Перечислите составляющие эмоционального интеллекта: Пять составляющих эмоционального интеллекта.

Пять составляющих эмоционального интеллекта.

— из рассылки Эриксоновского Международного Университета коучинга, 8 августа 2016



Термин эмоциональный интеллект (ЭИ) был впервые представлен в 1990 годах и был обоснованно признан основным фактором, который определяет успех человека. В некоторых случаях эмоциональный интеллект человека (EQ) может быть гораздо важнее коэффициента интеллекта (IQ). Исследования показали, что эмоциональный интеллект способен улучшить академические и профессиональные достижения.

Сегодня термин эмоциональный интеллект является синонимом успеха в сфере бизнеса и учебы. Тем не менее, его преимущества не ограничиваются достижениями только в профессиональной сфере или в сфере бизнеса. Эмоциональный интеллект может существенно улучшить качество жизни и сделать ее более приятной. Но прежде чем мы сможем понять преимущества эмоционального интеллекта и способы его использования, будет полезно получить более глубокое представление о тех качествах, которые эмоциональный интеллект привносит в нашу жизнь.

 
Узнайте больше о нашем интерактивном курсе по эмоциональному интеллекту >>>

 
В своих работах «Эмоциональный интеллект: почему он может значить больше чем IQ?» и «Эмоциональный интеллект на работе» Дэниел Гоулман описал пять различных категорий или составляющих эмоционального интеллекта:
 
1 Самосознание  
Эмоционально зрелый человек понимает, как свои сильные стороны и области для развития, так и то, как действовать соответствующим образом. Это качество выявляет уверенность, которая отличается от излишней самоуверенности или проявлений низкой самооценки, находящейся на другом конце этого спектра. Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта, как правило, легче справляются с критикой, а также могут использовать его, чтобы лучше понять и улучшить свою жизнь.


2 Саморегуляция  
Жить без чувств — все равно что умереть. Быть поглощенным чувствами означает впасть в детство. Эмоционально зрелый человек может сдерживать и контролировать свои чувства и эмоции должным образом в соответствующей ситуации. Но это не то же самое, что скрывать свои чувства или гасить внутри свои эмоции. Человек с высоким уровнем эмоционального интеллекта может здраво выражать свои эмоции, контролируя и сдерживая их.

3 Мотивация
Мотивация самым значительным образом влияет и на карьеру, и на жизнь в целом. Здоровая самомотивация может способствовать лучшей реакции на жизненные неудачи и разочарования, помогает относиться к ним с оптимизмом и  стойкостью.

4 Эмпатия
Разумная доля эмпатии может существенно улучшить качество жизни и связи с людьми на эмоциональном уровне.  Самые последние исследования в области бизнеса также свидетельствуют о том, что люди, по природе своей обладающие большей эмпатией, демонстрируют более устойчивое лидерство.  

5 Социальные навыки 
Человек с хорошо развитыми социальными навыками любит находиться среди людей. Другие люди также получают удовольствие от общения с ним. Выстраивание отношений и общение с людьми является залогом счастья.

Как же тогда эти пять качеств могут улучшить нашу жизнь, и как эмоциональный интеллект может сделать ее более приятной? Развитие пяти составляющих эмоционального интеллекта может существенным образом улучшить:
 
Отношения в семье и межличностные отношения
Повышение самосознания способствует формированию лучших мыслей, поведения и чувств по отношению к другим людям. Это приводит к повышению уровня общественного признания, улучшению качества семейной жизни, дружбы и романтических отношений. Лучше понимая себя, мы можем лучше понять других людей. Сдерживая себя, мы лучше контролируем эмоции, что, в свою очередь, способствует улучшению личностных и межличностных отношений. Было доказано, что это не только увеличивает уровень счастья, но и повышает вероятность успеха. Проблемы взаимоотношения являются важнейшим источником стресса. Улучшение отношений способствует лучшему качеству жизни.

 
Физическое и эмоциональное здоровье
Различные исследования показывают, что большинство физических заболеваний связаны со стрессом. Депрессия — это явление, которое с каждым годом становится все более опасным и является причиной разводов, пагубно влияет на детей и даже может привести к самоубийству. Как уже упоминалось, развитие нашего эмоционального интеллекта способствует снижению вероятности стресса и депрессии, ведет к более здоровой физической и эмоциональной жизни.
 
Лучшее определение жизненной цели
Сомнения относительно жизненной цели являются основной, если не единственной причиной, способствующей возникновению депрессии или стресса. Людей пугает неизвестность. Для некоторых людей соблюдение здорового баланса между амбициями и реалистичными ожиданиями является на удивление тяжелой задачей. Повышение уровня самосознания ведет к более ясному пониманию своих сильных сторон и может помочь реалистично определить свою жизненную цель. 
 
Успех
Несмотря на то, что данная статья посвящена обсуждению преимуществ эмоционального интеллекта, мы не можем отрицать тот факт, что успех является залогом счастья и качества жизни. Было доказано, что эмоциональный интеллект повышает шансы на успех, как в академической, так и в профессиональной и личной областях и, возможно, является более важным фактором успеха, чем интеллект.
Поддержание успешного и здорового образа жизни с четкой жизненной целью, безусловно, делает эмоциональный интеллект достойным внимания.

Переводчик: Елена Ратц
Научный редактор: Татьяна Андриевская

Первоисточник >>>

4 составляющие эмоционального интеллекта и почему он важен

Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность человека понимать и управлять эмоциями, которые испытывает он сам и те, кто рядом. Те, кто имеют высокий уровень EQ, показывают лучшие результаты в жизни и на работе: им проще принимать решения и брать на себя ответственность. Кроме того, это помогает налаживать контакты с людьми и получать больше удовольствия от общения. А если суметь вовремя распознать ту или иную эмоцию сотрудника – можно решить проблему еще на этапе зарождения. K.Fund Media рассказывает, из чего состоит EQ и на что стоит обращать внимание.

Психолог Э. Торндайк ввел понятие социального интеллекта.timetoast.com

Высокий уровень эмоционального интеллекта может пригодиться людям с высокими карьерными амбициями. Как минимум для того, чтобы контролировать свои эмоции, которые иногда не вовремя «бьют через край».

Размышления об эмоциональном интеллекте идут достаточно давно: в античные времена древнегреческий философ Платон обратил внимание на важность эмоций в процессе обучения.

В начале XX века американский психолог и педагог Эдвард Торндайк ввел понятие так называемого социального интеллекта как «способность понимать людей, мужчин и женщин, мальчиков и девочек, умение обращаться с людьми и разумно действовать в отношениях с людьми». С 1960-х годов началась систематизация знаний Торндайка и его предшественников.

Тогда же появилось единое понятие эмоционального интеллекта

Четких метрик для оценки EQ (по аналогии с IQ) пока что нет. Но есть определенный набор характеристик личности, который помогает определить примерный уровень.

Основные составляющие эмоционального интеллекта:

Самосознание

Его можно назвать фундаментом эмоционального интеллекта. Это способность человека осознавать свои эмоции, уметь анализировать и правильно их толковать.

Важно осознавать свое эмоциональное состояние. Фото: Shutterstock

Владение собой

Умение сохранять эмоциональный баланс, особенно в критических ситуациях. Владеть эмоциями – не значит подавлять их в себе. Важно прочувствовать и осознать свое эмоциональное состояние и действовать в соответствии с ним.

Социальное сознание

Проще говоря, это – умение понимать окружающих людей. Помогать им с учетом их эмоционального состояния.

Управление взаимоотношениями

Это способность строить контакты и взаимодействовать с окружающими, учитывая эмоциональное состояние не отдельно взятого человека, а целого коллектива.

В настоящее время существует множество тестов и характеристик для выявления в себе того или иного уровня эмоционального интеллекта.

К чертам людей с низким уровнем эмоционального интеллекта относят неуверенность во всех проявлениях, излишнюю самокритичность и неспособность к коммуникации с окружающими.

Развитый эмоциональный интеллект может значительно упростить жизнь. Фото: Shutterstock

У людей с высоким уровнем эмоционального интеллекта зачастую встречаются такие черты как самодисциплина, ответственность, умение приспосабливаться к окружающей среде.

Вне всякого сомнения, важно развивать уровень своего эмоционального интеллекта. Это может значительно упростить жизнь и помочь продвижению по карьерной лестнице. О том, как можно развить EQ, читайте в следующем материале.

 

Вам также будет интересно: Мысли навыворот: 5 книг об эмоциональном интеллекте

71. Понятие об эмоциональном интеллекте. В чем принципиальные отличия от академического интеллекта?

Эмоциональный интеллект группа ментальных способностей, которые участвуют в осознании и понимании собственных эмоций и эмоций окружающих. Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта хорошо понимают свои эмоции и чувства других людей, могут управлять своей эмоциональной сферой, и поэтому в обществе их поведение более адаптивно, и они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими. Над исследованием данного явления впервые задумались в 1990 году американские психологи Питер Саловей и Джон Майер. Упомянутые авторы дают следующее определение эмоционального интеллекта: «Эмоциональный интеллект — это такой тип социального интеллекта, который использует способность наблюдать свои собственные эмоции и эмоции других людей, различать их и использовать информацию для управления собственным мышлением и действиями». Согласно более простому определению, эмоциональный интеллект — понимание того, что чувствуете вы и что чувствуют другие люди, а также знания о том, как это можно использовать. По Дэниелу Гоулману, эмоциональный интеллект вычисляется как сумма показателей семи способностей: самоосознанности, самомотивированности, устойчивости к фрустрации, контролем над импульсами, регуляцией настроения, эмпатией, оптимизмом.

Академический интеллект- способность извлекать информацию из источников, оперировать абстрактными понятиями, связывать одно с другим для получения некого результата. Этот вид интеллекта тренируется опытом обучения чему угодно: математике, литературе, моделированию самолетиков, музыке. Любое твое увлечение, которое ежедневно требует развития определенных навыков и поиска новой информации, дает точку опоры при освоении любых наук, как бы мало они ни были связаны с твоим нынешним занятием.

К примеру, рассмотрим отличия эмоционального интеллекта от академического в рабочей сфере. Работодатели при приёме работников ставят эмоциональный коэффициент (EQ) выше коэффициента интеллекта (IQ). Это может объясняться нескольким причинам: с усложнением задач умение работать в команде становится всё более ценным; умный человек, с которым невозможно работать, полезен только на узком участке работы и автоматически попадает в список «неугодных»; умный человек, не умеющий справляться со стрессом (сложно найти работу вообще без стресса), больше вредит, чем помогает; чем больше у кандидатов потенциальных возможностей для роста в компании, тем больше требуется эмоциональная устойчивость; Потребность в технических знаниях со временем отпадает. 75% всех повышений связаны со способностью человека общаться с другими. 

72. Можете ли Вы назвать исследования в отечественной психологии, поднимавшие тему эмоционального интеллекта?

Одним из первых отечественных исследователей эмоционального интеллекта стал Д.В. Люсин, представивший двухкомпонентную теорию данного феномена. С.С. Степанов отмечает корреляцию эмоционального интеллекта с определенными жизненными успехами. И.Н. Андреевой рассмотрены предпосылки развития эмоционального интеллекта, гендерные различия в выраженности компонентов эмоционального интеллекта, а также возможности развития эмоционального интеллекта в процессе психологического тренинга. М.А. Манойлова изучала акмеологическое развитие эмоционального интеллекта педагогов. Т.П. Березовская доказала возможность развития эмоционального интеллекта путем специально организованного обучения. А.А. Панкратовой был проведен анализ разных подходов к формированию эмоционального интеллекта и способностей, входящих в его состав. С.П. Деревянко установила эффективность использования психологического тренинга в развитии эмоционального интеллекта, однако строгих замеров его эффективности не проводилось. Следовательно, необходима разработка научной основы для проведения дальнейших исследований условий и методов развития эмоционального интеллекта до и после использования специальных психологических средств с целью оценки их эффективности.

Несмотря на существующие исследования проблема развития эмоционального интеллекта требует дальнейшего изучения, в связи с наличием спорных и нерешенных вопросов, требующих более глубокого и разностороннего рассмотрения; в современной науке не существует единого определения и единой концепции эмоционального интеллекта, нет однозначного ответа на вопросы о его природе, психологической сущности, закономерностях и условиях развития. Следовательно, необходим системный анализ научного знания об эмоциональном интеллекте, включающий обобщение теоретико-методологических подходов к его исследованию, разработку структурно-функциональной модели, выявление уровней и критериев его сформированности и определение наиболее существенных условий, влияющих на его развитие, необходимое для успешной интеграции личности в социальное окружение.

