начать с первого этапа?

Каролина : Прости, Дэвид. Я не думаю, что согласен с вами. Важно иметь хороший план. Но планы могут меняться, даже хорошие, а бизнес меняется часто.Нам нужно быть гибкими, и нам также нужно двигаться быстро.

Яни : ОК. Так стоит ли нам голосовать?

Эмико : Ну, ты руководитель проекта. Пойдем с вашим решением.

Каролина : Да, я последую твоему примеру, Яни.

Дэвид : Ну, тогда, наверное, решено. Мы будем следовать вашему гибкому подходу, Джани. Начните быстро и продолжайте планировать более поздние этапы проекта.

Яни : Да, верно.

Дэвид : Я все еще не думаю, что это правильное решение, но я рад согласиться с большинством. Мы должны добавить немного места в расписание позже для дополнительной работы, которая потребуется для этой «гибкости».

Яни : Не волнуйся, Дэвид, мы это сделаем. Хорошо, тогда решено. Мы начнем первую фазу как можно скорее, а в фоновом режиме продолжим планирование последующих фаз и адаптируем их по мере продвижения.

Прежде чем принять какое-либо решение, спросите себя вот о чем


В свои 20 лет вы сталкиваетесь с одними из самых больших развилок на дороге за всю свою жизнь.Устроиться на новую работу или остаться на месте? Выйти замуж или жить вместе? Иметь детей или ждать, пока кредиты колледжа будут погашены?

Через двадцать лет вы, вероятно, будете вспоминать об этих решениях как о самых важных поворотных моментах в своей жизни.

Как узнать, что нужно делать?

«Делай то, что делает тебя счастливым!» или «Выбери работу, которая приносит больше денег», или даже «Делай противоположное тому, что говорит тебе общество», — вот такие советы мы слышим от людей в нашей жизни.Но помогают ли эти вопросы нам принимать лучшие решения?

Многие из нас давно мечтают о своей взрослой жизни. Но теперь, когда вы в состоянии сделать выбор, который поможет вам реализовать эти амбиции (или помешает вам их реализовать), пришло время сформировать четкую картину того, как на самом деле выглядит достижение вашей мечты.

Какова ваша конечная цель ?

Это самое важное, что следует учитывать.

«Вы не можете реализовать свою цель, если она не определена.Это звучит так просто, но это правда», — заявил Джефф Вайнер, генеральный директор LinkedIn, в интервью New York Times .

Чтобы определить свое главное стремление, вы должны спросить себя, что для вас важнее всего? Чем ты хочешь быть известен через 20–30 лет? Обращение мыслей внутрь себя ( Чего я хочу добиться своей работой? ) настроит вас на устойчивый успех, чего не может сделать внешняя оценка ( Какая работа принесет мне большую популярность? ).

«Люди, которые не способны к саморефлексии, в конечном итоге примут неверные решения, потому что они на самом деле не знают, чего они хотят в первую очередь», — объясняет доктор философии Дэвид Уэлч в своей книге «Решения , решения ».

Чтобы научиться эффективно принимать решения, подумайте о конечной цели в любой сфере своей жизни. Вот мой пример: Я надеюсь, что меня запомнят за мою работу по формированию интернет-сообщества, приверженного определенным ценностям, и запомнят как положительный пример того, кто живет этими ценностями как лидер, жена и мать.

Как только вы вспомните о своих амбициях (или, возможно, запишете их в месте, где вы будете часто их видеть), у вас появится точка обзора для всех решений, которые будут возникать на пути к достижению этой цели.

Все решения должны указывать на эту конечную цель

«Решения важны. Они отражают то, кем вы являетесь как личность», — объясняет доктор Джо Арваи в своем выступлении на TED Talk.

С каждым важным решением, с которым вы сталкиваетесь в жизни, вам также предоставляется возможность преследовать и воплощать свои стремления.Теперь каждое решение, от того, что есть на завтрак, какую карьеру выбрать, совмещать работу и жизнь, получило более значимое последствие, которое побуждает вас делать более осознанный выбор.

Соня Любомирски объясняет в своей книге Мифы о счастье : «Преследование цели само по себе придает структуру и смысл нашей повседневной жизни, создавая обязательства, сроки и расписания, а также возможности для освоения новых навыков и взаимодействия с другие.Следовательно, в ходе наших занятий мы можем достичь чувства цели в нашей жизни, чувства эффективности в отношении нашего прогресса и власти над нашим временем».

Есть и хорошие новости, как добавляет Любомирский: «Все эти вещи делают людей счастливыми».

Не забывайте о ценностях

Если все наши решения будут вести нас к цели, наши ценности помогут нам понять, как мы реализуем эти решения.

Например, я ценю честность. Когда я принимаю решение о продвижении по службе (работая над достижением своей цели — успешной карьеры), я знаю, что буду работать честно.Я не буду ценить продвижение по службе выше добросовестности своей работы, и в результате я буду более счастлив и удовлетворен в достижении своей цели.

«Рассматривание нашей работы как выражения заветных ценностей и способа внести свой вклад — это основа благополучия, счастья и нашего постоянного успеха», — пишет Энни Макки в своей книге «Как быть счастливым на работе ».

Когда вы сочетаете целенаправленное принятие решений с действиями, основанными на ценностях, вы настраиваете себя на пожизненную реализацию.

Сделай сам

Столкнувшись с особенно трудным решением, вы можете посоветоваться с другими, чтобы узнать, как лучше всего достичь своей цели.

Интересоваться мнением других (т. е. советом) — это хорошо, но позволяйте себе принимать собственные решения. «Если вы обращаетесь к внешним источникам для проверки, вы, скорее всего, примете нездоровые решения. Это ослепляет вас, и вы не видите свои сильные стороны, не позволяя вам полностью реализовать свой потенциал», — рассказывает Аманда Ветцштейн Фрей Verily Magazine .

Приняв решение, примите его как свое собственное. Если получится, гордитесь собой. Если нет, цените это как возможность учиться.

Взяв на себя ответственность за принятие решений, вы настроите себя на успех, когда придет время оценивать свой прогресс на пути к конечной цели. Независимо от того, оказался ли ваш выбор таким, как вы хотели, или нет, четкое понимание того, почему вы приняли это решение, поможет вам извлечь из него уроки, чтобы вы могли избежать или склониться к подобным решениям на будущих развилках дороги.

«Вас определяют решения, которые вы принимаете. Решения, которые вы принимаете, проецируют ценности, которых вы придерживаетесь, на окружающий вас мир», — говорит Арваи.

Итак, прежде чем принимать другое решение, определите свою конечную цель и основные ценности — и вы будете точно знать, в какую сторону идти, преодолевая эти развилки на дороге.

Разница между выбором и решением

Хотя может показаться, что слова «выбор» и «решение» — просто синонимы одного и того же, на самом деле между ними есть разница.

Из психологических исследований мы знаем, что различие проистекает из концепций свободы и детерминизма, где свобода — это место выбора, а детерминизм — это точка принятия решения. Немного запутанно? Я объясню.

Детерминизм есть учение о том, что в своей абсолютной форме все события, включая человеческое действие, в конечном счете определяются причинами, внешними по отношению к воле. Таким образом, мы не можем ничего выбрать. Все было предопределено.

С другой стороны, свобода, если она абсолютна, означает именно то, что вы думаете: возможность выбирать среди различных альтернатив, не стесненных другими соображениями и ограничениями.Ничего заранее не определено.

Так правы ли детерминисты, что все предопределено? Вероятно, нет, хотя мы должны признать, что на решения обычно влияют внешние факторы. Точно так же абсолютная свобода встречается редко — ограничение в той или иной форме является нормой.

Не торопитесь с решением. Сначала снова подключитесь к выбранному месту.

Эффективное принятие решений может исходить только из места выбора. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы освободиться от страха и предполагаемых ограничений, чтобы добраться туда.Вы должны открыть свой разум для всех возможностей, не чувствуя себя ограниченными. Когда вы там, ничто не кажется непреодолимой проблемой. Вместо этого есть только возможности для роста и открытий. Ничто не может остановить вас.

Место выбора — это перекресток между чувством удовлетворения и соответствием собственным ценностям. Только после того, как вы определили место выбора, вы можете перейти к точке принятия решения, где вы, наконец, рассматриваете все варианты и решаете, что делать.

Для иллюстрации возьмем в качестве примера пульт от телевизора. С помощью пульта у вас есть свобода выбора из бесконечного списка шоу и каналов. Вы можете выбрать простой ситком, выступление на TED по физике или турнир по гольфу. Вы находитесь в месте выбора.

Но в пустоте решения не принимаются. На ваши решения влияет множество факторов, как внешних, так и внутренних, таких как привычки, культура, образование, цели и т. д. Когда вы начинаете принимать во внимание эти факторы, вы переходите к точке принятия решения.

Таким образом, если вы смотрите телевизор просто для того, чтобы расслабиться, то простой комедийный сериал или реалити-шоу вполне могут подойти. Однако, если вы хотите иметь возможность участвовать в светской беседе в офисе на следующий день, вам, вероятно, следует выбрать программу, о которой, как вы знаете, будут говорить ваши коллеги.

Мы не думаем об этом процессе принятия решений. Мы просто автоматически делаем это. Однако я предполагаю, что вы добьетесь лучших результатов, если замедлите и проанализируете процесс не только при выборе телешоу для просмотра, но и при принятии важных решений в вашей жизни.

Другой пример: Вы собираетесь нанять нового сотрудника и у вас есть несколько подходящих кандидатов. В месте выбора вы можете выбрать любой из них. Один так же хорош, как и другой. Однако нам необходимо учитывать потребности компании, навыки, опыт и т. д. каждого кандидата. Это место принятия решения — здесь мы ограничили наш возможный выбор всеми соответствующими факторами.

Это основное различие между выбором и решением. Выбор соединяется с местом желаемого намерения, ценностей и убеждений.Решение связано с местом поведения, производительностью и последствиями. Можно сказать, что выбор связан с причинами, а решения связаны с причинами.

Понимание разницы между местом выбора и точкой принятия решения поможет вам научиться определять свои чувства, положительные или отрицательные, чтобы вы могли делать вдохновенный выбор и принимать четкие, надежные решения. Посетив выбранное место в первую очередь, вы сможете обрести уверенность, необходимую для сохранения мотивации и совершения смелых действий, которые изменят вашу жизнь.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.