Компетенция работа с информацией: Компетенция на прокачку: работа с информацией

Компетенция на прокачку: работа с информацией

Для начала договоримся: в этой и во всех последующих статьях, посвященных компетенциям, мы понимаем компетенцию как наблюдаемое поведение, которое характеризует эффективность человека на конкретной позиции. Компетенция описывается через позитивные и негативные поведенческие индикаторы.

Также мы отличаем понятие компетенции от понятия компетентности. Мы говорим, что человек компетентен делать какую-то работу (например, составлять налоговые отчеты, проводить презентации, рассчитывать стоимость работ, наносить печать на майки и т.п.), и для этого ему нужны компетенции (планирование, стрессоустойчивость, работа с информацией, внимание к деталям и т.п.). Иными словами, компетентность описывает, что делает человек, а компетенция – как он при этом себя ведет.

Теперь перечислим поведенческие индикаторы компетенции «Работа с информацией». Сразу оговоримся, что на ваших проектах эта компетенция может быть описана другими индикаторами, и данный вариант используется лишь в качестве образца.

Для оценки и развития такой компетенции нужны проектные ситуации (не путать с проектными задачами), в которых:

  • информации не хватает,
  • информации много и очень разной,
  • там, где она хранится, царит хаос,
  • сложно определить ее достаточность и достоверность.

Отдельного внимания заслуживает информация, которой должен пользоваться не только конкретный студент, а вся команда. Вопросы, которые постоянно будут возникать: все ли одинаково ее понимают, всем ли ее хватает и т.п.

А теперь два парадокса, с которыми приходится сталкиваться на практике.

Парадокс 1. Преподаватели всячески стараются предоставить всю необходимую информацию, отобрать только качественный контент, разложить его по папочкам для удобной работы, снабдить методическими рекомендациями, как ею пользоваться.

Парадокс 2. Даже если преподаватели создают необходимые проектные ситуации, то чаще всего бегут спасать своих студентов при первых же негативных проявлениях, не позволяя им прожить соответствующие последствия.

Иными словами, на практике преподаватели делают все возможное, чтобы работа с информацией была прокачана у них, а не у их студентов.Рекомендации напрашиваются сами собой!

Совет 1. Продумывайте задания так, чтобы необходимая информация по ним была не готова к использованию. Пусть ее будет в чем-то не хватать и/или в чем-то слишком много. Пусть даже та, что есть, будет плохо оформлена и плохо структурирована.

Совет 2. Создавайте условия для обсуждения проектных заданий – с заказчиками (если проект реальный), преподавателями, другими студентами — не важно. Важно, чтобы эти обсуждения генерировали новые вводные, которые нужно учитывать при выполнении заданий!

Совет 3. Во время обсуждений старайтесь фиксировать все новые вводные. Особенно – если речь идет об устных обсуждениях. Большинство ваших студентов этого не сделает, часть новой информации будет ими утеряна. При возникновении последствий деликатно напомните, что вы это обсуждали – для многих это станет толчком к тому, чтобы все фиксировать.

Совет 4. Если обсуждаете что-то важное в чатах, не бойтесь болтовни не по делу! Она генерирует информационный мусор, среди которого потом сложно искать важное. Пара-тройка таких муторных поисков, и вся важная информация из переписки начинает фиксироваться отдельно. Иногда студенты формируют файлик «Важное», иногда и вовсе вводят за правило протоколы вести и все важное в них фиксировать.

Совет 5. Не спешите давать на вопросы студентов исчерпывающие ответы. Используйте принцип «Какой вопрос, такой ответ». Искусство задавать вопросы тесно связано с искусством сбора информации. Даже если вы понимаете, что при текущей формулировке вопроса ваш ответ мало информативен для выполнения задания — дайте этот ответ. Студент сделает как понял, потом поймет, что сделал не очень хорошо, и переделает сам – заодно приучите к ответственности.

Совет 6. В какой бы проектной роли вы ни находились, у вас всегда будет вторая: преподаватель. Бывает так, что эти роли противоречат друг другу. Например, в роли scrum-мастера вы заинтересованы в том, чтобы все задачи спринта были выполнены, но в роли преподавателя вы можете быть заинтересованы в том, чтобы какие-то из задач были провалены — в образовательных целях, разумеется. Приучайте обучаемых различать эти роли.В конце концов, вы можете уточнять у студентов, к какой из ваших ипостасей они обратились за советом.

Совет 7. Помните, что вы тоже источник информации. А с учетом совета 6, даже два источника! Вы можете быть недостаточным и недостоверным источником. Вы можете противоречить другим, очень важным источникам. Вы можете противоречить сами себе.

Совет 8. Если несколько студентов выполняют разные задания, опирающиеся на одни и те же вводные, приучайте их информировать друг друга о появлении новой информации и периодически уточнять актуальность уже имеющейся. Отработать такой навык помогут любые составленные студентами «живые документы»: глоссарий проекта, правила проведения обсуждений и т.п.

Совет 9. Не мешайте студентам творить хаос в папках с материалами. Со временем этот хаос им будет очень мешать, и они поймут, что нужна структура и самостоятельно продумают такую структуру, в которой им будет легко ориентироваться.

Совет 10. Не забывайте предупредить студентов на старте проекта, что будете работать именно так. Что информации, которую вы предоставляете, не обязательно верить. Что с вами можно спорить. Что вполне нормально проверять, не противоречите ли вы тому, что говорили раньше. Что ваша точка зрения – всего лишь информация, с которой надо работать.

Все перечисленные советы одинаково применимы, как в очном, так и в дистанционном обучении! Так что отбрасывайте сомнения, если таковые появятся, и пробуйте!

Общие компетенции в сфере работы с информацией

Требования к деятельности обучающихся по уровням сформированности общих компетенций в сфере работы с информацией

Поиск информации

уровень I

выделяет из содержащего избыточную информацию источника информацию, необходимую для решения задачи деятельности;

выделяет из избыточного набора источников источники, содержащее информацию, необходимую для решения задачи деятельности

уровень II

оценивает обеспеченность задачи деятельности информационными ресурсами, указывает на недостаток информации для решения задачи;
формулирует информационный запрос для получения требующейся для решения задачи деятельности информации

уровень III

характеризует заданный источник информации в соответствии с задачей информационного поиска;
предлагает источник информации определенного типа или конкретный источник для получения требующейся для решения задачи деятельности информации

Извлечение и первичная обработка информации

уровень I

извлекает информацию по одному заданному основанию из одного или нескольких источников, содержащих избыточную в отношении задачи информационного поиска информацию, и систематизирует информацию в рамках заданной простой структуры

уровень II

извлекает информацию по одному заданному основанию из одного или нескольких источников, содержащих избыточную в отношении задачи информационного поиска информацию и систематизирует информацию в рамках самостоятельно определенной в соответствии с задачей информационного поиска простой структуры

уровень III

извлекает информацию по двум и более заданным основаниям из одного или нескольких источников, содержащих информацию, прямо и косвенно соответствующую задаче информационного поиска, и избыточную информацию и систематизирует информацию в рамках заданной сложной структуры

уровень IV

извлекает информацию по самостоятельно сформулированным основаниям, исходя из понимания целей выполняемой работы из одного или нескольких источников, содержащих информацию, прямо и косвенно соответствующую задаче информационного поиска \ избыточную, информацию \ противопоставляемую или противоречивую информацию и систематизирует информацию в самостоятельно определенной в соответствии с задачей информационного поиска структуре

Обработка информации

уровень I

формулирует содержащиеся в источнике информации вывод по заданному вопросу и \ или аргументы, обосновывающие заданный вывод

уровень II

делает вывод об объектах, процессах, явлениях на основе сравнительного анализа информации о них по заданным критериям или на основе заданных посылок и \ или приводит аргументы в поддержку вывода

уровень III

делает вывод об объектах, процессах, явлениях на основе сравнительного анализа информации о них по критериям, самостоятельно определенным в соответствии с поставленной задачей деятельности;
делает вывод о применимости общей закономерности в конкретных условиях

уровень IV

делает вывод о причинах событий и явлений на основе причинно-следственного анализа информации о них

делает обобщение на основе предоставленных эмпирических или статистических данных

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

  Постановка целей Декомпозиция Работа с препятствиями
Непопулярные решения
3 Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.   При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.  Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2 Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.  Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1 Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.  Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0 Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.    Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.     Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

  Системное видение  Анализ информации Принятие решений Умение прогнозировать
3 Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.
Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2 Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1 Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.    Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.  Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0 Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.  Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.  Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.   Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

  Технология и процессы Постановка задач Контроль Изменения
3 Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. Опирается на выстроенную систему контроля.
Может разработать инструменты контроля.
Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2 Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1 Знания поверхностные.
Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).  
При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.  Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0 Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. Не умеет ставить задачи подчиненным. Не контролирует рабочий процесс.   Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

  Знание сотрудников Подкрепление Обучение Психологический климат
3 Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации. Замечает успехи подчиненных.
Способен вдохновить и воодушевить.
Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано. Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2 Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон. Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически. Обучение персонала ведется, но не выстроена система. Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1 Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.  Использует только негативное подкрепление или не использует вообще. Обучение ведется эпизодически. Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0 Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала. Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала. Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется. Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

  Ораторские навыки   Имидж и авторитет Собрания В непредвиденных сит-х
3 Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2 Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.  Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1 Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.  При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0 Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

  Планирование Приоритеты Проактивность Делегирование
3 Максимально эффективно использует свое рабочее время. Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.  Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2 Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе. Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1 Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. Ошибается с определением приоритетных задач. Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.  Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0 Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. Не задумывается над приоритетами. Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.  Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Умение работать с информацией как необходимая компетенция современного студента | Статья на тему:

Умение работать с информацией как необходимая компетенция

современного студента

Зотова Г.И., преподаватель первой категории ГБОУ СПО «БМУ»

Для того чтобы стать успешным работником, современному человеку необходимо владеть целым арсеналом профессиональных и общих компетенций. И если профессиональные компетенции позволяют непосредственно выполнять профессиональные функции, то общие – не связаны напрямую с профессиональными обязанностями, но позволяют выполнять их значительно лучше. Одной из общих компетенций является умение работать с информацией – осуществлять ее поиск и использовать для эффективного выполнения профессиональных задач.

В настоящее время объем информации, получаемый людьми из различных информационных источников, удваивается каждые три года. Фундаментальные академические знания в современной информационной цивилизации перестают быть капиталом. От человека теперь требуется не столько обладание какой бы то ни было специальной информацией, сколько умение ориентироваться в информационных потоках, быть мобильным, искать и использовать недостающие ресурсы.

На сегодняшний день у большинства студентов первых курсов не сформированы умения работы с источниками информации. Задача современного педагога должна сводиться к обучению приемам формирования и наиболее эффективного использования собственного для каждого студента информационного пространства. Как считает М.Ю. Демидова, на занятиях должна создаваться основа, «скелет» знаний, а уже на него каждый студент из индивидуального информационного поля должен «нанизывать» объем личных знаний. Поэтому обучение основным приемам работы с информацией необходимо рассматривать в современном образовании как одно из основных общеучебных умений, формирование, которого осуществляется на всех учебных занятиях. Целью обучения является освоение учащимися информационной культуры, то есть общих представлений об информационных процессах в окружающем мире, об источниках той или иной информации, о системе морально-этических норм.

Именно поэтому в программу подготовки студентов большинства учреждений профобразования был добавлен блок «Введение в специальность». Основные его цели заключаются в следующем: обучение восприятию и переработке информации, развитие критического мышления, умений понимать скрытый смысл того или иного сообщения, формирование умений находить, готовить, передавать и принимать требуемую информацию, в том числе с использованием различного технического инструментария.

Но для того, чтобы название дисциплины не потеряло своей актуальности, для заданий подбираются такие источники информации, которые содержат материал о будущей профессии. Студентам предлагаются задания, которые позволяют применить освоенные способы деятельности и лучше понять сущность и место выбранной профессии в системе профессий и специальностей.

Актуальность проблемы овладения студентами методами самостоятельной познавательной деятельности также обусловлена тем, что в период обучения в средних специальных заведениях закладываются основы профессионализма, формируются умения самостоятельной профессиональной деятельности.

Усиление роли самостоятельной работы студента – один из самых важных аспектов модернизации образования в России и еще по причине того, что значительное увеличение доли самостоятельной работы при сокращении аудиторных занятий приводит к тому, что повысить качество образовательного процесса можно только за счет оптимизации методов обучения и внедрения в него новых технологий обучения. Одним из путей такой оптимизации становится формирование учебных умений студентов в их внеаудиторной самостоятельной работе. Такой подход делает более эффективной саму самостоятельную работу и, следовательно, учебную деятельность в целом, а также – сформировать у студентов навыки самостоятельного приобретения знаний и умений, которые потребуются им в дальнейшем непрерывном образовании.

В эпоху информационных технологий традиционные источники информации, – каковыми являются книги и справочники – отошли на второй план. Но при этом не потеряли своей значимости для современного человека. Вместе с тем, современный студент «заглядывает» в библиотеку гораздо реже, чем это было еще несколько лет назад. Для большинства первокурсников не характерно обращение к справочному аппарату как одному из источников необходимой при подготовке к семинару информации. Они либо не знают о нем, либо не умеют пользоваться.

Одним из внеаудиторных занятий в блоке «Введение в специальность» мною используется давно забытый библиотечный урок. Здесь студенты не только знакомятся с каталожно-справочным аппаратом, но и имеют возможность попрактиковать работу с ним, чтобы в дальнейшем обращаться к нему при выполнении домашних заданий и написании рефератов.

Следует отметить, что самостоятельная работа протекает более успешно, если она носит непринужденный характер. Поэтому преподаватель должен создавать лишь основу для зарождения у студента потребности в ней. Также имеет смысл преподавателю создать такую ситуацию, при которой студент ощутили бы дефицит усвоенного материала, а затем указать ему конкретный источник информации для восполнения этого дефицита.

Во избежание расхождения между учебными и реальными потребностями студентов в использовании методов работы с информацией, для организации самостоятельной работы в программу рекомендуется включать проблемные задания, ориентированные на исследование определенной социальной, профессиональной или личностно значимой проблемы.

Следует отметить, формирование умений работы с информацией проходит более эффективно при использовании активных методов обучения. Так как активное обучение предполагает использование такой системы методов, которая направлена не на изложение преподавателем готовых знаний, их запоминание и воспроизведение студентом, а на самостоятельное овладение студентами знаниями и умениями в процессе активной познавательной и практической деятельности.

Самостоятельная работа студента «формирует готовность к самообразованию, создает базу непрерывного образования» в условиях быстрого обновления знаний. (В.И. Загвязинский)

Литература:

  1. Ключевые профессиональные компетенции. Модуль «Работа с информацией»: учебные материалы / Автор-составитель: С.А.Ефимова. – Самара: ЦПО, 2007
  2. Голуб Г.Б., Перелыгина Е.А. Введение в профессию: общие компетенции профессионала: Учебные материалы. – Самара: ЦПО, 2011
  3. Загвязинский В.И. Теория обучения: Современная интерпретация: учебное пособие для студентов вузов / Загвязинский В.И., М.: Академия, 2001.

Использование компетенций для оценки эффективности исполнения работы (performance)

Руководство по компетенциям

Глава 4.

— Цель оценки эффективности работы (исполнения)
— Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
— Вклад компетенций в оценку исполнения
— Выводы

В этой главе оценка исполнения (perfomance) рассматривается как часть процесса управления деятельностью и охватывает все ситуации, в которых деятельность оценивается, а не только восхваляется. Оценка деятельности может проводиться в форме самооценки, но к оценке могут привлекаться и другие специалисты — один и более. В главе не рассматривается влияние оценки исполнения на результаты деятельности. Проблемы неудовлетворительного качества исполнения и повышения уровня исполнения будут рассмотрены в главе о развитии и тренинге (глава 5).
Оценка уровня, качества исполнения требует хороших навыков и владения специальным инструментарием решения этой задачи. Аналитические навыки и инструменты анализа необходимы уже на этапе сбора и структурирования информации.

Цель оценки эффективности работы (исполнения)

Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
— исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
— мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
— вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то другое)
— утверждение заявленных ценностей и культуры организации
— определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных ролей
— последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу
— контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности, которые нуждаются в развитии.

С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя:
—  определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль
— определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
— определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
— определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин) охватывает следующие цели:
— установление уровней исполнения
— определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
— реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии развития сотрудников
— обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.

Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?

Оценка исполнения — это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же, как и оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены контролировать себя сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный показатель успеха персональной деятельности — достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь — от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.

Вклад компетенций в оценку исполнения

Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
— в установление уровней исполнения
— в определение необходимости повышения качества исполнения
— в определение потенциала преемственности и развития
— в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.

Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:

  1. определение факторов, релевантных исполняемой работе
  2. сбор информации, описывающей само исполнение
  3. организация (структурирование) информации
  4. обсуждение информации (например — оценка исполнения работы одним сотрудником)
  5. согласование результатов

 

Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.

Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на международных рынках.

Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональной ответственности.

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» — деятельности.
Оценка исполнения — это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу — он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:

  1. непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)
  2. чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
  3. поведение, приемлемое внутри организации
  4. взаимодействие с другими людьми
  5. навыки работы с оборудованием
  6. управление процессами и процедурами.
О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы. Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения — использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:
  1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.
  2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
  3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения — по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам — за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности — производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее — когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.

Сбор информации об исполнении

Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:-   рейтинги исполнения
—   комментарии к исполнению
—   примеры исполнения.Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже наличной информации и от цели оценки исполнения.

Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы — для оценки работы при определении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотрудник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый многими организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное описание, потому что главная цель Центра оценки — оценить исполнение и — на основе полученной оценки — определить, в каком развитии нуждаются сотрудники. Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о тренинге и развитии (глава 5).
Эффективное управление исполнением и анализ исполнения отдельных работников не предполагают использования техники компетенций и проведения специализированных центров. Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик:- опросники
— регистрация достижений
— задания
— Центры оценки и развития.

Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам будущих ролей или в целях планирования карьеры, указанные методики могут дать необходимую информацию, но ее следует дополнить сведениями из:- Центра оценки (в отношении будущих ролей)
— упражнений по управлению карьерой. Таблица 14 перечисляет различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки.

Сбор информации с использованием опросников

Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различные опросники для сбора информации. Например, по- рейтингам по каждому индикатору поведения
— рейтингам по индикаторам поведения и комментариям
— рейтингам по каждой компетенции
— комментариям к исполнению с основой на компетенции и
— рейтингам по каждой компетенции
— комментариям к исполнению с основой на компетенции.

Таблица 14 ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ

Цель анализа

Форма информации

Метод сбора

Установить уровень
исполнения (текущая работа)

Поведение при исполнении Результат исполнения
Задача исполнения

Опросники, регистрация достижений, наблюдения

Установить
необходимость улучшения качества исполнения

Поведение при исполнении Результат исполнения
Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы

Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)

Определить потенциал развития (для будущей роли)

Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения

Центр оценки, задания

Обсудить интересы
карьеры

Профессиональная биография
Профиль компетенции Стремления
Интересы, знания и способности Возможности

Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

 

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.
В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в наличии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опросники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

— Они действительно имеются в наличии.
— Они часто построены на баллах.
—  Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.
—  Они содержат профессиональную форму отчета. Но там, где существует собственная модель компетенций, опросники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая возможность использования «готовых» опросников, следует решить:-   Отражают ли они ценности и культуру организации?

  1. Не подорвут ли они доверие к существующей модели компетенций?
  2. Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моделей компетенций?
  3. Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей организации?

Два главных типа опросников используются для сбора информации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:- на основе рейтингов
— на основе комментариев.В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде всего, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетенции . Общий рейтинг при использовании такого опросника рассчитывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюдателям возможность наилучшим образом оценить поведение работника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно упростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения — то есть стандарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.
Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль компетенции работника.
Опросники с основой на индикаторы поведения могут включать разделы для письменных комментариев, хотя такие разделы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого — сбор письменных комментариев по каждой компетенции.

Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель — предоставление интервьюируемому возможности осознать, как он видится со стороны (коллегами). Хотя опросники по рейтингам используются для предоставления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.
Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что комментарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицательные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная интерпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно — два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.
Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторожным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

— объем опросника
— структуру
— шкалу рейтинга
— выбор экспертов, которые будут заполнять опросник
— использование всего объема опросника.

Смотря кто сказал …
Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семинаров с целью развития профессиональных навыков. Во время семинаров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, соответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, которую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные коллегами по материалам опросников, полностью совпадали с «отвергнутыми» мнениями экспертов.

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство людей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея — составлять один опросник, который включает все стандарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.
Разные работы имеют и разные профили компетенций, поэтому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение компетенций, может быть оправдан специальный опросник. Возможна разработка специальных опросников и для конкретных категорий персонала — подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.
Один из способов разработки таких специальных опросников — это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей работы или роли могли быть воспроизведены в формате, подходящем для использования в опроснике. Например: каждый уровень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов поведения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.
Другой эффективный подход — размещение опросника на экране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы данных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролировать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

Автоматическая страховка
Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата продавцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, который включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.
После успешного использования справочника процесс компьютеризировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.
Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут понять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикаторы поведения (которые в опроснике будут преобразованы в вопросы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стандартам поведения будут сгруппированы под названием соответствующей компетенции.
Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рейтинги компетенций получаются, если опросники структурируются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции относится каждый индикатор поведения.

Шкала рейтинга

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эффективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как часто он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики применения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике — первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответствующей ситуации, и вторая — чтобы указать, насколько эффективно стандарты поведения использовались.
Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможности отметить все стандарты поведения, перечисленные в опроснике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.
Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов. В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведения. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует заполнять тем людям, которые могут без труда предоставить точную обратную связь, — то есть сотрудники, с которыми оцениваемые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруднике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оценщик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут увидеть в них составителей низких рейтингов, то эксперты постараются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятельство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель — развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегодная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обратной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполнение опросника другими, включая подчиненных, коллег, менеджера и других важных персон.
Некоторые сотрудники включали в список оценщиков клиентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Число опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оцениваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 — 9-ти. Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного — двух коллег, оценивающих специальные ситуации, — такие как индивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или причины возникновения трудностей в рабочих отношениях.

Таблица 15 ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:

5 Не могу сказать

Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.

4 Очень эффективно

Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.

3 Достаточно эффективно

Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.

2 Эффективность на грани

Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.

1 Слабая эффективность

Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.

 

Таблица 16 ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:

Оценка

Частота проявления стандартов

Баллы

Эффективность

5

Не было возможности наблюдать

 

 

4

Во всех ситуациях, когда это было необходимо

4

Всегда эффективно

3

В большинстве случаев, когда это было необходимо

3

Обычно эффективно

2

В редких случаях, когда это было необходимо

2

Иногда эффективно

1

Никогда, даже когда ситуации требовали этого

1

Всегда не эффективно

 

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут предоставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполнения этих документов. В тех организациях, где на оценку запланировано мало времени, сотрудники перегружаются запросами о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

  • работник на своем рабочем месте
  • коллега (ровня) для нескольких сотрудников
  • менеджер
  • внутренний поставщик
  • внешний клиент
  • член команды, работающей над проектом.

Это означает не только то, что человека могут попросить заполнить десять или более опросников, — это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в период ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников — тогда становится ясно, что в этом процессе нужно разумно управиться с распределением и сбором опросников.
Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядочения и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных респондентов.


Сбор информации с использованием данных о достижениях

В течение многих лет система стажировок и обучения включала регистрацию достижений как часть оценки развития у обучаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производимые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы. Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) — также включают регистрацию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм поведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результаты (например, копии писем или докладов), но может и выполняться в форме письменных отчетов о том, какие поведенческие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.
Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бесполезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает большой объем информации о стандартах исполнения. Оценка исполнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества исполнения работы всей командой, в форме проверки, осуществляемой менеджером.

Имеет значение качество, а не количество

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца эксперту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей только по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное внимание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

Задание — это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкретных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стандартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей. Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:-   долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения
— выполняет новую ответственную работу
— имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распространяется на несколько элементов работы, поэтому большинство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.
Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы операции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.
Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику работы и результаты выполнения задания. Описание и интерпретацию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) — определение того, чему нужно обучить индивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, чтобы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют баллы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям — это Центры развития. Центры развития будут представлены в специальной главе о тренинге и развитии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, качество исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который охватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая понимания различий между Центрами оценки для отбора персонала и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшейся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.


Модели компетенций могут использоваться как:

  • основа планирования деятельности Центров
  • эталон, по которому измеряется достигнутый уровень исполнения
  • порядок обсуждения результатов с работниками.
Эти пункты расшифровываются ниже.Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:
  1. Определить компетенции или уровни компетенций, которые являются критическими для эффективного исполнения одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шести или восьми важных компетенций обычно достаточно для
    оценки исполнения конкретной деятельности — и то же самое число оцениваемых компетенций достаточно для отбора персонала.
  2. Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
    работ.

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития позволяют оценить уровни исполнения относительно установленных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между действиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, которые осуществляются при оценке для отбора. Эти различия:
— сравнение полученных данных с эталоном
— предоставление «обратной связи».
Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры развития позволяют изучить более широкий круг стандартов приемлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди проходят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должностного уровня в организации. Второе ключевое различие между Центрами оценки и Центрами развития заключается в наличии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.

Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут быть полезными фрагментами информации — особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представлены!
Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каждой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компетенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проиллюстрировать графически.
Такая диаграмма — удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную разницу оценок разных экспертов.

 

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

 

Это важно, потому что в различии оценок разных экспертов может обнаружиться значительное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным.

Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотрудника по компетенции «развитие других». Менеджер оцениваемого лучше других оценит работника по компетенции «преобразование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. Отдельное представление общего рейтинга и совмещение рейтингов разных категорий экспертов снижают вероятность пропуска различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рейтингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше среднего, а члены команды, которой этот человек управляет, единодушно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это различие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже приемлемого уровня.
Некоторые системы «обратной связи», основанные на компетенциях, идут намного дальше и достигают настоящего прорыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указывает на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.
В этом табличном примере девять экспертов указаны в верхнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспертов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рейтинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги менеджера. Подобная детализация полезна и при оценке исполнения, и при выявлении компетенций, которые потребуют развития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).
Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно подготовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуждении оценки качества исполнения.
Когда примеры исполнения (например, материалы о достижениях и выполнении заданий) собраны, проводится окончательное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правильно оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты

4 х Подчиненные

3 х Коллеги

1 х Менеджер

Сам работник

Компетенции

мин

макс

мин

макс

мин

макс

мин

макс

Руководство отношениями

3

4

2

5

3

3

4

4

Работа в
команде

4

4

3

3

3

3

4

4

И т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Качество выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотрудником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетенции, которые могут потребовать тренинга или развития. Например: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «планирование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказательства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.
Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, не- обходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выбрать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оценен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.
Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо добиться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отрицательную «обратную связь», — слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад
Кредитная организация проводила серию Центров оценки для развития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствовали себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стандартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения человеком своей работы требует специальных навыков и разносторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компетенциям. В тех случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, непосредственно осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной связи» по опроснику, эксперт-наблюдатель должен потратить достаточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи» научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки для развития.
Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко проанализировать. Тем не менее, рейтинговая информация в форме «обратной связи 360°» становится очень популярной. Это происходит потому, что
— работать с рейтингами легко
— анализ рейтинговой информации не отнимает столько времени, как анализ письменной информации
— рейтинги легко представить графически.Недостатки этой формы «обратной связи»:
— эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не гарантирует
— не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения
— поведение не всегда можно оценить рейтингом
— эксперты при определении оценки исполнения больше внимания обращают на баллы, чем на конкретные примеры действий и поведения.Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с использованием «обратной связи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуждения обнаружатся примеры, которые приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.
Как указывалось раньше, исполнение работы — это не только результат и не только поведение или компетенции. Всесторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не только те факторы, которые влияют на способность человека проявить освоенные стандарты поведения, но и всю совокупность факторов, которые влияют на способность человека достигать ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики, жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура самой организации. Влияние конкретных личных и корпоративных факторов на исполнение работы становится очевидным только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника корпоративным стандартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во время обсуждения информации об исполнении эти факторы необходимо выявить и исследовать. Оценки исполнения, которые не учитывают личных и организационных факторов деятельности, нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного работника. А факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много. Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18 ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы

Примеры

Домашние

— домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений
— увлечения: хобби, учеба, общественная работа

Организационные

— ресурсы для выполнения работы
— политика, проводимая компанией
— контекст деятельности
— перемены, неуверенность
— отношения
— культура
— ясность профессиональной роли (задачи)

Управленческие

— отношения
— поддержка выполнения работы
— поддержка работника
— перемены

Личные

— способности: умственные, физические
— предпочтения
— ценности
— характер
— опыт
— знания
— жизненная позиция

 

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную связь по сумме рейтингов компетенций:

    • При использовании этой формы информации в оценке исполнения возникает соблазн представить оценку как набор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы справились недостаточно хорошо». Таких оценок следует избегать.
    • Суммарная «обратная связь» — это очень структурированный и сжатый кластер представлений, но отнюдь не размытое заявление о человеке, работа которого оценивается.
    • Не исключено, что некоторые примеры поведения оцениваемого сотрудника могут быть неверно интерпретированы наблюдателям.
    • Информация, собранная для оценки всего комплекса параметров исполнения, требует серьезного обсуждения.
    • Информация — это только средство выявления мнений о компетенциях оцениваемого человека.
    • Изучение примеров поведения испытуемого, представленных на обсуждение, может привести к новой (неожиданной) оценке его компетенций.
    • В группах экспертов может проявиться значительное расхождение во мнениях. Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.
    • Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения (анализ информации, принятие решений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для некоторых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо понимать, что некоторые наблюдатели (особенно из категории коллег) способны заменить только поверхностные аспекты поведения.

    Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в нашем Приложении. Это пример поведения по компетенции «Решения, принятые в условиях недостаточной информации» («РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить, какие решения принял оцениваемый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии решения использовалась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия решения. Все эти соображения убеждают: «обратную связь» при оценке компетенций необходимо использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве инструмента непосредственной оценки компетенций.

    Самооценка

    Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогающие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме необходимость «обратной связи» по рейтингам компетенций, которые определены, известны. Если нет никого, с кем сотрудник может обсудить результаты собственной деятельности, то нужно получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним словом», она не является надежной основой исследования поведения.
    В целом самооценку исполнения лучше проводить с привлечением хотя бы одного эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем, самооценка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает человеку подготовиться к обсуждению исполнения работы с другими людьми

    .Согласование результатов

    Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной работе обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение компетенций в процесс оценки качества исполнения автоматически повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслуживаешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важности высоких стандартов поведения при исполнении работы.
    Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходимо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество показателей, но прежде всего — рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход особенно рационален, если оценка исполнения связана с определением денежного вознаграждения. Комплексный, интегральный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтинги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.
    В результате образуются три слоя рейтингов:
    — индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения
    — общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результатам
    — общий рейтинг исполнения.Например:
    —        работник оценен по шести задачам и восьми компетенциям

    1. шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, используются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям
    2. эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.
    Объединение рейтингов исполненияРазные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:
    1. Выводится среднее значение двух общих рейтингов.
    2. Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

    Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.
    3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определяется среднее значение рейтинга.Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

    Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

     

    Результаты

    Компетенции

    5

    Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач

    Все компетенции оценены как «выдающиеся»

    4

    Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает

    Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов

    3

    Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов

    Большинство компетенций оценены как «хорошие»

    2

    Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс

    Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)

    1

    Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта

    Большинство компетенций оценены как «слабые»

     

    Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

    Общие рейтинги

    Объединенные рейтинги

    5+5

    5 — выдающийся

    5+3, 5+4, 4+4

    4 — хороший

    5+2, 4+3, 3+3

    3 — приемлемый

    5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2

    2 — слабый

    3+1, 2+1, 1 + 1

    1 — неприемлемый

     

    Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги. В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».
    Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5×2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).
    Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.
    Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединенных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».
    В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

    Выводы

    Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к важным моментам исполнения работы.
    Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции — всего лишь один аспект исполнения,
    Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.
    Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения работы.
    Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки — собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, — такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).
    Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете — способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.
    Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы — важны.

    Назад к оглавлению

     

Составляющие понятия «информационная компетенция»

Формирование информационного общества и интеграция российской системы высшего профессионального образования в мировое образовательное пространство поставили перед отечественной педагогической наукой задачу приведения традиционного российского научно-категориального аппарата в соответствие с общепринятой в Европейском союзе системой педагогических понятий. Знаниевая парадигма образования пересматривается с позиции компетентностного подхода. Как отмечается в Концепции модернизации российского образования до 2010 года, «развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные, предприимчивые люди, которые могут самостоятельно принимать ответственные решения в ситуации выбора, прогнозируя их возможные последствия, способны к сотрудничеству, отличаются мобильностью, динамизмом, конструктивностью, развитым чувством ответственности за судьбу страны» (1). Новая образовательная парадигма должна быть ориентирована на формирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании умений и навыков, их закреплении и превращении в компетенции (2).

Применительно к использованию новых информационных технологий (НИТ) в образовании одним из основных является термин «информационная компетенция», который имеет различные трактовки. Составляющими понятия «информационная компетенция» выступают понятия «информация» и «компетенция».

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной литературе, а в конце 1980-х гг. и в отечественной. В 70 – 80 гг. ХХ в. в США уделялось большое внимание разработке концепции обучения педагогов на основе компетентностного подхода (3). Тогда же зарождается специальное направление – компетентностный подход к общему и профессиональному образованию в рамках которого изучаются возможности компетентностного подхода к педагогической деятельности, делаются попытки оценить педагогическую деятельность на основе компетенций, формируется определение термина «информационная компетенция».

На сегодняшний день наиболее общей трактовкой понятия является определение, данное О.Б. Зайцевой, характеризующей информационную компетенцию как «сложное индивидуально-психологическое образование на основе интеграции теоретических знаний, практических умений в области инновационных технологий и определённого набора личностных качеств» (4). А.Л. Семенов определяет информационную компетенцию как «новую грамотность», в состав которой входят умения активной самостоятельной обработки информации человеком, принятие принципиально новых решений в непредвиденных ситуациях с использованием технических средств (5). С.В. Тришина дает определение информационной компетенции как «интегративного качества личности», являющегося результатом отражения процессов отбора, усвоения, переработки, трансформации и генерирования информации в особый тип предметно-специфических знаний, позволяющее вырабатывать, принимать, прогнозировать и реализовывать оптимальные решения в различных сферах деятельности» (6). В частнонаучных исследованиях, например применительно к методике обучения иностранным языкам, информационная компетенция трактуется как способность использовать широкий диапазон информационно-коммуникационных технологий в процессе обучения иностранному языку и культуре страны изучаемого языка (7).

Общим для этих определений является следующее: информационная компетенция неразрывно связана со знаниями и умениями работы с информацией на основе новых информационных технологий и решением повседневных учебных задач средствами НИТ.

Многообразие определений термина «информационная компетенция» свидетельствует о плюрализме мнений в данной области исследований, что предполагает необходимость дальнейшего изучения темы. Дальнейшее исследование категории «информационная компетенция» важно для разработки методики развития информационной компетентности студентов педагогического вуза.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Исаева Т.Е. Классификация профессионально-личностных компетенций вузовского преподавателя. В сб.: Труды международной научно-практической Интернет-конференции «Преподаватель высшей школы в XXI веке». Сб.4. Ростов-н/Д: Рост. гос. ун-т путей сообщения, – 2007. – С. 264.
2. Архангельский C.И. Учебный процесс в высшей школе, его закономерные основы и методы: Учебно-методическое пособие. – М., 2003. – 368с. – С.4.
3. Competency-Based Teacher Education: Progress, Problems and Prospects/ Ed. By W.R. Houston, R.B. Howsam. – Chicago: Science Research Association, 1972, Vol. X, – 182 p.
4. Зайцева О.Б. Формирование информационной компетентности будущих учителей средствами инновационных технологий: Автореф. дис. … канд. пед. наук. Брянск, 2002. 19 с. – С.14.
5. Семёнов А.Л. Роль информационных технологий в общем среднем образовании. М., 2000. – С.32.
6. Тришина С.В. Информационная компетентность как педагогическая категория // Интернет-журнал «Эйдос». 2005. 10 сент. // Режим доступа: http://www.eidos.ru/journal/2005/0910-11.htm.
7. П.В. Сысоев, М.Н. Евстигнеев. Развитие информационной компетенции специалистов в области обучения иностранному языку // Режим доступа: http://www.lib.tsu.ru/mminfo/021044960/04/image/04-096.pdf – С.4.

 

Ссылка на статью: Составляющие понятия «информационная компетенция»// Образование в регионах России: научные основы развития и инноваций (Текст): материалы V Всерос. науч.-практ. конф., Екатеринбург, 23-25 нояб. 2009 г. / Учреждение Рос. акад. Образования «Урал. отд-ние»; ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т». Екатеринбург, 2009. Ч.3. 254 с. C.184-186

Навыки 21 века: какие сотрудники и модели компетенций нужны современным компаниям

В 2020 году потребность компаний в разработке или обновлении модели компетенций стала особенно актуальной. Татьяна Коломбет и Ольга Яковина провели вебинар с обзором основных трендов в моделировании компетенций, обсудили с позиции HR-консультанта и представителя бизнеса ожидания и запросы компаний в этой сфере, возможные риски и решения, а также поговорили о наиболее востребованных сегодня качествах.

HR-консультант: Татьяна Коломбет, директор компании Formatta UA, эксперт в оценке персонала с опытом разработки систем оценки и управления результативностью, а также аудита и внедрения HR-процессов.

Представитель бизнеса: Ольга Яковина, Head of People Performance в iDeals Solutions, старший консультант Formatta UA, сертифицированный асессор с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

Требования к людям меняются

Многие компании именно в этом пандемийном году задумались о том, чтобы структурировать требования к кандидатам и таким образом повысить эффективность найма. А также зафиксировать требования к сотрудникам — чтобы принимать верные решения при карьерном продвижении, формировании кадрового резерва, разработке программ развития.

Перед многими компаниями встала задача обновить уже существующую модель компетенций: освежить, зафиксировать новые требования, адаптировать под меняющийся бизнес-контекст.

Ольга Яковина отметила, что в iDeals Solutions, где компетентностный подход лежит в основе всех HR-процессов (подбора, оценки, развития и обучения), запроса на разработку модели не было: в компании уже действует библиотека компетенций. Сам перечень этих компетенций не изменился, но смещение приоритетов было (в разделе «Собирательная модель компетенций 21 века» подробнее рассмотрим, в чём именно).

В основе большинства библиотек компетенций — устойчивый набор кластеров

Приоритеты могут меняться, но большинство моделей компетенций в своей структуре опираются на одни и те же составляющие. К примеру, модель компетенций Wave от британской компании Saville Assessment, которая используется в Formatta UA, структурирована по 4 кластерам:

В iDeals все компетенции похожим образом делятся на 4 категории: работа с задачами, работа с информацией, управление людьми, управление собой.

Язык современных моделей компетенций: тенденция к упрощению и отсутствию штампов

Рынок устал от клишированных формулировок, многие компании ощущают потребность в том, чтобы «оживить» модель — сделать так, чтобы компетенции звучали современно и понятно. Для iDeals эта задача тоже актуальна. Модель компетенций и её язык часто отражают культуру компании, и в iDeals библиотека всегда отличалась высокой точностью, глубиной формулировок и большим количеством индикаторов к каждой компетенции. Из-за этого на работу с опросниками (например, на заполнение опроса 360) у сотрудников уходит очень много времени. Именно поэтому назрела потребность в упрощении формулировок и уменьшении количества индикаторов. Это непростая и ювелирная работа, поскольку одновременно важно не потерять в качестве, смысле и однозначности описаний.

Запрос на эмоциональность и образность моделей компетенций

Ещё один часто встречающийся в последнее время запрос — на образность, метафоричность. Многие компании идут в сторону эмоциональности в описании компетенции: с одной стороны, это ещё один способ уйти от «канцелярита». С другой — желание воссоздать в модели эмоциональные привязки, чтобы людям легче было ассоциировать себя с компетенциями и анализировать своё поведение в их контексте. Метафоры и образы сближают людей, а компании стремятся к тому, чтобы более понятно отражать в своих моделях требования к людям.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Спасибо!

Вы подписаны!

Смешение компетенций и ценностей в модели: в чём риски

При этом эмоциональная заряженность и образность модели компетенций несёт в себе немало рисков: во-первых, уход в метафоричность сближает компетенции с ценностями. Однако у компетенций совсем другие задачи: они используются в HR-процессах как критерии оценки, и поэтому важно придерживаться классической методологии, согласно которой поведенческие индикаторы должны быть четкими, точными и однозначными. Это ровно противоположно образности и метафоричности языка.

Рассмотрим, к примеру, такую формулировку компетенции, как «болеет за результат душой и сердцем». Что конкретно человек делает, когда он «болеет душой и сердцем»: он неравнодушен, то есть не пройдёт мимо проблемы, будет инициативен? Этот человек проактивно и настойчиво добивается результата? Поведенческие модели разные. Поэтому для целей оценки такая формулировка компетенции не подойдёт, хотя она звучит свежо и образно.

Таким образом, любые метафоры в целях оценки придется уточнить и конкретизировать в поведенческих индикаторах, иначе мы будем противоречить сути компетентностного подхода, который предъявляет определённые требования к индикаторам: они должны быть наблюдаемые, измеряемые и вычисляемые в поведении.

В iDeals ценностям также уделяется большое внимание: при подборе все кандидаты оценивается на соответствие культуре. При этом в компании разделяют понятия компетенции и ценности как разноуровневые: ценности отвечают на вопрос «Какие мы как компания?». Дальше они конкретизируются до поведенческих индикаторов, отвечая на вопрос: «А что именно мы делаем, когда соответствуем ценностям?».

Таким образом, в iDeals ценности — это верхний уровень, они объединяют всех людей в компании и отличают от сотрудников других организаций. Ценности — это надстройка, или верхний пласт модели компетенций. А ниже идут профессиональные и управленческие компетенции.

Иначе говоря, не обязательно разделять две модели — ценностей и компетенций. Особенно сейчас, когда важна скорость, а многие компании стремятся оптимизировать процессы и в том числе увеличивать темпы оценки. Но важно внутри компетенции, на уровне описания индикаторов разделять ценностные проявления и функциональные. Например, нет никакого противоречия в том, чтобы при оценке компетенции «ориентация на результат» просмотреть поведенческие индикаторы ценности «комитент».

Какие компетенции самые важные на сегодня

Неопределённая среда, ситуация изменений и кризиса диктуют свои требования к наполнению моделей компетенций: многие компании пересматривают набор необходимых для успеха качеств. В iDeals библиотека компетенций не изменилась, но какие-то из них приобрели критическую значимость.

Три компетенции, которые стали критически важными для iDeals в период пандемии:

1. Автономность в решении задач: в условиях удалённой работы для сотрудников становится критически важной способность выполнять задачи под ключ и самодисциплина. Сюда относится и способность разграничивать рабочее и личное.

2. Управление изменениями. Это навык, который необходим в любой динамичной среде. Но сегодня для руководителей он стал особенно актуален: в числе их приоритетных задач — необходимость доносить изменения и качественно их внедрять. Если мы посмотрим не только на руководителей, но и на линейных сотрудников, то сегодня крайне важно оставаться эффективным в непредсказуемом и быстро меняющемся мире, сохранять продуктивность в стрессовых ситуациях. Сейчас это качество принято обозначать словом resilience.

3. Коммуникация как умение донести свою мысль чётко и убедительно сегодня важна как никогда. Это касается и трансляции изменений, и управления эффективностью в удаленном формате. Когда все привычные каналы восприятия становятся недоступны, всё, что у нас остаётся, — это речь. Сегодня невозможно оставаться успешным без умения четко формулировать свои мысли. Это залог достижения договоренностей и результатов.

Слушатели вебинара тоже поделились своим видением наиболее востребованных на сегодня компетенций. Участники назвали такие качества:

  • гибкость, возможность адаптироваться к изменениям как внешне, так и внутренне;
  • способность работать на удаленке не хуже, чем офлайн;
  • инициативность, способность быстро обучаться и проактивность в вопросах обучения;
  • результативность, ориентация на качество;
  • устойчивость к стрессу.

Собирательная модель компетенций 21 века: наиболее востребованные качества

В запросах компаний, которые обращаются к консультантам за разработкой или обновлением модели компетенций, чаще всего встречаются следующие качества:

Объединяет все эти требования способность «быстро ориентироваться на местности» — это качество позволяет не выпадать из рабочего контекста, быть в теме и в ресурсе. Оно состоит из следующих компетенций:

  • Понимание бизнес-контекста — способность быстро считывать меняющиеся требования, возможности, риски, просчитывать последствия.
  • Эмоциональный интеллект — понимать себя и других, строить эффективные взаимоотношения. (в IDeals не выделяют эмоциональный интеллект как отдельную компетенцию, раскладывая качество на три большие составляющие: понимание своих эмоций, саморегуляция и понимание других людей.)
  • Работа в неопределенности — способность работать в новой турбулентной среде, не теряя эффективности. 
  • Цифровая легкость — умение переключаться между инструментами, программами, мессенджерами, не терять энергию на переключение, не испытывать от этого стресса.
  • Неуспокоенность — способность не останавливаться на достигнутом, идти к результату продолжительное время.
  • Гибкость — возможность перестраиваться, адаптироваться и не выгорать.

Посмотрите запись вебинара:

примеров навыков информационной компетентности | Small Business

Навыки информационной компетентности — это навыки, необходимые для эффективного сбора информации из источников. Многие люди развивают эти навыки в школьные годы, в то время как другие развивают их после того, как они уже вошли в мир труда. Развивая эти навыки, люди становятся более способными решать проблемы, связанные с исследованиями, обычно связанные с работой в сфере информации, студентом или работником.

Сужение темы

Прежде чем люди смогут эффективно участвовать в исследованиях, они должны иметь возможность сузить тему своего исследования. Чрезмерно широкие темы, скорее всего, принесут мало полезного исследования. Способность сузить тему сама по себе является навыком информационной компетентности. Чтобы эффективно сузить тему, исследователь должен уметь определять, какие части темы имеют наибольшее значение, а затем сосредотачиваться на этих сегментах вместо того, чтобы сосредотачиваться на более широкой теме в целом.

Поиск информации

Способность извлекать информацию — еще один навык информационной компетенции. Современные исследователи должны иметь возможность получать информацию из различных источников, включая печатные СМИ и цифровые источники, поскольку все эти источники могут содержать ценную информацию.

Оценка источника

Не все источники имеют одинаковую ценность, и человек, обладающий навыками информационной компетентности, может взвесить сильные и слабые стороны каждого из них.Возможность определить достоверность источника имеет первостепенное значение при поиске наиболее полезной доступной информации. Эта способность оценивать должна включать оценку как печатных, так и онлайн-источников.

Навыки атрибуции

При использовании информации из других источников люди должны должным образом атрибутировать ее, отдавая должное там, где это необходимо. Этот навык информационной компетентности требует владения способностью цитировать в различных стилях, а также определять, какую информацию необходимо цитировать, чтобы избежать плагиата.

Использование информации

После сбора соответствующей информации люди, обладающие навыками информационной компетентности, должны иметь возможность эффективно использовать ее — использовать информацию для составления документов, выполнения проектов или выполнения рабочих задач. Этот навык информационной компетентности является последним в процессе, поскольку использование собранной информации является конечной целью исследования.

Ссылки

Биография писателя

Эрин Шрайнер — писатель-фрилансер и преподаватель, получившая степень бакалавра в Государственном университете Боулинг-Грин.Она активно работает фрилансером с 2008 года. Ранее Шрайнер работала в лондонской фирме-фрилансере. Ее работы появляются на eHow, Trails.com и RedEnvelope. В настоящее время она преподает письмо ученикам средней школы в Огайо и регулярно занимается писательским мастерством.

Список из 35 примеров основных компетенций

Управление людьми

Управление людьми обычно является компетенцией, зарезервированной для руководящих или управленческих ролей, но ее также можно ожидать от младшего персонала.Умение управлять сотрудниками может составлять значительную часть вашей роли. Поэтому важно, чтобы вы могли продемонстрировать превосходные навыки управления людьми.

1. Обучение и развитие

Эта ключевая компетенция может варьироваться от определения возможностей обучения и развития до помощи отдельным сотрудникам в обновлении их знаний о новых технологиях. Это также может включать развитие навыков, позволяющих сотрудникам продвигаться по службе или расширять свои обязанности.

Работая на нескольких должностях, работодатели захотят видеть, что вы стремитесь развивать свои навыки и готовы участвовать в обучении и развитии.

Примеры включают:

  • Активное определение возможностей обучения
  • Повышение квалификации ваших сотрудников с помощью соответствующих заданий

2. Управление производительностью

Это непрерывный процесс, который включает в себя обеспечение того, чтобы производительность сотрудников способствовала достижению целей отдела и бизнеса в целом. Эта компетенция может быть включена в спецификацию человека.

В своем приложении вы должны продемонстрировать, как вы помогаете организации достичь ее целей, как вы поддерживаете высокие стандарты, что вы делаете, когда возникают проблемы с производительностью, и как вы повышаете свою эффективность с помощью обучения или слежки.

Примеры включают:

  • Установка четких, измеримых целей производительности
  • Поиск решений проблем, которые могут повлиять на вашу производительность

3. Коучинг и наставничество

На определенных должностях, особенно на технических должностях в ИТ или программировании, от вас могут ожидать инструктаж и наставничество младшего персонала. Этими навыками должны обладать и менеджеры.

В своем заявлении вы должны быть в состоянии продемонстрировать, как вы работали с коллегами или партнерами, предлагая коучинг и наставничество для улучшения их практики, повышения их навыков или развития их знаний.Для наставничества и наставничества сотрудников требуется определенная способность, поэтому вы должны быть в состоянии передать, как вы использовали этот навык в прошлом и как вы можете соотнести его с ролью, на которую претендуете.

Примеры включают:

  • Поделитесь своим опытом с другими
  • Слушать и отвечать на вопросы эффективно

4. Тимбилдинг

Работодатели должны знать, что вы можете работать совместно как часть команды для достижения определенных целей.Люди, обладающие этой компетенцией, будут поощрять обмен информацией и сотрудничество, а также активно поощрять других к участию в процессе принятия решений.

Построение команды важно на всех уровнях организации, а не только на уровне управления. Через ваше заявление и собеседование вы сможете продемонстрировать свою способность работать в разных отделах, помочь коллегам за пределами вашей непосредственной рабочей группы и получить обратную связь, чтобы увидеть, как коллеги могут работать вместе более сплоченно.

Примеры включают:

  • Конструктивно реагировать на чужие идеи и предложения
  • Поощрение активного участия и сотрудничества в команде

Создание команды — важная компетенция, независимо от вашего стажа.

Персональное развитие

Личностное развитие — это процесс на протяжении всей карьеры, позволяющий регулярно оценивать свои навыки и способности, учитывать свои цели и максимально раскрывать свой потенциал.Существует несколько способов улучшить свое собственное развитие на рабочем месте, например, переоценить свое время, провести оценку навыков, пересмотреть свои передаваемые навыки или преодолеть любые препятствия на пути к приобретению нового навыка.

5. Стремление к совершенству

Демонстрация приверженности качеству означает, что вы гордитесь своей работой и стремитесь достичь наилучших возможных результатов. Вы всегда должны искать возможности улучшить свою работу, генерировать идеи для оптимизации процессов и тщательно проверять свою работу.Устойчивость, решительность и новаторство — вот качества, на которые следует обратить внимание, если требуется эта основная компетенция.

Примеры включают:

  • Проверка фактов вашей работы
  • Активный поиск новых способов работы для повышения производительности

6. Ментальные карты и структурированное мышление

В определенных профессиях от сотрудников требуется развивать навыки структурированного мышления и создавать «интеллект-карты» (диаграммы, используемые для отображения связей между идеями или концепциями).Это может быть как проектная, так и техническая роль. Изложение своих идей и мыслей в логическом порядке с использованием интеллект-карт — важный навык в этих типах ролей.

Примеры этой компетенции:

  • Использование интеллект-карт для отображения сложной информации
  • Четкое и краткое сообщение специальной технической информации

7. Развитие карьеры

Работодатели благосклонно относятся к сотрудникам, которые стремятся к карьерному росту и развитию.Это показывает, что вы целеустремлены, привержены делу и стремитесь сделать все возможное для бизнеса. Карьерный рост может выражаться в продвижении по службе или может быть таким же простым, как назначение более высоких должностей.

Примеры включают:

  • Работа над развитием существующих компетенций до более высокого уровня
  • Активно ищет возможности для тренировок, которые способствуют прогрессу

Руководство

Лидерские компетенции помогают предприятиям определить, какой уровень управления требует определенных навыков.При выборе и развитии профессионалов в области управления организациям следует учитывать компетенции кандидата и сравнивать их с навыками, которые требуют дальнейшего развития для достижения успеха на руководящей должности. Такой подход к лидерским компетенциям может помочь компаниям принимать правильные решения о найме, развитии и продвижении самых качественных кандидатов.

8. Стратегическое управление

Чтобы добиться успеха, необходимо эффективно управлять всем бизнесом.Компетенция стратегического управления связана с координацией бизнес-операций для достижения и сохранения преимущества перед конкурентами. Стратегическое управление — это анализ нескольких областей бизнеса и оценка данных, систем и процессов для принятия обоснованных решений.

Примеры включают:

  • Оценка данных для понимания бизнеса
  • Возможность одновременного анализа нескольких процессов и систем

9.Планирование на будущее

Все успешные менеджеры должны уметь эффективно планировать. Будет ряд сфер бизнеса, требующих тщательного планирования, от финансов до маркетинга и общих операций. Вам нужно будет продемонстрировать свою способность тщательно планировать бизнес-деятельность и успешно реализовывать проекты.

Примеры включают:

  • Выявление отраслевых тенденций и разработок до планирования
  • Предвидение камней преткновения и разработка планов действий в чрезвычайных ситуациях

10.Убеждение и влияние на персонал

Ожидается, что как менеджер вы будете оказывать влияние на широкий круг людей и убеждать их в самых разных ситуациях. Это может включать в себя влияние на распорядителей бюджета, чтобы они лучше контролировали свои финансы, или убеждение члена команды изменить подход или поведение, которое отрицательно сказывается на производительности.

Если вы хотите эффективно убеждать и влиять на людей в бизнесе, вы должны четко определить, чего вы ожидаете, заранее спланировать и внимательно выслушать тех, с кем вы общаетесь.

Примеры включают:

  • Использование специфического для аудитории языка и примеров, чтобы наилучшим образом проиллюстрировать вашу точку зрения
  • Представление нескольких аргументов в поддержку вашей позиции

11. Управление изменениями

Как профессионалу в области управления, будут случаи, когда вам придется пройти период организационных изменений. Это может относиться к оптимизации услуг, сокращению бюджетов или повышению производительности. Чтобы инициировать изменения, вы должны быть восприимчивы к изменениям, происходящим на рабочем месте.Вам также необходимо продемонстрировать сильные навыки работы с людьми и определить четкое направление деятельности организации, чтобы сотрудники понимали, чего от них ждут.

Примеры включают:

  • Помогать другим справляться с эмоциональным воздействием перемен
  • Принятие изменений и предложение более эффективных способов работы

Связь

В любом бизнесе коммуникативные навыки абсолютно необходимы. Умение обмениваться информацией устно и письменно является неотъемлемой частью любой должности.

12. Стремление к совершенству клиентов

Независимо от того, предоставляете ли вы продукты или услуги, ваши клиенты всегда должны быть в авангарде решений и предоставления услуг. Высокое качество обслуживания клиентов предполагает быстрое реагирование на запросы, предоставление как можно большего объема информации и предоставление продуктов или услуг, которые ценны для клиентов.

Примеры включают:

  • Быстрое и эффективное решение проблем и жалоб клиентов
  • Внедрение процессов для отслеживания удовлетворенности клиентов

13.Совместная работа

Это предполагает установление прочных партнерских отношений с коллегами-профессионалами и внешними агентствами. Возможность содействовать межведомственной работе и отношениям с другими организациями имеет важное значение в некоторых ролях, таких как здравоохранение. Совместная работа может включать ряд различных аспектов, включая сети, партнерства или союзы.

Примеры включают:

  • Выражение интереса к чужому опыту и идеям
  • Работа над созданием надежных каналов связи с внешними агентствами / отделами, которые впоследствии могут быть полезны

14.Управление взаимоотношениями с клиентами

Очень важно иметь возможность управлять отношениями с клиентами. Под клиентом понимается любой, кто покупает ваш продукт или получает доступ к вашим услугам. Повышение лояльности клиентов и обеспечение высокого качества — важные качества, которые ищут работодатели.

Примеры включают:

  • Общение с клиентами для повышения качества обслуживания
  • Обеспечение всегда вежливого и позитивного взаимодействия с клиентами

15.Социальное и эмоциональное обучение

Эта компетенция очень важна в таких отраслях, как образование и социальное обеспечение. Это процесс, посредством которого вы реализуете стратегии для понимания эмоций и эффективного управления ими для достижения определенного результата.

Примеры включают:

  • Способность распознавать и регулировать свои эмоции и поведение на рабочем месте
  • Способность распознавать эмоции и взгляды других людей и принимать их во внимание

16.Техники убеждения

В определенных профессиях от вас потребуется убеждать людей принять ваш образ мышления и инициировать какие-то действия. Это может быть изменение способа работы или подписание контракта. Техники убеждения очень важны в определенных профессиях, таких как должности, связанные с продажами или маркетингом, а также для профессионалов, которые работают в управленческом качестве.

Примеры включают:

  • Успешное решение основных проблем и предоставление взаимовыгодных решений
  • Построение успешных отношений для обеспечения поддержки во время переговоров

17.Навыки письма

Умение ясно и лаконично общаться — важный навык по ряду причин. От вас могут потребовать составить отчеты или подготовить корреспонденцию. Даже общение с коллегами и партнерами часто достигается через электронную почту, поэтому важно уметь кратко и эффективно передать то, что вам нужно.

Примеры включают:

  • Использование краткого, ясного, подходящего языка
  • Четкое структурирование идей

18.Навыки речи и аудирования

Профессионалы должны уметь эффективно общаться при общении с людьми. Демонстрация того, что вы можете передавать сложную информацию нетехнической аудитории, также ценится работодателями. При любом устном общении вы всегда должны говорить осторожно и четко, чтобы вас легко понимали.

Примеры включают:

  • Говорить четко и размеренно
  • Поддержание зрительного контакта для удержания внимания слушателя

Логические рассуждения

Умение здраво рассуждать очень важно.Вам необходимо продемонстрировать, что вы способны учитывать все факты, разумно их обдумывая, чтобы принимать важные решения.

19. Принятие решений

В рамках множества различных ролей от вас будут ожидать принятия решений — от определения приоритетов вашей рабочей нагрузки до управленческих решений, касающихся персонала, моделей работы или процессов. Для этого вам нужно будет использовать логические рассуждения, чтобы оценить имеющуюся у вас информацию и принять лучшее решение в текущей ситуации.

Примеры включают:

  • Анализ данных и информации для принятия взвешенных решений
  • Возможность расставить приоритеты для различных бизнес-потребностей

20. Методический подход

Определенные задачи на рабочем месте требуют методического подхода, особенно те, которые являются сложными или сложными. Это может означать разбиение задачи на более управляемые сегменты или разделение задачи между командой. Методический подход к проекту даст лучшие результаты, чем просто сразу приступить к делу и попытаться найти немедленное решение.

Примеры включают:

  • Разбиение сложных задач на управляемые сегменты
  • Умение определять возможные проблемы или камни преткновения

21. Определение паттернов или соединений

В рамках множества различных ролей поиск закономерностей, оценка данных и получение выводов имеют важное значение для бизнеса. Такие должности, как маркетинг, бизнес-анализ и даже общее руководство, требуют от кандидатов демонстрации способности определять закономерности.Это может относиться к производительности, удержанию клиентов, продажам или финансам.

Примеры включают:

  • Понимание влияния конкретных моделей данных и тенденций на бизнес
  • Выявление несоответствий в данных и информации

22. Исследования

Просмотр информации, сопоставление данных и принятие обоснованных решений важны для многих различных ролей. Как основная компетенция, это включает в себя критический взгляд на данные, видение более широкой картины и выявление пробелов, чтобы вы могли изучить все возможности.

Примеры этой компетенции:

  • Возможность определения релевантных источников информации
  • Эффективное использование данных и исследований для принятия информированных и эффективных решений

23. Решение проблем

Решение проблем — это фундаментальный навык, которым должны владеть все сотрудники. Он может варьироваться от чего-то простого, например, решение проблемы нехватки персонала, до чего-то гораздо более технического, например, преодоления серьезного препятствия в ходе проекта.

Примеры включают:

  • Возможность выявления причин и следствий проблем на рабочем месте
  • Анализ существующей информации для выработки подходящих решений

Передаваемые компетенции

Хотя некоторые из вышеперечисленных компетенций относятся к конкретным отраслям, есть несколько компетенций, которые можно «передавать». Это означает, что вы можете взять их из одной отрасли, например маркетинга, и применить в другой, например в ИТ.

24. Находчивость

Быть находчивым — значит находить новаторские способы преодоления препятствий или решения проблем. Это также может относиться к поиску способов справиться с непредвиденными или сложными ситуациями с использованием имеющихся у вас ресурсов.

Примеры включают:

  • Использование имеющейся информации для разработки новых способов работы
  • Способность решать непредвиденные проблемы с использованием имеющихся ресурсов

25.Надежность

На рабочем месте честность — признак доверия. Коллеги и клиенты зависят от вашей способности принимать заслуживающие доверия решения и предоставлять честные услуги. Надежность также может быть связана с вашей способностью выполнять работу без постоянных преследований или выполнять работу без проверки, чтобы убедиться, что она соответствует требованиям.

Примеры включают:

  • Открытое и честное общение с коллегами и клиентами
  • Персональная ответственность за качество и содержание своей работы

26.Снижение стресса

Хотя определенная степень стресса на рабочем месте является нормальным явлением, ситуация может выйти из-под контроля. Чрезмерный стресс может повлиять на множество разных сфер, включая ваше эмоциональное здоровье.

Невозможно контролировать все в вашей рабочей среде, но вы должны предпринять шаги, чтобы снизить уровень стресса. Умение справляться с трудностями и чрезмерный стресс — это совершенно разные вещи, поэтому вам нужно уметь различать эти два аспекта и при необходимости обращаться за поддержкой к старшему коллеге.

Примеры включают:

  • Спокойно реагирую на критику
  • Упреждающее управление чувствами или симптомами стресса

27. Моральные принципы и этические стандарты

Этика — это нравственные принципы или понимание разницы между добром и злом. Они также могут относиться к поведению и стандартам, например к тому, как вы выполняете свою работу и как вы справляетесь с определенными ситуациями.

Примеры включают:

  • Ответственность за ошибки в работе
  • Соблюдение соглашений о конфиденциальности

28.Планирование и организация

Возможность эффективно планировать и организовывать свою рабочую нагрузку очень важна, особенно в таких сферах, как юриспруденция, финансы и даже маркетинг, поскольку в этих отраслях крайне важны сроки. Планирование — это координация ваших ресурсов и бюджетов для соблюдения сроков или достижения целей.

Примеры включают:

  • Эффективное использование ресурсов для достижения целей
  • Расстановка приоритетов для вашей рабочей нагрузки для соблюдения сроков

29.Деловая хватка

Работодатели хотят видеть, что у вас есть деловые способности. Это может отразиться на ваших знаниях, квалификации или достижениях на работе или учебе.

Примеры включают:

  • Анализ продуктов и услуг конкурентов, чтобы лучше понять положение вашего бизнеса
  • Понимание того, как отраслевые тенденции влияют на бизнес

Техническая компетенция

Компетенции в этой категории связаны не только с компьютерными навыками, но и с вашей способностью творчески мыслить, разрабатывать инновационные системы и процессы и разрабатывать политики для облегчения работы.

Технические компетенции будут становиться все более важными для выпускников.

30. Творческое мышление

Разработка инновационных решений и творческое мышление важны в ряде различных секторов. Это может быть связано с использованием карты разума для мозгового штурма или взгляда на что-то с другой точки зрения.

Примеры включают:

  • Использование имеющихся знаний для разработки оригинальных методов работы
  • Работа с другими над поиском оригинальных взаимовыгодных решений

31.Технические возможности

Способность определять, как можно использовать системы и технологии для улучшения способов работы. Это может быть реализация новой стратегии сбора данных о клиентах или развертывание системы для сбора данных о производительности.

Примеры включают:

  • Разработка новых решений с использованием существующих технологий
  • Технический эксперт в определенной области / программе

32. Компьютерная грамотность

Во многих отраслях от вас потребуется работать с различными компьютерными системами и знакомиться с различными пакетами программного обеспечения.Это может быть как базовое программное обеспечение Microsoft Office, так и более сложное программное обеспечение для таких ролей, как бухгалтерский учет или дизайн веб-сайтов. При выполнении определенных ролей необходимо овладение определенными компьютерными навыками.

Примеры включают:

  • Способность быстро изучать новые системы
  • Опыт использования различных актуальных программных пакетов

33. Управление данными

Это важно для сбора, управления и отчетности.Он включает в себя способность использовать данные для улучшения процессов и операций, анализируя результаты и представляя результаты другим.

Примеры включают:

  • Опыт проверки всех имеющихся данных для более полного представления
  • Использование данных для предложения эффективных решений и выявления потенциальных рисков

34. Знание оборудования и программ

Если ваша роль связана с оказанием технической поддержки клиентам, вам необходимо получить глубокие знания об оборудовании и программах.Это не только позволяет вам предоставлять отличное обслуживание клиентов, но также быстрее диагностировать и устранять проблемы.

Примеры включают:

  • Понимание того, как конкретное оборудование и программы могут принести пользу бизнесу и его клиентам
  • Умение использовать имеющиеся знания для диагностики технических проблем

35. Политика и планирование

Разработка политики закладывает основу, на которой предприятия строят свою культуру и ценности.Следовательно, понимание того, как создаются политики, и, что более важно, как им соответствовать, является важной компетенцией, которую многие работодатели будут искать при наборе новых членов команды.

Примеры включают:

  • Знание того, как и почему важна политика
  • Способность эффективно передавать ценности и культуру бизнеса

Любая должность, на которую вы подаете заявку, обычно включает в себя несколько из вышеперечисленных компетенций.Если вы сможете продемонстрировать, как вы применяете каждую компетенцию, опираясь на прошлый академический или рабочий опыт, есть все шансы, что вы добьетесь успеха и продолжите собеседование.

31 Объяснение основных компетенций | Workforce.com

COVID-19 быстро меняет способ ведения бизнеса. Мы понимаем, что организациям нужна дополнительная рука помощи прямо сейчас. Поэтому в ближайшие месяцы мы предлагаем нашу платформу бесплатно для новых участников. Зарегистрируйтесь сегодня и наша команда Workforce Success с радостью предоставит персональный онлайн-обзор нашей платформы, чтобы помочь вам начать работу.

Примечание редактора: Workitect, Inc. владеет авторскими правами на этот «словарь компетенций».

Ниже приводится обобщенный список 31 компетенции , перечисленных по «кластерам» (аналогичные компетенции, относящиеся к общему набору навыков). Каждая компетенция включает определение и наблюдаемое поведение, которое может указывать на наличие компетенции у человека.

I. Компетенции в отношениях с людьми

Ведущий кластер других

1. Создание фокуса: Способность разрабатывать и сообщать о целях в поддержку миссии бизнеса.

  • Действует для согласования целей собственного подразделения со стратегическим направлением бизнеса.
  • Гарантирует, что сотрудники подразделения понимают, как их работа связана с миссией бизнеса.
  • Гарантирует, что все понимают и идентифицируют с миссией подразделения.
  • Гарантирует, что подразделение разрабатывает цели и план, помогающие выполнить бизнес-миссию.

2. Обеспечение мотивационной поддержки: Способность усилить приверженность других к своей работе.

  • Признает и награждает людей за их достижения.
  • Выражает признательность и благодарит людей за их вклад.
  • Выражает гордость за группу и побуждает людей радоваться своим достижениям.
  • Находит творческие способы сделать работу людей полезной.
  • Сигнализирует о собственной приверженности процессу, лично присутствуя и участвуя в ключевых мероприятиях.
  • Выявляет и оперативно решает проблемы с моральным духом.
  • Проводит выступления или презентации, которые вдохновляют группы.

3. Поощрение командной работы: Как член команды, способность и желание работать совместно с другими членами команды; как руководитель группы — способность демонстрировать интерес, навыки и успех в обучении групп работать вместе.

Поведение членов команды

  • Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
  • Предлагает поддержку чужих идей и предложений.
  • Открыт для обсуждения с другими членами команды своих опасений.
  • Конструктивно выражает несогласие (например, подчеркивая точки согласия, предлагая альтернативы, которые могут быть приемлемыми для группы).
  • Усиливает членов команды за их вклад.
  • Дает честную и конструктивную обратную связь с другими членами команды.
  • Предоставляет помощь другим, когда они в ней нуждаются.
  • Работает для решений, которые могут поддержать все члены команды.
  • Делится своим опытом с другими.
  • Ищет возможности работать в команде как средство развития опыта и знаний.
  • Предоставляет помощь, информацию или другую поддержку другим для построения или поддержания отношений с ними.

Поведение руководителей групп

  • Предоставляет людям возможность научиться работать вместе в команде.
  • Заинтересован в активном участии всех.
  • Способствует сотрудничеству с другими рабочими подразделениями.
  • Обеспечивает справедливое отношение ко всем членам команды.
  • Признает и поощряет поведение, которое способствует командной работе.

4. Расширение прав и возможностей других: Способность выражать уверенность в способности сотрудников добиваться успеха, особенно при решении новых сложных задач; делегирование значительной ответственности и полномочий; предоставление сотрудникам свободы решать, как они будут достигать своих целей и решать проблемы.

  • Предоставляет людям свободу принимать решения в своей сфере деятельности.
  • Может позволить другим принимать решения и брать на себя ответственность.
  • Призывает людей и группы ставить собственные цели в соответствии с бизнес-целями.
  • Выражает уверенность в способности других добиваться успеха.
  • Призывает группы решать проблемы самостоятельно; избегает прописывания решения.

5. Управление изменениями: Способность продемонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помогая другим успешно управлять организационными изменениями.

Поведение сотрудников

  • Лично разрабатывает новый метод или подход.
  • Предлагает новые подходы, методы или технологии.
  • Разрабатывает лучшие, быстрые или менее дорогие способы работы.

Поведение руководителя / руководителя

  • Работает совместно с другими над созданием инновационных решений.
  • Возглавляет новые направления бизнеса, партнерства, политики или процедуры.
  • Использует возможности влиять на будущее направление организационной единицы или бизнеса в целом.
  • Помогает сотрудникам выработать четкое понимание того, что им нужно будет делать по-другому в результате изменений в организации.
  • Реализует или поддерживает различные действия по управлению изменениями (например, коммуникации, образование, развитие команды, коучинг).
  • Устанавливает структуры и процессы для планирования и управления упорядоченным внедрением изменений.
  • Помогает отдельным лицам и группам справиться с тревогой, связанной с существенными изменениями.
  • Содействует группам или командам посредством процессов решения проблем и творческого мышления, ведущих к разработке и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.

6. Развитие других: Способность делегировать ответственность и работать с другими и обучать их развитию их способностей.

  • Предоставляет полезную обратную связь с конкретным поведением для других.
  • Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь другим стать более успешными; обеспечивает эффективный коучинг.
  • Дает людям задания, которые помогут развить их способности.
  • Регулярно встречается с сотрудниками, чтобы следить за их развитием.
  • Признает и поддерживает усилия людей в области развития и улучшения.
  • Выражает уверенность в способности других добиваться успеха.

7. Управление производительностью: Способность брать на себя ответственность за свою работу или производительность своих сотрудников, устанавливая четкие цели и ожидания, отслеживая прогресс в достижении целей, обеспечивая обратную связь и быстро решая проблемы и проблемы с производительностью.

Поведение сотрудников

  • Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, которые реалистичны, но трудны, с указанием сроков их выполнения.
  • Со своим менеджером выясняет ожидания относительно того, что и как будет сделано.
  • Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения его / ее работы.
  • Оперативно уведомляет своего руководителя о любых проблемах, которые влияют на его / ее способность достигать запланированных целей.
  • Ищет отзывы о производительности от своего руководителя и от других лиц, с которыми он / она взаимодействует на работе.
  • Готовит план личного развития с конкретными целями и графиком их достижения.
  • Принимает важные меры для развития навыков, необходимых для эффективности в текущей или будущей работе.

Поведение менеджеров

  • Обеспечивает четкие цели и обязанности сотрудников.
  • Работает с сотрудниками, чтобы устанавливать и сообщать стандарты производительности, которые являются конкретными и измеримыми.
  • Поддерживает сотрудников в их усилиях по достижению рабочих целей (например, предоставляя ресурсы, устраняя препятствия, выступая в качестве буфера).
  • Постоянно узнает об успехах и работе сотрудников как с помощью формальных методов (например, отчеты о состоянии), так и неформальных методов (например, путем прогулок).
  • Обеспечивает конкретную обратную связь о производительности, как положительную, так и корректирующую, как можно скорее после события.
  • Решительно и быстро решает проблемы с производительностью; позволяет людям узнать, чего от них ждут и когда.

Кластер коммуникации и влияния

8. Внимание к общению: Способность обеспечить передачу информации другим лицам, которых следует держать в курсе.

  • Обеспечивает информирование других участников проекта или усилий о разработках и планах.
  • Обеспечивает, чтобы важная информация от его / ее руководства передавалась его / ее сотрудникам и другим лицам, если это необходимо.
  • Делится идеями и информацией с другими людьми, которые могут найти их полезными.
  • Использует несколько каналов или средств для передачи важных сообщений (например, памятки, информационные бюллетени, собрания, электронная почта).
  • Информирует своего менеджера о прогрессе и проблемах; избегает сюрпризов.
  • Обеспечивает регулярное и последовательное общение.

9. Устное общение: Способность ясно выражать себя в разговоре и взаимодействии с другими.

  • Говорит четко, его легко понять.
  • Адаптирует содержание выступления к уровню и опыту аудитории.
  • Использует соответствующую грамматику и подбор слов в устной речи.
  • Четко организует идеи в устной речи.
  • Кратко излагает идеи в устной речи.
  • Поддерживает зрительный контакт при разговоре с другими людьми.
  • Обобщает или перефразирует свое понимание сказанного другими, чтобы проверить понимание и предотвратить недопонимание.

10. Письменное общение: Способность ясно выражать свои мысли в деловой письменной форме.

  • Четко и лаконично выражает идеи в письменной форме.
  • Четко систематизирует письменные идеи и сигнализирует об организации читателю (например, с помощью вводного абзаца или использования заголовков).
  • Настраивает письменные сообщения для эффективного охвата аудитории.
  • Использует графику и другие вспомогательные средства для разъяснения сложной или технической информации.
  • Заклинания правильно.
  • Пишет на конкретном языке.
  • Правильно использует пунктуацию.
  • Пишет грамматически.
  • Использует соответствующий деловой стиль письма.

11. Убедительное общение: Способность планировать и предоставлять устные и письменные сообщения, которые оказывают влияние и убеждают целевую аудиторию.

  • Обозначает и представляет информацию или данные, которые окажут сильное влияние на других.
  • Выбирает язык и примеры, адаптированные к уровню и опыту аудитории.
  • Выбирает рассказы, аналогии или примеры, чтобы проиллюстрировать точку зрения.
  • Создает графику, накладные расходы или слайды, которые отображают информацию четко и с большим эффектом.
  • Представляет несколько различных аргументов в поддержку позиции.

12. Межличностная осведомленность: Способность замечать, интерпретировать и предвидеть проблемы и чувства других, а также сочувственно передавать это понимание другим.

  • Понимает интересы и важные заботы других.
  • Замечает и точно интерпретирует то, что чувствуют другие, на основе их выбора слов, тона голоса, выражений лица и другого невербального поведения.
  • Предполагает, как другие отреагируют на ситуацию.
  • Внимательно прислушивается к идеям и опасениям людей.
  • Понимает сильные и слабые стороны других.
  • Понимает невысказанный смысл ситуации.
  • Говорит или делает что-то, чтобы решить проблемы других.
  • Находит безопасные способы приблизиться к другим по чувствительным вопросам.
  • Заставляет других чувствовать себя комфортно, отвечая таким образом, чтобы выразить интерес к тому, что они говорят.

13. Влияние на других: Способность заручиться поддержкой других для идей, предложений, проектов и решений.

  • Представляет аргументы, которые решают наиболее важные проблемы и проблемы других, и ищет беспроигрышные решения.
  • Вовлекает других в процесс или решение, чтобы обеспечить их поддержку.
  • Предлагает компромиссы или обмен для получения обязательств.
  • Определяет и предлагает решения, которые приносят пользу всем сторонам, вовлеченным в ситуацию.
  • Привлекает экспертов или третьих лиц для оказания влияния на других.
  • Разрабатывает другие косвенные стратегии влияния на других.
  • Знает, когда передавать критические вопросы собственному или чужому руководству, если собственные попытки заручиться поддержкой не увенчались успехом.
  • Структурирует ситуации (например, обстановку, присутствующие люди, последовательность событий), чтобы создать желаемое воздействие и максимизировать шансы на благоприятный исход.
  • Работает, чтобы произвести на окружающих особое впечатление.
  • Определяет и направляет усилия по влиянию на реальных лиц, принимающих решения, и тех, кто может на них влиять.
  • Ищет и строит отношения с другими людьми, которые могут предоставить информацию, разведданные, карьерную поддержку, потенциальный бизнес и другие формы помощи.
  • Проявляет личный интерес к другим (например, спрашивает об их заботах, интересах, семье, друзьях, хобби) для развития отношений.
  • Точно прогнозирует последствия событий или решений для различных заинтересованных сторон в организации и соответственно планирует стратегию.

14. Построение отношений сотрудничества: Способность развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с другими людьми внутри или вне организации, которые могут предоставить информацию, помощь и поддержку.

  • Спрашивает о личном опыте, интересах и семье другого человека.
  • Задаёт вопросы, чтобы определить общие интересы, опыт или другие точки соприкосновения.
  • Проявляет интерес к тому, что говорят другие; признает их взгляды и идеи.
  • Признает бизнес-интересы и перспективы других.
  • Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, помощь или поддержку.
  • Требуется время, чтобы познакомиться с коллегами, установить взаимопонимание и установить общие связи.
  • Пытается наладить отношения с людьми, которым могут потребоваться помощь, сотрудничество и поддержка.
  • Предоставляет помощь, информацию и поддержку другим, чтобы создать основу для будущей взаимности.

15. Ориентация на клиента: Способность продемонстрировать заботу об удовлетворении своих внешних и / или внутренних клиентов.

  • Быстро и эффективно решает проблемы клиентов.
  • Беседует с клиентами (внутренними или внешними), чтобы узнать, чего они хотят и насколько они удовлетворены тем, что получают.
  • Сообщает клиентам, что он / она готов работать с ними, чтобы удовлетворить их потребности.
  • Находит способы измерения и отслеживания удовлетворенности клиентов.
  • Демонстрирует веселый и позитивный настрой по отношению к покупателям.

II. Компетенции ведения бизнеса

Кластер предотвращения и решения проблем

16. Сбор диагностической информации: Способность идентифицировать информацию, необходимую для прояснения ситуации, искать эту информацию из соответствующих источников и использовать умелые вопросы для получения информации, когда другие не хотят ее раскрывать

  • Обозначает конкретную информацию, необходимую для прояснения ситуации или принятия решения.
  • Получение более полной и точной информации путем проверки нескольких источников.
  • Умело выясняет, чтобы узнать факты, когда другие неохотно предоставляют полную и подробную информацию.
  • Регулярно ходит, чтобы посмотреть, как дела у людей, и узнать о любых проблемах, с которыми они сталкиваются.
  • Опрашивает других, чтобы оценить, продумали ли они план действий.
  • Опрашивает других, чтобы оценить их уверенность в решении проблемы или решении ситуации.
  • Задает вопросы для прояснения ситуации.
  • Ищет точку зрения каждого, кто вовлечен в ситуацию.
  • Ищет знающих людей для получения информации или прояснения проблемы.

17. Аналитическое мышление: Способность решать проблему, используя логический, систематический, последовательный подход.

  • Выполняет систематическое сравнение двух или более альтернатив.
  • Обращает внимание на расхождения и несоответствия в имеющейся информации.
  • Обозначает набор функций, параметров или соображений, которые необходимо учитывать при анализе ситуации или принятии решения.
  • Подходит к сложной задаче или проблеме, разбивая ее на составные части и подробно рассматривая каждую часть.
  • Взвешивает затраты, выгоды, риски и шансы на успех при принятии решения.
  • Определяет множество возможных причин проблемы.
  • Тщательно взвешивает приоритетность дел, которые необходимо сделать.

18. Перспективное мышление: Способность предвидеть последствия и последствия ситуаций и принимать соответствующие меры, чтобы быть готовыми к возможным непредвиденным обстоятельствам.

  • Предвидит возможные проблемы и заранее разрабатывает планы на случай непредвиденных обстоятельств.
  • Замечает тенденции в отрасли или на рынке и разрабатывает планы для подготовки к возможностям или проблемам.
  • Предвидит последствия ситуаций и планирует соответственно.
  • Предполагает, как отдельные лица и группы будут реагировать на ситуации и информацию, и планирует соответственно.

19. Концептуальное мышление: Способность находить эффективные решения, исходя из целостной, абстрактной или теоретической точки зрения.

  • Замечает сходство между разными и явно не связанными друг с другом ситуациями.
  • Быстро определяет главные или глубинные проблемы в сложной ситуации.
  • Создает графическую диаграмму, показывающую системное представление ситуации.
  • Использует аналогии или метафоры для объяснения ситуации.
  • Применяет теоретические основы для понимания конкретной ситуации.

20. Стратегическое мышление: Способность анализировать конкурентную позицию организации с учетом рыночных и отраслевых тенденций, существующих и потенциальных клиентов (внутренних и внешних), а также сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами.

  • Понимает сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
  • Понимает отраслевые и рыночные тенденции, влияющие на конкурентоспособность организации.
  • Обладает глубоким пониманием конкурентоспособных продуктов и услуг на рынке.
  • Разрабатывает и предлагает долгосрочную (3-5 лет) стратегию для организации на основе анализа отрасли и рынка, а также текущих и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.

21. Техническая экспертиза: Способность продемонстрировать глубину знаний и навыков в технической области
.

  • Эффективно применяет технические знания для решения ряда задач.
  • Обладает глубокими знаниями и навыками в технической области.
  • Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, которые невозможно решить с помощью существующих методов или подходов.
  • К нему обращаются как к эксперту, который может дать совет или найти решения в своей технической области.
  • Всегда в курсе новейших технологий в своей технической сфере.

Кластер достижения результатов

22. Инициатива: Определение того, что необходимо сделать, и выполнение этого до того, как вас попросят или до того, как этого потребует ситуация.

  • Определение того, что необходимо сделать, и принятие мер до того, как вас спросят или того требует ситуация.
  • Делает больше, чем обычно требуется в ситуации.
  • Ищет других, кто вовлечен в ситуацию, чтобы узнать их точку зрения.
  • Выполняет независимые действия для изменения направления событий.

23. Предпринимательская ориентация: Способность искать и использовать выгодные возможности для бизнеса; готовность идти на просчитанные риски для достижения бизнес-целей.

  • Замечает и использует возможности для получения прибыли.
  • Будьте в курсе деловой, отраслевой и рыночной информации, которая может раскрыть возможности для бизнеса.
  • Демонстрирует готовность идти на просчитанные риски для достижения бизнес-целей.
  • Предлагает инновационные бизнес-предложения потенциальным клиентам, поставщикам и деловым партнерам.
  • Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение в других.

24. Поощрение инноваций: Способность разрабатывать, спонсировать или поддерживать внедрение новых и улучшенных методов, продуктов, процедур или технологий.

  • Лично разрабатывает новый продукт или услугу.
  • Лично разрабатывает новый метод или подход.
  • Спонсирует разработку новых продуктов, услуг, методов или процедур.
  • Предлагает новые подходы, методы или технологии.
  • Разрабатывает лучшие, быстрые или менее дорогие способы работы.
  • Работает совместно с другими над созданием инновационных решений.

25. Ориентация на результат: Способность сосредоточиться на желаемом результате своей работы или работы своего подразделения, ставя сложные цели, сосредотачивая усилия на целях и достигая или превышая их.

  • Ставит перед собой сложные, но достижимые цели.
  • Разрабатывает четкие цели для встреч и проектов.
  • Сохраняет приверженность целям перед лицом препятствий и разочарований.
  • Находит или создает способы измерения производительности по сравнению с целями.
  • Со временем прилагает необычные усилия для достижения цели.
  • Обладает сильным чувством безотлагательности в решении проблем и выполнении работы.

26. Thoroughness: Обеспечение полноты и точности собственной и чужой работы и информации; тщательно готовимся к встречам и презентациям; отслеживание действий с другими для обеспечения выполнения соглашений и обязательств.

  • Устанавливает процедуры для обеспечения высокого качества работы (например, обзорные встречи).
  • Следит за качеством работы.
  • Проверяет информацию.
  • Проверяет правильность своей и чужой работы.
  • Разрабатывает и использует системы для организации и отслеживания информации или хода работы.
  • Тщательно готовится к встречам и презентациям.
  • Организует информацию или материалы для других.
  • Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчетах (например,g., производство, продажи, финансовые результаты), предоставляемые руководством, информационными системами управления или другими лицами и группами.

27. Решительность: Умение своевременно принимать сложные решения.

  • Готов принимать решения в сложных или неоднозначных ситуациях, когда время критично.
  • Берет на себя ответственность за группу, когда необходимо облегчить изменения, выйти из тупика, столкнуться с проблемами или обеспечить принятие решений.
  • Принимает трудные решения (например, закрывает предприятие, сокращает штат, принимает или отклоняет сделку с высокими ставками).

III. Компетенция самоуправления

28. Уверенность в себе: Вера в собственные идеи и способность добиваться успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом оппозиции.

  • Уверен в своей способности добиваться поставленных целей.
  • Самобытное преподносится четко и эффектно.
  • Готов обратиться к нужному человеку или группе в нужное время, когда он / она не согласен с решением или стратегией.
  • Относится к сложным задачам с умом «все на руку».

29. Управление стрессом: Способность эффективно функционировать под давлением и сохранять самоконтроль перед лицом враждебности или провокации.

  • Сохраняет спокойствие в стрессовой ситуации.
  • Может эффективно решать сразу несколько проблем или задач.
  • Контролирует свою реакцию на критику, нападение или провокацию.
  • Сохраняет чувство юмора в сложных обстоятельствах.
  • Управляет собственным поведением, чтобы предотвратить или уменьшить чувство стресса.

30. Личное доверие: Продемонстрированное стремление к тому, чтобы человека считали ответственным, надежным и заслуживающим доверия.

  • Делает то, что обязуется делать.
  • Уважает конфиденциальность информации или опасений, которыми поделились другие.
  • Честен и откровенен с людьми.
  • Выполняет свою долю нагрузки.
  • Берет на себя ответственность за свои ошибки; не винит других.
  • Передает команду соответствующих фактов и информации.

31. Гибкость: Открытость к разным и новым способам ведения дел; готовность изменить предпочтительный способ ведения дел.

  • Умеет видеть достоинства других перспектив, кроме своей собственной.
  • Демонстрирует открытость для новых организационных структур, процедур и технологий.
  • Переключает на другую стратегию, если изначально выбранная стратегия не удалась.
  • Демонстрирует готовность изменить твердо занимаемую позицию перед лицом противоположных доказательств.

© 2020, Workitect, Inc. Все права защищены. Никакая часть этого списка компетенций не может быть воспроизведена, сохранена в поисковой системе или передана в любой форме и любыми средствами, электронными, механическими, путем фотокопирования, записи или иным образом без предварительного письменного разрешения Workitect, Inc.(Свяжитесь с edward.cripe @ workitect.com)

Автор Эдвард Дж. Крайп

Важные навыки для работы в сфере информационных технологий (ИТ)

На рабочем месте есть отличные возможности для профессионалов в области информационных технологий (ИТ). Практически в каждом бизнесе есть потребность в сотрудниках, ориентированных на ИТ. Рабочие места в области компьютерных и информационных технологий являются одними из самых быстрорастущих профессий: согласно прогнозам, с 2018 по 2028 год занятость в компьютерных и информационных технологиях вырастет на 12%, что намного быстрее, чем в среднем по всем профессиям.

Информационные технологии — одна из самых высокооплачиваемых сфер карьеры: по состоянию на май 2019 года средняя годовая заработная плата составляла 88 240 долларов США по сравнению со средней годовой заработной платой для всех профессий в 39 810 долларов США.

Работа в сфере информационных технологий может быть интересной, полезной и прибыльной, поэтому, если вы обладаете некоторыми из навыков, упомянутых в списке ниже, карьера в ИТ может быть для вас правильной.

Что такое навыки в области информационных технологий (ИТ)?

Обычно называемые ИТ, в секторе информационных технологий существует множество должностей.От программирования и создания базы данных до предоставления общей технической поддержки или поддержки службы поддержки — здесь есть роли для людей с различными областями интересов и с разными уровнями знаний.

При приеме на работу выделите свои навыки, которые максимально соответствуют навыкам в области ИТ, указанным в объявлении о вакансии в вашем резюме. Вы сможете показать менеджеру по найму, что у вас есть квалификация, которую ищет работодатель.

Широкий спектр доступных рабочих мест означает, что работодатели при приеме на работу ищут разные технические навыки.В зависимости от должности некоторые работодатели могут искать опыт работы с конкретным языком или программой, в то время как другие могут искать более общие навыки работы с компьютером.

Самые важные ИТ-навыки, которые ищут работодатели

© Баланс, 2018

Навыки кодирования

Один из основных наборов навыков, которые работодатель будет искать в ИТ-специалисте, — это умение писать код. Если работа связана с программированием или разработкой программного обеспечения / веб-сайтов, работодатель может искать кандидата, который может программировать на нескольких разных языках, поскольку многие системы построены с использованием нескольких языков.

Даже для работы, не связанной с написанием кода, ИТ-специалист должен иметь хотя бы рабочее знание более основных языков программирования, таких как HTML и C ++.

ИТ-специалист также должен понимать процесс написания кода, чтобы видеть проект разработки программного обеспечения и управлять такими вещами, как QA (обеспечение качества).

  • Разработка приложений
  • Архитектура
  • Искусственный интеллект
  • Облачные вычисления
  • HTML
  • C ++
  • C Язык
  • филиппинских песо
  • UX Дизайн
  • Python
  • JavaScript
  • Ява
  • Рубин

Навыки общения

Коммуникативные навыки важны для всех, кто работает в ИТ, поскольку от специалистов по информационным технологиям часто требуется работать во многих командах и группах.ИТ-специалистам часто приходится предлагать технические решения для неопытных людей. Они должны демонстрировать лидерство на всех уровнях проектов и во многих различных группах. Их часто просят представить идеи и отчеты большим группам людей.

Часть работы ИТ-специалиста будет заключаться в создании команд и налаживании сотрудничества между коллегами.

Знания и компьютерные сети

Знания о сетевых технологиях потребуются большинству ИТ-специалистов как в больших, так и в малых компаниях.Сети знаний — это расширение хороших коммуникативных навыков, поскольку для этого требуется собрать группы людей в рабочей среде, чтобы поделиться своими знаниями, чтобы построить систему знаний в организации, которая является чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Сети знаний требуют, чтобы отдельные ИТ-специалисты были открыты в отношении своих знаний, а также были открыты и любопытны в отношении обучения новому у своих коллег.

С другой стороны «сетей» некоторые ИТ-должности могут включать в себя сетевых архитекторов, инженеров и системных администраторов.Сетевые администраторы (или системные администраторы) несут ответственность за повседневную работу более крупной системы.

  • Настройка IP
  • Беспроводные модемы / маршрутизаторы
  • Облачные службы
  • филиппинских песо
  • SQL
  • JavaScript
  • Python
  • C ++
  • Функциональность
  • Кибербезопасность
  • Управление информацией
  • Администрирование облачных систем

Управление временем и проектами

Многие ИТ-специалисты должны быть самостоятельными и мотивированными, а большая часть самостоятельной работы означает способность хорошо управлять проектами.Технологическая работа часто может занять больше времени, чем предполагалось, о чем свидетельствует то, как часто сроки и этапы меняются в ходе длительного проекта.

ИТ-специалист должен уметь точно оценить, сколько времени должен занять проект, а затем уметь придерживаться этих сроков. Он или она также должны быть в состоянии помочь всей команде управлять своей рабочей нагрузкой на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и проектной основе.

  • Планирование
  • Ориентация на гол
  • Цифровая связь
  • Управление удаленными рабочими командами
  • Постоянно пересматривать процессы для улучшения
  • Многозадачность
  • Сроки
  • ICT (Информационные и коммуникационные технологии
6 цифровых навыков, гарантированных вам на работу

Больше востребованных навыков в сфере ИТ

A — D

  • Назначение паролей и поддержание доступа к базе данных
  • Аналитический
  • Анализируйте и рекомендуйте улучшения базы данных
  • Анализировать влияние изменений базы данных на бизнес
  • Аудит доступа к базе данных и запросов
  • API
  • Инструменты мониторинга приложений и серверов
  • Внимание к деталям
  • AutoCAD
  • Лазурный
  • Настроить программное обеспечение базы данных
  • Управление конфигурацией
  • Критическое мышление
  • Администрирование базы данных
  • Развертывание приложений в облачной среде
  • Разработка и защита сетевых структур
  • Разработка и тестирование методов синхронизации данных

E — N

  • Новые технологии
  • Файловые системы
  • Внедрить план резервного копирования и восстановления
  • Реализация
  • Информационные системы
  • Дизайн взаимодействия
  • Потоки взаимодействия
  • Установка, обслуживание и объединение баз данных
  • Интегрированные технологии
  • Интеграция протоколов безопасности с облачным дизайном
  • Интернет
  • Оптимизация
  • ИТ-Soft Skills
  • Логическое мышление
  • Лидерство

O — Z

  • Операционные системы
  • Перенос существующих рабочих нагрузок в облачные системы
  • Мобильные приложения
  • Интеграция технологий с открытым исходным кодом
  • Оптимизация производительности веб-сайта
  • Решение проблем
  • Управление проектами
  • Разработка программного обеспечения
  • Обеспечение качества программного обеспечения (QA)
  • TensorFlow
  • Дизайн, ориентированный на пользователя
  • UI / UX
  • Visual Basic
  • Visual FoxPro
  • Веб-разработка
  • Веб-дизайн

Как выделить свои навыки

Добавьте соответствующие навыки в свое резюме: Ваше резюме — это место, где вы сможете продемонстрировать свои навыки.Убедитесь, что краткое изложение вашей карьеры и история работы четко демонстрируют ваш уровень опыта в перечисленных выше навыках.

Выделите навыки в сопроводительном письме: Кратко сосредоточьтесь на наборах навыков для работы в сопроводительном письме, чтобы убедиться, что вы ближе познакомитесь.

Используйте ключевые слова в своем собеседовании: Вы также захотите подчеркнуть свои навыки во время собеседований.

10 типов технической компетенции и примеры

При наборе персонала необходимо, чтобы кандидаты начали работать в первый же день, чтобы обеспечить достижение компаниями своих целей.Кандидаты на работу с технической компетенцией обладают как мягкими, так и жесткими навыками, состоящими из измеримых и личных качеств. Они часто необходимы компаниям в секторе информационных технологий (ИТ), но во многих других областях также требуются сотрудники с техническими навыками. В этой статье мы обсудим различные типы технических навыков, которые вам следует рассмотреть перед отправкой будущих заявлений о приеме на работу.

Подробнее: Технические навыки: определения и примеры

Что такое техническая компетенция?

Техническая компетенция описывает область знаний или навыков, которые могут быть полезны при выполнении должностных обязанностей в конкретной отрасли.В разных отраслях от кандидатов требуются разные навыки, поэтому работодатели делают упор на разные компетенции в зависимости от продуктов или услуг, которые они предлагают. Владение функциональными и техническими навыками необходимо для того, чтобы вы стали квалифицированным сотрудником в различных областях.

Технические компетенции отличаются от базовых компетенций, которые являются основными требованиями к навыкам для любой карьеры. По данным Министерства труда США, сотрудники должны достичь трех уровней базовых компетенций, прежде чем они смогут начать развивать технические компетенции.Первый уровень включает в себя общие характеристики эффективных сотрудников, такие как надежность, надежность, навыки межличностного общения и профессионализм. Следующие уровни охватывают академические навыки, такие как навыки работы с компьютером и письмо, и профессиональные навыки, такие как решение проблем и командная работа.

Компетенция требует, чтобы вы сначала развили базовые навыки, прежде чем развивать технические.

10 примеров технических компетенций в большинстве отраслей

Технические компетенции наблюдаемы и измеримы в отношении человека, согласившегося на качественный анализ и достижения целевых квот.Вот примеры технических компетенций, на которые работодатели обращают внимание при приеме на работу:

1. Анализ больших данных

Сегодня почти все отрасли полагаются на большие данные для обеспечения успеха компаний. Обладая фактическим пониманием отраслевых тенденций, компании могут корректировать свои операционные стратегии в соответствии с неизбежными изменениями. Получить доступ к релевантным данным просто, но компаниям по-прежнему нужны сотрудники для сбора, систематизации и интерпретации данных. Конфиденциальная информация, такая как счета клиентов и платежные ведомости, требует конфиденциального анализа.

Вот некоторые из навыков анализа данных, которые ценны для потенциальных работодателей:

  • Алгоритмы
  • Составление статистики
  • Расчет
  • Интеллектуальный анализ данных
  • Управление базами данных
  • Количественное исследование
  • Проектирование баз данных

Центры больших данных требуются сотрудники с высокими техническими навыками и опытом обучения, но вы можете использовать некоторые из упомянутых выше навыков, чтобы произвести впечатление на потенциальных клиентов. Эти навыки имеют жизненно важное значение для установления новых стандартов и увеличения прибыли в области финансов, здравоохранения, банковского дела и путешествий.

2. Кодирование и программирование

Работодатели часто выбирают кандидатов, обладающих навыками кодирования и программирования, даже если должность не предназначена для кодировщика или программиста. Написание кода и понимание различных языков программирования могут сделать вас предпочтительным кандидатом в организациях, нуждающихся в функциональных и технических навыках.

Вот некоторые из ключевых навыков, которые учитывают работодатели:

  • Приложения
  • Вычислительная техника
  • Доставка решений
  • Сертификаты
  • Информационные технологии (ИТ)
  • HTML

Существуют сотни языков программирования, и каждый из них выполняет определенную цель.Хотя знания программирования применимы практически во всех отраслях, кандидаты со знанием нескольких языков имеют преимущество. Например, языки, которые используются в маркетинге, отличаются от языков, используемых в науке.

Связано: Навыки компьютерного программиста: определение и примеры

3. Управление проектами

Хороший менеджер проекта — это эффективный лидер, который знает, как делегировать задачи и измерять показатели успеха всех проектов.Управление проектами — это мягкий навык, который по-прежнему важен для технических проектов. Кроме того, это часто требует использования сложных систем и программ, которые довольно сложно освоить.

Вот несколько примеров такой технической компетенции:

  • Бюджетное планирование
  • Обеспечение качества
  • Бенчмаркинг
  • Делегирование задач
  • Следующие спецификации
  • Планирование проекта

Лучшие сектора для поиска вакансий по управлению проектами: здравоохранение, финансовые услуги, право и строительство.

4. Цифровой маркетинг и управление социальными сетями

В наш век опыт работы в социальных сетях менее впечатляет потенциальных работодателей, поскольку их используют миллиарды людей. Тем не менее, более конкурентоспособные кандидаты могут дополнительно развить свой опыт работы с конкретными медиа-платформами и измеримыми результатами. Техническая компетентность в цифровом маркетинге полезна в различных областях, таких как веб-разработка и связи с общественностью.

Вот несколько примеров навыков, которые могут сделать вас специалистом:

  • Платформы социальных сетей
  • Поисковая оптимизация (SEO)
  • Системы управления контентом (CMS)
  • Программное обеспечение для автоматизированного маркетинга
  • Цифровая фотография
  • Веб-аналитика

Социальные сети — мощный инструмент для маркетинга малых предприятий и крупных корпораций, позволяющий им находить новых клиентов.Компании электронной коммерции и туристические компании предпочитают сильное присутствие в социальных сетях, особенно в Pinterest и Instagram, потому что они очень наглядны. С другой стороны, маркетинговая компания может предпочесть кандидатов, знакомых с определенными платформами.

5. Техническое письмо

Многие должностные обязанности требуют, чтобы вы излагали сложные вопросы в письменной форме, но таким образом, чтобы это было легко понять. Техническое написание требует глубоких знаний ниши для создания точной документации о продуктах и ​​услугах.Умение передавать сложные идеи — необходимое условие для многих позиций.

Вот некоторые навыки, которые вы можете приобрести в качестве технического писателя:

  • Техническая документация
  • Пресс-релизы
  • Руководства по эксплуатации
  • Веб-контент
  • Сбор требований
  • Отношения с клиентами
  • Исследования
  • Электронные кампании

Технический текст ценен для работодателей в медицине, автомобилестроении, тяжелом машиностроении, образовании и аэрокосмической промышленности.

Связано: Узнайте о том, как стать техническим писателем

6. Кибербезопасность

Насколько Интернет является воротами в остальной мир для частных лиц, предприятий и организаций, там таится угроза — хакеры . Внимательные работодатели ценят кандидатов, которые могут гарантировать, что они не подвержены атакам или киберзапугиванию. Компании часто предпочитают сотрудников с мягкими и твердыми навыками, которые также могут выступать в качестве профессионалов в области кибербезопасности. Техническая компетентность позволяет вам поддерживать знания и осведомленность о современных отраслевых практиках, стандартах и ​​процедурах.Хорошие кандидаты сохраняют желание учиться и оставаться адаптируемыми, потому что киберпространство постоянно развивается.

Вот некоторые навыки, которые вы можете приобрести, изучая кибербезопасность:

  • Операционные системы (Windows, Linux и т. Д.)
  • Программное обеспечение для виртуализации
  • Сети
  • Аналитика программного обеспечения
  • Критическое мышление
  • Обзор производительности

Многие предприятия понимают риск кибератак, поэтому часто готовятся заранее, чтобы предотвратить любое нарушение.Некоторые из отраслей, остро нуждающихся в этих навыках, — это здравоохранение, банковское дело, правительство, армия и образование.

7. Сертификаты Microsoft Office

Microsoft Office Suite — это набор инструментов для повышения производительности, которые предприятия используют для выполнения различных задач. Он состоит из нескольких программ, включая Word, Excel, PowerPoint, Outlook, Access, Publisher и OneNote. Распространенное заблуждение состоит в том, что этот инструмент полезен только для написания текстов, но он также может помочь в выполнении других сложных задач.Многие должности требуют только базовых функций, но большинство должностей среднего и высокого уровня требуют знания сложных функций.

Вот некоторые важные навыки, которые вы можете получить:

  • Создание документов
  • Анализ и визуализация данных
  • Встраивание видео и изображений
  • Дизайн презентации
  • Распределение задач
  • Совместное использование документов

Большинство офисных работ требуют навыков Microsoft Office .

8.Создание видео

Видеопространство постоянно развивается, и традиционные медиа-бренды мигрируют в цифровое пространство. Например, YouTube все чаще показывает больше трейлеров к фильмам и шоу в прайм-тайм, чем когда-либо прежде. Разработка кажется пугающей для многих создателей, но оттачивание определенных навыков гарантирует, что вы сможете постоянно создавать качественный контент, будь то в качестве независимого подрядчика или сотрудника.

Вот несколько примеров технической компетенции создателей видео:

  • Вычитка и редактирование копии
  • Написание исследований
  • Редактирование фотографий
  • Цифровая фотография
  • Раскадровка
  • Ведение блога
  • SEO

Трафик видео продолжает расти потому что человеческий мозг обрабатывает видеоконтент быстрее, чем письменный.Многие компании сейчас внедряют видеокампании в целях брендинга и рекламы. Некоторые отрасли, которые ищут кандидатов с этим навыком, включают юриспруденцию, SaaS (программное обеспечение как услугу), финансы и электронную коммерцию.

9. Облачные сервисы / SaaS

Облачные сервисы сложны и требуют определенных технических навыков. Основные возможности, которые вам понадобятся, охватывают не только основные основы, такие как миграция на общедоступные серверы и автоматизация модульных инфраструктур. Он также развивается, чтобы включать в себя управление, гарантии и постоянную безопасность.

Вот некоторые из основных компетенций:

  • Моделирование и имитация облачных сервисов
  • Сборка облачных сервисов (из внутренних и внешних источников)
  • Автоматизация в различных системах
  • Обеспечение производительности услуг
  • Контроль доступа и идентификации
  • Гибридный управление облачными услугами

Облако влияет на организации всех отраслей, потребностей и размеров. Некоторые отрасли, которые предпочитают кандидатов с такими навыками, включают автомобилестроение, страхование, гостиничный бизнес, производство и недвижимость.

Подробнее: Что такое облачные вычисления? (С информацией об использовании и преимуществах)

10. Телекоммуникации

Эпоха Интернета привела к тому, что многие сектора устарели. Специалисты в области телекоммуникаций относятся к числу наиболее сообразительных сотрудников, имеющих опыт радикальных преобразований в отрасли связи. Им необходимо постоянно применять различные инновационные стратегии для диверсификации потоков доходов и сокращения операционных расходов для своих работодателей.

Вот основные технические навыки, которыми обладают специалисты по телекоммуникациям:

  • Стратегическое планирование
  • Инновационное мышление
  • Аналитика
  • ИТ-компетенция
  • Поддержка клиентов
  • Видеоконференцсвязь

Компании выделяют огромные бюджеты на общение с клиентами, обучение новых сотрудников и путешествия. Телеконференцсвязь сокращает расходы и снижает ограничения за счет использования Интернета для связи с членами команды или клиентами в других местах.Телекоммуникации — это важнейшая техническая компетенция во всех отраслях, поскольку правильная связь обеспечивает эффективную работу предприятий. Эти навыки ценятся в интернет-маркетинге, рекламе и ИТ.

Типы технических вакансий

Многие должности требуют определенных навыков, особенно связанных с технологиями, поэтому важно развивать технические навыки, чтобы подготовиться к будущей работе. Вот 10 вакансий, требующих одной или нескольких конкретных технических компетенций:

1. Аналитик данных

2. Разработчик программного обеспечения

3. Менеджер по маркетингу в социальных сетях

4. Помощник администратора

5. Видеоредактор

6. Облачный архитектор

7. Графический дизайнер

8. Разработчик 3D-моделей

9. Аналитик по кибербезопасности

10. Бухгалтер

Важность знания компетенций, которые ищут работодатели (эссе)

Возможно, вас не спрашивали об этом конкретный вопрос на собеседовании.Но по сути все вопросы собеседования пытаются помочь интервьюеру определить вашу карьерную компетенцию.

Национальная ассоциация колледжей и работодателей (NACE) недавно выдвинула на первый план идею профессиональных качеств и готовности к карьере, чтобы помочь колледжам и университетам работать со своими студентами таким образом, чтобы способствовать успешному переходу от академической среды к рабочему месту. Это включает в себя процесс перехода от аспирантуры или постдока к преподавателю в академических кругах, а также начало карьеры в бизнесе, некоммерческих организациях, правительстве и не только.

Вы можете просмотреть компетенции NACE здесь и прочитать о том, как эти компетенции развивались в интерактивном процессе, в котором участвовали как профессионалы в области карьерного роста, так и кадровые ресурсы / набор персонала более чем у 600 различных работодателей. Таким образом, они представляют как то, что специалисты по карьерным услугам должны помогать аспирантам и постдокам достичь (или, по крайней мере, эффективно говорить), так и то, что работодатели в целом ищут в некоторых из своих идеальных кандидатов.

Мне нравится идея компетенций.Они ставят перед людьми цели профессионального развития, ради достижения которых нужно работать. Они помогают студентам и аспирантам понять, что для достижения успеха в любой рабочей ситуации требуется широкий спектр навыков. Они демонстрируют, что всегда есть новостные навыки, которые нужно изучить, и новые ситуации, в которых можно применить уже существующие навыки.

Тем не менее, я не уверен, что мне так нравится слово «компетенция» — по крайней мере, когда я думаю о том, как аспиранты и постдоки думают о себе. К сожалению, подобно тому, как слово «педагогика» не находит особой любви за пределами академических кругов (большинство людей назвали бы его «преподаванием»), слово «компетентность» не находит широкого применения в повседневной жизни, когда речь идет о взаимодействиях преподавателей и студентов / постдоков друг с другом.На самом деле, это может показаться очень чуждым понятием. Никто никогда не назначал мне встречу в Службе карьерного роста Пенсильванского университета, чтобы поговорить о своей компетенции.

Одно определение компетенции, которое я нашел в Интернете, описывает термин как «способность делать что-то успешно или эффективно». Что касается определений, это краткое, но не совсем полезное. Большинство людей, вероятно, согласятся, что компетенция — это положительный атрибут — то, чего вы хотите больше. Независимо от того, что вы делаете, вам, вероятно, будет лучше, если вы будете делать это более грамотно.Однако нельзя сделать кого-то более компетентным, просто дав ему что-то вроде знаний — волшебной пилюли компетенции не существует. Компетентность — это то, что нужно практиковать, чтобы ее можно было эффективно использовать в широком диапазоне подходящих ситуаций и в любое подходящее время.

В Пенсильвании мы думаем о том, как можно адаптировать компетенции NACE к различным группам студентов и постдоков, которые мы обслуживаем через Службу карьеры. Мы рассматриваем, как они могут повлиять на будущие программы, которые мы разрабатываем, а также как мы работаем со студентами один на один с нашими советами.Мы также думаем о том, какое значение имеют эти карьерные навыки для наших коллег из других студенческих офисов на территории кампуса, поскольку они работают со студентами в различных областях.

Вот компетенции КДЕС по готовности к карьере:

1. Критическое мышление и решение проблем

2. Устное / письменное общение

3. Работа в команде / сотрудничество

4. Применение информационных технологий

5. Руководство

6. Профессионализм и трудовая этика

7.Карьерный менеджмент

Одним из первых изменений, которые мы внесли в этот список в Пенсильвании, была интеграция идеи применения информационных технологий в другие области, а не обособление их. Мы решили, что рассказ студентам о том, что им важно использовать технологии для выполнения задач и решения проблем, скорее всего, вызовет пустые взгляды, приправленные явной сущностью недоверия. Никто не будет звучать круто и модно, говоря студентам, что использование технологий важно — тем более, что многие на самом деле могут не знать, что есть какая-либо альтернатива.(И, да, всегда важно звучать круто и модно, чтобы некоторые студенты считали его заслуживающим доверия — по крайней мере, таким же крутым и модным, как это может делать тот, кто использует слова «круто» и «модно».)

Мы также добавили компетенцию «самоуправление и личное благополучие», чтобы подчеркнуть такие концепции, как устойчивость перед лицом проблем, ошибок и неудач. Студенты и постдоки должны знать, что допускать некоторые ошибки — это нормально, что неудачи часто создают различные возможности, и что обращение за помощью является профессиональным и важным делом практически в любом сценарии.

Вот карьерные компетенции, которые мы разработали на данный момент:

Самоуправление и личное благополучие. Разрабатывайте стратегии и цели личного и профессионального развития с четким акцентом на эффективное управление стрессом и баланс между работой и личной жизнью.

  • Оценивайте личные чувства и эффективно смотрите на эмоции в перспективе.
  • Продемонстрируйте сочувствие и понимание другим.
  • Развивайте и развивайте привычки к хорошему самочувствию, чтобы повысить внимание, продуктивность и воздействие.
  • Развивайте и демонстрируйте устойчивость в профессиональной среде и в других стрессовых ситуациях.
  • Узнайте об имеющихся оздоровительных ресурсах и поддержке и попросите о помощи при необходимости.

Активное слушание и эффективное общение. Точно получайте и интерпретируйте устные и невербальные сообщения от непосредственных подчиненных, коллег, коллег и руководителей. Четко и эффективно излагайте мысли и перед различной аудиторией в письменной форме и в презентациях.

  • Адаптируйте разговорные подходы к разным аудиториям.
  • Общайтесь эффективно и профессионально с помощью различных каналов (социальные сети, электронная почта, устное общение).
  • Последовательное выражение идей.
  • Пишите / редактируйте письма, позиционные документы, предложения, веб-контент и сложные технические отчеты четко и эффективно.

Критическое мышление и решение проблем. Используйте здравые рассуждения, чтобы анализировать проблемы, принимать решения, преодолевать проблемы, устранять двусмысленность и находить соответствующую информацию.

  • Получение, интерпретация и использование знаний, фактов и данных для решения проблем.
  • Продемонстрируйте креативность, оригинальность и изобретательность.
  • Легко адаптируйте новые технологии и приложения для решения рабочих задач и применяйте вычислительные навыки для решения проблем.

Работа в команде и сотрудничество. Налаживайте отношения сотрудничества с коллегами и клиентами, представляющими разные культуры, расы, возрасты, пол, религию, образ жизни, дисциплины и точки зрения.

  • Выполнять различные роли в структуре команды.
  • Эффективно управляйте и согласовывайте разные личности для достижения общей цели.
  • Поймите, как решать проблемы, когда сталкиваетесь со сложной динамикой на рабочем месте.

Лидерство и управление проектами. Развивайте профессиональные рабочие отношения с коллегами, коллегами и руководителями / советниками и используйте сильные стороны других для достижения общих целей.

  • Разработайте стратегически концептуальный план для определения и достижения целей.
  • Используйте навыки межличностного общения для обучения, развития, мотивации и получения поддержки от других.
  • Организуйте, расставляйте приоритеты и делегируйте работу.
  • Определите области возможностей для более успешного достижения целей.
  • Используйте разнообразный кадровый резерв для достижения максимальных результатов команды.

Профессионализм и трудовая этика. Продемонстрировать личную ответственность и эффективные рабочие привычки (например, пунктуальность, продуктивная работа с другими и управление временем / рабочей нагрузкой) и понять влияние невербального общения на профессиональный имидж.

  • Демонстрируйте порядочность и ведите себя этично.
  • Принимайте ответственные решения, учитывающие интересы сообщества в целом.
  • Брать на себя ответственность за ошибки и извлекать уроки из них в будущих ситуациях.
  • Общайтесь с коллегами на языке, подходящем для работы. окружающая среда и подходит для разнообразной среды.
  • Делайте все возможное, чтобы произвести положительные впечатления.
  • Понимание проблем конфиденциальности и безопасности данных, характерных для рабочего места.

Управление карьерой. Определять и выражать свои навыки, сильные стороны, знания и опыт, имеющие отношение как к желаемой должности, так и к карьерным целям, а также определять области, необходимые для профессионального роста.

  • Оцените текущую роль и то, как она приведет к будущим перспективам.
  • Понимать и предпринимать необходимые шаги для поиска и реализации возможностей.
  • Четко сформулируйте влияние на рабочее место путем эффективного общения и демонстрации навыков, компетенций, знаний и опыта.
  • Самостоятельная защита профессионального развития и продвижения по службе.
  • Понимать текущий рынок отрасли и отношение к экономике в целом.

Многие высшие учебные заведения разработали собственные индивидуальные компетенции для своих студентов, и мы надеемся, что такой подход в Пенсильвании будет столь же полезен для нас, как административный персонал, а также для студентов и постдоков, которых мы обслуживаем. Понятно, что роль консультантов по вопросам карьеры не обязательно заключается в том, чтобы помогать им в приобретении всех этих компетенций.Многие из них находятся вне досягаемости офиса службы карьеры.

Но мы, безусловно, можем сыграть ключевую роль в том, чтобы помочь студентам и аспирантам понять важность этих качеств с точки зрения работодателей, направить их на опыт, который поможет им развивать и практиковать эти компетенции и, что, возможно, наиболее важно, помочь им научиться четко, наглядно и актуально сообщать о своих компетенциях во время поиска работы и развития карьеры. Я опишу возможные способы приобретения, а затем продемонстрирую некоторые из этих компетенций в одном из будущих постов.

Какие должны быть у ваших людей?

By ExecutiveBrief | минута чтения

Сотрудники, которые имеют правильное отношение, которое приводит к лучшему поведению, считаются более компетентными. Узнай почему.

Концепция компетентности как фактора при найме, отборе, найме и оценке работы сотрудников стала очень популярной не только среди специалистов-практиков, но и среди управленческих эшелонов. Тем не менее, за более чем три десятилетия, прошедшие с тех пор, как это стало модным словом, многие до сих пор действительно не знакомы с деталями концепции.Тем более с соответствующим приложением и утилитой.

Компетентность по-прежнему приравнивается или определяется как навыки, способность выполнять, способности и знания. Таким образом, этот термин использовался свободно. Хотя это на самом деле не имеет большого значения, когда используется для обозначения физических и умственных способностей, это имеет значение, когда используется в анализе работы для описания требований к работе и стандартов производительности. Компетентность требует большего, чем навыки и знания. Это требует правильного и подходящего отношения, которое в конечном итоге приводит к поведению.

Компетентность — это совокупность навыков, знаний и установок, проявляющаяся в поведении сотрудника. Это «средство» для достижения «целей». Например, игрок в гольф может иметь навыки проехать 300 ярдов, знать, почему мяч для гольфа тускнеет или тянется, но он не компетентен, если он не тренируется или если на него легко влияют лучшие удары соперника. Представитель клиента компьютерной службы может быть очень квалифицированным и хорошо осведомленным в ремонте компьютеров, но если он не прибывает к клиенту в назначенное время, он также некомпетентен.

Для менеджеров компетенции жизненно важны, если они хотят повысить производительность своих сотрудников. Независимо от того, на этапе набора и отбора или уже на борту, профессиональные качества должны быть выявлены и изучены. Всегда следует помнить, что компетенции, требуемые на каждой должности, отличаются друг от друга. При анализе вакансий и написании должностных инструкций быстрые руководства могут облегчить задачу. При определении соответствующих компетенций следует учитывать следующие факторы:

  1. Уровень принятия решений, обязанности и полномочия
  2. Уровень взаимодействия внутреннего персонала
  3. Уровень взаимодействия с клиентами и взаимодействия
  4. Уровень физических и способностей Навыки и знания

Было проведено множество исследований по вопросу профессиональных качеств для управленческих и руководящих должностей, и они объединяют их в одну категорию:

  1. Административные компетенции;
  2. Коммуникационные навыки;
  3. Надзорные компетенции и;
  4. Когнитивные компетенции

Эти компетенции были признаны наиболее важными или жизненно важными для эффективности управления и надзора.

Для рядовых сотрудников уровень физических и профессиональных качеств составляет большую часть рассмотрения. Это связано с отсутствием или отсутствием решения задач, требующих значительных физических и трудовых ресурсов компании. Во многих случаях их работа связана с рутинной работой, канцелярской и ручной. Общими для всех должностей в категории рядовых являются компетенции, которые улучшают межличностные отношения, физические навыки и профессиональные знания.

По мере того, как человек поднимается на более высокие ступени организационной должности, круг обязанностей расширяется, полномочия увеличиваются, а управление людьми становится более требовательным.Как следствие, необходимо будет изменить компетенции или их состав, чтобы приспособиться к требованиям работы. Если, например, бухгалтерский служащий или бухгалтер будет повышен до должности руководителя бухгалтерского учета, его компетенции необходимо будет повысить. Помимо поддержания своих технических навыков в области вычислений и бухгалтерского учета, ему необходимо будет уметь коучить, наставлять, составлять график работы, контролировать, оценивать персонал и создавать команду. То же самое верно и для финансового менеджера, которого назначают на должность генерального директора, где его компетенции потребуют больше взвешивания рисков и принятия решений, постановки целей и стандартов, определения направлений, руководства организацией и воодушевления сотрудников на совершенство, а не компетенций в надзор, управление ресурсами и решение конкретных задач.В деталях, эти компетенции будут следующими:

Административные компетенции, которые включают «управление работой», в частности:

  1. Управление временем и установлением приоритетов
  2. Установление целей и стандартов
  3. Планирование работы и Планирование

Коммуникационные компетенции, которые включают:

  1. Прослушивание и организация
  2. Четкость коммуникации
  3. Получение объективной информации

Компетенции супервизоров или команд, которые включают:

  1. Обучение, наставничество и делегирование
  2. Оценка сотрудников и производительности
  3. Консультирование и обучение

И когнитивные компетенции, которые включают:

  1. Выявление и решение проблем
  2. Оценка рисков и принятие решений
  3. Ясное и аналитическое мышление

1.Управление временем и установление приоритетов

Управление временем распространяется на всех уровнях должностей и считается необходимой компетенцией, которой должен обладать каждый. Это способность управлять как своим, так и другим временем. Это включает в себя самодисциплину, контроль прерываний путем формирования поведения других людей, у которых разные приоритеты, а также эффективность времени и времени.

2. Постановка целей и стандартов

Установление целей и стандартов обычно — это компетенции, которые требуются от управленческих и руководящих должностей.Речь идет о способности определять действия и проекты, направленные на достижение измеримых целей и стандартов, устанавливая их в сотрудничестве с другими, чтобы прийти к четкому пониманию и вызвать приверженность.

3. Планирование работы и составление графиков

Как и в случае с тайм-менеджментом, этой компетенцией должны обладать управленческие и контролирующие сотрудники, а также те, кто занят на производстве. Речь идет о контроле над распределением кадров и процессами с использованием основных инструментов и методов управления.Это включает в себя следующие навыки: анализ сложных задач и их разбиение на управляемые единицы, выбор и управление ресурсами, подходящими для задач, использование систем и методов для планирования и составления графика работы, а также установка контрольных точек и средств контроля для отслеживания прогресса.

4. Слушание и организация

Слушание и организация — это коммуникативные навыки, которые связаны с людьми в организации. Это способность понимать, систематизировать и анализировать то, что человек слышит, чтобы решить, что думать и делать в ответ на сообщение.Эти компетенции подходят для сотрудников, которые работают с клиентами, и для тех, кто работает в команде в качестве лидера или члена. В частности, они включают в себя такие навыки, как выявление и проверка выводов и предположений, преодоление препятствий на пути к эффективному слушанию, обобщение и реорганизация сообщения для отзыва, а также отказ от суждений, которые могут повлиять на ответы на сообщение.

5. Ясность коммуникации

Предоставление четкой информации — это компетенция, которая должна требоваться от управленческих и контролирующих сотрудников.В устной или письменной форме сообщения, передаваемые аудитории (будь то внутренний персонал или клиенты), должны быть четкими и краткими и должны достигать поставленных целей. Навыки будут включать: а) преодоление физических, психологических и смысловых барьеров во взаимодействии с другими; б) придерживаться цели и избегать отклонений; в) эффективное использование убеждения; и г) поддержание атмосферы взаимной выгоды и доверия.

6. Получение объективной информации

Для должностей, требующих значительного управления людьми, получение объективной информации является критически важным требованием к компетентности для обеспечения справедливости.Эта компетенция заключается в способности использовать вопросы, исследования и методы интервьюирования для получения объективной информации и ее надлежащей интерпретации. Он рассматривает такие навыки, как: эффективное использование директивных, недирективных, проективных и отражающих вопросов, использование техники исследования воронки, использование методов исследования для получения дополнительной информации, распознавание скрытых и лежащих в основе значений, подтверждение понимания и достижение согласия.

7. Обучение, наставничество и делегирование полномочий

Эти компетенции также должны требоваться от руководителей и менеджеров.Они включают в себя способность развивать подчиненных для достижения более высоких уровней мастерства. Навыки могут включать в себя наставничество, консультирование, передачу знаний и навыков, а также обучение и определение сотрудников, которым задачи могут быть переданы с доверием и уверенностью.

8. Оценка сотрудников и производительности

Способность проводить конструктивную оценку производительности, включая совместную оценку прошлой работы, согласование будущих ожиданий — это управленческие и контролирующие компетенции.Навыки будут состоять из умения разрабатывать параметры оценки, сравнительного анализа и личного противостояния с оцениваемыми сотрудниками без какой-либо предвзятости и колебаний.

9. Консультации и воспитание

Способность давать советы и давать советы, а также устанавливать дисциплину в позитивной манере — это компетенции, необходимые для управленческих и руководящих должностей, которые работают с большим количеством сотрудников. Это необходимо для восстановления в пределах допустимого диапазона стандартов производительности сотрудников при сохранении уважения и доверия.Это также включает в себя способность налагать штрафы и санкции твердо и решительно в соответствующих случаях.

10. Выявление и решение проблем

Выявление проблем и поиск решений затрагивают все организационные функции и должности. Речь идет об умении выявлять препятствия, мешающие достижению целей и стандартов. Это также включает применение систематических наборов процедур для устранения и уменьшения источников и причин проблемы. Для этого требуются такие навыки, как различение проблем, симптомов и индикаторов, исходных данных и результатов, сбор и оценка доказательств, касающихся причин, а также построение матрицы решений и, в конечном итоге, выбор и рекомендация лучших вариантов.Эта компетенция должна требоваться от должностей, занимающихся оценкой, будь то на управленческом, надзорном или техническом уровнях.

11. Оценка рисков и принятие решений

Оценка рисков и принятие решений — это компетенции, требуемые от высших управленческих должностей, где принятие решений может включать использование ресурсов и процессов компании, что может иметь последствия для всей компании. Подобно навыкам выявления проблем и решений, оценка рисков и принятие решений включают в себя способность построить матрицу решений, которая помогает выявлять и оценивать альтернативы и варианты, определять пределы, желаемые и риски, которые необходимо учитывать, присваивать веса каждому варианту и выбирать лучший вариант для достижения желаемых целей и стандартов.

12. Ясное и аналитическое мышление

Способность применять ясное и логическое мышление — это компетенция, необходимая как для руководящих, так и для управленческих должностей. Компетенции включают в себя такие навыки, как определение действительных предпосылок, получение из них логических выводов, отделение фактов от слухов, необоснованных предположений и ложных выводов, надлежащее применение индуктивной и дедуктивной логики, устранение логических ошибок, неверных посылок и выводов, основанных на недостаточной информации.

В качестве основного процесса определения компетенций во время анализа вакансий, написания спецификаций вакансий и разработки инструментов оценки производительности, можно легко руководствоваться построением графика работ по 12 основным компетенциям, упомянутым ранее. Выбор того, какие компетенции и сочетание должны следовать, причем наиболее важная компетенция имеет приоритет над остальными. Степень и уровень требуемых компетенций будет варьироваться в зависимости от объема ответственности, полномочий, вовлеченности людей и полномочий по принятию решений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *