Компетенции сотрудника: Компетенции персонала — виды и примеры компетенций, разработка и внедрение

Оценка компетенций сотрудников: как управлять трудовыми ресурсами компании

Вместо предисловия

Получив сегодня от Директора по персоналу о старте очередного аттестационного периода, я решила уже начать серию статей, которую давно планировала, но откладывала по разным причинам. В компании i-Sys я работаю 7 лет и прошла путь от инженера до руководителя проектного офиса в г. Санкт-Петербург, поэтому об оценке компетенции я знаю и как аттестуемый, и как аттестующий. На протяжении последних 5 лет мы 2 раза в год проводим аттестацию наших сотрудников, и каждый раз это событие.

Прощай, большой стартап

Когда я пришла в компанию, в ней было 30 человек. Мы сидели в одном небольшом, но очень уютном офисе и были невероятно дружны. Мы справляли дни рождения, праздники, играли в футбол и знали друг о друге практически всё в профессиональном плане. Сильные инженеры помогали молодым, а руководству не требовалось особого труда, чтобы определить настроение ключевых сотрудников. Первые проблемы появились, когда начался стремительный рост компании: с 2010 года, компания выросла в 6 раз.

Резкий рост спровоцировал и увеличение текучки кадров. Основные причины были следующие:

  • Высокая конкуренция на рынке ИТ.
  • Невозможность уследить за ожиданиями сотрудников.
  • «Туманная» раздача должностей.
  •  Отсутствие обратной связи о работе управляющего комитета.

Руководство решило ввести в компании регулярную оценку компетенций сотрудников в зависимости от направления их деятельности.

Сто вопросов о главном

Предварительная работа включала в себя следующие этапы:

  • Выделение основных компетенций сотрудников в привязке к занимаемой позиции.
  • Определение весов компетенций и задаваемых вопросов.
  • Определение метода оценки компетенций.
  • Создание анкет аттестации сотрудников.

Применимо к нашему опыту оптимальным было проведение оценки по методу 360 градусов, определив круг участников следующим образом:

  • Руководители проектов, в которых участвовал сотрудник в оцениваемом периоде.
  • Руководитель департамента сотрудника.
  • Подчиненные сотрудника, если они есть.
  • Сам сотрудник – давая обратную связь.

В результате появилось 5 аттестационных анкет для следующих специальностей:

  • Разработчик.
  • Аналитик.
  • Тестировщик.
  • Специалист технической поддержки.
  • Руководитель проектом.

И одна анкета обратной связи для всех сотрудников компании.

Оценка компетенции аналитиков

Расскажу вам на примере, как проходила подготовка анкет и аттестация аналитиков.

Самое сложное в процессе подготовки аттестационной анкеты – выделить компетенции, вес и формулу, по которой будет определяться уровень сотрудника.

В результате нескольких мозговых штурмов были выявлены следующие группы компетенций для направления бизнес и системного анализа.

  1. Аналитические:
    • Разработка сложных документов.
    • Отсутствие потерь информации.
    • Моделирование.
    • Прототипирование пользовательских интерфейсов.
  2. Проектные:
    • Знание предметных областей.
    • Умение работать с разными подходами к разработке ПО (Waterfall, Agile, Scrum и другие).
  3. Коммуникативные:
    • Проведения интервью.
    • Способности к фасилитации.
    • Работа с руководителем, управляемость.
    • Работа в команде.
    • Общение с заказчиком.
  4. Управленческие:
    • Постановка задач подчиненным.
    • Обучение подчиненных.
    • Контроль качества выполнения их задач.
    • Мотивация команды.
  5. Отношение к работе:
    • Ответственность.
    • Планирование работы.
    • Приверженность к делу.
  6. Творчество, потенциал, креативность.

Вопросы анкеты предусматривали возможность оценки по 10-балльной шкале от 0 до 10, где 0 означал невозможность оценки, 1 – минимальный балл, 10 –максимальный балл.

Пример вопроса анкеты аттестации:

Способен заинтересовать собеседника во время интервью?

  • 1 – не способен заинтересовать собеседника.
  • 5 – способен вызвать интерес собеседника от случая к случаю, иногда вызванный интерес может быть утрачен во время интервью.
  • 10 – способен вызвать живой интерес практически у любого собеседника и поддерживать его на высоком уровне на протяжении всего интервью.

При этом респонденты ставили любой балл от 0 до 10, если считали его наиболее оптимальным по сравнению с эталонным.

Для простоты и удобства первые анкеты представляли собой файлы в MS Excel, которые автоматически считали итоговый бал и его соответствие уровню аналитика, а также строил профиль компетенции.

В следующих статьях я расскажу вам, как мы работали с полученной информацией, как выстраивали индивидуальный план развития сотрудника, как наладили обратную связь и с какими побочными эффектам столкнулись. Но главное — я подробно напишу о результатах, которые получилось добиться за 6 лет проведения регулярных оценок. А пока вы можете изучить страницу нашего продукта http://assessment.doctrix.ru.

Кейсы компании Detech group Газпромбанк. Проект по оценке сотрудников — Detech group

ОАО «Газпромбанк»– один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России и занимает четвертое место в списке банков Центральной и Восточной Европы.

Эта история началась с того, как руководство Газпромбанка поставило задачу — провести оценку сотрудников банка, которые взаимодействуют с клиентами. Какие решения мы предприняли, читайте далее.

ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ

Необходимо было ответить на два вопроса:

  1. оценить готовность сотрудников банка к освоению новых продуктов (в том числе инвестиционных) для их дальнейшей эффективной продажи;
  2. определить, насколько у сотрудников банка, взаимодействующих с клиентами, развиты навыки переговоров.

На этом этапе нам было известно, что для Газпромбанка одной из ключевых бизнес-задач являлось продажа новых продуктов. Поэтому мы приступили к моделированию компетенций, ориентируясь именно на эту стратегическую задачу.

Надо пояснить, почему мы стали разрабатывать модель компетенций, хотя нам уже были заданы критерии оценки, и ответить на вопрос, можно ли было обойтись без моделирования. Дело в том, что эти критерии были весьма расплывчатыми. Если второй пункт, о навыках переговоров, был более или менее понятен, то первый явно требовал разъяснений.

Необходимо было выяснить, какую роль играет специалист по работе с клиентами в продвижении новых банковских продуктов, а именно:

  • какого рода эти новые продукты, кто их разрабатывает, и как специалист по работе с клиентами узнает о них;
  • как сейчас ведут себя специалисты по работе с клиентами, каков их круг обязанностей, и предполагаются ли какие-нибудь изменения в их функционале в связи с развитием банка;
  • каковы ожидания руководителей от специалистов по работе с клиентами, чем они довольны, и что их не устраивает в их текущей работе.

Таким образом, для реализации этого проекта необходимо было провести анализ работы специалистов по работе с клиентами, что само собой привело нас к компетенциям.

Было и еще одно обстоятельство, которое говорило в пользу компетенций. В банке планировалось со временем вводить систему управления эффективностью работы с регулярной оценкой не только целей сотрудников, но и их компетенций. Другими словами, компетенции должны были внедрять в банке в обозримом будущем, и данный проект был первым пробным шаром оценки.

Особенность проекта разработки состояла в том, что по структуре Газпромбанка, специалисты по работе с клиентами, назовем их для простоты клиентщики, находились в разных подразделениях: Департаменте стратегических клиентов, Департаменте развития клиентской базы, Департаменте рынков капитала, Департаменте доверительного управления активами клиентов и Департаменте операций на финансовых рынках. Даже если вы очень слабо представляете себе деятельность банка, по названию департаментов можно догадаться, что работа клиентщиков сильно различалась в зависимости от функциональных особенностей работы подразделения. Вместе с тем, руководители уверяли, что значительной разницы в их деятельности нет. В этом-то нам и предстояло разобраться, встретившись с руководителями всех этих департаментов.

Служба управления персоналом банка сработала очень слажено, и все встречи были организованы в кратчайшие сроки. В течение двух недель августа 2006 года консультанты компании Detech провели серию интервью с менеджерами Банка с целью разработки модели компетенций для специалистов по работе с клиентами.

СЛОЖНОСТИ

Однако в этой скорости были и свои минусы. Дело в том, что для экономии времени некоторые интервью проходили не с одним руководителем, а с двумя или даже с тремя. С одной стороны, мы могли пообщаться со всеми ключевыми людьми, а с другой, проведение интервью одновременно с несколькими людьми сильно усложняло задачу консультанта по сбору информации.

Во-первых, так как департаменты имели разные задачи, их руководители имели каждый свое видение на то, как должны работать специалисты по работе с клиентами. Даже если их видения не имели при ближайшем рассмотрении принципиальных различий, они употребляли разные слова для описания похожих вещей, что производило впечатление того, что они говорят о разном. Естественно, что в ходе интервью они могли не соглашаться друг с другом, а также делать акцент на то, что в их департаменте все происходит несколько иначе.

Во-вторых, в присутствии друг друга им было очень сложно признать, что в их департаментах бывают проблемы, что клиентщики работают не всегда хорошо.

И, в-третьих, при таких обстоятельствах нельзя было использовать метод репертуарных решеток, применение которого было очень эффективным в данном проекте.

В этой ситуации очень удачным стало решение о применении метода прямых атрибутов, что позволило включить в активную работу руководителей подразделений. От консультанта, после того как он донес до руководителей правила работы с карточками компетенций, требовалось только одно – вести подробные записи комментариев руководителей, которые они давали, обсуждая ту или иную компетенцию.

Кроме того, этот метод позволил получить дополнительные преимущества:

  • Так как менеджерам был предложен набор стандартных компетенций, то они называли одно и то же поведение одинаковыми словами.
  • В ходе группового обсуждения менеджеры должны были прийти к единому мнению о том, какие компетенции наиболее важные. Поэтому им приходилось приводить конкретные примеры, чтобы убедить коллег в своем выборе, в том числе и негативные.
РЕЗУЛЬТАТ

Анализ собранной информации показал, что существенной разницы в работе клиентщиков разных департаментов в терминах компетенций нет. Это позволило нам сформулировать единый перечень из восьми компетенций для данной категории сотрудников.

Готовность сотрудников банка к освоению и продвижению новых продуктов выразилась в следующих трех компетенциях:

  • Системность мышления
  • Саморазвитие
  • Инициативность

А для оценки навыков переговоров нужно было оценить такие компетенции как:

  • Ориентация на клиента
  • Убедительная коммуникация
  • Построение взаимоотношений

Кроме того, были выделены две очень важные для работы компетенции: Корпоративность и Настойчивость. Здесь особо хочется сказать про корпоративность. Эта компетенция зачастую декларируется многими компаниями как очень важная, хотя анализ работы показывает, что она вовсе таковой не является. Исключение составляют позиции специалистов по работе с клиентами, и иногда другие позиции в банках, инвестиционных и страховых компаниях. Причем эта компетенция, хотя и называется подчас одинаково, имеет различные определения, у которых общим является требование соблюдения норм и правил работы в компании. В данной модели Газпромбанка, корпоративность – это не только соблюдение норм, но еще и командная работа.

ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ

Через полгода после успешного завершения проекта оценки специалистов по работе с клиентами департамент по управлению персоналом своими силами, используя модели компетенций для клиентщиков, стандартные модели 20 граней, создали перечень компетенций, применимый ко всем сотрудникам банка. Была разработана система управления эффективностью работы, в рамках которой проводится ежегодная оценка всех сотрудников банка. Руководители ставят цели своим подчиненным и оценивают их по прошествии года, а также они оценивают уровень развития компетенций своих сотрудников. Эти оценки ложатся в основу планирования карьерного роста работников и корпоративного плана обучения на будущий год.

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА: матрица, модели компетенций, шкалы оценки, представление результатов| описание методики оценки компетенций | HR-блог HR-ПРАКТИКА | методика оценки компетенций | пример разработки модели компетенций

Инструмент для оценки компетенций

с  точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации,  без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться.

Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы,  почитайте статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать про цели и задачи оценки и логику выделения трех групп компетенций.

Матрица  и модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).


Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

  1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
  2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
  3. Необходимо представлять, какие уровни развития компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы.

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Курс «Специалист по обучению и оценке»

Про оценку компетенций, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

  1. Блок оценки корпоративных компетенций.


    2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).

    3. Блок оценки профессиональных компетенций.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.


Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.


Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

И хотя алгоритм обработки данных оценки оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

80 программ обучения HR специалистов

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях.

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

                    

                

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Компетенция сотрудников: определение, оценка, повышение

На прошлой еженедельной встрече с нашим HR-директором Юлей Машкауцан мы обсуждали новый подход в оценке компетенций руководителей, а именно технологию assesment.

Компетенция сотрудников: как ее проверяем мы

До сегодняшнего времени мы проверяли уровни компетенции сотрудников путем личного собеседования. На этом собеседовании мы задавали вопросы, пытаясь понять, как мыслит человек. Если он способен видеть ситуацию в целом, понимать роли и интересы всех участников ситуации, а не только свои, и умеет это как-то укладывать в виде неких умозаключений, то мы в таком человеке видим потенциал к управленческой деятельности. Это условие необходимое, но недостаточное, если мы говорим об оценке сотрудника по компетенциям.

Также мы оцениваем боевой дух работника, его амбиции и готовность себя призвать в армию для того, чтобы максимально быстро освоить огромный объем информации, да еще и научиться ее применять. Немаловажным является прошлый опыт сотрудника: если он был линейным профи, был дисциплинирован, адекватен и показывал пример поиска решений, а не проблем в сложных ситуациях, то это также добавляет ему бонусов в копилку — в ключевые компетенции сотрудника.

При таком подходе оценка «подходит/не подходит» сотрудника на пост руководителя всегда вызывала у меня некоторое неудовлетворение, т.к. мне не хватало оцифровки результата такого исследования. Решение принималось на уровне внутренних ощущений и каких-то логических рассуждений.

Оценка компетенций сотрудника: новый уровень

В этом году мы решили, что будем тестировать новый подход, который позволяет оцифровывать результаты и проводить само исследование более технологично, когда участник уже в процессе исследования будет выполнять ряд действий, которые будут демонстрировать его способность/неспособность выполнять свои управленческие обязанности. Определение компетенций сотрудников должно стать достовернее.

На выходе мы планируем получить карту управленческих компетенций кандидата, а также на основе этой карты составлять очень конкретный план по развитию отстающих скиллов, чтобы процесс индивидуального развития опирался на конкретные нужды компании и способности кандидата. Иными словами, эффективное повышение компетенций сотрудников.

Например: зачем учить опытного руководителя отдела продаж искусству проведения переговоров, если он прокачан «до не могу» в этой части. Зато конкретно отстают его способности анализировать данные и упаковывать их в виде выводов..Зная эту информацию, можно точнее настраивать систему корпоративного обучения и развития людей.

Помогать нам в этом проекте будет Светлана Скутельничук и компания Smart Solver, если хотите поэксперементировать с подобным у себя в компании, то рекомендую с ними связаться:) https://www.facebook.com/smartsolvermd/

В общем такой вот эксперимент будем ставить в этом году…Мы будем рады поделиться своими выводами (через месяц-два) со всеми, кто прочел этот длинный пост до конца, и напишет свою точку зрения на тему оценки компетенций или свой опыт оценки компетенции сотрудников в комментариях.

Так что, управление компетенциями сотрудников — по вашей части?:)

Что такое оценка компетенций — все, что вам нужно знать

Что такое оценка компетенций — все, что вам нужно знать

Что такое оценка компетенций


Оценка компетенций — это процесс изучения текущего уровня навыков сотрудников и потенциальных компетенций, которые они могут приобрести или улучшить. Если это делается для всей команды и в соответствии с определенным стандартом, она выявляет пробелы в навыках, которые необходимо заполнить, если компания хочет достичь своих стратегических целей.

На основе оценок компетенций предприятия могут решить, нужно ли им набирать новых членов команды или им лучше развивать навыки внутри компании, проводя обучение сотрудников.

Почему важны оценки на основе компетенций?
Оценка на основе компетенций — чрезвычайно мощный метод, используемый HR для оценки сильных и слабых сторон на уровне отдельных сотрудников и команд. Позвольте нам пролить свет на преимущества проведения тестов на компетентность и риски, связанные с их отсутствием.

Преимущества проведения тестов на компетентность

  • Создание инвентаря навыков
Предположим, вы консультант по программному обеспечению и ваша цель — стать поставщиком №1 услуг разработки Python на Capterra в течение следующих 2 лет. С чего начать? Вы можете провести аудит навыков, чтобы проверить, насколько каждый сотрудник владеет технологиями. Таким образом, вы будете иметь достоверные данные о том, насколько далеко вы находитесь от достижения этой бизнес-цели, и сможете разработать полный план ее достижения.
  • Выявление пробелов в навыках
Тесты на компетентность часто показывают, что вашей команде не хватает не только жестких навыков, но и таких мягких навыков, как общение и командное отношение. Например, у одного из ваших сотрудников может быть все необходимое, чтобы стать руководителем группы в том, что касается профессиональных навыков. Однако их коммуникативные навыки могут быть ниже требуемого стандарта. Зная это, вы не сможете занять руководящую должность тем, кому не хватает выносливости для управления командой. Исходя из этого, вы можете принять осознанное решение, хотите ли вы, чтобы этот человек поработал над этим навыком или предпринял другие действия.
  • Создание тренингов
Распространенная ошибка, которую допускают компании, которым не хватает оценки компетенций, — это отправка всей команды на одно обучение. Проблема в том, что это нужно не всем членам команды, так как они могут быть уже знакомы с предметом. С помощью оценки компетентности вы можете не только сэкономить время своих сотрудников, но и направить их на более адаптированное обучение, соответствующее их набору навыков. Другое преимущество? Если вы постоянно проводите тесты на компетентность, вы сможете оценить, действительно ли обучение улучшило навыки ваших сотрудников.
  • Разработка карьерного пути
Если вы знаете, какими навыками обладают ваши сотрудники, вы можете спроектировать для них карьерный рост. Это повысит мотивацию, и сотрудники почувствуют целеустремленность в организации. Имея четкое представление о навыках вашей текущей команды, вы также можете начать планировать карьерный рост для новых сотрудников. Это поможет вам создать привлекательный бренд работодателя.
  • Экономия на найме
И последнее, но не менее важное: если вы сможете заполнить пробел в навыках с помощью своих нынешних сотрудников, вы сэкономите на найме. Имейте в виду, что в ИТ стоимость найма одного сотрудника может достигать десятки тысяч долларов!

Риски игнорирования тестов на компетентность

Отказ от оценки компетентности может иметь серьезные последствия для бизнеса. Теперь обсудим некоторые из них.

  • Высокий оборот
Основная цель проведения оценки компетенций — убедиться, что вы нанимаете наиболее подходящих кандидатов. Те, кто обладает техническими навыками для выполнения работы в соответствии с определенными стандартами. Если вы не включите оценку компетенций при приеме на работу, у вас могут оказаться недостаточно квалифицированные или чрезмерно квалифицированные кандидаты. Оба, скорее всего, решат покинуть вашу организацию вскоре после приема на работу. Согласно « Новостям о льготах сотрудников», нанимать замену для них обходится работодателям в 33% от заработной платы рабочего, так что здесь действительно многое поставлено на карту.
  • Снижение морального духа сотрудников
Вернемся к описанному выше сценарию. Высокая текучесть кадров обычно плохо сказывается на моральном состоянии сотрудников. Мало того, что другие члены команды расстраиваются из-за потери своих коллег, они также часто перегружаются и в конечном итоге берут на себя некоторые из своих обязанностей. Кроме того, по мере того, как все больше людей увольняется с работы, это может привести к эффекту снежного кома, т. е. другие сотрудники пойдут по их стопам.
  • Дурная репутация
Деловой мир не такой большой, как может показаться. И тема высокой текучести кадров обсуждается часто. Это может создать плохую репутацию и негативно повлиять на готовность кандидатов подавать заявки на работу в вашей организации.
  • Отсутствие возможностей для развития талантов
Ваши сотрудники — движущая сила роста организации. Если вы не проводите регулярную оценку навыков, чтобы проверить, какие способности у вас есть, а какие отсутствуют, вы мешаете сотрудникам развивать новые навыки. Это может не только привести к демотивации сотрудников, поскольку талантливые сотрудники хотят постоянно учиться, но и сдерживать рост бизнеса.
  • Более длительный и дорогостоящий процесс найма
Как упоминалось в предыдущем разделе, набор персонала — это трудоемкий и дорогостоящий процесс, так как вам необходимо проверить как мягкие, так и жесткие навыки. Вы должны привлечь множество людей, таких как отдел кадров, разработчики, руководители команд и т. д. Если вы тратите много времени на проведение личных собеседований, чтобы проверить соответствие корпоративной культуре, не проверяя сначала технические навыки кандидатов, это время потрачено зря. Начните с оценки компетенций и приглашайте только подходящих кандидатов на личные собеседования.

Как подойти к оценке компетенций
Теперь мы можем перейти к обсуждению того, как проводить оценку компетенций. Начнем с ваших нынешних сотрудников.

Оценка ваших нынешних сотрудников

  • Инвентарь навыков
Начните с инвентаризации навыков с HR — не забудьте оценить как технические, так и социальные навыки. Это покажет вам, какие пробелы в навыках есть у вашей команды. Это отличная отправная точка для того, чтобы увидеть, какие навыки можно развить внутри организации, а какие — за ее пределами.
  • Оценка / анализ недостатка навыков
Основываясь на своих выводах, вы можете решить, как действовать дальше. Независимо от того, хотите ли вы провести обучение, разработать правильный карьерный путь для ваших нынешних сотрудников или принять решение о приеме на работу с учетом навыков, которых вам сейчас не хватает.
  • Оценка кандидатов
Тесты кодирования рабочих образцов позволяют оценить ИТ-навыки кандидатов на этапе отбора.

Что касается кандидатов, которых вы решили нанять, вы можете использовать информацию, собранную на этапе набора, чтобы отслеживать, что они приносят в организацию. Один из способов сделать это — объединить данные технической проверки с решением для управления навыками для создания профилей с большим количеством данных.

  • Оценка личностных навыков
Для кандидатов с высокими результатами пробного теста работы запланируйте оценку навыков межличностного общения с HR и менеджером по найму. Таким образом, вы сможете проверить, подходит ли кандидат команде.
  • Технические интервью
После того, как вы составили короткий список своих кандидатов, назначьте техническое собеседование. Вы можете провести сеанс парного программирования , где менеджер по найму и / или технический руководитель работают с кандидатом над реальной задачей.
  • Обсудите карьерные цели
Прежде чем вы решите сделать предложение о работе, назначьте быстрый звонок или встречу, чтобы обсудить карьерные цели вашего кандидата. Вам необходимо убедиться, что их интересы и долгосрочные цели совпадают с возможностями роста в вашей компании, и посмотреть, как вы можете использовать их, чтобы удержать интерес кандидата. Хотя на последнем этапе вы можете потерять высококвалифицированных кандидатов, это может пойти на пользу, поскольку вы предотвратите увольнение сотрудников .
  • Адаптация сотрудников с учетом конкретных навыков
И последнее, но не менее важное: сосредоточьтесь на адаптации сотрудников на навыках, которые либо наиболее важны для работы с первого дня, либо на тех, которые вы хотите, чтобы они со временем развили.

Резюме
Оценка компетенций помогает организациям осознать недостатки навыков и навыков своих сотрудников. Эта информация невероятно ценна со стратегической точки зрения для высшего руководства, менеджмента и персонала. Во-первых, это позволяет им планировать, как они могут повысить квалификацию сотрудников, чтобы избежать затрат на найм. Во-вторых, если им нужно нанять сторонних сотрудников, оценка компетентности поможет им разработать требования к кандидатам для достижения оптимальных результатов.

Оценка компетентности также полезна, когда дело доходит до быстрой адаптации. Оценка нового сотрудника сразу после его начала или использование данных, полученных на этапе найма, поможет вам быстро определить области, требующие развития. Кроме того, вы также можете использовать оценку компетенций, чтобы оценить эффективность обучения и адаптировать его для каждого сотрудника.

И последнее, но не менее важное: согласование целей компании с целями отдельного человека принесет пользу обеим группам и повысит степень удовлетворенности сотрудников и их удержание.

Компетенции сотрудников ИТ :: ИТ-стратегии

Под компетенциями сотрудников ИТ понимают их знания, которые они могут применить на практике (а не только записаны в дипломе или одном из сертификатов по обучению). Интересно, что для навыков, требуемых от сотрудников ИТ, но относящихся не совсем к ИТ (к управлению проектами, услугами, работой с пользователями), неуклонно растет уже много лет (и, возможно, уже стала не меньше, чем доля требуемых навыков по ИТ).

Для планирования улучшений компетенций сотрудников по ИТ на 1-3 года вперед целесообразно рассмотреть:

  • имеющиеся навыки сотрудников ИТ
  • требования к навыкам со стороны вашей компании, законодательства, вышестоящих организаций и партнеров
  • численность персонала ИТ (по каждой компетенции)
  • оргструктуру ИТ-службы

Ожидаемые выгоды для бизнеса и ИТ от улучшения компетенций сотрудников ИТ: скорее всего, улучшение компетенций сотрудников ИТ может позволить снизить риски ИТ (в т.ч. за счет планирования замены сотрудников друг другом).

Размеры компаний, которым целесообразно улучшать компетенции сотрудников ИТ: конечно, компетенции сотрудников ИТ надо улучшать для компаний всех размеров, но наибольший эффект может быть для крупных и средних компаний.

Кому лучше улучшать компетенции сотрудников ИТ: ИТ-директору, с участием руководителя отдела кадров вашей компании.

Разделы ИТ-стратегии, где рассматривается компетенции сотрудников ИТ: компетенции ИТ нечасто разрабатываются в рамках ИТ-стратегий (обе работы занимают много времени, в т.ч. календарного). Если компетенции сотрудников ИТ разрабатываются в ИТ-стратегии, то их место в разделе «Управление ИТ», где рассматриваются и другие элементы ИТ-службы (оргструктура ИТ, численность ИТ, ИТ-процессы и др).

Методики, предлагаемые для улучшения компетенций сотрудников ИТ: 

  • «Компетенции сотрудников ИТ»
  • а также, частично, в методике «Функциональная модель ИТ».

Отрасли, для которых целесообразно улучшать компетенции сотрудников ИТ: конечно, улучшения компетенций сотрудников ИТ нужны во всех отраслях. Хотя точнее говорить об оптимизации компетенций сотрудников, потому что иногда лучше воспользоваться услугами менее квалифицированных, но более дешевых сотрудников, например, студентов. Некоторые компании специально пытаются не повышать квалификацию сотрудников, особенно ИТ, опасаясь, что они уйдут в другие компании.

Ресурсы, требуемые на разработку компетенций сотрудников ИТ: ресурсы сильно зависят от размеров компаний, для средних по размеру компаний их можно оценить в 15-30 человеко-дней работ, а то и более.

Основные этапы улучшения компетенций сотрудников ИТ: 

  1. Аудит имеющихся компетенций
  2. Планирование улучшений компетенций 
  3. Улучшений компетенций

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее…


Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке…


В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:
  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.
Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала…


Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги…


Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.
Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Комментарий Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Важность развития компетенций сотрудников

Официально наступила весна, и по мере того, как дни становятся длиннее, наши сады утопают в цветах, а наши высшие руководящие органы и отделы кадров легкомысленно задумываются о росте.

Рост! Производительность! Это сезон для нового внимания к развитию навыков и личному обогащению. Плюс обещание всего, что эти вещи приносят, включая растущие потоки доходов, новые идеи и растущую прибыль.Чтобы максимально использовать сезон и его влияние на ваших сотрудников, возможно, пришло время переключить внимание отдела кадров на развитие компетенций. Отличные сотрудники всегда заинтересованы в изучении новых вещей и расширении своих навыков, и нет лучшего времени, чем настоящее, чтобы предоставить сотрудникам ресурсы, необходимые для повышения их ценности для компании. Вот несколько соображений, о которых следует помнить, продвигаясь вперед.

Основные компетенции сотрудников как инструмент управления персоналом

Оценка на основе компетенций — это не новая инновация или тенденция, а общепринятая передовая практика.Оценка компетенций сотрудников существует достаточно давно, чтобы выдержать испытание временем и зарекомендовать себя как очень полезный инструмент в наборе инструментов HR-специалиста. Компетенции сотрудников — это список навыков и поведенческих навыков, которые являются конкретными и четко определенными и используются для определения ожиданий организации в отношении работы или культуры организации в целом. Существует множество ресурсов для специалистов по персоналу, которые помогут им разработать и настроить список компетенций, которые их организация может назвать своими[1].

Компетенции сотрудников можно использовать по-разному. Их можно интегрировать в служебную аттестацию, приемы найма, планирование преемственности, а также в ознакомительные мероприятия и другие формы общения сотрудников. Компетенции — это способ обратиться как к техническим навыкам работы, так и к более сложным для определения поведенческим ожиданиям от работы, которые иногда называют «мягкими навыками». Но в этих навыках нет ничего мягкого, и четко определенный набор компетенций может помочь организации лучше оценивать и измерять производительность сотрудников.

Контрольный список навыков [2]

Фактическое количество компетенций, которые организация может выбрать для использования, сильно варьируется от одной организации к другой, но хорошим правилом является от 10 до 20. Вот некоторые примеры компетенций, которые могут использовать организации:

1. Деловая хватка
2. Эмоциональная стабильность
3. Взаимодействие с другими
4. Решение проблем
5. Использование программных инструментов
6. Рабочая этика

Обратите внимание, что они представляют собой сочетание как навыков, таких как «Деловая хватка» и «Использование программных средств», так и поведения, таких как «Эмоциональная стабильность» и «Рабочая этика».«То, как определяется компетенция, должно определяться тем, как каждая организация решает определить ее, чтобы она соответствовала их текущей культуре работы или тому, как они хотят, чтобы она была.

Развитие компетенций: развитие навыков, необходимых для успеха

1. Адаптируйте учебные ресурсы к потребностям вашего персонала. Прежде чем принять программу обучения для укрепления существующих навыков и создания новых, вам необходимо иметь четкое представление о текущих контрольных показателях сотрудников.Руководители должны точно знать, насколько хорошо подготовлены их команды для решения определенных задач. Они также должны знать, куда направляются сотрудники и что им нужно, чтобы туда добраться. Постановка целей начинается с процесса ежегодной проверки, а полноценная проверка начинается с надежных показателей, отличного ведения документации и сложного программного обеспечения для проверки. Может ли ваше программное обеспечение отслеживать прогресс сотрудников по нескольким показателям из года в год? Если нет, пора переключиться на emPerform.

2. Когда дело доходит до учебных программ, будьте внимательны. Не все учебные модули одинаковы. Как только вы узнаете, что нужно вашим сотрудникам, проведите небольшое исследование и найдите учебные ресурсы, которые подходят для вашей бизнес-модели, вашей культуры и вашей среды. Некоторые модули могут показаться подходящими, но присмотритесь. Не тратьте бюджетные ресурсы на программу, которую ваши сотрудники не смогут использовать или не захотят сохранить.

3. Позвольте своим сотрудникам руководить процессом. Держите каналы связи открытыми и призывайте руководителей делать то же самое.Таким образом, вы будете готовы к тому, что сотрудники потребуют специального обучения и образовательных ресурсов, которые могут помочь им в достижении их личных карьерных целей.

4. Установите четкие ожидания и документируйте прогресс. Автоматизированные решения, такие как emPerform, позволяют сотрудникам и менеджерам создавать планы развития компетенций, устанавливать ожидания, отслеживать прогресс и отслеживать результаты. Наличие платформы для надлежащего документирования развития компетенций не только удерживает сотрудников на правильном пути, но и устанавливает четкие цели производительности для сотрудников, которым они должны следовать, и дает менеджерам инструменты, необходимые для мониторинга и оценки результатов.


Готов внести изменения?

Свяжитесь с нами , чтобы узнать, как мы можем помочь вам преобразовать управление эффективностью, чтобы лучше согласовывать, развивать, привлекать и удерживать персонал мирового уровня. Закажите демонстрацию сегодня!


[1] Payscale.com «Контрольный список компетентности сотрудников» https://blogs.payscale.com/compensation/2010/01/employee-competency-checklist.html

[2] Payscale.com «Контрольный список компетентности сотрудников» https://blogs.payscale.com/compensation/2010/01/employee-competency-checklist.html

Вы также можете проверить:

Каковы хорошие компетенции сотрудников? | Малый бизнес

Автор: Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Работодателям нужны эффективные сотрудники, независимо от должности. У работодателей есть способы оценить потенциальных сотрудников для конкретных видов работ на основе их компетенций. Компетенции — это черты личности, которые у одних людей оцениваются сильнее, а у других — умеренно.В конечном счете, некоторые компетенции, такие как «влияние на других», лучше подходят для отделов продаж, в то время как «аналитическое мышление» лучше всего подходит для работы, ориентированной на детали. Менеджер может получить высокие баллы по обеим компетенциям.

Совет

Некоторые востребованные компетенции сотрудников включают навыки ведения переговоров, аналитическое мышление, постановку целей, уверенность в себе, решение проблем и честность.

Способность влиять на других

Способность влиять на других важна для любого сотрудника, который управляет людьми или может нуждаться в продаже товаров или заключении сделок.Влияние на других относится к способности влиять на мнения и действия других людей, получать поддержку программ и строить прочные отношения. Те, кто набирает высокие баллы в этой компетенции, выявляют проблемы и предлагают решения, тем самым укрепляя доверие других. При необходимости вопросы обостряются, но в порядке поиска решений, а не просто высказывания о проблемах.

Критическое и аналитическое мышление

Люди с аналитическим мышлением способны взглянуть на проблему или систему и разбить ее на логические и систематические компоненты, подходя к делу методично.Этот человек составляет список «за и против» при принятии решения. Он также может создать карту существующего процесса продаж, чтобы определить, где возникают пробелы или прилавки. Работодателям нужны аналитические мыслители, способные расставлять приоритеты в повседневной деятельности и выявлять причины распространенных проблем на рабочем месте.

Постановка целей для себя и других

Постановка целей как компетенция — это больше, чем просто определение того, чего человек надеется достичь за определенный период времени. Сотрудник, который набирает высокие баллы в постановке целей, повышает эффективность команды, помогая в достижении малых и больших целей для себя и для команды.Разрабатываются планы действий, и постоянно отслеживается прогресс, чтобы следить за достижением поставленных целей. Если корректировки считаются необходимыми, постановщик целей вносит коррективы, чтобы перенаправить действия для достижения желаемых целей.

Высокая личная уверенность в себе

Уверенность в себе как компетенция измеряется как способность сотрудника выполнять задачу. Работодатели должны понимать, что сотрудник может не обладать высокой личной уверенностью в себе, но может проявлять исключительную уверенность в себе, когда дело доходит до выполнения конкретных рабочих обязанностей.Например, молодой сотрудник может чувствовать себя неуверенно, представляя отчет большой группе, но может быть достаточно уверенным, чтобы подготовить все данные, необходимые для отчета. Те, у кого высокий уровень уверенности в себе, лучше справляются с более сложными задачами или проблемами по мере их возникновения.

Высокоуровневая честность

Честность означает поступать правильно независимо от личных последствий. Работодатели должны добиваться высокого уровня честности во всех сотрудниках. Эта компетенция проявляется во всем: от задержек, чтобы помочь клиенту, когда опаздывает коллега, до обеспечения безопасности всей конфиденциальной информации.Сотрудники являются отражением компании; поэтому команда, демонстрирующая честность во всех аспектах бизнеса и обслуживания клиентов, хорошо отражается на руководстве.

Навыки решения проблем

Работодателям нужны члены команды, способные компетентно решать проблемы. Это не обязательно относится к ученому, решающему сложные уравнения; часто это относится к способности оценивать негативную ситуацию и находить в ней положительное решение. Сотрудник, который отвечает на недовольный звонок в службу поддержки клиентов и заканчивает разговор довольным клиентом, который в конечном итоге покупает больше, является хорошим решением проблем.

Основные компетенции сотрудников: объяснение

Компетенции сотрудников — это черты или атрибуты, присущие людям. Людей можно оценивать по континууму признаков, при этом одни оцениваются выше по признаку, а другие оцениваются как умеренные или низкие по указанному признаку. В контексте рабочего места существует ряд ключевых атрибутов, которые помогают и развивают компанию. Ниже приведен полный список этих ключевых атрибутов, а также уровни каждого атрибута. Это может помочь сотрудникам понять, на каком уровне они работают, и где они могут улучшиться, чтобы добиться еще большего успеха!

Подотчетность

Определение: Демонстрирует высокий уровень сопричастности и приверженности собственным результатам и результатам команды.

Первый уровень: Принимает на себя ответственность за собственное поведение и задачи, связанные с работой. Уточняет у супервайзера ожидаемое поведение и производительность, связанные с ролью. Устанавливает метрику, на которой основана производительность, принимает последствия своей работы и избегает возложения вины.

Второй уровень: Проявляет инициативу для достижения целей. Демонстрирует высокий уровень усилий для выполнения работы в соответствии с согласованными стандартами. Желание изменить свое поведение и подход к повышению производительности.

Третий уровень: Вносит вклад в достижение целей других и своей команды. Вместе с другими членами команды берет на себя ответственность за то, как команда ведет себя и какие результаты она дает.

Четвертый уровень: Берет на себя ответственность за работу и результаты всей команды. Готов предоставить немедленную обратную связь по индивидуальной и командной работе. Гарантирует, что последствия, связанные с поведением и производительностью, являются уместными и понятными.

Связь

Определение: Прослушивание; говорит и пишет кратко и ясно.

Первый уровень: Слушает, чтобы уточнить информацию. Как письменная, так и устная коммуникация представлены четко и ясно. Избегает жаргона. Задает вопросы для проверки ясности и понимания.

Второй уровень: Предоставляет своевременную, уместную и полезную информацию другим. Определяет наиболее эффективный способ связи. Адаптирует сообщение к потребностям целевой аудитории. Доверяет их суждениям при определении того, какая информация полезна для коллег и клиентов.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Повышает ценность информации, обеспечивая звуковую интерпретацию. Использует личные и организационные знания для повышения ценности информации для других. Готов донести свою точку зрения до сопротивляющейся аудитории.

Самообладание

Определение: Конструктивно реагирует на ситуации высокого давления, эмоций или конфликтов.

Первый уровень: Удобно приспосабливается к требовательным и трудным ситуациям.Сосредоточены на решении вопросов, а не на отстаивании позиций.

Второй уровень: Эффективно и деликатно решает вопросы. Может обнаруживать признаки беспокойства и/или стресса у других. Признает чувства, связанные с конфликтом между людьми. Побуждает людей выражать чувства как шаг к прояснению и разрядке конфликта.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Достигает взаимоприемлемых результатов в условиях конфликта. Подходы к конфликту как к возможности разрешения.Не чувствует угрозы конфликта.

Принятие решений

Определение: Оценивает важность, риск и срочность, связанные с каждой ситуацией, и своевременные действия в этих ситуациях.

Первый уровень: Принимает своевременные и точные решения на основе легкодоступной информации и в рамках четко определенных параметров. Определяет приоритеты и действует в оговоренные сроки. Применяет согласованный стандарт качества.Уместно, определяет варианты из ряда ранее принятых решений и выбирает тот, который лучше всего соответствует потребностям ситуации

Второй уровень Принимает курс действий, основанный на том, что важно. Использует объективное принятие решений, на которое не влияют личные предубеждения. Не откладывает.

Третий уровень Принимает правильные решения, проясняя неоднозначные ситуации и точно оценивая риски. Разрабатывает альтернативные стратегии и признает последствия, связанные с каждой из них.

Четвертый уровень Когда имеется неполная или противоречивая информация, человек принимает решения, основанные на ценностях и принципах организации. Использует эти значения для определения того, что важно, и для принятия решений. Принимает решения, за которые другие отказываются браться.

Постановка целей

Определение: Устанавливает индивидуальные, командные и общеорганизационные цели для повышения эффективности.

Первый уровень Мотивирован достижением или превышением сложных целей.Имеет цели, которые направляют и в определенной степени направляют их личную и профессиональную жизнь. Постановка целей может основываться на методологии SMART или методологии OKR. Измеряет эффективность по степени достижения целей.

Второй уровень Поддерживает фокус, согласовывая индивидуальные цели с целями команды или организации. Разрабатывает цели, определяя, как лучше всего способствовать достижению целей команды и организации. Отслеживает прогресс, чтобы учитывать изменения и расставлять приоритеты.Изменяет цели в ответ на изменение приоритетов.

Планирование

Определение: Использует эффективную методологию/план для определения приоритетов, постановки целей, создания действенного плана, принятия мер и измерения результатов.

Первый уровень: Организует работу для выполнения рутинных задач. Составляет ежедневные, недельные и месячные планы. Расставляет приоритеты и планирует действия на основе срочности, важности и знания планов команды/отдела. Изменяет планы на будущее на основе предыдущего успеха.

Второй уровень: Готовит планы, которые определяют деятельность команды. Проводит оценку потребностей и готовит технико-экономические обоснования. Анализирует информацию для выявления тенденций, проблем, затрат и выгод. Планы также включают информацию для других. Расписания работают. Проводит обзоры после внедрения и документирует результаты для будущего успеха.

Третий уровень: Руководит / участвует в сложных проектах, которые влияют на множество заинтересованных сторон и долгосрочный успех организации.Использует ресурсы всей организации. Поддерживает импульс и поддержку благодаря постоянному общению. Признает ключевые достижения как метод приверженности и импульса к проекту и команде.

Решение проблем

Определение: Применяет системный подход к решению проблем.

Первый уровень: Реактивно распознает проблемы. Использует здравый смысл и здравый смысл для решения проблем. Использует опыт и знания для выявления проблем на рабочем месте и связанных с ними проблем.Рассматривает широкий спектр доказательств и контекстуальной информации, в которой возникает проблема, чтобы найти решения. Обращается за помощью, обычно к руководителю, в решении неоднозначных или сложных проблем.

Второй уровень: Использует все доступные ресурсы для оценки проблемы и определения оптимального решения. Применяет проверенную методологию при решении проблем. Получает удовольствие от задач, которые приносит решение проблем. Может выявить проблемные тенденции до того, как они возникнут. Вносит конструктивный вклад в решение проблем в команде.

Третий уровень: Берет на себя инициативу по выявлению конфликтов внутри команды и создает среду, способствующую их разрешению. Способствует решению проблем как неотъемлемому организационному процессу. Читает язык тела и тому подобное, чтобы определить ранние признаки конфликта или дискомфорта. Выявляет индивидуальные или командные слабости и адаптирует процесс решения проблем к этим потребностям.

Саморазвитие

Определение: Знает собственные возможности, ищет обратную связь и реагирует таким образом, чтобы способствовать производительности.

Первый уровень: Положительно реагирует на отзывы, связанные с производительностью, и стремится опираться на них. Работает с руководителем над разработкой плана профессионального развития в этой роли. Предпринимает шаги, чтобы убедиться, что они следуют плану развития. Получает обратную связь от руководителя и других лиц о попытках использовать новые знания и навыки.

Второй уровень: Активно ищет возможности для развития. Самостоятельно оценивает собственный прогресс. Размышляет и учится на опыте.Разрабатывает планы улучшений по собственной инициативе. Хорошо реагирует на новые ситуации, требующие роста или сложные.

Третий уровень: В полной мере использует возможности для роста за пределы текущей роли. Расширяет взгляды на ряд междисциплинарных вопросов, берясь за проекты, выходящие за рамки их роли. Учит и/или наставляет других. Добровольцы для заданий, которые другие могут не захотеть делать.

Уверенность в себе

Определение: Чувство уверенности в своих способностях, качествах и суждениях.

Первый уровень: Излучает уверенность в себе. Работает без особого надзора и ведет себя уверенно.

Второй уровень: Действует самостоятельно на регулярной основе. Может принимать решения индивидуально, не спрашивая, что нужно сделать. Устраняет проблемы самостоятельно и информирует об этом руководство.

Третий уровень: Не боится вызовов, наслаждается трудностями, которые они приносят. Любит стимулирующую работу. Применяет спокойное, взвешенное мнение в конфликтных ситуациях.

Четвертый уровень: Активно ищет сложные ситуации. Берется за сложные проекты, зная, что они не всегда могут быть реализованы или успешны.

Развитие других

Определение: Желание способствовать долгосрочному росту других, не поощряя роль педагога.

Первый уровень: Предоставляет специальные инструкции. Предоставляет на работу, подробные инструкции или демонстрации. Делает конкретные и полезные предложения.Убедитесь, что совет доступен в другом месте, если они сами недоступны.

Второй уровень: Приводит аргументы, давая инструкции для дальнейшего развития. Подчеркивает будущие выгоды, которые человек получит, следуя инструкциям.

Третий уровень: Наблюдает за развитием других в краткосрочной и среднесрочной перспективе, иногда в качестве наставника/преподавателя. Выражает уверенность в своем потенциале роста. Желание помочь другим. Усиливает ожидаемые и текущие способности.

Четвертый уровень: Следит за прогрессом каждого человека и обеспечивает долгосрочное обучение. Дает эффективную конструктивную обратную связь. Обеспечивает уверенность после неудачи и дает индивидуальную обратную связь для улучшения. Организует обучение, образовательные курсы, наставничество и т.п. для содействия развитию.

Пятый уровень: Проектирует и разрабатывает обширные, индивидуальные стратегии обучения. Способствует и вознаграждает развитие. Определяет потребности в развитии и устанавливает образовательные программы или создает материалы для удовлетворения этих потребностей.Может разрабатывать свежие, новые, новаторские идеи для указанного развития.

Стратегическая перспектива

Определение: Подчеркивает более широкое, долгосрочное видение и ценности организации как средства руководства решениями и действиями.

Первый уровень: Думает на несколько шагов вперед, чтобы завершить задачи и проекты. Понимает планы, видения и ценности организации. Согласовывает индивидуальные и ведомственные цели с целями организаций. Держит в курсе и информирует о вопросах, которые могут повлиять на отдел.

Второй уровень: Понимает и учитывает влияние информации, решений и действий за пределами команды/отдела. Ищет и понимает проблемы и тенденции, которые имеют значение для организации. Анализирует относительные сильные и слабые стороны, возможности и риски при разработке планов. Понимает и предвидит изменения, таким образом разрабатывая гибкий план. Эффективно сообщает команде о проблемах, прогрессе и результатах.

Третий уровень: Разрабатывает и распространяет инновационное и прогрессивное видение будущего для всех.Ориентирован на долгосрочный успех организации как сообщества. Разделяет организационное видение, ценности и планы со всеми заинтересованными сторонами. Интегрирует и справедливо представляет потребности и мнения заинтересованных сторон.

Поддержание профессионального мастерства

Определение: Приобретает глубокие знания во всех междисциплинарных аспектах организации, т. е. в ведомственных, профессиональных и профессиональных ролях.

Первый уровень: Применяет новые знания, процедуры и навыки в своей работе и помогает другим в команде делать это.Использует несколько источников информации, чтобы оставаться в курсе событий внутри команды и организации. Не боится новых идей или изменений. Демонстрирует большие способности в команде и организации. Свободно делится знаниями и опытом с другими.

Второй уровень: Помогает другим установить связь между собственной областью знаний и другими функциями организации. Приобретает знания, которые выходят за рамки их собственной роли или команды. Эффективно передает актуальную информацию.Признает и изучает межличностные аспекты работы с другими, а также более технические аспекты своей собственной роли.

Третий уровень: Постоянно получает информацию об экономических, политических и социальных факторах, которые могут повлиять на организацию, и помогает другим понять важность и актуальность этих факторов. Поддерживает широкую сеть связей внутри организации. Развивает связи в областях знаний. Демонстрирует постоянное профессиональное развитие.Постоянно оценивать проблемы, которые могут повлиять на организацию.

Лидерство:

Определение: Действие, способность или желание руководить группой людей или организацией.

Первый уровень: Заявления об ожиданиях: Распределяет обязанности и ответственность. Направляет деятельность.

Второй уровень: Делится информацией и объяснениями на индивидуальном или групповом уровне. Информирует других, кого затрагивают решения, о причинах, причинах и последствиях решения.

Третий уровень: Поддерживает мотивацию и вовлеченность команды. Справедливо пользуется своим авторитетом. Порождает и среда меритократии. Разрешает конфликты. Предлагает конструктивную критику и отзывы. Использует стратегии для повышения морального духа, производительности и мотивации.

Четвертый уровень: Обладает харизмой и выражает долгосрочное видение, которое способствует энтузиазму и приверженности миссии команды. Имеет подтвержденный опыт эффективного руководства.

Слушание, понимание и реагирование

Определение: Три способности объединяются для создания эффективного взаимодействия с другими.

Первый уровень: Свободно слушает других. Ищет разъяснений, чтобы убедиться, что они понимают. Уважительно отвечает.

Второй уровень: Проявляет сочувствие. Точно оценивает взгляды, поведение и мотивацию других людей. Отвечает эффективно.

Третий уровень: Все вышеперечисленное. Понимает невербальные сигналы. Умеет генерировать невербальные чувства, мысли или опасения. Принимает соответствующие меры.

Четвертый уровень: Выступает в роли доверенного советника.Эффективно справляется с эмоционально заряженными или деликатными ситуациями. Могут начать предсказывать поведение или ситуации, поскольку у них есть предварительные знания о личных проблемах, опыте или семейном происхождении.

Порядок и качество

Определение: В сущности, означает помощь или обслуживание других (обычно клиентов) для удовлетворения их потребностей. Это означает сосредоточение внимания на обнаружении этих потребностей и выяснении того, как лучше всего их удовлетворить.

Первый уровень: Обеспечивает базовое сопровождение.Четко устанавливает взаимные ожидания с клиентами для обеспечения удовлетворенности. Предоставляет клиентам всю необходимую им информацию и предлагает услуги, превосходящие ожидания получателя.

Второй уровень: Обеспечивает более устойчивое последующее наблюдение. Лично обязуется помогать и продвигать индивидуальные запросы или исправлять их проблемы. Остается доступным, когда это возможно, особенно когда клиент переживает критический период. Таким образом, клиент может легко связаться с ним или с ней или проводить с ним дополнительное время, когда это возможно.

Третий уровень: Знает, как раскрыть глубинные потребности или желания. Пытается понять настоящие потребности человека, а не какие-то поверхностные или даже поверхностные потребности.

Четвертый уровень: Работает на установление долгосрочных отношений. Пытается дать им прочные и ощутимые преимущества. может стать их главным советником.

Обмен опытом

Определение: Относится как к готовности делиться собственными знаниями, так и к мотивации расширять и использовать эти знания.

Первый уровень: Отвечает на вопросы коллег и клиентов. Делится с другими знаниями, относящимися к своей роли.

Второй уровень: Дает дополнительные знания. Выходит за рамки стандартных одиночных ответов, чтобы расширить знания других или повлиять на их поведение.

Третий уровень: Дает экспертные знания. Создает возможности помочь людям с проблемами в данной области. Предлагает помощь без обязательной просьбы.

Четвертый уровень: Распространяет новые знания и опыт.Регулярно знакомит с новыми знаниями других.

Самоконтроль

Определение: Способность контролировать себя, в частности свои эмоции и желания, особенно в сложных ситуациях.

Первый уровень: Спокойно реагирует на спонтанный стресс. Сдерживает сильные эмоции во время разговора или выполнения задания.

Второй уровень: Успешно справляется с более длительным стрессом. Содержит последствия сильных эмоций или стресса с течением времени; работает хорошо, несмотря на постоянное давление.Знает, как использовать специальные приемы или действия для управления эмоциями или стрессом.

Третий уровень: Отвечает спокойно и конструктивно. Успокаивает других. Несмотря на сильные эмоции или стресс, он не только контролирует себя, но и успокаивает других и принимает меры для устранения причины стресса или эмоций. Пытается найти тщательное решение проблем, вызывающих стресс.

Критическое мышление

Определение: Объективный анализ и оценка вопроса для формирования суждения.

Первый уровень Обладает способностью устанавливать базовые отношения между информацией. Анализирует эти отношения, имеет возможность устанавливать причинно-следственные связи и разрабатывать списки плюсов и минусов для принятия простых решений.

Второй уровень Устанавливает множественные отношения. Может анализировать несколько источников информации и устанавливать связь между ними. Разбивает относительно сложные задачи на более управляемые части. Распознает более тонкие причинно-следственные связи.Может предвидеть препятствия и думать о следующих шагах в процессе.

Третий уровень Строит сложные планы. Разбирает сложные, многомерные проблемы или процессы. Использует сложные методы для организации информации и улучшения операций.

Четвертый уровень Время от времени создает концепции: думает о совершенно новых концепциях, чтобы изменить то, как все делается, и решить проблемы. В этом смысле они довольно экспериментальны в своем мышлении.

Поиск информации

Определение : Поиск информации относится к тому, как люди ищут и используют информацию.Эта компетенция может включать в себя обширный поиск точной информации, накопление информации для будущего использования или решение проблем путем постановки ряда вопросов. По сути, это вопрос, до какой степени человек выходит за рамки очевидного, чтобы оставаться в курсе информации?

Первый уровень: Получает основные ответы от присутствующих. Использует видимые источники информации. Задает вопросы типа: Что случилось? Когда это случилось? Кто участвует?

Второй уровень: Ищет других людей, чтобы получить основные ответы.Ищет людей, наиболее близких к проблеме/источнику информации.

Третий уровень: Обнаруживает «почему» в дополнение к основным ответам. Активно ищет корень проблемы. Выясняет, почему возникла проблема, задавая открытые вопросы.

Четвертый уровень: Связывается с другими, чтобы лучше понять «почему». Создает более широкий взгляд на ситуацию, задавая вопросы людям, не вовлеченным напрямую.

Пятый уровень: Использует систематические исследования для лучшего понимания ситуаций.Использует различные способы получения данных или обратной связи.

Шестой уровень: Настраивает процедуры для постоянного сбора информации. Проводит регулярные неформальные встречи и создает сеть людей, от которых они могут регулярно получать информацию.

Гибкость

Определение: Способность эффективно работать в различных ситуациях и с различными людьми или группами. Это влечет за собой понимание и признательность к различным точкам зрения или взглядам на проблему.Это способность менять свой подход и легко переходить к таким изменениям.

Первый уровень: Принимает потребность в гибкости. Легко принимает перемены. Понимает, что взгляды других людей так же хороши и разумны, как и их собственные.

Второй уровень: Гибко применяет процедуры. Изменяет свою обычную процедуру, чтобы соответствовать конкретной ситуации или потребностям других.

Третий уровень: Охотно адаптирует собственные планы. Согласен измениться в ответ на новую ситуацию.

Четвертый уровень: Высокий уровень. Вводит масштабные изменения: чтобы удовлетворить потребности в конкретной ситуации, наблюдает за крупномасштабными изменениями, такими как объединение или упразднение услуг и программ.

Хотите узнать больше о PeopleGoal и о том, как мы можем вам помочь? Загрузите наш практический набор инструментов: «Модернизация процессов управления эффективностью». Он бесплатный, простой и удобный в использовании: загрузите официальные документы или читайте другие наши блоги.

Как отдел кадров может измерить компетентность сотрудников

Вы можете подумать, что это странный вопрос, но если его задать на месте, трудно определить, как мы измеряем успех на рабочем месте.

Для любого работодателя измерение компетентности своих сотрудников является важным элементом рабочих отношений и процесса аттестации.

Ключевым элементом создания системы управления компетенциями в вашем бизнесе является обеспечение того, чтобы сотрудники понимали, что их уровни компетентности будут оцениваться регулярно, что вы объясняете методы, с помощью которых вы будете способствовать этой оценке, и проясняете последствия, если они не оправдать этих ожиданий.

Измерение компетентности

Существует несколько способов измерения компетентности. К ним относятся:

Ежегодная оценка

Согласованная система оценки должна быть интегрирована в бизнес. Результат оценки не должен быть неожиданностью для работника; он должен предоставить больше информации о результатах деятельности за предыдущие 12 месяцев. Программное обеспечение для управления персоналом от BrightHR поможет вам получить информацию, которая поможет вам при проведении оценки.

Анкета обратной связи 360 градусов

Это должно быть проведено, чтобы получить представление о том, как сотрудник работает в глазах своих коллег, коллег, клиентов и менеджеров.Он должен предоставить этим лицам возможность честно рассказать о своих взаимодействиях и опыте работы с данным сотрудником.

Анализ ключевых показателей эффективности (KPI)

Крайне важно определить ключевые цели, над достижением которых должен работать сотрудник. Затем работодатели могут продемонстрировать успехи и неудачи на практических примерах. Этими примерами могут быть сканирования в час для кассового оператора в супермаркете или поддержание уровней отсутствия ниже 3% за период для сотрудника отдела кадров.

Регулярные встречи один на один с непосредственным руководителем

Эти встречи должны служить вспомогательным инструментом для выявления и обсуждения положительных моментов и областей, требующих улучшения. Эти встречи должны быть задокументированы и дадут вам возможность осветить любые проблемы, если вы чувствуете, что сотруднику есть над чем работать, чтобы стать лучше.

Наиболее эффективные измерения компетентности будут охватывать ряд этих подходов и в идеале включать каждый из вышеперечисленных.

Какие элементы способствуют эффективности сотрудников?

Это всегда будет зависеть от роли, которую выполняет сотрудник, от того, как вы решите измерять его успех и от установления сочетания реалистичных и амбициозных ожиданий.

Важно признать, что существует ряд элементов, которые способствуют высокому уровню производительности сотрудников:

  • Вовлеченность сотрудника в рамках своей роли
  • Отношения в бизнесе
  • их понимание требований роли и их моральный дух могут оказать огромное влияние на их производительность

Одна из распространенных ошибок, которую совершают работодатели, заключается в том, что они думают, что базового обучения для каждого сотрудника достаточно, чтобы ожидать высококачественных результатов и долгосрочной вовлеченности. .Такое отношение недальновидно и никогда не добьется лучшего от вашего персонала.

Баланс компетентности, производительности и вовлеченности сотрудников зависит от диапазона интересной и разнообразной работы, которую работодатель поручает им, и постоянной поддержки, которую они получают, чтобы преуспеть в своей роли и повлиять на как можно больше областей бизнеса. .

Более широкие компетенции для рассмотрения

Важно осознавать ценность компетенций, которые не указаны в должностной инструкции.Это ключевой элемент признания компетенций и понимания ценности как личных, так и отраслевых компетенций.

Например, представьте себе спортивного тренера, который не уверен в себе и не может наладить отношения со своей командой. У него может быть продвинутое понимание игры, которую он тренирует; но если его навыки межличностного общения не на должном уровне, он, скорее всего, не справится со своей ролью.

Рекомендации по отраслевым компетенциям

Проще говоря, это те компетенции, которые требуются от любого человека для выполнения своей роли, или основы, без которых он не сможет эффективно функционировать.

Например, от учителя потребуются хорошие знания математики и английского языка, педагогическая квалификация и хорошее понимание учебной программы. Акушерке, с другой стороны, потребуются навыки безопасного родоразрешения, понимание процесса родов и квалификация в предметной области.

Эти отраслевые компетенции являются основой для оценки компетентности персонала. Они будут меняться со временем по мере адаптации передового опыта отрасли и требований законодательства.Поэтому важно, чтобы работодатели знали об отраслевых требованиях к компетенциям ваших сотрудников и поддерживали сотрудников, чтобы они продолжали инвестировать в свое профессиональное развитие, чтобы оставаться достаточно компетентными.

Как проводить оценку на основе компетенций

Компетентность следует измерять на протяжении всех трудовых отношений, но не забудьте включить самое начало этого пути. Упражнения по подбору персонала должны быть максимально надежными, чтобы гарантировать, что новые участники вашего бизнеса обладают необходимым набором навыков для выполнения работы.

Процессы найма, основанные исключительно на собеседовании, показывают лишь часть картины; поэтому включите некоторую форму оценки навыков в свой процесс. Попросите кандидатов работать над определенным элементом роли или попросите их представить вам аспект работы, который важен для целей компании.

Убедитесь, что квалификация проверена, и эти проверки зарегистрированы. От работодателей может потребоваться предъявить доказательства того, что их сотрудники обладали необходимыми компетенциями для этой должности, когда они приступили к работе, и если их производительность начнет снижаться в будущем.

Главное здесь — убедиться, что те, кто начинает свою карьеру в вашем бизнесе, способны с самого начала. Управление компетентностью сотрудников, когда она плохая, является огромной тратой времени для любого менеджера, и поэтому начинать с точки зрения некомпетентности не имеет никакого смысла для бизнеса.

Проведение постоянной оценки существующих сотрудников на основе компетенций требует анализа результатов работы сотрудников за определенный период времени. Скорее всего, это будет ежегодный процесс оценки эффективности с промежуточными проверками, предназначенными для того, чтобы сотрудник знал, как он продвигается, и имел достаточно возможностей для улучшения до окончательной проверки.

Обеспечение достаточной компетентности сотрудников

Измерение компетентности не должно занимать много времени. Если вы инвестируете в измерение и помощь своим сотрудникам в работе над их ключевыми компетенциями, вознаграждение будет присутствовать как для сотрудника с точки зрения его собственной самооценки, так и для вашего бизнеса с точки зрения результатов.

Постоянное измерение эффективности сотрудников необходимо для того, чтобы они могли понять, не соответствуют ли они требуемым компетенциям и если да, то каким образом.Ниже приводится разбивка передового подхода к снижению производительности:

  • Подчеркните их недостатки в ходе регулярных личных обсуждений. Дайте сотруднику указания на то, как им нужно улучшить, и сроки для этого, и убедитесь, что любая поддержка, необходимая для достижения этого, предоставляется работодателем.
  • Проанализируйте работу сотрудника с момента первоначального обсуждения в течение нескольких недель. Согласуйте окончательную проверку, посредством которой вы оцените, продемонстрировал ли сотрудник требуемые компетенции.
  • При окончательном рассмотрении используйте доказательства промежуточных проверок, чтобы обосновать свое решение . Если производительность не там, где она должна быть, начните формальный процесс вниз по пути возможностей.

Есть вопрос?

Спросите, у нас есть молниеносных ответов для владельцев бизнеса и работодателей в Великобритании, подготовленных квалифицированными экспертами.


Как ключевые компетенции сотрудников могут улучшить вашу организацию

Вы хотите улучшить текущее состояние вашей организации или компании? Все начинается с инвестирования в ваш самый ценный ресурс: ваших сотрудников!

Этот пост в блоге покажет вам, как использование основных компетенций сотрудников может помочь улучшить вашу организацию, и как выглядит запуск такого типа проектов.

Спешите? Перейдите прямо к интересующему вас разделу, нажав на ссылку (см. ниже).

Содержание статьи (перейти к разделу):

1. Определение основных компетенций
2. Что такое основные компетенции сотрудников?
3. Примеры основных компетенций сотрудников
4. Внедрение основных компетенций сотрудников (пример из практики)
5. Следующие шаги

 

Определение основных компетенций

Чтобы правильно определить основные компетенции, мы должны сначала ответить на вопрос: что такое компетенции?

 

 

Компетенции помогают точно определить видимое поведение, которое демонстрируют успешные исполнители при работе на той или иной работе .Такое поведение является результатом различных навыков, мотивации, способностей, качеств и знаний, которыми может обладать сотрудник.

В контексте организации основные компетенции представляют собой критически важные модели поведения, необходимые каждому сотруднику, чтобы позволить компании реализовать свое видение, полномочия и бизнес-цели/цели.

 

Каковы основные компетенции сотрудников?

Ключевые компетенции сотрудников — это конкретные компетенции, которые помогают определить ключевые сильные стороны и ценности, разделяемые каждым работником в организации (независимо от их работы).

Ключевые компетенции организации могут помочь определить ее миссию и видение в измеримом поведении сотрудников, поскольку применение этих компетенций к ее рабочей силе может оказать положительное влияние на моральный дух сотрудников, а также на прибыльность.

Дальновидная организация может нанять подходящих кандидатов на основе своих собственных основных компетенций, проводя собеседования на основе компетенций, в ходе которых кандидату задают ряд поведенческих вопросов (относящихся к основным компетенциям компании).

Задавая правильные поведенческие вопросы на собеседовании, вы сможете лучше определить поведенческие индикаторы своих основных компетенций. Это может помочь интервьюеру выбрать кандидата, который лучше всего демонстрирует свое соответствие основным компетенциям для должности.

Хотите узнать больше об использовании основных компетенций?

Заполните форму ниже, чтобы получить доступ к нашему Инструментарию основных компетенций сегодня!

 

Примеры основных компетенций сотрудников

Вот несколько примеров основных компетенций, которые можно применить к сотрудникам:

  • Фокус на клиенте может быть ключевой компетенцией для организации, которая инвестирует в превосходное обслуживание клиентов.Банк или розничный магазин — отличные примеры предприятий, которые могут иметь Client Focus в качестве основной компетенции сотрудников.
  • Командная работа может быть ключевой компетенцией для организации, которая активно инвестирует в сотрудничество между сотрудниками или отделами для своих различных проектов. Консалтинговая фирма или производственное предприятие — отличные примеры предприятий, которые могут иметь Командная работа в качестве основной компетенции сотрудников.
  • Безопасность может быть основной компетенцией для организации, которая требует самых высоких стандартов безопасности в связи с отраслью, в которой они работают.Строительная фирма или строительная компания являются отличными примерами организаций, которые могут иметь Безопасность в качестве основной компетенции сотрудников.
  • Содействие коммуникации может быть основной компетенцией для организации, которая сосредоточена на распространении информации среди большой аудитории на профессиональном уровне. Маркетинговое агентство или высшее учебное заведение являются отличными примерами предприятий, которые могут иметь Развитие коммуникаций в качестве основной компетенции сотрудников.

 

Внедрение основных компетенций сотрудников (кейс)

Этот пример показывает, как внедрение основных компетенций сотрудников помогло производственной организации пересмотреть свои ценности и цели.

 

Промышленность: Производство (авиационная продукция и услуги)

Размер компании: 5400 сотрудников

 

Новый взгляд на путь к успеху (вызов)

После банкротства этот производитель авиалиний разработал новые ценности и новое заявление о миссии, но ему нужно было помочь своим сотрудникам понять эти ценности и связать их с их индивидуальными результатами на работе.

Компания увидела, что ключевые компетенции (как комплексный инструмент управления талантами) могут оказать огромную помощь в обеспечении соответствия между поведением сотрудников на рабочем месте и целями компании. К сожалению, их HR-команда столкнулась с препятствием после нескольких месяцев исследований и нуждалась в правильном опыте развития компетенций, чтобы уточнить и определить лучшие компетенции для связи поведения сотрудников с целями организации.

 

Применение подтвержденных стратегических ключевых компетенций (решение)
Пакет основных компетенций HRSG

помог производителю авиакомпаний определить ключевые компетенции, способные определить индивидуальное поведение, которое привело к успеху, и четко определить культуру компании.Этот пакет включал в себя руководства по качеству, инструменты и индивидуальную консультационную поддержку со специальным консультантом HRSG, чтобы помочь согласовать организационный и личный успех для организации.

Изучив ценности компании, заявление о миссии и другие корпоративные материалы, HRSG выбрала краткий список компетенций, которые соответствуют целям и культуре производителя авиакомпаний. Кроме того, консультант HRSG предоставил пошаговые инструкции, чтобы помочь компании привлечь руководство и сотрудников к процессу выбора и проверки.

 

Появление более сильной корпоративной культуры (результаты)

Под руководством специалистов HRSG компания смогла приступить к внутреннему процессу, в котором участвовали такие заинтересованные стороны, как сотрудники и руководство. Круглые столы для менеджеров и руководителей были дополнены опросом сотрудников, в ходе которого были собраны и обобщены мнения почти 1000 человек по всей организации.

Вот некоторые преимущества, полученные в результате вовлечения заинтересованных сторон в этот процесс:

  • Единое видение благодаря наличию набора основных компетенций, которые должным образом отражают культуру и цели компании.
  • Увеличение организационного участия
  • Повышение боевого духа

В настоящее время компания активно продвигает свои основные компетенции внутри компании и за ее пределами с помощью серии рекламных кампаний, включающих печатную рекламу (на плакатах, настольных календарях, складских полах, транспортных средствах и т. д.).

 

 

Следующие шаги

Обладание правильными основными компетенциями сотрудников может помочь согласовать цели вашей организации с производительностью вашей рабочей силы.

Мета-анализ практики управления талантами на основе компетенций зафиксировал среднее снижение текучести кадров на 63%, улучшение производительности сотрудников на 19% и увеличение продаж и прибыли на 12,5%.

Когда речь идет об основных компетенциях сотрудников, применение и правильные инвестиции являются ключевыми факторами, которые могут привести к будущему успеху вашей компании.

Перед тем, как уйти, вот 2 важных вопроса для размышления:

  • Каковы основные компетенции сотрудников в вашей организации?
  • Насколько вы уверены в силе основных компетенций сотрудников вашей организации?

 

Последнее обновление сообщения: 10 июня 2020 г.

Политика, данные, надзор, оценка и выбор

Компетенция – это измеримый образец знаний, навыков, способностей, поведения и других характеристик, которые необходимы человеку для успешного выполнения рабочих ролей или профессиональных функций. Компетенции определяют, «как» выполнять рабочие задачи или что человеку нужно для успешного выполнения работы.

Компетенции используются для:

  • оценка и отбор кандидатов на работу;
  • оценка и управление эффективностью сотрудников;
  • кадровое планирование; и
  • обучение и развитие сотрудников.

Исследования и компетенции OPM MOSAIC

OPM уже более двух десятилетий проводит общегосударственные профессиональные исследования, используя свою методологию Многоцелевой инвентаризации систем профессионального анализа — методология Close-Ended (MOSAIC). MOSAIC, многоцелевой подход к анализу профессий, основанный на опросах, используется для сбора информации от должностных лиц и руководителей по многим профессиям для широкого круга функций управления человеческими ресурсами.

Благодаря этим исследованиям OPM определила важнейшие компетенции и задачи, необходимые сотрудникам для успешного выполнения почти 200 федеральных профессий, а также для руководящих должностей.

Основой подхода MOSAIC является общий язык (то есть общие задачи и компетенции), используемый для описания всех профессий, включенных в исследование. Кроме того, он предоставляет агентствам основу для создания интегрированных систем управления человеческими ресурсами, которые используют общий набор задач и компетенций для структурирования должностей, найма, отбора, управления эффективностью, обучения и развития карьеры, чтобы сотрудники получали последовательное сообщение о факторы, по которым они отбираются, обучаются и оцениваются.

Для получения дополнительной информации о MOSAIC см. Приложение F Справочника по проведению делегированных проверок.

Многие из этих исследований MOSAIC доступны для вашего использования:

Инструменты повышения квалификации

Для облегчения просмотра, изучения и использования компетенций MOSAIC были созданы следующие инструменты:

  • Этот документ, Компетенции MOSAIC, содержит исчерпывающий список всех компетенций MOSAIC, используемых OPM. Содержание связано с алфавитным списком компетенций для простоты использования.
  • Вы предпочитаете искать и/или сортировать все компетенции MOSAIC? Используйте эту рабочую тетрадь по компетенциям MOSAIC, чтобы находить, искать и сортировать компетенции MOSAIC по мере необходимости.

В чем разница между навыками и компетенциями?

Сотрудникам часто говорят, что они должны совершенствовать свои навыки и быть более компетентными в своей должности, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. К сожалению, сотрудники принимают навыки и компетенции за одно и то же.В конце концов, навык звучит очень похоже на компетенцию для среднего сотрудника. Эта неудача является результатом общих знаний и недостатка общения.

Многие менеджеры и отделы кадров могут неэффективно сообщать своим командам правильные определения навыков и компетенций. Это может создать пробелы в навыках и компетенциях, когда сотрудники ищут рекомендации о том, как продолжить свою карьеру. Если менеджеры путают навыки и компетенции, они могут в конечном итоге повести своих сотрудников по ложному пути.

К счастью, это недоразумение можно исправить как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Четкое общение и определение различий между навыками и компетенциями может помочь менеджерам и отделам кадров создать лучшие планы развития для своих сотрудников. Эти сотрудники могут потенциально занять ключевые роли в организации позже в своей карьере.

Что такое навык?

Навык — это способность выполнять действие для получения желаемого результата. Каждый сотрудник обладает уникальным набором навыков, которые он использует в течение рабочего дня.Независимо от того, работает ли этот навык на машине, с которой никто не знает, как работать, или сваривает две стальные балки вместе, навыки являются ключом к успеху сотрудников.

Навыки могут быть отличным способом отсеять потенциальных кандидатов на работу. Если кандидат не умеет работать с компьютером, он, вероятно, не сможет выполнять вашу вакансию инженера-программиста. Наиболее распространенная разбивка навыков — это хард скиллы и софт скиллы.

Твердые навыки — это технические знания и обучение, которые позволяют сотруднику иметь возможность выполнять определенную задачу.Сложные навыки варьируются от мытья пола до 3D-моделирования. Между тем, soft skills сосредоточены на том, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и ведут себя на рабочем месте. Урегулирование конфликтов, умение слушать и писать — все это мягкие навыки, которые часто необходимы для достижения успеха в должности.

Обычно в описании работы указывается несколько навыков. Кандидаты на работу могут определить, способны ли они выполнять работу, на которую претендуют, на основе перечисленных навыков. Microsoft Excel указан во многих заявлениях о приеме на работу как желаемый навык для кандидата на работу.

Что такое компетенция?

Компетенция – это в большей или меньшей степени способность работника должным образом применять свои навыки в рабочей среде. Сотрудник может обладать всеми навыками в мире, но он может быть не в состоянии превратить эти навыки в успех на работе. Компетенция сочетает в себе навыки, поведение, знания и способности, которые позволяют сотруднику эффективно выполнять свою работу. Компетентность точно описывает, как сотрудник выполняет свою работу и преуспевает в ней.

Некоторые организации могут иметь свои собственные модели компетенций, которые являются основой для должностей сотрудников. Сотрудники могут обратиться к стандартам в модели компетенций, чтобы точно понять, что им нужно сделать, чтобы быть успешными. Модели компетенций часто необходимо обновлять по мере изменения и роста организации.

В чем разница между навыками и компетенциями?

Разницу между этими двумя терминами часто путают, но между навыками и компетенциями существует разительная разница.Как правило, компетенцию гораздо труднее освоить, чем навык. Сотрудник может пройти 20-часовой курс Quickbooks и стать достаточно опытным в использовании программного обеспечения. Компетенциям, таким как ведение переговоров, нельзя обучить за 20-часовой курс.

Как правило, сотрудники стремятся освоить новые навыки всякий раз, когда им предоставляется шанс. Когда дело доходит до развития их компетенций, сотрудники могут быть не столь рьяными. Сотрудник, который учится становиться более ответственным за свою должность, больше похож на изменение того, как он работает и свое поведение.Это гораздо более сложное изменение. На то, чтобы изменить личное поведение сотрудника, могут уйти годы. Это может иметь серьезные последствия для долгосрочной карьеры сотрудника.

Биржевой маклер может быть лучшим трейдером и аналитиком в мире, но если ему не хватает навыков межличностного общения и он не может справиться со стрессом, он не сможет эффективно выполнять свою работу. Менее квалифицированный биржевой брокер с лучшими способностями к межличностному общению, который может справляться со стрессом, может на самом деле лучше работать в этой должности.

О компетенциях также может быть сложнее судить при попытке оценить сотрудника или кандидата. Навык, как правило, легче поддается количественной оценке. Печатный тест, измеряющий, сколько слов в минуту может напечатать кандидат, продемонстрирует его навыки печати. Между тем, судить о том, компетентен ли сотрудник в своей должности, может быть гораздо более субъективно и сложно.

Что важнее?

Для развития любого сотрудника важны как навыки, так и компетенции. Сотрудники не могут демонстрировать компетенции без определенных навыков, необходимых для их должности.Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, сотрудник должен учиться и совершенствовать как свои навыки, так и компетенции.

Компаниям необходимо сбалансировать как компетенции, так и навыки при подготовке сотрудников к будущим должностям. Узкий акцент на навыках приведет к тому, что сотрудники будут иметь все навыки для достижения успеха, но не будут иметь других нематериальных активов, необходимых для заполнения ключевых должностей. HR-команды, разъясняющие термины, помогут как сотрудникам, так и менеджерам понять, над чем нужно работать сотрудникам, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.