Командное взаимодействие: Командное взаимодействие — Бизнес-школа AMI

Leave a reply

Командное взаимодействие — Бизнес-школа AMI

Командное взаимодействие принципиально повышает вероятность достижения результата за счет синергетического эффекта. Очевидно, что чем более разнообразными и нестандартными становятся задачи менеджмента, тем более важным представляется эффективное сочетание разных стилей достижения результата.
Как развивать?

Обычно команды различают по типам задач, которые они решают. Можно выделить отдельно управленческую команду – это команда руководителей или владельцев, непосредственно включенных в процесс выработки и реализации стратегии. Функциональную команду – это команда, работающая в рамках функционального подразделения или проектную команду – это команда, обычно кросс-функциональная, созданная для реализации проекта, или, например, команду процесса, которая состоит из сотрудников разных функциональных подразделений, объединенных общим бизнес-процессом. А еще это может быть команда под задачу или мета-команда.
То есть типы команд зависят исключительно от той цели, которая стоит перед данным конкретным коллективом.

Существуют несколько подходов к формированию команд. Достаточно учитывать три из них, чтобы всесторонне взглянуть на свою команду: межличностный, ролевой и динамический. Межличностный подход сфокусирован на улучшении взаимоотношений участников и основан на том, что командная компетентность увеличивает эффективность группы как команды (модель Патрика Ленсиони). Ролевой подход предполагает, что при командном взаимодействии поведение участников может быть понято и изменено за счет изменения состава ролей и их исполнения, а также индивидуального восприятия командных ролей (модель д-ра Р.М.Белбина). Динамический подход говорит о том, что формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики до достижения ими зрелого уровня (модель К.Бланшара).

При работе с коллективами надо различать две формы их существования: рабочая группа и непосредственно команда. Между ними существуют ряд отличий: рабочая группа – это люди, собранные в рамках определенной структуры для выполнения задач, возглавляемые руководителем, с функциональным разделением труда, но при этом слишком многочисленные для того, чтобы смогли сформироваться командно-ролевые отношения. Напротив команда – это всегда ограниченное число людей, подобранных для совместной работы над общими задачами, таким образом, который позволяет каждому вносить конкретный вклад.

Но даже если вам удалось подобрать коллектив по составу, то все равно это еще не команда. Любой, даже отлично подобранный коллектив, требует времени и усилий прежде, чем станет командой. Согласно динамическому подходу к формированию коллективов, момент перехода от группы к команде наступает на поздних стадиях формирования коллектива. Наступает, так называемый, эффект синергии, т.е. начинает создаваться добавленная интеллектуальная ценность, которая и отличает настоящую зрелую команду от просто слаженного коллектива. А вот провести коллектив через все стадии развития – прямая задача лидера.

По нашему опыту работы с большим количеством команд, обычно на процесс формирования коллектива руководитель смотрит как на подбор профессиональных компетенций, поэтому в определенный момент сталкивается с трудностями «склейки» коллектива и повышения его работоспособности. Обязательно надо обращать внимание не только на профессиональные компетенции сотрудника, но и на его способность работать в коллективе – командную компетентность. Ведь процесс формирования команды это процесс согласования целей, выработки групповых норм и функционально-ролевая специализация членов группы в совместной деятельности. При этом надо понимать, что процессом формирования коллектива работа руководителя не заканчивается, начинается непрерывный процесс развития коллектива, который совершенствует команду в трех направлениях: сплоченности и мотивации, командной компетентности и уточнение системы целей.

Согласно К.Бланшару эффективная команда начинается с ясного Предназначения и набора общих ценностей, желаемым конечным продуктом является Результативность и Удовлетворение.

А средствами для достижения этих целей являются Оценка и признание, Дееспособность, Коллективизм и Творческий подход. Подробно о этих характеристиках можно прочитать в книге «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

В чем секрет создания сбалансированной команды?

Создать сбалансированную команду поможет методология доктора М.Белбина – это классический и зарекомендовавший себя годами практики подход, когда в коллектив подбираются сотрудники с учетом их командных ролей, а отношения строятся на взаимном уважении, понимании своего и чужого вклада в достижение общего результата и умении управлять своими слабостями

Главное помнить, что мало создать команду, с ней еще надо постоянно работать и развивать. Секретов давно не существует, как и волшебных таблеток – знание доступно всем, надо только научиться его использовать.

МОДЕЛЬ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ Белбина единственная модель, позволяющая увидеть какие роли команда должна иметь для эффективного достижения конечного результата. Ее автор доктор Р.М.Белбин посвятил годы исследований вопросам эффективности команды.

ЭФФЕКТИВНОЕ КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ — Учебный центр Знания

ЭФФЕКТИВНОЕ КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Цель тренинга: Повысить компетенции участников в области командного взаимодействия.

Длительность тренинга: 2 дня (16 часов)

В результате прохождения  тренинга участники:

  1. Сформируют единое понимание команды;
  2. Познакомятся с особенностями командного взаимодействия, целями и принципами ее создания;
  3. Узнают плюсы и минусы командной работы, научатся использовать преимущества и снижать влияние недостатков в своей управленческой деятельности;
  4. Узнают основные этапы формирования команды, научатся быстрее проходить сложные этапы и продлевать этап эффективности;
  5. Познакомятся с командными ролями, освоят инструменты диагностики;
  6. Научатся использовать групповую мотивацию в работе с командой;
  7. Осознают важность эмоциональной сплоченности в команде и узнают о способах влияния на нее;
  8. Познакомятся с различными стратегиями решения конфликтных ситуаций, их плюсами и минусами, а также определят личную стратегию, которую чаще всего используют в работе и жизни;
  9. Освоят алгоритм разрешения конфликтных ситуаций в сотрудническом стиле;

    Содержание тренинга:

Блок 1. Введение

  1. Определение понятия команда. Отличия команды от группы.
  2. Цели и принципы создания команды.
  3. Преимущества и недостатки командной работы.
  4. Критерии эффективности работы команды.

Блок 2. Формирование команды

  1. Роли в команде (по Белбину или по Адизесу)
    • Описание ролей
    • Распределение ролей между участниками команды как способ повышения ее эффективности.
  2. Стадии развития команды и их особенности:
    • Формирование и начало совместной работы;
    • Конфликты и противостояния;
    • Разработка и принятие правил и норм;
    • Работа в полную силу;
    • Распад команды.

Блок 3. Повышение командного духа.

  1. Мотивирование сотрудников в команде. Особенности групповой мотивации.
  2. Эмоциональная сплоченность команды.

Блок 4. Управление конфликтами в команде

  1. 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации. Преимущества и недостатки каждой стратегии. Определение личной стратегии.
  2. Сотруднический стиль в разрешении конфликтных ситуаций. Алгоритм разрешения конфликтной ситуации в сотруднической стиле.

5 моделей эффективного командного взаимодействия / Блог компании Hygger / Хабр

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?



Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена


Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:
  • формирование
  • конфликтную
  • нормирующую
  • исполнительную

Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.

Формирование (Forming)


Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т. д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)


Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)


После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)


К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита


Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:
  • Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
  • Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
  • Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
  • Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
  • Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:
  • коллективные продукты и достижения
  • результаты работы
  • индивидуальный рост

Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:
  • отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
  • определение целей совместной деятельности и правила поведения
  • осознание членами команды их прав
  • непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
  • обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7


Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:
  • Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
  • Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
  • Talent (Талант) – способности членов команды.
  • Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
  • Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Внешние факторы:
  • Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
  • Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони


Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

  • Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
  • Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
  • Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
  • Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
  • Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона


Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

  • Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
  • Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
  • Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
  • Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
  • Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

возможна ли демократия на работе?

Рассмотрим, что обычно происходит без иерархии. Чаще всего это провал. Вместо работы специалисты ведут бесконечные обсуждения, а менеджеры наблюдают за их мучениями, не имея права голоса. Власть всем и каждому, а результата нет. Вот чем заканчиваются подобные эксперименты, которые периодически устраивают топ-менеджеры. Почему? Что не так с командным взаимодействием? Экспериментаторы пробуют получить невозможное или допускают ошибки? Возможна ли вообще демократия на работе? Об этом пойдет разговор.

Ответственность, поделенная на всех…

Говорят, ответственность, поделенная на всех – это отсутствие ответственности, а разнообразие мнений – это отсутствие единых решений и глобальной стратегии.

Мы привыкли, что есть люди, принимающие ключевые решения. Они же берут на себя ответственность. Эти люди больше зарабатывают и иногда не всем нравятся. Они вводят изменения, организуют по необходимости обучение персонала, спрашивают с каждого по полной. И по-другому компания не работает.

Что делает лидер, не имеющий права голоса?

Но есть компании, где руководитель находится в стороне от работы команды и при этом отвечает за результат. Как это возможно, если он не имеет права принимать решения? Как это работает у них, если у других подобные эксперименты всегда терпят неудачу?

Вот что думают о демократии в компании соискатели:

  • Устраиваясь на работу, нужно уточнять, кто за что несет ответственность, а то может оказаться, что ты отвечаешь за то, на что не влияешь.
     
  • Иерархия не должна быть полной монархией, а грамотным разделением ответственности. Нужно договариваться, соблюдать баланс – важно, чтобы идеи появлялись и решения принимались.
     
  • Недопустимо самодурство, когда руководитель может «отправить всех копать картошку, когда нужно собирать морковь». Поэтому важно, чтобы у каждого были свои строго зафиксированные цели и ключевые результаты как защита от неожиданных гениальных идей руководителей.
     
  • Вполне справедливо, если руководитель может отвести сотрудника в сторонку и сказать ему, что он думает о срыве сотрудником срока. Но ругаться так, чтобы было слышно на пять этажей – недопустимо. Человек должен понимать, что сделал не так, и как не допустить такое в следующий раз. Разговор об этом должен вести тот, кто отвечает за повышения и увольнения. Собратья того же уровня скорее закроют на это глаза или не повлияют должным образом – с чего бы ему подчиняться таким же, как он сам.

