Лояльность компании это: Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что…

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что…

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

  • Высокая зарплата.
  • Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
  • Гибкий график, возможность работать из дома.
  • Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности — достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность — это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты — по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

— честность по отношению к объекту лояльности
— разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
— переживание за успех лояльности
— открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
— готовность предупредить опасность для объекта лояльности
— готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
— чувство гордости за причастность к объекту лояльности
— стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность — это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

— благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
— неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
— благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
— неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

— ложь, обман
— сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
— потребительское отношение, преимущество личных интересов
— нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
— после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
— нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
— в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
— между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также Вовлеченный персонал — сколько его должно быть и что делать с остальными

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику — то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также Работа по любви

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой — появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» — «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

— доверие персонала к руководству компании
— справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
— удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса

Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

слово молодым СОЦИОЛОГАМ

УДК 316.42:35

ЛОЯЛЬНОСТЬ К КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

М. М. Лобачева

Саратовский государственный университет E-mail: [email protected]

в статье рассматривается концепция лояльности сотрудников к компании, ставится проблема наиболее эффективного мониторинга показателя доверия.

Ключевые слова: высокая лояльность, факторы лояльности, NPS.

Loyalty to the Company, as a Tool of Motivation of Personnel M.M. Lobacheva

In article examines the concept of employee loyalty to the company, raise the problem of the most effective monitoring indicator of confidence.

Key words: high loyalty, loyalty factors, NPS.

В современном мире компаниям нужно быть не только ориентированными на клиентов, но и учитывать отношение персонала, так как успех организации напрямую зависит от руководителя, его умения подобрать и удержать ключевых сотрудников. Это заставляет компании искать индивидуальные подходы как к группам персонала, так и к ключевым сотрудникам, создавая подходящий микроклимат в фирме.

По результатам исследования, проведенного в начале 2011 г. в США и Великобритании, больше половины (69 и 62%) опрошенных сотрудников удовлетворены нынешним местом работы, однако почти столько же (74 и 68%) заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Среди основных причин смены места работы сотрудники указали заработную плату, возможность карьерного роста и желание разнообразия и изменения текущей деятельности. В то же время возрастает процент «пассивных искателей работы», что делает более ценными текущие кадры компании1. Таким образом, сотрудникам необходимо видеть долгосрочные перспективы компании, условия карьерного роста должны быть четкими и понятными, оплата ключевых сотрудников — не ниже средней по рынку. Кроме того, компании необходима система преемственности, оценка рисков, которые могут возникнуть при уходе ключевого сотрудника.

Для того чтобы удержать сотрудника на рабочем месте, компании необходимо проанализировать факторы, подтолкнувшие его к такому

решению, и предпринять действия, которые повлияют на его мотивацию на данном рабочем месте. Под мотивацией понимается сила, активизирующая, стимулирующая человека, направляя его действия к поставленным целям. Мотивацию можно рассматривать как систему внешних взаимодействий, побуждающих человека к усердной работе, в то же время мотивация может выступать внутренним побуждением, исходящим от самого человека. Желание и стремление работать с высокой отдачей еще называют высокой мотивацией, что позволяет сотруднику найти и реализовать в работе свои основные устремления.

На сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе существует множество точек зрения, касающихся лояльности персонала. Наиболее распространены два основных подхода: внешний — как отсутствие нежелательного поведения у сотрудника, и внутренний, рассматривающий лояльность как установку сотрудника к своему руководителю и организации в целом2.

В общем смысле лояльность представляет собой чувство преданность компании, уверенность в том, что человек будет в твоей команде что бы ни случилось. Лояльный сотрудник верен целям и ценностям компании, желает работать лучше, поддерживать принципы организации. Следующим шагом является вовлеченность сотрудника, когда он не только готов работать в организации и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым, но и прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса в целом. Соответственно, чем выше уровень лояльности сотрудника к компании, тем более надежным он является.

Формирование лояльности является непрерывным процессом, который можно условно разделить на несколько стадий или уровней. Первый уровень — формальный. У сотрудников присутствует внешняя атрибутика, свидетельствующая о его принадлежности к компании. Это могут быть одежда (форма), значки, канцелярские товары с символикой. В данном случае, речь идет скорее об ожидаемом поведении, нежели о верности к организации.

Следующий уровень подразумевает выполнение определенных норм, правил, все это непосредственно связано с корпоративной культурой

© Лобачева М. М., 2012

компании. Важную роль при этом играет психологический климат в организации, а также наличие традиций, неформальных правил. Поощрение подобного поведения будет способствовать росту доверия персонала.

Третий уровень имеет более выраженную приверженность к компании, определяется, насколько ценными являются навыки и способности сотрудника. Данного уровеня сложно достигнуть без качественного этапа подбора персонала, на котором будут верно оценены профессиональные и личные качества кандидатов. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, инициативен, ориентируется в происходящих изменениях, нацелен на перспективу достижений компании3.

Более высокая степень лояльности достигается на уровне убеждений и идентичности, подразумевая полное принятие принципов компании. Такой уровень чаще всего встречается у руководящих работников, удовлетворенных своей работой, заработной платой, условиями труда. В случае изменения принципов компании появляется угроза потери ценных сотрудников, которым будет сложно перестроить свои убеждения, ставшие для них образом жизни.

Наивысшую степень лояльность демонстрирует владелец компании, вкладывая свои силы, материальные средства, временные затраты в развитие и совершенствование компании.

Управление лояльностью состоит в создании для сотрудников условий, в которых они максимально могут проявить себя, что будет способствовать увеличению лояльности клиентов и росту прибыли. Определение уровня лояльности сотрудника подразумевает выявления факторов, которые способны сформировать лояльное отношение к компании. Лояльность персонала формируется под воздействием как объективных, так и субъективных факторов.

Выявление факторов, влияющих на возникновение лояльности персонала, начинается при первой же встрече с кандидатом. Необходимо узнать, насколько комфортно чувствовал себя человек на прежнем месте работы, испытывал ли он чувство доверия, сопричастности к предыдущей организации. В случае низкой лояльности к прежнему месту работы руководителю потребуется приложить больше усилий для формирования верности к компании.

Особо значение имеет система личных ценностей кандидата, а именно: отношение человека и характер его взаимоотношений. Например, если человек считает, что личные связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте важнее, чем профессионализм и усердие, от него не стоит ожидать другого поведения.

Немаловажным при формировании лояльности является человеческий фактор, проявление внимания к сотруднику, ощущение значимости его действий для компании. Не стоит рассчитывать на лояльность новых сотрудников, которые еще

только начинают работать в компании. Работник становится преданным, если компания прикладывает усилия для создания такого отношения. Для каждого человека это будут разные условия: поздравление руководства, энергичное напутствие, график работы с учетом его пожеланий, регулярная заработная плата, материальное поощрение и т. д. Происходит взаимный обмен симпатиями друг к другу. Если же компания стремится добиться поставленной цели любой ценой, рассчитывать на верность персонала не приходится. Еще одним условием возникновения доверия к компании является чувство гордости сотрудника за принадлежность именно к этой компании, желание участвовать в ее развитии.

Факторы лояльности условно можно разделить на четыре группы: содержание работы, развитие сотрудников, отношения и коммуникации, вознаграждение сотрудников. Однако исследования показывают, что значимость каждой из представленных групп факторов оценивается по-разному. Поэтому выделение наиболее актуальных из них требует постоянных измерений и коррективов. По результатам опроса, проведенного ВЦИОМ в 2011 г. в 138 населенных пунктах и 46 областях, краях и республиках России, главным фактором при трудоустройстве является размер заработной платы (72%), далее следуют социальные гарантии (30%), а на третьем месте находятся возможность профессиональной самореализации и удобный график работы (23%). Среди самых незначительных факторов числятся наличие пенсионных отчислений (8%), невысокая интенсивность труда на работе (6%) и хорошие отношения с руководителем и коллективом (5%)4.

Следовательно, каждый сотрудник достаточно субъективно выделяет факторы, которые оказывают воздействие на его отношение к компании в данный момент. Например, сотрудник может быть не удовлетворен размером заработной платы, но при этом иметь хорошие отношения внутри коллектива и с начальством, что может перевешивать негативное влияние первого фактора. Изменения в кадровом составе компании также могут привести к перепадам лояльности персонала. В связи с этим замеры уровня лояльности сотрудников нужно проводить регулярно, отслеживая показатель в динамике, предпринимая соответствующие действия.

Для того чтобы выяснить отношение сотрудника к компании, наиболее всего подходит метод опроса. При условии его анонимности сотрудники могут дать более правдивые ответы и комментарии, отражающие текущую ситуацию.

В 1927 г. Л. Терстоун в статье «Аттитюды могут быть измерены» изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу кажущихся равными интервалов. Данную шкалу ученый применял для изучения отношения разных групп населения к церкви как социальному институту. Шкала

Социология

47

Терстоуна имеет широкое применение, поскольку позволяет измерить установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом их изменений5.

На основе этой шкалы в 1999 г. Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой были построены шкалы и создана методика оценки лояльности персонала. Метод заключается в том, что респондент должен дать оценку, от 1 до 11, по каждому из предложенных ему суждений. При обработке результатов анализируются ответы по нескольким суждениям, учитывая оценку этого высказывания.

Еще один подход к измерению лояльности предлагает компания Bain & Company, связывая эмоции с реальным экономическим поведением. В данном случае рассматривается лояльность клиентов, однако указанная методика может быть применима к измерению лояльности сотрудников. По результатам многочисленных исследований компанией был найдена подходящая формулировка вопроса, а именно с какой вероятность клиент порекомендует «свою» компанию знакомым или друзьям6.

В дальнейшем это способствовало созданию концепции чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. При ответе на вопрос клиент оценивает свою готовность рекомендовать компанию от 0 до 10 баллов, где 0 баллов — абсолютно не готов, а 10 баллов — несомненно готов. Клиенты, поставившие 9 и 10 баллов, относятся к промоутерам, респонденты, указавшие 7 и 8 баллов, считаются нейтралами, к детракторам причисляются клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании от 0 до 6 баллов. В общем виде формула расчета NPS представляет собой разницу промоутеров и детракторов, деленную на число клиентов, принявших участие в опросе.

Согласно концепции клиенты делятся на три группы: промоутеры, нейтралы и детракторы. Первая часть является наиболее лояльными клиентами, готовыми рекомендовать данную компанию на рынке. Нейтралы, как правило, удовлетворены работой в компании, но не готовы рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. Последняя группа, детракторы, представляет собой клиентов, получивших отрицательный опыт общения с компанией, что ведет к негативным отзывам о ней. Соответственно, чем выше доля промоутеров, тем больше значение NPS, тем больше позитивной информации о ней получает рынок. Кроме того, преобладание промоутеров способствует привлечению новых клиентов и росту прибыли.

Таким образом, лояльность сотрудников предполагает следование ценностям, интересам, принципам компании, чувство гордости за нее, желание работать на пользу организации. Формируется лояльность с начала рабочей деятельности в компании и проходит несколько уровней. При этом сама система управления лояльностью затрагивает всю структуру компании.

При изучении лояльности персонала выделяют четыре группы факторов, однако приоритет каждого из них напрямую завит от субъективного мнения сотрудников. Несмотря на то, что денежная мотивация наиболее распространена среди сотрудников, увеличение оклада даст временный эффект, после которого сотрудники вновь будут требовать роста заработной платы. Наибольшую ценность представляют собой латентные факторы, скрытые в субъективных мнениях сотрудников. Это могут быть проблемы внутри коллектива, конфликты с руководителем, отсутствие информации о жизни компании, интереса к работе и т. п.

Измерение лояльности сотрудников происходит при помощи опроса, включающего в себя шкальный вопрос с оценками или баллами. Замеры уровня лояльности необходимо проводить регулярно, с определенным интервалом. Данные

0 лояльности используются для принятия эффективных решений руководством компании, способствующих росту финансовой прибыли.

Примечания

1 См.: International learning and talent development comparison survey, 2011. URL: http://www.shrm.org/research/ surveyfindings/articles/documents/cipdandshrmstudy.pdf (дата обращения: 07.09.2012).

2 См.: Райхельд Ф. Ф., Тил Т. Эффект лояльности. М. ; СПб. ; Киев, 2005. С. 26-47.

3 См.: Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. С. 34-41.

4 См.: Зарплата, соцпакет или престиж : что важнее при выборе работы? URL: http://wciom.ru/index. php?id=459&uid=111608 (дата обращения: 07.09.2012).

5 См.: Оценка лояльности (шкала Терстоуна). URL: http:// www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna (дата обращения: 07.09.2012).

6 См.: Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). URL: http://www. marketing.spb.ru/lib-research/segment/nps.htm (дата обращения: 07.09.2012).

48

Научный отдел

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу. И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

  • Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
  • Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
  • Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

  • «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
  • «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
  • «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
  • «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”. А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Лояльность персонала и теория справедливости | HR-elearning

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
– человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
– он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
– вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
– опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
– сокращая объем выполняемой работы;
– снижая качество работы;
– уклоняясь от выполнения работы;
– увеличивая количество прогулов «по болезни»;
– «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
– требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
– настаивая на продвижении по службе;
– требуя улучшения условий труда;
– используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
– прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
– обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
– жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
– требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
– альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
– чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
– эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

– сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
– структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
– условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
– в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
– компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
– замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

– изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

– изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Лояльность и способность руководства доверять своим сотрудникам Зачем организации необходима лояльность клиентов и сотрудников: тренинги LiCO

Лояльность что это

Прямой перевод с английского «loyal», прилагательное: верные, надежные.

Цитаты статей из описания этого слова:

1. Стойкий в верности своей Родине, правительству или государю.
2. Верный человек, идеально подходит, обычай, причиной, или обязанности.
3. Из относящихся к лояльности: смотри синонимы к «правдивому».

Синонимы, применимые в большинстве случаев к слову лояльность.

  • устойчивый.     
  • проверенный.
  • настоящий.    
  • истинный.
  • стойкий.
  • надежный.    
  • неизменный.     
  • непоколебимый.
  • верный

Антонимы:

  • неверный.
  • ненадежный.
  • нестойкий.
  • колеблющийся.

Наше, российское, понятие «лояльность» произошло от loyalty.

Пи этом прилагательное «лояльный» ведет свои корни от «признанный законным» — loyal.

Исторически этот термин ведет нас в времена средних веков и рыцарства.

Рыцарь — лицо, получившее почетное звание рыцарства от монарха или иных политических лидеров для служения Государю или стране, особенно в военное время. Исторически сложилось, что в Европе, название присвоено рыцарство – присваивалось конным воинам. Это символ лояльности.

Антоним понятия рыцарь – free lance, фрилансер.

  1. Это наемник средневековья, который предлагал свои услуги любому государству или господину на время за определенную плату, без привязанности или преданности.
  2. Внештатный:
    • свободное копье или «внештатный воин за плату, на некоторое время»

Определение лояльности.

Первый сегмент.
Что такое лояльность?

С какой целью организации необходима лояльность ее клиентов и сотрудников?

Во-первых – это экономически выгодно.

Если сотрудники верны «родной» организации — это существенное уменьшение затрат на многие виды регулярных выплат, например на бонусы компаний по поиску новых сотрудников.

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. И тут возможно уменьшение затрат в основном за счет сокращения расходов на контроль и мониторинг.

Во-вторых, лояльные сотрудники имеют гораздо меньше шансов покинуть компанию по собственному желанию — они не хотят уходить.

Экономия для начальника нанимающего новых сотрудников, на их развитии и повышении квалификации профессиональными курсами.

В-третьих — это снова безопасность. Постоянный и верный организации персонал почти никогда не создает организации ситуаций плохо влияющих на ее имидж.

Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

В-четвертых – работа в команде. Лояльные сотрудники могут быстро сформировать из группы команду. И всем членам такой команды будет в ней комфортно и предсказуемо, функционировать такая устойчивая группа лояльных будет чрезвычайно эффективно.

В понятие «лояльность организации» или «лояльность компании» возможно включить такие компоненты:

Проникновение на подсознательном уровне марки и бренда организации, а также всех их составных частей в ранг позитивных и вызывающих доверие у членов организации. бессознательное уважение.

1. Тест личных устремлений на отсутствие противоречий с целями и задачами компании.

2. Сознательное исключение поступков, наносящих ущерб «интересам» организации или большинству ее членов.
3. Признание ритуалов, правил, регламентов компании как собственных

4. Проявление к руководителям компании особого отношения, как к важным людям в своем окружении. Уважение к руководителям лично и к их мнениям по всем аспектам работы.


Скачать презентацию о лояльности можно здесь

Максим Кикоть,
Генеральный директор
компании LiCO

 

* При копировании ссылка на источник обязательна.

Лояльность можно развить на бизнес тренинге!

Как повысить лояльность сотрудников — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Что сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной? Никак. Потому что большинство людей — не предприниматели, а наемные сотрудники, хотя среди них есть люди с лидерскими качествами. Они приходят в компанию, чтобы за свои навыки получать деньги, а не чтобы быть такими, как их руководитель. Задача собственника бизнеса или руководителя — создать для них безопасные условия труда и благоприятную рабочую среду. Тогда наемные работники будут относиться к компании так, как ему нужно

Альтернативная работа и «супердолжности»

Сегодня многие компании учатся управлять опытом сотрудника — впечатлениями, которые формируются в процессе контакта работника, компании и клиента и связаны в первую очередь с условиями труда, рабочим пространством, культурой взаимодействия внутри компании. Согласно исследованию Deloitte, 84% опрошенных компаний считают этот вопрос важным, а 28% — включают в тройку наиболее актуальных задач. Эксперты рассказали, как можно радикально снизить текучку персонала и как социальная ориентированность предприятия связана с лояльностью персонала и финансовыми результатами.

Deloitte назвала главные тренды в управлении сотрудниками

Пример заразителен

46% компаний занимаются укреплением HR-бренда, по данным HeadHunter. Повышение лояльности сотрудников — хорошая инвестиция, потому что это повышает эффективность команды, качество работы и количество откликов на открытые вакансии. Директор по развитию бизнеса в Kyocera Тарик Альхаурани рекомендует работодателям начать с ответа на вопрос: что вы делаете, чтобы сотрудники были лояльны к компании? Один из принципов философии японского бизнесмена Кадзуо Инамори — подавать пример другим. Сотрудникам крайне важно знать, что они работают под началом успешного профессионала, испытывать гордость за свою команду. Если лидер во что-то верит, то в это верит и его команда. Если он лоялен к компании, то и сотрудники тоже.

Тарик Альхаурани Как повысить лояльность сотрудников: 8 китов философии Кадзуо Инамори

Четыре заблуждения руководителя

Многие выдающиеся компании стали выдающимися благодаря среде, где не ищут виноватого, а каждый сотрудник берет ответственность за свою работу. Если сотрудники относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда работа воспринимается как обязанность.
По мнению бизнес-тренера Владимира Герасичева, главное ­— не давить и уважать. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели, и смогут считать себя причастными к идее и принятому решению. Чувствуя уважение, они будут проявлять инициативу и вкладываться в результат. Восемь простых правил помогут собственникам бизнеса и руководителям создать настоящую корпоративную культуру и повысить лояльность сотрудников.

Владимир Герасичев Чужое как свое: восемь шагов для повышения вовлеченности сотрудников

6 признаков лояльности сотрудника

Давайте разберемся с этим: лояльность не имеет абсолютно никакого отношения к стажу работы.

Кто более лоялен: ветеран с 20-летним стажем, который делает достаточно, чтобы выжить, критикует вас и вашу компанию на работе и публично, часто и не так тонко подрывает ваши решения … или сотрудник, который был там шесть месяцев, обнимает вас, куда вы хотите пойти, и каждый день отрабатывает задницу, чтобы помочь вам и вашей компании достичь этого?

Опыт имеет значение, но я буду брать шестимесячного сотрудника каждый раз.

Верные сотрудники верны вашей компании. Они много работают за свою зарплату и стремятся к успеху вашей компании. Лояльные сотрудники могут когда-нибудь уйти, но, работая на вас, они делают все возможное и часто даже ставят интересы компании выше своих собственных.

Удивительно лояльные сотрудники выходят на новый уровень. Они не просто лояльны к компании.

Они также лояльны по отношению к вы — , хотя их лояльность может проявляться удивительным образом.

Вот шесть качеств чрезвычайно преданных сотрудников:

1.Они относятся к вам как к человеку.

Помните, когда вы учились в начальной школе, вы столкнулись со своим учителем, скажем, в продуктовом магазине? Это было невероятно обескураживающим. Она не должна была существовать вне школы. Вы не видели своего учителя как человека, который носил шорты, имел друзей, носил футболку Grateful Dead и на самом деле имел жизнь и .

Ваш учитель не был человеком; она была учительницей .

Многие сотрудники тоже так видят своих начальников.Это означает, что они не видят в вас человека с мечтами, надеждами, неуверенностью и страхами.

Ты не человек; ты босс .

Удивительно лояльные сотрудники меняют отношения между работодателем и сотрудником: они знают, что вы хотите помочь им в достижении их профессиональных и личных целей, и что вы хотите для них лучшего — и они также хотят лучшего для вас, как на работе, так и в вашей жизни. личная жизнь.

Они видят в вас больше, чем просто начальника, и относятся к вам таким же образом.

2. Они говорят вам то, что вы меньше всего хотите слышать.

Как правило, чем больше ступенек на лестнице разделяют вас и сотрудника, тем меньше вероятность того, что этот сотрудник не согласится с вами. Например, ваши непосредственные подчиненные могут иногда занимать иную позицию или даже говорить вам, что вы неправы. Их непосредственные подчиненные с гораздо меньшей вероятностью заявят о другой позиции, чем ваша.

А сотрудники начального уровня будут петь прямо из песенника компании, по крайней мере, когда вы являетесь слушателем.

Удивительно лояльные сотрудники знают, что вам больше всего нужно слышать то, что вы меньше всего хотите слышать: что ваши идеи могут не работать, что ваша точка зрения неверна, что вы сделали ошибку. Они скажут вам, потому что знают, что, хотя вас может не особо заботить то, что вы слышите, вы чрезвычайно заботитесь о том, чтобы делать то, что лучше всего для вашей компании и ваших сотрудников.

3. Они никогда не критикуют вас в присутствии других.

«Bash the boss» — игра, в которую играет почти каждый сотрудник, хотя бы время от времени.(Один из ваших сотрудников, вероятно, говорит о вас прямо сейчас.) Отчасти они критикуют вас, потому что это способ выпустить пар, но в основном они делают это потому, что все мы думаем, по крайней мере, иногда, что мы можем сделать лучше работа, чем человек, на которого мы работаем.

Критика, издевательства, снайперы — когда ты главный, они приходят с территорией.

Они также отколоть прочь на относительно вы работаете так трудно заслужить.

Удивительно лояльные сотрудники это понимают. Они не сплетничают, не стреляют, не разговаривают за вашей спиной — они оказывают вам уважение, даже когда вас нет рядом, которое они ожидают получить.

4. Они не соглашаются друг с другом в частном порядке.

Дебаты — это здорово. Несогласие — это здорово. Взвешивание плюсов и минусов решения, игра в адвоката дьявола, обмен мнениями — каждый лидер хочет слышать, что думает его или ее команда. Это не просто поучительно; это стимулирует.

Исключительно лояльные сотрудники верят, что они могут делиться своим мнением так же свободно, как и вы. Фактически, они верят в то, что вы этого хотите, потому что вы и компания извлекаете выгоду из честного обмена различными мнениями и точками зрения.

Но как только решение принято …

5. Они полностью поддерживают ваши решения — и вас — публично.

Я гарантирую, что вы были хотя бы на одном собрании, на котором кто-то сказал: «Послушайте, я не думаю, что это правильно, но мне сказали, что мы все равно это сделаем. давай, по крайней мере, сделаем все возможное «.

После этой маленькой речи кто-нибудь когда-нибудь дал бы лучший шанс?

Даже если они не согласны с решением, чрезвычайно лояльные сотрудники не пытаются доказать, что вы неправы.

Они делают все возможное, чтобы доказать вам свою правоту .

6. Они сообщают вам, когда им нужно уйти.

Я никогда не встречал удивительно лояльного сотрудника, который был бы не просто старым замечательным сотрудником. (Вот как определить, выдающийся ли сотрудник.)

Из-за этого вы хотите, чтобы они остались. Вам нужно, чтобы их осталось .

Тем не менее, иногда им нужно уйти: чтобы получить лучшую возможность, другой образ жизни, выйти на новую сферу деятельности или начать свой бизнес.

Но они также знают, что их отъезд создаст огромную дыру, поэтому они сообщают вам, о чем они думают, чтобы дать вам достаточно времени на подготовку.

Конечно, желание заранее сообщить вам, что они планируют уйти или просто думают о том, чтобы уйти, означает, что они доверяют вам в высшей степени. Очевидно, они знают, что вы не начнете относиться к ним иначе и не уволите их на месте.

Они доверяют вам, потому что были вам верны. В конце концов, они несколько раз ставили ваши интересы выше своих — и теперь они знают, что вы сделаете то же самое для них.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность компании

Два вида верности

Существует узкая лояльность компании — готовность сотрудника придерживаться работодателя вместо того, чтобы искать работу где-то еще. и широкая лояльность компании Убеждение сотрудника в том, что организация — ее идеалы и действия — имеют внутреннюю ценность, отличную от ее способности служить интересам сотрудника, выплачивая зарплату и связанные с этим льготы.. Узкое определение относится к занятости: лояльный сотрудник остается в компании, а не ищет работу в другом месте, особенно во время экономического бума, когда рабочих мест много и двигаться дальше легко.

Однако такая лояльность вызывает проблемы, согласно статье из Гарвардской школы бизнеса: «Сама природа отношений между работодателями и служащими претерпела фундаментальные изменения: сегодня работники не только не ожидают, что будут работать на десятилетия подряд для одной и той же компании, но они не хотят этого.Они в значительной степени разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям ».

Отчасти причина смены — и отчасти причина того, что сотрудники не остаются в компании на протяжении десятилетий — заключается в том, что многие работодатели без колебаний увольняют своих работников без промедления, когда это служит интересам компании. С другой стороны, согласно статье, верно и то, что сегодняшние работники без колебаний переходят на новую работу, когда появляется лучшая или, может быть, просто другая.Независимо от того, кто пошел первым, на самом деле лояльность компании — идет ли она от компании к работнику или от рабочего к компании — это не то, что (нам говорят) когда-то.

Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейными обязанностями и общими жизненными устремлениями во имя организации. Чтобы создать эту динамику жертвоприношений, требуются два различных типа отношений с организацией:

  1. Неинструментальная привязанность к организации.Это означает, что привязанность не поддерживается только потому, что она служит конкретным интересам сотрудника, таким как потребность в зарплате для оплаты аренды и счетов за продукты.
  2. Депонированная ценность в организации, которая выходит за рамки любого человека и его привязанности; ценность организации сохраняется даже без тех, кто ее чувствует.

Наверное, такой глубокой лояльности в рекламной сфере не так много. Агентства постоянно преследуют новых клиентов, даже пытаясь украсть их у других.Со своей стороны, большинство клиентов постоянно ищут лучшие предложения и способы обновить свой имидж, и они обычно открыты для предложений от новых фирм, заинтересованных в их общении. Более того, компании, которые нанимают рекламные агентства, постоянно «выставляют свои счета на проверку», что означает, что текущему владельцу счета приходится конкурировать с новыми участниками только для того, чтобы поддерживать свой бизнес. Конечно, есть исключения, но по большей части рекламные агентства постоянно цепляются за свой бизнес, ищут новые возможности и всегда ищут быстрые деньги.В такой беспощадной среде — в которой ваша работа — воспевать сегодня Burger King, а завтра — McDonald’s — работникам будет сложно почувствовать, что они должны (или даже могут) быть верными своему нынешнему работодателю. .

Другие виды организаций, кажется, более склонны вызывать чувство лояльности. Один из очевидных примеров — религиозный центр — церковь, синагога, мечеть. Большинство священников привязаны к благополучию своей церкви и глубоко озабочены этим; они обслуживают свое учреждение и не работают там из-за денег (что, вероятно, не очень хорошо).Кроме того, большинство также считает, что их институт имеет ценность не только для них: важность была до того, как они прибыли (или даже родились), и сохранится после их ухода. Взятые вместе, эти элементы создают пространство для истинной лояльности сотрудников организации. Нечто подобное — наличие пространства для труда, не связанного с деньгами и подобными вознаграждениями, — можно было найти вокруг многих, кто работает на Гринпис, Врачи без границ, политические партии, ЦРУ, ООН.

Другие профессии открыты по обе стороны линии, то есть есть достаточно места для инструментальных отношений (я сохраняю эту работу, потому что она делает меня счастливыми) и одной, основанной на широкой лояльности.Некоторые врачи занимаются этим из-за денег, а другие — из-за ухода, потому что тот принцип, что нести здоровье другим — хорошее дело. Закон — другой пример. Адвокаты, гоняющие за скорую помощь, просто хотят вознаграждения, но некоторые судьи верят в закон как в нечто большее, чем они сами, и как в основную силу цивилизации, которой стоит служить. Переходя на уровень улиц, есть полицейские, которым просто нравится стабильная зарплата, и другие работники на местах, которым нужно служить и защищать: они видят свою работу в улучшении жизни других людей и общества в целом.

Три степени лояльности

В динамике лояльности сотрудников есть три уровня приверженности: лояльность послушания, сбалансированная лояльность и свобода действий.

Послушание лояльности В области широкой лояльности компании ощущение того, что существование и цели организации гораздо более ценны, чем благополучие сотрудника, что является крайним случаем, основывается на идее, что организация достойна, а сотрудник сравнительно бесполезен или имеет смысл только в той мере, в какой он или она служит организации.Эта крайность будет достигнута лишь изредка, но ее проблески есть в некоторых профессиональных занятиях. Один из быстрых способов определить такие виды труда — проверить, готовы ли действительно преданные делу пожертвовать даже своей жизнью ради дела, которое воплощает их организация. Здесь на ум приходят вооруженные силы. Некоторые политические организации командуют этой преданностью, особенно в революционные времена. Преданности некоторых рабочих своему профсоюзу было достаточно, чтобы подвергнуть свою жизнь опасности. Ученый-исследователь Чарльз Дарвин верил в накопление знаний и подвергал свою жизнь риску в полевых условиях, отслеживая редкие виды и экосистемы.

Не столь драматично или экстремально, некоторые профессии и организации могут высосать эмоциональную жизнь из сотрудников. Или они могут отнимать у сотрудника большую часть времени. Примером работы полиции под прикрытием является то, что она требует лояльности, которая выражается в самопожертвовании до такой степени, о которой мало кто из нас мог бы подумать. Эйприл Лезервуд, например, целый год работала в Мемфисе под прикрытием. Почти полностью отделенная от семьи и друзей, она жила на улице, носила одну и ту же одежду каждый день, не чистила зубы и редко мылась.Это был ужасный год в ее жизни, когда она была принесена в жертву ради работы.

