Мотивация людей: Как мотивировать людей без денег: полезные советы

Как мотивировать людей без денег: полезные советы

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

3. Сделайте свои идеи их идеями.

Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого.

Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Читайте также:

Мотивация персонала

Слово «мотивация» означает определенные мотивы человека, побудительные причины или импульсы, которые определяют его отношение к делу. Хотя сейчас словом «мотивация» называют практически что угодно, даже размер заработной платы. Можно даже услышать что-то вроде: «Петя, у тебя какая мотивация в этом месяце?»  В этой статье слово «мотивация» будет использоваться только в значении «побудительная причина, мотив», под мотивацией подразумевается собственный импульс человека к тому, чтобы делать какую-то работу. И конечно, речь пойдет о том, что руководитель должен делать, чтобы поднять и удерживать высокую мотивацию сотрудников.

Бизнес сообщество сегодня, в отличии от бизнеса XIX века, от сотрудников требуется не только физическая сила и готовность следовать правилам. Сегодня для успеха необходимым является искреннее проявление творчества со стороны сотрудников. Мы живем и работаем в постиндустриальном мире, и кроме того, бизнес-среда СНГ отличается высокой динамикой развития стандартов потребления. Уровень услуг и продуктов, который устраивал наших клиентов 10 лет назад, сегодня уже никого не устраивает. Поэтому сегодня успеха добиваются в первую очередь компании, в которых сотрудники имеют высокую мотивацию и вкладывают душу в выполнение работы. Поэтому особенно важно, чтобы руководители понимали от чего зависит уровень мотивации и как его повышать на практике. В рамках проекта Школа Владельцев Бизнеса в Visotsky Consulting я доступно описал систему повышения мотивации у персонала. А сейчас приоткрою закулисье и поделюсь этими ценными данными с вами.

Для начала немного теории, людям свойственны четыре уровня побудительных мотивов. Первоначально эта классификация была описаны в одной из статей Рона Хаббарда («Продвижение и побудительные мотивы» 11 ноября 1969, Л. Рон Хаббард, – прим.ред), где он описывал свойственные каждому из уровней особенности поведения.

Эти четыре уровня:

  • Чувство долга – наивысший уровень побудительного мотива. На этом уровне человек считает своим долгом вносить вклад в деятельность компании. Можно сказать, что людям с чувством долга свойственно вкладывать в работу 100% своего творчества и сил. Эти люди преданы  компании, вдохновлены ее целями и пользой, которую компания приносит клиентам, гордятся своей компанией и работой. Конечно, даже люди с чувством долга могут совершать ошибки из-за некомпетентности, но их движущим мотивом является желание принести пользу компании. В большинстве компаний есть некоторое количество таких сотрудников, но далеко не все.
  • Личная убежденность – следующий уровень. На этом уровне  основным побуждением человека является реализация принципов и правил, которые он считает правильными. На этом уровне его привлекают не цели компании, а возможность реализовать собственное представление о «правильном и неправильном». Например, если это бухгалтер на уровне личной убежденности, он будет стараться поддерживать такое качество учета, которое считает правильным. Можно сказать, что на этом уровне находятся люди, которые не вдохновлены будущим компании, но имеют собственные твердые профессиональные убеждения. Это  – начальник отдела продаж, которому все равно, что продает компания и каковы ее цели, но он считает важным, чтобы в подчиненной ему области работа шла хорошо. С точки зрения проявления творчества и преданности делу, этот уровень ниже, чем чувство долга. Но тем не менее это – довольно высокий уровень так как на этом уровне сотрудники проявляют творчество, направленное на выполнение обязанностей и получение результатов.
  • Личная выгода – на этом уровне единственное, что заставляет человека двигаться –  желание получить что-то для себя лично. Этим «что-то» может быть опыт, связи, социальный статус, круг знакомств, служебный компьютер,  автомобиль или даже место работы недалеко от дома. На этом уровне уже нет профессиональной гордости, нет импульса к тому, чтобы реализовать свои принципы, только желание получить нечто. На этом уровне работа становится ненавистной необходимостью, работу приходится выполнять потому что иначе нет возможности получить то, что человеку нужно.  Управлять людьми, находящимся на этом уровне шкалы, очень сложно. Ведь когда этому человеку нужно что-то сделать, у него нет собственного импульса выполнить работу. Ему приходится заставлять себя действовать, ему нужны внутренние и внешние стимулы.
  • Деньги – самый низкий уровень шкалы. На этом уровне находятся люди, которым все равно чем заниматься, лишь бы была возможность получить необходимые деньги. Даже остальные выгоды не важны для них, их интересуют только деньги. Обычно это люди, для которых какая-то денежная проблема стала самой большой проблемой в жизни. Такие люди встречаются очень редко, управлять такими ребятами сложнее всего, ведь их не интересуют даже  какие-то выгоды в будущем, только деньги прямо сейчас.

На проекте Школа Владельцев Бизнеса в Высоцкий Консалтинг мы предлагаем сравнить четыре уровня мотивации с матрешкой: более высокие уровни включают более низкие. Например, у человека с мотивацией «личная убежденность» есть и «личная выгода» и «деньги», но нет «чувства долга». Представьте программиста, который любит писать программы.

Он получил отличное специальное образование, для него важно качество программ, которые он пишет. При этом у него есть и мотивация на уровне личной выгоды – он хочет комфортное рабочее место, возможность повышать квалификацию за счет компании, ему нужны связи и слава в профессиональной среде.  При этом у него есть мотивация «деньги», ведь он хочет получать заработную плату и хочет, чтобы она росла. Но в тоже время, ему все равно, чем занимается компания, в которой он работает и пишет программы, его не интересуют цели компании. В таком случае можно сказать, что «чувства долга» у него нет, и если ему нужно будет поступиться какими-то собственными представлениями о том, как должна выглядеть его работа, ради целей компании, он выберет собственные принципы.

Владельцам проходящим у нас практикум по организационной структуре организаций я всегда неоднократно делаю акцент, что при условии приблизительно равной квалификации, наиболее ценным сотрудником будет тот, у которого выше уровень мотивации.

 Даже если у человека с высокой мотивацией компетентности не хватает, у него есть сильный импульс к тому, чтобы повысить ее, найти ответы на вопросы. Вы наверное слышали о «феномене дилетанта» –  когда человек, не обладающий компетентностью, в конце концов добивается большого успеха? Довольно часто так и происходит, когда человек с высокой мотивацией берется за дело.

Идеальное положение дел для любой компании,  когда в компании работают люди с «чувством долга». Компании, где процент таких людей очень высок, существуют. Например, одной из них является Google. Хотите увидеть такую команду? Зайдите в гости в один из филиалов Высоцкий Консалтинг.

Когда понимаешь это, сразу возникает вопрос о том, как поднять сотрудника по шкале побудительных мотивов. Чтобы это сделать, прежде всего нужно понять, от чего зависит положение человека на этой шкале. Скорее всего вы уже догадались, что уровень мотивации определяется тем, с какими видами ценностей у человека есть согласие. Если единственная ценность в области профессиональной деятельности, которые для него существуют – деньги и выгоды, которые он может получить для себя лично, его уровень – «личная выгода». Если для него существует такая ценность, как профессиональная гордость, уважение к компетентности и подобные – его уровень «личная убежденность». А если он искренне считает ценным для себя лично достижение целей всей компании, его уровнем будет «чувство долга». Поэтому в Google приходят устраиваться на работу люди с уровнем «чувство долга», а в компанию «ЛарекЗаУглом» (выдуманное название) такие не приходят. Ведь корпорация Google известна огромному количеству людей, среди которых есть и люди, которых искренне восхищает и сама компания и ее продукты, а «ЛарекЗаУглом» никому не известен, его цели никого не вдохновляют как минимум по той причине, что о них никто не знает.

Фундамент высокой мотивации персонала закладывает владелец компании в тот момент, когда формулирует и провозглашает основную цель (долгосрочная идеологическая цель) и замысел (миссию) компании. Формирование таких целей является первым шагом в повышении мотивации персонала. Конечно, такие цели должны быть описаны в официальном документе, должны находиться в должностных папках каждого сотрудника. Естественно, эти цели должны быть такими, чтобы они вдохновляли людей. Можно сказать, что наиболее вдохновляющими целями становятся такие, что приносят пользу значительной области деятельности. О том, как формулировать вдохновляющие цели, подробно описано в книге «Обязанности владельца компании», поэтому  сейчас не буду на этом останавливаться. Обратите внимание, даже сформулировав вдохновляющую цель — далеко не все сотрудники, взявшись за руки, сразу взлетят по шкале мотивации.

Если люди находятся низко на этой шкале (так обычно и бывает), придётся потратить много времени и сил, чтобы эти цели стали для них понятными, стали существовать как ценности. Я более 10-ти лет наблюдаю как владельцы обучаясь на ШВБ строят команду, и четко определив цели к ним начинают тянутся люди с высокой мотивацией. 

Лично мне в своей первой производственной компании пришлось многократно рассказывать про цели, приводить большое количество примеров из реальной деятельности компании, которые демонстрировали то, как работа предприятия влияла на жизнь людей и вносила вклад в реализацию этих целей. Можно сказать, что после того, как цели сформулированы, наступает период пропаганды, когда руководитель настойчиво твердит о них, постоянно демонстрируя на реальных примерах связь между реальной деятельностью и заявленными целями. Помните, для повышения мотивации необходимо, чтобы эти цели стали для сотрудников понятны и ценны. И например для человека, который всю жизнь проработал на уровне «личной выгоды», для подъёма до уровня «чувство долга» потребуются большие изменения в ценностях, на это нужно время.

Можно сказать, что мышление человека на уровне «личная выгода» – это мышление «материальными, твердыми» категориями. Мышление на уровне «чувство долга» – это мышление целями. Чтобы поднять на такой уровень людей потребуются месяцы настойчивой работы руководителя. И кроме постоянного напоминания о целях и демонстрации связи с реальными результатами компании, есть еще два важных момента, которые значительно ускоряют процесс роста сотрудников по шкале мотивации:

Первый из них – это вознаграждение сотрудников за достижения на пути к целям. Когда руководитель сознательно обращает внимание на достижение своего подчиненного и вознаграждает его, с точки зрения формирования мотивации он фактически делает это достижение (пусть даже оно не слишком значительное) более ярким, более понятным для сотрудника. Например, сделал продавец какую-то особую продажу, а руководитель вручил ему на собрании благодарность, пожал руку и рассказал, как эта продажа влияет на достижение целей всей компании.  В этот момент продавец осознает, что это не просто продажа, а ценный вклад в достижение долгосрочных целей. И в этот момент для него сама цель становится более желанной и более понятной. Вы будете поражены, насколько мощным является этот инструмент, не забывайте только, что речь идет не просто о том, чтобы дать премию или как-то еще наградить человека за достижения. Важно дать ему точное представление о том, как это достижение способствует общей цели. Visotsky Consulting CIS специально создает игры среди сотрудников филиалов, победители которых получают ценные призы (поездка на ежегодную конференцию Visotsky Consulting, стратегические бизнес туры, Apple MacBook и тд).  

Второй момент, который помогает быстро сделать долгосрочные цели более реальными и ценными для сотрудников – это история компании. Обратите внимание кстати на то, что часто сотрудники, давно работающие в компании, те что «стояли у истоков» имеют более высокую мотивацию. Причина этого очень проста – если сотрудники знакомы с историей компании, знают этапы ее развития, понимают что на протяжении нескольких лет она шаг за шагом становилась больше и сильнее, их уверенность в будущих успехах растет. Это логично – если были успехи в прошлом, больше уверенности в высоких достижениях в будущем. Поэтому мудрые руководители добиваются, чтобы была написана убедительная история компании, которая наглядно демонстрирует способность компании добиваться поставленных целей. Эту историю руководитель использует так же, когда продвигает цели и приводит примеры.

Деятельность по продвижению целей – основная составляющая лидерства. Руководитель любого уровня отвечает за то, чтобы продвигать цели своим подчиненным. Это – единственный действенный способ повышения мотивации. Невозможно поднять сотрудника по шкале мотивации с уровня «личная выгода» с помощью обещаний каких-то благ. Вы можете повышать уровень мотивации только меняя ценности людей, в этом и заключается работа любого лидера. Если вы посмотрите на величайших лидеров бизнеса, создателей успешных компаний, то обнаружите, что основное, чем они занимаются – это в том или ином виде продвигают долгосрочные цели и замыслы компании. Так что начните делать это как можно быстрее и со временем обнаружите, что мотивация ваших подчиненных растет и это приводит к росту результатов в работе. 

Сотрудников “поднимать” по шкале мотивации тяжело без четко сформулированной цели и замысла компании, описанной оргсхемы с расписанными функциями  и ожиданиями ценных конечных продуктов, да и вообще налаженной системы работы. Советую пройти тест и узнать об узких местах своего бизнеса, а уже затем начинать прорабатывать мотивацию персонала. 

Ч2 Мотивация персонала по Маслоу и Херцбергу

контроль результативности

Уровень мотивации работников всегда можно и нужно сравнивать с уровнем результативности работников.

Работа каждого человека имеет определенные цели и соответствующие затраты: на работу ходить и ездить, на нее нужно потратить определенное время (отдать свой «кусок жизни» и приложить придя на нее хоть какие-то усилия).  А вознаграждением за проделанную работу является зарплата и другие типы вознаграждений.

Удовлетворение или Вознаграждение:

Доход – Затраты — Зарплата – Удовлетворение психологических потребностей

Когда человека берут на работу, он может учесть сходу только два фактора – время, сколько они будут работать в месяц и заработная плата.

Отношение к другим факторам нельзя определить, так как у сотрудника нет объективной информации.

В такой ситуации большую роль имеет размер зарплаты. Если человек может сравнить зарплату с вкладом труда, он принимает предложенное место работы На принятие решения влияет престиж фирмы, ситуация на рынке труда (эти факторы относятся к факторам удовлетворения психологических потребностей).

Когда подписан договор с организацией и определена зарплата, психологические потребности начинают влиять на мотивацию значительнее, интерес к работе и сосредоточенность на ней будет зависеть уже в сильной степени от нее.

При росте показателей «вознаграждения», можно увеличивать показатели затрат. Если психологические потребности недостаточно удовлетворены, их необходимо компенсировать повышением зарплаты, но в таком случае есть определенный предел.

Отношения между зарплатой и психологическими потребностями не должно расти в арифметической прогрессии. Если удовлетворение психологических потребностей низкое — зарплату можно повышать в логарифмической прогрессии. Если один из параметров равен нулю, то такая компенсация не возможна, то есть  человек не будет работать при таких условиях. Со временем можно убедиться, что на такую работу не найти человека, или мотивация его будет падать так, что он будет вынужден уходить с этой работы.

Этому есть доказательства. Маслоу и его пирамида как раз об этом нам и рассказывает, да и в своих работах делает Маслоу также делает акцент на то, что уровень потребностей, на котором находится этот конкретный сотрудник, зависит от целей и уровня развития общества в которым он сейчас живет.

Высокоразвитые государства находятся на более высокой ступени развития  запросов, в ситуации когда их цель значительна, предъявляют к сотруднику более высокие требования на психологическом уровне, а это значит, что им будет в будущем труднее найти людей, например, на рутинную работу.

Решение этого вопроса лежит по крайне мере в двух плоскостях.

Неизбежно планирование технической и социальной структуры, при этом необходимо учитывать социальную систему, ее цели предъявляемые человеку, и требования современного человека.

Техническое мышление «вчерашним днем» пришло видимо от Генри Форда. Ему приходилось руководить заводом, в котором рабочими были только нанятые, неопытные фермеры. Многие из них никогда не видели завода и даже города, только некоторые умели читать. Как работникам им нужна была только физическая сила и выносливость. В то время проблемы с поиском рабочей силы не было. Форд нашел очень элегантное техническое решение этой проблеме. Он механизировал завод и сделал работу настолько рутинной, что кроме силы и выносливости, и уметь копировать несложные действия других не требовалось других качеств. Проблемой в современных условиях 21 века является то, что к сотрудникам до сих пор стараются применять такие же методы, хотя положение уже изменилось.

Структурное изменение в обществе может происходить по- разному, это только один из примеров. И это не окончательное решение проблемы, а первый шаг к решению ее.

Причиной неудовлетворенности может быть отсутствие мотивирующих факторов, но проявляться это может в каких-либо жалобах, например на условия труда:

  • неясные сотруднику цели и задача также ведут к потере мотивации
  • условия труда, зарплата и другие преимущества
  • организация работ
  • политика фирмы и руководство, правила и инструкции

Задачи, стоящие перед руководителем:

  • создать такие условия труда, чтобы не было причин неудовлетворенности на работе или что бы «снять» эту неудовлетворенность частично или полностью
  • создать частично условия для удовлетворения психологических потребностей у сотрудника

Научится выяснять это возможно на специальной учебной программе, на корпоративном или открытом бизнес тренинге, посвященном проблемам мотивации персонала, и способам повышения этой мотивации.

Эмери и Трист представили в 1959 году теорию, похожую на теорию Маслоу и Херцберга.

Для справки:
Эрик Трист и Фред Эмери, ученые и социальные технологи.
Эмери один из первых описал системный подход к реорганизации труда, к примеру командная работа, основанная на самоуправлении.

Они определили следующие требования области психологических факторов:

  • Смысл разносторонней работы состоит в том, чтобы работа не ограничивалась только использованием силы и выносливости сотрудника
  • Возможность развития в работе и связка этого развития и с жизнью сотрудника
  • Возможность самому решать на своем отрезке работы как поступить и как распоряжаться своим временем
  • Потребность в социальной принадлежности и признании среди коллег, подчиненных и начальников
  • Необходимость чувствовать связь с коллегами, общие нити  понимания
  • Уверенность в «светлом» будущем, то есть в более светлом, чем есть сейчас, настоящем.

Еще раз о развитие умений мотивировать других людей…

В книгах сложно почерпнуть приемы и фразы, которые можно использовать для работы.

В книгах описаны теория мотивации, подходы и тактика, конкретные фразы и правильные обороты для конкретных случаев и ситуаций можно найти только в бизнес практике, на тренингах.

 

Как развить в себе умение мотивировать других людей?

Это возможно сделать на корпоративных бизнес тренингах по мотивации.

Кто -то сочтет более полезным  для себя открытый тренинг по мотивации, там будут незнакомые люди в отличии от внутри компанейского семинара или курса.

Таким людям будет легче говорить о своих подчиненных, так как их никто из присутствующих на открытом тренинге  участников ваших подчиненных не знает.

К предыдущей части статьи

Девять лучших способов, как без денег мотивировать людей

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть простые, действенные и почти бесплатные способы. Вот девять из них. Применяйте и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть простые, действенные и почти бесплатные способы. Вот девять из них. Применяйте и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

 

3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Александр Шенаев, E-xecutive.ru

Как мотивировать людей: 4 шага, подкрепленные наукой

Сотрудники, супруги, дети — что нужно, чтобы мотивировать людей, чтобы вам не приходилось их пилить?

Мотивация мощная. Он предсказывает успех лучше, чем интеллект, способности или зарплата.

Через 100 простых секретов успешных людей:

При тестировании в национальных опросах таких, казалось бы, решающих факторов, как интеллект, способности и заработная плата, уровень мотивации оказывается более важным компонентом в прогнозировании успеха в карьере.Хотя уровень мотивации сильно коррелирует с успехом, важно отметить, что источник мотивации сильно различается у разных людей и не связан с успехом. – Башоу и Грант 1994

Я рассказал об убеждении, лидерстве, улучшении привычек и борьбе с прокрастинацией, но что нужно сделать, чтобы заставить других делать все возможное?

Получить сводку.Подпишитесь, чтобы получать главные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.

Благодарю вас!

В целях вашей безопасности мы отправили электронное письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Нажмите на ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получили подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.

1) Хватит их подкупать

Когда актеры спрашивали великого кинорежиссера Альфреда Хичкока: «Какова моя мотивация?» он отвечал: «Ваша зарплата».

Награды определенно работают.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Исследователи обнаружили, что воспринимаемый личный интерес, вознаграждение, которое, по мнению человека, поставлено на карту, является наиболее важным фактором в прогнозировании преданности делу и удовлетворенности работой.На его долю приходится около 75 процентов личной мотивации к достижениям. – Дикинсон 1999

Но, как объясняет Дэн Пинк в книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», в этом уравнении есть проблема:

Награды просто мотивируют людей получать награды.

Когда награды исчезают, люди останавливаются.

И если вам нужно что-то кроме основного ручного труда — , если вам нужна творческая или аналитическая работа — вознаграждение может на самом деле иметь неприятные последствия .

Дэн Пинк объясняет здесь:

Да, вам нужно платить людям, но вы должны платить им ровно столько, сколько нужно, чтобы вопрос денег не обсуждался.

Розовый показывает, что при выполнении сложных задач нас больше мотивирует потребность в автономии, мастерстве и цели.

Итак, если награды проблематичны, что работает?

2) Заставьте их почувствовать что-то

Мы часто говорим о людях, движимых местью, ревностью, страхом, страстью… Что у них общего?

Да, это все чувства.И все они являются мощными мотиваторами.

Мы редко делаем что-то, чего не чувствуем, и очень трудно сопротивляться тому, что чувствуем. Так устроен ваш мозг.

Чип и Дэн Хит подводят итоги исследования в своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard:

Сосредоточьтесь на эмоциях. Знания чего-то недостаточно, чтобы вызвать изменения. Заставьте людей (или себя) что-то почувствовать.

Мы часто думаем о рабочем месте как о менее эмоциональном, более формальном и серьезном. А что касается мотивации, это ужасная идея .

Какие стратегии действительно улучшают организации? Исследование, в котором приняли участие 400 человек из 130 компаний, дало простой ответ:

Вы должны изменить индивидуальное поведение, обращаясь к чувствам сотрудников.

С помощью коммутатора: как изменить ситуацию, когда измениться сложно:

…суть дела всегда заключается в изменении поведения людей, а изменение поведения происходит в очень успешных ситуациях, главным образом, путем обращения к чувствам людей.

Итак, что самое важное, что должны чувствовать люди, если вы хотите повысить мотивацию?

3) Акцент на прогрессе

Исследование Терезы Амабайл из Гарварда показало, что нет ничего более мотивирующего, чем прогресс .

Принцип прогресса: использование маленьких побед для возбуждения радости, вовлеченности и творчества на работе:

Эту закономерность мы называем принципом прогресса: из всех положительных событий, влияющих на внутреннюю трудовую жизнь, самым мощным является прогресс в осмысленной работе; из всех негативных событий самое мощное — это противоположность прогрессу — неудачи в работе. Мы считаем это фундаментальным принципом управления: содействие прогрессу — самый эффективный способ влияния менеджеров на внутреннюю рабочую жизнь.

Постоянное количество незначительных успехов приносит гораздо больше счастья , чем случайная добыча слона.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Удовлетворенность жизнью на 22 % выше у тех, кто имеет постоянный поток мелких достижений, чем у тех, кто проявляет интерес только к крупным достижениям.– Орлик 1998

Вы хотите постоянное количество испытаний, достижений и отзывов:

Прогресс силен. Поощряйте людей думать о том, как далеко они продвинулись и какую хорошую работу они проделали.

Это не снисходительность и не пушистость — настойчивых людей тратят вдвое больше времени на размышления о своих достижениях.

Через 100 простых секретов успешных людей:

Сравнивая людей, склонных легко сдаваться, с людьми, склонными продолжать, даже несмотря на сложные проблемы, исследователи обнаружили, что настойчивые люди тратят в два раза больше времени на размышления не о том, что нужно сделать, а о том, чего они уже достигли. , тот факт, что задача выполнима, и что они способны на это.– Воробей 1998

Дэн Ариели, автор книги «Предсказуемая иррациональность», объясняет, как, когда мы не чувствуем никакого прогресса, когда мы чувствуем, что наша работа бесполезна, мотивация умирает:

Итак, вы заставили их что-то почувствовать. Вы продемонстрировали прогресс. Как вы поддерживаете поток мотивации?

4) Создать культ (ну, почти)

Не буквально. Никаких причудливых мантий или жертвоприношений животных не требуется.Но какой еще объединяет культ?

Общие убеждения. Рассказ.

Венчурный капиталист Бен Горовиц объясняет, что лучшие рабочие культуры на самом деле являются культами: группой, объединенной провокационной идеей.

Через The Hard Thing About Hard Things: Создание бизнеса, когда нет простых ответов:

В своем бестселлере Построенные навечно Джим Коллинз написал, что одной из общих черт долгоживущих компаний, которые он изучал, является «культовая культура. Коллинз был прав в том, что правильно спроектированная культура часто в ретроспективе выглядит похожей на культ, но это не первоначальный принцип проектирования. Вам не нужно много думать о том, как сделать так, чтобы ваша компания казалась странной для посторонних. Однако вам нужно подумать о том, как вы можете быть достаточно провокационными, чтобы изменить то, что люди делают каждый день.

Глядя на исследование: Что придает жизни смысл? Рассказы.Что придает работе смысл? Рассказы. Что создает единство и боевой дух? Истории :

Учреждения, которые могут рассказать убедительный исторический рассказ, часто вдохновляют сотрудников на особую приверженность. Именно эта приверженность напрямую влияет на успех компании и имеет решающее значение для создания сильного корпоративного наследия…

В своей книге «Ведущие умы: анатомия лидерства» Говард Гарднер говорит: «Истории — самое мощное оружие в литературном арсенале лидера.”

Одна из причин, по которой Линкольн был таким хорошим президентом, заключалась в том, что он был прекрасным рассказчиком.

Так как же создать хорошую историю, которая объединяет и мотивирует людей?

Саймон Синек, автор книги «Начните с того, почему: как великие лидеры вдохновляют всех на действия», предлагает интересную теорию:

Люди вовлечены и мотивированы тем, почему мы делаем что-то больше, чем тем, что мы делаем.

Все мотивирующие сообщения, от маркетинга Apple до речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», делают одно и то же: они начинаются с « Почему ».

Подведение итогов

Исследования на самом деле показывают, что надоедливые работы:

Менеджеры, которые намеренно избыточны в качестве коммуникаторов, продвигают свои проекты быстрее и плавнее, чем те, кто этого не делает.

Но вы когда-нибудь делали свою лучшую работу, потому что кто-то придирался к вам? Я так не думал.

Вот что делать вместо этого:

  1. STOP BRIBING
  2. заставить их чувствовать что-то
  3. подчеркивают прогресс
  4. начать культ — (с историей)

хорошее мышление начинается с сильными чувствами.

Первоначально этот фрагмент появился на Лака не того дерева .

Присоединяйтесь к более чем 45 000 читателей. Получите бесплатное еженедельное обновление по электронной почте здесь.

Похожие сообщения:

4 лайфхака от древних философов, которые сделают вас счастливее

Какие 10 вещей вы должны делать каждый день, чтобы улучшить свою жизнь?

Как сделать свою жизнь лучше, отправив пять простых электронных писем

Читать далее: 5 способов мотивировать себя работать усерднее

Получить сводку.Подпишитесь, чтобы получать главные новости, которые вам нужно знать прямо сейчас.

Благодарю вас!

В целях вашей безопасности мы отправили электронное письмо с подтверждением на указанный вами адрес. Нажмите на ссылку, чтобы подтвердить подписку и начать получать наши информационные бюллетени.Если вы не получили подтверждение в течение 10 минут, проверьте папку со спамом.

Слушайте самые важные истории дня.

Больше обязательных к прочтению историй от TIME


Свяжитесь с нами по телефону по адресу [email protected]

Наем правильных людей и миф о мотивации

Найм правильных людей и миф о мотивации

Главная » Найм нужных людей и миф о мотивации

1 декабря 2017 г., 19:55 Опубликовано Чаком Кочером

Если вы руководите растущим бизнесом, вы уже знаете, что ваши люди, особенно те, кто входит в вашу руководящую команду, являются одним из ваших самых важных ресурсов.Вот почему существует так много книг и семинаров, посвященных тому, как мотивировать сотрудников и получать от них максимальную отдачу. Но правильный ли это подход? Я хотел бы взглянуть на найм правильных людей и миф мотивации

Я не говорю, что мотивация не важна. Это очень важно. Миф возник из-за того, что мы можем (или должны) мотивировать людей делать то, чего они не хотят (или, возможно, не могут). Ваша работа как бизнес-лидера состоит не в том, чтобы мотивировать немотивированных людей.Это нанимать людей, которые мотивированы, а затем давать им инструменты, рекомендации и ресурсы, чтобы делать то, что они уже хотят делать.

Все начинается с найма нужных людей. Звучит просто, правда? Конечно, если бы это было легко, отделам кадров пришлось бы работать неполный рабочий день. Но есть определенные вещи, на которые следует обращать внимание при найме ключевых сотрудников.

Патрик Ленсиони рассказывает о том, как распознать тех, кого он называет «идеальными командными игроками», при приеме на работу. Он описывает три ключевых атрибута.

Во-первых, он советует держать ухо востро для людей, которые скромны . Как правило, это не первое, на что обращают внимание рекрутеры (или бизнес-лидеры). Почему это так важно? Скромный человек ставит потребности команды/компании выше собственных желаний. Это не значит, что они пустяки или половики. Это означает, что эти люди понимают, что дело не только в них. Речь идет об общем успехе компании.

Тогда Ленсиони рекомендует искать людей, которые голодны .Они хотят много работать. Они хотят принимать вызовы. Они добровольно выполняют задания, а не ждут, пока их назначат. Их не нужно мотивировать, потому что они самомотивированы .

Наконец, Ленсиони предлагает искать людей, которые умны . Очевидно, это включает в себя определенное количество сырого интеллекта. Вы хотите найти потенциальных клиентов со знаниями и опытом (или очевидной способностью быстро учиться). Но умение быть умным выходит за рамки отраслевых или технических знаний.Также важно определить людей, которые умны в отношении межличностных отношений. Они должны понимать, как работать с другими для достижения корпоративных целей.