И все же компании, где все равны, бывают. В чем секрет? Лидер в таких компаниях занимается управлением командой, соответственно, сотрудники представляют собой не просто группу, а команду. О том, чем отличается группа от команды, мы объясняли в статье «Нужно ли подчиняться решению большинства: особенности командной работы», где подробно описаны особенности командного взаимодействия.

Почему эксперимент не удался?

Попытка из обычной компанию вмиг сделать компанию, где нет иерархии, но все работает как часы, обречена на провал. Группа не сможет работать без лидера. Сможет только команда. Для проведения эксперимента с самоуправляемой группой руководителю сначала потребуется обучение персонала. Но стоит начать с себя – научиться формировать команду.

Можно сказать, что для успеха эксперимента не хватило двух составляющих:

  • Эффективного лидера.
  • Сформированной команды.

Одно связано с другим, поскольку именно эффективный лидер способен сформировать команду и наладить эффективное командное взаимодействие. Как грамотно работать с людьми, чтобы группы превращались в команды, можно узнать на тренинге «Управление командой». И не только узнать, но и научиться.

Управление командой включает в себя несколько составляющих. Рассмотрим их.

Что значит управлять командой

Для управления командой необходимы лидерские качества. Их можно развить на тренинге «Вдохновляющее лидерство». Мы уже посвящали статьи лидерским качествам, а также эмоциональному лидерству.

Кроме того, нужны теоретические знания:

  • чем команда отличается от группы,
  • какими методами можно повысить эффективность коммуникаций внутри команды,
  • как установить цели команды и встроить их в цели всей компании,
  • как улучшать коммуникации и укреплять командное взаимодействие.

Лидерская эффективность проявляется в наличии этих знаний и умении их применять.

И наконец, способность построить команду и создать для нее условия, позволяющие раскрыться потенциалу каждого сотрудника. Для этого нужно уметь грамотно мотивировать сотрудников, устранять ошибки взаимодействия внутри команды, помогать команде развиваться.

Особенности самоуправляемой команды

Команда – это не стихийная группировка: внутри команды существуют роли, правила, распределение ответственности. Существует такая схематическая притча.

Собрались люди, которым нужно было сделать важную работу. Им всем поручили одну задачу, но никто ее не сделал, потому что каждый думал, что работу сделает кто-то другой. Каждый рассердился, что никто не сделал то, что мог сделать любой. В результате никто ничего не сделал.

Мораль такова: если группа не является командой, назначать задачу всей группе не имеет смысла.

Команда отличается автономностью и общей целью. В рабочей группе цели и задачи определяет руководитель подразделения, в команде – руководитель команды вместе с другими ее членами. В группе деятельность нацелена на выполнение индивидуальных заданий, в команде – для достижения командного результата.

В группе существует индивидуальная ответственность, а команде помимо личной еще и взаимная. В команде происходит коллективное преодоление трудностей и каждый заботится о результате деятельности каждого члена команды, тогда как в группе каждый заботится о собственных результатах и преодолевает собственные трудности.

Команда не формируется в один миг: этому должно предшествовать соответствующее обучение персонала, укрепление необходимых навыков и ценностей. Создание команды начинается из формирования «своего словаря» общения и умения отдавать самый высокий приоритет решаемой задаче.

Формирование команды

Команда формируется поэтапно. На первом этапе команда создается и начинает работать. Собирается состав, распределяются роли, составляется устав или свод правил. Участники учатся работать не индивидуально, а командно. Это навык, требующий развития и обучение персонала, особенно на первой стадии формирования команды, когда все участники на подъеме и пребывают в оптимистичном настрое. На этом этапе уместны будут тренинги по командной работе и деловые игры на командообразование.

Задача лидера на этом этапе убедиться, что у каждого есть роль, у команды есть правила, каждый знает их, участники умеют открыто общаться между собой, проявляют уважение друг к другу.

Со временем неизбежно наступает второй этап – конфликтов и разочарований. Участники могут засомневаться в смысле проекта, проявляют беспокойство по поводу результатов, не желают сотрудничать. Случаются взаимные обвинения, появляется конкуренция.

Роль лидера в кризисный этап – напоминать о четырех этапах формирования команды, обращать внимание на цели и результаты, помогать решать конфликты. На этом этапе уместными будут фасилитации с выслушиванием мнения каждого. Этап конфликтов нужно преодолеть по возможности быстрее.

После этого наступает третий этап – нормализация. На этом этапе сотрудники вырабатывают правила поведения и начинают работать в концепции команды. Признаком наступления третьего этапа будет способность участников выступать с конструктивной критикой, стремление избегать столкновений и формирование атмосферы взаимоподдержки. Укрепить командный дух на этом этапе помогут деловые игры, например, «Хьюстон, у нас проблемы!».

Далее наступает четвертый этап – работа в полную силу. Команда легко выявляет и решает проблемы, участники обучают и поддерживают друг друга. Такая команда способна работать самостоятельно.

Есть ли примеры демократии на работе

Есть компания, которая решилась на эксперимент – отдала управление в руки самоизбирающегося совета из самих сотрудников. «Руководство» выбирают голосованием. В этой компании высокие зарплаты, долю с прибыли получают все – даже уборщица. Каждый может брать отпуск когда угодно, приходить на работу когда угодно, а при желании работать дома. В компании нет дресс-кода и привычных ограничений. Сотрудников нанимают после строгого отбора, увольняют по результатам периодического тестирования.

Идея у владельцев появилась под влиянием книги Рикардо Семлера «Маверик». Бразильский предприниматель описал работу своего предприятия. Российские предприниматели решили увидеть, как это – самоуправление на постоянной основе.

В компании действуют правила. Руководителем компании может стать каждый после испытательного срока. Правление избирается раз в год, перед выборами проводится предвыборная кампания. Есть система голосования.

Эксперимент показал, что если людей не ограничивать в выборе рабочего графика, то они работают не меньше, а больше. И все же, есть сложности с ответственностью, есть текучка, не все разделяют идеи. Отдать управление в руки команды и получить идеально работающую компанию – не так просто. Речь идет о московской компании «Доктор на работе». 

Эффективная модель командного взаимодействия — фундамент системы мотивации и стимулирования персонала компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Эффективная модель командного взаимодействия -фундамент системы мотивации и стимулирования

персонала компании

Н.В. Старцева, А.С. Артемов

В статье рассмотрен метод определения модели командного взаимодействия, которая в свою очередь является фундаментом для построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании.

Правильное и грамотное формирование межкомандной взаимосвязи с определением зон ответственности в точках соприкосновения общих интересов команд в рамках поставленных перед ними задач способствует созданию эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников компании — это и есть, в большей степени, залог успешной реализации любого проекта, так как рычаг воздействия на персонал наиболее эффективен при использовании ключевых показателей эффективности (KPI).

В рамках реализации любого проекта при разработке системы мотивации определяются цели и задачи на данном этапе: планирование, исполнение (процесс реализации — выполнения работ), анализ и оценка достигнутых результатов, корректировка процессов реализации (внесение изменений и дополнений), завершение проекта (оценка финального результата проекта — успеха или провала). Именно от фазы жизненного цикла проекта зависит разработка KPI для команд.

Ключевые слова: организационная структура, командное взаимодействие, эффективная система мотивации и стимулирования персонала, ключевые показатели эффективности, проект, команда

Для цитирования: Вестник МИЭП. 2014. № 4 (17). С. 85-97.

Слово «проект» имеет латинское происхождение (projectus), что означает «брошенный вперед». В современном языке есть несколько значений, каждое из которых имеет право на существование в зависимости от сфер применения, а также целей и задач, стоящей перед менеджером «проекта». В самом общем виде проект (англ. Project) — это «что-либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие» [5].

Так, проект можно представить как создание новой, либо целенаправленное изменение какой-либо уже существующей системы (технологической, социально-экономической и др.), либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Учитывая неоднозначность и существующие определения слова «проект», используемые в теории и практике менеджмента и управления проек-

Старцева Наталья Васильевна — магистрант Международного института экономики и права.

Артемов Алексей Сергеевич — кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга Международного института экономики и права.

Адрес для корреспонденции: [email protected]

86

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

тами, и с учетом замысла содержания статьи предложено следующее определение.

Проект — это инновационная разработка, состоящая из комплекса мероприятий, работ, методов, направленных на достижение четко поставленных целей и требуемого качества результата, но ограниченных во времени и стоимости.

В нашем случае усовершенствования и преобразования требует модель командного взаимодействия, а значит, и достижение эффективного функционирования системы мотивации и стимулирования персонала, от которой зависит продуктивность трудовой деятельности сотрудников и, как следствие, получение экономического эффекта производственно-хозяйственной деятельности компании в целом.

Разрабатывая модель командного взаимодействия компании, необходимо весь производственный процесс реализации проекта разделить по закрепленным за командами задачам на каждом этапе жизненного цикла, упорядочить связь взаимодействия элементов (команд) данной системы или преобразовать систему из менее в более организованное состояние.

Команда в своем составе и функционале является главным составляющим звеном (элементом) в этой модели, которая, выстраивая цепь взаимодействия между членами команд в точках соприкосновения, дает понимание о зонах ответственности, что является основой для определения и установления ключевых показателей эффективности (KPI) и их значений в системе мотивации персонала, участвующего в проекте. Предлагаемая структура взаимодействия представлена в таблице.

Сам термин «команда» — многозначный. В электронном словаре терминов «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

В данной статье «команда» рассматривается, как формирование целостности группы людей, объединённых одной общей целью, и как результат взаимодействия их друг с другом [4].

Следует отметить, что при этом члены команды заинтересованы в получении своей сугубо личной выгоды, а именно материального поощрения и стимулирования.

Эффективно простроенная и работающая модель командного взаимодействия — успех разработки системы мотивации и стимулирования персонала, а значит, достижения стратегических целей компании, ее роста и развития.

