Коучинг первых лиц: Executive коучинг – что это, как стать, как проходит обучение

Executive коучинг – что это, как стать, как проходит обучение

Преимущества коучинга руководителей огромны. Может ли кто-то действительно утверждать, что точно знает, как его могут воспринимать другие и как это может помешать его собственной способности добиться того, чего он хочет, в организации? Есть ли у кого-нибудь в их организации настоящий союзник, который может сказать им суровую, холодную правду? Подумайте сами: стали бы вы из кожи вон лезть, чтобы дать обратную связь коллеге, менеджеру, непосредственным подчиненным и поставить под угрозу свои отношения с ними? Вас когда-нибудь учили, как быть отличным начальником, отличным коллегой, отличным прямым отчетом или рассказывали основной ингредиент или/и рецепт корпоративного счастья?

Вот для чего нужен исполнительный тренер. В то время как терапевт или психолог-консультант может помочь решить частную жизнь и общие социальные проблемы, исполнительный коуч смотрит исключительно на то, как его клиент работает в контексте рабочего места, помогает ему оттачивать мягкие навыки, необходимые для успешного ориентирования в сети организационных отношений и сфер влияния. Поскольку EQ (Эмоциональный фактор) является лучшим предиктором успеха на рабочем месте, чем IQ (Интеллектуальный фактор), коучинг руководителей стал более популярным и актуальным.

Хороший исполнительный тренер обычно собирает отзывы о клиенте от коллег, менеджеров, непосредственных подчиненных — проводит то, что часто называют оценкой на 360 градусов, — чтобы получить представление о том, где клиенту могут быть брошены вызовы, и составляет краткосрочный план действий по исправлению или улучшению проблемного поведения.

Коучинг в контексте бизнеса обычно ориентирован на конкретные действия и нацелен на результат, что делает его привлекательным. Например, руководитель может выразить свою борьбу за то, чтобы люди прислушивались к его идеям. Исполнительный коуч может дать руководителю несколько действенных советов о том, как расширить сферу его влияния в соответствии с его конкретным рабочим контекстом. Кроме того, коучи-исполнители выстраивают в своих отношениях с клиентом петлю обратной связи ответственности: следят за тем, действовали ли они в соответствии с предложением, оценивают, как это предложение сработало, и соответствующим образом корректируют подход.

Темы, охватываемые коучингом, конечно, будут варьироваться от клиента к клиенту в зависимости от его потребностей, но типичные проблемные области часто вращаются вокруг:

  • Управление вверх, вниз и поперек;
  • Управление трудным сотрудником;
  • Управление командой;
  • Управление вашим боссом;
  • Управление коллегами;
  • Расширение сферы своего влияния;
  • Эффективное общение;
  • Учимся тренировать персонал;
  • Управление временем;
  • Проведение эффективных командных встреч;
  • Создание сетей внутри организации.

“В 7-дневной неделе 10 080 минут. Коучинг происходит в течение всей недели, а не только во время коучинговой сессии — такова сила коучинга и коучинговых отношений. То, о чем вы и ваш тренер говорите во время занятий, будет резонировать с вами в течение недели, и некоторые семена или идеи, которые были обсуждены, будут расти между занятиями. Все, что вам нужно сделать, это полностью прожить свою жизнь между коучинговыми сессиями и быть открытым, чтобы увидеть, о чем вы и ваш тренер говорили.” 

Томас Леонард (Coachville)

Эффективный коучинг первых лиц — Центр Елены Челокиди

Три дня тренинга Дэйвида Клаттербака
«Effective executive coaching». Потрясающая глубина. Я наполнена, переполнена мыслями и впечатлениями, всё ещё уляжется по полочкам, но некоторыми важными моментами хочу поделиться:
🔹Executive коучи работают с более сложными темами, которые приносят на Коучинг первые лица
🔹Executive коучи в значительно большей степени работают своей личностью
🔹Ответственность Executive коуча — быть максимально настоящим ( соединённым со своими ценностями) и помогать клиенту быть максимально настоящим
🔹Для Executive коуча критическим фактором является их собственная рефлексия, самокоучинг и работа с супервизором
🔹 Исследования работы Executive коучей показывают, что всё, что они изучали на базовом курсе коучинга они откинули
🔹Насколько умным Вы должны быть, чтобы быть Executive коучем? И это адресует нас к вопросу «Кто мы?», а не «Что мы делаем?»
🔹Многие коучи говорят: «Я могу работать с кем угодно, на какую угодно тему», и это первый признак непрофессионального, и даже опасного коуча

🔹 «Насколько я подходящий коуч для этого руководителя?» один из полезнейших вопросов, который может задать себе Executive коуч

3 дня концентрации мудрости, опыта, легкости и глубины. Дэвид Клаттербак — тот редкий учитель, каждая фраза которого — упакованные мысли опыта, знаний и мудрости.

Вот лишь некоторые из них:

Люди гораздо сложнее, чем возможные типологии их личности. Устойчивые изменения происходят на более глубоком уровне самосознания. Поэтому важно рассматривать весь контекст человека(внутренний и внешний). Качество его коммуникаций – с собой и другими. Для этого не достаточно привычных коучинговых техник и инструментовExecutive coaching отличается системностью и масштабностью поднимаемых вопросов клиентами Коучинг для первых лиц — часто это время для размышления, колибровки. Способ переключиться и подумать. Время для саморефлексии. Самообучения Для первого лица может быть важнее наличие видения, чем цель. Коуч в том числе для того, чтобы замечать противоречия, паттерны, конфликты и бросать вызов привычному мышлению человека. Пока человек что-то про себя или ситуацию не понял, что он будет менять? Делиться наблюдениями, интуицией важно в обучающей, а не конфронтационной манере. Через метафору, например. Коуч не мамочка. Если человек выбирает саботировать и ничего не делать, то это его ответственность. Но ответственность коуча с ним это обсудить- что будешь с этим делать? Executive коучинг больше про улучшение качества мышления человека, чем про достижение цели.

В каком – то смысле это образовательный процесс. Чтобы человек смог узнать новое про себя или про свою ситуацию. Научиться.

Первым лицам для принятий решений часто помогает свой, проверочный, вопрос.

Например: Как то, что я сейчас собираюсь сделать поможет мне развивать бизнес?

Человеку должно быть комфортно с самим собой, и важно над этим работать. Речь не про контроль эмоций, а про управление ими. Важно становиться Self Mastery.Больше всего изменений происходит между сессиями, а не во время их. Хороший знак, когда на выходе после сессий есть вопросы «на подумать». Всем полезно периодически думать над вопросами:

Каких разговоров я избегаю? Какой разговор я хочу, чтобы был?

Всем имеет смысл работать над уровнем зрелости своей личности

Великолепный практик, с интереснейшим опытом работы с командами и первыми лицами компаний. Автор более 60 книг.

Thank you very much for this experience!

Олеся Реветнева, РСС

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1442057839278825&id=100004238681363

«ЧЕМ ВЫШЕ ПО ИЕРАРХИИ, ТЕМ СЛОЖНЕЕ ЗАДАЧИ» — говорит Дэвид Клаттербак, один из основоположников современного (недирективного) коучинга, в самом начале своего тренинга, который только что стартовал в Москве.

Executive коучинг — это уже не только и не столько про про персональную «отдельность» и личные интересы. Это про жизнь человека в отношениях со сложными системами, которые он создает. И с системами, в которые он вписан. Это уже не про навыки, а про жизнь и судьбу. Про публичный блеск и глубинное одиночество наедине с запутанными отношениями и экстремальными рисками. Про высокую ответственность — индивидуальную и коллективную. И про глубинное чувство ‘самозванца». По опыту Дэвида — с этим чувством люди справляются двумя путями. Первый — избегать обстоятельств, которые дают возможность роста. Так чаще поступают мужчины. Или — вкалывать круглосуточно. Это чаще женская стратегия.

Дэвид рассказывает, а Юлия Чухно переводит. Мягко, интеллигентно, очень точно. И, что очень важно, с филигранным знанием лингвистики и опытом коуча в российском и международном контексте — выстраивает мосты между культурами там, где это необходимо для понимания.

И я рада, что рядом на этом тренинге — Яна Лейкина, которая познакомила меня с работой Девида, подарив мне его книгу, полную сильных и точных вопросов. Которые помогают прояснять сложные ситуации и существенно облегчать мыслительные процессы.

Как разработчику технологий, которые работают и в психотерапии, и в коучинге, и как специалисту, к которому люди с образом жизни Executive обращаются все чаще, мне важно глубже прочувствовать профессиональное поле и атмосферу коучинга.

Большое счастье учиться у Мастера.

Дэвид Клаттербак: «Коучинг первых лиц». Самое ценное обучение за последние годы. Глубина. Мудрость. Мастерство. А какая у нас группа была! Спасибо!

Елена Клишина

https://www.facebook.com/klishina.e/posts/10157633533604218

Коучинг первых лиц — SalesPortal

Коучинг первых лиц (персональный коучинг для топ-менеджеров)

Около 70% руководителей компаний из списка Fortune-500 используют услуги личного коуча для повышения своей личной и рабочей эффективности. Коуч выступает как человек, с которым можно обсудить то, что часто невозможно обсуждать с коллегами или друзьями. Он выступает «второй головой» и персоной, «об которую удобно подумать».

Коуч, работающий с топ-менеджером, должен обладать квалификацией в коучинге и иметь достаточный опыт работы в бизнесе и управления людьми. При этом, заказчик должен понимать, что коуч не должен (хотя и может) являться тренером, консультантом или советчиком. Его задача – раскрыть потенциал руководителя и вместе с ним определить, в чём заключается его цель и что нужно сделать, чтобы её достичь.

Вот некоторые примеры запросов для Executive коучинга:

– Бизнес перестал развиваться. Нужна новая стратегия.
– Хочется активности, рывка, ускорения. Хочется вылезти из «болота».
– Команда недостаточно эффективна. Они плохо меня понимают.
– Стратегию разработали, внедрили, а толку никакого. Все работают как работали.
– Скоро Совет директоров. Надо хорошо подготовиться и обезопасить себя от «опасных» вопросов.

– Всё свободное время уходит на работу, нет времени на личную жизнь
– Устал. Хочется чего-то нового. Но чего – пока не решил.
– Много лет в бизнесе. Всё одно и то же. Что делать дальше?
– Мечтаю о небольшом проекте из совершенно другой области.
– Хочу изменить методы управления компания, но ожидаю серьезного сопротивления.

Мы предлагаем профессиональный коучинг международного уровня. Среди наших клиентов — топ-менеджеры и сотрудники крупных и небольших российских компаний. Мы готовы подтвердить нашу квалификацию во время короткой бесплатной демо-сессии (по ссылке откроется письмо, на которое мы ответим в течение 1 рабочего дня).

Также, мы предлагаем коучинг следующих направлений:

— Коучинг первых лиц (персональный коучинг для управленцев разного уровня)
— Коучинг команд (коучинг для команд менеджеров и для команд сотрудников)
— Индивидуальный коучинг (коучинг, нацеленный на решение конкретных задач и общее повышение личной эффективности)

Коучинг первых лиц – устойчивость к неопределенности и неудачам

Интервью с Иваном Шаблаковым: 3 секрета успешных деловых игр и бизнес-симуляций

Бизнес-тренер и игротехник Иван Шаблаков делится секретами разработки и проведения успешных бизнес-симуляций. Об одной из бизнес-симуляций, разработанных и организованных BuroAkzent для компании SELGROS Cash&Carry, читайте в интервью

«Бизнес-симуляция для компании SELGROS Cash&Carry: от запроса до воплощения»

СЕКРЕТ №1: Используйте все возможные способы применения бизнес-симуляций для обучения и развития сотрудников

Бизнес-симуляцию можно использовать в классических трех способах:

1) для проблематизации – когда участники в процессе игры сталкиваются с некими сложностями, понимают, что что-то не получается. И далее с этими проблемами можно работать, разбирая на стратегической сессии, либо отрабатывать на тренинге;

2) для отработки навыков – когда, например, ранее на тренинге мы получили какие-то новые навыки. Это мог бы быть тренинг по сервису, по клиентоориентированности, по общему менеджменту. И потом, после тренинга, отрабатываем навыки на бизнес-симуляции;

3) бизнес-симуляция включается в любое развивающее мероприятие. Например, проводим два раунда симуляции, далее берем какой-то теоретический блок, прорабатываем. Далее снова проводим два раунда симуляции и его отрабатываем. То есть симуляция как сопровождающий и эффективный инструмент обучения.

Но если выйти за рамки этих трех способов применения симуляций, то есть еще возможность применения бизнес-симуляции для оценки персонала.

Мы, игропрактики BuroAkzent, рекомендуем все-таки закреплять результаты бизнес-игры и делать это в формате модерационной или стратегической сессии. Игра может являться неким разогревающим инструментом, либо проблематизирующим. На основе которого можно обсуждать в дальнейшем реальные сложившиеся проблемы. Либо обсуждать, если такая кастомизированная симуляция, как в случае с «Зельгросом», то далее можно провести разбор сложностей, которые возникли в игре, и свести их с реальными проблемами.

СЕКРЕТ №2: Бизнес-симуляция — это массовый формат

Бизнес-симуляция – это массовый формат. Я в этом очень глубоко убежден…

Во-первых, сразу видишь сразу огромное количество разных опытов и разных стратегий. То есть, если мы работаем с 3-4 командами, то ты видишь 3-4 стратегии, а когда 10-15-20 команд – то до 20 стратегий. Они могут дублироваться, могут не дублироваться. Это действительно здорово. Это очень запоминается участниками.

Во-вторых, динамика повышается от количества людей. Единственное, что такие симуляции они больше утомительны, и поэтому их целесообразно делать короче. Если 15-20 человек могут играть два дня, то симуляция на 200-300 человек – это до 5-6 часов.

СЕКРЕТ №3: Не экономьте на тренерах и модераторах

В симуляциях на большое количество участников есть очень тонкий момент с отработкой результатов. Поэтому здесь не нужно жалеть бюджет игры на тренеров, ведущих. Если 1 тренер и 1 модератор эффективно отрабатывает результат с группой в 20 человек, то при клонировании такая пропорция должна сохраняться: будет 200 человек — должно быть 10 тренеров и 10 модераторов. Тогда качество отработки результатов будет высоким, потому что только тогда все участники могут высказаться, увидеть свои замечания, мы сможем отработать рефлексию, правильно подвести итоги.

Executive coaching (Коучинг Первых лиц). Проводят сертифицированные коучи ICF.

Executive coaching

Коучинг Первых лиц (Executive coaching) может охватывать все вопросы, связанные с бизнесом и жизнью собственников бизнеса и топ менеджеров.

Это прекрасная возможность обсуждения значимых для Вас вопросов с независимым собеседником, владеющим эффективными методиками. Коуч на Вашей стороне и в то же время он безоценочен. Он – зеркало, которое позволяет Вам увидеть свои “слепые пятна” и ситуацию, нуждающуюся в разрешении, иначе, под другим углом. Тот, кто Вам даст честную и открытую обратную связь.

Мы гарантируем полную конфиденциальность. Информация доступна только клиенту. Это обеспечивается нашей репутацией и Этическим кодексом ICF, являющимся неотъемлемой частью договора.

Несколько примеров из успешно решённых запросов  на executive coaching, с которыми к нам обращались клиенты:

— создать баланс между работой и личной жизнью
— обрести видение дальнейшего развития компании
— сопровождение вновь назначенного генерального директора
— потеря интереса к конкретному виду деятельности и поиск новых смыслов в бизнесе и личной жизни
— начать уделять внимание своему физическому и эмоциональному здоровью
— наладить отношения с партнёром, членами семьи
— создать команду и расширить делегирование полномочий
— создание бизнеса “для души”
— постоянное сопровождение

Как строится наша работа

Сначала мы проводим бесплатную предварительную (установочную) сессию.
Мы знакомимся, проясняем Ваш запрос, желаемые результаты, целесообразность и возможность совместной работы. Если мы видим, что можем быть Вам полезны, мы определяем количество встреч(сессий), формат проведения сессий, место и время встреч, стоимость, форму оплаты и так далее. Если все вопросы согласованы, после проведения оплаты мы начинаем сотрудничество.

При заключении договора на проведение executive coaching оговариваются все необходимые параметры (предмет договора, желаемые результаты, продолжительность работы, количество и форма сессий, форма и схема оплаты, способы взаимодействия и другие вопросы). После завершения всех работ по договору, подписывается Акт выполненных работ.

Если Вы приглашаете коуча для своего сотрудника, понадобятся несколько встреч. С Вами, как со спонсором и заказчиком и с сотрудником, как с клиентом. После этого проводится встреча втроём, во время которой мы ещё раз проговариваем и окончательно согласовываем цели нашего взаимодействия.

Есть вопросы? Звоните +7 (919) 777-01-71.

С удовольствием ответим. Всегда можно найти наиболее удобный для вас вариант работы. Главное — ваше желание.

Владимир Родченко, PCC ICF.

Коучинг первых лиц от Бориса Карабанова

Обо мне

Когда собственники компании «Инталев» заработали столько денег, что каждый решил заняться своим личным проектом, я решил начать направление коучинга, как новую ступень в своём дальнейшем развитии. Казалось, для этого у меня, помимо 3-х образований – технического, экономического, управленческого (военное я не считаю (J) были все предпосылки. Плюс множество профильных тренингов по психологии, стратегии, тайм-менеджменту, продажам, бизнес-процессам, и т.д.

К тому же, занимаясь более 20 лет управленческим консалтингом, и выполнив десятки проектов по конструированию и оптимизации систем управления в компаниях наших заказчиков, я был уверен, что уже обладаю всем необходимым, чтобы стать коучем – понимаю и умею работать с запросами собственников, знаю, что волнует директоров и функциональных руководителей, вижу проблемы бизнеса в управлении, и умею их решать. И при наличии многолетнего опыта, становлюсь коучем автоматически.

Да не тут-то было!

Изучая новую предметную область в ICA (International Coaching Academy – Международная академия коучинга), я сделал для себя открытие: коучинг – это совсем не то, что все думают (J). Коучинг опирается на несколько базовых постулатов. Человек (клиент) – лучший эксперт своей жизни. У него есть всё для достижения успеха. И потому только он может сделать лучший выбор! В смысле, своего пути к достижению успеха!

И это кажется странным — зачем же тогда ему коуч, если он может всё сам?!

А затем, что человек часто не видит себя с стороны, занят текущими делами, тонет в оперативке, и некогда поднять голову, и заглянуть за горизонт. А также в силу специфики черт характера может иметь внутренние противоречия, шоры, страхи, и/или убеждения, которые мешают двигаться вперёд, развиваться дальше, использовать свой потенциал на все 100%. Эти причины тормозят его на пути к достижению успеха.

И вот тогда я, как коуч, помогаю своему клиенту повысить его эффективность путем раскрытия потенциала, и устранения препятствий на пути к поставленным целям.

Именно тут пролегает граница между консультантом и коучем. Ведь коуч не предлагает каких-либо решений, не даёт готовых ответов, не рекомендует модели и способы, словом, не даёт всяких умных советов! А что же тогда он делает? Ведь именно этого ждут обычно клиенты, которым нужно решить какой-либо вопрос, задачу, справиться с какой-то сложностью. Тут как раз и кроется самое главное — коуч не даёт советов, он… задаёт вопросы!

И это может показаться странным — кому в этом мире нужны вопросы? Да ещё за деньги? Всем нужны ответы! Но чтобы получить ответ, надо задать вопрос, не находите? Остаётся только один вопрос – кто задаст вопрос?! (J) Коуч, конечно! Вот зачем он нужен!

И тогда собеседник сам приходит к пониманию, в чём его сложности на пути к его целям. И часто именно тогда у него и случается озарение — к нему приходит инсайд! Т.е. клиент находит ресурсы, позволяющие преодолеть внутренние препятствия, и наметить план действий, которых он раньше не видел в силу различных причин.

Что подтверждает постулат: человек – лучший эксперт своей жизни! Коуч лишь помогает ему реализовать свои желания и мечты наилучшим образом! Именно поэтому коучинг стал так популярен во всём мире! И это видно на примере его всемирной организации – ICF! International Coaching Federation – Международная федерация коучинга, самая большая в мире профессиональная организация коучей. И я горжусь, что теперь тоже принадлежу к членам этой большой семьи!

А, главное, теперь могу проводить коучинг для вас, и ваши самые большие достижения – это моя самая главная цель! А совместная работа с заинтересованным в результате человеком даёт необыкновенное ощущение синергии, и я опять чувствую себя конструктором, участвующим в уникальном проекте – конструировании вашего успеха!

Обращайтесь, и у вас появится ещё один союзник! А работать вдвоём – значит, удвоить усилия в достижении успеха!

Подпишитесь на мой блог и получите скидку 20% на первую сессию!

Коучинг первых лиц компании — Модульная — Международный Эриксоновский Университет коучинга — I1949

День 1:
Гибкость лидера, мотивация сотрудников и развитие команд
Что такое эмпауэрмент? Увлеченность, ответственность, действия.

Как сделать так, чтобы люди зажглись своей работой, чтобы мотивация перестала быть проблемой? Обучение и радость глубоко связано с тем, как возникает мотивация от работы. В результате исследований стало известно, что когда люди подходят к своей работе как к обучению и этапам развития мастерства, тогда она для них становится интересной. Мы обучаем лидеров гибким стратегиям руководства и мастерству развития команд.
На этом тренинге мы рассмотрим три набора навыков лидерства:

  • Навыки гибкости;
  • Навыки эмоциональной грамотности как для лидеров, так и для членов их команд;
  • Навыки ситуационного лидерства.
Навыки коучинга для лидеров
  • Что дает лидеру обучение коучингу?
  • Ключевые различия между Боссом и настоящим Лидером
  • Четыре ключевых элемента лидерства 21-го века.
Обучение важным вопросам
  • Как с помощью вопросов направлять ваших менеджеров к четким целям и результатам
  • Когда нужно создавать мыслительные карты? Ситуационные стратегии, которые ставят задающих вопросы и дающих ответы в рамку эффективного лидерства.
  • Вопросы по рамке результата — эффективный инструмент для изменений как для ваших менеджеров, так и для клиентов.
  • Вопросы о развитии видения — инструмент для создания энергии и приверженности новому видению.
  • Как люди вовлекаются в то, что делают и в то, чего хотят?
  • Ключевые навыки вдохновения и рамка результата.
  • Разработка плана по эффективному выстраиванию ваших целей, целей менеджеров и целей организации.
Навыки построения отношений
  • Виртуозные навыки раппорта
  • Методы восстановления раппорта
  • Как уменьшить вредное воздействие интриг и трудных отношений в коллективе.
Вопросы по нейрологическим уровням
  • Вопросы, соответствующие организации работы нашего мозга.
  • Вопросы по главным деталям нашего плана.
  • Как усилить понимание навыков лидерства через принципы системности и баланса.
  • Как усилить свое понимание стратегий и целей через видение «большой картины».
Практическая часть:
  • Хорошо структурированные упражнения на материале ваших реальных ситуаций
День 2:
Структурированный подход к людям в команде — как говорить с людьми с разными стилями мышления и разными наборами навыков
Здесь мы используем системный подход, вопросы, направленные на поиск решений, в приложении к ситуационному лидерству. Мы научим вас задавать глубокие вопросы. Мы покажем, как такой подход поможет вам в долгосрочном развитии команды. Мы поможем вам нанести на карту ваши действия по построению команд и планированию проектов. Мы покажем вам лучшие методы для перехода на высокий уровень руководства при сохранении непосредственных и доверительных отношений с сотрудниками.
  • Хороший контракт; как он помогает достигать успеха.
  • Вопросы по горячим кнопкам, вопросы по исключениям и по шкалам — инструменты для прояснения целей и расстановки приоритетов.
  • Систематические процедуры для построения ресурсов: инструменты видения будущего для выбора и использования наиболее продуктивных стратегий.
  • Сила матрешки и того, что там, в глубине: освоение многоуровневого мышления.
Лидерство через создание приверженности: выход из зоны неудач
Лидерство через приверженность, а не через послушание означает, что мы учимся тому, как руководить людьми с помощью их самооценки; самооценка становится для них базой для постоянного развития. Мы дадим вам возможность руководить без помощи силы. С помощью диалога и обратной связи вы поймете свой стиль лидерства. Мы начнем с исследования эффективной обратной связи:
  • Как разработать эффективную систему самооценки для вашей команды
  • Как научить людей осознавать неэффективное поведение и его последствия
  • Как выйти из рамки неудачи
Практическая часть:
  • Хорошо структурированные упражнения на материале ваших реальных ситуаций
День 3: Управление проектами и построение видения компании
Понимание структуры эффективного коучингового диалога усиливает навыки лидерства. Эффективное лидерство проектов означает владение разными подходами для начала, середины и завершения проекта, для трудных периодов и для быстрых бросков вперед. Мы будем исследовать ключевые элементы построения видения, миссии и истории компании, те элементы, которые помогают команде сплотиться и взяться за работу. Мы исследуем силу подстройки к будущему, вопросов «как если бы», постановки рамки для того, чтобы ваша команда менеджеров быстро перешла к ясности целей и результативным действиям.
  • Демонстрация эффективности в коротких вдохновляющих диалогах
  • Использование формата самооценки
  • Празднование успехов
  • Использование проверочных списков для достижения успеха
Практическая часть:
  • Упражнения: продолжение практической работы.

Очень реальные опасности исполнительного коучинга

За последние 15 лет становится все более популярным нанимать коучей для перспективных руководителей. Хотя некоторые из этих тренеров родом из мира психологии, большая часть из них — бывшие спортсмены, юристы, бизнес-академики и консультанты. Несомненно, эти люди помогают руководителям улучшить свою работу во многих областях. Но я хочу рассказать другую историю. Я считаю, что в пугающем количестве ситуаций тренеры-руководители, которым не хватает тщательной психологической подготовки, приносят больше вреда, чем пользы.Из-за своего происхождения и предубеждений они преуменьшают или просто игнорируют глубоко укоренившиеся психологические проблемы, которых не понимают. Что еще более тревожно, когда проблемы руководителя возникают из-за незамеченных или игнорируемых психологических трудностей, коучинг может фактически ухудшить ситуацию. На мой взгляд, решение чаще всего заключается в устранении бессознательного конфликта, когда симптомы, преследующие руководителя, упорны или серьезны.

Рассмотрим Роба Бернштейна. (В интересах конфиденциальности я использую псевдонимы в этой статье.) Он был исполнительным вице-президентом по продажам в дистрибьюторе автомобильных запчастей. По словам генерального директора, Бернстайн создавал проблемы внутри компании, но в глазах клиентов был на вес золота. Ситуация достигла критической точки, когда Бернштейн публично оскорбил почтового служащего, который прервал встречу, чтобы заставить кого-то расписаться в получении посылки. После этого инцидента генеральный директор поручил Тому Дэвису тренировать Бернштейна. Дэвис, в прошлом щеголеватый корпоративный юрист, проработал с Бернштейном четыре года. Но вместо того, чтобы исследовать жестокое обращение Бернштейна со вспомогательным персоналом, Дэвис научил его методам «управления маленькими людьми» — в самом макиавеллиевском смысле.Проблема заключалась в том, что, несмотря на впечатляющие успехи тренерской работы, Бернстайн всякий раз, преодолевая одну трудность, неизбежно находил другую, которая могла занять ее место.

Примерно через шесть месяцев после того, как Бернстайн и Дэвис закончили совместную работу, непосредственный начальник Бернштейна ушел из бизнеса, и его выбрали на эту должность. Верный своей истории, Бернштейн вскоре был втянут в полемику. На этот раз Бернштейна вместо того, чтобы оттолкнуть подчиненных, заподозрили в растрате.Столкнувшись с этим, он попросил снова поработать со своим тренером. К счастью для Бернштейна, генеральный директор заподозрил неладное в чем-то более глубоком и вместо того, чтобы позвонить Дэвису, обратился за помощью ко мне.

Всего через несколько недель работы с Бернштейном я понял, что у него серьезное нарциссическое расстройство личности. Его поведение было симптомом вырвавшегося из-под контроля чувства права. Нередко нарциссы находятся на вершине иерархии рабочих мест; прежде чем недостатки их характера окажутся губительными, они могут быть очень продуктивными.Нарциссы стремятся к достижениям, но из-за своей грандиозности часто заканчивают тем, что сводят на нет все хорошее, чего они достигли. Нарциссы не только обесценивают тех, кто, по их мнению, ниже их, но такие эгоцентричные люди также с готовностью игнорируют правила, к которым они пренебрегают.

Никакой коучинг руководителей не смог бы облегчить расстройство Бернштейна. Нарциссы редко меняют свое поведение, если только не испытывают чрезвычайной психологической боли — обычно это удар по их самооценке.Парадокс обстоятельств Бернштейна заключался в том, что работа с его коучем для руководителей только оградила его от боли и усилила его чувство величия, которое отражалось в чувстве: «Я настолько важен, что босс заплатил за специального тренера, чтобы Помоги мне.» Коучинг руководителей еще больше подорвал работу Бернстайна, как это часто бывает, когда нарциссы избегают правды.

Мои опасения по поводу коучинга руководителей не являются призывом к психотерапии или психоанализу. Психоанализ, в частности, не подходит и никогда не подойдет всем.Корпоративные лидеры также не должны следить за тем, чтобы все сотрудники разбирались со своими личными демонами. Моя цель, как человека с докторской степенью в области психологии, который также работает коучем руководителей, состоит в том, чтобы повысить осведомленность о разнице между «проблемным руководителем», которого можно научить эффективно работать, и «руководителем с проблемой», который может лучше всего помогла психотерапия.

Многие бизнес-тренеры, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, позиционируют себя как поставщики простых ответов и быстрых результатов.

Проблема тройная. Во-первых, многие бизнес-тренеры, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, позиционируют себя как поставщики простых ответов и быстрых результатов. Во-вторых, даже коучи, которые признают, что для решения проблем руководителя может потребоваться время, по-прежнему склонны полагаться исключительно на поведенческие решения. Наконец, исполнительные коучи, не знакомые с динамикой психотерапии, часто используют мощную власть, которую они развивают над своими клиентами. К сожалению, ошибочный коучинг игнорирует — и даже создает — глубоко укоренившиеся психологические проблемы, которые часто может решить только психотерапия.

Соблазн простых ответов

Популярность коучинга руководителей во многом обязана современному увлечению простыми ответами. Бизнесмены вообще — и американские в частности — постоянно ищут новые способы измениться как можно быстрее и безболезненнее. Руководств по самопомощи предостаточно. Успех определяется 12 простыми шагами или семью эффективными привычками. В этой среде быстрых решений психотерапия стала маргинальной. И бизнес-коучи восполнили этот пробел, предложив своего рода мгновенную альтернативу.Как отмечает гуру менеджмента Уоррен Беннис: «Коучинг руководителей во многом является приемлемой формой психотерапии. Все еще сложно сказать: «Я собираюсь встретиться со своим терапевтом». Можно сказать: «Я получаю консультацию от своего тренера».

Чтобы добиться быстрых результатов, многие популярные тренеры-управленцы моделируют свои вмешательства по образцу тех, которые используют спортивные тренеры, применяя методы, которые сразу отвергают любой интроспективный процесс, который может занять время и вызвать «паралич анализа». Идея о том, что коуч может помочь сотрудникам быстро повысить производительность, является отличным аргументом в пользу руководителей, которые ставят на первое место практический результат.Тем не менее, такой подход имеет тенденцию затушевывать любой бессознательный конфликт, который может возникнуть у сотрудника. Это может иметь катастрофические последствия для компании в долгосрочной перспективе и может усугубить психологический ущерб человеку, которому нужна помощь.

Возьмем Джима Мирабеллу, руководителя, назначенного руководителем производителя электронных игр. С тех пор, как генеральный директор назначил его главой отдела маркетинга, работать с Мирабеллой стало невозможно. Коллеги жаловались, что он копил информацию о стратегии компании, рыночных показателях, прогнозах продаж и тому подобное.Теория, циркулировавшая по слухам, заключалась в том, что цель Мирабеллы состояла в том, чтобы ослабить способность руководителей младшего звена вносить обоснованный вклад во время встреч по стратегическому планированию между подразделениями. Ему был назначен исполнительный тренер.

На первой встрече тренер Шон МакНалти произвел впечатление. У него было телосложение бодибилдера и лицо модели. Хотя Макналти был сокапитаном футбольной команды в университете «Большой десятки», который он посещал, он всегда знал, что он слишком мал для профессионального спорта и недостаточно прилежен для медицины или права.Но, понимая, что у него есть лишняя харизма, Макналти решил, что, будучи студентом бакалавриата, специализирующимся на спортивной психологии, он продолжит карьеру в качестве коуча руководителей. Получив степень магистра делового администрирования в ведущем университете, Макналти вскоре стал известен в местном деловом сообществе как человек, способный отшлифовать управленческие навыки даже самых уродливых утят.

Мандат Макналти заключался в том, чтобы следить за Мирабеллой 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, столько времени, сколько необходимо, чтобы гарантировать, что он вырастет до своего положения.С самого начала их отношений Макналти и Мирабелла проводили две частные встречи в день, во время которых Макналти анализировал поведение Мирабеллы и разыгрывал эффективные стили для преодоления межличностных ситуаций, с которыми Мирабелла не справлялась. Верный своему спортивному прошлому, Макналти отреагировал на признание Мирабеллы в неумелости и беспокойстве увещеваниями. «Сдающиеся никогда не побеждают, а победители никогда не сдаются», — было его любимым замечанием, но иногда Макналти также упрекал Мирабеллу за то, что она «слабак», которому нужно «вести себя как мужчина», чтобы справиться с требованиями своей предопределенной роли внутри себя. компания.

Благодаря силе личности или неутомимости Макналти, Мирабелла перестала сопротивляться попыткам тренера сделать его жестче. Судя по всему, Мирабелла начал вести себя как напористый руководитель, которым он не был. Как только Макналти заметил, что поведение Мирабеллы изменилось, он сказал генеральному директору, что Мирабелла готова к работе. Но уже через неделю после прекращения встреч с Макналти Мирабелла впала в тяжелую депрессию. В этот момент он обратился ко мне за помощью.

Вскоре я понял, что Мирабелла не пытался саботировать своих коллег, чтобы продвинуться вперед.На самом деле, он чувствовал, что продвигается вперед слишком быстро. Мирабелла была убеждена, что его повысили только потому, что, как и генеральный директор компании, он был американцем итало-американского происхождения. Мирабелла считал, что он не заслужил свой успех, а навязал его ему из-за желания генерального директора иметь подходящего наследника престола. В результате Мирабелла почувствовала огромную тревогу и гнев. «Почему я должен переусердствовать только для того, чтобы исполнить мечту моего босса и сохранить компанию в руках итальянцев?» — спросил он.

Однако еще более важным компонентом эмоциональной борьбы Мирабеллы был его болезненный страх неудачи. Он был одержим тем, что стиль руководства, который он разработал, принадлежал его тренеру, а не ему, и боялся, что его разоблачат как подделку.

Если бы тренер Мирабеллы был менее спортивным или лучше разбирался в психологии межличностных отношений, он мог бы предположить, что вся ученая бравада в мире никогда не сможет подготовить Мирабеллу к той роли, которую ему поручили исполнить. Мирабелле нужен был кто-то, кто выслушает его страхи и проанализирует их происхождение.В конце концов, Мирабелла мог эффективно функционировать только в том случае, если его продвижение по службе зависело от его собственных желаний и стиля руководства, а не от чьего-то еще. Как только он смог справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими вопросами, карьера Мирабеллы пошла без происшествий.

Ловушка бихевиоризма

Даже когда тренеры используют более эмпирически подтвержденный подход, чем Макналти, они все равно склонны попадать в ловушку лечения симптомов, а не расстройства.Это потому, что они обычно получают свои методы лечения из поведенческой психологии. Конечно, в последние годы бихевиоризм стал большим благом для психиатрии. Выводы из этой дисциплины очень помогли людям контролировать определенное поведение и научиться справляться с определенными ситуациями. Но методы лечения, основанные на поведенческой психологии, иногда слишком ограничены для решения проблем, которые нарушают способность руководителей функционировать.

Одним из самых популярных бихевиористских решений является тренировка уверенности в себе.Этот метод чаще всего используется, чтобы помочь людям справиться с ситуациями, которые вызывают сильные негативные чувства, например, помогая наркоманам «просто сказать нет» искушению. Тренеры для руководителей используют тренинг уверенности в себе в ряде контекстов. Например, многие коучи, работающие с руководителями, которым не хватает уверенности, используют эту технику, чтобы заставить их работать лучше. К сожалению, обучение эффективным реакциям на стрессоры часто не помогает руководителям корпораций справляться со своим интрапсихическим давлением.

Возьмите Дженнифер Мэнсфилд, вице-президента по обучению и развитию крупного производителя программного обеспечения. Признанный трудоголик, Мэнсфилд пошла традиционным путем в своей корпорации, поднимаясь по служебной лестнице, выполняя каждое задание с блестящими результатами. Однако когда ее повысили до руководящей должности, уверенность Мэнсфилд в себе начала падать. Как начальнику ей было трудно делегировать полномочия. Привыкшая выкладываться на 110 %, она не хотела уступать контроль своим непосредственным подчиненным.Она также сочла невозможным дать отрицательный отзыв. Как следствие, ее работа и работа ее подчиненных начали страдать, и она срывала сроки.

Ее босс предположил, что у Мэнсфилд проблемы с самоутверждением, поэтому он нанял тренера из консалтинговой фирмы, которая специализировалась на поведенческих методах лечения, для работы с ней. Тренер предположил, что Мэнсфилд нужно научиться устанавливать ограничения, конструктивно критиковать своих подчиненных и избегать ловушки выполнения за них работы других людей.В течение двух месяцев после того, что ее тренер считал успешным обучением, Мэнсфилд начала терять вес, стала раздражительной и проявляла признаки истощения. В то время мне довелось тренировать главного операционного директора софтверной компании, и он попросил меня поговорить с ней. Не потребовалось много времени, чтобы увидеть, как обучение самоуверенности раскрыло проблему, которую Мэнсфилду удавалось скрывать годами.

Компаниям очень тяжело иметь дело с такими трудоголиками, как Мэнсфилд. Такие люди склонны жертвовать социальными и профессиональными занятиями в пользу работы, и предприятия ценят их производительность.Трудно понять, что эти люди заключили фаустовскую сделку: променяли успех на «жизнь». Мэнсфилд стала трудоголиком, потому что питала огромный страх перед близостью. Хотя она была молода, привлекательна и симпатична, развод ее родителей и последующие эмоциональные страдания ее матери (сообщенные Мэнсфилду как «все мужчины — ублюдки») заставили ее бояться устанавливать интимные отношения с мужчинами. Ей было легко этого избежать, когда она управляла отдельными проектами, работая по 80 часов в неделю.Но Мэнсфилд больше не могла этого делать, когда стала менеджером 11 профессионалов, семеро из которых были мужчинами. Впервые в ее карьере мужчины осыпали ее вниманием, и последствия были крайне разрушительными.

Мэнсфилд не могла ни понять, ни справиться с тем вниманием, которое она получила после того, как получила роль босса. В то время как большинство менеджеров расценило бы болтовню и лоббирование внимания, которыми занимались ее отчеты, как офисную политику, Мэнсфилд увидела в этих попытках выслужиться как пробные шары, которые могли привести к свиданиям.Она не подвергалась сексуальным домогательствам; Мэнсфилд просто испытывала межличностные ухаживания, которые угрожали защитной крепости, которую она воздвигла против чувства близости. Чем лучше Мэнсфилд управляла мужчинами в ее подразделении — и чем больше ее конструктивная обратная связь улучшала их работу, — тем более близкими они становились, как естественный результат их признательности.

Я передал этот диагноз исполнительному вице-президенту по персоналу, и он согласился. Коучинг Мэнсфилд прекратился, и после того, как мы с ее боссом провели тщательно продуманное вмешательство, он согласился обратиться за амбулаторной психотерапией.Несколько лет спустя Мэнсфилд преуспела в качестве менеджера, и у нее сложилась более полноценная личная жизнь.

Не все бизнес-тренеры так безразличны, как Мэнсфилд, к глубинным психологическим расстройствам. Но такие упущения случаются, когда коуч сосредотачивается на проблемах, а не на людях. Такие коучи склонны определять проблемы, преследующие руководителей, в терминах, которые они лучше всего понимают. Если все, что у вас есть, это молоток, все выглядит как гвоздь.

Ловушка влияния

Коучи руководителей наиболее опасны, когда завоевывают внимание генерального директора.Это дает им возможность обладать огромной властью над всей организацией, что происходит с пугающей частотой. Поскольку многие бизнес-коучи в прошлой жизни были корпоративными людьми, они намного охотнее находят общий язык с руководителями, чем большинство психотерапевтов. Они свободно владеют деловым жаргоном и легко переходят от обсуждения вопросов повышения эффективности отдельных сотрудников к проведению мероприятий, которые могут помочь целым бизнес-подразделениям захватить или сохранить долю рынка. Однако, если эти управленческие коучи не были обучены динамике межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью — часто непреднамеренно.Действительно, многие коучи, подобно Свенгали, получают влияние как на руководителей, которых они обучают, так и на генеральных директоров, которым они подчиняются, иногда с катастрофическими последствиями.

Многие коучи получают власть, как у Свенгали, как над руководителями, которых они обучают, так и над руководителями, которым они подчиняются, иногда с катастрофическими последствиями.

Возьмите Рича Гарвина, генерального директора компании по производству спортивной обуви с объемом продаж более 100 миллионов долларов в год. Несмотря на размер своей компании, Гарвин никогда не нанимал тренера ни для одного из своих непосредственных подчиненных.Он знал, что его директор по персоналу пользуется услугами инструкторов и коучей, но Гарвин прежде всего занимался финансами. А поскольку индустрия спортивной обуви процветала, он оставил кадровые вопросы тем, кому платили за то, чтобы они заботились о них. Но в конце 1990-х рынок спортивной обуви рухнул. В мире Гарвина самой непосредственной жертвой стал его главный операционный директор, который сломался из-за того, что три квартала подряд не выполнял прогнозы продаж. Главный операционный директор начал вымещать свое разочарование на менеджерах магазинов, покупателях и поставщиках.

В это трудное время Гарвин находился под прицелом, поэтому он пропустил обычные шаги и самостоятельно обратился за услугами коуча. Он выбрал кого-то, кого хорошо знал: Карла Нельсона, с которым Гарвин работал в крупной консалтинговой фирме, когда они оба только начинали свою карьеру в качестве новоиспеченных магистров делового администрирования. Гарвин думал, что может доверить Нельсону помощь в управлении гневом своего главного операционного директора и наставничество во время шторма. Ему также понравилось звучание тренерского подхода Нельсона. Он был основан на системе профилирования, которая диагностировала сильные и слабые стороны менеджеров и намечала карьерные пути, которые оптимизировали производительность отдельных менеджеров.Эта система была похожа на инвентаризацию Майерс-Бриггс, и в нее были включены многие принципы самоактуализации психолога Абрахама Маслоу. Гарвин считал, что Нельсон и его система могут помочь главному операционному директору.

Через шесть месяцев после получения задания Нельсон заявил, что когда-то буйный главный операционный директор был спокоен и способен выполнять свои обязанности. Хотя этому успешному исходу во многом способствовало восстановление индустрии спортивной обуви, Гарвин, тем не менее, был впечатлен достижениями своего друга.Когда Нельсон предложил применить систему профилирования ко всем ключевым руководителям компании, Гарвин не стал об этом задумываться.

В течение следующего года Нельсон предложил ряд кадровых изменений. Поскольку они пришли с поддержкой генерального директора, директор по персоналу принял их без лишних вопросов. Поскольку она боялась дать отпор лично подобранному советнику генерального директора, директор по персоналу также ничего не сказала о возникших проблемах. Это произошло из-за того, что Нельсон полагался исключительно на свою систему профилирования.Например, рекомендуя повысить одного менеджера магазина на Восточном побережье до регионального директора по продажам на Западном побережье, Нельсон проигнорировал незнание этого региона и людей, которыми он был назначен руководить. Неудивительно, что этот ход и многие другие непродуманные решения Нельсона провалились. Проблема усугублялась тем, что слухи о статусе Нельсона и его часто ужасающих рекомендациях распространялись по компании со скоростью лесного пожара, вызывая у многих людей как страх, так и возмущение его неправомерным влиянием на Гарвина.Негативные эмоции, вызванные Нельсоном, были настолько сильны, что неэффективные, только что получившие повышение менеджеры стали мишенью необъявленной, но повсеместно принятой модели пассивно-агрессивного поведения рядовыми сотрудниками. Такое поведение варьировалось от непосещения собраний до невыполнения заказов и несвоевременного складирования товаров.

Психиатры, изучавшие войну во Вьетнаме, хорошо знакомы с такой враждебной реакцией на неэффективных лидеров. Лейтенанты, только что закончившие обучение ROTC, подвергались издевательствам, а иногда даже убивались ветеранами, которые возмущались тем, что они считали незаконной попыткой «чертового нового парня» (FNG) осуществлять власть.Военные психиатры вскоре поняли, что эти лейтенанты ФНГ, ничего не смыслящие в законах, управляющих жизнью на передовой, принижали служебное положение, пытаясь утвердить власть. Солдаты это восприняли не очень хорошо. По их мнению, новые лейтенанты не дотягивали до своих предшественников, которые научились опускать волосы. Чтобы справиться с синдромом FNG, военные предупредили лейтенантов, чтобы они успокоились, пока солдаты не признают, что у них есть опыт работы в полевых условиях.

Когда Гарвин столкнулся со вторым спадом продаж, на этот раз вызванным синдромом ФНГ, он понятия не имел, что причиной проблемы была деятельность Нельсона.На самом деле, полагая, что Нельсон был экспертом во всех вопросах функционирования и эффективности персонала, Гарвин увеличил свою зависимость от совета своего друга. Он стал жертвой того, что на языке психиатрии называется «переносом» — динамика, которая давала Нельсону необычайную психологическую власть над Гарвином.

Большинство людей понимают перенос как «влюбленность» в своего терапевта. Хотя это может быть проявлением, оно рисует неполную картину явления.Перенос может быть положительным или отрицательным. По сути, это сильное чувство для кого-то, чьи черты отражают черты значимого человека — обычно родителя — из прошлого. У Гарвина сформировался положительный перенос на Нельсона (который «спас» своего операционного директора). Это поставило Гарвина в роль зависимого от информации ребенка по отношению к опытному родителю. Гарвин полагался на своего тренера в том, что касается лучших методов работы с проблемными руководителями. Руководители часто формируют такие отношения со своими тренерами.

Не все руководители испытывают перенос. Тем не менее коучи могут легко расширить свое влияние — от обучения до универсального консультирования, — потому что руководители не любят терять лицо. Руководители компаний понимают, чем занимаются коучи, и часто чувствуют личную ответственность за их выбор. В результате они чувствуют большую ответственность за успехи или неудачи своих тренеров, чем если бы для этого был назначен психотерапевт. Точно так же, когда генеральный директор лично одобряет бизнес-план, ряд психологических факторов затрудняет отказ от этого плана.Гарвин столкнулся с такой ситуацией, когда санкционировал общесистемное использование процедур развития персонала Нельсона.

У истории Гарвина был счастливый конец. В конце концов его убедили привлечь консалтинговую фирму для решения проблем, преследующих его компанию. По рекомендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром ФНГ прекратился. Не всем руководителям так везет.

Важность опыта

Чтобы наилучшим образом помочь своим руководителям, компаниям необходимо использовать опыт как психотерапевтов, так и коучей руководителей с законными навыками.Как минимум, каждый руководитель, который должен пройти коучинг, должен сначала пройти психологическую оценку. Отсеивая сотрудников, психологически не подготовленных или не предрасположенных к извлечению выгоды из этого процесса, компании избегают ставить руководителей в крайне неудобные — и даже вредные — положения. Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых специалистов в области психического здоровья для анализа результатов коучинга. Это помогает убедиться, что коучи не игнорируют глубинные проблемы и не создают новые, как это делал Нельсон.

Психологическая оценка и лечение не панацея, и на самом деле могут быть бесплатными. Например, коуч, который обучает руководителей улучшать их способности к стратегическому планированию, не обязательно должен быть психиатром. Но не думайте, что всем руководителям, у которых есть проблемы с планированием, не хватает необходимых навыков. Может ли психологическое расстройство помешать разработке бизнес-плана? Безусловно, если клиент страдает клинической депрессией, которая, как известно, блокирует способность к конструктивному, целенаправленному поведению.Без гарантий, не позволяющих коучам обучать тех, чьи проблемы связаны не с отсутствием навыков, а с психологическими проблемами, пострадают руководители, которых обучают, и компании, в которых они работают.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

Executive Coaching и Leadership Coaching — похожие, но разные

Представительский тренеры и тренеры по лидерству выполняют аналогичные роли в деловом мире, но у этих двух тренерских профессий есть некоторые тонкие различия.Понимание того, чем они отличаются, важно при принятии решения о том, как управлять вашей карьеры или выбрать тренера для продвижения вашего бизнеса или организации вперед. Так, Какая разница между двумя? Вот поближе в управленческом коучинге, коучинге лидерства и чем они отличаются.

Что такое коучинг руководителей?

Ан исполнительный тренер будет работать, чтобы помочь лидерам улучшить их производительность и их организация в целом. Исполнительные коучи служат нейтральными резонаторами для клиентов, предоставляя организационным руководителям возможность выслушать, когда они работают через решения или стремясь к личному совершенствованию, поддерживая их, чтобы получить больше осведомленности о том, как достичь своих целей.

Часто исполнительный специалисты по коучингу работают с руководителями высшего звена или вице-президентами, помогая им принимать решения в быстро меняющемся деловом мире. Должностное лицо Коучи также могут помочь этим лидерам научиться лучше работать, направлять и вести свой народ. Большая часть внимания коуча руководителей направлена ​​на то, чтобы ориентироваться в отношения в деловом мире, чтобы подтолкнуть организации к большему успеху.

Представительский тренеры часто являются внешними тренерами, что означает, что они работают на фрилансе или на независимой основе и не являются непосредственными работниками организации.Это позволяет им оказывать полностью непредвзятую поддержку руководителю, потому что коуч не иметь личную заинтересованность в успехе организации. Вместо этого тренер фокусирует успех клиента, как в личном, так и в профессиональном плане, предоставление этой критической нейтральной точки зрения третьей стороны.

Зачем руководителям нужен коучинг

Это может быть одиноко наверху. Руководителям не хватает кого-то выше них в диаграмма организационного лидерства, от которой они могут отталкиваться, и это может создать отсутствие мотивации.Коуч-руководитель может прийти рядом и подбодрить лидера к большей мотивации, увеличивая их импульс по мере того, как они продолжать вдохновлять людей в своей организации на достижение успеха.

Руководители также может достичь места застоя, не зная, что делать, чтобы сдвинуть организация вперед или какой следующий шаг сделать. Опять же, здесь тренер может прийти и подсказать. Они могут помочь руководителю выяснить, что должны измениться, чтобы помочь компании преодолеть любое препятствие, с которым она сталкивается.

Что такое коучинг лидерства?

Коучинг лидерства имеет ту же направленность, что и коучинг руководителей. На самом деле, иногда называется подмножеством исполнительного коучинга. Цель тренер по лидерству должен помочь клиенту узнать о том, как стать более вдохновляющим, влиятельным лидером с сильной коммуникацией навыки. В процессе коучинга лидерства клиент узнает, как улучшить командную работу и общение с персоналом.

С коучингом лидеров, клиент обычно является менеджером или руководителем группы.Это также может быть C-level должностное лицо. Если человек руководит командой или отдела или вскоре станет руководителем отдела персонала, они могут воспользоваться услугами тренера по лидерству.

Тренеры по лидерству часто являются внутренними тренерами. Это означает, что они наняты организацией или бизнес. Это могут быть наставники, занимающие более высокое положение в организации, или они могут быть наняты специально для работы в качестве тренеров для управленческой команды. Они построить доверительные отношения с управленческой командой, чтобы вдохновлять их сделать все возможное, чтобы возглавить свои собственные команды.

Зачем менеджерам нужен коучинг?

Компании часто выбирают своих менеджеров из людей с высоким потенциалом, которые могут не иметь полное обучение руководителей. Их могут поддержать тренеры по лидерству. развивать свои природные лидерские качества. На самом деле, в одном опросе 86% указанные компании по этой причине они наняли тренеров по лидерству.

Тренеры по лидерству также может быть полезным при повышении осведомленности о влиянии поведенческих проблемы, которые влияют на управленческую команду.Это может помочь создать лучший товарищества внутри организации в целом.

Иногда компании будут нанимать тренеров по лидерству для новичков их управленческие роли. Это помогает повысить их шансы на успех за счет развитие хороших навыков общения между этими лидерами и их командой члены.

Какова роль коучинга в лидерстве?

ли руководители или менеджеры, лидеры могут оказаться в одиноком положении.А тренер может выполнять несколько ролей для этих лиц. Часто, главная роль – роль полноценного партнера в их профессиональном развитии и достижения своих целей. Тренер обычно находит время, чтобы понаблюдать за лидерами на работе, видя, как они взаимодействуют с членами своей команды в повседневной жизни операции бизнеса. После наблюдения тренер дает возможность для клиента получить представление о их стиль лидерства и то, как он может помогать или мешать организация.

Когда лидер встречается с коучем, их обсуждения конфиденциальны. Коуч не должен отчитываться перед другими внутри организации — за пределами заявив, что у них были встречи. Из-за этой конфиденциальности клиенты часто больше готовы быть открытыми со своими тренерами, что делает коучинг более эффективный.

Вагоны поддерживать своих клиентов как в более тщательном изучении их ролей, так и в вовлечении с людьми в этих ролях более эффективно. Они помогают клиентам с самооценки, чтобы клиенты находили свои сильные и слабые стороны и строили на тех, кто развивает свои личные стили лидерства.

Начало работы в качестве профессионального тренера

Хотя тренеры иногда выступают в роли своего рода консультантов, роли в руководстве и лидерстве Коучинг требует большей отработки навыков лидерства и коучинга, чем консультирование обучение. Если вы работаете исполнительным коучем или тренером по лидерству нравится вам, правильное обучение настроит вас на успех. Оба степень бакалавра и магистра в области организационного лидерства может помочь подготовить студента к работе в качестве проводника в деловом мире, а также другие отрасли.

Льюис Магистр искусств университета в Организационное лидерство обеспечивает принятие решений, коучинг и лидерские знания, необходимые тренерам для успеха. С Концентрация профессионального и исполнительного коучинга, студенты могут подготовить для сертификации Board Certified Coach, а также для их международного тренера полномочия. Это аккредитованная программа обучения коучей через Международная федерация коучей с указанием качества предоставляемого образования. Обсудите свои карьерные цели с консультантом по приему сегодня, чтобы увидеть, если это высшее образование было бы кстати.

Коучинг руководителей: что это такое и каковы его преимущества? | CQ Net

Большинство эмпирических исследований коучинга показывают его эффективность. Исследования были тщательными, и большинство проектов включали контрольную и обучающую группы, чтобы определить уникальное влияние коучинга руководителей на производительность труда (De Haan & Duckworth, 2013).

Лучшие бизнес-коучи могут зарабатывать до 3500 долларов в час при средних затратах организации в 500 долларов в час (Coutu & Kauffman, 2009).Учитывая эти крупные инвестиции в коучинг, важно оценить эффективность коучинга руководителей. В этом блоге описывается, чем занимаются коучи для руководителей, а также плюсы и минусы найма коуча.

Что такое коучинг руководителей?

Коучинг руководителей включает серию индивидуальных взаимодействий между менеджером или руководителем и внешним коучем. Цель коучинга — вооружить людей знаниями и возможностями, необходимыми им для саморазвития и повышения эффективности.Изменение поведения является целью большинства тренингов для руководителей. Один из ведущих исследователей в области консалтинга дает следующее определение:

» Коучинг руководителей определяется как отношения помощи, формирующиеся между клиентом, обладающим управленческими полномочиями и ответственностью в организации, и консультантом, который использует широкий спектр поведенческие приемы и методы, помогающие клиенту достичь обоюдно определенного набора целей для улучшения его или ее профессиональной деятельности и личного удовлетворения и, следовательно, для повышения эффективности организации клиента в рамках формально определенного коучингового соглашения » (Килбург, 2007, п.28).

Коучинг руководителей стал популярным методом обучения и развития

В прошлом коучинг рассматривался как вмешательство, которое организации могли использовать для работы с проблемными менеджерами и предотвращения краха руководства. Теперь этот негативный образ коучинга исчез, и многие заинтересованные стороны, в том числе организации, психологи и аккредитованные органы, присоединились к победе, чтобы извлечь выгоду из всплеска коучинга как вмешательства обучения и развития (L&D) для высокопоставленных менеджеров.

Однако, несмотря на рост коучинга, эта профессия по-прежнему хаотична, главным образом из-за разнообразия опыта и образования профессионалов, предлагающих коучинговые услуги (Bono et al., 2007).

Более того, в коучинг приходят люди с очень разным опытом, например, в клинической психологии, менеджменте и консультировании, поэтому консультационные сессии подстраиваются под их образование (Bono et al, 2007). Это также привело к разногласиям во мнениях о том, что следует оценивать и как проводить индивидуальную оценку (Bono et al, 2007).

Коучинг для руководителей фокусируется на рабочих вопросах

Одна из проблем с разнообразием квалификаций коучинга заключается в проведении различия между психотерапией и коучингом (Kilburg, 2004). Один из способов, которым Международная федерация коучинга проводит различие между коучингом и терапией, заключается в том, фокусируется ли вмешательство на человеке или на рабочей проблеме.

Психотерапия ориентирована на клиентов с проблемами психического здоровья 

Например, психотерапия ориентирована на клиентов с проблемами психического здоровья, тогда как коучинг ориентирован на менеджеров, которым требуется бизнес-коучинг, чтобы стать более эффективными в своей роли.Литература предполагает, что важно проводить это различие, чтобы границы не были размыты. Для бизнес-тренера неэтично проводить терапию, если он не имеет необходимой квалификации.

Коучи для руководителей должны иметь опыт работы в области психологии и/или организационного поведения назначение.Несколько экспертов выступают за то, чтобы все бизнес-тренеры имели психологическое образование.

Дин и Мейер (Dean and Meyer, 2002) утверждали, что психологическая подготовка «обеспечит наличие у коуча базовых знаний и клинических навыков, необходимых для достижения целей и задач». (стр. 12). Однако стоит отметить, что коучинг руководителей, вероятно, не место для психологов, не интересующихся бизнесом (Foxhall, 2002).

Квалификация в области организационного поведения является еще одним ценным источником знаний для бизнес-тренеров.Это особенно относится к сложным рабочим вопросам, которые требуют понимания процессов на командном и организационном уровне.

Менеджеры должны быть готовы к коучингу

Также важно убедиться, что руководитель готов к коучингу. Сотрудники могут пройти психологическую оценку перед коучингом, чтобы отсеять тех, кто не готов извлечь пользу из этого процесса (Берглас, 2002). Если руководитель заинтересован в том, чтобы стать лучше, то эта мотивация важна в процессе коучинга, потому что она гарантирует, что руководитель готов принять обратную связь от оценки.

Работает ли коучинг руководителей?

Большинство эмпирических исследований коучинга показывают его эффективность. Исследования были тщательными, и большинство проектов включали контрольную и обучающую группы, чтобы определить уникальное влияние коучинга руководителей на производительность труда (De Haan & Duckworth, 2013).

Коучинг для руководителей повышает производительность и психологическое благополучие

Другие корреляционные исследования показали, что коучинг для руководителей эффективен на основе оценок себя, руководства и коуча из нескольких источников по целому ряду показателей эффективности, включая производительность, лидерство эффективность и поведение лидеров (Perkins, 2009).

Два метааналитических исследования также показали эффективность коучинга руководителей. Коучинг руководителей и положительное, но умеренное влияние на индивидуальную производительность труда и психологическое благополучие (Theeboom et al., 204). Второй метаанализ также показал, что коучинг руководителей оказывает большее влияние на производительность по сравнению с другими популярными инструментами развития на рабочем месте (Jones et al., 2014).

Информационный бюллетень по управленческим навыкам

Подпишитесь на наш ежемесячный информационный бюллетень, чтобы получать управленческие советы, рекомендации и идеи прямо на вашу почту!

Коучинг для руководителей приводит к лучшей обратной связи с руководителями, коллегами и подчиненными

В одном из немногих лонгитюдных исследований Смитер и его коллеги (2003) рассмотрели эффективность коучинга для руководителей путем отслеживания более тысячи старших менеджеров в течение двух лет. летний период.Результаты показали, что те, кто прошел коучинг руководителей, получили больше положительных отзывов от своих руководителей, коллег и подчиненных с областями улучшения, включая постановку целей, поиск идей для улучшения и рейтинги от непосредственных подчиненных и руководителей.

Как организации могут выбрать хорошего тренера?

Важно, чтобы организации определяли потребности человека, которого нужно обучать, на основе конвейера развития (Peterson, 2006 & 1999; Grant et al., 2010). который состоит из следующих пяти этапов:

  1. понимание,
  2. мотивация,
  3. возможности,
  4. реальная практика и
  5. подотчетность

нужно ли предоставить возможность применять имеющиеся навыки в реальных условиях и нести ответственность. Воронка также может помочь организации определить, какой коуч подходит для руководителя на основе анализа потребностей.Это также помогает сосредоточиться на переносе обучения обратно на рабочее место.

Например, если руководителю требуется понимание, наиболее подходящим коучем является тот, кто может предоставить обратную связь и цели для содействия творчеству. Если организация не уверена в том, что нужно руководителю, она может нанять коуча, чтобы помочь в выявлении проблем, таких как анализ потребностей.

Коучинг руководителей – это не панацея, но полезный инструмент обучения и развития.Однако важно, чтобы организации тщательно выбирали коуча, отвечающего требованиям к развитию руководителей. Коучинг руководителей не является панацеей от всех организационных проблем, но является полезным инструментом в обучении и развитии управленческого персонала.

Коучинг полезен не только для руководителей и менеджеров

Коучинг полезен не только для руководителей и менеджеров. В 21 веке профессионалы в области экономики знаний стали костяком организаций.Это делает важным проведение коучинговых мероприятий для более широкой целевой группы, помимо традиционных линейных менеджеров и руководителей.

Например, опытный менеджер проекта с необходимой квалификацией для коучинга может установить коучинговые отношения с младшим менеджером проекта. Эти отношения должны иметь четкую цель, такую ​​как успешное завершение сложного проекта. Коуч помогает младшему руководителю проекта оценить, как продвигается проект, и определяет меры, чтобы не сбиться с пути.

Теги: Развитие человеческих ресурсов, Эффективность управления

Коучи для руководителей облегчают смену руководства

Работая на футбольном поле или в офисном уголке, хороший тренер является экспертом в том, чтобы выявить лучшее в людях. Для доктора Стива Варонкера, анестезиолога, чье игровое поле часто перемещалось между совещанием у постели больного и обсуждением бюджета, это было как раз то, что ему было нужно. Когда Уоронкер стал руководителем отдела анестезиологии в Emory Specialty Associates в Мариетте, штат Джорджия., он начал еженедельно встречаться с коучем руководителей, чтобы лучше понять свою быстро меняющуюся роль и научиться работать в более тесном сотрудничестве.

«Главная цель состояла в том, чтобы научиться — и разучиться — некоторым лидерским навыкам, чтобы иметь дело с более крупной и более традиционной организацией», — говорит Уоронкер.

По его словам, до того, как он стал тренером, его подход к достижению целей заключался в том, чтобы «идти в атаку, играть усердно и не идти на компромисс». Хотя обычно он добивался желаемых результатов, другие иногда находили его резким.«Я оставил немного выжженной земли на пути к конечной зоне», — говорит он.

Работая с коучем, он научился «больше слушать, меньше говорить, идти на компромисс и добиваться цели с помощью вопросов, а не смелых, а иногда и пугающих комментариев. На самом деле это помогло мне в моей домашней жизни так же, как и в моей работе».

Уоронкер — один из многих начинающих лидеров, которые обратились к коучингу руководителей, который представляет собой своего рода индивидуальное обучение навыкам лидерства. Подобно тому, как «лайф-коучи» становятся все более популярными среди людей, заинтересованных в саморазвитии в своей личной жизни, коучинг руководителей становится все более распространенным инструментом обучения в профессиональной сфере.

«За последние пять-семь лет я стал свидетелем всплеска числа руководителей высшего звена, получающих коучинг для руководителей, среди более широкого круга организаций по всей стране», — говорит Джошуа Миллер, специалист по глобальному развитию лидерства и коучингу в JHM Executive Coaching в Алисо-Вьехо. , Калифорния

«Коучинг эффективен, потому что он индивидуален, ориентирован на поведение и адресован каждому человеку», — говорит тренер Уоронкера Рик Брандт, президент консультационных услуг TalentQuest, консалтинговой компании по управлению талантами в Атланте.«Это облегчает обучение в психологически безопасной среде и фокусируется на результатах, которые важны для человека и организации».

Что такое коучинг

В отличие от консультанта, который будет анализировать ситуации и подсказывать клиентам, что делать, коуч помогает людям заглянуть внутрь себя и найти свои

ловушки, которых следует избегать

Коучинг руководителей может быть отличным инструментом развития лидерства для начинающих лидеров, но HR должен решать такие проблемы, чтобы он работал хорошо:

Неспособность расставить приоритеты в коучинге.Руководители — занятые люди, и они могут не видеть смысла вкладывать время в коучинг. «Для начинающих лидеров трудность заключается в том, чтобы они осознали, что коучинг руководителей может им помочь, а затем достаточно сосредоточились, чтобы максимизировать влияние коуча», — говорит Лесли В. Джойс, старший вице-президент и директор по персоналу производителя Novelis.

Желание злоупотреблять коучингом. Дженнифер Двайер, менеджер по развитию лидерства в BASF, говорит, что ее самая большая проблема заключается в том, что она вынуждена говорить «нет», когда больше сотрудников хотят получить коучей, чем позволяет бюджет.«Руководители, которые сами использовали коучинг, хотят использовать его для сотрудников ниже исполнительного уровня», — говорит она. «Я должен возразить [и спросить]: «Вы уверены, что коучинг — правильное решение в этой ситуации?» Мы пытаемся найти альтернативные программы развития для поддержки сотрудников. Не каждый может получить тренера».

Неспособность правильно позиционировать коучинг. Компаниям, которые использовали коучинг в прошлом для исправления проблем с производительностью, может быть трудно убедить руководителей в том, что их работа безопасна.«Трудно избавиться от этого впечатления, — говорит Джоан Карузо, управляющий директор коучинговой компании The Ayers Group. «Сообщения тонкие и долговечные».

выводы. Как говорит сертифицированный коуч Майкл Эспозито, SPHR, «отличный коуч задает наводящие вопросы, а клиент сам приходит к ответу. Хороший консультант скажет вам, что вам нужно делать». Эспозито является директором по работе с персоналом в Novelis Inc., производящей алюминий в Атланте, где работает 10 000 человек; он тренировал руководителей Home Depot Inc.и The HoneyBaked Ham Co.

Коуч не должен рассматриваться как последняя попытка спасти лидера с серьезными проблемами в работе, потому что, как правило, это неэффективное использование ресурсов компании, говорят эксперты. «Ваши шансы на успех малы, если человек не хочет, чтобы его тренировали», — говорит Брандт.

BASF Corp., химическая компания, базирующаяся в Флорхэм-Парке, штат Нью-Джерси, с почти 17 000 сотрудников в Северной Америке, начала предлагать коучинг руководителей пять лет назад. «Мы хотели превратить коучинг руководителей в процесс, добавляющий ценность, а не в последний шанс исправить ситуацию», — говорит Дженнифер Двайер, менеджер по развитию лидерства в BASF.«Наши лидеры обычно каждые четыре года переходят в совершенно другую географию или направление бизнеса. Нам нужно нарастить их как можно быстрее».

BASF предлагает три типа коучинга: коучинг для руководителей, переходный коучинг для начинающих руководителей и ускоренный коучинг для перспективных. «Каждый раз, когда новый руководитель вступает в новую роль, мы предлагаем трех-пятимесячный инструктаж по переходу», — объясняет Дуайер. Компания предлагает более длительные обязательства до девяти месяцев для так называемого ускоренного развития — коучинга, который не привязан к новой роли, а предназначен для подготовки сотрудников к следующему шагу в их карьере.

«У нас 2500 менеджеров, и в любой момент времени у нас есть от 30 до 40 коучинговых заданий», — говорит Дуайер.

В типичном коучинге с Брандтом первоочередной задачей является установление доверия. Он делает это, сообщая лидеру, которого тренирует, откуда он берет информацию и чем может поделиться. Затем он проводит обзор на 360 градусов, собирая отзывы от 13–15 сотрудников. Не раскрывая, кто что сказал, Брандт делится комментариями с человеком, которого обучают, и вместе они выбирают привычки и поведение, с которыми хотят работать.

Кого тренируют

Согласно Глобальному исследованию клиентов коучинга, проведенному Международной федерацией коучей в 2009 году, большинство клиентов коучей находятся в возрасте от 36 до 45 лет и имеют ученую степень. Шестьдесят пять процентов составляют женщины. В тройку главных мотиваторов, приводящих к получению коучинга, входят:

  • Уверенность в себе.
  • Баланс между работой и личной жизнью.
  • Карьерные возможности.

Коучинг наиболее эффективен для руководителей, которые готовятся к повышению, переходят на новую должность или застряли в своем развитии.«Старшие руководители выигрывают от честного тренера, который будет вести их прямо — чем выше они поднимаются по лестнице, тем меньше людей хотят рассказывать [им], что на самом деле происходит», — говорит Лу Соломон, основатель Interact, консалтинговой компании по коммуникациям в Шарлотте. , Северная Каролина

Лесли В. Джойс, старший вице-президент и директор по персоналу Novelis, говорит, что компания использует коучинг руководителей в первую очередь как инструмент ускорения перехода. «Поскольку ключевые лидеры переходят на более крупные и глобальные должности, — говорит она, — мы обнаружили, что для них полезно иметь тренера, который может помочь им оставаться сосредоточенными, действовать как рупор и делиться коллективным мнением.

Джойс знает одного итальянского руководителя, который 18 месяцев назад переехал в Корею, чтобы возглавить ее производство. «В рамках его перехода и социализации мы назначили ему тренера для руководителей», — говорит она. Это задание длилось три месяца и преследовало три цели: сгладить привыкание к новой культуре; чтобы руководитель сосредоточился на своем 90-дневном плане; а также для того, чтобы обеспечить авторитет, когда руководителю нужно мнение третьей стороны о влиянии его решений, особенно если это влияние может быть другим в Корее, чем в Европе.

Gitterman and Associates Wealth Management LLC также использует коучей для смены руководителей. Генеральный директор и соучредитель компании из Иселина, штат Нью-Джерси, Джефф Гиттерман, который также является генеральным директором и соучредителем Beyond Success Consulting, коучинговой и консалтинговой фирмы, базирующейся в том же городе, говорит, что трое из 25 сотрудников Gitterman and Associates перешли с позиций отдельных участников на руководящие должности, и все трое прошли обучение.

Логистика

Прежде чем нанять коуча для руководителей, работодатель должен указать в контракте несколько аспектов работы, таких как конфиденциальность, продолжительность найма, стоимость и среда.Специалисты по персоналу также должны решить, следует ли использовать внутренних или внешних коучей или их комбинацию.

Конфиденциальность. Убедитесь, что вы четко понимаете, что, кому и когда предоставляется общий доступ. Бен Даттнер, исполнительный тренер и консультант по организационному развитию в Dattner Consulting LLC в Нью-Йорке, предлагает, чтобы обратная связь 360 градусов была конфиденциальной, но план развития, основанный на обратной связи, должен быть опубликован. «Только когда обратная связь является конфиденциальной, заинтересованные стороны могут быть абсолютно честными в отношении сильных и слабых сторон», — говорит он.

Продолжительность. «Большинства целей можно достичь за шесть-девять месяцев, совещаясь два раза в месяц», — говорит Джоан Карузо, управляющий директор The Ayers Group, коучинговой фирмы со штаб-квартирой в Нью-Йорке. «В конце концов, некоторые клиенты продолжают встречаться со своими коучами, но нам нравится перезаключать контракты, чтобы сосредоточиться на разных конкретных целях».

Стоимость. Тренеры берут от 200 до 3000 долларов в час, при средней ставке 350 долларов в час. Несмотря на то, что коучинг может быть дорогостоящим вложением, Эспозито утверждает, что это хорошая ценность по сравнению с другими вариантами развития лидерства.«Коучинг — это непрерывные отношения», — говорит он, в отличие от двухнедельного курса, на котором участники должны преобразиться волшебным образом.

Лично против по телефону. Многие тренеры предпочитают встречаться лично. Брандт встречается с клиентами два раза в месяц по полтора-два часа. «Я предпочитаю встречаться лицом к лицу, но могу чередовать это с телефонным звонком», — говорит он.

Дуайер также выступает за очное обучение. «Люди становятся намного более прозрачными, когда видят кого-то перед собой», — говорит она.«Они знают, что получают все свое внимание».

Внутренний против внешнего . «Является ли коуч внутренним или внешним, стало горячей темой в сфере коучинга, — говорит Миллер.

Внутренние коучи обходятся дешевле и понимают культуру и отрасль компании.

Но если вы пойдете по этому пути, обязательно установите четкие границы, особенно когда речь идет о конфиденциальности, говорит Карузо. Например, если руководитель готовится к повышению, должен ли внутренний коуч оценить, чему он или она научились в ходе коучинговой встречи? «Внутренний коучинг лучше всего работает, когда коучинг ложится исключительно на плечи человека», — говорит Карузо, избегая, таким образом, потенциального конфликта интересов.

Руководители высшего звена обычно предпочитают, чтобы их тренировал кто-то извне, чтобы им было комфортно раскрывать свои уязвимые места.

Многие HR-специалисты используют как внутренних, так и внешних коучей. «Я использую несколько разных коучинговых фирм, чтобы убедиться, что у меня есть разнообразие», — говорит Дуайер. «Я предоставляю клиенту две-три биографии и настаиваю, чтобы они взяли интервью как минимум у двух. Таким образом, они владеют этим выбором. Они могут выбрать тот, на который кликнут».

Выбор бизнес-тренера

Эксперты дают следующие советы работодателям, ищущим бизнес-коучей:

Найдите сертифицированных тренеров.Некоммерческая Международная федерация коучей предоставляет школам рекомендации по академическому коучингу, полномочия и аккредитацию. Индивидуальные полномочия включают в себя ассоциированного сертифицированного тренера (ACC), профессионального сертифицированного тренера (PCC) и главного сертифицированного тренера (MCC), причем ACC является самым базовым уровнем, а MCC — самым строгим. Сертификаты требуют различных уровней подготовки и клиентского опыта.

Проверьте рекомендации и опыт. «Что я считаю наиболее важным в коучинге для руководителей, так это реальный опыт коучинга, как с точки зрения пребывания в качестве коуча руководителей, так и с точки зрения разнообразия опыта», — говорит Джоан Карузо, управляющий директор фирмы по коучингу для руководителей The Ayers Group.«Мы хотели бы видеть как минимум восемь-двенадцать лет работы в качестве независимого тренера, ученую степень и корпоративный опыт».

Тест-драйв тренера. «Каждый может быть очаровательным в интервью. Дайте коучу пример из практики и спросите: «Как бы вы работали с этим человеком?», — советует Бен Даттнер, исполнительный коуч и консультант по организационному развитию в Dattner Consulting LLC. Если HR-менеджеры не возражают против того, чтобы их тренировали сами, они могут попросить, чтобы их тренировали по их собственным проблемам. Существует множество различных стилей и форм коучинга, поэтому найдите человека, который лучше всего подходит для вашего клиента и его потребностей.

ROI коучинга

Поскольку каждое участие в коучинге для руководителей направлено на разные цели, сложно применять универсальные показатели для измерения эффективности.

Большинство компаний склонны полагаться на неофициальные свидетельства успеха. И Novelis, и BASF спрашивают руководителей, порекомендовали бы они тренера кому-то еще.

Брандт полагается на целевое исследование изменений для оценки коучей. «Спросите людей, которые хорошо знают участника, о степени изменения целевого поведения в ходе взаимодействия», — рекомендует он.

Гиттерман говорит, что наибольшая отдача от инвестиций исходит от постоянных изменений в поведении. По его словам, Gitterman and Associates ищет «внутренние изменения во взглядах и отношении людей».

Роль отдела кадров

Ответственность HR-а за коучинг заключается в том, чтобы установить параметры взаимодействия. «Самое важное, что может сделать HR, — это быть ясным, конкретным и честным с руководителями», — говорит Карузо. Объясните, почему начинающий лидер получает тренера и каковы его ожидания.«Меня поражает, что так часто люди — успешные люди с большим потенциалом — не знают, почему их просят поработать с коучем», — говорит она.

Варонкер говорит, что коучинг может привести к более глубокому пониманию и личностному росту. «Вы получаете представление не только о себе, но и о многих других людях, с которыми вы взаимодействуете каждый день», — говорит он. Статистика подтверждает это: согласно Глобальному исследованию клиентов коучинга , проведенному в 2009 году, 96% клиентов заявили, что хотели бы повторить опыт коучинга. Такая проверка подчеркивает, почему многие организации обращаются к коучам, чтобы добиться успеха.

Кэтрин Тайлер — внештатный писатель, бывший специалист по персоналу и тренер из Уиксома, штат Мичиган.

В какой-то момент вашей карьеры у вас может появиться возможность подумать о найме тренера для руководителей. Независимо от того, ищете ли вы его самостоятельно или ваша компания рекомендует сотрудничать с коучем, у вас, вероятно, возникнут вопросы по поводу этого процесса. Вот семь вопросов и ответов, которые помогут вам ориентироваться в коучинге руководителей.

  1. Что такое коучинг руководителей?

Коуч для руководителей — это тот, кто специализируется на развитии руководителей, чтобы оптимизировать ваши лидерские качества и более эффективно справляться с возросшей перегрузкой и стрессом.

Существует множество различных уровней коучинга:

  • Самый простой тип коучинга — это когда вам нужна помощь в преодолении пробелов в вашей работе. Этот тип коучинга предназначен для людей, которые столкнулись с чем-то, что может быть либо очевидным, либо слепым пятном, которое вы, возможно, не в состоянии распознать. Либо вы, либо ваш начальник считает, что ваше поведение мешает вашей работе или работе других людей, и с этим следует бороться.
  • Следующий уровень коучинга — это когда вас повышают до руководящего уровня.Здесь вы переходите от индивидуального участия к необходимости понимать динамику развития других. На этом этапе вы испытываете сдвиг в сознании, отказываясь от контроля, доверяя другим людям вместо того, чтобы быть героем, устанавливая ожидания, обеспечивая хорошую обратную связь и развивая других.
  • Другой уровень коучинга связан с масштабом. Когда вы переходите от управления пятью людьми к сотне или от 500 к 5000, вы должны научиться различным способам управления своим временем и руководить своими людьми.
  • Наконец, коучинг руководителей может варьироваться от доверенного советника до уточнения нюансов для руководителей высшего звена. Руководители уже являются исключительными исполнителями, но тренер поможет вам отточить определенные области, чтобы оптимизировать производительность и выявить пробелы, предоставив вам данные и отзывы, которые другие могут бояться предоставить.

  1. Кому следует нанимать Executive Coach?

Любой, кто хочет постоянно и постоянно совершенствоваться на любом уровне, должен нанять коуча для руководителей.А если вы амбициозны, начинать никогда не рано.

Однажды у меня был 24-летний клиент, назовем его Райан, который искал коучинг руководителей и оплатил его из собственного кармана. Он хотел сосредоточиться на профессиональном развитии, достигнув при этом своей цели стать техническим директором. Чтобы заплатить за коучинг, он не встречался, не ходил куда-нибудь поесть, не делал ничего легкомысленного, а вместо этого решил потратить эти деньги на коучинг. С самого начала я учил его думать, реагировать и действовать на более высоком уровне, чем его нынешняя позиция.Райан научился лучше задавать вопросы, становясь все более самосознательным. Его EQ и ситуационное лидерство росли в геометрической прогрессии. Всего пять лет спустя он стал самым молодым техническим директором в индустрии финансового трейдинга, незадолго до своего тридцатилетия. Он был невероятно талантливым молодым человеком, но коучинг помог ему научиться думать, общаться и действовать как технический директор в самом начале его карьеры. Он приобретал навыки, которые люди обычно не достигают до гораздо более позднего возраста. Из-за своего возраста Райан является в некотором роде исключением из правил, поскольку я обычно работаю с людьми с высоким потенциалом в менеджменте среднего звена вплоть до руководителей высшего звена.

Кто нанимает бизнес-тренеров, определенно изменился в новейшей истории. Согласно опросу, проведенному Harvard Business Review, десять лет назад большинство компаний нанимали коучей, чтобы помочь исправить токсичное поведение наверху. Сегодня большая часть коучинга направлена ​​на развитие способностей высокопотенциальных исполнителей.

Опрос сообщает, что три основные причины, по которым тренеры нанимаются, следующие:

  • Развитие высокого потенциала или содействие переходу: 48%
  • Действовать как резонатор: 26%
  • Поведение при сбое адресов: 12%

У современных коучей более широкая миссия, и коучинг руководителей используется в качестве бизнес-инструмента во всех подразделениях организации.

  1. Чего можно достичь с помощью Executive Coaching?

Нет пределов тому, как вы можете совершенствоваться, работая с бизнес-коучем, но обычно основное внимание уделяется следующим областям:

  • Результаты вождения. Благодаря коучингу вы узнаете, как ваши мысли влияют на ваше настроение, как это настроение влияет на ваше поведение и как это поведение в конечном итоге помогает достигать ваших результатов как в профессиональном, так и в личном плане.
  • Создание подписчиков. Возможно, вы уже добиваетесь результатов, но если вы будете слишком сильно давить на людей, эти результаты в конечном итоге снизятся, и вы потеряете членов команды. Коучинг поможет вам стать великим лидером, потому что вы научитесь вызывать уважение, восхищение и трудолюбие у тех, кто работает на вас.
  • Эффективное управление вниз, управление через и управление вверх. Все это разные наборы навыков, которым нужно учиться.
  • Ситуационное лидерство. Это обучение тому, как справляться с любыми сценариями, которые случаются в течение дня, с правильным стилем лидерства для человека или ситуации.Вы должны уметь приспосабливаться к лидерству в разных стилях, и коучинг может помочь вам в этом.
  • Психическое здоровье. Когда вы психически здоровы, вы не реагируете и не срабатываете. Вы знаете, как эффективно справляться со стрессом и подавлять его, вы устойчивы в любом разговоре / кризисе, с которым вы сталкиваетесь, и вы можете сохранять равновесие под давлением. Когда вы психически здоровы, вы используете все возможности своего мозга в любой ситуации.
  • Целевая область производительности. Коучинг руководителей может помочь вам управлять определенной областью, над которой, по вашему мнению, вам необходимо поработать, например, управлять гневом, укреплять доверие и т. д.
  • Поступать правильно. Речь идет о том, чтобы быть этичным лидером, принимать правильные решения и ставить на первое место организацию, затем свою команду, а себя в последнюю очередь.

  1. Каков типичный процесс Executive Coaching?

Типичный курс коучинга для руководителей длится шесть месяцев, хотя он может длиться дольше и даже годами.Эти более длительные временные рамки позволяют учиться в самом начале процесса и позволяют на практике применять изменения на протяжении всего процесса. Вам потребуется время, чтобы изменения стали интегрированными.

В течение первого месяца цель бизнес-коуча состоит в том, чтобы глубоко понять вас, вашу среду, вашу личную и профессиональную историю, вашу базовую операционную систему и ваши основные драйверы. На этот раз речь идет о сборе целевых данных, построении доверия и близости между коучем и клиентом.

С самого начала участия в коучинге руководителей должны быть показатели, которые служат для оценки вашего прогресса и обеспечения измеримых результатов. В JMA это начинается с индивидуальных 360-градусных интервью с заинтересованными сторонами (по телефону или при личной встрече) от 8 до 20 человек, чтобы получить качественные и количественные отзывы о производительности.

В этом анализе коуч задает подробные вопросы о том, как вас воспринимают во множестве лидерских способностей.Коуч выслушивает тех, кто работает с вами изо дня в день, что позволяет им строить гипотезы и определять возможности для роста и развития. Вы также подвергаетесь самоанализу тех же областей, что может помочь выявить ваши слепые зоны. Например, вы можете считать себя хорошим слушателем, но ваши коллеги думают иначе. Они могут увидеть, что использование мобильного телефона мешает вам слушать.

Все клиенты коучинга JMA для руководителей также посещают наши семинары по развитию лидерских качеств.Иммерсивные программы семинаров Accountability Mirror™ и MindMastery™ копают глубже, чтобы помочь вам определить, как вы можете стоять на своем собственном пути, и научить вас изменять эти непродуктивные модели поведения. Многие клиенты говорят нам, что были удивлены, узнав об их мышлении и языке, который они используют, и это сильно влияет на их повседневную производительность, энергию и результаты. Наши семинары предоставляют необходимые вам инструменты, включая доступ к нашему проприетарному приложению MindMastery™, для достижения и поддержания измеримых изменений.

Только после первоначального глубокого анализа и оценки, проведенной ключевыми заинтересованными сторонами, коуч и клиент совместно создают целевые области внимания. Коучи JMA проводят еженедельные индивидуальные коучинги в сочетании с различными методами и стратегиями для достижения желаемых изменений измеримым образом и продвижения лидерских, перцептивных и поведенческих изменений.

На протяжении всего процесса тренер должен подводить итоги и делиться с вами результатами. Эти отчеты предназначены для передачи знаний, создания основы для личного и профессионального развития, а также предоставления контекста и общего языка для использования как на будущих коучинговых сессиях, так и для эффективного общения с руководством.

В конце соглашения коуч вернется и проведет пост-интервью 360 с теми же людьми, с которыми беседовали в начале взаимодействия. В конечном итоге это позволяет коучу сравнивать результаты до и после коучинга, что измеряет изменения, воспринимаемые ключевыми заинтересованными сторонами. Это способ измерить влияние и окупаемость коучинга для клиента и организации.

Имейте в виду, что весь смысл коучинга руководителей заключается в развитии, росте и преобразовании в одной или нескольких ключевых областях деятельности: общение, умение слушать, ситуационное лидерство, достижение результатов, исполнительное присутствие и создание последователей.

  1. Какова окупаемость коучинга руководителей?

Часто цитируемый опрос, проведенный PriceWaterhouseCoopers и Ресурсным центром ассоциации, показал, что средняя окупаемость коучинга в семь раз превышает первоначальные инвестиции. Это связано с тем, что эффект коучинга для руководителей имеет далеко идущие последствия. Международная федерация коучинга (ICF) сообщает, что «лидеры, участвовавшие в коучинге, на 50–70 процентов повысили производительность труда, управление временем и эффективность команды.И выгоды приумножаются. С сильными командами руководителей компании увеличивают свои возможности масштабирования. Они выигрывают от более высокой производительности, уровня вовлеченности и удержания, которые в значительной степени способствуют итоговым результатам.

Важно отметить, что, хотя многие преимущества коучинга руководителей неосязаемы, их нельзя измерить. Эти всесторонние оценки, упомянутые выше, позволяют тренерам JMA измерять 32 лидерские компетенции, от решительности до делегирования, активного слушания и эффективной обратной связи.

Связанный: Измерение окупаемости коучинга руководителей  

  1. На что следует обращать внимание в тренере для руководителей и как узнать, хороший ли он у вас?

Подобно тому, как в спорте существуют разные уровни тренеров (от Малой лиги до профессионалов), существуют также разные уровни тренеров-исполнителей. Одному коучу может быть комфортно работать с директором, но не с топ-менеджером уровня C из списка Fortune 100.Некоторые работают только на уровне менеджера или среднего звена, а другие строго на верхнем уровне. По мере того, как вы продвигаетесь вверх по организационной схеме, уровень сложности увеличивается, как и навыки вашего тренера.

Существует распространенное заблуждение, что коуч должен работать в той же отрасли, что и руководители, чтобы проводить коучинг в этой отрасли. Многие коучи — это бывшие пенсионеры, которые заявляют, что теперь они «коучи», но на самом деле это не коучинг.

Коучу руководителей важно иметь корпоративный опыт, руководить людьми и командами, но вам не обязательно быть генеральным директором, чтобы проводить коучинг.Например, Фил Джексон никогда не играл в баскетбол так же хорошо, как Майкл Джордан, но он определенно был лучшим тренером, чем Джордан. Коуч предлагает различные наборы навыков, психологию, человеческое поведение, неврологию, коучинговые навыки и аспекты соматики и социологии.

Вот важная информация, которую многие тренеры не хотят, чтобы вы знали: 

Коучинг — нерегулируемая отрасль, а это значит, что любой может называть себя коучем.Хотя ничто не говорит громче, чем проверенный послужной список, включая отзывы довольных нынешних и прошлых клиентов, есть некоторые критерии, которым должен соответствовать каждый коуч.

Ищите тренера с профессиональными полномочиями и квалификацией, которые указывают на их уровень подготовки и профессионального развития.

Учетные данные ICF: 

  • ACC: Ассоциированный сертифицированный коуч, более 100 часов оплачиваемого коучингового опыта
  • PCC:  Профессиональный сертифицированный коуч, более 500 часов оплачиваемого коучингового опыта
  • MCC:  Сертифицированный коуч-мастер, более 2500 часов оплачиваемого коучингового опыта

Эти обозначения появляются после имени тренера.Затем обратите внимание на опыт руководства и деловую хватку. Обширный корпоративный и предпринимательский опыт являются важными навыками, которые позволяют коучу понимать не только ваши личные, но и ваши бизнес-задачи. Хорошие тренеры помогают добиваться измеримых итоговых результатов.

  1. Где можно найти Executive Coach?

Рекомендации из уст в уста от других руководителей могут быть отличным источником, как и обширный поиск Google в Интернете.Как только вы найдете интересующего вас тренера, проверьте его уровень сертификации в каталоге Международной федерации коучинга. Когда вы проверяете интересующих вас тренеров, самое важное, что нужно сделать, это подготовить несколько вопросов и провести некоторое время с тренером, чтобы оценить соответствие химии и компетентность. Если вы хотите услышать истории успеха некоторых клиентов JMA, посмотрите наши видеоролики с отзывами.

Свяжитесь с нами

Готовы начать собственное участие в программе Executive Coaching? Связаться с нами.

Руководство для руководителей по коучингу руководителей

В какой-то момент вашей карьеры менеджера у вас может появиться возможность подумать о найме бизнес-тренера. Этот коучинг высокого уровня может предоставить прекрасную возможность для развития, но он может быть вам не знаком. Вот 10 вещей, которые нужно знать об исполнительном коучинге.

Что такое коучинг руководителей

Коуч для руководителей — это квалифицированный специалист, который работает с отдельными лицами (обычно с руководителями, но часто с сотрудниками с высоким потенциалом), чтобы помочь им обрести самосознание, прояснить цели, достичь поставленных целей в области развития, раскрыть свой потенциал и выступить в качестве наблюдателя.Они не консультанты или терапевты (хотя многие из них имеют опыт консультирования или терапевта) и обычно воздерживаются от советов или решения проблем своих клиентов. Вместо этого они задают вопросы, чтобы помочь руководителям прояснить и решить их собственные проблемы.

Что делают бизнес-тренеры

Коучи-руководители обеспечивают конфиденциальность и поддержку для своих клиентов. Они задают вопросы, оспаривают предположения, помогают добиться ясности, предоставляют ресурсы и да, иногда, с разрешения, дают советы.Они часто администрируют и помогают интерпретировать 360-градусные и поведенческие оценки, проводят конфиденциальные интервью, чтобы помочь клиенту обрести самосознание, и установить цели развития.

Что нужно, чтобы стать бизнес-тренером

К сожалению (или, возможно, к счастью, если вы заинтересованы в том, чтобы стать коучем), для того, чтобы стать коучем, не требуется многого. Практически любой ушедший на пенсию руководитель, консультант, бывший специалист по кадрам или специалист по обучению или терапевт может называть себя коучем руководителей.Официальной или обязательной сертификации не существует, хотя многие обратились в Международную федерацию коучей (ICF), чтобы пройти сертификацию.

Кто нанимает бизнес-тренеров

Раньше компании нанимали коучей для руководителей, чтобы они помогали сломленным руководителям. В настоящее время большинство компаний нанимают коучей для руководителей, чтобы инвестировать в своих топ-менеджеров и высокий потенциал. Тренер больше не является клеймом; это символ статуса.

В то время как руководители могут нанимать своих собственных тренеров (обычно генеральных директоров или владельцев бизнеса), компании (часто отдел кадров) чаще рекомендуют коуча руководителю в рамках программы развития руководителей.Ученик может быть недавно повышен в должности (переходный коучинг), может столкнуться с рядом проблем (обычно связанных с отношениями с сотрудниками) или готовиться к более крупным ролям. И да, коучей по-прежнему нанимают для исправления поведенческих проблем и помощи лидерам в разрешении межличностных конфликтов.

Как выглядит типичный процесс коучинга

Хотя существует множество вариантов, коучинг для руководителей обычно включает в себя ряд этапов, начиная с приема, оценки, постановки целей и планирования развития.Затем он продвигается по плану развития с периодическими проверками с менеджером руководителя. Процесс заканчивается, когда цели развития достигнуты, или когда тренер или ученик решают, что его следует остановить. Типичная продолжительность коучинга составляет от семи до 12 месяцев.

Конфиденциальность коучинга руководителей

Разговоры между тренером и их подопечным полностью конфиденциальны. Если организация оплачивает коучинговые услуги, она может получать периодические обновления статуса (даты, достигнутые вехи и т. д.).), но ничто другое не передается без разрешения участника.

Где проводится коучинг руководителей

Личная встреча идеальна, учитывая, что большая часть коммуникации невербальна, а личное общение помогает установить взаимопонимание на начальном этапе. Все чаще тренируются виртуально по телефону или в видеочате.

Сколько стоит коучинг руководителей

Коучинг — это индустрия с доходом 3 миллиарда долларов в год во всем мире, и, по оценке Harvard Business Review, средняя ставка коуча для руководителей составляет 500 долларов в час.Многие коучи берут плату за участие в течение шести или двенадцати месяцев, но некоторые работают на почасовой основе.

Когда не следует нанимать бизнес-тренера

Руководителю или менеджеру не следует нанимать коуча, если:

  • Они не верят, что им нужен коучинг, не заинтересованы в обратной связи и не верят, что им нужно меняться (или не хотят).
  • Они ищут деловой совет или консультацию, т. е. кого-то, кто решит за них их проблему.
  • Коучинг для руководителей — это всего лишь последняя попытка «Радуйся, Мария» — символическая попытка исправить неудачливого руководителя, который уже на пути к выходу.
  • Руководитель не находится на том уровне в организации, чтобы оправдать расходы на коучинг.
  • Менеджер руководителя должен работать с руководителем (коучинг не должен быть просто способом передачи задач на аутсорсинг).

Где найти бизнес-тренера

Есть много способов найти исполнительного тренера. Ваша собственная компания может уже работать с рядом доверенных коучей. Фирмы по найму или аутплейсменту руководителей часто предоставляют коучинговые услуги или работают по рекомендации с независимыми коучами руководителей.

Источником могут быть рекомендации из уст в уста от других руководителей — на самом деле, многие из самых успешных коучей даже не рекламируются. При выборе исполнительного тренера важна химия, поэтому лучше всего взять интервью у нескольких, чтобы найти подходящего. Есть также несколько ресурсов для поиска исполнительного тренера, в том числе:

Если ваша организация делает коучинг доступным для менеджеров, вам определенно стоит попробовать его. Это может помочь вам развить свои управленческие навыки так, как вы никогда не считали возможным.

5 вещей, которые вам нужно знать

Коучинг руководителей помогает лидерам развивать стратегии, привычки и отношения, необходимые им для успешного руководства другими.

В среднем в течение шести месяцев коуч руководителей ставит перед руководителями задачу поставить измеримые цели и разработать планы их достижения поэтапно. Некоторые коучи работают с лидерами лично на их рабочем месте, а другие предлагают поддержку на виртуальных встречах.

Этот вид коучинга не считается обучением или наставничеством, и его целью не является «исправить» проблемных сотрудников.Вместо этого коуч работает один на один с людьми, чтобы укрепить их лидерские качества и повысить эффективность. Коучинговые услуги адаптированы к участнику и предназначены для содействия личностному росту.

Преимущества коучинга для руководителей

Исследование, проведенное компанией MetrixGlobal, показало, что коучинг для руководителей принес 529 % ROI — выдающуюся финансовую отдачу от инвестиций в развитие навыков межличностного общения. И оказалось, что преимущества выходят далеко за рамки высшего руководства, что привело к увеличению удержания сотрудников в организации.Помимо практического результата, коучинг руководителей может помочь лидерам развить следующие способности.

Улучшение эмоционального интеллекта 

Коучинг руководителей часто помогает улучшить эмоциональный интеллект, важнейший инструмент для руководителей. По мере того как лидеры развивают свой EQ, им становится легче выявлять личные триггеры, вызывающие дистресс, регулировать свои эмоции, распознавать эмоциональные состояния своих сотрудников и налаживать позитивные рабочие отношения.

Ролевая игра под руководством тренера — это один из примеров того, как лидер может научиться уважительно обсуждать проблемы с непосредственными подчиненными, делиться конструктивной обратной связью и разрешать конфликты.

Повышенная устойчивость

По словам Келли МакГонигал, автора книги «Потенциал стресса» , лидеры реагируют на кризисы заразительно. По мере того, как лидеры работают над повышением своей устойчивости, у них есть возможность показать всем членам организации, как выглядит надлежащий ответ на ситуацию высокого давления. Чтобы повысить устойчивость, коуч может поручить лидеру разработать банк положительных эмоций, таких как благодарность, на которые можно опереться, когда возникнут трудности.

Повышение самосознания

Коучи умеют задавать трудные вопросы, которые заставляют руководителей заглянуть внутрь себя. На протяжении всего процесса принято много заниматься самооценкой, а не просто искать недостатки. Как только лидеры начинают верить в свои знания, способности и ценности, они могут использовать свою личную силу.

Как объясняет социальный психолог Эми Кадди, лидеры, которые учатся использовать свою личную силу, становятся более уверенными и оптимистичными.Вот отрывок из урока Кадди «Большое мышление+» о безграничном потенциале власти над собой.

Более сильные коммуникативные навыки

Даже самые харизматичные и компетентные лидеры могут зайти в тупик из-за отсутствия навыков межличностного общения. Неэффективное общение на рабочем месте может подорвать моральный дух, помешать сплоченности команды и даже привести к несчастным случаям.

Коучинг один на один помогает лидерам предотвратить эти проблемы. Фактически, в исследовании Международной федерации коучинга 70% участников сообщили об улучшении коммуникативных навыков на рабочем месте после коучинга.

Гибкое мышление

Леонард Млодинов — физик-теоретик и автор книги «Упругость: гибкое мышление во время перемен » — говорит, что наши когнитивные фильтры действуют как охранники разума. Другими словами, когда ум слишком негибок, лидеры могут упустить возможности для инноваций и развития. Важно, чтобы они научились подвергать сомнению старые модели мышления и открывать возможность изменений и роста.

Большая мотивация

Определение личных целей обладает огромной силой.Этнограф и эксперт по лидерству Саймон Синек говорит, что успешными людьми и компаниями движет целеустремленность. Лидеры должны научиться возвращаться к «почему» — постоянному процессу честности в отношении того, что важно, а что нет. Коучи для руководителей могут помочь им обрести мотивацию и оставаться сосредоточенными на своей цели.

Улучшение реакции на неудачу

Коучинг для руководителей помогает лидерам определить свое самоограничивающее поведение и дает им стратегии для улучшения восприятия неудач.Лидеры могут меньше бояться неудач, приняв мышление роста и продвигая культуру обучения в своей организации.

Тим Харфорд, экономист и автор книги « Адаптация », рассуждает о том, как стать «успешным неудачником». Чтобы применить это на практике, лидеры могут сосредоточиться на том, чтобы отделить себя от своих ошибок, экспериментировать, когда можно пережить неудачу, и быть готовыми принять обратную связь с непредубежденностью.

5 вещей, которые нужно знать о коучинге для руководителей

Слишком часто организации развивают узкое видение и отдают приоритет текущей производительности, а не наращиванию потенциала в будущем.Коучинг для руководителей — это дальновидная инвестиция в профессиональное развитие, которая не препятствует росту и инновациям. При рассмотрении вопроса о коучинге руководителей для вашей организации, вот пять ключевых моментов, которые нужно знать.

Коучинг руководителей — это не быстрое решение

Мы обсудили все, что такое коучинг руководителей и на что он направлен, но также важно понять, что инструкторы не могут сделать. Коучинг руководителей — это не волшебная таблетка, и результаты не будут мгновенными.Коучинговый процесс ограничен по времени и не является самоцелью. Он призван обеспечить план успеха, который включает в себя постоянное обучение и совершенствование. Это одна из причин, почему важно выбирать правильных кандидатов для коучинга.

Как выбрать кандидатов на коучинг

Черты идеального кандидата на коучинг руководителей не обязательно связаны с опытом или титулом. Коучей руководителей можно нанять для работы с людьми, которые показали потенциал, но не уверены в себе, чтобы взять на себя руководящую роль, а также с теми, кто уже является менеджером высокого уровня, но застопорился в своей роли.

Коучинг не может помочь никому стать лучшим лидером, если он не хочет расти или меняться.

Работа с коучем — это глубоко личное путешествие, поэтому важно выбирать кандидатов, которые готовы. При выборе людей для коучинга ищите такие характеристики, как открытость к обучению и послужной список постоянного совершенствования. Услуги по коучингу для руководителей лучше всего подходят для сотрудников, которые намерены вкладывать средства в процесс непредвзято и добросовестно.Коучинг не может помочь никому стать лучшим лидером, если он не хочет расти или меняться.

Коучи для руководителей не являются терапевтами

Коучинг для руководителей не является формой консультирования или терапии, которые имеют тенденцию быть более ретроспективными. Поскольку многие бизнес-тренеры приходят из таких областей, как бизнес, юриспруденция или спорт, они могут быть не в состоянии справиться с препятствиями на пути к успеху, которые коренятся в психическом здоровье. Для некоторых участников, без решения этих основных проблем, преимущества коучинга для руководителей будут в лучшем случае ограниченными.

Риски коучинга для руководителей

В худшем случае коуч для руководителей может принести больше вреда, чем пользы. Специалисты по обучению и развитию должны осознавать, что, поскольку нанятый коуч будет руководить практикой лидерства, этот человек имеет право значительно влиять на организационную культуру.

Коуч руководителей может значительно влиять на организационную культуру.

Работа бизнес-тренера в конечном итоге повлияет на все уровни организации.Хотя этот волновой эффект обычно положительный, он также может со временем привести к отрицательным результатам. Harvard Business Review описывает сценарий, в котором генеральный директор компании по производству спортивной обуви нанял друга, чтобы он тренировал своего непостоянного главного операционного директора. Когда выяснилось, что улучшение главного операционного директора привело к положительным результатам в бизнесе, тренера попросили начать применять его методы во всей организации.

Но кажущийся успех главного операционного директора во многом был связан с восстановлением обувной промышленности, а методы тренера сами по себе были неэффективны.Программа тренера в конечном итоге нанесла ущерб организационной культуре из-за ряда предложенных кадровых изменений, которые были приняты без вопросов. К счастью, есть несколько способов тщательно проверить коучей руководителей и их методы.

Поиск подходящего коуча

Коучи для руководителей имеют разный опыт и образование. Но каким бы ни был их опыт, лучшие бизнес-тренеры понимают психологические факторы, которые одновременно вдохновляют и тормозят людей.У них есть опыт помощи людям в преодолении этих барьеров на пути к успеху. Они предлагают тематические исследования и отзывы клиентов, которые демонстрируют их эффективность.

Прежде чем нанять коуча для руководителей, договоритесь о ранней встрече между коучем и кандидатом, чтобы узнать, подходят ли они друг другу. Процесс коучинга включает в себя серию честных бесед, в ходе которых сотрудник получает конструктивную обратную связь, призванную вывести его из зоны комфорта. Поскольку этот процесс является очень личным, между коучем и кандидатом необходимы взаимное уважение и прочная связь.

Сотрудничая с бизнес-тренерами, команды по обучению и развитию могут помочь людям с высоким потенциалом добиться большего успеха и стать лидерами преобразований во всей организации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.