73 74 75

76. Возможна ли диагностика эмоционального состояния личности по речи? Эмоции и речь тесно взаимосвязаны и играют огромную роль в общении. Эмоции — сильные психические состояния, связанные обычно с возбуждением или высоким уровнем энергии и дающие начало чувствам и страстям. Также, чувствами или эмоциями называют переживание человеком своего отношения к тому, что он познает и делает, к другим людям и к самому себе. Эмоции обычно бывают положительными или отрицательными. Выяснено, что мысли и эмоции влияют на дыхание, выражение лица, положение тела, тон и темп голоса. Голос выражает любые сильные эмоции, он принимает, по закону ассоциации, музыкальный мелодичный характер, меняясь по громкости и по качеству, то есть — по резонансу, тембру, высоте звука. Темп речи и её ритмическое (акцентное) членение с помощью пауз и логического ударения также имеют выразительное значение, помогающие уловить эмоции человека. В результате проведённых исследований и анализов выявлено, что существует такое понятие как эмоциональный слух, т.е. способность распознавания эмоций по речи человека. Испытуемые разного возраста, пола и профессии показали существенные различия в правильности понимания эмоций — от 10 до 95%, так выявлено, что музыканты обладают более развитым эмоциональным слухом. Уровень уверенности говорящего определяется тоном и высотой голоса:1.явно высокий — энтузиазм, радость, заинтересован и проявляет интерес;2высокий, в широком диапазоне силы, тональности и высоты — гнев и страх, неуверенность;3чрезмерно высокий, пронзительный — беспокойство;4мягкий и приглушенный, с понижением интонации к концу каждой фразы — печаль, усталость;5форсирование звука — напряжение, обман.в состоянии эмоционального возбуждения обычно возрастает сила голоса, изменяются его высота и тембр, но иногда сильное возбуждение может, наоборот, проявляться в уменьшении силы голоса (человек «шипит от ярости»). Ученые Саутгемптонского университета (Великобритания) разработали компьютерные методы, позволяющие прогнозировать ответную эмоциональную реакцию говорящего. В ходе эксперимента было выявлено, что просодическая информация помогает в автоматическом определении степени раздражённости человека. Наиболее полную информацию о внутреннем психоэмоциональном состоянии человека может дать анализ его связной речи: расстановка логических ударений, скорость произнесения слов, конструкция фразы, наличие таких отклонений от нормы, как неуверенный или неверный подбор слов, обрывание фраз на полуслове, изменение слов, появление слов-паразитов, исчезновение пауз и т.д.Можно выделить:1быстрая речь — очевидная взволнованность, страстное желание убедить или уговорить кого-то;2медленная речь — высокомерие, усталость, угнетенное состояние;3прерывистая речь — неуверенность;4лаконичность и решительность речи — явная уверенность;5заикание — напряженность или обман;6нерешительность в подборе слов — неуверенность в себе или намерение внезапно удивить чем-то;7появление речевых недостатков (повторение или искажение слов, обрывание фраз на полуслове) — несомненное волнение, но иной раз и желание обмануть;8опускание речевых пауз — напряжение;9слишком удлиненные паузы — незаинтересованность или несогласие;10появление в речи пауз, заполняемых словами-паразитами — нерешительность и затруднение в выражении мысли, поиск выхода из положения;11возрастание числа тривиальных наборов слов, проговариваемых быстрее, чем обычно, — эмоциональное возбуждение, напряжение;12умолкание или скупость в словах — обида. Для развития стимулирующих, успешных диалоговых систем необходимы исследования по выявлению эмоций человека по его речи. Понимание эмоций другого человека важно как для общения между людьми, так и при взаимодействии человека с системами искусственного интеллекта. Автоматическое распознавание речи и прогнозирование эмоций говорящего нашло бы активное применение, например, в телекоммуникационной сфере и индустрии развлечений, что помогло бы избегать конфликтных ситуаций. У всех людей эмоции проявляются по-разному. При определении эмоций по голосу, его тембру и интонации, необходимо учитывать индивидуальные особенности человека. Помимо того, человек может одновременно испытывать сразу несколько эмоций. Распознавание эмоционального состояния человека по его речи не простая задача.

77. Какой метод развития воображения самый эффективный? Есть три закона развития творческого воображения:1. Творческая деятельность воображения находится в прямой зависимости от богатства и разнообразия прежнего личного опыта человека.2. Можно представить то, что сам не видел, но о чем слышал или читал, то есть можно фантазировать на основе чужого опыта. Например, можно себе представить землетрясение или цунами, хотя этого никогда не видел. Без тренировки это трудно, но можно.3. Содержание воображаемых предметов или явлений зависит от наших чувств в момент фантазирования. И наоборот, предмет фантазии влияет на наши чувства. Можно так «сфантазировать» свое будущее, что это будет руководством на всю жизнь, а можно нафантазировать ужасов и бояться войти в темную комнату. Чувства, как и мысль, движут творчеством. С помощью воображения мы можем управлять многими психофизиологическими состояниями организма, настраивать его на предстоящую деятельность. Известны факты, свидетельствующие о том, что с помощью воображения, чисто волевым путем человек может влиять на органические процессы: изменять ритмику дыхания, частоту пульса, кровяное давление, температуру тела. Данные факты лежат в основе аутотренинга, широко используемого для саморегуляции.При помощи специальных упражнений и приемов можно развивать воображение. В творческих видах труда — науке, литературе, искусстве, инженерии и других — развитие воображения, естественно, происходит в занятиях данными видами деятельности. В аутогенной тренировке нужный результат достигается путем специальной системы упражнений, которые нацелены на то, чтобы усилием воли научиться расслаблять отдельные группы мышц (рук, ног, головы, туловища), произвольно повышать или понижать давление, температуру тела (в последнем случае используются упражнения на воображение тепла, холода).

78. Стили воображения и творчества – это одно и то же? ВООБРАЖЕНИЕ И ТВОРЧЕСТВО Прежде всего отметим, что образы фантазии никогда не бывают совершенно оторванными от реальности, не имеющими с ней ничего общего. Замечено, что если любой продукт фантазии разложить на составляющие его элементы, то среди них трудно будет отыскать нечто такое, чего в действительности бы не существовало. Даже тогда, когда подобного рода анализу мы подвергаем произведения художников-абстракционистов, в составляющих их элементах мы видим по крайней мере всем нам знакомые геометрические фигуры. Эффект нереальности, фантастичности, новизны продуктов творческого и иного воображения достигается большей частью за счет непривычного сочетания известных элементов, включая изменение их пропорций.Существуют индивидуальные, типологические особенности воображения, связанные со спецификой памяти, восприятия и мышления человека. У одних людей может преобладать конкретное, образное восприятие мира, которое внутренне выступает в богатстве и разнообразии их фантазии. Про таких индивидов говорят, что они обладают художественным типом мышления. По предположению, он физиологически связан с доминированием правого полушария мозга. У других отмечается большая склонность к оперированию абстрактными символами, понятиями (люди с доминирующим левым полушарием мозга).Воображение человека выступает как отражение свойств его личности, его психологического состояния в данный момент времени. Известно, что продукт творчества, его содержание и форма хорошо отражают личность творца. Данный факт нашел широкое применение в психологии, особенно в создании психодиагностических личностных методик. Личностные тесты проективного типа (Тематический апперцептивный тест — ТАТ, тест Роршаха и др.) основаны на так называемом механизме проекции, согласно которому человек в своем воображении склонен приписывать другим людям свои личностные качества и состояния. Проводя по специальной системе содержательный анализ продуктов фантазии испытуемых, психолог на его основе судит о личности человека, кому эти продукты принадлежат. На рис. 50 в качестве иллюстрации показана одна из сюжетно неопределенных картинок, которая используется в проектном тесте типа ТАТ для изучения потребности в достижении успехов.

Психолого-педагогические условия развития эмоциональной сферы детей дошкольного возраста

%PDF-1.5 % 1 0 obj > /Metadata 4 0 R >> endobj 5 0 obj /Title >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > stream

  • Психолого-педагогические условия развития эмоциональной сферы детей дошкольного возраста
  • Обвинцева Е. Г.1.52017-12-01T14:57:02+05:002017-12-01T14:57:02+05:00 endstream endobj 6 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] /XObject > >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents [117 0 R 118 0 R 119 0 R] /Group > /Tabs /S /StructParents 0 /Annots [120 0 R] >> endobj 7 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /Annots [122 0 R 123 0 R 124 0 R 125 0 R 126 0 R 127 0 R 128 0 R 129 0 R 130 0 R 131 0 R 132 0 R 133 0 R 134 0 R 135 0 R 136 0 R 137 0 R 138 0 R 139 0 R 140 0 R] /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 141 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 8 >> endobj 8 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 142 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 31 >> endobj 9 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 146 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 32 >> endobj 10 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 147 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 33 >> endobj 11 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 148 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 34 >> endobj 12 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 149 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 35 >> endobj 13 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 150 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 36 >> endobj 14 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 151 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 37 >> endobj 15 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 152 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 38 >> endobj 16 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 153 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 39 >> endobj 17 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 154 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 40 >> endobj 18 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 155 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 41 >> endobj 19 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 156 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 42 >> endobj 20 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 157 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 43 >> endobj 21 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 158 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 44 >> endobj 22 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 159 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 45 >> endobj 23 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 160 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 46 >> endobj 24 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 161 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 47 >> endobj 25 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 162 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 48 >> endobj 26 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 163 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 49 >> endobj 27 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 164 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 50 >> endobj 28 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 165 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 51 >> endobj 29 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 166 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 52 >> endobj 30 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 167 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 53 >> endobj 31 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 168 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 54 >> endobj 32 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 169 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 55 >> endobj 33 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 170 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 56 >> endobj 34 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 171 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 57 >> endobj 35 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 172 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 58 >> endobj 36 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 173 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 59 >> endobj 37 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 174 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 60 >> endobj 38 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 175 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 61 >> endobj 39 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 176 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 62 >> endobj 40 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 177 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 63 >> endobj 41 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 178 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 64 >> endobj 42 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 179 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 65 >> endobj 43 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 180 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 66 >> endobj 44 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 181 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 67 >> endobj 45 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 182 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 68 >> endobj 46 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 183 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 69 >> endobj 47 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 184 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 70 >> endobj 48 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 185 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 71 >> endobj 49 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 186 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 72 >> endobj 50 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 187 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 73 >> endobj 51 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 188 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 74 >> endobj 52 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 191 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 1 >> endobj 53 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 192 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 75 >> endobj 54 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 193 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 76 >> endobj 55 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 194 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 77 >> endobj 56 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 195 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 78 >> endobj 57 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 196 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 79 >> endobj 58 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 197 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 80 >> endobj 59 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 198 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 81 >> endobj 60 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 199 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 82 >> endobj 61 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 200 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 83 >> endobj 62 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 201 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 84 >> endobj 63 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 203 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 2 >> endobj 64 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 205 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 3 >> endobj 65 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 206 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 85 >> endobj 66 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 207 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 86 >> endobj 67 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 208 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 87 >> endobj 68 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 209 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 88 >> endobj 69 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 210 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 89 >> endobj 70 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 211 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 90 >> endobj 71 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 212 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 91 >> endobj 72 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 213 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 92 >> endobj 73 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 214 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 93 >> endobj 74 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 216 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 94 >> endobj 75 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 217 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 95 >> endobj 76 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 218 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 96 >> endobj 77 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 221 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 4 >> endobj 78 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 223 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 5 >> endobj 79 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 232 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 6 >> endobj 80 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 240 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 7 >> endobj 81 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 241 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 97 >> endobj 82 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 242 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 98 >> endobj 83 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 243 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 99 >> endobj 84 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 244 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 100 >> endobj 85 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 246 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 101 >> endobj 86 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 248 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 102 >> endobj 87 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 249 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 103 >> endobj 88 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 250 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 104 >> endobj 89 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 251 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 105 >> endobj 90 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 253 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 28 >> endobj 91 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 254 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 106 >> endobj 92 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 255 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 107 >> endobj 93 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 256 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 108 >> endobj 94 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 257 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 109 >> endobj 95 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 258 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 110 >> endobj 96 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 259 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 111 >> endobj 97 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 260 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 112 >> endobj 98 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 261 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 113 >> endobj 99 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 262 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 114 >> endobj 100 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 263 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 115 >> endobj 101 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 264 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 116 >> endobj 102 0 obj > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 265 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 117 >> endobj 103 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 267 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 29 >> endobj 104 0 obj > /XObject > /ProcSet [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI] >> /MediaBox [0 0 595.32 841.92] /Contents 269 0 R /Group > /Tabs /S /StructParents 30 >> endobj 105 0 obj > endobj 106 0 obj > endobj 107 0 obj > endobj 108 0 obj > endobj 109 0 obj > endobj 110 0 obj > endobj 111 0 obj > endobj 112 0 obj > endobj 113 0 obj > endobj 114 0 obj > endobj 115 0 obj > endobj 116 0 obj > stream x

    Тест Лидерство Сибит — тест лидерство

    по дисциплине «Лидерство и управление командой» СИБИТ

    НОУ ВПО Сибирский институт бизнеса и информационных технологий
    Кафедра менеджмента
    ЛИСТ ОТВЕТОВ К ТЕСТУ

    по дисциплине «Лидерство и управление командой»


    № п/п

    Содержание вопроса

    Варианты ответа

    1

    Назовите теорию лидерства, в основе которой лежит идея, что лидер рождается с врожденными необъяснимыми, а для простых людей и непостижимыми, навыками и умениями.

    a) Теория влияния

    b) Теория личностных качеств

    c) Теория великого человека

    d) Поведенческая теория


    2

    Какое из качеств, сформулированных Бассом и Стогдилом, не относится к личностной характеристике лидера?

    a) Высокий интеллект

    b) Мотивация власти

    c) Самосознание

    d) Нет верного ответа


    3

    Назовите главное различие между авторитарным, демократическим и нейтральным стилями руководства по типологии Курта Левина.

    a) Методы управления

    b) Способ контроля

    c) Характер принятия решения

    d) Стиль поведения лидера


    4

    Перечислите составляющие эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни в соответствии с теорией Эмоционального лидерства.

    a) Самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия, социальные навыки

    b) Самосознание, харизма, мотивация, чувственность, социальные навыки

    c) Психологическая ловкость и творчество, самоконтроль, познание, социальные навыки

    d) Эмоциональная устойчивость, мотивация, эмпатия, самосознание, социальные навыки


    5

    В соответствии с управленческой решеткой Р.Блейка и Дж. Моутона стиль «Менеджмент команды» характеризуется:

    a) Достижение результатов обеспечивается путем установления баланса между необходимостью выполнять корпоративные задания и сохранить атмосферу, устраивающую сотрудников

    b) Забота о нуждах людей и хорошие взаимоотношения создают комфорт­ную, дружескую атмосферу и благо­приятные условий работы

    c) Выполнение заданий обеспечива­ется за счет лояльности сотрудни­ков, а взаимосвязь и общность це­лей создают атмосферу доверия и уважения

    d) Высокие результаты корпоративной деятельности достигаются путем со­здания условий работы, в которых человеческий фактор служит незна­чительным препятствием


    6

    Назовите теорию, основывающуюся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным челове­ком и реакцию этого человека на лидера.

    a) Демократическое лидерство

    b) Индивидуализированное лидерство

    c) Авторитарное лидерство

    d) Ситуационное лидерство


    7

    Перечислите навыки ситуационного лидера.

    a) Диагностика, гибкость и партнерство

    b) Делегирование, поддержка и указание

    c) Наставничество, диагностика и поддержка

    d) Партнерство, делегирование и гибкость


    8

    Процесс, действие или вмешательство, создающее стимул для члена команды к тому, чтобы предпринять необходимые действия для достижения общей цели – это:

    a) Признание

    b) Делегирование

    c) Мотивация

    d) Вмешательство


    9

    Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты – предположение о человеческой мотивации по …

    a) Теории Y

    b) Эволюционной теории

    c) Биологической теории

    d) Теории Х


    10

    Уровень 4 иерархии потребностей, предложенной Маслоу, включает:

    a) Потребность в безопасности

    b) Когнитивные потребности

    c) Потребность в признании

    d) Эстетические потребности


    11

    Какой уровень потребностей по теории Flannes и Buell включает самоактуализацию?

    a) Уровень 4

    b) Уровень 6

    c) Уровень 5

    d) Уровень 7


    12

    Согласно рационально — экономической модели, основным фактором мотивации для людей является …

    a) личный экономический интерес

    b) производительность труда

    c) неденежное вознаграждение

    d) благоприятные условия труда


    13

    Взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные ре­зультаты — это

    a) Рабочая группа

    b) Общество

    c) Команда

    d) Коллектив


    14

    Перечислите этапы жизненного цикла команды.

    a) Формирование, шторм, нормирование, работа, расформирование

    b) Формирование, шторм, нормирование, работа

    c) Становление, работа, контроль, расформирование

    d) Становление, работа, контроль, упадок, расформирование


    15

    Развивать потенциал членов команды; поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании; проводить политику открытости – задачи руководителя на этапе … жизненного цикла команды.

    a) Нормирование

    b) Контроль

    c) Расформирование

    d) Работа


    16

    В соответствии с классификацией ролей Мередита Белбина, динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий самообладания в напряженной обстановке — это

    a) Вдохновитель команды

    b) Мотиватор

    c) Генератор идей

    d) Исполнитель


    17

    По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли:

    a) Вдохновитель, контролер, специалист, генератор

    b) Производитель результатов, администратор, предприниматель и интегратор

    c) Генератор, исследователь, исполнитель, контролер

    d) Аналитик, мотиватор, администратор, интегратор


    18

    Какой подход к разрешению конфликтов необходимо использовать в тех случаях, когда необ­ходимы незамед­ли­тельные действия?

    a) Сговорчивость

    b) Сотрудничество

    c) Уклонение

    d) Компромисс


    19

    Назовите феномен, определяющийся как «па­радокс Абилина».

    a) Чрезмерное согласие

    b) Чрезмерная агрессия

    c) Чрезмерная пассивность

    d) Чрезмерная неуверенность


    20

    Поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим чле­нам команды выполнять их работу —

    a) Сложность квалификации

    b) Трудность организации

    c) Проблема исполнения

    d) Нет верного ответа


    21

    Перечислите конкретные типы проблем личного характера.

    a) Проблема выбора цели, самовосприятия, адаптации

    b) Проблема адаптации, депрессия, токсикомания

    c) Проблема самоощущения, самовосприятия, личной идентичности

    d) Проблема индукции, идентичности, адаптации

    22

    Назовите основные шаги разрешения конфликта.

    a) Определение источника конфликта, выбор стратегии, организация коммуникации

    b) Выявление целей конфликтующих, определение методики разрешения, контроль исполнения

    c) Сбор информации, принятие решения, коммуникационное обеспечение

    d) Нет верного ответа


    23

    Член команды с низким уровнем уверенности в себе, полагающийся на суждение других — …

    a) «Хороший парень»

    b) Агрессивный

    c) Пассивный

    d) Подвергавшийся насилию


    24

    Член команды, который способен слушать других и стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности — …

    a) Интегратор

    b) Предприниматель

    c) Администратор

    d) Исполнитель


    25

    Один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы объединяет, направляет действия всей группы, которая ожидает, принимает и поддерживает его действия – это …

    a) Менеджмент

    b) Власть

    c) Партнерство

    d) Лидерство

    АнглийскийАнглийскийАнглийский — Docsity

    Индивидуально-психологические качества личности Вопрос 1. Ознакомьтесь с индивидуально-психологическими качествами личности, дайте определения понятиям: — потребность//мотив// мотивация//стимулирование //цель//ценности// мечта// направленность — эмоциональная сфера //эмоции //чувства// страсть// аффект //эмоциональный интеллект — воля// волевые качества// волевые состояния// волевой потенциал При ответе на вопросы ориентируйтесь на уровни освоения знаний: Минимальный балл (до 30 баллов): — дать определения понятиям Средний балл (от 31 до 65 баллов): — дать определения понятиям — сравнить определения понятий у разных авторов, выявить общее и различное Высокий балл (от 66 до 100 баллов): — дать определения понятиям — сравнить определения понятий у разных авторов, выявить общее и различное — соотнести понятия друг с другом, показать их взаимосвязи при анализе индивидуально-психологических характеристик личности Вопрос 2. Рассмотрите потребностно-мотивационную сферу личности, опишите концепции мотивации, представьте план- конспект по изученному материалу. При ответе на вопросы ориентируйтесь на уровни освоения знаний: — содержательные концепции (до 30 баллов) — содержательные и процессуальные концепции мотивации (от 31 до 65 баллов) — на основании содержательных и процессуальных концепций мотивации разработайте свой личный жизненный план – от настоящего времени до старости (от 66 до 100 баллов). Вопрос 3. Эмоциональная сфера личности и эмоциональный интеллект Познакомьтесь с понятием «эмоциональная культура», найдите тесты, определяющие эмоциональность и уровень развития эмоционального интеллекта, продиагностируйте себя. План-конспект по теме и результаты тестирования представьте в форме обратной связи. При ответе на вопросы ориентируйтесь на уровни освоения знаний: Минимальный балл (до 30 баллов): — выделите составляющие эмоциональной культуры личности — определите свой уровень развития эмоционального интеллекта Средний балл (от 31 до 65 баллов): — выделите составляющие эмоциональной культуры личности — определите свой уровень развития эмоционального интеллекта — перечислите и кратко опишите способы эмоциональной саморегуляции и эмоционального самоуправления Высокий балл (от 66 до 100 баллов): — выделите составляющие эмоциональной культуры личности — определите свой уровень эмоционального интеллекта — перечислите и кратко опишите способы эмоциональной саморегуляции и эмоционального самоуправления — перечислите и кратко опишите способы воздействия на эмоциональную сферу человека. Вопрос 4. Методика определения силы воли Определите свою силу воли по тесту Р. С. Немова, опираясь на инструкцию по проведению тестирования: Инструкция по проведению тестирования Тест состоит из 20 суждений. На каждое из суждений предусмотрено несколько альтернативных ответов. Выберите на каждое из суждений наиболее подходящую с вашей точки зрения альтернативу. Данные 12. Если в пылу полемики ваш оппонент срывается и допускает личный выпад против вас, то вы: а) отвечаете ему тем же; б) не обращаете на это внимания; в) демонстративно оскорбляетесь; г) прерываете с ним разговор, чтобы успокоиться. 13. Если вашу работу забраковали, то вы: а) испытываете досаду; б) испытываете чувство стыда. в) гневаетесь; 14. Если вы вдруг попадаете впросак, то кого вините в этом в первую очередь? а) самого себя; б) судьбу, невезение. в) объективные обстоятельства; 15. Не кажется ли вам, что окружающие вас люди недооценивают ваши способности и знания? а) да б) нет 16. Если друзья или коллеги начинают над вами подтрунивать, то вы: а) злитесь на них; б) стараетесь уйти от них и держаться подальше; в) сами включаетесь в игру и начинаете подыгрывать им, подшучивая над собой; г) делаете безразличный вид, но в душе негодуете. 17. Если вы очень спешите и вдруг не находите свою вещь на привычном месте, куда вы ее обычно кладете, то: а) будете молча продолжать ее поиск; б) уйдете, оставив нужную вещь дома. 18. Что скорее всего выведет вас из равновесия? а) длинная очередь в приемной у какого-нибудь чиновника, к которому вам необходимо срочно попасть; б) толчея в общественном транспорте; в) необходимость приходить в одно и то же место несколько раз подряд по одному и тому же вопросу. 19. Закончив с кем-то спор, продолжаете ли вы его вести мысленно, приводя все новые аргументы в защиту своей точки зрения? а) да б) нет 20. Если для выполнения срочной работы вам представится возможность выбрать себе помощника, то кого из следующих возможных кандидатов в помощники вы предпочтете: а) исполнительного, но безынициативного человека; б) человека, знающего дело, но спорщика и несговорчивого; в) человека одаренного, но с ленцой. Оценка результатов тестирования В таблице, помещенной ниже, указано, какое количество баллов в этой методике может получить испытуемый за тот или иной избранный ответ Если сумма набранных баллов 14 и менее, то данный человек считается человеком со слабой волей. При сумме баллов от 15 до 25 характер и воля человека считаются достаточно твердыми, а поступки в основном реалистичными и взвешенными. При общей сумме баллов от 26 до 38 характер человека и его воля считаются очень твердыми, а его поведение в большинстве случаев – достаточно ответственным. Есть, правда, опасность увлечения силой воли с целью самолюбования. При сумме баллов выше 38 воля и характер человека считаются близкими к идеальным, но иногда возникает сомнение в том, достаточно ли правильно и объективно человек себя оценил. Предоставьте в обратной связи результаты тестирования (минимальный балл). Чтобы получить средний балл, опишите дополнительно способы развития волевых качеств. Для

    Лидерство и эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект для лидера. Распознавание эмоций окружающих

    Чтобы быть успешным руководителем, недостаточно быть просто умным. Надо быть еще и эмоционально развитым. Никто не любит работать с заумным занудой-начальником. Все любят начальников с живыми эмоциями. Но как таким стать? Предлагаем обсудить ваш эмоциональный интеллект.

    Немного истории

    Вопросом проявлений в чувственной сфере занимались во все времена. Например свод «Законов Хаммурапи», один из первых исторических памятников юридического права, регулирует проявление эмоций в древнем мире. Такое мнение высказывал австрийский доктор Зигмунд Фрейд, родоначальник психоаналитической теории личности. Значительное внимание этому вопросу уделил и Чарльз Дарвин, английский ученый, предложивший естественный отбор как движущую силу эволюции. Развивая эту идею, он рассмотрел вопросы выражения эмоций у людей и животных как ключевые в деле выживания вида.

    В 1960 годах прошлого века в научном сообществе начал применяться термин «эмоциональный интеллект» — Ei, emotional intelligence, англ. По мере развития психологической науки в 90 годах появилось современное значение этого термина. Стоит выделить две персоны, работы которых сформировали понимание эмоционального интеллекта в настоящее время. Первый — это писатель Даниэл Гоулман (Daniel Goleman, англ.), который в своей книге собрал воедино множество теорий Ei, дал их научное описание, а также представил публике собственную смешанную модель эмоционального интеллекта. Второй — это психолог Ройвен Бар-Он (Reuven Bar-On, англ.), разработал специальный опросник, определяющий коэффициент эмоционального интеллекта.

    Книга Гоулмана оказала огромное влияние на общество. Написанная в научно-популярном формате, она вышла из сферы внимания только научного сообщества и получила распространение среди обычных читателей. В итоге эмоциями и их определением стали заниматься на самых разных уровнях, начиная от научных сообществ до HR-отделов компаний. Соответственно опросник Бар-Она подоспел как нельзя кстати.

    Разница между Ei, emotional intelligence — эмоциональный интеллект и Eq, emotional quotient — эмоциональный коэффициент, заключается в формулировках. Некоторые ученые настаивают на слове «интеллект», как на способности человека использовать эмоциональную составляющую психики познавать мир и взаимодействовать с ним. Другие считают, что более подходит слово «коэффициент», которое более точно раскрывает влияние эмоционального фактора в структуре личности на деятельность человека. По большому счету эти термины применяются синонимично.

    От Iq к Ei

    Многие ученые и практики, исследующие вопросы личностного развития в деле управления бизнесом, установили такой факт, что высокий коэффициент интеллекта или Iq (intelligence quotient, англ.), не становится абсолютной гарантией того, что человек будет вести бизнес на высоком уровне.

    Выяснилось, что широкие эмоциональные и социальные связи оказывают большее влияние на успешность предприятия. Люди с высоким уровнем Ei устанавливают более эффективные связи с людьми, широко используя именно эмоциональную, а не интеллектуальную сферу.

    Кроме того, имеющиеся опросники коэффициента интеллекта не способны определить именно эмоциональный потенциал тестируемого. Они характеризуют логические и интеллектуальные способности сфере решения нетривиальных задач, но бизнес — это часто рутина, шаблонные задачи, при решении которых не обязательно демонстрировать высокие значения Iq.

    Таким образом бизнес-сообщество очень быстро обратило свое внимание на эмоциональный интеллект . Так или иначе эмоция — это дополнительная информация, которая позволяет охватывать новые области в работе с партнерами и потребителями, а это значит, что лидер с развитым эмоциональным интеллектом сможет добиться более значимых результатов.

    Как понять свой уровень эмоционального интеллекта?

    Однако в большинстве своем это фрагментарные сведения, которые находятся на псевдопсихологических ресурсах, которые в основном нацелены на неискушенную публику. Там публикации о повышении Ei находятся между рекомендациями о быстром похудении и рецептами. Понятно, что руководителю такие ресурсы не будут полезны.

    Тем не менее, не все так плохо. Если в штате сотрудников предприятия находится дипломированный психолог, то можно обратиться за разъяснением к нему. Его компетенция поможет быстрее и точнее проработать вопросы, связанные с пониманием собственного эмоционального интеллекта. Если такого специалиста нет, то можно погрузиться в эту работу самостоятельно. Так или иначе появится более четкое понимание что надо делать и как.

    В самом простом случае можно ответить на несколько вопросов ниже, чтобы понять — над своим эмоциональным интеллектом можно поработать. Вот эти вопросы:

    • у меня есть ощущение, что мои коллеги и подчиненные не понимают того, что я им говорю и это раздражает;
    • окружающие чрезмерно реагируют на мои замечания или даже шутки;
    • я должен высказывать свое мнение в каждом случае и должен его отстаивать;
    • я ко всем предъявляю высокие требования и прежде всего — к самому себе;
    • меня раздражает, когда чувства сотрудников мешают работе;
    • в общем деле важна исполнительность и ответственность, а не любовь к начальнику;
    • в проблемах работы чаще виноваты члены команды, а не я.

    Если часть этих утверждений верные — то стоит заняться работой над Ei. Это не так сложно как кажется и поможет значительно улучшить собственные показатели в работе.

    Можно пойти по более сложному пути. Вначале — обратиться к признанному источнику, на который ориентируются многие ученые. Это собственно книга Дениэла Голмана «Эмоциональный интеллект». Она есть в переводе, написана простым языком и не отнимет много времени на изучение. Во вторую очередь — самостоятельно или с помощью специалистов психологов ответить на вопросы для оценки уровня Ei. Даже если есть ощущение, что это ни к чему и что с собственными эмоциональными реакциями все хорошо. Опросники составлены таким образом, чтобы выявить проблемные точки. А каждая проблема может стать точкой роста.

    Упражнения на повышение эмоционального интеллекта

    В общем случае развитие эмоционального интеллекта руководителя основано на нескольких шагах. Разные авторы предлагают отличающиеся формулировками методики, которые в целом содержат несколько основных пунктов.

    Р
    абота над развитием Ei строится на четырех базовых принципах:

    1. Понимание себя, своих эмоций.

    Это самый первый и самый важный шаг. Нет смысла сразу пытаться управлять другими людьми через их эмоции, если нет понимания того, что происходит с собственными. На первом этапе необходимо уделять время для самоанализа, чтобы прислушаться к себе, понять какие эмоции сейчас руководят поведением, а также — что вызвало их поведение. Для начала можно отслеживать простые и сильные эмоции, которые проявляются наиболее ярко. На работе много стрессовых ситуаций, поэтому руководителям свойственно чувствовать раздражение, гнев, злость. Кроме того возможны радость, удивление, воодушевление. Осознавая эти эмоции и определяя, что стало причиной их появления, можно научиться управлять ими — нивелировать негативные и продлевать позитивные.

    2. Понимание эмоций окружающих людей.

    Именно понимание. Необходимо научиться видеть и слышать людей, их чувства и обязательно учитывать их в своей работе. Без этого понимание эмоций будет просто ни на что не влияющим фактом, который в итоге будет вычеркнут из повседневной деятельности. Пониманию чужих эмоций можно научиться, это качество не дается людям с рождения в неизменном виде. Полезным будет понаблюдать за игрой актеров в театре — обычно они ярко окрашивают свои эмоциональные проявления, так их будет проще распознать. Также стоит проговаривать эмоции с близкими, узнавать, что они ощущают в данный момент и что стало причиной таких состояний.

    В дальнейшем эти упражнения могут быть востребованы и в работе руководителя, когда он, отточив свои навыки на домашних, сможет буквально парой вопросов получать обратную связь от своих сотрудников. Главное здесь — разделять рабочий процесс и процесс установления доверия. Если сотрудник компании открывает свои эмоции, полученные сведения нельзя использовать против него. В противном случае руководитель будет получать шаблонный ответ «все хорошо».

    3. Управление собой через управление своими эмоциями.

    Когда пройден этап осознания, можно переходить к управлению эмоциями. Традиционный подход к управлению эмоциями — это работа с собственным телом, дыханием, мыслями. В этом вопросе на первый план выходит периодичность применяемых техник. Постоянная и постепенная работа принесет больше пользы, чем многочасовые интенсивные тренинги по саморазвитию. Эффект тренингов нивелируется за короткое время. На первом этапе стоит пробовать разные методики управления эмоциями, здесь все очень индивидуально. Кому-то больше подойдут дыхательные упражнения, кому-то работа с телом — напряжение и расслабление мышц или медитация. Полезным может быть и чередование упражнений. Здесь важно анализировать изменения в теле и изменения в эмоциональном фоне. Когда будет выявлена взаимосвязь, управлять собой будет гораздо проще.

    Техника не самоцель. Цель — контроль эмоций, работа с негативными проявлениями через их осознание и проработку причин. Те причины, что вызывают негатив, стоит убрать, сосредоточив внимание на тех причинах, что создают позитивный настрой. Также стоит помнить, что негативные эмоции часто появляются из-за интерпретации ситуации, которая приводит к привычке реагировать определенным образом. Разбирая ситуацию как новую можно избавиться от устойчивых негативных моделей реакции.

    4. Управление другими через их эмоции.

    На этом этапе нужно четко понимать, что между управлением чужими эмоциями и манипуляцией должна быть разница. Манипулятор использует психологические уязвимости и ставит человека в ситуацию, когда он вынужден делать то, что от него хотят. Такой подход не создаст здоровую атмосферу в коллективе и говорить в этом случае о «едином командном духе» нельзя. Руководитель, который управляет эмоциями своих сотрудников, ведет открытый диалог и не скрывает своих намерений и планов. Его сотрудники понимают, что руководитель с ними честен — это основа доверия и доброжелательной атмосферы внутри коллектива.

    В целом управление эмоциями можно разделить на два значимых направления. Первое — необходимо снизить напряжение в коллективе и убрать негативные эмоции. Для этого подойдет признание негативных эмоций и помощь в их проработке. Не лишним будет использование постоянной обратной связи (не путать с жалобами и ябедничеством) в коллективе, когда проявление эмоций становится одним из инструментов командообразования.

    Второе направление — создание благоприятного фона, воодушевление. Здесь возможно использовать обращение к коллегам, которое поможет им вдохновиться. Хороший результат показывает указание их успехов, трансляция веры руководителя в команду, а также «зарядка» позитивом, когда позитивное и уверенное поведение перенимается сотрудниками от своего лидера.

    Позитивные изменения

    Развитый эмоциональный интеллект руководителя даст возможность вовлекать сотрудников компании в работу используя психологические особенности личности. Позитивный настрой, воодушевление, радость от деятельности — эти составляющие дадут кумулятивный эффект. Таким образом предприятие перестанет быть местом отбывания трудовой повинности, как это часто бывает с сотрудниками офиса или производственных площадок. Люди, чувствующие позитивные эмоции работают более продуктивно, меньше отвлекаются, показывают более высокую сосредоточенность. А это влияет на конкурентоспособность и развитие бизнеса.

    Также стоит учитывать, что эти изменения не требуют особенных инвестиций и денежных затрат. А это значит, что работа над эмоциональным интеллектом лидера компании окажет позитивный эффект на все предприятие и будет «подтягивать» проблемные направления. Сотрудники смогут быть более открытыми и будут проще

    Понятно, что руководитель не должен быть всегда добрым рубахой-парнем. Конечно, подразумевается, что повышение Ei приводит к большей степени открытости и к позитивному настрою. Однако в случае, если необходимо проявить настойчивость, твердость или даже жесткость, такие реакции руководителя будут понятны персоналу без негативной реакции и потери желания работать.

    В 2007-м году я прослушал курс мини-МВА школы Ротмана в Москве. Книгу Гоулмана я купил по рекомендации одного из лекторов программы. Приобрести, приобрел, а вот прочитать как-то всё не складывалось… И вот недавно мне опять попалась ссылка на книгу Дэниела Гоулмана, когда я читал Джека Коверта & Тодда Саттерстена. И я решил изучить идеи, представленные в книге Дэниел Голуман, Ричард Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 304 с.

    Эта книга о том, что в менеджменте правит бал не только рациональное начало, но и эмоциональное.

    Скачать краткий конспект в формате или

    Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удастся вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так мною значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

    Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся с помощью теста для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360).

    …суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

    Лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления. Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

    Глава 1. Эмоциональное лидерство

    Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом, И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

    Эмоциональный интеллект — умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми.

    Открытая система. Причина столь большой значимости поведения лидера заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников. …собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

    Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация. Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю.

    Глава 2. Резонансное лидерство

    Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

    Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

    Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры , которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

    Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

    Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

    По оценкам Гоулмана эмоциональный интеллект существенно важнее рационального, особенно для менеджеров (рис. 1).

    Рис. 1. Важность эмоционального интеллекта

    Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

    Глава 3. Нейроанатомия лидерства

    С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех. Самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия.

    Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.

    Модель эмоционального интеллекта (рис. 2) позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

    Рис. 2. Модель эмоционального интеллекта

    Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

    Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

    САМОСОЗНАНИЕ

    • Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
    • Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
    • Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

    САМОКОНТРОЛЬ

    • Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции
    • Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
    • Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
    • Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества
    • Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
    • Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

    Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

    СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

    • Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
    • Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
    • Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов, покупателей

    УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ

    • Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
    • Влияние: владение рядом тактик убеждения
    • Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
    • Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
    • Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
    • Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
    • Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

    Мы убеждены, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

    Более подробно составляющие эмоционального интеллекта описаны в заметке

    Эксперимент по развитию интуиции. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.

    Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказания не прошла бесследно.

    Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. …лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет даст нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.

    Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника. Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научаться справляться с собственными чувствами.

    Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия ). …эмоциональная «подстройка» даст возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

    Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. …сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. …сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс. …сопереживание является непременным условием социальной эффективности.

    Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят. Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять.

    Глава 4. Лидерский репертуар

    …эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации. Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью (рис 3).

    Рис. 3. Стили лидерства

    ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

    ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

    ОБУЧАЮЩИЙ

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

    ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ; весьма позитивное

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

    ТОВАРИЩЕСКИЙ

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создаст гармонию путем сближения людей

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

    ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

    ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

    АМБИЦИОЗНЫЙ

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

    ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

    КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

    ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

    УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

    Идеалистический стиль. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

    Обучающий стиль. Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

    Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей.) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. …обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному рост. И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок. К сожалению, многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

    Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

    Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. …хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако – каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

    Товарищеский стиль. Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? …в особенности он полезен при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации. …лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.

    Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться. То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь. В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы.

    Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом.

    Демократический стиль. Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощении их в жизнь. Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

    Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать как хорошие, так и плохие новости. Но если только полетит чья-то голова из-за того, менеджер услышал горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными с ним. Менеджер должен гарантировать им безопасность в случае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

    Демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым.

    Глава 5. Диссонансные стили

    Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. …поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. …амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волн уют люди, воплощающие в жизнь его идеи. …классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить люден, когда у них возникают затруднения. Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

    Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. …они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине». Еще одни негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – .

    Глава 6. Становление резонансного лидера

    Чем ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема связана с острой нехваткой обратной связи. Придворная болезнь: подчиненные утаивают важную (как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума. Результаты оценки 360°: чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение, и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения. Почему же многие лидеры не стремятся узнать правду о себе? Многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

    Люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? И то и другое. Существует генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

    Лидерами не рождаются – лидерами становятся

    При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения. Почему при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. …«период полураспада» знаний, полученных на курсах МВА, составляет около шести недель. …если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить.

    Лимбическая система изменяется очень медленно, особенно когда стоит задача изжить глубоко укоренившиеся привычки. Эксперименты опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофируются и не восстанавливаются (а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки).

    Основу развития лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение (рис. 4) – целенаправленное развитие какого-то качества той личности, какой вы хотите быть.

    Стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я»:

    • Первое открытие. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?
    • Второе открытие. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?
    • Третье открытие. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «я»?
    • Четвертое открытие. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.
    • Пятое открытие. Установление надежных и доверительных отношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения.

    Глава 7. Не бойтесь меняться

    Когда родитель, супруг(а), начальник или учитель говорит нам, какими нам следует быть, они предлагают нам свою версию нашего идеального «я», образ, который становится частью нашего должного облика, – личности, какой, как им кажется, нам надлежит стать. Если мы принимаем этот «должный» облик, то он становится для нас ловушкой. То же самое возникает и в организациях, когда априори считается, что работники хотят преуспеть, взбираясь по карьерной лестнице, – и не принимается в расчет, что у людей могут быть свои мечты и собственное понимание успеха. Такого рода допущения могут просто стать элементом вашего должного облика на работе. Со временем мысли об идеальном будущем уходят… Очерствев душой, сотрудники уже не испытывают прежней страсти и все больше довольствуются тем, чем занимаются в текущий момент. Очень легко перепутать должный облик с подлинным идеальным «я» и пойти по ложному пути. Когда разрыв между идеальным «я» данного индивида и «идеалом», навязанным ему учебной программой, становится очевидным, рождается апатия или возмущение.

    Наиболее распространены следующие типы трактовки ценностей (типы жизненной философии): прагматический, интеллектуальный, гуманистический. Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, человека или организации. Интеллектуальная философия ставит в центр желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобрести возможность предсказания будущего. Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми; например, преданность ценится выше квалификации или технического навыка.

    Мои руководящие принципы

    Подумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наибольшее значение — семья, отношения с людьми, работа, духовный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каждой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностями, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите. Теперь попробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а затем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову.

    Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следующей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает только самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что действительно важно. Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, что можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей. Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а большая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные желания и стремления.

    Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам.

    Синдром лягушки, доходящей до кондиции – когда мы, сами того не замечая, начинаем склоняться к уступчивости и попустительству – является, вероятно, величайшим препятствием на пути к постижению своего подлинного «я». К тому же есть одно свойство у человеческой психики – плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Самообман является хорошей ловушкой, мешающей нам правильно оценить свое «Я».

    …каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэтому большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр. Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются «быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью услугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования.

    Глава 8. Как закрепить изменения лидерских качеств

    Для лучшего овладения обучающим стилем лидерства необходимо совершенствовать свою способность к сопереживанию. Поэтому менеджер счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.

    Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Правильный план обучения помогает сконцентрировать внимание на том, кем вы хотите стать – на вашем собственном идеале, – а не на чужом представлении о вашей личности.

    Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным-давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настойчиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания. Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.

    Для того чтобы обучение было эффективным:

    • Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера
    • Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне
    • План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, – «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
    • Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
    • Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

    …не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный процесс. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им модели, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и предаются забвению.

    Тест для определения предпочтительного стиля обучения (Learning Style Inventory) был разработан Дэвидом Колбом, который пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, используя один из следующих способов усвоения материала:

    • Конкретная практика
    • Размышление
    • Построение модели
    • Метод проб и ошибок

    …каждый человек в неравной степени овладевает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой. Этот результат можно улучшить, если сделать три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять этот навык при каждой возможности, пока не появится автоматизм – иными словами, пока владение им не достигнет уровня неявного обучения.

    Очень важно, учиться, не отрываясь от обычных дел. …я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения.

    Мысленные репетиции способны значительно повысить эффективность обучения новым навыкам.

    …влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отношения отличаются искренностью, доверием и психологическим комфортом.

    …огромна роль наставников в формировании лидерских способностей. Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии каких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это намерение. Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и открыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта. Коуч-консультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта.

    Глава 9. Эмоциональные установки коллектива

    Мы неоднократно наблюдали, как команды, стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. …на уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами (см. рис. 4, пункт 1 и 2 меняются местами).

    Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.

    В эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и задавать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмором.

    Поведение менеджера, пытавшегося внедрить изменения, иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: он не принял во внимание основные принципы коллективной жизни подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что его силы лидера будет достаточно, чтобы изменить поведение людей.

    Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настрою группы, а во-вторых, в заботе о чувствах каждого из ее членов. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

    Каждый раз на совещаниях, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий оратор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех поддержать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выживания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неизбежной критики.

    …настоящая работа лидера заключается в том, чтобы отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать скрытый диссонанс. Можно, например, проводить короткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу. …лидер может взять себе за правило позвонить человеку, который вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или иного решения.

    …я всегда начинаю не со своего представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: «Что случилось с этим человеком? Почему он так ужасно ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему он так возбужден? В чем причина, что он чувствует себя таким уверенным и счастливым?»

    Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональные установки и нормы коллективного поведения – еще сложнее. Это убеждение служит причиной диссонанса в группе – ведь, в конечном счете, каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Три преимущества описанных преобразований в управленческой команде:

    Глава 10. Действительный и желаемый образ компании

    …самым неприятным аспектом дисгармонии в организации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание начальству или, наоборот, скрытое противодействие.

    Метод динамического анализа позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим». Метод позволяет выявить эмоциональные установки организации – понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам добиваться успеха, и что этому препятствует.

    …управление вниманием посредством видения – одна из основных обязанностей лидера. Создание гармонии в организации входит в обязанности лидеров, обладающих высоким эмоциональным интеллектом. Такие руководители подключают сотрудников к поиску правды о самих себе и организации в целом: они не боятся признать, что происходит в действительности, помогают людям выявлять негативные аспекты работы и сделать ставку на ее сильные стороны.

    Существует ряд правил работы с группой:

    • Выявление эмоциональных установок коллектива
      • Уважайте ценности группы и целостность организации
      • Притормозите, прежде чем сделать рывок
      • Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных
    • Зримое воплощение идеала
      • Найдите основу
      • Забудьте строевые методы – воздействуйте на эмоции
      • Сначала люди, потом стратегия
    • Сохранение эмоционального заряда
      • Превратите мысленный образ в конкретные дела
      • Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта
      • Используйте мифологию лидерства

    Глава 11. Как закрепить организационные изменения

    Организации по своей природе с трудом воспринимают новое. Лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держаться за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горят желанием что-либо существенно и надолго менять.

    Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации – вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне – непосредственно исполнительным комитетом или правлением. Нельзя поручать этот проект HR-отделу.

    Культуру гн в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представления, их надо распространять на всех уровнях управления. …нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете поодиночке «натаскивать» руководителей компании.

    Причины срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств:

    • Когда игнорируется реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоят правила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие системы и культура организации автоматически скорректируют себя сами
    • Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой организации в целом
    • Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразовать людей и организацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета
    • Когда не придумывают специальный язык – те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства.

    Залог успеха – в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе

    …при попытке осуществить изменения на уровне личности – или на уровне компании – нельзя шутить со своим «индексом чудаковатости». Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

    Очередная тренировка интеллекта не добавит энтузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, формально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям.

    Максимизируйте период «полураспада знаний».

    …чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха.

    Возможно вас также заинтересует

    Мне близки идеи, изложенные в книге Джо Оуэна , в которой предлагается ТРИ составляющие менеджмента: рациональная, эмоциональная, политическая.

    Эмпатия (греч. ἐν – «в» + πάθος – «страсть», «страдание») – осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека, без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания.

    Экология жизни: Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит…

    «Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит. Как же так?»

    Подтверждений этому много. Например,

    будущий миллиардер Пол Орфала в начальных классах не мог даже выучить алфавит и был отчислен из четырех школ. Его табель пестрил двойками и единицами. Школу юноша окончил кое-как – восьмым с конца в списке успеваемости (из книги «Копируй это») .

    Известного всем Стива Джобса несколько раз временно исключали из школы за плохое поведение и невыполнение домашних заданий — он наотрез отказывался делать то, что считал напрасной тратой времени. Сам Стив говорил по этому поводу: «Мне было очень скучно в школе, и я стал настоящим сорвиголовой» (из книги «iKoна. Стив Джобс» Джеффри С. Янга, Уильяма Л. Саймона).

    Эмоциональное лидерство

    Так почему же многие из тех, кто был отличниками в школе, добиваются «по жизни» меньших успехов, чем те, кто числились в проблемных или даже безнадежных учениках?

    Известный психолог Марина Мелия считает, что причина в эмоциональном интеллекте . У успешных людей такой интеллект высокоразвит. Получается, что для достижения успеха он важнее, чем IQ. Ученые Гарвардского университета даже утверждают, что значимость IQ в данной случае составляет всего-то 20%. И если руководитель обладает высочайшим IQ, но его EQ минимальный, вряд ли он сможет реализовать свой потенциал.

    Понятие «эмоциональный интеллект» многозначное и сложное. Марина Мелия в своей книге «Бизнес – это психология» пишет, что он складывается из массы разных качеств, часто трудно определяемых, которые проявляются:

    • в высоком уровне понимания себя,
    • в способности слышать и понимать других людей, предвидеть их поведение,
    • контролировать свои и чужие эмоции,
    • в умении принимать правильные решения,
    • способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т.д.

    Одно из важных проявлений эмоционального интеллекта — умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны.

    Впервые об этом явлении заговорили на Западе после выхода книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство».

    Гоулман выявил четыре составляющие эмоционального интеллекта . Высокие результаты в этих категориях гарантируют лидерам достижение максимально комфортных и гармоничных отношений с окружающими, уважение и доверие своих сотрудников, а значит — неизменный успех в управлении и руководстве.

    1. Самовосприятие

    Это способность прислушиваться к своим внутренним чувствам, осознавать свои сильные и слабые стороны, пределы своих возможностей. Люди с развитым самосознанием относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Точное знание своих способностей позволяет им полноценно использовать свои стороны, придает уверенности в себе.

    2. Управление собой

    Объективное представление о своих сильных и слабых сторонах, способность прислушиваться к своим эмоциям позволяют повысить уровень самоконтроля. Люди, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои негативные эмоции, сохранять спокойствие и рассудительность даже во время кризисов и сильных стрессов. Они гибко приспосабливаются к сложностям, в трудных обстоятельствах всегда видят благоприятную возможность, а не угрозу.

    3. Социальная восприимчивость

    Понимание своих эмоций и контроль над ними помогают развить навык сочувствия и сопереживания окружающим людям. Социальная восприимчивость позволяет понимать невысказанные чувства других людей. Благодаря такой эмпатии легко находить общий язык с людьми из разных социальных слоев и даже разных культур.

    4. Управление отношениями

    Это умение использовать свою способность воспринимать эмоции (как собственные, так и чужие), чтобы эффективно выстраивать отношения. Это способность оказывать влияние на людей: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Люди, обладающие этим навыком, неизменно убедительны и обаятельны.

    Марина Мелия добавляет еще и 5-ю составляющую эмоционального интеллекта:

    5. Умение принимать решения

    В том, как люди принимают решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко.

    Мелина Мелия обозначает пять ключевых слов, которые отличают людей эффективных, то есть умеющих принимать решения, от неэффективных.

    Эти слова – осознание, реальность, критерий, ответственность и безальтернативность .

    Эффективный человек способен четко осознать, что он находится в ситуации выбора и что если перед ним стоит проблема, то ее необходимо решать.

    Эффективный человек способен увидеть максимально объективную картину, «посмотреть правде в глаза».

    Эффективный человек всегда осознает, на основании чего (на основании каких критериев) он принимает решение в конкретной ситуации.

    Эффективный человек никогда не перекладывает ответственность на чужие плечи.

    И наконец, эффективный человек не возвращается на полпути к другим вариантам. Приняв решение, он твердо действует в выбранном направлении.

    И еще один важный момент. Если IQ с возрастом снижается, то эмоциональный интеллект продолжает совершенствоваться на протяжении всей жизни . И руководитель, который работает над развитием своего эмоционального интеллекта, добивается высочайших результатов. опубликовано . Если у вас возникли вопросы по этой теме, задайте их специалистам и читателям нашего проекта .

    По материалам книг Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство» и Марины Мелия «Бизнес — это психология»

    Эмоциональная компетентность важна для людей любого возраста и рода занятий. Она позволяет лучше ориентироваться в жизненных ситуациях, определять родные ценности, добиваться поставленных целей. имеет прямую связь с уровнем личной эффективности. Такой навык не даётся с рождением, он является результатом усердной работы над собой и своими привычками.

    Понятие эмоциональный интеллект

    Само понятие появилось в конце 20 века благодаря Дж. Мейеру и П. Сэловею, определявшими его как осознание и управление собственными эмоциями , а также эмоциями других людей. Это один из ментальных навыков, находящийся в ряду прочих личностных качеств человека.

    В широком понимании — это умение обрабатывать поступающую информацию, которая содержится в эмоциях, и предпринимать действия на основе полученной информации. Он является составной частью общего понятия социальный интеллект .

    Основные составляющие

    Управление собой и другими можно представить в виде пирамиды, в фундаменте которой лежит осознание себя, а на вершине — владение общей ситуацией, умение повернуть её в нужное русло. Поступательное движение к вершине и есть личностный рост человека.

    Самосознание

    Самосознание необходимо для анализа собственных эмоций. Нужно учиться выявлять взаимосвязь между проявлением своих настроений и последствиями, каким образом то или иное поведение влияет на окружающих. Понимание себя это первый шаг к пониманию окружающих и база для управления собой.

    Эмоции могут быть положительными и отрицательными. Наше внутреннее состояние напрямую влияет на восприятие окружающего мира, формируя соответствующий образ мыслей. Сообразно мыслям мы начинаем действовать. Поддерживая высокий эмоциональный фон, можно легко и быстро решать вопросы, заряжая окружающих позитивной энергией. С негативными ощущениями также надо уметь работать, прорабатывать их и отпускать, иначе запущенные отрицательные мысли могут стать причиной болезней.

    Самомотивация

    Начать движение по целям помогает особый настрой. Верно установленные ценности не требуют дополнительной мотивации, вас несёт в потоке событий в нужном направлении. При возникновении трудностей необходим самоконтроль, умение отказать себе в сиюминутных удовольствиях ради большой цели. Формула «Плохо сейчас, хорошо потом» не позволит отступить от намеченного плана. Если цели родные, в большей степени нужна самодисциплина, нежели мотивация. Таким образом развивается воля к действию .

    Распознавание эмоций окружающих

    Кто умеет контролировать себя и имеет желание действовать, получает доступ к следующей ступени — возможности улавливать социальные сигналы, несущие в себе информацию о настроении и переживаниях окружающих людей. Зная свои слабости и способы их преодоления, человек тонко чувствует настроения окружающих. Один из показателей общего уровня интеллекта — умение распознать эмоциональное состояние собеседника. В этом случае можно выбрать модель поведения и взять ситуацию в свои руки.

    • распознавание эмоций окружающих + воля к действию = управление ситуацией

    Управление отношениями

    Через работу над собой зарождаются лидерские качества. На вершине эмоциональной осознанности приходит понимание законов человеческих отношений. Уверенный в себе, спокойный, проницательный, волевой — всё это характеристики сильного лидера. Каждый руководитель обязан продолжать саморазвитие в области эмоционального интеллекта, применяя новые знания на практике. Иначе он рискует попасть под влияние более сильной личности и утратить нити управления. Переворот может произойти как внутри руководимой им группы, так и путём поглощения со стороны.

    Темп жизни постоянно ускоряется, возрастает частота и интенсивность нагрузок на нервную систему. Тревожность, тоска, беспомощность, стрессовые реакции — все эти негативные симптомы являются результатом низкого уровня эмоциональной культуры . Увеличивается число людей, у которых проявляется непринятие собственной личности, непонимание и отвержение окружающих.

    Если вас что-то не устраивает в других, проще изменить собственное отношение к ситуации, чем пытаться всех переделать. Вместо предъявления требований к окружающим, следует для начала повысить требования к себе. Хороший руководитель это эмоционально компетентный человек. Эффективное управление коллективом возможно тогда, когда вы в ладу с самим собой.

    • путь к управлению другими лежит через умение управлять собой

    Можно самостоятельно развивать эмоциональный интеллект или записаться на специальные тренинги. Это должны быть в основном практические занятия в той последовательности, о которой мы написали выше. То есть начать движение от понимания себя и развития своей воли. Принимайте участие в командных играх, станьте судьёй в игровом виде спорта, организуйте мероприятие, найдите возможность выступить перед аудиторией. это мощный инструмент управления вниманием и настроением окружающих.

    Тренировка эмоционального интеллекта важна в той же степени, как и физическая подготовка. Людям свойственно ослаблять усилия, погружаясь в зону комфорта. В запущенных стадиях это приводит к потере уверенности в себе и снижению качества жизни. Покидать зону комфорта надо для выхода на новый уровень или возвращения прежней формы. Как и в спорте, набирать ход надо размеренно, постепенно повышая нагрузку. Фокус должен быть направлен на приобретение трёх групп навыков.

    • ЭИ = ЭН + КН + ПН

    I. Эмоциональные навыки направлены внутрь своей личности:

    • определение настроений;
    • выражение эмоций;
    • определение интенсивности эмоций;
    • владение своими и управление чужими состояниями;
    • понимание того, когда действия основаны на эмоциональных импульсах;
    • умение контролировать импульсы;
    • умение направить эмоции для достижения определенных целей, воздержавшись от сиюминутных удовольствий.

    II. Когнитивные навыки дают представление о себе в окружающем мире:

    • осознание настоящего момента, мысли о прошлом и будущем уместны только тогда, когда в этом есть польза;
    • умение ставить цели, предвидение последствий и поиск альтернативных путей;
    • усвоение поведенческих норм;
    • уважение чужого мнения и отличных точек зрения;
    • направление мыслей на решение проблем, исключая пустые переживания;
    • установление своей роли в обществе;
    • позитивная настроенность к себе, жизни и окружающим.

    III. Поведенческие навыки направлены на совершение действий во внешнем мире:

    • умение вести себя сдержанно в любой ситуации;
    • совершенствование речевых навыков;
    • внутренний самоконтроль тела во избежание неосознанных движений;
    • придерживание здорового образа жизни.

    Считается, что в деловой сфере нельзя полагаться на эмоции и они не должны влиять на результат. Однако в действительности эмоциональное взаимодействие в бизнесе очень важно, поскольку позволяет выработать эффективные решения и обеспечить их выполнение.

    Надо правильно разграничивать понятия эмоциональный интеллект и эмоциональность . Последняя обнаруживает себя в нестандартном проявлении настроений, имеющем яркий и эксцентричный характер. Высокая интенсивность эмоций становится препятствием для принятия взвешенных решений, ими невозможно управлять, поэтому они идут во вред общему делу. Эмоции умеренной интенсивности содержат большой объём полезной информации.

    Перемены настроения присущи всем без исключения людям, и часто определяют их поведение. Нобелевскую премию по экономике в 2002 году получил Даниэль Канеман. Он доказал, что эмоциональные факторы влияют на принятие важных экономических решений.

    Связь лидерства и эмоционального интеллекта

    В каждой общности есть человек, который стремится занять лидирующую позицию. Успеха достигает тот, кто имеет развитый эмоциональный интеллект . Это не всегда самый начитанный представитель коллектива, но тот, кто на деле не боится взять в свои руки ответственность за себя и остальных. Именно совокупность практических навыков и воля к действию определяют успех.

    • сильный лидер — эмоционально зрелая личность

    Высокий уровень эмоционального интеллекта избавляет от пустых страхов и сомнений, делает понятными чужие мотивы, позволяет наладить эффективное взаимодействие с окружающими. Умение окружить себя профессионалами намного целесообразнее, чем делать всё самостоятельно. Сильный лидер умеет ставить чёткие цели, обладает высокой степенью самоактуализации, уверен в себе, умеет признавать свои промахи и ошибки. Иными словами, он способен проявлять эмоциональную зрелость.

    Примеры успеха в развитии эмоциональной компетентности

    Об эмоциональном интеллекте говорят уже давно, но не во всех странах ему уделяют одинаковое внимание. На Западе его преподают в школах и институтах, как основу успеха в трудоустройстве и личной жизни. Программы MBA делают упор на управление эмоциями и лидерство .

    Зарубежный пример

    Компания American Express с выводом на рынок нового продукта «Страхование жизни» столкнулась с огромным сопротивлением. Негативное отношение наблюдалось и у клиентов, и сотрудников, ведь данная услуга наводила на мысли о смерти. Агрессивный стиль продаж не сработал, нужно было срочно предпринимать эффективные меры. Тогда в American Express всех сотрудников отправили на обучение по развитию эмоционального интеллекта . В результате продажи резко увеличились.

    Отечественный пример

    В России концепция не так популярна, но в последнее время к ней стали относиться с повышенным интересом. Всё больше и больше компаний целенаправленно способствуют развитию эмоционального интеллекта своих сотрудников. Хорошим примером являются компании «СИБУР», «Сбербанк». Этот навык имеет хороший отклик в производственной сфере, где результат внедрений виден практически сразу.

    Многие люди обладают талантами, умом и сообразительностью, но это не делает их состоятельными. Они часто находятся в одном шаге (знании) от полноценного преуспевания. Возможно, для вас это недостаточный уровень эмоционального интеллекта?

    Мы уже писали о том, что высокий уровень интеллекта, измеряемого с помощью показателя IQ, вовсе не гарантирует успех в бизнесе и карьере. А эффективность деятельности руководителей вообще на 80% зависит от наличия у них так называемого эмоционального интеллекта (EQ), о котором мы уже рассказывали достаточно подробно. С чем же это связано? Почему и как уровень эмоционального интеллекта лидера влияет на результаты его деятельности?

    Этими вопросами в настоящее время занимается психолог Дениэл Гоулмен , о котором мы писали в нашей предыдущей статье. По его мнению, «самые эффективные лидеры все схожи в одном важно аспекте: они все в высокой степени обладают тем, что называется эмоциональным интеллектом. Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны. Они важны, но главным образом как «необходимые условия», то есть предварительные требования для менеджериальных должностей». Исследования ученого показывают, что «эмоциональный интеллект – это sine qua non лидерства. Без него человек может иметь лучшее образование в мире, проницательный, аналитический ум и бесчисленное множество потрясающих идей, но все равно не состояться как хороший лидер».

    Влияние эмоционального интеллекта лидера на результаты его деятельности, по мнению Гоулмена, осуществляется следующим образом. Каждый руководитель создает вокруг себя определенную атмосферу, или климат. Под климатом понимается сочетание шести основных факторов , формирующих среду в любой организации:

    • гибкость, которая определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, проявляя инициативу и внедряя инновации;
    • ответственность людей по отношению к организации;
    • ощущение каждого сотрудника, что его работа справедливо оценивается и вознаграждается;
    • ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей,
    • преданности общей цели организации;
    • уровень устанавливаемых в компании стандартов.
    Исследования показывают, что созданный лидером климат влияет на финансовые показатели деятельности предприятия – норму прибыли, рост доходов, рентабельность. Конечно, эффективность деятельности компании во многом определяется экономическими условиями и конкурентной ситуацией, но на одну треть она зависит от климата в самой организации. И, по мнению Гоулмена, «это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать!»

    Климат же, создаваемый лидером, зависит в первую очередь от стиля его руководства . Таких стилей ученый выделяет шесть: диктаторский, авторитетный, партнерский, демократический, образцовый и наставнический. Владение каждым из этих стилей зависит от особенностей эмоционального интеллекта конкретного руководителя. Рассмотрим кратко все вышеперечисленные стили.

    Лидеры-»диктаторы» требуют немедленного исполнения всех своих указаний. Их девизом является фраза: «Делай, как я сказал!» Эмоциональный интеллект таких руководителей характеризуется стремлением к достижению результатов, инициативностью, самоконтролем. Данный стиль эффективен, если организация находится в состоянии кризиса, необходимы крутые перемены, требуется взаимодействие с «трудными» подчиненными.

    «Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Они умеют вдохновить подчиненных, излагая им свои идеи, их девиз: «Все за мной!» Особенности их эмоционального интеллекта: самоуверенность, эмпатия, стремление к переменам. Данный стиль востребован, когда требуется изменить общий курс и для этого необходимы новые идеи.

    Лидеры-»партнеры» создают вокруг себя атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Его девиз: «Самое главное – люди!», а эмоциональный интеллект такого человека характеризуется эмпатией, умением наладить отношения, широким общением. Этот стиль особенно эффективен, когда в коллективе существуют проблемы и конфликты или необходимо найти новую мотивацию для сотрудников.

    «Демократичные» руководители умеют вовлечь всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Их девизом может быть фраза: «А Вы что скажете?». Для них характерно сотрудничество, коллективное руководство, общение. Такой стиль необходим, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать чувство сопричастности или получить важную информацию от ценных сотрудников.

    Лидеры «образцового» стиля , показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. Они задают высокие стандарты, провозглашая лозунг: «Делай как я! Сейчас!» Их интеллект характеризуется сознательностью, стремлением получить результат, инициативностью. Этот стиль хорошо подходит, когда нужно быстро добиться результатов от мотивированной и компетентной команды.

    Лидеры-»наставники» – это руководители, которые готовят сотрудников к успехам в ближайшем будущем. Они развивают подчиненных, предлагая: «Попробуйте это». Их эмоциональный интеллект характеризуется следующими чертами: поощрение развития других, эмпатия, самоанализ. Такой стиль необходим для того, чтобы помочь работникам поднять производительность и развить свои индивидуальные достоинства.

    Как мы видим из данного описания, каждый стиль руководства необходим в определенной ситуации. И только в ней он окажет благотворное влияние на климат компании! Поэтому хороший лидер должен уметь применять все шесть стилей, выбирая оптимальный для данного момента. А для этого необходимо обладать развитым эмоциональным интеллектом. Ведь если данный интеллект развит слабо или однобоко, руководитель будет склоняться к одному-двум стилям. А этого явно недостаточно!

    Самый важный результат исследований Дениэла Гоулмена таков: «лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации».

    А в заключение хочется сказать, что в реальности мало кто из лидеров умеет пользоваться всеми шестью стилями управления. Но стремиться к этому все же стоит. В принципе, любой руководитель, в зависимости от структуры своего эмоционального интеллекта, может пойти двумя путями. Первый путь – все же освоить как можно больше стилей. Для начала нужно изучить себя и понять, на каких особенностях эмоционального интеллекта основаны те стили управления, которыми вы не владеете. Затем следует начать развивать недостающие качества. Например, лидер-»диктатор», который хочет освоить демократичный стиль, должен выработать в себе способность к сотрудничеству и общению. Второй путь – взять в свою команду людей, которые сильны там, где слабы вы. Например, если вы предпочитаете партнерский стиль руководства, то ответственность за соблюдение стандартов можно возложить на заместителя, хорошо владеющего авторитетным стилем управления.

    Пробуйте, экспериментируйте, совершенствуйте свой эмоциональный интеллект – и успехи на руководящем посту вам обеспечены!

    • Психология: личность и бизнес

    Компоненты эмоционального интеллекта

    Эмоциональный интеллект помогает нам создавать и развивать здоровые связи в организации и обеспечивает как личный, так и организационный успех. Под эмоциональным интеллектом мы подразумеваем способность человека идентифицировать свои собственные эмоции, а также эмоции других людей, различать различные эмоциональные состояния и правильно классифицировать их, а также использовать эмоциональные данные для управления мышлением и действиями.

    Высокий эмоциональный интеллект означает, что вы можете определить свое собственное эмоциональное состояние, и вы можете хорошо понимать эмоциональные состояния других людей и обращаться с ними так, чтобы они сближались с вами.

  • Самоосознание:
  • Самоосознание предполагает углубленное изучение эмоций, положительных сторон/активов, ограничений, потребностей и амбиций человека. Самосознание можно развить, потратив время на определение областей совершенствования и предприняв честную попытку развить это свое качество.

    Самосознание может быть построено путем ежедневного отражения себя. Это означает, что нужно потратить качественного времени на раскрытие своего разума врожденным мыслям . Люди с высоким уровнем самосознания в основном будут откровенны не только с собой, но и с другими людьми. Они знают, как их чувства влияют на них самих, а также на других людей и на функционирование организации.

    Люди, обладающие самосознанием, безусловно, уверены в себе.У них есть полное понимание и знание своих сильных сторон. Они будут искать поддержку только тогда, когда это необходимо. Они всегда будут играть безопасно. Они будут брать только проекты, которые они могут эффективно завершить в установленные сроки. Они очень четко знают свое видение и не примут проекты, которые мешают их ценностям или личному и организационному видению.

  • Саморегулирование:
  • Саморегулирование похоже на постоянное внутреннее обсуждение.Это гарантирует, что мы больше не привязаны к нашим чувствам. Саморегулирующиеся люди знают, как эффективно справляться со своими чувствами. Эти люди достаточно логичны и следят за тем, чтобы в организации царила атмосфера справедливости и доверия. Такая среда обеспечивает меньше внутренних конфликтов и большую продуктивность.

    Саморегуляция есть не что иное, как управление беспокоящими влечениями и чувствами. Это основа нашего умения управлять динамизмом в среде, с которой мы сталкиваемся.Это также о том, чтобы чувствовать оптимизм и выражать оптимизм другим. Саморегуляция дает вам возможность либо контролировать свои эмоции, либо позволить эмоциям контролировать вас. Саморегулирование в основном включает в себя самодисциплину и контроль, доверие, усердие, гибкость и осуществление революции.

  • Мотивация:
  • Стремление работать и учиться по внутренним мотивам, отличным от денег и престижа, — вот что такое внутренняя мотивация. Мотивация — это стремление выполнить то, что выходит за рамки ваших собственных ожиданий, а также ожиданий других людей.

    Мотивированные люди — страстные люди. Они склонны к большему обучению, гордятся своими выдающимися достижениями и ищут новаторские задачи. Они увлечены открытием новых методологий исполнения. Они весьма любознательны в отношении причин, по которым задачи выполняются именно так, а не иначе. Высоко мотивированные люди очень оптимистичны, даже если они не соответствуют установленным для них организационным критериям.

  • Эмпатия:
  • Эмпатия означает бескорыстный учет чувств рабочей силы при принятии рациональных решений.Это умение понимать эмоциональное состояние ума других и вести себя с ними соответствующим образом.

    Чуткие лидеры умеют развивать и поддерживать таланты. Эмпатия является строительным блоком эмоционального интеллекта. «Войди в шкуру другого» — вот что подчеркивается, когда вы хотите воспринимать вещи с точки зрения другого. Эмпатичные люди преуспевают в поддержании долгосрочных отношений, эффективном слушании, а также в общении с другими. Из-за динамизма и растущей глобализации чуткие лидеры более востребованы.

  • Социальные навыки:
  • Люди с отличными социальными навыками преуспевают в управлении изменениями и разрешении конфликтов. Они отличные коммуникаторы. У них огромные контакты и высокая способность налаживать связи. Они умеют управлять командой. Они обладают чертой красноречия, т. Е. Эффективны в убеждении.

    Социальные навыки вкратце означают применение эмпатии и балансирование желаний и требований других со своими собственными. Социальные навыки помогают выполнять работу за других, и для лидеров очень важно обладать этой чертой, чтобы задействовать свой эмоциональный интеллект.

    5 элементов эмоционального интеллекта

    Эмоциональный интеллект обычно не пользуется таким уважением, как общий интеллект, особенно на рабочем месте.


    Важно то, насколько хорошо кто-то может выполнять свою работу и насколько хорошо он может выполнять приказы. С лидерами и менеджерами все сводилось к принятию разумных решений и руководству сотрудниками.

    Но времена изменились, и мы считаем эмоциональный интеллект чем-то более важным, чем когда-либо.

    У людей много возможностей трудоустройства. И если лидеры не будут чуткими и чуткими к их потребностям, они уйдут с работы.

    Самые талантливые люди и люди, которые приносят наибольшую пользу компаниям, скорее всего, сделают это, и компании не могут позволить себе потерять их, особенно в пользу других компаний или своих прямых конкурентов.

    Это приводит к тому, что эмоциональный интеллект лидеров становится одним из важнейших факторов при их найме.

    Итак, что такое эмоциональный интеллект?

    Эмоциональный интеллект — это способность управлять своими эмоциями и понимать как свои эмоции, так и эмоции окружающих вас людей.

    Люди с высоким эмоциональным интеллектом осознают свои чувства, их значение и то, как они влияют на окружающих.

    Это важная черта во всех людях, особенно если речь идет о сотрудниках, а тем более о руководителях.

    Наличие эмоционального интеллекта имеет решающее значение для успеха лидера. Никто не имеет больше шансов на успех и уважение, чем лидер, который сохраняет контроль, имеет спокойный подход и позитивный характер.

    У них также есть способность справляться с эмоциями других людей, что крайне важно для правильного лидера.

    Есть пять важные элементы эмоционального интеллекта:

    • Самосознание
    • Саморегуляция
    • Мотивация
    • Эмпатия
    • Социальные навыки

    Больше это у вас под контролем, тем лучше вы являетесь лидером и тем выше ваш эмоциональный интеллект есть.

    1.

    Самосознание

    Самосознание означает всегда знать, что вы чувствуете и что означают ваши чувства. Вы также должны знать, как ваши чувства влияют на других людей в вашем окружении.

    Вы должны понимать свои сильные и слабые стороны и знать, что вам нужно, чтобы использовать их правильно.

    2. Саморегулирование

    Следующим шагом после понимания своих эмоций является контроль над ними. Конечно, лидер получает много стресса.

    Но они должны контролировать свои негативные чувства и использовать их конструктивно для решения проблем, а не кричать или злиться.

    Это признак хорошего лидера. Они также считают себя ответственными.

    3. Мотивация

    Люди с высоким эмоциональным интеллектом также очень хорошо мотивируют себя, не нуждаясь в внешней поддержке.

    Это означает, что они имеют высокий стандарт качества для себя и других.

    Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом ставят цели и мотивируют себя на достижение этих целей.У них также есть отличная способность мотивировать других, понимая, что мотивирует их на индивидуальном уровне.

    4. Эмпатия

    Эмпатия — важная часть любого мышления, особенно лидеров. Вы должны быть в состоянии поставить себя на чье-то место, понять их и обратиться к ним с чем-то, к чему они могут относиться.

    Эмпатия играет важную роль в разрешении конфликтов, помогая людям увидеть более широкую картину и мотивируя других.

    5.Социальные навыки

    Лидеры, обладающие отличными социальными навыками, являются хорошими коммуникаторами как в смысле передачи идей своей команде, так и в смысле выслушивания их потребностей и жалоб.

    Они очень хорошо распознают проблемы и очень открыты для выслушивания как хороших, так и плохих новостей. Они также знают, как хвалить других и как конструктивно их критиковать.

    Великий лидер

    В конце концов, все эти элементы вместе создают великого лидера.

    Они должны быть в равной степени интеллектуальными в традиционном смысле и обладать эмоциональным интеллектом, чтобы справляться со своей работой.

    Как эмоциональный интеллект помогает лидерам?

    Если у вас есть идеи, которыми вы хотите поделиться и которые могут быть полезны читателям, поделитесь ими в разделе комментариев ниже. Спасибо!

    Хотите  опубликовать сообщение ?

    Марта Джеймсон

    Марта Джеймсон — психолог в PhDKingdom и NextCoursework.Прежде чем выбрать психологию своим призванием, она была писательницей. Основная цель Марты — поделиться своим опытом, мотивацией и знаниями со своими читателями.

    Пять компонентов эмоционального интеллекта

    Эмоциональный интеллект определяется как способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также способность рассудительно и с сочувствием вести межличностные отношения. Или, другими словами, это способность распознавать свои собственные эмоции и эмоции других.В бизнесе и продажах это то, как вы взаимодействуете с людьми и как ваши эмоции влияют на ваши деловые отношения.

    Это то, что позволяет вам, как продавцу, установить связь и понять точку зрения ваших потенциальных клиентов, чтобы вы могли лучше понять их болевые точки и то, как ваш продукт или услуга могут помочь решить их. Важность построения доверительных отношений с вашим клиентом особенно важна для внутренних торговых представителей, потому что никто не собирается покупать что-то по телефону у того, кому он не доверяет.Как лидер, вы можете давать более конструктивную обратную связь и мотивировать свою команду, если вы можете сопереживать их ситуации. А как сотрудник вы можете быстрее совершенствоваться и повышать свою ценность, если у вас есть способность устранять рефлекторные эмоциональные реакции после совершения ошибки или получения конструктивной критики.

    Старая поговорка о том, что «в бизнесе нет места эмоциям», больше не соответствует действительности. Вместо этого мы считаем, что следующая цитата Фридриха Дюрренматта более уместна: «Эмоциям нет места в бизнесе… если вы не ведете с ними бизнес.

    Когда мы говорим об эмоциональном интеллекте, мы говорим о пяти различных аспектах

    1. самосознание
    2. саморегулирование
    3. мотивация
    4. сочувствие
    5. социальный навык

    Самосознание

    Первым компонентом эмоционального интеллекта является самосознание. Это знание того, какими будут ваши действия и реакции и как они повлияют на других людей, особенно при принятии решений.Человек, который может дать себе честную самооценку, будет лучше подготовлен к тому, чтобы справиться со всем, что на него брошено. И понимать не только то, почему они принимают решение, но и то, какие последствия оно может иметь для других людей.

    Саморегулирование

    Следующим компонентом является саморегуляция, то есть способность контролировать разрушительные импульсы, особенно в стрессовых ситуациях. Контроль этих импульсивных, эмоциональных реакций позволяет профессионалам формулировать конструктивный и адекватный ответ.Думайте об этом как о бамперах на дорожке для боулинга. Они помогают мячу оставаться на траектории.

    Мотивация

    Третий ключевой аспект эмоционального интеллекта — мотивация. Тот, кто мотивирован, предан самой работе. Они стремятся к достижению и преданы своей организации. Мотивированный сотрудник будет выделяться.

    Эмпатия

    Эмпатия — четвертый компонент, который невероятно важен, когда речь идет об эмоциональном интеллекте. Это движущая сила в каждом разговоре и взаимодействии, и она может создать или разрушить отношения.Будь то потенциальный клиент, клиент, коллега или менеджер, эмпатия — это способность понимать, через что они проходят. Это то, что позволяет другому человеку чувствовать себя понятым, что невероятно важно при построении любых отношений.

    Социальные навыки

    Пятый и последний компонент — социальные навыки, являющиеся кульминацией всего вышеперечисленного. Он берет другие компоненты и организует их так, чтобы их можно было применить на практике.

    Эмоциональный интеллект не всем дается легко, но это навык, который можно практиковать и улучшать.Acquirent более подробно рассматривает эмоциональный интеллект в нашем учебном курсе «Продажи 201», который выйдет в конце этого года. Подпишитесь на нашу бесплатную платформу обучения продажам, чтобы получить доступ к нашей библиотеке первоклассных тренингов по продажам и получать уведомления о выходе новых учебных курсов.

    Четыре категории эмоционального интеллекта

    Объявление

    Продолжение темы прошлой недели об эмоциональном интеллекте. Взято из статьи Линдси Колович в блоге Hubspot, теперь мы рассмотрим четыре категории эмоционального интеллекта в модели, созданной докторами Гоулман и Бояцисом.Четыре категории: самосознание, самоуправление, социальная осведомленность и управление отношениями.

    Самосознание

    Каковы ваши чувства и эмоции, сильные и слабые стороны и понимаете ли вы, что ими движет? Кроме того, составьте список, а затем оцените свои ценности и цели, а также то, чего вы хотите достичь в жизни. Третья часть — это уверенность, понимание того, что вас движет, ваши сильные и слабые стороны, подумайте о том, в чем вы хороши, и над чем вы можете поработать, чтобы стать лучше.

    Самоуправление

    Управляйте своим плохим настроением и порывами (они есть у всех). Вы можете найти клиента раздражающим, но это не значит, что вы должны сообщить ему/ей об этом. Вместо этого заставьте их чувствовать себя важными. Определите цели для каждого взаимодействия, прежде чем начать разговор с клиентом, чего вы хотите достичь? Сохраняйте позитивный настрой, и если что-то пойдет не так, не позволяйте этому сожрать вас.

    Социальная осведомленность

    Обращайте внимание на то, что могут чувствовать другие, ищите подсказки относительно их беспокойства и признавайте их.Будьте ориентированы на обслуживание, слушать гораздо труднее, чем говорить, поэтому не забывайте обращать внимание и старайтесь не перебивать слишком много.

    Прислушивайтесь к своим клиентам, чтобы понять, что они ищут.

    Управление взаимоотношениями

    Создайте впечатление для своих клиентов, выражаясь четко и ясно. Дайте им убедительные причины для покупки и дайте им понять, что вы заботитесь о них простыми способами. Например, вы, возможно, слышали один и тот же анекдот сотни раз, но все равно смеетесь, это ничего не стоит и вполне может что-то продать.Помогите своим клиентам узнать о ваших продуктах, особенно с помощью историй.

    Всегда важно знать факты и обладать знаниями, которые нужны вашим клиентам, но когда у вас есть эмоциональный интеллект, вы, скорее всего, дольше удержите их в качестве клиентов.

    Острие стакана от меня тебе

    Колонка E
    Элизабет «Э» Слейтер , Короче говоря, прямой маркетинг

    Признанный эксперт в области прямого маркетинга и продаж на винном рынке.Слейтер научил большему количеству виноделен и ассоциаций винодельческих предприятий, как создавать и повышать эффективность своих программ прямого маркетинга и максимально использовать потенциал каждого клиента, чем кто-либо в винодельческой отрасли сегодня.

    Подписывайтесь на E в твиттере @esavant и facebook.

    5 особенностей эмоционального интеллекта


    9 сентября 2018 г. — Джини Бекири

    В популярной книге Гоулмана (1998) Работа с эмоциональным интеллектом предполагается, что эмоциональный интеллект составляет 67% способностей, необходимых для успешного лидера, и в два раза важнее технических навыков или IQ.Впоследствии это исследование было поддержано рядом исследований.

    В этой статье мы суммируем 5 ключевых элементов эмоционального интеллекта, преимущества каждого из них и способы их улучшения.

    Что такое эмоциональный интеллект

    Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность идентифицировать и управлять своими эмоциями, а также эмоциями других людей.

    Если вы обладаете эмоциональным интеллектом, у вас есть возможность:

    • Определите, что вы чувствуете
    • Знайте, как интерпретировать свои эмоции
    • Поймите, как ваши эмоции могут повлиять на других
    • Регулируйте свои эмоции
    • Управление эмоциями других людей

    Некоторые люди от природы наследуют высокий EQ, но это навык, который можно практиковать и развивать.Практикуя эмоционально разумное поведение, ваш мозг адаптируется, чтобы сделать это поведение автоматическим и заменить менее полезное поведение.


    5 особенностей эмоционального интеллекта

    Дэниел Гоулман определил пять основных характеристик EQ, каждая из которых имеет свои преимущества:

    1. Самосознание
    2. Саморегулирование
    3. Эмпатия
    4. Мотивация
    5. Социальный навык

    1.Самосознание

    Самосознание — это способность точно распознавать свои эмоции, сильные стороны, ограничения, действия и понимать, как они влияют на окружающих.

    Преимущества:

    • Повышает вероятность того, что вы будете эффективно обрабатывать и использовать конструктивную обратную связь.
    • Зная свои сильные и слабые стороны, вы можете повысить производительность своей организации, например, вы можете нанять людей, которые хорошо работают в тех областях, с которыми вы сталкиваетесь.

    Улучшить самосознание:

    • Ведение дневника ситуаций, которые вызвали у вас разрушительные эмоции, такие как гнев, а также ваших мыслей и поведения в этих ситуациях. С помощью этой информации вы можете сформировать понимание своих эмоций и реакций и работать над саморегуляцией.
    • Получение обратной связи от персонала, поскольку это может показать, как другие воспринимают вас, а также помогает вам устранять бесполезные реакции.
    • Наблюдение за реакцией окружающих на ваше поведение.
    Курсы повышения квалификации

    Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

    Исследуйте курсы

    2.Саморегулирование

    Саморегуляция позволяет грамотно управлять своими эмоциями и импульсами — вы проявляете или сдерживаете те или иные эмоции в зависимости от того, что необходимо и выгодно для ситуации. Например, вместо того, чтобы кричать на своих сотрудников, когда вы в стрессе, вы можете решить, какие задачи можно делегировать.

    Преимущества:

    • Саморегулирование помогает завоевать уважение и доверие сотрудников.
    • Полезно при адаптации к изменениям.
    • Позволяет рационально реагировать.

    Улучшить саморегуляцию:

    • Взять на себя ответственность, если вы допустили ошибку. Вместо того, чтобы обвинять других, признайте свою вину. Вы будете чувствовать себя менее виноватым, и ваша команда будет уважать вас за это.
    • Спокойно реагируйте на ситуации, так как ваше общение более эффективно, когда вы находитесь в этом состоянии, и это чувство распространяется на других.Дыхательные техники, такие как контролируемое дыхание, могут быть полезной практикой.

    3. Эмпатия

    Быть чутким означает, что вы способны идентифицировать и понимать эмоции других, то есть представлять себя на чьем-то месте.

    Преимущества:

    • Дает вам представление о том, что человек чувствует и почему он ведет себя определенным образом.В результате ваше сострадание и ваша способность помочь кому-то возрастают, потому что вы искренне реагируете на проблемы.
    • Особенно полезно при предоставлении конструктивной обратной связи.
    • Сопереживание показывает вашей команде, что вы заботитесь о ней. Например, если менеджер гневно отреагирует, узнав, что сотрудник опаздывает на работу из-за того, что его ребенок нездоров, команда, скорее всего, негативно отреагирует на менеджера.Руководителю было бы выгоднее проявить понимание и согласовать план действий с сотрудником, например, сотрудник раньше начинает работу, а заканчивает позже.
    • Сотрудники будут больше уважать вас, и, как следствие, производительность труда улучшится.

    Для развития эмпатии:

    • Представьте себя на чьем-то месте. Даже если вы не сталкивались с подобной ситуацией, вспомните ситуацию, когда вы испытывали те же эмоции, что и ваш сотрудник.
    • Потренируйтесь слушать своих сотрудников, не перебивая их.
    • Наблюдайте за своими сотрудниками и пытайтесь понять, как они себя чувствуют.
    • Никогда не игнорируйте эмоции ваших сотрудников, например, если сотрудник выглядит расстроенным, не игнорируйте это — решите проблему.
    • Старайтесь сначала понять, а не судить. Например, поначалу вас может раздражать сотрудник, который кажется холодным и незаинтересованным.Однако, обнаружив, что они страдают от социальной тревожности, вы можете проявить больше сочувствия.
    • Чтобы выразить свое сочувствие, держите язык тела открытым и регулируйте свой голос, чтобы показать свою искренность.

    4. Мотивация

    Быть самомотивированным состоит из: получать удовольствие от того, что вы делаете, работать для достижения своих целей и не быть мотивированным деньгами или статусом.

    Преимущества:

    • Снижает вероятность прокрастинации
    • Повышает уверенность в себе
    • Поддерживает вашу мотивацию, даже если вы сталкиваетесь с неудачами
    • Заставляет вас сосредоточиться на достижении ваших целей
    • Распространяется на команду

    Для повышения мотивации:

    • Вспомните, зачем вы делаете свою работу — возможно, подумайте, почему вы хотели этого изначально.
    • Ставьте новые цели, если вам их не хватает.
    • Оставайтесь оптимистом, потому что для мотивации вы должны быть позитивными. Даже когда есть неудача или проблема, определите один положительный фактор в этом.
    • Чтобы повысить мотивацию ваших сотрудников, объясните, почему они ценны, на примере, так как это даст им чувство цели.

    5. Социальные навыки

    Эффективные социальные навыки состоят в том, чтобы управлять отношениями так, чтобы это приносило пользу организации.

    Преимущества:

    • Эффективные социальные навыки помогут вам установить взаимопонимание с вашими сотрудниками и заслужить их уважение и лояльность.
    • Сотрудники будут вам доверять, что особенно ценно, если были приняты нежелательные решения, например, повышение плановых показателей.
    • Когда вы взаимодействуете со своими сотрудниками, вы можете определить наилучший способ удовлетворения их индивидуальных потребностей и определить, как их способности могут быть использованы для достижения целей организации.
    • Сотрудники будут чувствовать себя комфортно, представляя вам идеи и обсуждая проблемы.

    Улучшить социальные навыки по:

    • Развитие навыков общения. Проблемы могут возникнуть, если есть плохое общение, например, недопонимание, расстраивающее сотрудников. Прислушивайтесь к отзывам, чтобы решить, на что ориентироваться, например, на манеру вашей речи, возможно, нужно поработать или, возможно, на ваш язык тела.
    • Научитесь хвалить и конструктивно отзываться.
    • Сотрудничество и совместная работа со своими сотрудниками, потому что вы все работаете для достижения общей цели.
    • Прислушиваться к сотрудникам и проявлять эмпатию.
    • Построение отношений с вашими сотрудниками поможет вам понять, как управлять каждым человеком.
    • Разрешить конфликт, взглянув на ситуацию со всех точек зрения и постаравшись прийти к компромиссу, который выгоден всем.

    Все 5 характеристик эмоционального интеллекта можно улучшить с помощью шагов, описанных в этой статье. Начните работать над этим сегодня и обратите внимание, как вы можете общаться с людьми на более глубоком уровне.

    4 навыка эмоционального интеллекта для преодоления кризисов

    Дэниел Гоулман, автор бестселлера «Эмоциональный интеллект», и соразработчик платформы онлайн-обучения Goleman EI, является постоянным участником Korn Ferry.Его последняя книга, «Измененные черты: наука раскрывает, как медитация меняет ваш разум, мозг и тело», , уже доступна. В этой прошлой колонке он рассказывает, насколько ценными могут быть навыки эмоционального интеллекта в такие трудные времена.

    Эти ситуации кажутся вам знакомыми?

    ? В офис начинают поступать беспорядочные телефонные звонки. В распечатанном объявлении о торжественном открытии нового филиала компании, разосланном текущим и потенциальным клиентам, местонахождение филиала не указано.Трина, директор по связям с общественностью, чувствует необходимость действовать быстро.

    ? Все в панике смотрят на главного аналитика по продажам Джека. Крайний срок сдачи годового отчета — завтра, а сбой в сети вывел из строя все компьютеры в офисе. ИТ-специалисты не смогли определить проблему, не говоря уже о ее устранении.

    ? Двое строителей сносят стену во время ремонта офиса компании и сообщают об этом Харриет, операционному менеджеру компании.«Мы почти уверены, что это асбест», — объясняют они. «Ваши сотрудники могут очень быстро заболеть».

    Кризисы могут возникать в самых разных формах, и часто они наступают без предупреждения. Многие крупные организации разработали планы действий в чрезвычайных ситуациях. Но то, что упускают из виду в большинстве этих планов, является решающим фактором эффективного антикризисного управления: эмоциональным интеллектом (ЭИ). Разумное обращение с эмоциями, которые приходят с кризисом, имеет решающее значение. Эмоционально интеллигентный лидер справится с любым кризисом, большим или маленьким, лучше, чем тот, у кого нет компетенций EI.Четыре области эмоционального интеллекта — самосознание, самоуправление, социальная осведомленность и управление отношениями — каждая из которых может помочь лидеру справиться с любым кризисом с более низким уровнем стресса, меньшей эмоциональной реактивностью и меньшим количеством непредвиденных последствий.

    Самоосознание
    Вы демонстрируете Самоосознание, когда осознаете свои чувства и мысли о них. Поговорка «Знание — сила» здесь верна. Осознание собственных чувств делает вас ответственным, а не ваши эмоции.Когда Трина узнает об упущении в объявлении, ее беспокоит объем работы, необходимый для устранения проблемы. Она, несомненно, зла на людей, которые должны были вычитывать рассылку. Но, вдумчиво осознавая эти чувства, она может решить, как конструктивно справиться с ними, быстро отправив исправление к объявлению и обеспечив лучший протокол для корректировки в будущем.

    Самоконтроль
    Точно так же Джек в бешенстве из-за технологического бардака, с которым он столкнулся.Без самоконтроля Джек окажется во власти захвата миндалевидного тела и окажется во власти своих чувств. Миндалевидное тело, отдел мозга, отвечающий за «бей или беги», быстро реагирует на угрозы, реальные или воображаемые, и во время угона может перегрузить префронтальную кору, область мозга, отвечающую за планирование и выработку стратегии. В своей книге «Мозг и эмоциональный интеллект» я называю миндалевидное тело «плохим начальником» мозга, а префронтальную кору — «хорошим начальником».

    Когда вы находитесь в кризисной ситуации, вы хотите, чтобы хороший босс пришел на работу и взял под свой контроль плохого босса.Вы можете тренировать свой мозг, чтобы усилить способность префронтальной коры контролировать миндалевидное тело. Исследования, проведенные Ричардом Дэвидсоном и Джоном Кабат-Зинном, показывают, что регулярная практика простых, но эффективных упражнений на осознанность может сделать сотрудников более устойчивыми. Все это может привести к гораздо более эмоционально сбалансированному и эффективному лидерству.

    Социальная осведомленность
    Харриет сталкивается с серьезными трудностями в решении проблемы асбеста и его потенциального воздействия на своих коллег.Большая часть ее работы связана с общением с людьми, которые встревожены или расстроены, включая потенциально больных сотрудников, паникующую строительную бригаду и чиновников общественного здравоохранения. Если Харриет подойдет к каждому из этих людей с сочувствием к их проблемам, она добьется гораздо большего успеха в получении их помощи для разрешения кризиса. Точно так же, если у него есть чувство общественной осведомленности обо всех способах, которыми этот кризис влияет на бизнес, людей и системы, участвующие в решении проблемы, у него будет гораздо больше шансов справиться с ним, не упустив ничего важного.

    Управление отношениями
    Когда наступает кризис, очень важно управлять многими отношениями между многими людьми. Я называю управление взаимоотношениями «целеустремленным дружелюбием», способностью, вдохновляя других, разрешая конфликты, способствуя командной работе и используя другие навыки, направлять людей в нужном вам направлении. Каждая из этих компетенций требует самосознания, самоконтроля и социальной осведомленности. Развитие компетенций потребует времени и усилий, но вы будете вознаграждены за свою работу.Возможно, вы не сможете справиться с кризисом в этот момент, но эмоциональный интеллект поможет сделать процесс преодоления следующего намного более плавным.

    Четыре компонента эмоционального интеллекта

    Эмоциональный интеллект был впервые описан Дэниелом Гоулманом, доктором философии, в Harvard Business Review. Доктор Гоулман описал многие важные научные открытия об эмоциях и человеческом поведении в своей книге «Эмоциональный интеллект». Книга организует информацию в виде описания того, как эмоции управляют поведением, и описывает разумные способы управления обоими.

    Согласно Гоулману, люди, которые знают и контролируют свои собственные чувства, а также распознают чувства других и справляются с ними, имеют преимущества во всех сферах жизни, но те, кто не может взять под контроль свою эмоциональную жизнь, постоянно сражаются, и это мешает им производить непрерывную работу и ясные мысли.

    Он определил набор компетенций, которые отличают людей с эмоциональным интеллектом.

    Модель Гоулмана: четыре компонента эмоционального интеллекта

    Эмоциональный интеллект состоит из двух видов способностей.Вертикальная ось описывает осознание и поведение. «Что вы видите» (левая колонка) — это способность распознавать и понимать эмоции в себе и других, а «Что вы делаете» (правая колонка) — это способность управлять своими эмоциями и поведением, чтобы эффективно взаимодействовать с другими людьми. Горизонтальная ось описывает индивидуальную перспективу в сравнении с групповой/интерактивной перспективой. Что я знаю и как я управляю собой (верхний ряд), что происходит с другими и как я управляю этими отношениями (нижний ряд).Все четыре точки зрения должны быть рассмотрены, чтобы иметь наиболее положительный результат в ваших взаимодействиях с другими.

    1. Самосознание

    Самосознание означает осознание собственных эмоций и способность правильно их идентифицировать. Это самый важный из навыков ЭИ. Это позволяет вам осознать свои сильные и слабые стороны. Если вы осознаете свои чувства, вы знаете, что вызывает у вас чувство счастья, гордости, тревоги, отвращения и так далее. Это ваши предубеждения, как положительные, так и отрицательные.Когда вы осознаете свои чувства, вам легче управлять своими реакциями и поведением. Это очень важно для успешного управления отношениями с другими людьми.

    2. Самоуправление

    Самоуправление — это способность контролировать свои эмоциональные реакции, сохраняя при этом честность и прямоту. Эмоционально интеллигентный человек не позволяет плохому настроению или сильной эмоциональной реакции управлять своим поведением. Она или он может быть честным и откровенным в спокойной манере, не нападая на других.Когда настроение или чувства слишком сильны, чтобы от них отказаться, эмоционально интеллигентный человек сообщает другим, что он/она расстроен, и сообщает, как долго это может продолжаться, чтобы они знали, чего ожидать, и могли приспособиться.

    Самоуправление также означает способность направлять свое поведение на достижение цели. Это означает способность откладывать удовлетворение в настоящем, чтобы получить лучшие результаты в будущем, например, экономить деньги сейчас, чтобы купить дом позже. И это означает способность мотивировать себя придерживаться чего-то с течением времени, даже если это может быть сложно и требует много времени.

    3. Социальная осведомленность

    Социальная осведомленность состоит из двух частей: эмпатии и внимания (замечание того, как другие реагируют на вас).

    Эмпатия означает способность ощущать, что чувствует другой человек, и знать, каковы его эмоции, исходя из собственного опыта. Это не обязательно означает, что вы согласны с другим человеком. Однако это означает, что вы знаете, что они чувствуют, и можете сообщить, что понимаете их и заботитесь о них.

    Другой частью социальной осведомленности является внимание или знание того, как другие люди реагируют, или предвидение того, как они, вероятно, отреагируют на то, что вы делаете и говорите.Это означает иметь представление о том, что чувствуют другие, когда вы объявляете об изменении, делаете запрос или просто делаете заявление. Как только вы научитесь чувствовать, как реагируют другие, вы сможете более эффективно выбирать, как донести сообщение. Это закладывает основу для четвертого навыка — управления отношениями.

    4. Управление взаимоотношениями

    Управление взаимоотношениями включает в себя умение общаться ясно и убедительно. Быть ясным означает быть в состоянии просто сказать, что вы имеете в виду, и быть в состоянии привести примеры.

    Убедительность не зависит от рациональных аргументов. Он основан на понимании того, что люди чувствуют и какие эмоции важны в процессе принятия ими решений. Вы можете наблюдать это по тому, как национальные и общественные лидеры пытаются влиять на своих избирателей. Обычно они говорят о вопросах безопасности, веры, семьи, здоровья и процветания — обо всем, что оказывает сильное эмоциональное воздействие на людей. Это не означает, что вы должны отказаться от рациональных аргументов, это означает, что вы также должны понимать, как использовать эмоции для общения и убеждения.

    Человек с эмоциональным интеллектом может эффективно передавать идеи, информацию и запросы другим. Они обращают внимание на реакцию других и корректируют свой подход, чтобы получить лучший результат. Поскольку они обращают внимание на эмоциональную реакцию, они часто могут предсказать, как другие отреагируют, и планируют соответственно. Они часто довольно хорошо разжигают энтузиазм и успокаивают межличностные конфликты. Ключом является социальная осведомленность и гибкость в том, как они разговаривают с другими людьми.Они могут корректировать слова, невербальное поведение и время, чтобы получить наилучшую реакцию от других.

    Заключение

    Эмоциональный интеллект — это набор навыков, которые включают в себя способность идентифицировать и отслеживать свои собственные мысли, а также мысли других, используя их для управления образом мышления и действиями. Таким образом, эмоциональный интеллект — это способность, отдельная или составная, которая помогает людям гармонизировать ее.

    • Самосознание:  Способность понимать свои эмоции, свои сильные и слабые стороны.
    • Самоуправление:  Способность эффективно управлять своими мотивами и регулировать свое поведение.
    • Социальная осведомленность:  Способность понимать, что говорят и чувствуют другие, и почему они чувствуют и действуют именно так.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.