Вот красота этого подхода. Вместо того, чтобы пытаться мотивировать своих людей (что, вероятно, все равно не произойдет), вы можете инвестировать свои ресурсы (время, энергию, деньги) в развитие и оснащение этих людей. Это гораздо более полезный опыт — как в финансовом, так и в личном плане.

Свяжитесь со мной, чтобы узнать больше о том, как определить и привлечь таких сотрудников, которые будут мотивированы и помогут вам превратить вашу организацию в быстрорастущий бизнес, каким вы хотите его видеть.

Категории: рост бизнеса, трансформация бизнеса, наем нужных людей, ключевые идеи для размышления, люди и команды

Этот пост был написан Чаком Кочером

Полет орла | 6 стратегий мотивации и вдохновения вашей команды

Даже при правильной стратегии, необходимом бюджете и самых эффективных системах достижение желаемых результатов зависит от самого важного ресурса компании: людей. Сохранение заинтересованности и энтузиазма в работе команды может быть проблемой для руководства на любом уровне, поэтому наличие стратегии мотивации так важно.

Даже когда люди увлечены своей работой, легко увязнуть в ежедневной рутине и потерять мотивацию. Понимание того, почему люди теряют мотивацию и как преодолеть эти препятствия, поможет вам разработать стратегию мотивации, которая поддерживает энтузиазм и вовлеченность сотрудников. Используйте эти шесть стратегий, чтобы вдохновить свою команду на дополнительные усилия.

1. Сообщите «почему»

Понимание того, что требуется для выполнения определенной задачи или проекта, является лишь частью уравнения.Чтобы сотрудники оставались мотивированными, они также должны понимать, почему они это делают. Когда лидеры четко сообщают об общем видении и поддерживают его на переднем крае посредством последовательного общения, сотрудники будут более глубоко ценить работу, которую их просят выполнить. Даже самая обыденная задача может приобрести новое значение, когда причины, стоящие за ней, понятны и приняты.

2. Создайте культуру сотрудничества

Люди гораздо более заинтересованы в выполнении задачи или проекта, если они чувствуют, что они в чем-то владеют им.Один из способов добиться этого — пригласить к участию через культуру сотрудничества. Когда сотрудники знают, что их идеи и мнения приветствуются, ожидаются и выслушиваются, они становятся более вовлеченными. Люди, способные внести свой вклад на ранних стадиях разработки и на протяжении всего проекта, с большей вероятностью будут мотивированы довести его до конца и сделать все возможное, потому что у них есть чувство сопричастности и гордости за результаты. .

3. Выразите свою признательность

Хотя награды и поощрения могут быть отличными мотиваторами, иногда несколько слов благодарности могут оказать гораздо более глубокое и продолжительное воздействие.Люди хотят знать, что их усилия ценятся. Когда руководство признает их достижения как публично, так и в частном порядке, эта искренняя похвала может иметь большое значение. Не ждите, пока проект будет завершен, чтобы выразить свою благодарность и отдать должное. Отмечайте поздние ночи, умные идеи и другие позитивные моменты, когда они случаются.

4. Ставьте сложные, но реалистичные цели

Поставьте перед командами задачу, которая поможет им расти как личностям, так и как команде, предлагая людям возможность выполнять работу, выходящую за рамки того, что они делали всегда.Случайный специальный проект или срочное стремление уложиться в срок могут помочь перезарядить команду, которая чувствует себя застрявшей в повседневной рутине. Они могут найти разные способы совместной работы, открыть для себя новое чувство товарищества или развить новые навыки, которые они могут использовать для улучшения других проектов. Убедитесь, что цель реалистична и достижима, чтобы опыт мотивировал, а не обескураживал.

5. Предоставлять возможности для развития

Люди приходят в восторг, когда узнают что-то новое, особенно когда это помогает им лучше выполнять свою работу.Предоставляйте возможности для постоянного обучения и развития как для команд, так и для отдельных лиц, что позволяет людям постоянно улучшать и оттачивать свои навыки. Когда команды узнают что-то новое вместе, это помогает им сблизиться и построить новые связи. Когда люди привносят новые навыки в командную среду, это может поднять всех.

6. Создайте благоприятную рабочую среду

Независимо от того, какую стратегию мотивации вы применяете, если повседневная рабочая среда неприятна, людям будет трудно с энтузиазмом идти на работу.Подумайте о том, как каждый сотрудник проводит свой день. Есть ли у них возможность отдохнуть в удобном, гостеприимном месте? Как коллеги относятся друг к другу? Руководство должно создать такую ​​рабочую среду, которая вдохновляет и поддерживает мотивацию людей. Это означает, что руководство должно создать привлекательное рабочее пространство и моделировать типы поведения, которые способствуют этому типу культуры.

Заключение

Это лишь несколько примеров того, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.Подумайте о стратегиях, которые будут наиболее эффективными для ваших команд, и составьте план их реализации. Некоторые подходы, такие как выражение признательности и благодарности, могут быть реализованы немедленно и стать частью культуры. Другие, такие как реализация программы обучения и развития, потребуют больше времени для полного выполнения. Помните, что люди — самый ценный ресурс вашей организации, и инвестиции в них могут принести неоценимую прибыль.

 

Менеджмент 3.0 Модуль: Мотивация и вовлечение сотрудников

В этом модуле вы узнаете, почему важна мотивация сотрудников. Вы узнаете, как мотивировать сотрудников и как вы, как руководитель, можете повысить вовлеченность сотрудников. Ответы на такие вопросы, как то, что является ключевыми движущими силами вовлеченности и как сохранить заинтересованность и вовлеченность ваших сотрудников, можно получить с помощью теории и занятий, таких как игра «Moving Motivers».

Чему вы научитесь?

  • Как вовлеченность связана с мотивацией? Что происходит, если люди вовлечены, но не мотивированы, и наоборот.
  • Разница между внутренней и внешней мотивацией и какая из них важнее в контексте Менеджмента 3.0.
  • Почему важно мотивировать людей, для чего нужна мотивация?
  • Десять мотиваторов модели CHAMPFROGS: Любопытство, Честь, Принятие, Мастерство, Власть, Свобода, Родственность, Порядок, Цель и Статус.
  • Как использовать движущиеся мотивационные карточки, чтобы узнать об индивидуальных мотиваторах людей (получить их здесь)?
  • Слабость типовой программы вовлечения сотрудников в организации.

Вы не можете мотивировать людей, но можете создать систему, в которой людей можно будет мотивировать.

Что мы обсудим в этом модуле?

  • Когда вы в последний раз получали удовольствие от своей работы и, что более важно, почему?
  • В систему каких компаний встроены мотиваторы? А как насчет вашей организации?
  • Вовлеченность сотрудников связана с внутренней или внешней мотивацией? Если и то, и другое, как найти правильный баланс?
Нажмите, чтобы увеличить Мотивация и вовлечение, эскизные заметки

Модуль «Мотивация и вовлечение» является частью следующих семинаров:

Мастерская Фонда Гибкость в HR Workshop Онлайн-семинар по основам

СЧАСТЛИВЫ… Это повышает мотивацию и повышает производительность компаний

Статистические данные поступают, и исследования говорят «да».. Согласно Соне Любомирски в ее книге «Как достичь счастья», «счастье — это огромный фактор продуктивности персонала и Новаторские научные исследования показывают, что сотрудники способны быть счастливыми и могут изменить 40 % своего уровня счастья. Эти 40 % связаны не с изменением наших обстоятельств (поиск богатства, привлекательности или лучшей работы), а с нашей повседневной целенаправленной деятельностью.


В наших силах самим создать счастье. Единственный человек, способный сделать вас счастливым, — это вы. Это то, что мы делаем или думаем в нашей повседневной жизни. Секрет кроется в 40%. Если мы понаблюдаем за по-настоящему счастливыми людьми, мы обнаружим, что они не просто сидят без дела, довольные, они делают что-то. Они стремятся к новому пониманию, стремятся к новым достижениям и контролируют свои мысли и чувства.


Наши намерения и приложенные усилия сильно влияют на то, насколько мы счастливы.Если несчастный человек хочет испытать интерес, энтузиазм, удовлетворение, покой и радость, он или она может добиться этого, изучив привычки счастливого человека». не событие.

Он делает несколько предложений

  • Улыбнись.
  • Составьте список радостей.
  • Напишите 100 вещей, которые делают вас счастливыми.
  • Сядьте с новым коллегой за обедом.

Будь то личная жизнь или работа, большинство людей ищут счастья не в том месте.На рабочем месте счастье не в большей зарплате, большей гибкости, идеальном начальнике, все начинается с вас. Что такое счастье на работе». Счастье на работе — это ощущение счастья, полученное от работы, — говорит Александр Кьерульф, автор книги «Счастливый час с 9 до 5».

  • Важно знать, что вы делаете.
  • Чувство мотивации и энергии.»
  • Счастье оказывает огромное влияние на нашу жизнь, и качество нашей жизни в целом намного выше. Стоит ли удивляться тому, что производительность лучше. Поэтому несчастные сотрудники не только страдают психически, но и подвержены стрессам, депрессиям и различным заболеваниям, в том числе сердечно-сосудистым и раковым.Счастье на работе у всех разное.


    Счастье одного работника – сплошное несчастье другого.Поэтому счастье на работе – это отношение ко всем по-разному, потому что одинаковое отношение ко всем делает счастливыми лишь очень немногих.Это заразно, будь то счастье или несчастье на рабочем месте. Один счастливый сотрудник может поднять настроение всему офису.


    Один менеджер может создать позитивную и счастливую атмосферу во всей компании. Несчастье, к сожалению, более заразно, чем счастье, и может быстро распространиться по офису. Счастье — это надолго. Речь не идет об игнорировании ваших обязанностей или обязанностей.


    Речь идет о долгосрочных обязательствах, стремлении сделать все возможное, вовлечении в свою работу, чтобы изменить ситуацию в компании.Счастье — это цель. Вот несколько важных причин, по которым счастье — это средство повышения производительности и прибыли № 1:

    • Счастливые люди лучше работают с другими. Это приводит к улучшению командной работы, улучшению отношений между сотрудниками, удовлетворенности клиентов и повышению итоговой прибыли.
    • Счастливые люди более креативны. Если люди в определенный день находятся в хорошем настроении, у них больше шансов в этот день появиться творческие идеи.
    • Счастливые люди решают проблемы, а не жалуются на них.Когда вы довольны работой и сталкиваетесь с проблемой, вы просто решаете ее.
    • У счастливых людей больше энергии. Когда вы счастливы, вы также более эффективны.
    • Счастливые люди более оптимистичны. Счастливые люди настроены позитивно.
    • Счастливые люди более мотивированы. Любовь к тому, что вы делаете, дает вам отличное отношение и дает результаты.
    • Счастливые люди реже болеют. Если вы счастливы на работе, вы, как правило, здоровы.
    • Счастливые люди учатся быстрее.Счастливые люди учатся новому и тем самым повышают свою продуктивность
    • Счастливые люди меньше беспокоятся об ошибках и, следовательно, совершают меньше ошибок.
    • Счастливые люди принимают более взвешенные решения.

    Счастье на работе не зависит от миссии, корпоративных ценностей, комитетов или политики на рабочем месте. Оно исходит из того, что мы с вами делаем здесь и сейчас. Это не то, что мы можем сделать завтра, на следующей неделе или в следующем финансовом квартале. Счастье — это то, что у вас есть сейчас — или никогда.

    О БЕТТИ и Oomph!!!

    Ура!!! речь идет о мотивации — максимально использовать свои человеческие ресурсы, повышая энтузиазм и уверенность в себе. Бетти Финни умело сочетает жизненные знания в области маркетинга со своим образованием — степень бакалавра изящных искусств; Магистр естественного здоровья — вовлечь ее участников в единственный в своем роде опыт, затрагивающий тело, разум и дух.


    Каждая презентация создана специально для удовлетворения конкретных потребностей ее аудитории — корпоративных сотрудников, некоммерческих организаций, персонала больниц, пенсионных групп, тюрем и реабилитационных центров.Бетти представляет свои программы на национальном уровне.

    О Oomph!!!

    Ура!!! речь идет о мотивации — максимально использовать свои человеческие ресурсы, повышая энтузиазм и уверенность в себе. Бетти Финни умело сочетает жизненные знания в области маркетинга со своим образованием — степень бакалавра изящных искусств; Магистр естественного здоровья — вовлечь ее участников в единственный в своем роде опыт, затрагивающий тело, разум и дух.


    Каждая презентация создана специально для удовлетворения конкретных потребностей ее аудитории — корпоративных сотрудников, некоммерческих организаций, персонала больниц, пенсионных групп, тюрем и реабилитационных центров.Уфф!!! все мотивационные программы представлены с оттенком юмора.

    Программы

    Stressbuster- улучшает общение и создает беззаботную атмосферу в любой компании. Это огромная ценность, потому что она увеличивает производительность. Lend Me your Ear предлагает шесть шагов, чтобы превратить слух сотрудника в активное слушание.

    Навыки

    Эти мотивационные программы сопровождаются такими комментариями, как «Наши сотрудники были благодарны за предоставленную вами возможность признать и посмеяться над нашей предельной серьезностью»; «Вы оказали положительное влияние на нашу корпоративную жизнь, и с нетерпением ждем каждого четверга, когда вы снижаете наш стресс»; «Ваша степень в области естественного здоровья проявляется в вашем интерактивном стиле обучения.Позвоните сегодня для получения дополнительной информации по телефону (513) 231-6275 или по электронной почте [email protected] или www.bellylaugh.net.

    Как побудить людей делать удивительную работу

    Все лучше понимают, что опыт работы сотрудников в вашей компании напрямую влияет на опыт ваших клиентов. Счастливые сотрудники с большей вероятностью обеспечат превосходное обслуживание, что приведет к удовлетворению клиентов. Так что же побуждает людей делать свою работу наилучшим образом?

    Существуют внешние мотиваторы, или внешняя мотивация, когда человек мотивирован на выполнение деятельности, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания.Организации обычно сосредотачиваются на внешних мотивах, таких как заработная плата, льготы, продвижение по службе, надбавки, комиссионные и бонусы. Они эффективны для многих людей и во многих ситуациях. И вы, вероятно, слышали о невероятных льготах, предлагаемых некоторыми компаниями — приготовление блюд на заказ из ресторанов на территории, бесплатная химчистка, игровые комнаты, комнаты для сна — в попытке конкурировать и удерживать сотрудников.

    Но опросы показывают, что дело не только в Бенджаминах. У Google, например, есть легендарный социальный пакет, но сотрудники там работают в среднем всего 1.1 год. Загадка мотивации должна быть чем-то большим.

    Существуют также внутренние мотиваторы, или внутренняя мотивация, когда человек мотивирован на выполнение деятельности ради самой деятельности, а само поведение или деятельность является наградой. Некоторые внутренние мотиваторы:

    • Высокий уровень интереса к тому, что вы делаете
    • Чувство признательности
    • Чувство выполненного долга
    • Удовольствие от вызова

    Тем не менее, внутренняя мотивация обычно не имеет такого веса, как внешняя мотивация, когда речь идет о методах мотивации сотрудников.Почему?

    Наука против бизнеса

    В своем выступлении на TED Talk «Загадка мотивации» Дэниел Пинк утверждает, что существует несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес. Как он описывает это, «пряник и кнут хорошо работали для рутинных задач, таких как работа на сборочном конвейере, которая выполнялась в 20-м веке. Работа в 21 веке менее рутинна, с немногими четкими правилами и простыми решениями. Это требует более творческого мышления».

    Наука говорит нам, что творчество процветает благодаря внутренней мотивации.Как организации могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешнее вознаграждение не являются конечной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильное сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы ваша команда продолжала работать. Программное обеспечение для управления совместной работой может помочь.

    Внутренняя мотивация

    «Забудь о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о наличных. Вам нужно сделать их работу более интересной».

    Так сказал Фредерик Герцберг, американский психолог, ставший одним из самых влиятельных людей в управлении бизнесом.Его работа, опубликованная в 1960-х годах и используемая до сих пор, показала, что людей мотивирует интересная работа, вызов и возрастающая ответственность. Эти внутренние факторы удовлетворяют глубокую потребность людей в росте и достижениях.

    Сегодня от многих сотрудников требуется самоуправление, особенно от удаленных сотрудников. Ожидается, что люди будут использовать свой интеллект и опыт для управления своей работой и достижения важных организационных целей — поэтому их и наняли, верно? Есть пять ключевых областей, которые помогают внутренне мотивировать сотрудников.Сосредоточьтесь на расширении возможностей сотрудников:

    1. Приверженность значимой цели

    Помогите сотрудникам почувствовать, что у них есть возможность добиться чего-то действительно ценного — чего-то важного в более широком плане. Сотрудников Диснея просят представить, каково было бы семье увидеть, как Плутон курит во время обеденного перерыва. Без сомнения, это испортит весь опыт (и, вероятно, опустошит детей). Когда сотрудники видят, как их работа влияет на других, они с большей вероятностью отдадут ей все свои силы.Инструменты управления совместной работой позволяют людям видеть, как их работа вписывается в общую картину.

    2. Выберите наилучший способ достижения этой цели 

    Обеспечить автономию и выбор. Позвольте сотрудникам выбирать, как выполнять свою работу, и руководствуйтесь их здравым смыслом, чтобы выбрать и завершить работу, которая имеет для них наибольший смысл — в разумных пределах, конечно. Но больше не нужно заставлять людей сидеть за столом по 8 часов подряд. Некоторые люди более продуктивны вне офисной среды, а некоторым нужны другие способы организации своей работы.

    Wrike, например, предлагает несколько вариантов просмотра рабочей панели. Выберите представление доски в стиле канбан, диаграмму Ганта, табличное представление, представление списка и многое другое. Однако люди добиваются успеха, визуализируя и расставляя приоритеты в работе — для этого есть точка зрения.

    3. Убедитесь, что человек выполняет работу компетентно

    Дайте сотрудникам ощущение мастерства в своей работе. Похвала и признание помогают укрепить самооценку и побудить сотрудников продолжать совершенствовать навыки.Когда кто-то чувствует, что он хорошо справляется с работой, что его производительность соответствует личным стандартам или превосходит их, и что он делает надежную и качественную работу, он становится более счастливым и удовлетворенным своей работой. Это приводит к лучшему опыту для ваших клиентов, независимо от того, работает ли сотрудник с клиентами или нет.

    4. Добиться прогресса в достижении этой значимой цели

    Программное обеспечение для управления совместной работой показывает прогресс в режиме реального времени по мере внесения обновлений. Сотрудники не только чувствуют, что их работа идет по плану и движется в правильном направлении, но и видят это.Просматривайте индивидуальный прогресс, прогресс команды, прогресс отдела и прогресс всей организации. Сотрудники становятся уверенными в том, что дела идут вперед, что дает им уверенность в сделанном выборе и надежду на будущее.

    5. Работа в команде

    Люди по своей природе социальные существа, и мы хотим общаться, взаимодействовать и делиться. Мы хотим, чтобы нас узнавали, и мы хотим, чтобы нас понимали. Программное обеспечение для управления совместной работой помогает командам эффективно работать на расстоянии и в разных часовых поясах.Особенно полезно помочь удаленным сотрудникам почувствовать себя частью «домашней команды», даже если они не сидят в одном офисе.

    Другие способы мотивации…

    Конечно, есть много других способов мотивировать сотрудников. Помогите сотрудникам сосредоточиться на осмысленной, масштабной работе, упростив общение и совместную работу с помощью такого инструмента управления совместной работой, как Wrike. Вы можете автоматизировать рутинные задачи, чтобы избавиться от утомительной и трудоемкой работы. Это позволяет людям сосредоточиться на сложной, эффективной и полезной работе.А когда каждый может видеть ход выполнения задач на своих личных и групповых информационных панелях, это также экономит время на собраниях по обновлению и статусу. Общение в контексте ставит всех на одну доску и помогает обеспечить компетентное выполнение задачи.

    Разрешить гибкий график работы. Взаимодействие касается , с кем вы работаете, а не , где вы работаете . Согласно Глобальному исследованию вовлеченности, проведенному Исследовательским институтом ADP, члены команды, которые большую часть времени работали из дома, были более вовлечены, чем сотрудники, работающие в одном месте (27% полностью вовлечены в работу по сравнению с 15%).8%). Сосредоточьтесь на том, чтобы помочь удаленным работникам познакомиться с членами команды и почувствовать их поддержку. Wrike упрощает удаленную работу. Это упрощает подотчетность, улучшает видимость, расширяет возможности для совместной работы и согласовывает общение в разных часовых поясах и местах.

    Рассмотрим 20% рабочего времени, когда сотрудникам предлагается работать над чем угодно один день в неделю. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google в любой год, включая те, с которыми вы взаимодействуете ежедневно, например, Gmail, Google Maps и Google News, связаны с 20% времени, которое инженерам разрешено тратить на проекты, выходящие за рамки их должностных обязанностей? Это верно.Какие удивительные инновации могла бы разработать ваша команда?

    Собери все вместе

    Внутренние вознаграждения создают сильную взаимовыгодную форму мотивации как для организации, так и для ее сотрудников. Он ориентирован на производительность, расширяет возможности сотрудников и удовлетворяет потребности как работодателей, так и сотрудников в работе, которая вносит эффективный вклад в достижение значимых целей. Внутренние мотиваторы также не требуют огромного бюджета для реализации, поэтому любая организация может добавить их в свой набор инструментов мотивации.

    Кроме того, внешние вознаграждения, связанные с внутренними мотиваторами, более эффективны. Сочетание внешнего мотивационного подхода, основанного на вознаграждении, с внутренней философией, ориентированной на постановку целей и личные достижения, будет мотивировать на различных уровнях. Все сводится к простому уравнению: когда люди правильно мотивированы, они счастливее. Счастливые люди работают лучше и успешнее на работе. Высокоэффективные, успешные сотрудники равны довольным клиентам. И это залог успешной организации.

    Компания Wrike провела опрос о счастье на рабочем месте и получила несколько интересных результатов. Загрузите «От позитива к продуктивности: раскрытие правды о счастье на рабочем месте», чтобы узнать больше.

    Простой инструмент, возрождающий мотивацию сотрудников

    Когда наступает стремительный рост, этот долгожданный успех может заставить многих основателей тосковать по дням, когда они просто боролись за соответствие продукта рынку. Есть новые инвесторы и члены совета директоров, а также RSU, MAU и CPU для рассмотрения.И в натиске насущных требований легко надеяться, что мотивация сотрудников позаботится только об успехе компании.

    Джек Чоу здесь с социальной рекламой: не делайте этого.

    Он говорит по опыту. Чжоу был в своей справедливой доле высокопоставленных стартапов в качестве раннего лидера продукта для LinkedIn, руководителя продукта для Pinterest, а теперь Affirm . Он увеличил команду в семь раз за 18 месяцев, помог создать совершенно новую технологию и вывел бизнес-направления с нулевого уровня до крупных источников дохода.Он понимает хаос. Но он также знает, что неспособность найти время, чтобы узнать, что заставляет людей работать (и продолжать работать), может означать разницу между процветанием и выдыханием.

    В этом эксклюзивном интервью Чоу рассказывает о пирамиде, которую он разработал, чтобы объяснить, как создавать и поддерживать мотивацию — новый тип иерархии потребностей, которую должен усвоить каждый основатель и руководитель стартапа. Он описывает, как лидеры могут определить ослабление мотивации в своих повседневных взаимодействиях, и предлагает тактику, чтобы начать менять ситуацию уже сегодня.

    Чжоу выделяет четыре ключевых компонента мотивации на рабочем месте, которые он визуализирует в виде пирамиды. Каждый уровень обеспечивает необходимую основу для следующего; старайтесь строить на зыбкой почве, и ваша пирамида никогда не устоит. И когда мотивация рушится, вы всегда можете найти причину в одном (или нескольких) из этих четырех элементов:

    Первый компонент мотивации — это команда, с которой человек работает изо дня в день. По словам Чжоу, когда динамика команды колеблется, это обычно происходит по одной из двух причин.

    «Первая — это неукомплектованность или группа людей, которые просто не ладят. Ничто так не подрывает мотивацию, как ощущение, что перед вами стоит невыполнимая задача. Поэтому, когда у команды нет ресурсов — в частности, человеческих ресурсов — для достижения своей цели, оставаться оптимистичным и сосредоточенным — это тяжелая битва», — говорит Чжоу. «То, что мы говорили в LinkedIn, когда явно пытались решить эту проблему, было «». Единственное, что сейчас имеет значение, — это получить небольшие группы выделенных ресурсов.Вот и все. Из этого может следовать все остальное.

    Вторая причина неустойчивости команд — межличностные трения, еще более насущная и часто неразрешимая проблема. «Если люди не любят людей, с которыми они работают, и не доверяют им, все остальное не имеет значения», — говорит Чжоу. «Если они это сделают или, по крайней мере, будут уважать набор навыков этих других людей и смогут с ними работать, теперь у нас есть кое-что, на что мы можем опираться».

    Когда в партнерстве или в команде возникают проблемы, Чжоу рекомендует подождать.Во многих случаях людям просто нужно найти свой ритм. «Может быть, вам следует провести в комнате два часа, просто записывая этот материал на доске еще немного, чтобы вы могли наладить взаимопонимание. Людям нужно время, чтобы пройти формальности», — говорит Чжоу.

    Конечно, в условиях быстрого роста времени не хватает. «Если кто-то новичок в здании, и вы думаете: «О, слава богу, этот человек здесь, чтобы исполнить роль, которую мы ждали. У нас есть люди, теперь они просто уходят», — говорит Чжоу.«Но насколько это возможно, лидеры должны рассматривать укрепление доверия так же важно, как и рекрутинг. Ставьте людей в ситуации, когда у них есть возможность собраться вместе, подумать и вместе разработать решение. Например, менеджеры тратят много времени на разработку стартовых проектов для отдельных лиц. Но они проводят мало времени со своими коллегами, разрабатывая «стартовый проект для всей команды». Попросите своих менеджеров создать сложный, но ограниченный по времени проект, который охватывает несколько дисциплин, таких как дизайн и продажи.Это может быть простая новая функция или сложный эксперимент».

    В других случаях вы можете столкнуться с поистине непримиримыми разногласиями. В начале карьеры лидера может возникнуть искушение позволить этому продолжаться слишком долго, полагая, что вы в конце концов решите проблему. Чжоу разуверился в этом, когда он был руководителем отдела продуктов в Pinterest, когда он встретился с лидером по продуктам в одной из крупнейших компаний мира.

    «Я спросил: «Какую самую распространенную проблему во взаимоотношениях в команде вы видите?» Прежде чем я успел закончить вопрос, он сказал: «Продакт-менеджер и дизайнер.В то время я тоже постоянно сталкивался с этой проблемой. Когда я спросил, что он сделал, чтобы решить эту проблему, он сказал: «Я просто разделяю их». Однажды в моей карьере мне удалось найти продакт-менеджера и дизайнера, которые не ладили друг с другом, чтобы в конечном итоге хорошо работать вместе. Но я пробовал сотни раз».

    У этого лидера-ветерана был излюбленный способ опережать проблему: проводил регулярные групповые хакатоны, чтобы посмотреть, какие пары естественным образом решили работать вместе.

    Динамика межличностных отношений является важным фактором при структурировании проектных команд, и руководители продуктов и дизайнеров должны без колебаний откровенно обсуждать их при принятии кадровых решений.Умышленное отношение к этой динамике означает уважение к этим товарищам по команде. «Я только что вышел один на один с нашим руководителем отдела дизайна, Джоном Фрэнсисом , », — говорит Чоу. «Мы говорили о проекте, который скоро появится. Там уже назначен PM. Теперь, кто является правильным дизайнером? Мы говорили о том, с кем ладит PM, и о том, кто из этой группы хорошо подходит для этого проекта. Половина этой подгонки функциональна, а половина — о том, будет ли работать команда.

    После того, как вы создали достаточно укомплектованные команды, которым нравится работать вместе, они готовы взять на себя ответственность за свою работу, что является вторым компонентом мотивации.

    По мере роста компании сотрудники неизбежно чувствуют себя все дальше и дальше от ключевых решений компании — в прямом и переносном смысле. «Если у нас компания из 10 человек, я сижу рядом с местом, где принимается решение. Генеральный директор, вероятно, сидит в пределах 10 футов от меня», — говорит Чжоу. «Когда начинается быстрый рост, вы не можете удерживать всех в каждом разговоре.Но каждый человек может взять на себя ответственность за свою часть большой картины».

    Чтобы добиться этого, лидеры должны подчеркивать культуру собственности, побуждая членов команды брать на себя ответственность, если это не происходит естественным образом. Чоу получил именно такой толчок во время особенно памятной встречи в LinkedIn. Недавно к нам присоединился генеральный директор Джефф Вайнер, и Чоу обнаружил, что описывает проблему руководству и ему. «У нас был огромный рекламный бюджет, который маркетологи хотели потратить на наш молодой бизнес Marketing Solutions, но не могли.Это была большая возможность, и я подумал, что я был очень умным, объясняя, как у нас была эта неиспользованная взлетно-посадочная полоса перед нами. Мне даже в голову не приходило, что это моя работа — заняться этим в срочном порядке», — говорит Чжоу. «Я относился к этому небрежно. «Да, это случилось, и нам, как компании, придется с этим разобраться».

    Вайнер остановил его. «Он сказал: «Что вы имеете в виду?» Я снова сказал: «Мы, как компания, собираемся с этим разобраться». чувство безотлагательности прямо сейчас?» Когда я сказал ему «да», он повернулся и спросил всех остальных в комнате, думает ли каждый из них, что я демонстрирую правильное чувство безотлагательности.Большинство из них сказали нет. Это действительно врезается в твой разум.»

    Это тоже сработало. Чжоу вовсе не был подавлен, он ушел с собрания воодушевленным. «Я подумал: «Это моя проблема. Я должен придумать, как срочно внести в нее изменения. Я пошел поговорить с товарищами по команде и сказал: «Нам нужно решить эту проблему прямо сейчас», — говорит Чжоу. профессионал, взявший на себя полную ответственность за следующий шаг в своем бизнес-плане.”

    Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы снабдить людей правильным контекстом для принятия решений, а затем помочь им обрести уверенность в своих действиях. Например, в Affirm Чоу проводит обзоры продуктов пару раз в неделю. «Я всегда подталкиваю людей к тому, чтобы не предлагать группе два варианта и искать решение. Приходите и говорите: «Вот что я хочу сделать, и вот почему я хочу это сделать», — говорит Чжоу. «Я рекомендую аналогичный подход к разногласиям между командами. По возможности убедитесь, что команда сама находит решение.Не навязывайте что-то извне, если хотите, чтобы люди вели себя как собственники».

    Лидерство означает расчистку пути для решения, в то время как большинство людей думают, что это означает принятие решения. «Недавно несколько человек пришли ко мне и Сандипу Бхандари, нашему директору по управлению рисками, независимо друг от друга и сказали: «Человек X, человек Y и я не согласны по этой теме», — говорит Чоу. «Мы не можем прийти к вердикту. Ребята, вы можете принять решение по этому поводу?»

    Чоу и Бхандари ненадолго сошлись во мнениях, но не для того, чтобы прийти к ответу — они сделали быстрый звонок, чтобы попросить команду продолжать решать вопросы самостоятельно.« Когда команда привыкла отказываться от ответственности за все трудные решения, ей трудно сохранять мотивацию. Так что мы сказали им: «Да, мы поняли. Но попробуй еще раз», — говорит Чжоу. «Они попытались еще раз и пришли к соглашению, которое на самом деле довольно разумно, лучше, чем Сандип и я могли бы прийти к нему за пять минут, которые мы потратили. И они чувствуют себя при этом хорошо».

    Однако отказ от права собственности не всегда означает поиск другого человека для принятия решений. Иногда это означает поиск других инструментов для замены собственного суждения.Чрезмерное доверие к тестированию — еще один костыль, на который обращает внимание Чжоу. Конечно, есть место для этих данных и время для экспериментов и A/B-тестирования. Но Чжоу призывает свои команды использовать тестирование для подтверждения ставки, а не как еще один способ отсрочить принятие решения.

    «Я всегда спрашиваю: что произойдет, если результаты будут одинаковыми? Что вы собираетесь делать?». Вы не всегда получите четкий сигнал от тестирования; в других случаях он не расскажет всю историю, и нужно будет взвесить компромиссы», — говорит Чжоу.«Подталкивайте свою команду к тому, чтобы занять позицию — реальную гипотезу, а не апатичную — и попытаться действительно подтвердить или опровергнуть ее. Эксперименты не должны быть инструментом для устранения человеческого суждения и перекладывания ответственности».

    Воспитание интуиции и самостоятельности в команде требует терпения; часто может быть быстрее и проще просто позвонить самому и двигаться дальше. Сопротивляйтесь этому желанию. Вы учите их говорить: «Это план того, что я хотел бы сделать. Это обоснование. Есть ли у вас отзывы об этом?»

    Научите свою команду не обращаться все время за решениями к вам.Это происходит не столько через явный диалог, сколько через множество небольших действий, сопротивляющихся желанию сделать призывы к ним.

    Как только люди усвоят чувство ответственности за свою работу, им потребуются четкие цели, чтобы отточить свою интуицию и поддерживать мотивацию. А лучшие цели измеримы, труднодостижимы и значимы для бизнеса. Один из способов быстро поставить эти цели — согласовать набор целевых показателей: измерения прогресса проекта, команды или компании. Но будь осторожен.Показатели могут быстро превратиться из мотивирующих в разочаровывающие, если они не откалиброваны с учетом жизненного цикла продукта.

    Чжоу выделяет три ключевых этапа разработки продукта: изобретение, масштабирование и оптимизация . «По мере взросления компании вы не просто пытаетесь построить то, что уже создали. Вы пытаетесь построить следующую вещь. Но вы также пытаетесь сделать то, что вы уже построили, более ценным. И на каждом из этих этапов цели, которые вы ставите, и показатели, которые вы отслеживаете, будут очень разными.

    На ранней стадии разработки продукта метрики обычно еще не используются. «У нас здесь есть команда, которая работает над чем-то, что еще не существует в своем виде в мире», — говорит Чжоу. «Мы не можем реально смотреть на прогресс, которого мы добиваемся, по сравнению с показателем прогресса и целью. Поэтому нам нужен определенный уровень убежденности и предвзятости, чтобы выпускать небольшими уверенными порциями. При отсутствии четких метрических целей командам на стадии изобретения придется в значительной степени опираться на четвертый элемент пирамиды — миссию.

    Когда у вас есть что-то, что работает в очень малом масштабе, но в несколько раз меньше, чем нужное влияние, вы масштабируете продукт. Здесь метрики находятся в центре внимания, но слишком часто Чжоу видит, что команды сильно отстают. «Вы были бы шокированы. Даже опытные специалисты по продуктам в режиме масштабирования иногда говорят: «Ну, если эта большая и сложная новая вещь окажется успешной, мы получим 5% прироста». Если это так, вы что-то упустили», — говорит Чжоу. «На этом этапе подумайте об изменениях, которые будут иметь гораздо большее влияние, если они будут полностью успешными.”

    С другой стороны, фаза оптимизации – это то место, где небольшие успехи могут складываться значимым образом. «Именно здесь мы думаем, что есть, может быть, сотни 1% возможностей, и если вы суммируете все это, это будет действительно большая разница», — говорит Чжоу.

    Как только вы поймете, на каком этапе жизненного цикла продукта вы находитесь, метрики станут ценным инструментом для мотивации и концентрации внимания команды. Чжоу часто замечает, что команды тщательно изучают метрики, не имея четкого представления о том, какой должна быть их цель.Помогите им поставить правильные цели, и вы также будете направлять их взгляды на ключевые бизнес-решения.

    «Возьмите, например, команду в режиме масштабирования. Если они никогда не работали над улучшением чего-либо в продукте, вы можете сказать им: «Я думаю, разумной целью для этого конкретного показателя к концу года будет увеличение в 5 раз». Это не агрессивная растянутая цель. Я думаю, что если он не в пять раз больше, вам, наверное, все равно», — говорит Чжоу. «Тогда команда может сказать: «Хорошо, нам нужно в 5 раз увеличить это небольшое число к концу года, а не на 50%, как мы планировали».Это большая разница. Нам нужно сменить тактику. Единственный способ сделать это — подумать о более серьезных изменениях».

    «Нет ничего более проясняющего, чем если бы вы могли сказать команде: «Привет, это все. Это цель. Ты прав. Иди сюда», — говорит Чжоу. «Когда вы ориентируетесь на цель, вы также можете отмечать правильные победы, что является еще одним важным способом поддерживать согласованность и энтузиазм команд. Вы хотите отпраздновать свое влияние. Не «Эй, мы поставили эту штуку».

    Таким образом, цели становятся мощным способом дать руководство, не ставя под угрозу чувство сопричастности команды.

    К тому времени, когда вы доберетесь до вершины пирамиды мотивации, если все идет хорошо, у вас должна быть команда, сплоченная на взаимопонимании и ответственности за свою работу, которая также руководствуется четкими целями и показателями. Теперь, чтобы добиться прочной мотивации, вам нужно убедиться, что они также понимают, какую пользу эта работа приносит компании в целом.

    Точно так же, как быстрое развитие осложняет владение, донести миссию до 300 человек сложнее, чем до пяти человек, сидящих за столом.«Общение становится сложнее с каждым разом, когда организация растет», — говорит Чжоу. «Поскольку контекст сотрудников и сферы деятельности становятся все более разнообразными, привлечь всех на страницу становится все труднее. То, как вы приспосабливаетесь к этому, становится действительно важным.

    Чжоу рекомендует две стратегии: дать командам возможность поделиться тем, над чем они работают, с остальной частью организации , и часто повторять свою миссию (и в большом количестве различных средств).

    «Когда в компании было 30 человек, наверное, не нужно было создавать формальные коммуникативные структуры.Возможно, вам не нужно было создавать возможности для людей, чтобы донести идеи до более широкой группы. По мере роста вам придется делать все это», — говорит Чжоу. «И люди тоже учатся по-разному, верно? Итак, вы должны заявлять о своей миссии, своей цели снова и снова, но также по-разному, разными голосами. Лучшие лидерские команды, которые я видел, сосредотачиваются на донесении миссии через все средства. Эл. адрес. Награды. Презентации на все руки. Цели. Все они явно связаны с миссией.Мы тратим много времени на разработку не только продуктов, но и того, как наша команда слышит миссию. Проведите инвентаризацию форумов и каналов, на которых ваши люди слышат вашу миссию. Это должно быть , по крайней мере, раз в неделю по электронной почте и раз в неделю лично».

    Как бы это ни отнимало много времени, не сокращайте эту часть. В конечном счете, миссия определяет высоту вашей пирамиды, делая ее маяком для других внутри компании и за ее пределами. Каждый из других компонентов мотивации подкрепляется сильным чувством миссии: «Все ли члены вашей команды здесь для этой цели? Люди работают над одним и тем же? Берут ли они на себя ответственность за решения о продукте? Вы понимаете более широкий контекст того, что вы пытаетесь сделать как компания? Можете ли вы взглянуть на свои показатели и увидеть, как они влияют на улучшение жизни людей?» говорит Чжоу.«Потому что, в конце концов, люди каждый день приходят в офис, чувствуя себя частью чего-то большего».

    Люди хотят, чтобы их работа была чем-то большим, чем просто зарабатывание денег для корпорации Делавэр.

    Быстрый рост беспокойный. Компании меняются и ломаются. Сохранение прочности всех четырех уровней пирамиды — немалый подвиг, и неизбежно вам придется время от времени укреплять их. Когда команда начинает терять мотивацию, вы обычно начинаете замечать это по одному из двух каналов:

    Результат. «Видите ли вы результат с ожидаемой скоростью?» говорит Чжоу. «Если нет, спросите себя, почему. Если у вас есть люди, которые хорошо справляются со своей работой в небольших преданных командах, выполняющих все функции, и если они чувствуют себя владельцами и понимают свои цели и то, как они вписываются в миссию компании, они будут двигаться довольно быстро. — говорит Чжоу. Если команда отстает, то, вероятно, отсутствует один из этих важных компонентов. «Однажды я наблюдал, как команда двигалась очень медленно.Покопавшись в этом вместе с командой, я обнаружил, что ее члены думали, что их заставили работать над любимым проектом основателя. Это было худшее, потому что они не только не видели, как это вписывается в миссию компании, но и не чувствовали себя причастными к этому. Мы провели вместе три часа, отслеживая исходную проблему, которую пытался решить основатель, и спрашивая их, как они могли бы ее решить. В итоге команда нашла другое решение, но оно было таким же эффективным, и они чувствовали себя владельцами, работающими над ним.

    Разговор. В других случаях люди могут говорить вам, что они выдыхаются. Но не ждите явных объявлений — вам нужно будет читать между строк. «Есть причина, по которой быть менеджером — действительно тяжелая работа: все дело в людях. Так что в книге по менеджменту все звучит очень просто, но на самом деле это сложная головоломка», — говорит Чжоу. «Все люди разные, и вам действительно нужно их выслушать. Прислушайтесь к простым предупреждающим фразам: «Я не знаю, почему тот-то и тот-то это делает.«Мы не совсем согласны с этим». «Нам нужно время, чтобы решить это». Еще один красный флаг? Член команды, который перестает задавать вопросы, перестает пытаться понять, какое место его работа занимает в общей картине. Во всех этих случаях важно сесть и понять, как распаковать это, распаковать полностью».

    Таким образом, самый простой способ диагностировать ослабление мотивации — предоставить людям больше возможностей поговорить с вами. Даже простые изменения в распорядке вашей команды могут открыть дверь к искренности.«Я думаю, что это Энди Гроув сказал, что один на один должны длиться 45 минут вместо 30 минут, потому что все самое интересное происходит в 25 или 30 минут . Вопрос, который вам нужно задать себе, звучит так: «Что этот человек хочет мне сказать из того, что он мне не говорит?» Обычно способ выяснить это — достаточно долго посидеть в комнате и просто поговорить».

    И помните, искренность — это улица с двусторонним движением. Если вы хотите получить максимально аутентичный диалог со своей командой, вам тоже нужно дать им что-то.«Я стараюсь быть самым настоящим человеком, каким только могу быть», — говорит Чжоу. «Это то, что происходит в моей жизни, и это то, что меня волнует, это то, что меня волнует, и это то, что мне не нравится». довольно хороший сигнал от них, а не просто слышать то, что, по их мнению, я хочу услышать».

    Когда вы заметите признаки ослабления мотивации, действуйте быстро, чтобы диагностировать источник и принять меры. Чжоу поделился несколькими типичными моделями неудач, с которыми он столкнулся в разных должностях и компаниях, а также советами о том, как лидеры могут изменить мотивацию.

    1. Создается ощущение, что инженеры работают с продуктовыми командами, а не с ними. Чжоу видел это много раз. Хотя инженеры могут нести огромную ответственность за создание продуктов на платформе, они не всегда чувствуют ответственность за продукты и принимаемые решения. «Продукт говорит: «Создайте Х, потому что мы создаем Y» без особого контекста. Инженеры не чувствуют себя собственниками чего бы то ни было».

    Исправление : Создайте чувство собственности.Специалисты по хорошему продукту заботятся о том, чтобы их коллеги, включая инженеров, были настоящими партнерами в понимании проблемы и поиске решения. А когда компания становится достаточно крупной, Чжоу добился большого успеха, разбивая большие технологические группы на более мелкие и возлагая на эту меньшую команду ответственность за четкие задачи и цели. Это не только приближает их к принятию ключевых решений, но и устраняет путаницу в отношении того, кто несет ответственность за достижение конечного продукта. «Можно попытаться сказать 20 людям, что все они должны чувствовать себя хозяевами чего-то, но они не собираются этого делать.Они осматривают комнату.

    2. Ваши менеджеры по продукту находятся в режиме исполнения, но никто не чувствует, что они заинтересованы в принятии решений. Иногда продакт-менеджер или команда могут быть очень близки к своим показателям — хорошо разбираться в том, что им нужно достичь и почему — но при этом чувствовать, что решения о продукте неизбежно исходят сверху. Они быстро застревают в рутине, либо жалея себя, либо просто приобретая привычку отказываться от ответственности за свой план продукта.

    Исправление: Заставить этих лидеров принимать решения. Будь понятен. «Скажите: «Вы как менеджер по продукту в любой компании всегда имеете право встать и сказать, что, по вашему мнению, мы должны делать и почему», — говорит Чжоу. «Четко распределите ответственность за ключевые решения. Этим утром менеджер моей команды сказал: «Боже, я не знаю, чей это звонок». И я тоже еще не был уверен. Но каждый раз, когда я это слышу, я просто говорю: «Какой звонок вы сделаете? Почему бы вам не попробовать сделать это, чтобы начать.Тогда давайте поговорим об этом».

    Перекладывание ответственности на явно немотивированного человека может принести несколько преимуществ. Для начала вы можете получить хорошее решение проблемы, которую нужно было решить. Однако, возможно, более важно то, что вы возвращаете этого человека в игру, лично инвестируете в то, как идут дела и как команда достигает этого.

    3. Лидерство перешло к постановке и достижению больших целей, но динамика межличностных отношений в команде по-прежнему шаткая. «Я думаю, каждый лидер становился жертвой этого», — говорит Чжоу.Компания развивается быстро, и вам не терпится приступить к изучению этих показателей и дорожных карт продукта. Но «люди» находятся внизу пирамиды не просто так. Пока вы не решите их фундаментальную задачу, вы вряд ли добьетесь успеха.

    Докопаться до сути разочарованной команды часто сложно для основателей и первых руководителей, которые по своей природе умеют решать проблемы. «Основатели могут подумать: «Ко мне приходят проблемы, я нахожу ответ, а потом ответ уходит. Но командную проблему нельзя решить, если хорошенько подумать и найти решение», — говорит Чжоу.— На самом деле все совсем наоборот.

    Исправление: Если команда плохо работает вместе, не усугубляйте проблему, лишая их чувства сопричастности. «Остановитесь и послушайте, откуда приходят люди», — говорит Чжоу. «Вы понимаете, почему эти люди считают, что команда недостаточно обеспечена ресурсами людей, которым они доверяют, или у которых было достаточно времени, чтобы наладить взаимопонимание?»

    Легко предположить, что кого-то беспокоит. Но пока вы не спросите, вы вряд ли сможете точно диагностировать, что действительно нужно людям.Так что выскажите свое собственное мнение, задайте открытые вопросы, а затем откиньтесь на спинку кресла и переварите все, что вы получите в ответ.

    4. Какое-то время вы фокусировались на определенном показателе, но он больше не является правильным измерением того, чего вы пытаетесь достичь. Продукты развиваются, и метрики, которые имели смысл для одной итерации, могут оказаться не столь ценными для следующей. Подтвердите, например, недавно переоценили свои ключевые показатели. «Мы начали обращать внимание на реальное улучшение жизни людей.Если небольшое количество людей финансирует большую часть своих расходов с помощью Affirm, это здорово, но мы пытаемся повлиять на большое количество клиентов», — говорит Чжоу. «Поэтому мы спросили себя: измеряем ли мы это? Мы сосредоточены на этом?»

    Исправление : Продолжайте говорить о своих целях и показателях как в компании, так и в качестве руководства. Продолжайте спрашивать, лучше ли то, что вы отслеживаете, представляет продукт, который вы создаете. Иногда ответ будет положительным, и вы выиграете от повторного обязательства.В других случаях вы решите перекалибровать и уточнить свое направление в этом процессе. Команды могут добиться этого, установив частоту по умолчанию для просмотра показателей и целей. В Affirm мы делаем это ежеквартально — больше в середине и конце года, меньше в начале второго и четвертого кварталов. Каждая команда каждый раз делится своими показателями и целями из первых принципов, чтобы каждый раз убедиться, что они думают об этом изначально. Недавно мы изменили нашу основную метрику пользователя, чтобы лучше соответствовать тому, как изменился наш бизнес».

    Помните, что метрики — это больше, чем просто цифры на странице.Они ведут к вашим целям. И как только цели становятся размытыми, вскоре команды теряют концентрацию и мотивацию». Здоровая компания использует метрики на самых разных уровнях организации. Они должны быть связными, когда их объясняют вместе», — говорит Чжоу. «Но самое главное, они должны отражать то, чего вы пытаетесь достичь. В тот момент, когда вы пытаетесь достичь чего-то, пусть даже немного отличающегося, скорее всего, показатели тоже должны измениться».

    Элементы мотивации — люди, ответственность, показатели, а также миссия и цель — являются не только отдельными движущими силами, которые воодушевляют и заряжают команды, но и становятся еще более мощными, когда они последовательно и накладываются друг на друга.Вот почему Чжоу визуализирует эти компоненты в виде пирамиды, где химия между людьми предшествует чувству сопричастности, которое является предпосылкой для эффективных измерений и показателей. Для мотивации, которая обеспечивает долголетие сотрудников, команды должны соответствовать непоколебимой миссии и цели. Все эти драйверы становятся все труднее достичь и поддерживать по мере роста компании. Вот почему Чжоу называет два места, где мотивация может ускользнуть, а также то, как исправить ситуацию в обычных, напряженных сценариях.

    «Однажды команда может сказать: «Да, мне нравится работать с этими людьми. Я принимаю решения, которые имеют отношение к тому, что я делаю, мы достигаем наших результатов, и я понимаю, почему эти цифры отражают то, что мы пытаемся делать как компания в течение 5-10 лет», тогда люди действительно иметь четкий и мотивирующий путь», — говорит Чжоу. А когда? Вы тоже быстро научитесь замечать это. Вывод будет течь.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.