Актуальность командного взаимодействия заключается в том, что это способствует решению глобальных задач и достижению стратегических целей компании. Модель командного взаимодействия подходит к построению эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, тем самым показывая ее прозрачность, то есть понимание каждым членом команды показателей эффективности трудовой деятельности, своих задач и, как следст-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

87

вие, повышения производительности труда. Для большинства компаний это очень важно.

Структура командного взаимодействия компании

Наимено- вание команды Наименование задач Точка сопри- косно- вения Зона ответст- венности Наименование KPI

Команда № 1 по снабжению и сбыту Предоставление информации для формирования заявок на поставку оборудования Поставка оборудо- вания Сроки предоставления необходимой информации KPI Своевременность и качественность предоставления информации

Команда № 2 по комплектации Формирование заявок Сроки и качество формирования заявок KPI Своевременность и качественность формирования заявок

Команда № 3 по маркетингу Проведение торгов Сроки и качество проведения торгов KPI Своевременность проведения торгов KPI2 Отсутствие претензий по качеству

Команда № 4 по работе с поставщиками Заключение договоров с поставщиками Сроки и качество заключения договоров KPI Своевременность подготовки проектов договоров и их согласование. KPI2 Отсутствие претензий по срыву поставок

Команда № 5 по правовым вопросам Заключение договоров с поставщиками Сроки и качество заключенных договоров KPII Своевременность проверки проектов договоров. KPI2 Отсутствие правовых нарушений при заключении договоров

При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между командами, неэффективная система управления, непонимания членом команды своей роли в проекте, показателей и критерий эффективного выполнения поставленных задач. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на цепочку функционального взаимодействия.

88

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

В процессе разработки модели командного взаимодействия руководитель проекта должен определить для себя стратегию и тактику успешного достижения поставленной цели путем командного взаимодействия и применения эффективной системы мотивации, построенной на фундаменте взаимосвязи, в следующей последовательности.

В первую очередь он должен поставленную общую цель проекта раздробить по функциональным областям (задачам), сформировав для этого команды таким образом, чтобы ответственность каждой лежала в рамках функциональной области.

Во вторую очередь — назначить руководителей команд, которые будут эффективно делегировать задачи внутри команды, а также выстраивать цепь взаимодействия между членами своей и взаимодействующих команд, находя точки соприкосновения, тем самым успешно решать поставленные перед его командой задачи.

Руководитель команды в свою очередь определяет стратегию и тактику достижения поставленной перед его командой цели, определив для этого состав команды и выстроив всю цепь взаимодействия как внутри команды, так и с другими командами, участвующими в реализации проекта, по точкам соприкосновения интересов.

Кроме того, ему необходимо грамотно и целесообразно делегировать роли внутри членов своей команды и предоставить схему взаимодействия своей команды руководителю проекта с распределенными ролями и точками взаимодействия интересов и зонами ответственности.

И в третью очередь, руководитель проекта должен определить систему действий по налаживанию и упрощению обмена (обратной связи), связанного с всесторонним удовлетворением потребностей как заказчика, так и членов команд. В этом может помочь эффективный и действенный инструмент управления персоналом — мотивации и стимулирования персонала на основе KPI.

Таким образом, в целом можно представить данную схему как процесс упорядочения и преобразования модели взаимодействия (связи) персонала для достижения конечного результата (целей), состоящей из нескольких команд — элементов этой модели, сформированных по принципам:

• единоцелия команды;

• определения ролей для каждого члена команды (звена цепи), методом четкого определения компетенций и зон ответственности;

• сбалансированности ролей;

• коллегиального принятия решений;

• консолидированной ответственности за результаты деятельности команды;

• формирования командного духа.

Целями построения модели командного взаимодействия являются:

1) создание тесной связи, взаимодействия персонала как внутри своей команды, так и с другими задействованными в процессе достижения постав-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

89

ленных как командных, так и общих стратегических целей и задач компании в целом;

2) организация эффективной работы команд в рамках своих функциональных обязанностей при тесном взаимодействии друг с другом;

3) достижение эффективной работы каждого из звеньев команд методом делегирования обязанностей и определения зон ответственности;

4) достижение «прозрачности» и «легкости» понимания системы мотивации работниками на основе командного взаимодействия — связи между условиями и критериями их материального стимулирования на основе KPI и личными достижениями и вложениями в общий результат работы команды;

5) обеспечение справедливой оценки деятельности сотрудника по зонам ответственности.

Генератором идей формирования всей модели взаимодействия является руководитель проекта, он же координатор, формулирующий цели и задачи перед руководителями команд.

Руководитель команды (организатор) координирует работу внутри команды, делегирует полномочия, определяет роли, устанавливает связь со взаимодействующими командами, исследует возникшие проблемы, выявляет новые возможности и пути для решения поставленных перед его командой задач.

Руководитель команды оперативно реагирует на негативное влияние внешних и внутренних факторов на результативность команды, диагностируя причины их возникновения, находя новые точки соприкосновения интересов и своевременно информируя об этом руководителя проекта, который незамедлительно выстраивает новую модель взаимодействия со связующими ее элементами, тем самым выравнивая структуру командного взаимодействия.

Руководитель команды является ядром целостности команды, решающее и определяющее всю взаимосвязь внутри команды и взаимодействия между другими элементами модели, неся ответственность за поставленные цели и задачи перед генератором — руководителем проекта.

Каждый член команды нашей модели взаимодействия является звеном этой цепи со своими ролевыми функциями и зонами ответственности.

Основой при формировании команд модели взаимодействия является целеполагающий характер подхода, от которого зависит выбор членов команды его количественный и качественный состав, что влияет на определение и распределение ролей по принципу компетенции и определение KPI.

При разработке системы мотивации персонала и определении KPI необходимо структурировать процесс формирования команды, которая представлена на рис. 1.

Чтобы обеспечить эффективную командную деятельность, при разработке системы мотивации и стимулирования персонала компании необходимо распределить всех членов команд по категориям с тем, чтобы подобрать, с учетом их ролевых функций и зон ответственности, точные и объективные

90

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

критерии оценки результатов их трудовой деятельности, выстроив, таким образом, взаимосвязь оценки труда членов команды с результатами деятельности команды в целом. Это и является основой формирования KPI команды.

Формирование цели команды

\ /

Определение

назначения

команды

Установление максимальных значений норм

Организация

(процесс)

формирования

команды

Постановка

задач

Определение

зон

ответственности

\

Распределение

ролей

Рис. 1. Процедура формирования команды.

Ключевыми моментами при разработке системы стимулирования и мотивации персонала, а также критериями формирования KPI являются комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность, т.е. реагирование данной системы на все изменения, происходящие в жизни проекта.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, поставленных целей и бизнеспроцессов компании.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к членам команд, выполняющим рабочие трудовые функции, а также членам команд, выполняющим функции менеджеров и топ-менеджеров, должны существенно различаться в зависимости от трудовых функций, образования и т.п.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих как на уровне команд, так и на уровне компании в целом. При этом не стоит забывать и о внешних факторах.

Для определения точных и объективных критериев оценки результатов командной деятельности руководитель проекта устанавливает общие ко-

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

91

мандные нормы с конкретными значениями, действительно способствующие эффективной работе команды.

Роли и зоны ответственности определяет руководитель команды вместе с должностными обязанностями и конкретными сроками исполнения, что позволяет оценивать эффективность и оперативность работы каждого члена команды. В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы.

Ролевая структура команды внутри командного взаимодействия, целью которой является обеспечение проекта материальными ресурсами, представлена на рис. 2.

Рис. 2. Ролевая модель команды.

92

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

В предложенном примере целостность команды построена на решении общей задачи для достижения поставленной перед командой цели — обеспечения проекта материальными ресурсами. Функциональная деятельность в рамках проекта «Сервисное обслуживание и ремонт техники связи» образует команду по обеспечению проекта материальными ресурсами, что и определяет ее функциональные обязанности в целом.

Роль руководителя этой команды играет руководитель целеполагающего подразделения, он же является организатором, контролирующим центром деятельности команды, ядром связующего звена в модели командного взаимодействия.

Руководитель команды делегирует роли, обеспечивая тем самым четкое понимание своих обязанностей каждым членом команды, долю их вложений в достижение общей командной цели и поставленных перед ней задач.

Руководитель команды создает обстановку непринужденности между членами своей команды, предоставляя им некоторую свободу действий в рамках своих должностных обязанностей, т.е. дает возможность целенаправленно взаимодействовать как внутри команды, так и за ее пределами, в рамках общей модели взаимодействия в реализации проекта, тем самым достигая нацеленность на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей каждого члена команды.

Такой подход не только способствует эффективной работе и достижению положительного результата деятельности команды в целом, выстраиванию здорового командного духа, но и является самым главным принципом в формировании нашей модели взаимодействия — взаимосвязи с другими звеньями команд в рамках определенных для них ролей.

В свою очередь руководители других команд модели взаимодействия, чьи цели и задачи отличаются от взаимодействующих с ними команд, распределяют роли и определяют задачи таким образом, чтобы цепь взаимодействия между командами не имела возможности разорваться и нарушить целостность модели, выстроенной для достижения одной общей стратегической цели компании.

На этих принципах построена модель командного взаимодействия деятельности компании по ремонту аппаратуры и техники всех видов связи и телекоммуникаций (рис. 3).

Таким образом, при разработке системы мотивации и стимулирования персонала компании необходимо увязать все факторы взаимодействия между командами, определить точки соприкосновения интересов и зоны ответственности каждой из команд друг перед другом, тем самым соединяя все звенья и элементы в одну целую структуру взаимодействия, нацеленную на конечный результат.

На примере команды по сервисному обслуживанию и ремонту, в представленной модели, в рамках проекта «Сервисного обслуживания и ремонта средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций», рассмотрим ее

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

93

функциональное взаимодействие с другими командами, которое изображено на рис. 4.

Команда по проектированию / Подготовка проектной документации

Руководитель проекта «Сервисное обслуживание и ремонт средств и техники всех видов связи.» / Контроль, информационная консолидация результатов, генерирование новых идей

Команда по сервисному обслуживанию и ремонту/ Производственные работы по ремонту и обслуживанию средств и техники всех видов связи

Команда по работе с персоналом/ Функциональная деятельность по подбору персонала, кадровому делопроизводству, вознаграждению персонала, предоставлению компенсаций и льгот

Команда по контролю за качеством / Обеспечение высокого качества работ и услуг

Команда по материально-ресурсному обеспечению/ Обеспечение проекта материальными ресурсами

Команда по бухгалтерской деятельности/ Формирование учетной и налоговой политики. Расчет и выплата заработной платы

Рис. 3. Модель командного взаимодействия в рамках проекта «Сервисное обслуживание и ремонт средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций».

При внедрении модели командного взаимодействия как фундамента для построения системы мотивации, основанной на KPI, возникают некоторые сложности, которые необходимо учесть и минимизировать:

• сопротивление персонала внедрению всего нового;

• нежелание нести персональную ответственность за выполнение своих трудовых обязанностей, от которой зависят результаты деятельности не только своей, но и взаимосоприкасаемых, по точкам соприкосновения интересов, команд и, как следствие, результат проектной деятельности компании в целом;

• попытки как руководителей команд, так и их членов упростить схему функционального взаимодействия с другими командами с целью из-

94

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

бежать некоторые точки соприкосновения, тем самым минимизиро-

вать свою личную ответственность.

Рис. 4. Схема функционального взаимодействия команды по сервисному обслуживанию и ремонту в рамках проекта «Сервисного обслуживания и ремонта средств и техники всех видов связи и телекоммуникаций».

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

95

Избежать либо уменьшить силу трения можно следующим образом:

• грамотно распределив роли, получив тем самым сбалансированность взаимосвязи внутри команды и за ее пределами;

• уделив наибольшее внимание построению цепочки интересов взаимосвязанных команд, определив точки соприкосновения интересов и зоны ответственности каждого члена команды за конечный результат решенных задач в рамках своих обязанностей;

• проводя разъяснительные беседы со всеми членами команд нашей модели на этапе внедрения системы мотивации, убеждать их в целесообразности и взаимовыгодности командного взаимодействия, которое нацелено на сплоченность взаимодействия и согласованность всего трудового процесса, так как высокие результаты в реализации проекта увеличивают их материальную базу;

• выделяя важность роли и вклад каждого члена команды в реализацию проекта, а значит, и в бизнес-процесс компании в целом;

• внося в сознание и восприятие членов команд понимание модели командного взаимодействия, как мотивация побуждает их к достижению эффективной работы, нацеленной на результат, а значит, получение от этого материальной выгоды каждого, но в рамках результатов деятельности команды в целом;

• установив в команде здоровый командный дух.

Таким образом, будут достигнуты желаемые результаты:

• функциональное взаимодействие команд для достижения конкретных целей как внутри команд, так и в компании в целом;

• сбалансированность интересов на уровне команд, а также их членов и компании;

• повышение прозрачности бизнес-процессов по всем уровням управления;

• восприятие членами команд своей значимости в общих результатах проекта и уровня ответственности за свою деятельность;

• понимание связи между выполнением своих обязанностей, зон ответственности и установленных норм для их выполнения;

• достижение уверенности друг в друге и обоюдного уважения;

• повышение имиджа компании не только на уровне сознания персонала, но и на уровне рынка бизнеса, как в глазах конкурентов, так и в глазах партнеров.

Таким образом, мы рассмотрели схему построения командного взаимодействия — как основополагающего при разработке эффективной системы мотивации и стимулирования персонала компании, влияние на результаты деятельности каждой из команд и результаты достижения поставленных перед ней целей и задач. Тем самым достигается прозрачность взаимоотноше-

96

Вестник Международного института экономики и права. 2014. № 4 (17)

ний команд проекта и четкое понимание каждым из ее членов своих обязанностей и зон ответственности.

Модель взаимодействия по точкам соприкосновения интересов и зонам ответственности повышает результативность деятельности команд и, как следствие, эффективность реализации проекта, а определение KPI для каждой из команд, основанных на командном взаимодействии, позволяет формировать адекватную модель мотивации и стимулирования персонала (членов команд).

Важно учесть возможные изменения внешних и внутренних факторов (экономических, технических, организационных и др.), которые могут повлиять на разлом модели в точках соприкосновения интересов.

В качестве практических рекомендаций руководителям команд предложено:

• составление плана работы и взаимосвязь команды с другими в рамках каждого из проектов;

• определение точки соприкосновения интересов на 3 месяца вперед;

• корректировка плана с учетом поставленных задач и расстановки их приоритетности.

Реализация рекомендаций дает возможность оперативно решать поставленные задачи и позволит избежать критических ситуаций в работе, поможет каждому члену команды планировать свое рабочее время и рационально его использовать, выстраивая цепочку взаимодействия, корректировать временной предел. Это даст возможность избежать невыполнения ключевых показателей эффективности деятельности как своей команды, так и взаимодействующих команд в этой цепочке.

Учет влияния внутренних и внешних факторов, влияющих на успех реализации проекта, дает основание для корректировки составляющих системы управления командой проекта на основе предложенной модели командного взаимодействия.

Гибкость модели предусматривает возможность руководителю проекта требовать от руководителей команд корректировки плана взаимодействия. Это дает возможность оперативно произвести корректировку существующей модели командного взаимодействия либо ее расформирование и построение новой.

Литература

1. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.

2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

3. Грей К.Ф., Ларсое Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 528 с.

Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия…

97

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. -СПб.: Питер, 2004. — 825 с. / 10-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 848 с.

5. Webster N. An American Dictionary of the English Language. — New York, 1961 г.

6. Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2013. -384 с.

7. Третьякова Е.П. Теория организации. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.

8. Википедия — свободная энциклопедия (www.ru.wikipedia.org/wiki).

Effective model of Team Interaction — the Foundation of the System of Motivation and Stimulation of Company Personnel

Startseva Natal’ya — graduate student of the International Institute of Economics and Law, Artemov Alexey — Candidate of Technical Sciences, Professor, Head of Department of Management and Marketing of the International Institute of Economics and Law

The article describes the method to determine the model of team interaction, which in turn is the foundation for building an effective system of motivation and stimulation of company personnel. A correct and reliable formation of inter-team relationship with the definition of areas of responsibility at the points of contact of the common interests of the commands contributes to the creation of effective system of motivation and stimulation of employees and is a key to successful delivering any project, as the lever of influence on the staff is most effective when you use key performance indicators (KPI). In the framework of the implementation of any project in the development of the motivation system there should be defined goals and objectives at this stage: planning, execution (implementation process — implementation activities), analysis and evaluation of the results achieved, the adjustment processes delivering (amendments and additions), the completion of the project (final evaluation of the project’s result — success or failure). Developing KPIs for the teams depends on the life cycle phase of the project.

Key words: organizational structure, teamwork, effective system of motivation and stimulation of personnel, key performance indicators, project, team

Address for correspondence: [email protected]

For citation: Herald of International Institute of Economics and Law. 2014. N 4 (17). P. 85-97.

Взаимодействие в команде – тренинг по командному взаимодействию

(в формате стратегической сессии)

Бизнес-тренинг

Данный тренинг проводится в ситуации затрудненного взаимодействия между отдельными подразделениями в одной организации. Когда на лицо: столкновение интересов, неконструктивное решение спорных вопросов и конфликты между сотрудниками. Тренинг для решения управленческих задач.

Презентация тренинга «Командное взаимодействие»

Цели тренинга
  • Выявить проблемные зоны взаимодействия между подразделениями компании.
  • Разработать решения по улучшению взаимодействия между подразделениями компании.
  • Разработать план внедрения принятых решений.
  • Создать атмосферу взаимопонимания и взаимоуважения между участниками тренинга.

Почему мы предлагаем формат стратегической сессии?

Стратегическая сессия позволяет:

  • Участникам почувствовать свою причастность к принятию важных для компании решений.
  • Включить всех участников в процесс поиска и принятия таких решений.
  • Научить людей с уважением относиться к позиции оппонентов.
  • Наделить участников ответственностью за реализацию решений, принятых в ходе сессии.

Продолжительность: 16 часов (2 дня). Формат обучения — корпоративный.

Размер учебной группы зависит от количества сотрудников в отделах/подразделениях. В идеале желательно задействовать в тренинге 100% сотрудников, в крайнем случае, не менее 80% от общего числа.

Новые знания на тренинге «Командное взаимодействие»

Участники узнают:

  • Как правильно принимать решения в группе (методику и правила принятия совместных решений).
  • Как взаимодействовать с теми, кто совсем не похож на нас (методика «Красный-синий-зеленый»).
  • Основные направления развития компании, ее перспективы на рынке.
  • Какие проблемы возникают у других подразделений компании в процессе каждодневной работы.

Игры и упражнения на тренинге «Командное взаимодействие»

Мы проводим:

  • 2 коммуникационные игры, направленные на совместную выработку стратегии, работу в команде, и отладку процесса для повышения качества взаимодействия.
  • Несколько упражнений направленных на углубление знакомства участников и понимание их личной специфики.
  • Упражнения (кейсы) на отработку полученных знаний.
  • Заключительная коммуникационная игра на создание атмосферы близости и единства.
Результаты тренинга «Командное взаимодействие»
  • Появится понимание единства целей и задач.
  • Ускорится принятие групповых решений.
  • Повысится эффективность взаимодействия между подразделениями компании и ее сотрудниками.
  • Улучшится атмосфера в коллективе.

Презентация тренинга «Командное взаимодействие»

Близкие по тематике программы: