Лидер и руководитель: Чем лидер отличается от простого руководителя — Карьера на vc.ru

Чем лидер отличается от простого руководителя — Карьера на vc.ru

В новой колонке гендиректор Телеконтакта Денис Садовский размышляет, какие качества делают руководителя кем-то большим, чем обычный надсмотрщик за подчиненными.

{«id»:187971,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/187971-chem-lider-otlichaetsya-ot-prostogo-rukovoditelya»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:5,»isAuthorized»:false}

{«id»:187971,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:187971,»gtm»:null}

1036 просмотров

Англо-русский словарь сообщает нам, что leader — это «ведущий, первый, идущий впереди».

За лидером идут.

Почему? Причин много. Возможно, верят, что он знает, куда ведет их. Или чувствуют силу: примерно за этим народ ходит на стадионы – слиться с толпой и почувствовать силу единого организма, пусть и туповатого, это приятное для многих ощущение. Может, с ним прикольно. А может, человек вокруг себя деньги разбрасывает, и так далее.

В общем, лидер — пастырь добрый, как сказано в Евангелии.

Антоним доброго пастыря – пастырь обыкновенный, то есть пастух. А проще говоря – надсмотрщик.

{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Надсмотрщик может ходить с кнутом и сторожевыми собаками (строгий шеф, который вопит на подчиненных), а может быть тихим формалистом с электронными ошейниками, которые бьют стадо током, если оно далеко разбредается (пропускная система, отчеты о потраченном времени за день и так далее).

Надсмотрщики вполне эффективны для решения простых задач – «копать от забора до обеда» – но не подходят для сложных. Лидер, конечно, должен точно так же следить за KPI: если хочешь чем-то управлять, это нужно измерять. Но в целом его задача другая.

Надсмотрщик ставит цели и контролирует, лидер насыщает эти цели смыслом и вдохновляет коллег своим примером. Лидер – это не манипулятор, лидер – мотиватор. Для надсмотрщика важнее результат, для лидера – команда.

CEO компании SAS Джеймс Гуднайт как-то сказал: «Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно».

Лидеры умеют переплавить эгоизм, свойственный каждому человеку, стремление к личному благу в стремление к благу для всех, убеждая и побуждая сотрудников работать вместе. Таким образом, быть лидером вне коллектива невозможно: лидерство – это ресурс, возникающий в группе.

Лидерство – это способность формировать и поддерживать команды, группы или организации, которые стабильно показывают высокий результат. Этот результат в сравнении с результатом конкурентов – единственный критерий для оценки работы лидеров.

Исследователи говорят о качествах, которыми обладают лидеры успешных компаний:

· Принципиальность. Лидер выполняет обещания, не лжет, не имеет любимчиков, не пользуется должностным положением.

· Компетентность. Он всегда в курсе, о чем идет речь.

· Ум. Он быстро принимает правильные и надежные решения.

· Осознанность. Он умеет объяснять, почему важен именно этот аспект.

· Настойчивость. На пути к цели лидера ничто не остановит.

Идеальный руководитель – лидер, а не надсмотрщик. Хочешь стать лидером с точки зрения бизнеса – стоит развивать эти качества. Оценить себя, признать свои слабые стороны и начать над ними работать. Работа над собой – это тоже пример для окружающих, и пример вдохновляющий.

в чем разница, сравнительная таблица

На чтение 5 мин Просмотров 851 Опубликовано

На первый взгляд, понятия «руководитель» и «лидер» можно считать синонимами. Но если вникнуть в них более детально, можно найти существенные отличия. Рассмотрим отличия лидера от руководителя, кого можно так назвать, какими качествами должен обладать каждый из них. Основные критерии отличия лидерства и руководства и некоторые сходства, которые объединяют понятия.

Кто такой лидер

По психологическим и социологическим меркам лидер – это человек, занимающий первое место в группе, оказывающий влияние на людей для достижения общей цели. Черты, которые должны присутствовать у такого человека: способность принимать сложные и ответственные решения, быть готовым нести за них ответственность.

Он должен заботиться не о своей выгоде, а об общей, увлекать и вести людей за собой добровольно, а не по принуждению. Он всегда обладает природной харизмой, потому пользуется доверием в группе и становится авторитетом.

Лидер занимает в группе первое место, авторитет для ее членов, направляющий движение. Его выбирают из членов группы на основе ее запросов и ожиданий. Такой человек является неотъемлемой частью коллектива, который находит в своей среде самого лучшего. Он обеспечивает пути достижения целей и удовлетворение потребностей членов группы. Пока все идет хорошо, пользуется поддержкой, и внутри группы никаких перестановок не происходит.

Лидерство можно увидеть во многих сферах: среди учащихся, в рабочем коллективе, в компаниях, сообществах единомышленников. Лидер в таких коллективах работает, основываясь на своем авторитете.

Суть руководителя

Это человек, наделенный полномочиями в организации, принимает ответственные решения и осуществляет их в группе. Он принимает решения, что и как делать помощникам и подчиненным. Его задача – налаживать работу, чтобы она была эффективной. Для этого глава предприятия должен продумывать стратегию, план, который приведет к наилучшему результату. Он должен уметь добиваться от подчиненных, чтобы работа была выполнена, и выполнена правильно и в срок.

Руководитель обязан поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, уметь объяснять им, в чем состоят их обязанности. Быть заинтересованным в развитии своей организации, уметь планировать для увеличения объема работы и улучшения последующего результата.

Руководитель обязан быть целеустремленным и ответственным, желать достичь большего в своей работе, лучших результатов. Для этого он должен оказывать влияние на подчиненных, которое обусловлено его положением в организации и полномочиями. Руководитель направляет работу коллектива и ответственен за результаты.

Чем отличается руководство и лидерство?

Отличия между понятиями состоят в том, что руководитель стоит во главе официальных отношений в группе людей, лидер – неофициальных. Первый назначается по социальным причинам, второй – по психологическим.

Лидер в группе определяется спонтанно, руководителя не выбирают, а назначают.

Лидер, как представитель группы, тесно связан с ней, а руководитель, наоборот, нередко абстрагирован от нее. Лидерство затрагивает межличностные отношения, руководство – формальные взаимоотношения.

Руководитель, как официальное лицо, может применять законные санкции, его воздействие на подчиненных обусловлено должностью. Поэтому его можно назвать формальным лидером. Тот, кого выбирают просто на лидирующую позицию, может быть им независимо от должности, которую он занимает в компании. Однако лидер может быть одновременно и руководителем, что повышает эффективность его управления.

Различия можно увидеть в таких сферах:

  • Цели. Руководители ставят цели не сами, а достигают уже поставленные кем-то, то есть занимают пассивную позицию. Лидер устанавливает цели сам, они служат, чтобы изменить отношение коллектива к делу.
  • Порядок. Руководитель строит отношения с подчиненными в соответствии с иерархическими взглядами. Лидеры управляют командой людей с общими взглядами, а не собранных вместе для выполнения определенной работы и не связанных общими идеями.
  • Контроль. Руководитель контролирует поведение подчиненных, лидер старается вдохновить команду, мотивировать, совместная работа основана на доверии.
  • Опыт. Человек во главе руководства принимает решения и решает проблемы, основываясь на былом опыте, старается предотвратить проблемы. Лидеры любят придумывать новые пути решения, эффективные в данный момент.

Если влияние на группу людей происходит через умения, способности, умения и другие личностные ресурсы, то это неформальное лидерство. Влияние основано на признании другими качеств и превосходства главного как личности. Если влияние основано на позиции официального положения и занимаемой должности, это лидерство формальное.

Таблица-сравнение

Основные отличия между руководителем и лидером можно увидеть в таблице.

Отличия Лидер Руководитель
Назначение Неофициальное Официальное
Взаимоотношения Межличностные Формальные
Влияние на подчиненных Обусловлено моральными качествами Обусловлено должностью
Причины назначения Психологические Социальные

Выводы

Руководитель строит взаимодействие с подчиненными на основе прав и обязанностей, принятых в организации, стремится к поддержанию дисциплины и порядка. Он определяет, как достичь целей, поставленных другими людьми. Лидер определяет цели группы самостоятельно, основываясь на собственных желаниях. При этом он не командует, не управляет, а как бы ведет за собой прочих.

Остальные члены группы выступают по отношению к нему последователями, а не подчиненными. Разница в этом отношении в том, что руководителю люди подчиняются, получают за это порицание или вознаграждение. Лидер же управляет людьми без контроля, его влияние основано на доверии.

Между лидерством и руководством есть и сходства: один человек может быть тем и другим. Они обладают властью, у первого она личностная, у второго – организационная. Оба могут влиять на окружающих, но у влияния разные цели – личные или цели компании и разные способы их достижения.

Руководитель и лидер. Кем быть?

ОБЩИЕ ЧЕРТЫ И ОТЛИЧИЯ

Руководителями же становятся вследствие труда, приобритенного опыта и управленческого решения вышестоящего руководства.

Чтобы управлять коллективом, необходимо постоянно повышать свои компетенции, знакомиться с различными стилями управления (либеральный, демократический, делегирующий, авторитарный стили) и выбрать оптимальный. Признаком появления лидера в коллективе считается некий элемент необъяснимого притяжения на межличностном уровне. Если в группе есть тот единственный, за которым все идут и которого коллектив слушает без применения им каких-либо рычагов давления – это лидер.

Если же необходимы дополнительные способы воздействия, такие как: материальные рычаги давления, назначения, увольнения и другие способы поощрения и наказания, это руководитель. Руководитель официально берет на себя ответственность за работу коллектива перед начальством, лидер берет на себя ответственность только по собственной инициативе или по принуждению. За результат лидер по большому счёту отвечает только перед совестью.

У этих двух понятий есть и общие черты. И лидер, и руководитель координируют межличностные отношения в коллективе, оба берут на себя принятие некоторых решений или оставляют за собой последнее слово. Ошибочно полагать, что лидером быть правильно, а руководитель – “паразит” на здоровом организме коллектива, также ошибочно полагать, что руководитель – единственный возможный начальник, а лидер – выскочка, которого надо отстранить. Ошибочно также бояться появления лидера в коллективе, которым вы управляете.

Наоборот, для опытного руководителя наличие лидера может пойти на пользу как самому руководителю, так и компании в целом.

  • Во-первых, целесообразно быть с лидером в хороших взаимоотношениях, так как в противном случае, лидер может настроить коллектив против руководителя и тогда поручения, и задачи будут выполняться либо с большим опозданием, либо некачественно.
  • Во-вторых, доверительные отношения между лидером и руководителем, позволят ему лучше понимать и принимать коллектив, регулировать конфликтные ситуации и влиять на настроение группы.
  • В-третьих, лидеру можно поручить управление коллективом при решении некоторых задач, что позволит руководителю переключить своё внимание на другие задачи. Лидер не всегда претендует на роль руководителя, он, напротив, сплотит коллектив, сделав из него настоящую команду.

КЕМ СТАТЬ: ЛИДЕРОМ ИЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ?

Зачастую заедается вопрос “Кем быть лучше: лидером или руководителем?” Правильный ответ, на наш взгляд, и тем, и другим. Соединив в себе лучшее и от лидера, и от руководителя, управление коллективом будет упрощено, и вы сможете стать настоящим начальником мечты. Для этого необходимо развивать в себе и лидерские качества и навыки руководителя, постоянно совершенствоваться.

Если вы на данный момент являетесь лидером, постарайтесь профессионально дорасти до руководящих должностей, а если вы уже руководитель, но вам не хватает лидерских качеств, стоит развивать их в себе. Нельзя однозначно выбрать что-то одно, так как вопрос быть строго или лидером или руководителем сугубо индивидуальный и зависит от личностных качеств.

1.1 Различие понятий: руководитель — менеджер — лидер. Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера

Похожие главы из других работ:

Библиотечный менеджер как лидер преобразований

III. Библиотечный менеджер, как лидер преобразований

Значение открытия лидерства в менеджменте

1.2 Место лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджер — это человек…

Лидерство в менеджменте

1.3 Лидер и менеджер

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1)…

Лидерство в организациях торговли и питания

1.2 Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджер — это человек…

Лидерство и карьера в системе управления персоналом

1. Руководитель как лидер

Лидерство и стили менеджмента

2.4. Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента

Как мы с вами выяснили ранее, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официаль-ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений…

Личность в организации: роль лидера и персонала

2.2 Лидер и руководитель. Психология лидерства

Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения — должностные, с неформальной — личностные. Соответственно…

Мероприятия по совершенствованию требований к руководителю-профессионалу предприятия

3.3 Руководитель — социальный лидер

Политическая власть независимо от ее носителей строится в форме пирамиды. В ее основании те или иные господствующие и правящие силы, классы, над ними — их политически активная часть, организованная верхушка…

Профессиональные качества и характеристики менеджера библиотеки

Глава 1. Менеджер — профессиональный руководитель

Роль человеческого фактора в менеджменте

5.Лидер и менеджер, основное отличие.

Любое предприятие, учреждение может рассматри-ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация…

Руководитель и подчиненные

3. Руководитель и лидер

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера -администратора. Он не управля-ет, не командует, а ведет за собой остальных…

Руководство: власть и личное влияние

2.2 Руководитель и лидер

Успех любой организации или учреждения напрямую зависит от того, кто руководит ею. Руководитель является первым лицом учреждения. Руководитель — это человек…

Социально-психологические методы управления и их эффективность

1.3 Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

Руководитель — это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышение производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников…

Социально-психологические методы управления персоналом

3. Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

Руководитель — это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников…

Стили руководства по классификации университета Огайо

1. Понятие «лидер» и «руководитель»

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу…

Лидер XXI века

Татьяна Ананьева,
директор по развитию «Апостроф-медиа», экс-руководитель проекта «Бренд работодателя» в ГК «Росатом»:

— Росатом и его культура уже много лет находятся в процессе трансформации. Чтобы стать успешными на мировом рынке, создавать, внедрять и коммерциализировать инновации, необходимо обратить внимание на лучшие мировые практики лидерства, осмыслить их и взять на вооружение. При этом важно сохранять то лучшее, что уже наработано в отрасли.

У Росатома есть некоторые специфические особенности. Отрасль строилась на прорыве, невероятном труде и самоотдаче, на крови и слезах. С одной стороны к людям предъявлялись огромные требования, которые нужно было выполнить под угрозой расстрела или лишения свободы; а с другой стороны — давались неограниченные ресурсы, всё ради победы в ядерной гонке. В таких компаниях, выросших из советской эпохи, очень частой эмоцией сотрудников становится страх — к примеру, быть наказанным или потерять работу. Система управления умело использовала эти страхи долгие годы.

Перейти от таких эмоций к доверию очень сложно. В первую очередь это вызов для лидера: он сам должен быть иным, использовать другие методы мотивации и воздействия. Кроме того, часто мы сталкиваемся с двумя убеждениями управленцев: «людей мотивируют только деньги» и «я много лет руководитель, зачем мне учиться?». Первое проистекает из второго.

Если руководитель не развивается, не осваивает навыки современного менеджмента, то его инструментарий в области работы с людьми крайне ограничен и часто сводится к материальной мотивации. А она, к сожалению, работает лишь «на короткой дистанции».

Еще один важный момент, характерный для атомной отрасли, — это высочайший уровень ответственности; поэтому соблазн управлять привычными директивными методами велик, ведь они работали много лет. Люди оказались встроенными в систему, где нормально стремление минимизировать личную ответственность, а одна из главных задач — не решение проблемы, а умение как можно скорее делегировать ее вышестоящему руководителю: «Он начальник, ему платят за это» — еще одно распространенное убеждение.

Нельзя перейти к доверию и самостоятельности за один шаг — это долгий, сложный путь. Для того чтобы его пройти, очень важно воспитать культуру взаимного уважения. К сожалению, на предприятиях с советским наследием я нередко наблюдала такую картину: в приемной руководителя большое количество других, хорошо оплачиваемых управленцев ожидают приема или совещания — иногда по несколько часов. Стоимость часа каждого из этих людей высока, а значит, это потеря денег для всего предприятия. Но традиция такого ожидания глубоко укоренилась. Люди боятся пропустить момент, когда руководитель сможет их принять, и понимают, что без этой встречи не будет ни нужных решений, ни действий.

Такое обратное делегирование, когда решения принимаются сверху, очень сильно замедляет все процессы внутри компании. Это оборачивается значительной потерей времени и, в конечном счете, денег. Если научиться уважать и ценить других, доверять своей команде, то ситуация будет меняться.

В Росатоме важен баланс между открытостью, доверием и безопасностью. Но выстраивание таких отношений — это двусторонний процесс. И сотрудники, и руководитель должны меняться, быть готовыми играть по новым правилам.

Для руководителя очень важна готовность слышать и слушать людей, делиться с ними информацией, вовлекать их в процесс выработки решений и разделения ответственности за них.

Семь превращений лидера | Harvard Business Review Russia

Психология
Дэвид Рук , Уильям Торберт

Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.

Семь видов логики действия

Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер…» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности.

За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25—55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.

Манипулятор

Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него — либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства.

Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону, гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, — признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу. — Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон).

Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры — явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, — отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.

Дипломат

Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности.

Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности — линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов — руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения.

Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам — например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.

Эксперт

Самая многочисленная категория лидеров — эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты. Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время — некоторые удается отменить!»). Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример — Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства — не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001—2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безуспешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.

Преуспевающий

Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно.

Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами.

У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над начальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» — проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.

Индивидуалист

Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, — искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.

В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития. Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников.

«Ну что нам с ней делать?» — спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную оффшорную службу, обеспечивающую ИТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.

Стратег

На эту категорию в нашей выборке лидеров приходится лишь 4%. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист — мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега — умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности — как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации.

Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих свойств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями — это подтверждает наше недавнее исследование, в ходе которого мы опросили десять руководителей компаний из шести разных отраслей.

Анализ анкет показал, что пятеро из десяти — стратеги. Все пятеро за последние четыре года осуществили в своей компании не менее одного преобразования, неизменно добиваясь повышения прибыльности, роста рыночной доли и усиления бренда. Остальные гендиректора, представляющие иные категории, действовали менее успешно: из них лишь двоим за тот же период удалось реорганизовать свои компании, хотя в каждом случае к проектам привлекались опытные консультанты (кстати, из числа стратегов).

В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Прекрасный пример — Джоан Бавариа, руководительница, которую мы еще в 1985 году определили как стратега. В свое время она создала один из первых в истории инвестиционных фондов социальной ответственности (это сравнительно новое направление инвестиционной отрасли на конец 2001 года объединяло фонды, управлявшие активами на $3 трлн). Бавариа до сих пор возглавляет компанию Trillium Asset Management, которую она основала в 1981 году. Она также участвовала в написании экологической хартии Коалиции за экологически ответственный бизнес (CERES) — на сегодня этот документ подписали десятки крупных корпораций.

Логика действия стратега проявляется в этом случае очень наглядно. Бавариа вовремя поняла, что этически значимые инвестиции могут стать основой полноценного бизнеса, и для претворения своих планов в жизнь создала компанию Trillium. Стратеги часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты и осуществляют их в атмосфере сотрудничества и взаимопомощи. В своей деятельности они стараются сочетать идеализм с практичностью, а инициативы, учитывающие конъюнктуру, — с твердой принципиальностью. Бавариа не ограничивалась рамками cвоей компании и стремилась повлиять на всю отрасль социально ответственных инвестиций. Она много сделала для превращения принципов социальной и экологической ответственности в международный стандарт. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег помимо этого заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.

советуем прочитать

Александр Воробьев/»Ведомости»

Скотт Беринато

Бен Гомес-Кассерес

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Руководитель и лидер | Руководитель

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, в наибольшей степени способной проявлять инициативу.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек). Они, как правило, не совпадают, но больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Поскольку такое видение иногда исходит не только из реальных возможностей, но ничем не подкрепленных «благах» пожеланий, лидер может осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Так например, произошло с Россией в 1917 г. оду, когда большевики, став в считанные месяцы лидерами нации, повели ее за собой строить «светлое будущее», оказавшееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.

Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формальных руководителей или, по-другому, менеджеров.

Классические менеджеры осуществляют определяемые сверху функции. Они, прежде всего, определяют как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому лидеры реализуют функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды и готовых за ними идти добровольно, не взирая на трудности. Менеджерам люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от менеджеров лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с ними на основе доверия.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам, или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, помочь). В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер выражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях, лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами последнего ради целей официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом мнения коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах систематическое изучение лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики, которые делают человека лидером. Ими оказались: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Однако, исходящая из них «теория великих людей» не могла объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного человека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска.

Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т.п.

менеджеров и лидеров: чем они отличаются?

Кратко об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; терпимость и доброжелательность — все качества, которые вы хотите от ваших лучших менеджеров. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма. Даже высоко ценимые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям.Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Абрахам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду важные элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые определяют корпоративный успех.

Менеджеры и лидеры — два разных зверя. Лидеры , как и художники, терпят хаос и отсутствие структуры. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры стремятся к порядку, контролю и быстрому решению проблем.

Чтобы преуспеть, компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры. Но слишком часто они не создают подходящей среды для процветания лидеров . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

##Менеджеры##Лидеры Отношение к целям##•Занимайтесь безличным, пассивным взглядом.#•Цели возникают из необходимости, а не из желаний.##•Занимайтесь личным, активным взглядом. Формируйте, а не реагируйте на идеи.изменить настроение; вызывают образы, ожидания. #• Измените отношение людей к желательному и возможному. Установить направление компании. Принципы работы##•Договариваться и принуждать. Сбалансируйте противоположные взгляды. #• Компромиссы в дизайне. Ограничьте выбор.#•Избегайте риска.##•Разработайте новые подходы к решению проблем.#•Увеличьте количество вариантов. Превратите идеи в захватывающие образы.#•Ищите риск, когда возможности кажутся многообещающими. Отношения с другими##•Предпочитаю работать с людьми, но поддерживаю минимальную эмоциональную вовлеченность. Недостаток эмпатии. #• Сосредоточьтесь на процессе, например.ж., как принимаются решения, а не какие решения принимать. #• Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непроницаемых, отстраненных, манипулятивных. Организация аккумулирует бюрократию и политические интриги.##•Влечение к идеям. Относиться к другим напрямую, интуитивно, с сочувствием.#• Сосредоточьтесь на сути событий и решений, в том числе на их значении для участников.#• Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными.Однако мотивация усиливается, а непредвиденные результаты множатся. Чувство собственного достоинства ##• Происходит из сохранения и укрепления существующих институтов. #• Чувствуется себя частью организации. ##• Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. #• Чувствуется отделенность от организации.

Могут ли организации развивать лидеров?

Залезник предлагает два способа развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения поощряют интенсивный эмоциональный обмен, терпимость к импульсам соперничества и готовность оспаривать идеи — важные характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на управление еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.Управленческое развитие в то время было сосредоточено исключительно на развитии компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Этот взгляд, утверждал Залезник, упускает из виду важные элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в представлениях, которые они глубоко в душе придерживаются, о хаосе и порядке. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как они полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпимы к хаосу и отсутствию структуры и готовы отсрочить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, у бизнес-лидеров гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития обоих требуется меньше внимания к логике и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой творчеству и воображению разрешено процветать.

Каков идеальный способ развития лидерских качеств? Каждое общество дает свой ответ на этот вопрос, и каждое, ища ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой вклад в ответ на вопрос о лидерстве, создав новую породу людей, называемую менеджерами. Одновременно бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству, а не индивидуальному, культу группы, а не личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами с потенциалом соперничества, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, креативность или этичное поведение при управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках индивидуума влечет за собой человеческие риски: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов, которыми люди могут легитимно накапливать власть; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков отчасти объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, присущий консерватизм доминирует в культуре крупных организаций. В Вторая американская революция, Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой, со всей тяжестью традиций и инерции. Колода сложена в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против риска и поиска новых направлений.

Из-за этого консерватизма и инерции организации обеспечивают преемственность власти за счет развития менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, которая якобы является последним бастионом, защищающим нас от посягательств и контроля со стороны бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности Лидера

Культура управления делает упор на рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его или ее энергия на цели, ресурсы, организационные структуры или людей, менеджер решает проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы нужно решить, и как лучше всего добиться результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие управлять делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а скорее настойчивость, твердый ум, трудолюбие, ум, аналитические способности и, возможно, самое главное, терпимость и доброжелательность.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические убеждения с тем, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленной, практичной и в то же время важной концепцией, согласно которой лидерство на самом деле управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадочность лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство застопорилось из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, неужели менеджеры увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовать их в более широкие желания и цели?

Лидерство

Обязательные к прочтению статьи из наших последних статей о лидерстве и управлении людьми, которые выходят раз в месяц.

Если проблемы действительно требуют величия, то, судя по прошлой деятельности, выбор и развитие лидеров во многом оставляют на волю случая. Не существует известных способов подготовки «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что требуется для обеспечения наличия людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может помешать развитию великих лидеров.С другой стороны, присутствие выдающихся лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые, как правило, очень обеспокоены относительным беспорядком, который, по-видимому, создают лидеры.

Достаточно легко отбросить дилемму обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как управленческая культура отличается от предпринимательской культуры, которая развивается, когда в организациях появляются лидеры, менеджеры и лидеры — очень разные люди.Они различаются мотивацией, личной историей и тем, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры склонны занимать безличное, если не пассивное, отношение к целям. Управленческие цели возникают из необходимости, а не из желаний, и, следовательно, глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям, определяя позицию GM в отношении разработки продукта:

«Чтобы соответствовать вызовам рынка, мы должны распознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужном месте, в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны сбалансировать тенденции в предпочтениях со многими компромиссами, которые необходимы для создания конечного продукта, который был бы одновременно надежным и привлекательным, обладал бы хорошими характеристиками и продавался бы по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые хотели бы производить, но, что более важно, автомобили, которые хотят покупать наши клиенты».

Нигде в этом утверждении нет понятия, что потребительские вкусы и предпочтения возникают частично в результате того, что делают производители.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению, потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто станет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая еще и проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действием (фотографией) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid преуспела на рынке. Невероятно, чтобы Эдвин Лэнд реагировал на потребности потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который размножался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реактивны, формируют идеи, а не реагируют на них. Лидеры принимают личное и активное отношение к целям. Влияние, которое лидер оказывает на изменение настроения, создание образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей, определяет направление, в котором движется бизнес. Чистый результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры, как правило, рассматривают работу как стимулирующий процесс, в котором участвует некоторая комбинация людей и идей, взаимодействующих для разработки стратегий и принятия решений. Они помогают процессу, просчитывая интересы оппозиции, планируя появление спорных вопросов и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоуна в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Это было начало 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Пона Чарльз Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, который, в случае успеха, станет большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений выступали против новой конструкции по двум причинам: во-первых, она была технически ненадежной, а во-вторых, корпорация клала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заботиться о нем. Текущая маркетинговая ситуация.

Подробнее о

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медные двигатели Chevrolet у дилеров и покупателей, руководство GM свернуло проект. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко обескуражен и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он бы удался и что, если бы проект не был спасен, он покинет компанию. Компания.

Альфред Слоан слишком хорошо знал, что Кеттеринг был недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддержал Кеттеринга. Кроме того, Слоан сам официально заявил о себе в письме Кеттерингу менее двух лет назад, в котором выразил полное доверие ему. Проблема, с которой столкнулся Слоан, заключалась в том, как сделать так, чтобы его решение оставалось верным, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его потерять), избежать отчуждения Дюпона и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоан перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предполагая, что он и исполнительный комитет на стороне Кеттеринга, но что было бы нецелесообразно заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизоваться вокруг этой проблемы, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение оказалось столь же двусмысленным, как и его попытки успокоить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимую пилотную операцию под единоличной юрисдикцией мистера Кеттеринга, своего рода подразделение автомобилей с медным охлаждением. Мистер Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства».

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Поном.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничило возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор и даже сузило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди ничего не могли сделать, кроме как согласиться. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы подробно обсуждали этот вопрос с мистером Кеттерингом, и он согласен с нами абсолютно по каждому пункту, который мы сделали. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и совершенно уверен, что оно может быть реализовано в том же духе.

Слоан успокоил людей, которые противостояли его взглядам, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле имело только ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном был согласен, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного спроса на рынке.

Является ли таинственность лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Годы спустя Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не поднимался на широкую ногу.Он просто вымер; Я не знаю, почему».

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам постоянно необходимо координировать и уравновешивать противоположные взгляды. Интересно, что этот вид работы имеет много общего с тем, чем занимаются дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, по-видимому, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых как компромиссы между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в противоположном направлении. Там, где менеджеры действуют, чтобы ограничить выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают проблемы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на образы, которые волнуют людей, и только затем разрабатывать варианты, которые наполняют эти образы содержанием.

Кратковременное президентство Джона Ф. Кеннеди демонстрирует как сильные, так и слабые стороны, связанные с энтузиазмом, который лидеры вызывают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, вынесем любое бремя, преодолеем любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание». и успех свободы.

Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать за пределами насущных проблем и отождествить себя с Кеннеди и с важными общими идеалами. Однако при ближайшем рассмотрении это заявление кажется абсурдным, поскольку оно обещает позицию, принятие которой, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Тем не менее, пока ожидания не пробуждены и не мобилизованы, со всеми опасностями фрустрации, присущими усиленному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не появятся.

Лидеры работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс и награда кажутся многообещающими.По моим наблюдениям, причина, по которой один человек ищет риска, а другой подходит к проблемам консервативно, зависит больше от его или ее личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт самосохранения доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть рутинную, практическую работу. Лидеры иногда реагируют на мирскую работу как на бедствие.

Отношения с другими

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них тревогу.Несколько лет назад я руководил исследованиями психологических аспектов карьеры. Необходимость искать других, с кем работать и сотрудничать, казалось, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда менеджеров просили, например, написать воображаемые истории в ответ на картинку, на которой изображена одна фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт мужчины в состоянии размышлений), менеджеры заполняли свои истории людьми. Ниже приведен пример воображаемой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он мог стать концертирующим музыкантом.Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше тачдауна.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчик сыт по горло, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям. Футбольный сезон уже завершен, но следующей весной на поле выйдет хороший игрок с третьей базы.

Эта история иллюстрирует две темы, которые проясняют отношение менеджеров к человеческим отношениям. Первый, как я уже говорил, заключается в поиске активности с другими людьми (то есть в футбольной команде), а второй — в поддержании низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем условных метафор, даже клише, в изображении готовой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. Эта история также демонстрирует, что менеджерам может не хватать эмпатии или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную на ту же картинку-стимул человеком, которого его сверстники считают лидером:

.

«Этот мальчик производит впечатление искреннего артиста, на которого очень сильно влияет игра на скрипке, и он очень хочет овладеть этим инструментом.

«Кажется, он только что закончил свою обычную тренировку и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, принадлежат скрипке.

«Похоже, он даёт себе обет тратить необходимое время и силы на игру на этом инструменте, пока не убедится, что способен воспроизводить качества музыки, которые он чувствует внутри себя.

«С такой решимостью и упорством этот мальчик стал одним из величайших скрипачей своего времени.

Эмпатия — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и придавать им смысл в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «упавшего духом» и как человека, который может «давать себе клятвы», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, заинтересованные в идеях, взаимодействуют более интуитивно и чутким образом.Различие состоит просто между вниманием менеджера к тому, как выполняются дела, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры переняли из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация «выигрыш-проигрыш» (или игра с нулевой суммой) или ситуация «выигрыш-выигрыш», когда все участники действия вперед. Менеджеры стремятся преобразовать беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть мирскую, практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о распределении капитальных ресурсов между операционными подразделениями в крупной децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распределения, ограничено в любой момент времени. Таким образом, можно предположить, что чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему конверсии: как превратить то, что кажется проблемой «выигрыш-проигрыш», в проблему «выиграл-выиграл». С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на существе. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать. Однажды приняв участие в решении более крупной проблемы, эти люди должны поддерживать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они примут нынешние потери, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, руководитель общается с подчиненными опосредованно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит ряд неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть интерпретированы по-новому, если люди расстроятся или разозлятся; сообщения предполагают прямое следствие того, что некоторым людям действительно не понравится то, что они услышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и заставляет менеджеров беспокоиться. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Руководители, кажется, осознают, что с течением времени и откладыванием важных решений появляются компромиссы, которые смягчают остроту ситуаций выигрыш-проигрыш, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить ситуацию между выигрышем и проигрышем на беспроигрышный вариант. Но дело в том, что такая тактика фокусируется на самом процессе принятия решений, а этот процесс интересует менеджеров, а не руководителей. Тактические интересы связаны с затратами, а также выгодами; они делают организации толще в бюрократических и политических интригах и тоньше в прямой, тяжелой деятельности и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто приходится слышать, как подчиненные характеризуют руководителей как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из-за восприятия подчиненными того, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как лидеры упоминаются с помощью прилагательных, богатых эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминируют лидеры, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.

Самоощущение

В книге «Разнообразие религиозного опыта» Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «один раз рожденный» и «дважды рожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь с рождения текла более или менее спокойно. С другой стороны, дваждырожденным приходится нелегко. Их жизнь отмечена постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка. В отличие от единождырожденных, они не могут принимать вещи как должное.По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для единожды рожденной личности ощущение себя как ориентира в поведении и отношении проистекает из ощущения дома и в гармонии с окружающей средой. Для дваждырожденного ощущение себя проистекает из чувства глубокой обособленности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для видов инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере. Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка вещей, с которым они лично себя идентифицируют и от которого они получают вознаграждение.Чувство собственного достоинства менеджера повышается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая согласуется с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него — при определении единожды рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им.Их ощущение себя не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для перемен. Методы осуществления изменений могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

При рассмотрении развития лидерства мы должны рассмотреть два различных направления истории жизни: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, которое побуждает человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество производит свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через второй.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с родителями, а также боль, которая следует за таким разрывом. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями достижения саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть и для большинства, счастье детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности найти замену наградам, которые больше не доступны.Такие личности, «однажды рожденные», умеренно идентифицируются с родителями и находят гармонию между тем, что они ожидают, и тем, что они способны реализовать от жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изоляции, особой или осторожности разрушает узы, связывающие детей с родителями и другими авторитетными фигурами? При наличии особых способностей в таких условиях человек глубоко вовлекается в свой внутренний мир в ущерб интересу к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Форма уверенности в себе распространяется вместе с ожиданиями производительности и достижений и, возможно, даже желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека ничтожны. Даже при сильных талантах нет никаких гарантий, что последует достижение, не говоря уже о том, что конечный результат будет во благо, а не во зло. В развитие вступают и другие факторы.Во-первых, лидеры похожи на художников и других одаренных людей, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, а некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, связаны с избирательным влиянием конкретных людей. Управленческие личности формируют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры, с другой стороны, устанавливают, а также разрывают интенсивные отношения один на один.

Общеизвестно, что люди с большими талантами часто равнодушны к учебе. Никто, например, не мог бы предсказать великие достижения Эйнштейна на основании его посредственных успехов в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть следствием эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать подобную мечтам озабоченность и поглощенность собой, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает и имеет возможность общаться с одаренным человеком.

Находят ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, заместителей родителей, чьи сильные стороны заключаются в развитии таланта. К счастью, когда встречаются поколения и происходит самоотбор, мы больше узнаем о том, как воспитывать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Несмотря на то, что, по-видимому, предназначенным для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные отношения ученичества один на один, часто способны ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь выгоду из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет этого человека обратиться внутрь себя.

Возьмем Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера очень мало предвещала его дальнейшее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников из Вест-Пойнта уже лично пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в однообразие и непрошенную безопасность внутренней зоны… это было невыносимым наказанием.

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, в то время молодой офицер, несколько пессимистично настроенный в отношении своих карьерных шансов, попросил о переводе в Панаму, чтобы работать под началом генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эта неудача очень беспокоила Эйзенхауэра, когда Айки, его первенец, умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за свою армию армия затем перевела Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и на нем лежала тень его потерянного сына.

В отношениях с таким отцом, каким он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого потерял. И в этой крайне напряжённой ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, а Эйзенхауэр с радостью принял великолепный учебник по военному делу. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьеру с этого момента, нельзя переоценить их значение.

Как позже написал Эйзенхауэр о Конноре: «Жизнь с генералом Коннором была чем-то вроде аспирантуры по военным и гуманитарным наукам, заквашенной человеком, который имел опыт в своих знаниях о людях и их поведении.Я никогда не смогу адекватно выразить свою благодарность этому одному джентльмену… В жизни, проведенной в обществе великих и хороших людей, он — единственная более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу».

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ посещать Командно-штабную школу в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это было желанное назначение, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в командной школе была превосходной; он был выпущен первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги был многим обязан своему старшему, Томасу А. Скотту. Как глава Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться у назначенного ему молодого телеграфиста. Возлагая на Карнеги все большую ответственность и предоставляя ему возможность учиться посредством внимательного личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Наоборот, он приложил все усилия, чтобы поощрить инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Сначала они делают ставку на талант, который видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесное сотрудничество со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность идти на них имеет решающее значение для развития лидеров.

Могут ли организации развивать лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в бизнесе.Миф состоит в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предположительно угроза оценки и даже унижения отступает в отношениях со сверстниками из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение по принципу «равный равному» в организациях происходит в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения власти на готовность человека отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди взаимодействуют более свободно, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую часть бизнеса, а другой — техническую. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует в управлении. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры склонны чувствовать себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, увековечивают ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию личных отношений между старшими людьми и потенциальными лидерами.

Зная о возможном удушающем влиянии отношений с равными на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность равных за операционные подразделения с одним важным отличием. Генеральный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, с повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к некоторым непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Не существует простого способа ограничить соперничество. Наоборот, она пронизывает все уровни операции и открывает путь для образования клик в атмосфере интриг.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров посредством прямого влияния старших руководителей на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого назначает своим специальным помощником и с которым будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для направления в одно из операционных подразделений, где он будет назначен на ответственную должность, а не на обучающую. Это обучение знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерием — эффективностью и честностью.

Работа в отношениях один на один, когда существует формальная и общепризнанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот взаимообмен, неизбежный при тесном сотрудничестве, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей вступать в такие отношения. Fortune опубликовал интересную историю об уходе ключевого руководителя Джона У. Хэнли из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. Согласно этому отчету, исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли для назначения на пост президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близко. Но я задаюсь вопросом, не может ли большая способность старших офицеров терпеть конкурентные импульсы и поведение своих подчиненных вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену не будет благоприятствовать игроку управленческой команды за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет частота, с которой руководители ощущают угрозу, открыто оспаривая их идеи, как будто речь идет об источнике их власти, а не о конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из его талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые встречи и намеки со стороны директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю разобраться с тем, что его раздражало. Я предположил, что путем прямой конфронтации лицом к лицу и он, и его подчиненный научатся подтверждать различие между властью, которую необходимо сохранить, и вопросами, подлежащими обсуждению.

Способность к противостоянию — это также способность терпеть агрессивный обмен мнениями. И это умение не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигнализирует, столь характерные для управленческой культуры, но и поощряет эмоциональные отношения, в которых нуждаются лидеры, если они хотят выжить.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год.

Как великие лидеры делят лидерство

Мы подошли к финишу этой серии и теперь сосредоточимся на шестом и последнем принципе того, что великие лидеры делают по-другому: они разделяют лидерство.

Резюме
В последней части серии статей, состоящей из шести частей, тренер Марсель Швантес обсуждает одну из самых противоречивых передовых практик лидеров-слуг — позволять другим разделять лидерство.Здесь он описывает четыре основы для создания культуры лидер-лидер, а не лидер-последователь.

В этой серии статей основное внимание уделяется шести основополагающим принципам поведения великих лидеров с использованием модели лидерства-слуги, разработанной доктором Джимом Лаубом, деканом Школы лидерства Макартуров в Университете Палм-Бич и президентом OLAgroup.

Я много слышу о том, как лидеры «повышают производительность». Вождение, как вы знаете, популярное слово в бизнесе. Это сложный управленческий навык.Однако с годами я понял, что культура лидерства изменилась. Вождение больше не занимает благоприятного места в культурах, управляемых слугами. Если подумать, мы водим скот, автомобили и грузовики; у них нет права голоса, потому что «мы главные». Мы проталкиваем их, направляем туда, куда хотим, но это противоположно тому, что делает или чем является великий лидер.

Лидер вдохновляет и поощряет отличные результаты, а последователи приписывают авторитет тем, кому они доверяют. Люди хотят, чтобы их побуждали к действию, а не гоняли, как скот.

Теперь я хочу сказать вам, чтобы вы подумали о том, чтобы сделать что-то мощное и контринтуитивное в качестве тактики взаимодействия. Некоторым из вас, возможно, придется держаться за свои места. Пусть ваши люди по очереди ведут.

Вот иллюстрация. По сей день Брюс — мой любимый руководитель. Эти отношения начались 15 лет назад, до того, как я начал свою практику развития лидерства. Я был директором, подотчетным Брюсу в большой больнице в Калифорнии. Брюс преподал мне столько уроков лидерства. Он не был захвачен своей личной властью; он вдохновил меня, заставив меня чувствовать себя равным.Поскольку скромность была его естественной силой, он никогда не пользовался преимуществом своего титула или положения. Он был самым доступным боссом, который у меня когда-либо был. И хотя у нас были разные роли, которые мы играли в бизнесе, мы разделяли принятие решений.

Было так много случаев, когда он мог бы повысить свое положение, например, когда мне впервые в жизни было поручено написать часть федерального гранта, и мне нужна была поддержка ключевых заинтересованных сторон сообщества. Вместо того, чтобы использовать свое имя для продажи проекта и получения поддержки от потенциальных партнеров, он отвел мне особую роль организатора сообщества.Брюс позаботился о том, чтобы у меня было место за столом переговоров во всех важных коалициях, и предоставил мне все ресурсы, необходимые для подписания долговых обязательств и меморандумов о взаимопонимании. Когда я застрял, вместо того, чтобы кормить меня ответами с ложечки, он предлагал коучинговые вопросы вроде: «Как вы думаете, что было бы лучшим вариантом в этой ситуации?»

Он часто наставлял меня в тех областях, где, по его мнению, я должен был взять на себя ответственность, а затем ставил меня в места, которых я меньше всего ожидал, например, когда он назначил меня председателем исполнительного совета, который обычно предназначался для него или другого равного руководителя.Хотя я все еще был подотчетен ему, а он все еще был «боссом», это заставило меня освоить новые навыки и подняться, чтобы справиться со своими собственными лидерскими проблемами. И я помню, насколько более удовлетворенным и заинтересованным я был, чем на любой другой должности в моей корпоративной жизни на тот момент, потому что он разделял лидерство.

Если это находит отклик у вас, вы можете в какой-то момент спросить себя: как я могу помочь своим работникам добиться успеха, разделив и делегировав свои полномочия? Как я могу помочь им получить его?

Каким образом великие лидеры разделяют лидерство? В оставшейся части этой статьи мы сосредоточимся на трех областях, которые, как показало время, способствуют развитию культуры доверия и лояльности среди сотрудников.

1. Великие лидеры способствуют общему видению.

Барри Познер и Джим Кузес, авторы бестселлера «Вызов лидерства», опросили десятки тысяч сотрудников о том, что они ищут в лидерах и чем они восхищаются. Семьдесят два процента хотят лидеров, которые смотрят в будущее. Среди респондентов, занимающих более высокие должности, процент подскочил до 88 процентов. (Источник: «To Lead, Create a Shared Vision», Posner and Kouzes, Harvard Business Review , издание за январь 2009 г.)

Но даже более важным, чем провидец, является лидер, отражающий взгляды и устремления своих избирателей. Этот лидер учится передавать образ будущего, который привлекает племя, — который говорит с тем, что люди видят и чувствуют.

Как учат большинство программ MBA, великие видения ответят на эти три вопроса:

  • Пункт назначения: Куда мы идем?
  • Цель: Почему мы существуем? Какому большему благу мы служим?
  • Ценности: какие принципы определяют наши решения и действия на нашем пути?

Когда видение отвечает на все три вопроса для членов вашей команды, высвобождается огромное количество энергии.Будет более высокий уровень приверженности, потому что они смогут увидеть взаимосвязь между направлением организации и тем, во что они лично верят и о чем глубоко заботятся. В конце концов, они подписались на это, и как их лидер вы учитесь передавать образ будущего, который говорит о том, что они видят и чувствуют, почему они выполняют работу и как их работа способствует общей картине.

Но ты не гонишь видение насильно. Вы поощряете их делиться своими идеями, своими взглядами и своими реалиями.

2. Великие лидеры делят власть и освобождают от контроля.

Лидеры в этой экономике отношений склонны в первую очередь обслуживать потребности других. Что выделяет их, так это внутренняя мотивация делиться властью и освобождать контроль. Как лидер-слуга, сила и контроль исходят от целого. Это энтузиазм и приверженность всей команды чему-то — конкретным проектам и задачам, которые определяют цели организации.

Если вы хотите способствовать высокому доверию, высокой склонности к риску, высокому творчеству и открытому общению, и вы все еще едете на своей деспотичной верховой езде, подумайте о том, чтобы выбрать более высокий путь разделения власти и освобождения от контроля.Потому что, когда вы это делаете, вы на самом деле обретаете реальную силу, изгоняя страх из комнаты; ваша команда прикроет вашу спину, приложит все усилия и проделает потрясающую работу.

3. Великие лидеры делятся своим статусом и продвигают других.

Великие лидеры помогают своим людям, делясь статусом. Поскольку скромность является их естественной силой, вместо того, чтобы использовать свое позиционное положение для личной выгоды, саморекламы или требований особых привилегий, они устанавливают меры для достижения успеха, чтобы сделать людей вокруг них успешными, сделав их лучше.

4. Великие лидеры подавляют власть.

Все знакомы со структурой лидер-последователь в нисходящей культуре, верно? Это по-прежнему распространенный способ работы большинства компаний. Что привлекает в этом, так это то, что это снимает с последователей ответственность думать самостоятельно. Таким образом, лидер наверху может быть вознагражден за свою незаменимость. Когда лидер покидает компанию, а эффективность его или ее отдела резко падает, это воспринимается как признак того, что он или она был хорошим руководителем.

Реальность такова, что чаще всего лидер был не очень эффективен в надлежащем оснащении, обучении и развитии людей.

Проблема здесь в том, что сотрудники освобождаются от любой ответственности за тяжелую работу мышления, принятия решений и ответственности, потому что они просто винтики в колесе (так они думают). Их отношение может быть таким: «Эй, я делал только то, что мне сказал мой босс».

Людям нравится идея быть последователями, делать то, что им говорят, и ничего больше.

Хотя культура лидера и последователя по-прежнему эффективна, эта модель со временем дорого обходится. Вы обнаружите, что люди, с которыми обращаются как с последователями, будут относиться к другим как к последователям, когда придет их очередь руководить. В свою очередь, огромный неиспользованный человеческий потенциал теряется в результате отношения к людям как к последователям.

В высокоэффективных организациях есть лидеры на каждом уровне, а не только на самом верху. Решение всегда состоит в том, чтобы снизить авторитет, чтобы создать культуру лидер-лидер.

Капитан ВМС США в отставке Дэвид Марке когда-то командовал атомной подводной лодкой USS Santa Fe. Несколько лет назад Марке написал блестящую книгу о лидерстве под названием «Развернуть корабль», в которой рассказывается реальная история и пример того, как он преобразовал корабль в культуру последователей, бросив вызов традиционному подходу ВМС США «лидер-ведомый» и настаивая на лидерстве в каждый уровень. В результате Санта-Фе взлетел с худшего на первое место во всем флоте из-за его решения отказаться от управления.Экипаж полностью погрузился в работу, каждый день отдавая свой интеллектуальный потенциал, и «Санта-Фе» начала получать награды направо и налево и продвигать огромное количество офицеров к командованию подводной лодкой.

Уроки, извлеченные из этого тематического исследования, применимы к любому бизнесу или должности, и отдача огромна: счастливое племя, в котором каждый член берет на себя ответственность за свои действия и где каждый член команды является лидером. Обратите особое внимание на то, что можно и чего нельзя делать, когда вы оцениваете, где вы находитесь в своей команде или рабочей культуре.У вас есть племя лидер-последователь или лидер-лидер?


Великие лидеры: прочитайте серию

В этой серии статей основное внимание уделяется шести основополагающим принципам поведения великих лидеров с использованием модели лидерства-слуги, разработанной доктором Джимом Лаубом, деканом Школы лидерства Макартуров в Университете Палм-Бич и президентом OLAgroup.

Прочтите статьи Швантеса о каждом из шести типов поведения лидеров-слуг в здоровых организациях (согласно инструменту оценки организационного лидерства Лауба) онлайн на веб-сайте Carrier Management.

  1. Как великие лидеры демонстрируют аутентичность
  2. Как великие лидеры ценят людей
  3. Развитие людей: это важно для великих лидеров
  4. Как великие лидеры строят сообщество
  5. Как великие лидеры руководят
  6. Культуры «лидер-лидер» и «лидер-последователь»: как великие лидеры делят лидерство

Лидер и менеджер: в чем разница?

Во многих случаях не все лидеры выполняют управленческую работу. И некоторые менеджеры неэффективны в лидерстве.Важно понимать конкретные различия в ролях, действиях и обязанностях лидеров и менеджеров. Если вы изучаете менеджмент, очень важно уметь применять в своей работе характеристики и способности лидеров. Если вы занимаете руководящую должность в организации, очень важно понимать, за что отвечают менеджеры и как вы можете поддержать их работу. Эти два названия должностей могут и должны работать вместе, чтобы создать для сотрудников наилучшие условия труда.

Миссия против видения . Менеджмент тратит много своего времени, сосредотачиваясь на конкретной миссии своей организации и своей команды. Им необходимо знать подробные цели для успеха проекта и помочь команде найти способ достижения своих целей. Сосредоточенность менеджера на миссии помогает членам команды понять, чего от них ожидают. Видение — это элемент лидерства, который включает в себя взгляд на более широкую картину. Лидеры помогают команде понять, какую большую роль они могут сыграть в помощи организации.Они мотивируют людей, с которыми работают, помочь им уловить это видение. Они помогают командам увидеть свой вклад в более широком свете, как часть общего видения успеха. Они фокусируются на некоторых более крупных результатах и ​​помогают всем присоединиться к ним. Менеджеры могут обладать этим лидерским качеством, помогая команде уловить видение организации и проекта, прежде чем углубляться в более мелкие детали своей конкретной миссии. Это их обязанность — сосредоточиться на деталях, но это также может быть ключом к тому, чтобы вдохновить их захотеть сосредоточиться на этих деталях.

Инновации против организации. Менеджеры должны быть организованы, чтобы помочь своим работникам добиться успеха. Организация проектов, собраний, стратегии и команд — все это ключ к тому, чтобы руководители чувствовали себя в безопасности. Менеджеры должны тратить время на то, чтобы сосредоточиться на конкретных способах организации повседневных задач, а также крупных проектов. Какая бы замечательная идея ни пришла, менеджеры найдут способ разбить ее на более мелкие задачи и проекты, которыми сможет управлять команда. Руководство тратит время на инновации и разработку новых интересных планов.Креативность является ключом к эффективным инновациям лидеров. Они всегда ищут новые вещи, которые они могли бы попробовать помочь компании. Менеджеры могут использовать оба этих действия, ища инновационные идеи, интересные для их команды, и помогая организовать способы их раскрытия.

Самосознание, доверие и контроль. Менеджменту и лидерству в равной степени необходимы самосознание, доверие и контроль над своими сотрудниками. Служащие и рабочие должны видеть, что их менеджеры и лидеры доверяют им.Это очень важно для того, чтобы они чувствовали себя уверенно в своей работе. Менеджеры и лидеры также должны осознавать себя, чтобы понимать, как они влияют на окружающих. Возможность объективно взглянуть на себя помогает им лучше общаться со своими сотрудниками. Это важная часть эмоционального интеллекта, от которой менеджмент и лидерство могут извлечь большую пользу. Контроль — еще один важный элемент как для эффективных лидеров, так и для менеджеров. Руководству необходимо найти контроль, чтобы его сотрудники относились к ним с уважением и авторитетом.Лидеры также нуждаются в контроле, чтобы люди, которые следуют за ними, верили, что им есть что показать.

Двустороннее обучение. Двустороннее обучение — это вера в то, что понимание и совет могут прийти откуда угодно. Менеджеры и лидеры в равной степени нуждаются в этом, чтобы иметь возможность принимать идеи и идеи от низших сотрудников. Быть готовым и заинтересованным в том, чтобы слушать сотрудников, имеет решающее значение для успеха как менеджера, так и лидера. Очень важно понимать, что вы можете учиться у любого в организации, независимо от его должности.

Удивительные преимущества совместного руководства

Что такое совместное руководство? Соруководство — это два или более человека, возглавляющих команду или группу. Они разделяют ответственность за цели своей команды, но разделяют роли и обязанности.

Уилбур и Орвилл Райт вместе изобрели первый успешный самолет. Трей Паркер и Мэтт Стоун использовали свои творческие способности, чтобы придумать дерзкий мультсериал South Park , одно из самых продолжительных телешоу в Америке.Бен Коэн и Джерри Гринфилд, основатели Ben & Jerry’s Ice Cream, начали с того, что вместе прошли курс мороженого за 5 долларов.

Когда вы думаете о лидерстве, легко представить себе одного человека, который управляет кораблем. Но, как доказывают приведенные выше примеры, существует множество успешных творений, у руля которых было два человека.

Это совместное лидерство в действии. И хотя это может показаться противоречащим вашему традиционному взгляду на власть, такие виды партнерства могут действительно окупиться.Одно исследование, опубликованное в Group Dynamics , показало, что совместное лидерство является полезным предиктором эффективности команды.

Что такое совместное руководство?

Совместное руководство означает, что у вас есть два или более человека, в равной степени разделяющих власть и влияние на компанию или проект, а не один лидер.

Есть много успешных компаний, которые использовали модель совместного руководства для управления всем своим бизнесом, включая Whole Foods, Oracle, а также Atlassian.

Но, несмотря на то, что соруководство существует в более широком контексте управления компанией, вы также можете применять его мудрость и передовой опыт в управлении проектами. Это означает разделение ответственности и совместное владение результатами конкретного проекта или инициативы.

Любой может стать соруководителем проекта. Вам не нужно иметь официальное авторитетное положение, чтобы добиться успеха.

Например, отдельный участник маркетинговой команды может объединить усилия с кем-то из инженерной группы, чтобы возглавить редизайн веб-сайта.Ни одному из них не нужно быть руководителем команды, чтобы совместно руководить проектом.

Каковы преимущества совместного руководства?

Одним из преимуществ лидерства является то, что вы тот, кто получает уважение и известность как руководитель. Итак, зачем кому-то охотно делиться этой славой?

Как оказалось, совместное руководство на самом деле дает ряд преимуществ. К ним относятся:

1. Разумные решения

Соруководители используют разные и дополняющие друг друга наборы навыков, что приводит к более качественным результатам.

Возвращаясь к нашему примеру с редизайном веб-сайта, предположим, что наш менеджер по маркетингу не объединился с инженерами. Возможно, они придумали что-то сверхкреативное и захватывающее, что никогда не было бы технически осуществимо. С другой стороны, если бы перед инженерами была поставлена ​​задача создать новый веб-сайт, он бы работал быстро и гладко, но мог бы не отражать ценностное предложение продукта или компании. Только совместными усилиями обе группы могут найти правильное решение проблемы.

2. Ускорение прогресса

Лидерство — это большой труд, который может привести к перегрузке. Исследование Deloitte показало, что 57% респондентов говорят, что их организации «слабы», когда дело доходит до помощи руководителям в управлении сложными графиками.

Иногда вам просто нужно больше рук, чтобы выполнить работу. Совместное руководство означает, что руководители проектов могут разделить обязанности и снизить личный стресс. Кроме того, с двумя лидерами у других членов команды появляется больше точек соприкосновения, к которым они могут обратиться за советом и руководством, что предотвращает возникновение узких мест.

3. Лучшее принятие решений

При наличии одного лидера предпочтения и опыт этого человека, как правило, влияют на выполняемую работу. Однако, когда соруководители имеют разные точки зрения, им необходимо провести продуктивный разговор о том, какой путь выбрать.

У соруководителей нет другого выбора, кроме как изучить несколько вариантов и точек зрения, чтобы найти лучший путь вперед, который приводит к более сильным решениям.

4. Культура сотрудничества

Вы можете проповедовать ценность сотрудничества до посинения, но это не выдержит критики, если у вас постоянно есть один человек, который отвечает за все.

Совместная работа двух человек на руководящих должностях служит хорошим примером для остальных членов команды в отношении того, как успешно распределять обязанности и ответственность.

Каковы проблемы совместного руководства?

Когда все сделано правильно, совместное руководство дает ряд преимуществ. Однако есть причины, по которым не всем удается руководить другими.

1. Различные наборы навыков

Тот факт, что соруководители привносят разные наборы навыков, является положительным моментом.Это также может представлять некоторые проблемы, особенно в отношении общения.

Каждая профессия имеет свой набор жаргона, который может вызвать сбои в общении между владельцами. Каждый лидер должен уделить время тому, чтобы убедиться, что его опыт эффективно передается, чтобы проекты не запутались и не сбились с пути.

2. Повышенная путаница

При наличии двух ответственных лиц члены команды могут не знать, к кому обращаться в случае замешательства или проблем.Например, если им интересно узнать об одной из целей проекта, следует ли им обратиться с этим вопросом к лидеру А или лидеру Б? Или оба?

Наличие двух точек контакта может быть положительным моментом, но только в том случае, если всем совершенно ясно, кто чем занимается.

3. Медленные решения

Соруководители должны принимать решения вместе. Хотя это может привести к более осознанному выбору, это не всегда самый быстрый процесс.

Когда вам нужно, чтобы оба лидера согласились, прежде чем принять окончательное решение, это требует здорового обсуждения и обсуждения, что требует времени.

4. Возможность разногласий

Даже если у них действительно крепкие отношения, разногласия между соруководителями неизбежны. Они не всегда сходятся во взглядах на лучшее направление для проекта.

Если ни один из них не сдвинется с места, чтобы достичь компромисса, это приведет к ряду проблем, включая недовольство и остановку прогресса в проекте.

Как хорошо руководить совместно (и получать от этого удовольствие)

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря на трудности, вы можете настроить свой опыт совместного руководства на успех.Ключевыми моментами здесь являются общее видение, четкие роли и обязанности, а также отличное общение.

1. Совместная постановка целей

Вы не просто вместе продвигаетесь к финишной черте проекта — вам также необходимо сотрудничать, чтобы установить финишную черту. Какова цель проекта? Как выглядит успех?

Это не зависит от одного из вас, поэтому убедитесь, что вы работаете вместе, чтобы установить цели проекта (этот шаблон OKR может помочь).Использование инструмента для совместной работы над контентом, такого как Confluence, упрощает совместное определение целей, предоставление отзывов и принятие окончательной версии для совместного использования с вашей командой.

2. Открыто делитесь знаниями

Мы все склонны рассматривать наши знания как валюту на работе. Сообщается, что 60% сотрудников с трудом уговаривают своих коллег поделиться жизненно важной для их работы информацией.

Нам нравится думать, что знание большего, чем у другого человека, означает для нас большую надежность работы.Однако быть скупым на свой опыт — это не то, что вы можете делать как соруководитель. Чтобы отношения были успешными, вам нужно открыто делиться информацией и держать своих товарищей по команде в курсе событий.

Создайте централизованное место, где вы будете делиться всеми документами и планами, связанными с вашим проектом. В Confluence мы называем это командным пространством. Создание всего контента, связанного с вашим проектом, здесь дает всем (от вашего соруководителя до других членов вашей команды) полное представление о необходимых им деталях проекта.А в Confluence вы можете отмечать людей на страницах, назначать действия, записывать заметки о встречах и документировать решения, чтобы все знали, что им нужно знать.

3. Четко определите роли и обязанности

В самом начале проекта вы и ваш соруководитель должны четко определить назначенные вам роли и обязанности. Какие задачи будет решать каждый из вас? На какие вопросы вы ответите? Когда произойдет что-то неожиданное, как вы решите, кто будет решать эту проблему?

Чтобы сделать этот процесс еще проще, запустите игру «Роли и обязанности», чтобы прояснить ожидания.Как только вы четко определите, за что каждый из вас отвечает, обязательно поделитесь этим с членами вашей команды, чтобы они понимали, какое место занимает каждый из вас.

4. Обсудите победы и поражения

лидеры на месте, ваш проект обязательно наткнется на некоторые неожиданные препятствия. Когда это происходит, заманчиво попытаться замести эти промахи под ковер (особенно если вы чувствуете, что виноваты именно вы).

Помните о ценности честности.Соруководители должны открыто говорить не только об успехах проекта, но и о неудачах и камнях преткновения. Это дает вам возможность опираться друг на друга и найти лучший способ прийти в норму. Вы можете обсуждать победы и поражения в рамках еженедельных собраний команды или на регулярных ретроспективах команды или проекта.

Хорошее лидерство (будь то с партнером или без) требует высокой степени уязвимости и смирения.

5. Будьте открыты для изменений и обратной связи

Совместное руководство — это больше, чем просто два человека, которые возглавляют проект.Эта динамика распространяется на других членов команды и даже на клиентов и заказчиков.

У этих людей может быть конструктивная критика, чтобы поделиться тем, как это соглашение могло бы пройти более гладко. Возможно, членам команды нужно больше разъяснений о разделении ваших обязанностей. Или, возможно, они получают противоречивые советы от каждого из вас.

Не сердитесь, когда сталкиваетесь с такой обратной связью. Он существует, чтобы помочь вам стать лучше. Итак, примите этот вклад и посмотрите, как вы и ваш соруководитель сможете действовать в соответствии с ним.

Какие навыки межличностного общения нужны, чтобы стать соруководителем?

В отличие от технических навыков, социальные навыки — это личностные черты или характеристики, которыми вы обладаете. Они несколько неосязаемы и их трудно измерить, но они по-прежнему важны для успешных отношений с лидерами. Вот лишь некоторые из них, которые необходимы соруководителям:

  • Доверие : Если люди собираются эффективно руководить вместе, они должны доверять друг другу. Исследования показывают, что недоверие может саботировать успех проекта и в конечном итоге спровоцировать «чувство незащищенности и беспокойства, заставляя людей чувствовать себя неловко и тратить энергию на наблюдение за поведением и попытки понять возможные мотивы других.” 
  • Открытость : Совместное руководство означает, что ни один человек не принимает все решения. Они должны оставаться открытыми для других мнений и методов достижения цели. Подход «мой путь — магистраль» приведет только к конфликту.
  • Честность : Один из опросов более 100 000 человек показал, что в целом честность является наиболее ценным качеством лидера. Соруководители не только должны открыто сообщать друг другу о проблемах, успехах и обновлениях, но и быть откровенными с остальной командой проекта.
  • Сотрудничество : Учитывая, что кораблем управляют два человека, очевидно, что они должны иметь возможность эффективно сотрудничать друг с другом. Это означает, что они должны иметь возможность разделять обязанности, принимать совместные решения и, как правило, хорошо работать вместе без высокой степени конфликта.
  • Коммуникация : Коммуникация идет рука об руку с сотрудничеством. Как упоминалось ранее, некоторые разногласия неизбежны, а сильные коммуникативные навыки означают, что соруководители смогут профессионально выражать свои мысли, не крича и не задевая чувства.
  • Подотчетность : Совместное руководство предполагает разделение нагрузки, но также дает возможность лидерам уклоняться от ответственности. С кем-то другим у руля вместе с ними легко указывать пальцем, когда дела идут не по плану. Чтобы совместное руководство работало, подотчетность не подлежит обсуждению. К сожалению, исследования показывают, что многим лидерам не хватает этого навыка.

Конечно, есть много других мягких навыков, которые пригодятся соруководителям. И хотя заманчиво списать эти типы качеств на ерунду или модные словечки, они действительно имеют большой вес.93% работодателей говорят, что навыки общения являются существенным или очень важным фактором при принятии решения о найме.

Извлеките максимальную пользу из совместного руководства (и избегайте ненужных конфликтов)

Совместное руководство предлагает много потенциальных преимуществ, о чем свидетельствует тот факт, что родились некоторые удивительные изобретения (кхм, самолеты и инновационные вкусы мороженого). вне партнерских отношений.

Но будем честными: соруководство — не всегда легкая работа. Хотя необходимость разделить эти директивные обязанности добавляет много сложностей, вполне возможно хорошо руководить совместно, и приведенный выше совет поможет вам начать работу на правильном пути.

Имейте в виду, что совместное руководство — это постоянное обучение. Оставайтесь приверженными процессу и не поддавайтесь искушению отбросить договоренность на обочину, как только вы наткнетесь на кочку. В конце концов, в таких обстоятельствах у вас есть еще один лидер, к которому вы можете обратиться за поддержкой и ободрением.

Лидер против босса: 12 определяющих характеристик лидера

Вы лидер или босс? Intelivate упрощает дебаты лидера и босса до двенадцати картинок, которые определяют критические характеристики лидера.


После работы с тысячами лидеров, вот 12 наиболее характерных черт лидера в дебатах лидер против босса. Давай сделаем это.

12. Лидеры сосредотачиваются на устойчивых решениях, а не на быстрых решениях.

Босс научит вас, что делать. Ведущий покажет вам, как и зачем это делать.

Акцент на вопросе «почему» является одним из наиболее важных подходов к лидерству, поскольку он делает обучение устойчивым и применимым к другим ситуациям.Устойчивое обучение и уверенность в своих силах являются огромными факторами, сдерживающими токсичное лидерство и микроуправление.

Boss vs Leader: Одной из ключевых характеристик лидера является умение учить.

11. Лидеры имеют высокий эмоциональный коэффициент.

Босс является экспертом в предметной области. Лидер — это эмоциональный и знаток людей. Великие лидеры очень чувствительны, хотя и не эмоциональны, поэтому у них есть фантастические стратегии разрешения конфликтов в командах.

Есть разница. Чувствительность — это то, насколько вы настроены на чувства. Эмоциональность — это ваша реакция на эти чувства или ситуацию. Хотя мы не можем контролировать свои чувства, мы, безусловно, можем контролировать свою реакцию на эти чувства, которая является нашим эмоциональным проявлением.

Лидер против босса: Лидеры — специалисты по людям. Боссы — это МСП.

10. Лидеры хотят, чтобы вы чувствовали себя успешными.

Боссы нуждаются в вашей хорошей работе для их успеха. Лидер хочет, чтобы вы чувствовали себя успешными, даже если вы потерпели неудачу.

Одна из невероятных характеристик лидера — это связь личного успеха с успехом тех, кого он возглавляет. Если эти люди не добьются успеха, лидеры потерпят неудачу как в своих умах, так и в сердцах.

Босс против лидера: одна из характеристик лидера — заставить вас чувствовать себя и быть успешным.

9. Лидеры развивают самоотчетность.

Босс требует от вас ответственности. Лидер взращивает уверенность и страсть внутри вас, чтобы построить самоотчетность.

Это невероятный процесс, за которым можно наблюдать, как он разворачивается и поддерживает устойчивый успех во всем. Это одно из многих различий между лидерством и менеджментом.

Босс против Лидера: Лидеры вырабатывают внутреннее желание нести ответственность за себя.

8. Лидер измеряет успех иначе, чем начальник.

Боссы определяют свой успех по должности или иерархии в бизнесе. Лидер, особенно прирожденный лидер, влияет везде и всюду.

Лидеры определяют свой успех страстью и влиянием людей, на которых они влияют.Вот почему я считаю, что рождаются великие лидеры.

Одной из определяющих характеристик лидера является то, как измеряется успех.

7. Боссы зависят от авторитета. Лидеры зависят от влияния.

Одним из главных разграничителей босса и лидера является зависимость от власти. Босс зависит от позиционной власти, чтобы иметь влияние. Лидерское влияние не зависит от власти или положения.

Некоторые из самых фантастических лидеров, которых я встречал, не имели никакой власти над людьми, на которых они оказывали влияние.

Лидер против Босса: Лидеру не нужна власть, чтобы контролировать.

6. Лидеры сосредотачиваются на том, что правильно.

Босс сосредоточен на том, что есть сейчас – на тушении ежедневных пожаров. Лидер сосредоточен на том, чтобы делать то, что правильно.

Из всех характеристик лидера именно способность проталкивать свои решения сквозь хаос в данный момент является разницей между успехом и неудачей.

Характеристики лидера: делай то, что правильно, а не то, что сейчас.

5. Лидеры руководствуются своим наследием. Боссы действуют за счет своих конкурентов.

Босс сосредотачивается на решениях конкурентов. Лидеры знают о своей конкуренции , но действуют с учетом устаревшего определения. Это также помогает не принимать потенциально плохих решений в данный момент и сосредоточиться на будущем.

Вы когда-нибудь замечали пловца-олимпийца? Пловец с обеих сторон не находится в центре их внимания. Их внимание по-прежнему сосредоточено на том, что им нужно сделать, чтобы закрепить свое наследие – выиграть золото.

Босс против лидера — лидер понимает конкуренцию, но действует с учетом наследия.

4. Лидеры мотивированы страстью и целью. Боссы движимы страхом.

Боссы и плохие лидеры движимы страхом и реакцией. Лидер остается движимым страстью и целеустремленностью даже в трудные времена бизнес-изменений и преобразований.

Босс против лидера: Одной из характеристик лидера является стремление к страсти и цели — всегда.

3. Лидеры хотят, чтобы вы были более успешными, чем они. Босс всегда хочет быть боссом.

Это ОГРОМНОЕ определение босса против лидера. Босс всегда хочет оставаться вашим боссом. Лидер, как и родитель, хочет, чтобы вы добились большего.

Лидер с гордостью сделает вас «боссом» и разработает план карьерного роста, чтобы воплотить его в жизнь.

Лидер против Босса: Босс всегда хочет быть вашим боссом.

2. Лидеры радуются успехам других.

Нет, я не говорю о Джанет Джексон. Начальник получает удовольствие от того, что его признают за отличную работу. Лидеры получают удовольствие, видя, как другие вознаграждаются за фантастические результаты их увлечения.

Представьте, что вы живете в мире, где все руководствуются тем же принципом удовольствия, что и лидер. Удивительно.

Лидер против босса: получение радости и мотивация успехом других — это одна из поддерживающих характеристик лидера.

1. Лидеры укрепляют вашу уверенность.Боссы создают свой страх.

Боссы заставляют вас удивляться или бояться ровно настолько, чтобы вы говорили им то, что они хотят услышать. По крайней мере, начальство обязывает вас не говорить того, чего они не хотят слышать. Вот почему боссам не нужна стратегия управления конфликтами — они просто ожидают, что все с ними согласятся.

Лидеры укрепляют вашу уверенность и доверие, чтобы вы говорили им то, что им нужно услышать. Они знают, что лидерство и доверие необходимы, чтобы быть влиятельными.

Это может быть не очень весело, но получение полной картины — хорошего и плохого — и объективность в этом отношении — одна из характеристик лидера, который способствует постоянному росту, счастью и успеху.

Лидер против босса: Одна из главных характеристик лидера — вселить в вас уверенность и добиться успеха.

Обязательно подпишитесь выше, если вам понравилось! Мы будем присылать лучшие идеи о бизнесе и карьере прямо на ваш почтовый ящик.

Продолжайте читать:  Различия между лидерством и управлением и знанием того, когда следует руководить→

Скачать слайды «Лидер против босса»

Вы можете загрузить все слайды «Лидер против босса» в виде файла PDF (нажмите, чтобы загрузить) или из моего профиля на Slideshare.

> Развитие лидерства и коучинг руководителей

>Викторина по стилю лидерства

21 проблема лидерства и способы их преодоления

Категории: ВызовыСвязьПринятие решенийЛидерствоВедущие измененияВера в себя

Каждый день вас будут ждать лидерские испытания. Со всех сторон, за каждым углом, даже изнутри. Лидерство — настоящее лидерство, основанное на честности, подлинности и конструктивных отношениях, — требует мужества.Лидерство, которое вдохновляет других, служит другим и направляет их к высшей цели и видению… это тяжелая работа.

На пути лидерства много ухабов. Иногда они являются блокпостами. Иногда мост отсутствует полностью. Но каждый вызов — это возможность. Это возможность узнать о себе, улучшить свои навыки и укрепить эмоциональный интеллект, который так важен для эффективного лидерства.

Проблемы с собой: 8 внутренних проблем лидерства

 

Первый и, вероятно, самый постоянный источник проблем с лидерством? Это ты.Лидер сам.

Да, существует множество внешних сил, которые могут преградить вам путь. Но чаще всего именно наши собственные мысли, чувства и способы реагирования на ситуации могут создавать одни из самых больших препятствий в лидерстве.

Вот с чего нам нужно начать, с внутренних проблем руководства, с которыми мы все, вероятно, столкнемся.

1. Оставаться скромным.

Когда вы занимаете руководящую должность, легко начать верить собственной прессе.Может, дела идут отлично. Вы слышите похвалы. Легко начать верить в то, что весь этот успех — дело рук ваших. Что, может быть, только может быть, именно вы заслуживаете похвалы за величайшие достижения вашей организации.

Но вам не нужно, чтобы мы говорили вам, что высокомерный лидер — это не тот, за кем мы хотим следовать. Это лидер, который отчуждает свою команду, вызывает конфликты и разжигает драму. Ни один из них не является здоровым для организации.

Лучшие лидеры — скромные лидеры.Они знают, что лидерство — это влияние и воздействие, а не власть. Они признают ценность команды вокруг них. И они пожинают плоды команды, которая уважает их характер и охотно работает вместе с ними для достижения общей цели.

Быть скромным лидером может быть непросто, но это важное лидерское качество, за которое стоит бороться.

2. Уверенность в себе.

 

Это забавно.Мы только что сказали, что вам нужно бороться, чтобы оставаться скромным, а это звучит немного наоборот. Но уверенность в себе не противоположна смирению. Это полезно.


Проблема в том, что большинство лидеров, если честно, борются с неуверенностью в себе. И чем больше вы преуспеваете, тем больше вы, вероятно, будете бороться с чувством, что вы на самом деле не тот, кем вас считают. Это известно как синдром самозванца, и это может быть особенно болезненным испытанием для многих лидеров, потому что вызывает много неуверенности в себе.Это может подорвать вашу способность вдохновлять, мотивировать и служить вашей команде.

Вот почему здоровая уверенность в себе является важной характеристикой лидера. В то время как смирение заключается в том, чтобы знать, что вы не являетесь центром вселенной, уверенность в себе означает понимание того, что вы приносите пользу этой вселенной. Речь идет о том, чтобы заглушить внутренний голос, который говорит вам, что вы терпите неудачу, что вы недостаточно хороши, что вы мошенник.

Когда неуверенность в себе говорит, что вас недостаточно, уверенность в себе говорит: «Мне достаточно.

3. Преодоление страха.

Мало что может так сильно помешать эффективному руководству, принятию правильных решений и продвижению организации вперед, как страх. Страх перемен, которые обязательно произойдут, того, как вы с ними справитесь и как отреагирует ваша команда. Страх принять неверное решение. Все риски и «что, если», которые могут остановить вас на вашем пути — от экономических изменений или сдвигов на рынке, до призрака сокращения рабочих мест или реструктуризации, до глобальных кризисов.


Страх — основной человеческий инстинкт, и ни один лидер не застрахован от него.Что вы можете сделать, так это распознать это, овладеть им и эффективно справиться с ним. Подробнее об этом позже.

4. Доведение до конца.

 

Лидеры заняты. Всегда слишком много дел и никогда не хватает времени, чтобы сделать это. Отвлекающие факторы, чрезвычайные ситуации и новые возможности тянут вас в самых разных направлениях. Вот почему неудивительно, что одна из проблем лидерства, с которой вы можете столкнуться, связана с трудностями при реализации планов, идей и стратегий, которые вы реализуете.Фактически, некоторые исследования показывают, что 90% стратегических планов не оправдывают ожиданий.


Да, многое предстоит сделать. Есть изменения и сюрпризы. Но брать на себя так много, что вы не можете закончить начатое, подорвало эффективность многих лидеров до вас.

5. Как справиться со стрессом и тревогой.

Со всеми этими проблемами лидерства, стоящими перед вами, вы имеете полное право чувствовать себя немного напряженным.Это естественно. Но тревога, которую вызывают эти проблемы лидерства, сама по себе может стать серьезной проблемой для вашего лидерства. Страх, неуверенность в себе, каскад проблем и ожиданий, с которыми часто сталкиваются лидеры, — все это может привести к такому уровню стресса, который ставит под угрозу вашу способность руководить.

Потому что во время стресса мы действуем по-разному. Сложнее быть терпеливым. Трудно оставаться сосредоточенным. Мы можем разозлиться и вернуться к обороне — это старая реакция «бей или беги», которая может эффективно отключить наш рациональный мозг.

Вот почему лидерам может быть так важно узнать больше о том, как они реагируют на стресс, понять свое поведение и лучше избегать ловушек лидерства, которые случаются, когда тревога не контролируется.

6. Сохраняйте мотивацию.

У всех бывают плохие дни. Блин дни. Времена, когда прогресс идет медленно или усилия терпят неудачу, и вы впадаете в ступор. Легко зацикливаться на том, что не работает, и позволять этому истощать вашу энергию. И это может быть особенно сложно для лидера, потому что все ждут от вас поддержки.Чемпион импульса вперед, энтузиазма и отношения «сделай это».


Иногда просто ожидание того, что вы станете главным мотиватором, может быть одним из самых демотивирующих факторов, с которыми вы имеете дело. Но ваша команда надеется, что вы будете руководить, направлять и вдохновлять. Даже если вы не самый лучший или самый полный энтузиазма человек.

7. Как избежать эмоционального выгорания.

 


Возможно, это прогресс. Вы теряете мотивацию, а затем полностью исчезает ваша воля к лидерству.Мы уже прошли через длинный список проблем лидерства, и мы только начинаем — со всем этим против вас, как вам НЕ перегореть как лидеру?

Это настоящий вызов. И, если быть до конца откровенным, выгорание берет верх над многими лидерами. Они слишком сильно напрягаются, никогда не отдыхают и носят безумные часы как знак мужества с красными глазами.

Но если ты выгоришь сам, ты никого не поведешь. Мы видим, что многие из них работают с высокоэффективными лидерами во всех отраслях.Заманчиво попытаться стать супергероем, но если вы не заботитесь о себе, если вы не отступаете, чтобы наполнить свой собственный колодец, как вы можете вести и вдохновлять других?

8. Быть уязвимым.

Давайте замкнем этот круг, потому что уязвимость тесно связана со смирением. И это не менее важно для хорошего руководства.

Нужна большая внутренняя сила духа, чтобы сказать: «Я был неправ». Требуется высокий эмоциональный интеллект, чтобы признавать свои ошибки, запрашивать обратную связь и учиться на критике.Если вы не можете попросить о помощи, это может стать серьезным препятствием для эффективного руководства.

Возможно, уязвимость включает в себя все внутренние проблемы, о которых мы говорили до сих пор. Потому что уязвимость связана с подлинностью. Это значит иметь точное представление о себе. Понимание того, что вас расстраивает и что поддерживает вас. Быть реальным в том, что вы чувствуете. Участие в честных разговорах с вашей командой. Быть готовым показать свою человечность.


Это трудно сделать, поэтому многие лидеры предпочитают демонстрировать неуязвимость.Но это ловушка. Великие лидеры принимают вызов быть уязвимыми, владеют этим и живут им.

Испытания навыков: 6 испытаний лидерства, которые проверят ваши способности

 

Как лидер вы сталкиваетесь не только с внутренними проблемами. Некоторые проблемы лидерства сводятся к разнообразию навыков, необходимых для эффективного руководства. Сильные стороны, которые вам нужно развивать, и подходы, которые вам нужно изучить, если вы собираетесь оказывать влияние, которое великие лидеры оказывают на свои команды.


Все навыки можно изучить, отточить и улучшить. Некоторые требуют больше работы, чем другие. Но каждый вызов вашим навыкам и способностям лидера — это возможность вывести себя и свою команду на новый уровень.

9. Вдохновляйте и мотивируйте свою команду.

Мы коснулись проблем поддержания мотивации. Не менее сложной задачей может быть поддержание мотивации вашей команды. Может быть, даже больше.

Каждый день люди, которыми вы руководите, спрашивают: «Почему?» Каково видение? Куда мы идем?

Каждый из нас ищет цель в своей работе.Для лидера важно, чтобы ваша команда сосредоточилась на этой цели. Чтобы вдохновить их общим видением и поощрять их, когда вы вместе достигаете своих целей.

Но это не всегда легко. Когда вы сами не чувствуете особого вдохновения или не уверены, как все обернется. Когда команда борется, а вы пытаетесь найти способ разжечь огонь. Люди есть люди — мы эмоциональные существа со взлетами и падениями. И лидер должен вдохновлять и мотивировать свою команду все это время.

10. Развитие, обучение и наставничество ваших сотрудников.

Люди хотят развиваться в своей карьере, и работа лидера заключается в том, чтобы убедиться, что они могут это сделать. Чтобы дать им возможности, в которых они нуждаются, подталкивайте их, направляйте их. Это означает поиск сильных сторон и признание потенциала. Установите для них высокую планку, но заверите их, что вы знаете, что они могут это сделать, и дайте направление и поддержку, чтобы поверить в это. Все это требует времени и приверженности.

Другой важной частью уравнения развития и наставничества сотрудников является признание.Нам всем нужно знать, что мы важны. Каждый хочет чувствовать себя увиденным, услышанным и оцененным. Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы ваши люди знали, что вы их цените. И не в общем, «спасибо за все, что вы делаете». В определенном смысле: «Я вижу, что вы сделали в этот момент, и искренне ценю вашу замечательную работу».

Это означает, что нужно быть внимательным, активно слушать и прилагать искренние усилия, чтобы помочь вашей команде оценить свои сильные стороны, реализовать себя и развить свой потенциал.

11. Управление людьми и ресурсами.

 

Управление. Не микроменеджмент. Это различие само по себе могло стать еще одной проблемой лидерства.

Но для наших целей мы говорим о постоянном решении проблем. Оформление шахматной доски. Навигация по сложностям межличностных отношений и управление динамикой команды. Это ежедневное давление принятия правильных решений в качестве управляющего ресурсами вашей организации.Все это превратилось в кучу проблем, которые могут завязать лидера в узлы, если вы позволите.

И не забывайте о делегировании. Делегировать легко. Хорошо делегировать нельзя. Когда вы все делаете правильно, делегирование — это не просто «передача дел» или «уборка тарелки». Речь идет о том, чтобы дать другим возможность выполнять работу, для которой вы их привлекли.

В совокупности все требования эффективного управления ресурсами могут стать серьезной проблемой для вас как руководителя.

12. Развитие собственных навыков.

Чем больше вы тратите своего времени и энергии, помогая своей команде расти и развивать свои навыки, тем сложнее может быть намеренное развитие ваших собственных. Рискуя показаться немного настроенным против лидерства-слуги (а это не так, обещаю), вы не можете делать только для других и не заботиться о собственном росте и развитии.

На самом деле, это как-то связано с задачей избежать выгорания. Точно так же, как вы хотите убедиться, что вы наполняете свой собственный колодец с точки зрения эмоционального отдыха и заботы о себе, вы хотите убедиться, что вы в состоянии обеспечить свое собственное интеллектуальное и профессиональное благополучие.

13. Направление изменений.

Изменение — единственная константа.

В наши дни это клише, но давным-давно это была глубокая философия. И это правда. Если есть что-то, на что мы можем рассчитывать, особенно в наши дни, так это то, что все всегда будет меняться.

Для лидера это означает столкновение с проблемами, возникающими вместе с изменениями в наших организациях. Понимание того, как все будет по-другому, планирование и учет последствий.Успокаивать команды, когда ситуация неопределенна, и вовлекать людей в процесс, когда они сопротивляются изменениям.

Иногда изменения предсказуемы. Чаще это не так. Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечить последовательность и ясность во всем.

14. Принятие сложных решений.

Всегда есть легкий выход. И это почти никогда не бывает правильным выбором. Лидерство полно жестких решений. Какая-то выворачивающая наизнанку. Работа лидера состоит в том, чтобы не обращать внимания на эти трудные решения.

Это может быть тяжело. Но еще сложнее может быть идея жить с решениями, которые вы приняли. Будут последствия. Физика говорит нам, что на каждое действие есть равное и противоположное противодействие. И жесткие решения не слишком отличаются. Вы можете получить ответный удар. Решение может оказаться плохим решением. Но вы должны принять решение — часто у вас очень мало времени, чтобы обдумать все возможные варианты.

Некоторые решения вы можете легко отменить, если вам нужно.Но есть большая вероятность, что самые трудные решения не будут отменены. Вы заправляете свою кровать, вы лежите в ней. Великие лидеры могут принимать эти трудные решения… и после этого спать всю ночь.

Проблемы коммуникации: 3 проблемы лидерства, которые угрожают динамике команды

 

У вас есть внутренние проблемы с руководством. Есть проблемы, которые расширяют ваши навыки и способности. Но вы можете возразить, что проблемы, связанные с общением, превосходят все остальные.Так много можно пропустить, перепутать или неверно истолковать. И когда есть неправильная коммуникация, люди заполняют пробелы своими собственными предположениями.

Коммуникация представляет собой множество проблем лидерства. Мы сократили его до трех.

15. Все на одной волне.

Каждый раз, когда вы собираете группу людей, и они делятся своим опытом, опытом и чувствами за одним столом, сложно заставить их всех двигаться в одном направлении.

Это жизнь лидера. И это одна из главных проблем в любой организации.

Как обеспечить общее понимание того, что вы делаете и почему вы это делаете? Как заставить всех грести в одном направлении, а не следовать своим собственным планам? Для успеха вашей организации крайне важно, чтобы она соответствовала общему видению, цели и пониманию того, что значит победить. И чтобы это произошло, требуется постоянное внимание и общение.

16. Разрешение конфликтов.

Наконец-то слон в комнате. Любая комната. Драма, которая выплескивается, когда закулисные планы, приводящие к такому количеству нездорового поведения в наших организациях, встречаются в битве. Когда разногласия становятся личными. Или здоровая сторона конфликта, когда то, что нужно сказать, наконец-то сказано, даже если это не менее болезненно.

Конфликт – это часть жизни. И это определенно часть бизнеса.

Это также еще один шанс для лимбической системы натянуть шнур на нашу реакцию «бей или беги», в результате чего мы либо избегаем конфликта (что приводит к проблемам), либо упираемся в пятки для старой доброй драки ( что приводит к проблемам).

Эффективное лидерство означает принятие того факта, что конфликт должен произойти, но есть способ сделать конфликт конструктивным. Это означает тяжелые разговоры. Иногда это больно. Но конфликт может быть невероятно полезным для организации, которая хочет выйти из него.Вы как лидер должны направить конфликт к продуктивному разрешению.

17. Плохие новости.

Жизнь — это не только солнце и радуга. Мы все это знаем. Но от этого не легче быть вестником плохих новостей.

Дела не всегда идут по плану. Ошибки случаются. Проблемы нужно решать. Иногда лидерство означает необходимость сообщать плохие новости о том, что пошло не так или что нужно изменить. Иногда это означает быть «плохим парнем».

Быть в таком положении может быть непросто. Но это призыв лидера быть ясным и решительным. Эмпатия важна, но не менее важны ясность и понимание. Это тяжелая работа, если честно. Четко доносить информацию. Плохие новости могут быть драматичными — ваша работа состоит в том, чтобы сообщить их и управлять ими таким образом, чтобы подавлять драму до того, как она загрязнит вашу культуру.

4 Проблемы кризисного лидерства

 

К слову о плохих новостях.… Иногда самые большие проблемы возникают, когда происходит что-то неожиданное. Природная катастрофа. Экономический переворот. Неудачный запуск продукта, катастрофическая ошибка или проигрышный сезон. Даже глобальная пандемия.

Это те времена, когда нам больше всего нужно стать лидерами. И это моменты скороварки, которые показывают, насколько сложным может быть эффективное лидерство. Кризисное лидерство может бросить вам вызов, как ничто другое. Но это также может выявить лучшее в великих лидерах. Давайте раскроем лишь несколько проблем лидерства, которые возникают в трудные времена.

18. Оставайтесь на позитиве.

Слишком заманчиво отрицать. Во время кризиса вы, вероятно, чувствуете себя негативно. Но ваша команда должна видеть надежду. Ни ложной надежды, ни глупого оптимизма, но никогда никому не помешает найти возможности в испытаниях или свет в темные времена.

Демонстрация лидерства в трудные времена требует дополнительной меры терпения и сочувствия. Это означает более усердно работать над тем, чтобы сплотить команду, извлечь уроки из невзгод и отпраздновать свои победы.Требуется бдительность, чтобы не обвинять и не обвинять. Пришло время еще больше поделиться своей целью и видением.

Команды смотрят на своих лидеров как на маяк в трудных обстоятельствах. Как бы сложно это ни было, вам нужно смоделировать позитив, который они ищут.

 


19. Быть ясным и честным.

Также заманчиво приукрашивать вещи или утаивать информацию. Чтобы «оставаться позитивным», вы зашли слишком далеко. Может быть, существует реальная опасность для организации, и вы предпочитаете изолировать свою команду от нее.Но, вне всякого сомнения, лучший способ справиться с кризисом — отдать предпочтение ясности, а не комфорту. Будь реальным. Будьте прозрачными. Это ни в коем случае не путь наименьшего сопротивления. Но прилагая усилия, чтобы стрелять прямо с вашей командой, даже если это нелегко услышать, вы только укрепите свою организацию.

20. Проецирование спокойствия.

Помните реакцию «бей или беги»? Именно здесь ваша миндалевидное тело — часть лимбической системы, отвечающая за обработку эмоций, — переходит в режим повышенной готовности перед лицом опасности, физической или психологической.

Кризисные времена могут стать настоящей игровой площадкой для вашего миндалевидного тела.

Таким образом, сохранять спокойствие — не говоря уже о моделировании и поощрении спокойствия для всех, кто находится под вашей опекой, — может быть невероятно сложной задачей, когда кажется, что колеса отваливаются. Но это именно то, что ваши люди должны видеть от вас, когда дела идут плохо. Им нужен лидер, который остается хладнокровным во время кризиса.

21. Оставаться человеком.

С другой стороны, вы не машина.Вы человек. Ваши люди это понимают, и они должны это видеть.

Может быть проще отключить личную часть себя и просто решать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, настолько рационально и методично, насколько это возможно. В этом нет ничего плохого, на самом деле. Но вы человек, и люди, которыми вы руководите, тоже люди. Как бы ни было трудно признать, что быть человеком — и позволять себе быть уязвимым, чтобы вас воспринимали как человека — может быть одним из величайших примеров, которые вы подаете своей команде.

5 шагов к преодолению проблем лидерства

 

Мы потратили много времени на обсуждение проблем лидерства. Все страхи, стрессы и заботы, с которыми вы сталкиваетесь как лидер. Как вы их преодолеваете? Ты можешь?

Конечно вы можете.

И поскольку проблемы начинаются с вас, их преодоление тоже должно начинаться с вас.

1. Разработайте систему принятия решений

Чем лучше вы будете принимать решения, тем лучше вы сможете справиться с проблемами лидерства, с которыми вы столкнетесь.

И как научиться лучше принимать решения?

Вы должны начать с понимания своих собственных взглядов и убеждений, преобразовать их в четкую цель для себя и своей организации и сделать ее мерилом для принятия решений.

В InitiativeOne мы обучаем системе принятия решений, которая дает четкое руководство для принятия даже самых сложных решений. Это мощно, потому что начинается с того, кто вы есть и почему вы делаете то, что делаете.И это дает вам рецепт решения проблем таким образом, который соответствует вашим ценностям, целям и задачам — как личности и как организации.

Вот базовая структура:

  1. Уясните свою цель. Определите, почему вы существуете как организация и что значит быть лучшим лидером.
  2. Проясните свое видение. Убедитесь, что вы и ваша команда понимаете, как выглядит победа.
  3. Определите свои ценности. Каковы непререкаемые, глубоко укоренившиеся ценности, которые приведут к тому, что вы будете делать свою работу лучше всего так, как вы верите?
  4. Используйте свое предназначение, видение и ценности для принятия решений.

Когда вы сталкиваетесь с проблемами лидерства, легко реагировать. Чтобы просто тушить пожары, когда вы их видите. Но если вы дадите себе четкую схему того, как вы принимаете решения в хорошие и трудные времена, вы сможете справляться с трудностями с позиции ясности и выбора. Вы останетесь в гармонии с большей целью, к которой стремитесь.

И вы сможете проактивно справляться с проблемами лидерства, потому что вы уже определили, как вы будете к ним подходить.

2. Перестаньте действовать из-за страха

 

Что противоположно страху?

Очевидным ответом было бы отсутствие страха. Или вы можете сказать, что это мужество.

Но противоположностью страха является не мужество… это действие.

Страх не является нездоровым, пока вы не позволите ему управлять шоу. Именно тогда наш старый друг, миндалевидное тело, берет на себя слишком много контроля, и рациональное мышление вылетает из окна. Лидерство, основанное на страхе, — это вовсе не лидерство — именно здесь принимаются плохие решения.

И бояться не всегда то же самое, что бояться. Многие из нас, вероятно, скажут, что мы не боимся. Мы смелые лидеры, готовые взять на себя все. Но вот в чем секрет… неважно, кто мы, сколько у нас власти, в каком положении мы находимся, глубоко внутри каждый из нас на самом деле напуганный маленький ребенок. Мы напряжены, не уверены в себе, ищем одобрения, боимся неудачи.

Когда мы говорим об этом честно, тогда мы можем решить не позволять этому контролировать то, как мы действуем или как мы ведем.

Итак, поймите, кто вы. Признайте страхи и неуверенность, с которыми мы все сталкиваемся. Затем скажите им, чтобы они замолчали, чтобы вы могли приступить к работе.

Составить план. Основывайтесь на своей системе принятия решений. Принимать меры.

У страха не будет выбора, кроме как сесть на заднее сиденье.

3. Расставьте приоритеты в своих усилиях

Составьте план. Принимать меры. Это хороший совет. Но иногда дел слишком много. Вот где вам нужно подвести итоги и установить некоторые приоритеты.

Есть такое понятие, как принцип Парето или правило 80/20. Это принцип, который гласит, что 80% следствий исходят только из 20% причин. Это также выражается в лидерстве. Как лидер, 80% вашего влияния происходит от 20% того, что вы делаете.

Это означает, что вам нужно найти те 20%, которые окажут наибольшее влияние, и поместить эти усилия в самый верх списка.

Подумайте обо всем, что нужно сделать.Все на твоей тарелке. Теперь (мысленно или на бумаге) ранжируйте их все по шкале от 1 до 10, где 1 — самый высокий приоритет, а 10 — самый низкий.

Посмотрите на этот список. Там много всего, но принцип Парето говорит нам, что только то, что находится на 1 и 2 местах, действительно окажет наибольшее влияние. Ваши от 3 до 7 стоят того, а 8–10, вероятно, вообще не заслуживают много времени, но эти 1 и 2 могут иметь реальное значение.

Проблема в том, что когда мы не оцениваем свои усилия таким образом, мы часто тратим слишком много времени на задачи, проекты или решения, которые просто не окажут влияния на решение наших задач лидерства.Но когда вы расставляете приоритеты в своих усилиях по выполнению 1 и 2, именно здесь вы действительно можете начать двигать иглу.

Следуйте принципу Парето. Не зацикливайтесь на том, чтобы просто делать больше. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, что окажет наибольшее влияние.

4. Создайте психологически безопасную среду

 

Если вы почерпнули для себя какую-то мудрость из этой статьи, сформулируйте ее так: ваша лучшая работа происходит, когда вы и ваши люди чувствуете себя в достаточной безопасности, чтобы вести важные разговоры.

Но такая психологическая безопасность — редкость для большинства организаций. Для его создания требуется работа. Это требует обязательств. От каждого требуется готовность участвовать в подлинных разговорах. Создание среды безопасности требует честности и прозрачности. Такую безопасность люди почувствуют только в среде высокого доверия.

Как вы это строите?

Для начала неплохо научиться слушать.Вы хотите, чтобы ваши люди были услышаны. Они должны знать, что у них есть голос. Им нужно знать, что они важны.

Когда ваша команда знает, что вы слушаете, когда они знают, что их голос важен, могут произойти великие дела. Они будут более вовлечены. Они будут больше заботиться, лучше служить и усерднее работать. Не из-за страха или принуждения, а потому, что они знают, что являются частью чего-то, над чем работает вся команда. Потому что они знают, что вы заботитесь о них и цените их. Вы все будете двигаться в одном направлении, а это значит, что лидерство будет заключаться не в том, чтобы пытаться сильнее подтолкнуть людей к достижению целей, а в том, чтобы тянуть их за собой, предлагая видение и миссию, которую они могут поддержать.

Когда вы все работаете над достижением одной цели, каждый знает, что его голос имеет значение, и он видит поддержку лидеров, которые верят в то, что нужно поднять окружающих, — вот где вы укрепляете доверие. А доверие создает психологически безопасную среду, в которой ваши лучшие люди будут рады высказаться, будут готовы продвигать мяч вперед и будут рады вместе принять любой вызов.

5. Сохраняйте мышление роста

Лидеры учатся.

Великие лидеры знают, что лидерство — это не достижение цели или положения.Лидерство — это влияние и воздействие, а это значит, что это путешествие, которое не заканчивается. Лучшие лидеры, те, кто лучше всего способен преодолевать трудности лидерства, которые встречаются на их пути, — это лидеры, которые могут адаптироваться. Это лидеры, которые никогда не перестают учиться и всегда ищут способы улучшить себя.


Великие лидеры скромны, голодны и умны. Великие лидеры настроены на постоянный рост. И когда лидер, настроенный на рост, сталкивается с трудностями, он может адаптироваться, учиться на них и выходить на другую сторону, будучи еще лучше подготовленным к решению следующей проблемы.

Испытания лидерства ждут вас. Готовы ли вы принять их?


Думаю, вы уже знаете ответ на этот вопрос. Мы определили некоторые из самых больших препятствий, с которыми сталкивается любой лидер. Мы рассказали, как их преодолеть.


Чтобы быть готовым к ожидающим вас вызовам лидерства, достаточно просто правильно понять, что такое лидерство на самом деле.


Это не та должность, которая делает вас лидером.Это не авторитет. Лидерство — это воздействие — то, как вы можете вызвать дождь в жизни других. Если это ваша отправная точка, вы можете создать среду, в которой люди будут вовлечены. Где они заботятся друг о друге, ведут настоящие беседы и вместе решают проблемы.

«Лидерство — это выбор. Это не звание». — Саймон Синек

Мы начали с разговора о внутренних проблемах руководства. Вы можете утверждать, что почти все, о чем мы говорили, является своего рода внутренним вызовом.Потому что великое лидерство всегда должно начинаться с вашего собственного сердца и разума. Речь идет о выборе смотреть на потребности других. Создание вашей команды. Быть факелоносцем для целей вашей организации.

С таким лидерством вас не остановит ни один вызов.

Сердце лидерства: стать лидером-слугой

Персонажи — кто они

«Настоящее лидерство всегда начинается с внутреннего человека».

Характер лидера проникнет во всю организацию и ее сотрудников.Великий характер создаст потенциал для великой организации. Но все начинается с сердца лидера.

 

Отношения – кого они знают

«Создавайте правильные отношения с нужными людьми, и вы сможете стать настоящим лидером в организации».

В вашей сфере влияния вы должны развивать глубокие, значимые отношения, которые выходят за рамки ежедневных встреч с кем-то, потому что вы просто работаете в одном офисе. Отношения укрепляют лояльность, влияние и, в конечном счете, бизнес.

 

Знания – что они знают

«Каждый раз, когда я был новичком в организации, я всегда тратил много времени на домашнюю работу, прежде чем пытаться взять на себя инициативу».

Новые условия вызывают вопросы, на которые нужно найти ответы. Ища знания, прежде чем требовать руководящей должности, лидеры получают возможность сначала учиться, а уже потом руководить.

 

Интуиция – что они чувствуют

«Лидеры стремятся распознавать и влиять на нематериальные ценности, такие как энергия, моральный дух, время и импульс.

Лидеры видят за очевидным то, чего не видят другие. Эта способность влияет на организацию, а также на людей вокруг нее, поскольку они могут направить импульс по лучшему пути с наибольшей наградой.

 

Опыт – где они были

«Чем больше проблем, с которыми вы сталкивались как лидер в прошлом, тем больше вероятность того, что последователи дадут вам шанс в настоящем».

Все лидеры сталкиваются с препятствиями – в офисе, дома и в личной жизни.Однако, преодолевая трудности, лидеры значительно растут. Преодолев множество сложных испытаний, последователи, скорее всего, будут больше уважать лидеров и то, куда они могут привести организацию в будущем.

 

Прошлый успех – что они сделали

«Каждый раз, когда я расширял свои возможности, рисковал и добивался успеха, у последователей была еще одна причина доверять моим лидерским способностям и слушать то, что я должен был сказать».

Прошлый успех не гарантирует успеха в будущем, но он, безусловно, заставляет людей чувствовать себя более комфортно, когда ими руководят и на них оказывают влияние.Найдите способы справиться с трудностями и преуспеть в них, и вскоре вам предоставят новые обязанности и возможности для лидерства.

 

Способности — что они могут сделать

«Суть для последователей — это то, на что способен лидер. Они хотят знать, сможет ли этот человек привести команду к победе».

 

А теперь давайте посмотрим, что значит быть лидером-слугой?

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.