Сбалансированная лояльность В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации являются ценными и независимыми от благосостояния сотрудника, но благосостояние сотрудника также ценно и не зависит от существования и целей организации. это ситуация, когда и сотрудник, и организация признают друг в друге независимую ценность. В этом случае можно ожидать, что сотрудник принесет жертвы — возможно, даже сделает то, что он или она обычно считает неэтичным — во имя обслуживания более крупной организации.Одним из примеров может быть адвокат, работающий в офисе государственного защитника, тот, кто считает, что система закона и правила ее применения благородны и должны уважаться в некоторой степени, не зависящей от благосостояния и убеждений конкретного адвоката. Лояльность можно отразить разными способами. Во-первых, дело в том, что большинство должностей государственных защитников не оплачиваются так же хорошо, как аналогичные должности в частных фирмах. В дальнейшем государственного защитника могут попросить представлять и защищать клиента, которого она знает (или строго подозреваемых) виновного.В этом случае, предположительно, ее просят сделать то, чего она не будет делать в повседневной жизни, то есть служить интересам виновного. Более того, представление полномасштабного судебного дела о невиновности подсудимого было бы, по сути, ложью, и, опять же, то, что адвокат обычно не может делать.

В то же время этот юрист, наверное, не пожертвует всем ; она поймет, что ее жизнь и стремления также имеют ценность, и может наступить момент, когда она решит, что жертвы, требуемые работой, слишком велики, чтобы их вынести.Возможно, у нее только что родился ребенок и ей нужно увеличить свой доход, или, может быть, мужчина, которого она помогла освободить, совершил ужасное преступление. Как бы то ни было, когда адвокат покидает офис государственного защитника для получения более высокооплачиваемой работы в крупной частной фирме, она демонстрирует уравновешенное чувство лояльности. Она готова пожертвовать собой во имя более крупной организации, которую уважает. Но только до определенного момента.

Другие демонстрации сбалансированной лояльности к организации могут включать

  • покупает продукцию компании (хотя это не является личным предпочтением),
  • проповедовать в общественной жизни (рассказывать друзьям, насколько хороша компания или ее продукция),
  • голосов за политического кандидата, который, по мнению компании, будет наилучшим образом служить ее интересам,
  • переезд на компанию.

Свободное агентство В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации имеют ценность только постольку, поскольку они служат благосостоянию сотрудников. крайний нижний предел: отсутствие лояльности. Некоторые теоретики предполагают, что это должно быть состоянием по умолчанию для большинства сотрудников по этой причине: в конечном итоге невозможно быть лояльным по отношению к типичной компании, потому что коммерческие учреждения просто не из тех вещей, которые могут должным образом требовать или получать какую-либо лояльность. .Утверждается, что вся идея лояльности существует только в реальности, где люди в некоторой степени поддерживают других без каких-либо условий (например, родители, которые безоговорочно любят друг друга и своих детей). С другой стороны, бизнес, приносящий прибыль, неспособен на такую ​​безоговорочную верность. Напротив, единственное желание, которое известно большинству частных предприятий, — это служить своим интересам за счет увеличения прибыли. Если это так — если компании не проявляют лояльности, — тогда ее сотрудники не могут вступать в такие отношения.Вместо этого, по крайней мере в деловом мире, мы с вами вынуждены преследовать свои собственные интересы — более высокую зарплату или что-то еще — так же, как более крупная компания преследует свои собственные.

Если перевести это на рабочий мир, то отсутствие лояльности к компании — это идея о том, что работники ценят свою организацию только потому, что она служит их собственным интересам. Конечно, невозможно узнать души других или точно узнать их глубочайшие ценности, но в случае с Лео Бернеттом может быть намек на эту лояльность свободного агента.Два высокопоставленных и высокооплачиваемых работника хорошо служили компании — и получали хорошую зарплату, — пока они не обратили разоблачителей против фирмы. Когда вице-президент Гамильтон и контролер Кейси утверждали, что Лео Бернетт завышал счет правительству за их работу для армии США, они не просто поступали правильно, они делали прибыльные дела для себя, поскольку Закон о ложных исках обещал 30 процентов ущерб, полученный правительством. Если деньги — причина, по которой они обратились к агентству, — это пример лояльности свободных агентов.Они много работали для организации, потому что платили хорошо, но как только они увидели возможность получить еще больше денег, выступив против нее, они вскочили. По сути, это означает, что они верны только себе.

Основные выводы

  • Лояльность компании определяется узко: сотрудники остаются в организации вместо того, чтобы искать работу где-то еще.
  • Лояльность компании, определенная в широком смысле, проистекает из идеи, что организация обладает благородством, которому стоит служить, даже если сотрудники не получают личной выгоды от вклада.
  • Три степени лояльности компании — это лояльность послушания (работник существует, чтобы служить интересам организации), сбалансированная лояльность (работники и организации разделяют интересы) и свободная свобода действий (организация существует, чтобы служить интересам работника).

Обзорные вопросы

  1. Назовите организацию, которая могла бы внушать лояльность к послушанию. Почему вдохновляет послушание? Как выглядит лояльность?
  2. Назовите организацию, которая могла бы вызвать уравновешенную лояльность.Почему это вдохновляет? Как выглядит лояльность?
  3. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить вас на свободу воли. Почему это вдохновляет? Как выглядит бесплатное агентство?
  4. Возьмите карьеру, которую (планируете) делать. По шкале от лояльности послушания до свободы воли, где, по вашему мнению, находится большинство сотрудников в этой сфере? Почему?

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определите обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как конфиденциальность применяется к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это обязанность лояльности, которая во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которые сотрудники должны соблюдать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что сотрудник обязан оказывать «лояльные и верные» услуги работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а скорее продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта обязанности проявлять лояльность неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

Что означает ясно, так это то, что служащим неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы этот сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, когда у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, эта обязанность может возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Разные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявные социальные связи. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненное вознаграждение.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «прыгают на работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая компания Loyalty Research Center определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не занимаются активным поиском альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут чувствовать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, а не пытаться нарастить выслугу вместе с начальством. Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. Десятилетиями профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше предлагал, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники любой отрасли, не только в спорте и индустрии развлечений, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, который часто называют пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают высокие доходы выше стажа. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, рабочие ищут не только деньги, но и смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или тросах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники получают в среднем повышение более чем на 5 процентов только заработной платы, не включая льготы. Таким образом, предложение о повышении заработной платы и / или бонусе за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество по управлению человеческими ресурсами считает, что планы удержания должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега просит вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Рассмотрите вашу летнюю работу, частичную занятость, часы работы-учебы в университетском городке и стажировки.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой вы рассматривались как реальный вкладчик, а не просто строка в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и история заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых изданий или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известные как работы по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , , который представляет собой внешний вид или упаковку продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отказе от конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе действия работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения с работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, которые запрещали им работать в других магазинах сэндвичей, и это согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда их требуют подписывать сотрудники низшего звена?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и конкурентные стратегии. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда руководители высокого уровня обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается соблазнить клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют соблюдения конфиденциальности во время и после трудоустройства.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное ущемление репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны предлагать предыдущим клиентам или сотрудникам после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Понятие общего права, которое требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отказе от конкуренции
  3. долг верности
  4. защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели вправе ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) Агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.ru / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на работника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу и затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны для конкурентов

Переосмысление лояльности компании — Рабочие знания HBS

Немногие руководители бизнеса будут отрицать важность лояльности организации; возможно, меньшее количество людей все еще верят, что смогут достичь этого так, как когда-то.В конце концов, пожизненный контракт давно истек, и ваши люди — особенно ваши лучшие люди — с большей вероятностью проявят лояльность к своей карьере, чем к вам, своему работодателю.

Сам характер взаимоотношений между работодателями и работниками претерпел фундаментальные изменения: сегодня работники не только не рассчитывают работать десятилетиями подряд в одной и той же компании, но и не хотят. Они во многом разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям. Но в то же время они не очень хотят менять работодателя каждые два-три года на протяжении всей своей карьеры.Точно так же компании остановились бы, если бы им пришлось заменить большую часть рабочей силы по аналогичному графику.

Так что же нам остается? Есть ли способ для работодателей и сотрудников достичь совершенно нового баланса в отношении лояльности — такого, который дает организациям фокус и опыт, необходимые для конкуренции, а сотрудникам — возможности карьерного роста, которые им необходимы?

По мнению экспертов, опрошенных Update , ответ положительный, но только если компании захотят переосмыслить то, как они определяют лояльность и как они управляют своими людьми.

Переоценка лояльности

Лояльность не следует рассматривать как предложение «либо / или». Это правда, говорят эксперты, чтобы делать свою работу лучше, сотрудники должны быть лояльны к компании и тому, что она собой представляет. Но «сотрудники могут дать своим работодателям все 100% и обеспечить отличную производительность, продолжая свою карьеру», — говорит Джойс Джойа из Herman Group, консалтинговой компании, базирующейся в Гринсборо, Северная Каролина. то, что человек, способный продвигать свою карьеру, — это тоже то, что нужно компании.

И когда фирмы помогают работникам приобретать новые навыки, способствующие их профессиональному росту, они часто завоевывают доверие этих работников и привлекают новых лояльных сотрудников. Это приводит к еще одному важному моменту: работодатели могут способствовать лояльности компании, помогая людям вырастить из рабочих мест — в идеале, превратить их в новые внутри компании.

Но даже если вы не можете удержать таланты, это не значит, что уходящие сотрудники не были лояльны. В самом деле, еще одно ошибочное предположение состоит в том, что верность должна означать «навсегда».«Одна из моих студенток хорошо это выразила, — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. — Он сказал:« Это похоже на свидание: вы можете быть верны человеку, с которым встречаетесь сейчас, пока вы с ним или с ней ». но это не значит, что вы не перейдете к свиданиям с кем-нибудь позже ».« Компании не должны стремиться сохранить всех сотрудников навсегда. «Вам не нужна слепая лояльность», — говорит Скотт Брукс, исполнительный консультант Миннеаполиса. на основе исследования Gantz Wiley Research. «Лучше всего, когда выигрывают обе стороны.Ли Грэнтэм, вице-президент по маркетингу и администрированию в DeFuniak Springs, поставщик электроэнергии CHELCO из Флориды, соглашается: «Я бы предпочел иметь звездного исполнителя на три года, чем неудачника на всю жизнь».

Баланс карьеры и преданности компании

Если приверженность работника своей карьере и работодателю не исключает друг друга, как руководители могут гарантировать, что отношения между работником и работодателем окупаются для обеих сторон? Наиболее эффективные руководители и менеджеры применяют эти стратегии:

1.Согласуйте карьерный рост с целями компании . Когда компания помогает своим сотрудникам накапливать знания, которые способствуют их профессиональному развитию и позволяют компании решать самые сложные проблемы, оба типа лояльности хорошо сочетаются. Как добиться этого выравнивания? «Поощряйте менеджеров как можно чаще обсуждать с ними карьерные цели своих подчиненных», — советует бизнес-тренер Гейл Ланц. «Менеджеры должны помочь своим людям определить связи между их собственными профессиональными целями и целями компании.Когда люди понимают более крупный бизнес-контекст, в котором работает компания, им легче определять пути продвижения по карьерной лестнице ».

Конечно, откровенный и частый диалог о карьере иногда может привести к тому, что сотрудники расстанутся со своим работодателем, когда они обнаружат, что не смогут достичь своих карьерных целей. Но при умелом ведении процесса все стороны в конечном итоге выиграют.

Лучший вид лояльности — это когда обе стороны получают выгоду.
— Скотт Брукс, Gantz Wiley Research

Grantham говорит, что ее компания использует инструменты оценки и карьерных тренеров, чтобы определить сильные стороны сотрудников и решить, как лучше всего использовать эти таланты на благо компании. Компания также поощряет сотрудников инициировать обсуждения о том, как лучше всего использовать их сильные стороны и таланты в организации. «Когда наши сотрудники используют свои сильные стороны, — говорит она, — они находят свою работу более удовлетворительной и чувствуют, что поддерживают свой собственный карьерный путь.Всем выгодно; это лучший способ вести бизнес. «В CHELCO сотрудников поощряют инициировать встречи со своими руководителями, боссами их боссов и карьерными тренерами для обсуждения возможностей карьерного роста в компании.« Эти встречи проводятся отдельно от обзоров производительности », говорит Грэнтэм.

По словам Грэнтэма, один штатный бухгалтер CHELCO недавно извлек выгоду из этого процесса. Когда бухгалтер проявил интерес к руководящей должности, ее коуч напомнил ей, что ее оценка указывает на сильные стороны в других областях, помимо управления.Затем бухгалтер признала, что ее интерес к менеджменту проистекает в первую очередь из потенциальной доходности управленческих должностей. «Она не видела другого способа заработать больше», — говорит Грэнтэм. Основываясь на ее заинтересованности и стремлении продвигать свою карьеру, а также на ее образовании и сильных сторонах, включая внимание к деталям, соблюдение правил и настойчивость, компания предложила ей должность аналитика по доходам. В этой роли она принесла больше пользы организации и взяла на себя новые задачи.Она также увеличила свой потенциал заработка, потому что на новой должности она была на несколько ступеней выше, чем ее прежняя в системе факторинга вакансий CHELCO.

«Некоторым менеджерам трудно понять ценность поддержки развития ценных сотрудников», — говорит Грэтхэм. «Они хотят сохранить свои звезды. Но если мы получим некоторое сопротивление, мы попросим менеджеров поговорить с бизнес-тренерами, чтобы лучше понять долгосрочную отдачу от поддержки развития сотрудников». Грэнтэм также отмечает, что в интересах менеджеров поощрять развитие, поскольку звездный сотрудник другого менеджера, скорее всего, захочет перейти в их отдел.

2. Конструкторская работа с разнообразием и автономностью . Эксперты отмечают, что работа, обеспечивающая разнообразие и свободу принимать решения и ошибки, порождает большую лояльность. Разрешение людям брать на себя ответственность за проекты дает им возможность развивать новые навыки и, что не менее важно, шанс показать, на что они способны.

Стремление к разнообразию и свободе требует определенной организационной дисциплины — по крайней мере, фирмы должны дать сотрудникам понять, что они могут делать выбор.«Когда появляются новые возможности для работы с клиентами, мы описываем их на нашем утреннем в среду собрании персонала и спрашиваем:« У кого есть интерес и время, чтобы заняться этим? », — говорит Гарри Кертис, исполнительный вице-президент Вашингтонской фирмы по связям с общественностью. Хагер Шарп. В свои предыдущие годы в фирме Кертис воспользовался возможностью овладеть новыми навыками, такими как создание телевизионных рекламных объявлений и объявлений для общественных служб, присоединившись к командам, сформированным для обслуживания новых клиентов.

3. Акцент на взаимоотношениях .Для многих сотрудников лояльность рождается или укрепляется через отношения с руководителями и коллегами.

«Причина номер один, по которой люди уходят из организации, — это не недостаточная заработная плата или пособия, — говорит бизнес-обозреватель Джон Патциер. «Это повседневные отношения с их непосредственным начальником». Лидеры, стремящиеся обеспечить лояльность сотрудников, должны работать, чтобы создать положительную связь.

Как? «Будьте справедливы в распределении наград и наказаний», — советует Дональд П. Роджерс, профессор международного бизнеса в Роллинз-колледже в Винтер-Парке, Флорида.Джон Чаппелер, профессиональный коуч и инструктор, говорит: «Уточните свои ожидания и убедитесь, что у людей есть ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы оправдать эти ожидания».

Укрепление отношений поддержки между сотрудниками может еще больше повысить их лояльность к вашей организации. «Позвольте людям конструктивно разрешать конфликты», — говорит Кеннет Соле, президент консалтинговой компании Sole & Associates из Дарема, штат Нью-Гэмпшир. «Многие менеджеры считают эту концепцию нелогичной.Но позитивное разрешение конфликтов дает людям ощущение, что «мы вместе; мы команда ».

Чтобы использовать этот принцип, Sole советует менеджерам моделировать эффективное разрешение конфликтов, а также обучать свои команды этому мощному навыку. «Читайте книги о различных техниках разрешения конфликтов, — предлагает он, — и регулярно практикуйте хотя бы одну технику, которая соответствует вашему стилю. По мере того, как вы будете чувствовать себя комфортно в разрешении конфликтов, по крайней мере, некоторые из ваших непосредственных подчиненных начнут подражать вам.«

Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников.
— Дональд П. Роджерс, Роллинз Колледж

4. Подчеркните связь между ценностями сотрудников и миссией вашей компании . «Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников», — говорит Роджерс. «Подчеркивание цели компании — почему мы создаем богатство — также порождает лояльность», особенно когда сотрудники видят связь между своими ценностями и миссией компании.

В Medtronic, разработчике медицинского оборудования в Миннеаполисе, самое важное ежегодное собрание — это не ежегодное собрание акционеров. Это праздничная программа, транслируемая для 30 000 сотрудников Medtronic по всему миру, в которой рассказываются истории пациентов, которые получили пользу от продуктов компании. «Наши сотрудники в конечном итоге чувствуют себя лично причастными к миссии нашей компании по возвращению людей к полноценной жизни», — говорит Пол Эрдал, вице-президент по руководству и развитию. «Они видят конечный результат своей работы.Многие из них глубоко тронуты рассказами пациентов ».

Придавая своей миссии человеческое лицо, Medtronic добилась уровня удержания сотрудников выше среднего по отрасли, — говорит Эрдал. И он получил колоссальные 95% положительных ответов на вопрос опроса сотрудников «Я четко понимаю миссию Medtronic» и 93% положительных ответов на «Работа, которую я выполняю, поддерживает миссию Medtronic». Эрдал согласен с тем, что миссия компании особенно важна, когда на карту поставлены жизни пациентов.Но организации в любой отрасли, по его словам, могут найти способы помочь сотрудникам увидеть, как их повседневная работа влияет на клиентов.

Все о лояльности сотрудников

Верный. Это одно слово — один из самых приятных комплиментов, который вы можете сказать другому человеку. В конце концов, преданность — желанная черта для любого, независимо от того, является ли он вашим другом, партнером, членом семьи или сотрудником. Хотя в личной жизни желательна лояльность, в профессиональной жизни она жизненно важна.

В любом бизнесе важность лояльности в профессиональной жизни велика.Если вы управляете компанией или владеете собственным бизнесом, вам необходимо поощрять и укреплять лояльность ваших сотрудников. Но что делает сотрудника лояльным к компании и как вы можете побудить людей почувствовать лояльность к вам и вашей организации?

Читайте дальше и узнайте больше о стратегиях и предложениях по обеспечению лояльности на рабочем месте.

Что способствует лояльности сотрудников?

Сотрудник, скорее всего, будет чувствовать себя верным своему рабочему месту, если он будет чувствовать, что его ценят и ценят, пока он на работе.В идеале они понимают основное видение вашей компании и ваши цели, и они знают, как они вписываются в эти планы. В идеале ваши сотрудники будут чувствовать, что они оказывают прямое влияние на ваш успех, и что они могут предпринять шаги, чтобы помочь (или помешать) этому.

Чтобы поощрять лояльность сотрудников, относитесь к ним хорошо, пока они на работе, и демонстрируйте им, что у них есть будущая карьера в вашей компании.

Кому ваши сотрудники верны и почему?

Когда дело доходит до лояльности сотрудников, члены вашей команды могут согласовывать свою преданность с различными аспектами вашей компании.Некоторые могут быть лояльны к фирме в целом — возможно, они проработали там в течение длительного периода времени или в прошлом компания хорошо относилась к ним. Некоторые из ваших сотрудников будут лояльны к вам, своему руководителю — они хорошо поработали с вами и считают, что их высокий уровень производительности обязан той поддержке, которую вы им оказываете.

Есть также некоторые сотрудники, которые лояльны к вашему бренду и корпоративной культуре в целом, и они могут полагать, что их собственные убеждения полностью соответствуют целям компании.

Почему важна лояльность?

Лояльность побуждает ваших сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и соответствовать самым высоким стандартам. Если у вас есть лояльные сотрудники, работающие на вас, тогда у вас будут сотрудники, которые будут работать продуктивно и эффективно. Это может повысить общую производительность вашего бизнеса, что, в свою очередь, может увеличить продажи и прибыль. Это всегда будет хорошей новостью для вашего бизнеса. Лояльный сотрудник (или, еще лучше, команда лояльных сотрудников) увеличит вашу прибыль и поможет вам достичь ваших целей.

Лояльность персонала снижает уровень текучести кадров, который вы можете наблюдать в своей компании. Набор нового члена команды никогда не бывает легким, и поэтому, если вы можете ограничить количество раз, которое вам нужно делать это в год, это окажет положительное влияние на ваш бизнес в целом.

Лояльные сотрудники также могут захотеть улучшить компанию в целом. Они будут выдвигать идеи, работать над улучшением продаж и, как правило, делать все возможное, чтобы обеспечить успех компании, в которой они чувствуют себя такими зависимыми.

Как повысить лояльность сотрудников?

Вы всегда должны пытаться повысить лояльность сотрудников в вашей компании. Однако, как и многие управленческие задачи, для улучшения общего чувства лояльности в корпоративной культуре могут потребоваться некоторые усилия и желание научиться. Это особенно верно, когда речь идет о миллениалах, поскольку у них есть определенные ценности, которые необходимо учитывать. Тем не менее, есть несколько способов, которыми вы можете способствовать развитию лояльной рабочей силы.

Воспитание любого потенциала

Ни один менеджер не хочет, чтобы его лучшие сотрудники переходили к чему-то новому и оставляли их позади. Если вы хотите, чтобы лучшие таланты работали в вашей фирме, вы должны их распознать и развить. Некоторые все еще могут перейти на новый карьерный путь, но для многих сотрудников такой подход доказывает им, что вы верите в их будущее, и, следовательно, заставит их почувствовать себя более преданными вам и вашим целям.

Избегайте микроменеджмента

Микроменеджмент — это единственное, что заставит любого сотрудника почувствовать, что ему не доверяют.Руководство, если все сделано правильно, может оказать огромную помощь в развитии лояльности сотрудников, но, если сделано неправильно, оно может оказать реальное пагубное влияние и навредить любым другим усилиям, которые вы предпринимаете. Избегайте микроменеджмента любой ценой — это разрушит ваши офисные отношения, уменьшит счастье ваших сотрудников на рабочем месте и заставит их почувствовать, что вы им не доверяете.

Защитим их

У всех нас были обстоятельства и ситуации, когда нас обвиняли в чьей-то ошибке или, возможно, не произошло вовсе.Когда это происходит с одним из ваших сотрудников, вы должны защищать их, пока правда не станет известна, а не позволять им брать на себя вину. Демонстрация того, что вы готовы «броситься на битву» за них, сделает больше, чем что-либо еще, для повышения их лояльности к вашему бизнесу.

Покажи им, что они часть будущего

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники продолжали работать на вас, то простой способ поощрить лояльность — показать им, насколько они являются частью бизнеса.Если они видят, что являются неотъемлемой частью будущего, то, скорее всего, они будут работать еще усерднее, чтобы вы его достигли. Позвольте вашим сотрудникам увидеть, как их вклад напрямую влияет на ваш успех, а также сделать его своим успехом.

Лояльный персонал — это то, к чему должен стремиться любой бизнес, поэтому, если вы хотите убедиться, что у вас есть сотрудники, преданные вашему бизнесу, вам нужно будет показать им, как вы можете вызвать это чувство лояльности.

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма. Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать их на аутсорсинг или реструктурировать, и это заставляет лучшие таланты искать план Б на случай, если это произойдет с ними. Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху. Независимо от того, сокращается ли экономика, растет она или стагнирует, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник работает долгое время, не означает, что он лоялен, как и сотрудник, который выполняет все, что просит его руководитель. Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они поддаются запросам руководства. Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании. Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой.Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию. Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать. Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды.Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным. В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой. Это может иметь смысл в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят. Это дает им «шкуру в игре».”

В конечном итоге формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь. Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников. Неважно, на каком уровне находится сотрудник. Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила.Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

Лояльность сотрудников — 3 вещи, которые нужно понять и как ее улучшить

Лояльность сотрудников — одна из наиболее желаемых черт персонала. Это демонстрирует искреннюю любовь и поддержку организации, а также помогает сократить потери. Ощущение надежности, что компания может рассчитывать на поддержку своих сотрудников, имеет большое значение для достижения успеха.

Сейчас это даже важнее, чем когда-либо прежде.В нынешней нестабильной деловой среде работодателям нужны лояльные сотрудники, которые помогут им расти вместе.

Верность в эти тяжелые времена дает столь необходимую уверенность, которая помогает выжить. Особенно там, где бизнес сейчас более уязвим, чем когда-либо. Им нужны не только компетентные сотрудники, но и лояльные люди.

Лояльность сотрудников также помогает адаптироваться к новым изменениям и формировать лучшую командную динамику. Именно по этим причинам лояльность людей на рабочем месте является обязательной.

Но, как и все стороны бизнеса, объединить его непросто. Чтобы добиться максимальной лояльности на рабочем месте, руководители должны понимать их аспекты. Итак, вот моменты, которые помогут вам разобраться.

Лояльность сотрудников — 3 вещи, которые нужно понимать работодателям

1. Процесс, требующий много времени

Как и любые деловые отношения, лояльность требует времени. Вы не можете ожидать лояльности своих сотрудников с самого начала. Со временем это культивируется тем, как компания ведет себя с сотрудником.В этом отношении работодатели должны проявить терпение.

Как руководители, вы должны в первую очередь продемонстрировать свое доверие и преданность сотруднику. Вполне вероятно, что у вашего сотрудника раньше был плохой опыт лояльности к компании. Здесь вы должны проявить поддержку, понять его точку зрения и продолжить.

2. Причины лояльности и нелояльности

Есть много причин, которые складываются в лояльность и нелояльность. Работодателям важно не делать поспешных выводов сразу.Это может быть неудовлетворенность работой, неправильная корпоративная культура, проблемы в отношениях с руководителями и т. Д.

Вы должны поговорить с заинтересованными сотрудниками и узнать их проблемы. Только после указанных обсуждений вы должны завершить и принять меры.

Кроме того, только потому, что человек уходит из компании, это не означает нелояльности с его стороны. Причин увольнения сотрудников может быть множество. Это могут быть увлечения, личные обязательства, личные мечты, долгосрочные планы и т. Д.

Неверно судить о решении человека покинуть компанию как о нелояльности.В такие моменты вы должны говорить и понимать точку зрения этого человека. Если сотрудник увольняется, значит, вы должны быть профессионалом.

Вы должны пожелать им удачи и быть доступными для любой помощи, в которой они нуждаются. Кроме того, сообщите увольняющимся сотрудникам, что ваша дверь всегда открыта, если они захотят вернуться.

3. Лояльность не заразна

Нелояльность — это не инфекция, которая передается от одного сотрудника к другому. На искренность лояльного сотрудника не влияет мгновение.Иногда работодатели сомневаются во всех своих сотрудниках из-за одного нелояльного действия сотрудника.

Подобные действия свидетельствуют о непрофессионализме со стороны работодателя. Кроме того, это вредит рабочей среде и может изменить ваших лояльных сотрудников. Очень важно сохранять спокойствие и не осуждать весь персонал.

Это 3 важнейших момента, которые работодатели должны учитывать для обеспечения лояльности сотрудников.
Теперь давайте посмотрим, как можно повысить лояльность сотрудников.

Как повысить лояльность сотрудников на рабочем месте

1.План конкурентоспособной и соответствующей компенсации

Привлекательная упаковка не перестает удивлять сотрудников. Чтобы завоевать лояльность ваших сотрудников, вы должны предложить им конкурентоспособное вознаграждение. Это означает обеспечение зарплаты в соответствии с рыночными условиями с льготами и льготами.

Также очень важно регулярное продвижение по службе и повышение по службе. Это показывает приверженность компании своим работникам. Это помогает повысить лояльность сотрудников.

2. Наем через рефералов

Один из способов повысить лояльность — создать дружественную рабочую среду, в которой работники также будут лояльны друг к другу.В этом случае наем через рефералов имеет большое значение. Итак, у вас должны быть реферальные программы для сотрудников.

Данные, опубликованные в Medium, показывают, что удержание сотрудников составляет 45% при найме по рекомендации, чем 20% по сравнению с другими источниками. Это более высокое удержание показывает лояльность сотрудников. Кроме того, наем по рефералам стоит меньше времени и требует меньше времени. Именно по этим причинам вы должны нанимать через рефералов.

3. Контроль сотрудников

Предоставьте сотрудникам больше контроля за их работой.Вы должны предоставить своим сотрудникам полномочия и гибкость для принятия решений. Позвольте им проявить творческий подход к решению проблем, гибкость сроков для удаленных сотрудников с надлежащей работой из дома, помощь в настройке и т. Д.

Эти действия помогают повысить удовлетворенность сотрудников, что жизненно важно для лояльности сотрудников.

4. Прозрачность

Работа в нестабильной обстановке создает стресс в офисе. Таким образом, работодатели должны поощрять предсказуемую рабочую среду и соблюдать прозрачность.Здесь вы должны предупреждать сотрудников о своих действиях и решениях.

Также важно заранее сообщать рабочим о новых изменениях.

5. Общественное признание и признание

Награды и признание жизненно важны для того, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными. Это чувство признательности способствует вовлечению сотрудников, что увеличивает их лояльность.

6. Отсутствие микроменеджмента

Микроменеджмент — признак отсутствия доверия внутри организации.Это показывает вашим сотрудникам, что вы недостаточно доверяете им, чтобы выполнять свою работу. Для построения прочных взаимоотношений между работодателем и служащим необходима вера в обе стороны.

Путем микроменеджмента вы также уменьшаете полномочия сотрудников и уменьшаете уровень удовлетворенности работой. Избегание этой назойливой практики укрепит доверие и повысит лояльность сотрудников к компании.

Это несколько пунктов, которые помогут вам завоевать лояльность ваших сотрудников.

Теперь также важно оценить, насколько успешны ваши усилия по обеспечению лояльности сотрудников.Когда все пройдет, как узнать, есть ли у вас в офисе лояльные сотрудники? Вот несколько советов, которые должны помочь вам в решении этой проблемы.

Признаки лояльности сотрудника на рабочем месте

Следующие признаки лояльного сотрудника на рабочем месте. Постоянных сотрудников:

  • Говорить вам всякий раз, когда вы ошибаетесь, вместо того, чтобы молчать
  • Относитесь к вам больше как к человеку, которым они восхищаются, а не как к начальнику, которому они подчиняются
  • Никогда не будет критиковать ваши действия перед командой
  • Расскажу вам об их разнице во мнениях наедине
  • Поддержите вашу работу на публике
  • Сообщите заранее, прежде чем они собираются уйти

Это некоторые из признаков лояльных сотрудников, на которых вы должны обращать внимание в своем офисе.

Заключение

Лояльность сотрудников — важный показатель вовлеченности сотрудников. Это показывает бизнесу, что есть сотрудники, которые любят компанию. Итак, как работодатели, вы должны делать все, чтобы обеспечить такое качество своей рабочей силы.

Настоящие лидеры должны понимать, что, хотя компетентность можно тренировать, верность — нет. Он только совершенствуется со временем.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *