Ицхак калдерон адизес идеальный руководитель: Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует | Адизес Ицхак Кальдерон

Читать онлайн «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit

Идеальный руководитель

Почему им нельзя стать и что из этого следует

Перевод с английского
Москва2007

Благодарности

Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.

Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.

Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой орфографии.

Спасибо всем вам.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях — от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах — от церквей до правительств. Он основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.

Доктор Адизес — выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на 22 языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 году под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.

[email protected] com

Предисловие научного редактора

Книга, которую вы держите в руках, написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по менеджменту. Но Ицхак Адизес еще и очень интересный человек. Его взгляды на менеджмент и людей, занятых управленческой деятельностью, складывались на протяжении десятилетий, богатых разнообразными и подчас трагическими событиями.

Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Как он пишет в автобиографическом очерке, его семья — потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизеса (впрочем, уцелели лишь его родители и самые близкие родственники). Причиной удивительного спасения стал тот факт, что еще в начале ХХ века консул Испании в Югославии обнаружил, что македонские евреи — выходцы из Испании — все еще говорят на испано-еврейском языке ладино. Он убедил правительство своей страны предоставить желающим членам еврейской общины испанское гражданство. Так отец Адизеса получил испанский паспорт. Поэтому члены его семьи как граждане Испании — союзницы Германии — получили право покинуть концентрационный лагерь. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман — выходцев из Боснии. Мусульманская семья, приютившая Адизесов, как выяснилось спустя много десятилетий, знала о том, что Адизесы — евреи, но не выдала их. После войны Ицхак переехал в Израиль, где отслужил в армии и получил университетское образование. В 1963 году он переехал в США, защитил докторскую диссертацию в Колумбийском университете и с 1967 по 1982 год преподавал в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал институт (Adizes Institute), который ведет исследования и обучение, реализует консультационные проекты и занимается издательской деятельностью. Адизес — поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты.
Он неоднократно работал и в России.

Почему им нельзя стать и что из этого следует» / Хабр

В своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес выступает с критикой существующей системы образования управленцев. Главная проблема — это невозможность существования идеального менеджера, описываемого в книгах, который легко решит любую проблему в любых условиях. Само понятие «Менеджмент» размыто и зачастую даётся и понимается по-разному. Автор даёт своё универсальное определение менеджменту: «это обеспечение результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе». Оно должно быть применимо к любым видам организаций, будь то семья, некоммерческая организация, фирма или правительство.

Из данного определения вытекают 4 основные функции управления: производство (P), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграция (I). Все вместе они называются PAEI-кодом, который используется для оценки стиля управления того или иного менеджера. Никто не идеален и не может быть силён сразу во всех четырёх составляющих, а они-то и требуются для успешной деятельности организации.

Выходом является взаимодополняющая команда менеджеров, каждый участник которой силён в одном или нескольких направлениях, а все вместе они полностью покрывают весь PAEI-код. Но такой подход сложен взаимоотношениями людей, использующих разный стиль управления.

В книге рассматриваются трудности создания такой команды, неизбежность конфликтов и их польза, способы превращения деструктивных конфликтов в конструктивные, роль лидера, организационная структура и взгляд на ценности компании. Даётся видение того, как можно изменить подход к обучению менеджеров в университетах и компаниях. Кроме того, автор постоянно подкрепляет свои идеи обширным опытом «врачевания» самых разных организаций во многих странах, показывая как мир постоянно меняется и как его методика позволяет адаптироваться и выжить в этих условиях.


Текущее положение вещей

Управление как профессия стремительно развивается последний век, но идеала по-прежнему не существует. Сказки о нём не находят отражения в жизни. Учебная литература приписывает управленцу десятки обязанностей, подразумевая умение делать всё и сразу. На практике же все люди имеют минусы и слабые места, с этим проходится считаться и искать варианты обхода. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Лучше хорошо выполнять отдельные функции, чем делать всё посредственно.

Другая проблема в том, что нет общепринятого определения слова «менеджмент». Миллионы менеджеров есть, а определения нет. На практике под упралвением зачастую понимают и такие вещи как иерархия, однонаправленность процесса сверху вниз, удел избранных (ценностная составляющая), идивидуальная работа по управлению. Разное понимание процесс связано и особенностями социального-политического устройства (СССР и Югославия с их коммунизмом, США и Израиль с их культурой индивидуализма и Япония, ориентированная на межличностные отношения), разные переводы слова manage и вызываемая ими путаница.

Автор считает неправильным дискретное деление людей на рабочих и управляющих.

Под менеджентом он понимает процесс, в котором могут принимать участие и люди, не занимающие руководящих должностей и не имеющие подчинённых. Это должен быть не односторонний процесс «управления подчинённым», а вступление в диалог. Проблема в текущей постановке вопроса: описывается как должно выглядеть упраление, а не в то, почему так и как к этому прийти. От новой парадигмы требуется связь с реальностью, умение управлять этой реальностью, универсальность, свободная от ценностных суждений.

Новая парадигма

Цель у всех организаций одна — удовлетворять нужды своих потребителей. По-разному измеряется лишь результативность этого процесса. Без этой цели, стремясь лишь выжить, она была бы похожа на рак. Управлять организацией нужно так, чтобы она существовала тысячи лет, как, например, церковь. Четыре функции PAEI-кода необходимы и достаточны для такого управления. Производство (P) обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе, администрирование (А) — краткосрочную эффективность, предпринимательство (E) и интеграция (I) — соответственно результативность и эффективность в долгосрочной перспективе.
(Е) связано с риском творчеством. (I) определяет атмосферу в организации, её жизнеспособность и систему ценностей. В работе этим кодам соответствуют вопросы: что (P), как (А), когда/почему (Е) и кто (I). Без этих вопросов любое решение рискует оказаться полусырым.

У здоровой компании все четыре функции выполняются на должном уровне. Она функциональная, систематизированная, упреждающая внешние изменения, единый организм. Если же какая-то из функций отсутствует, то компания болеет. И у болезней её предсказуемые причины, симптомы и последствия. Для примера рассматриваются страны с чрезмерным администрированием или интеграцией и недостаточным предпринимательством (СССР и Япония). В зависимости от стадии жизненного цикла в организациях прослеживаются перекосы в стиле управления. Так, у молодых компаний обычно преобладают (P) и (E), к которым при взрослении добавляется (А), на старости же имеем ярко выраженную (А) — бюрократию. Чтобы пережить это старение нужно производить постоянное омоложение и корректировку стиля.

Как и с витаминами, для должного эффекта приём PAEI-функций должен быть сбалансирован.

Рассмотрим отдельные стили управления. Заглавной буквой обозначаются сильные стороны, а строчной — выполняемые на удовлетворительно уровне. Производителю (Paei) важно знать своего клиента, его потребности, особенности рынка, технологию, нужна мотивация к достижению результата, умение доводить работу до конца. Администратор (pAei) не занимается производством сам, а заставляет работать целую систему, ему важно внимание к деталям, организация процесса, избегание изобретения велосипедов, чёткое следование процедурам, он придерживается бюджета, контролирует сроки, следит за внедрением, предвидит проблемы и разбивает безумные идеи в пух и прах, прикрывает тылы, обслуживает тех, кто добивается результата. Предприниматель (Е) планирует на будущее, работает с меняющимися реалиями, делает планы внедрения для (А), работает сегодня, чтобы получить результат завтра, выдвигает множество удачных и не очень идей, мечется между ними, готов действовать и рисковать, знает чего хочет и почему, всегда видит цель.

Он обладает даром видеть сквозь туман, ему не нужно видеть всего слона, уже по одному большому уху и хоботу он понимает в чём дело, это требует творческого подхода, дополнения имеющейся информации чем-то своим, без творчества, даже увидев всего слона, остаются сомнения, необходимость его потрогать и измерить. Интегратор (I) даёт людям необходимое им общение с себе подобными, превращает механистическую систему в органическую, сплачивает людей, добивается командной работы, компенсации недостатков одного участника группы плюсами других, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое, позволяет организации переживать своих лидеров, защищает глобальные интересы компании, наиболее творческая работа из всех, так как связана с другими людьми, ищет глубинное, а не поверхностное, не допускает незаменимости людей, тонко чувствует других людей, понимает отличие сказанного от подразумеваемого. Без (I) навыка не быть лидером. Приведённые задачи не выполняются сами собой, кто-то должен ими заниматься, это и есть управление, вне зависимости от должности или нахождения в штате компании.

Определения даны, а идеала так и не видно. И не будет видно, совершенство не возможно, так как всё подвержено изменениям. Чтобы было хорошо в один момент времени, не может являться таковым постоянно. Другая причина в том, что указанные функции конфликтуют между собой. Совпадая по времени они понижаю эффективность друг друга. (P) и (E) угрожают друг другу. Контроль (А) влияет на продуктивность (Р), более обще — это борьба формы и функции. (А) механистична, (I) требует органичности. (Р) требует срочности, а (I) призывает к терпимости. (Е) жаждет перемен, а (I) ищет гармонии, которую разбирает на части (Е). Обратное происходило в Японии, где (I) долго и успешно побеждало (Е), семейность вытесняла революцию. (А) с (E) — это консервативность против радикальности. Единственная полезная несовместимость получается когда (I) сдерживает рост (А). Все эти «витамины» взаимозависимы, дефицит одного ограничивает эффективность других.

Вспоминая про необходимость полного PAEI-кода, рассмотрим последствия нехватки какой-либо функции. Для упрощения рассматриваются самые крайние проявления. Герой-одиночка (P—) будет идти напролом, пробивая стены, не будет справляться с администрированием, не имеет творческого начала, не генерирует идеи, не заботится о работе команды, работает сутками напролёт, успех измеряет напряжённостью своего труда, понимает всё буквально, ненавидит собрания, делает всё только сам, передаёт работу когда уже слишком поздно и провал случился, путает качество с количеством, сотрудники его — мальчики на побегушках, люди — инструменты, не видит общей картины. Бюрократ (-A—) слишком сконцентрирован на деталях, не идёт на риск, расписание для него свято, видит стоимость, но не понимает ценность, важен только контроль над происходящим, работает с себе подобными, тратит уйму времени на собрания и мелочи, препятствует новым проектам, заставляет коллег работать в обход, его типичный ответ: «Нет!». Поджигатель (—E-) вечно мечется между решениями и помешан на инновациях, главный вопрос: «А почему бы нет?», график его работы никому не известен, не имеет плана, подчинённые ему рукоплещут, но ничего не делают, так как завтра планы изменятся, не может концентрироваться, ищет виноватых, обожает хаос, полностью игнорирует детали, парит в облаках и не видит того, что происходит на земле, использует цифры только для ориентира, противоречит сам себе, эмоционален, не терпит сомнений в своих идеях, не умеет слушать других, преувеличивает, бюджет для него не имеет никакого значения. Горячий сторонник (—I) является политиком, нет своего мнения, чужих же придерживается только пока это выгодно, его интересует только видимое согласие с другими, не решает глубинные проблемы, не приемлет накаляющих обстановку решений, даже если они необходимы, постоянно с кем-то общается, полученную информацию дорабатывает своими акцентами и деталями, его нельзя вывести на чистую воду, он всегда изворотлив и уклончив, работает с похожими себе, используя людей как агентов для зондирования почвы вокруг. Мертвый пень (—-) получается из вышеперечисленных, не способен выполнить ни одной функции, сговорчив, дружелюбен, безопасен, люди терпят его и не обижают, у него нет инициативы, единственная цель — сохранить своё место, избегает перемен и новой работы, не сопротивляется, соглашается на всё и ничего не делает, ищет способов показать собственную значимость, действует чисто механически, не жалуется. вся проделываемая работа — вода, имитация деятельности, его подчинённые — такие же мёртвые пни, не уходит из организации сам, либо его снимают, либо он умирает.

Взаимодополняющая команда

Чтобы добиться полноты PAEI-кода, а требуется именно полное покрытие всех функций на хорошем уровне, нужно собрать вместе команду из носителей разных стилей, сильные стороны которых можно объединить для получения полного PAEI. Нет смысла клонировать свои плюсы, если некем закрыть минусы, которые есть у всех. В такой команде у участников не должно быть прочерков, а у самой команды — посредственного уровня выполнения любой из функций. Люди с прочерками не смогут услышать других, стили других должны приниматься и приветствоваться. Члены команды сознают свои минусы и стремятся их компенсировать. Группа не предполагает равенства, ей нужен лидер и она располагает к индивидуальному лидерству. В такой группе хорошо консультироваться по поводу проблем, так как у других участников скорее всего будет свой иной взгляд. Трудность тут только в том, что требуется мириться со стилями друг друга, а это далеко непросто. Решения должны честно критиковаться с позиций всех четырёх функций, конфликта не избежать. Источники конфликтов: цель, информация и вознаграждение.

Стили управления различаются по ряду направлений: структурированный или нет процесс, локальный и глобальный фокус, медленная или быстрая скорость работы, приоритет на процесс или результат. Больше всего конфликтов между носителями противоположных стилей (P — I, A -E), но у соседей не всё гладко проходит. Другая причина в разном мироощущении и использовании слов (да/нет/может быть), из-за которого возникают разночтения. Существуют разные способы выражения согласия или несогласия, которые понимаются участниками обсуждения по-своему. Люди путают действительное, требуемое и желаемое. Тут нужен переводчик. Чтобы понять оппонента, нужно учитывать его стиль.

Итак, конфликт неизбежен. Плохо ли это? Не всегда, наличие конфликта показывает эффективность менеджмента, главное знать меру и конструктивно использовать его. Если сотрудники не ладят, то они тратят энергию на внутренние конфликты, а ведь могли заниматься внешним маркетингом. Важно увеличивать соотношение внешнего и внутреннего расходования энергии. Нужно сделать так, чтобы различия людей работали на нас, а не против. Этого можно добиться только создав в коллективе атмосферу взаимовыгодного доверия и уважения. Тогда создаются благоприятные для обучения условия и конфликт рассматривается не как угроза, а как возможность узнать что-то новое. Мы растём благодаря разногласиям. Даже если иной подход неприятен, он всё равно даёт возможность развиваться за счёт новый идей. В большинстве случаев конфликтное обсуждение может быть завершено обоюдным приятием решения, причём, оно будет ещё качественнее после оттачивания двумя разными людьми. Потенциал такой группы выше возможностей отдельных участников. А вот если два человека абсолютно согласны во всём, то без одного из них можно обойтись.

Даже если решение удалось принять, его ещё нужно внедрить. Это требует общности интересов всех участников процесса, но её сложно постоянно поддерживать, так как интересы людей зачастую противоположны. Один из выходов — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Тогда участники могут смириться с локальной невыгодностью ситуации для себя во имя будущей пользы, потому что все работают на общую масштабную цель.

Для доверия и уважния мы должны принимать тех, кто не похож на нас. Это нелегко, так как с ними сложно общаться и понимать их. Нужно уметь слушать, нужно терпение, иногда это мучительно. Толерантность начинается с терпения. Ещё раз — все эти жертвы во имя чего-то нового. При доверии, приняв решение, члены команды расходятся его внедрять, а не оглядываются друг на друга, ожидая удара в спину. Важно принять продуманное коллективное решение и после быстро его внедрить, нежели принять его единолично и внедрять вечность. Возможность формирования такой атмосферы определяется четырьмя факторами: (1) правильные люди — ценнейший актив, сейчас это модно и верно, их сложно найти и больно терять, гораздо проще менять материальные объекты, неправильных людей нужно отправлять к конкурентам, (2) процесс — требуется умение изъясняться на всех PAEI-языках, причём, как один на один, так и в групповой беседе, (3) структура — краткосрочные задачи нужно отделять от долгосрочных, при пересечении интересов менеджеры могут вредить друг другу, (4) единые взгляды и ценности — краеугольный камень организации, стремящейся к доверию и уважению, решающую роль при этом играют лидеры, так как именно они формируют культуру.

Ещё одно важное правило: притормозить при конфликте. Лучше медленно, но верно решить проблему, нежели улететь на скорости в овраг. Типичное неправильно поведение включает раздражение, повышение голоса, перебивание и стук кулаком по столу во время упорной аргументации. Итогом такого поведения является деструктивный конфликт. Лучшие и наиболее успешные руководители с обострением конфликта становятся всё спокойнее и спокойнее. Автор называет это утиной теорией менеджмента: внешне невозмутимая утка очень быстро перебирает лапками под водой. Конфликт не нужно избегать, а нужно в него вникать как можно глубже.

Структура и роли

А будет ли достаточно правильной команды для достижения целей организации? Эта команда будет олицетворять форму и функцию организации. Однако, если будучи не на своём месте менеджер на даст максимального результата, ему придётся подстраивать себя под обязанности, что снизит его эффективность. Тут требуются правильная организационная структура и процессы. Роберт Фрост писал: «Сосед хорош, когда забор хорош». Структура даёт область для эффективного приложения усилий, так как определяет на какую поддержку от других подразделений можно рассчитывать, а на каких задач нужно концентрироваться самому. Она должна сводить к минимуму зоны пересечения обязанностей и обратные бесхозные зоны деятельности.

Правильная структура содержит 3 важных компонента:

  • структуру ответственности
  • структуру полномочий, власти и влияния
  • структуру вознаграждений
Все они необходимы и в сумме достаточны для эффективности структуры. С их помощью можно определить вклад участников в успех или неуспех. Нужно помнить, что ответственность отличается от обязанностей. Ответственность подразумевается тогда, когда есть возможность добиваться результата. Для достижения цели нужны полномочия и их граница, а чтобы стимулировать их использование — вознаграждение. При соблюдении этих трёх составляющих человека можно и нужно привлекать к ответственности за невыполнение своих обязанностей.

Приводится интересный относительно распространения информации по структурной иерархии. Если у человека всего один источник информации для принятия решения, то он становится заложником этого источника, не имея возможности проверить подлинность информации и получить объективную картину. Гораздо лучше работает схема с несколькими не связанными источниками со своими точками зрения. Это позволит получить более полную и объёмную картину, даст возможность объединения этой информации для получения новой и эффективного её эффективного использования.

При серьёзных пересмотрах миссии компании, без реструктуризации не обойтись: то, что было эффективно при прежней деятельности, вряд ли окажется оптимальным инструментом в другом контексте, старая структура будет конфликтовать с новыми целями. Осознанная боль при перестроении структур необходима во избежании ещё худших последствий в будущем. Одна из типичных ошибок в таких ситуация — при смене курса компании менять процессы вместо структуры. В идеале стратегия должна управлять структурой, но на практике часто происходит наоборот. В итоге получается, что хвост начинает вилять собакой. Это происходит из-за того, что процесс реструктуризации болезненный и рискованный, особенно для его организатора, стратегию же сменить куда проще. Зачем же опять такие трудности? Дело в том, что структура застаивается, превращается в привычку и теряет свою эффективность, она начнёт определять процесс (функцию), хотя изначально именно процесс определял структуру (форму). Если её не пересматривать, то она омертвеет.

Неудачные примеры структуры: совмещение отдела продаж и маркетинга с единым руководителем (их функции (Р) и (Е) будут мешать друг другу, минимум одна из них будет страдать), объединение бухгалтерии и финансового отдела ((А) против (Е)), отдел исследований и производства ((Е) и (Р)). Эффективная же базовая модель разделяет направления как минимум на: Производство (Р), Продажи (Р), Маркетинг (Е), Исследования (Е), Управление персоналом (А), Развитие персонала (Е), Бухгалтерия (А) и Финансы (Е) и CEO компании (I). Её практическая реализация сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, молодая компания может выглядеть как: Производство (Р), Продажи (Р), Служба персонала (А), Бухгалтерия (А) и СЕО (EI), замещающий маркетинг, финансы и исследования.

После определения структуры нужно подобрать людей. Чтобы выяснить подходит ли человек, нужно понять его стиль. Приблизительное представление о нём можно получить по порядку и количеству вопросов (P), (A), (E), (I)-типов, задаваемых человеком. Следует также понимать какие стили нынешних участников команды нужно дополнить, каковы требования задач, на какой стадии жизненного цикла находится организация. На этапе становления больше требуются (PE)-люди, в юности — (PA), после — (AE), во время расцвета — (EI), при старении — (PE), а в случае кризиса (P). Стиль должен приносить максимальную пользу на соответствующем месте, иначе появляется потребность в дорогостоящем переучивании человека. Оценить потребность в том или ином стиле можно по следующим признакам: работа хорошо планируется или ей легко обучиться (P/A), требуется абстрактное мышление (E/I), нужно работать в условиях стресса (Р), работа структурирована (Р/А), требуется инициатива (Е), большая неопределённость долгосрочных факторов (Е), неопределённость краткосрочных факторов (Р), требуется заниматься преобразованиями (Е), требуется рисковать (Е), необходимо взаимодействие (I), требуется внимание к деталям (А), требуется контроль сроков и результатов (А), нужны краткосрочные (Р) или долгосрочные результаты (Е), прямая ответственность за успех или провал (Р, считается, что он готов больше других к прямой ответственности). Так, к примеру, базовая модель должностей предполагает (РА)-направленность производственников, (PE) — маркетологов, (РЕ) — инженеров и исследователей, (РI) — продавцов и их (PA) начальника.

Правильный диалог и групповые обсуждения

Как могут люди с разными стилями понять друг друга? Это похоже на разговор на разных языках. Лучший способ быть услышанным — соответствовать стилю собеседника, на подстраивание других под себя не стоит рассчитывать. Даже самый отъявленный (Е) не пойдёт за кредитом в банк в трениках и шлёпанцах. Нужно увлекать людей своими идеями, а чтобы это получалось, нужно понимать кого ты увлекаешь (правило продавцов: знай клиента) и кем он видит тебя (ответы будут основаны на этом образе). Мой босс — любой, кого нужно увлечь идеей. Делать это нужно не за счёт власти, а влиянием.

При общении с (Р) важна проблема, кризис, на меньшее он не станет отвлекаться, говорить нужно только по делу и лучше с конца, указав решение, которое уже в работе. От него нужно получить только одобрение на эту работу, сам он никогда не станет передавать инициативу. Для (А) кризисы не важны, его интересуют процессы и правила. Проблему нужно описывать именно с этого ракурса, ссылаясь на регламенты. Нужно собрать максимум информации, все мельчайшие детали, заранее получить требуемые одобрения. Если есть риск, то его нужно брать на себя, т.к. (А) риск не приемлет. Важна и формальность общения, все встречи должны проходить строго по расписанию и заранее определённому плану. Все оценки нужно выдавать со своим поправочным коэффициентом, для кого-то это может быть 3, для кого-то — 6. Нельзя никуда спешить и торопить (А), ему нужно обдумывать сотни деталей, важно следить за этим процессом и улавливать переключение его внимания между принятием информации и её обдумыванием. Чтобы не сбиться самому от такого темпа, встречные вопросы можно записывать на окончание своего рассказа, но ни в коем случае не игнорировать их. Нельзя пороть ерунду перед (А), он воспринимает всё буквально, нужно давать только точную информацию. Когда мы хотим донести что-то до (Е), то нужно посадить зерно этой идеи ему в голову, чтобы она выглядела как его, так как он не принимает чужих идей. Ему не интересны проблемы, он смотрит только на возможности. Ещё вариант — дать ему идею с ошибкой, чтобы он мог её исправить, почувствовав свою причастность («метод волосатой руки» от рекламщиков, она смещает фокус и даёт возможность участия). Проблемы нужно представлять как возможности для улучшения. Если не получилось убедить (Е) сразу, то лучше отступить, переубеждать его чрезмерно тяжело. Для (I) важно только общее согласие, так что достаточно лишь заручиться всеобщей поддержкой и продемонстрировать итог, интегратор его одобрит. Пример убеждения: «И Петя за, и Маша, все за, а Вася даже обещал уволиться, если решение не будет внедрено!». Главное не перепутать стили. Так, приняв (E) за (I), можно подготовить революция в его глазах, наказание будет неизбежно.

Вот только для успешного общения в группе с представителями разных стилей одного подстраивания под каждого участника будет недостаточно. Прежде всего нужно заставить всех говорить на одном языке и использовать строгую общую терминологию и её смысл. Нужно отделить друг от друга такие понятия, как «указания» (рекомендации), «правила» (без веских причин не стоит от них отступать) и «корпоративные принципы» (не подлежат нарушению). Требуется периодическая чистка этих понятий от устаревшего хлама, мешающего работать, в том числе и пересмотр корпоративных принципов.

Для самого совещания автор вводит набор «железных правил», которые призваны держать совещание в конструктивном ключе. По ним, языком для совещания будет язык (Р), а это значит, что все понятия должны использоваться буквально (да / нет, действительное / требуемое / желаемое). Перед началом встречи все участники должны максимально расслабиться и успокоиться. На встречу нельзя опаздывать. Если кто-то опаздывает, то должен понести заранее определённое наказание. Выступающего нельзя перебивать и отвлекаться на телефон или иные дела, за это тоже предполагается штраф. Вопросы после выступления должны задаваться строго по очереди, нужно не дать (Е) завладеть встречей и вести её по своему усмотрению. Покинувшие встречу не могут вернуться обратно. Ещё один небольшой трюк заключается в обращении к человеку по имени, это немного снижает напряжение. Если обстановка накаляется, то нужно делать перерывы для успокоения. Максимальное время встречи — 1 час 20 минут, дольше сложно сохранять концентрацию и самообладание. Все эти правила направлены на повышение терпения и толерантности со стороны участников.

Сотрудники сильно сопротивляются новому порядку, пытаются его саботировать. Чтобы эффективно внедрить новые правила нужно заставь людей принять их, это проще будет сделать если они придут к этим правилам сами. Можно устроить встречу, на которой они сами назовут причины неэффективности встреч, имеющиеся проблемы. Для их разрешения и должны послужить «железные правила». Иногда Адизес сам прибегает к нарушению правил на первых встречах, чтобы на себе показать положительный пример с неизбежным наказанием за отход от правил. Если кто-то ни в какую не хочет исполнять штраф, то автор выполняет его за нарушителя.

Допустим, вводная часть встречи прошла успешно, но что делать с имеющимися вопросами участников, с самим обсуждением? Всю обратную связь по выступлению нужно разбить на 3 группы: вопросы, сомнения и возражения. Эти группы нужно обсуждать последовательно. Сначала нужно обсудить вопросы, они являются достаточно нейтральными и не должны приводить к раздору во время обсуждения. Каждый вопрос должен быть рассмотрен полностью, должны быть отвечены все «зачем» и «почему». После разбора всех вопросов следующая группа должна перейти из группы сомнений в группу вопросов, а вслед за ними и возражения. Если встречается неразрешимый вопрос и исследование вглубь не помогает, то решение по нему нужно отложить до следующей встречи. За время между встречами мысли людей устаканятся, они могут поменять своё мнение и вопрос, скорее всего, будет разрешен. Ещё важно следить за защитной реакцией участников. Она может проявляться от усталости или обсуждения неприятных проблем. Человек начинает злиться и торопиться, в этот момент важно уметь сбавить темп. Типичным признаком будет деградация поведения участников до ярчайших анти-примеров (Р—), (-А—) и так далее.

Без общих правил коллективные условия рискуют стать либо анархией, либо диктатурой одного человека.

Лидер и его роль

Для эффективной работы группы ей нужен лидер. Он создаёт условия для совместной работы, вырабатывает единые взгляды и ценности. Эта способность называется способностью к интеграции, она же не позволяет кому-то из участников стать незаменимым. Она преобразует механистическое общение в органическое, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Командная работа не означает полное равенство её участников. У каждого своя роль. Проводя аналогию с рукой, можно назвать лидера большим пальцем — он может работать как в паре с любым из участников, так и со всеми сразу. Обсуждая проблемы, команда должна самостоятельно приходить к консенсусу. Лишь в исключительных случаях нехватки времени лидер может взять решение на себя, но позже это решение должно быть проанализировано и, возможно, пересмотрено.

Лидер является слугой своего коллектива, он создаёт условия для выполнения работы другими. Он не стремится поймать людей на их ошибках, а наоборот даёт другим возможности блеснуть. Лидер — это зрелость и скромность, а они приходят с опытом. Молодые выпускники MBA имеют много знаний, но ещё не набили себе шишек на работе. Побеждать легко, а проигрывать — нет. С опытом даже при проигрыше можно научиться оставаться в выигрыше.

Качества лидера:

  • действует сознательно — объективно представляет себя и свои действия
  • действует осознанно — понимает причины и последствия своих действий, тут требуется прочная связь с окружающим миром, который откровенно отражает эффект этих действий
  • разносторонний — не имеет прочерков в PAEI-коде
  • знает и принимает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность
  • способен оценить и признать сильные и слабые стороны других, их отличительные особенности
  • умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации
  • создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

Также для сплочения людей нужны общие взгляды и ценности. Взгляды более материальны и являются понимаем того, как дойти из точки А в точку Б за определённое время. Ценности — из разряда веры во что-то. Для их формирования нужно определить облик компании, найти разницы рынка сбыта её продукта. Границы строятся как пересечение текущих возможностей компании и потребностей рынка, а также зон неизвестности. Желаемое положение границ в сумме с границами конкурентов и реакцией на возможные внешние изменения задаёт направление для движения компании. Его нужно периодически пересматривать, что может приводить к изменению взглядов и ценностей. В изменении курса могут помочь сотрудники, которые не слепо принимают текущую политику компании, а открыто критикуют её за упущения, проявляя своё небезразличие и сознательность. Формирование и пересмотр рассмотренных понятий так же является задачей лидера.
Подготовка и становление кадров

Ожидать чудо-менеджера вредно. Гениев слишком мало, а, заполучив одного, рискуем стать его заложниками и лишиться всего при его потере. К тому же, сведя всю власть в одни руки легко улететь в пропасть. Управление должно эволюционировать. Куда проще и надёжнее использовать таланты имеющихся людей. Чтобы не препятствовать их развитию, нужно поощрять не только специализацию, но и разносторонность, ведь в долгосрочной перспективе важнее гибкость. Вредны и искусственные разграничения на рабочий и менеджеров, когда перспективным работникам просто не дают проявить свои полные возможности («управленческий расизм»). С другой стороны внезапное повышение может даться сотруднику тяжело, ведь круг его задач меняется, а нужных для них навыков нет. Он может пытаться использовать для их решения старые подходы, вместо изменения приоритетов, но это не сработает. Чтобы не пришлось брать из ниоткуда требуемые навыки, нужно заранее и постепенно готовить изменение обязанностей работника.

Организация оказывает большое влияние на становление сотрудника. Автор считает, что каждый имеет все нужные задатки из PAEI-кода, главное — уделять их развитию должное внимание. Принимаемые решения могут быть программируемыми, на основе некоторого шаблона, и непрограммируемыми, когда нужно прикладывать сознательные усилия для решения с нуля. Первые скучны, но эффективны, вторые же интереснее, но связаны с неопределённостью и риском. Эти обе крайности не очень полезны сами по себе, важно иметь правильное соотношение обоих подходов при решении конкретной задачи. Интересно вспомнить про принцип Питера: сотрудник поднимается по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. Пока ему хватает изобретательности он ценится и повышается, после чего добирается до уровня, где его творчества и/или желания рисковать перестаёт хвать и он останавливается на достигнутом.

(P) и (А) хорошо программируемы, им достаточно легко обучить. (Е) и (I) меньше поддаются обучению. И хотя есть программы, систематизирующие обучение последним двум, очень важно не переборщить с ними, чтобы не потерять творческий подход человека. Без творчества велик шанс не распознать неординарную ситуацию, требующую иного подхода, сложно выйти за рамки заученных моделей и теорий. Проблема с обучением и в том, что хорошо давая (Р) и (А), ученикам не дают даже основ (Е) и (I), из-за чего не все из них смогут из хороших учеников превратиться в хороших работников. Сказывается и оторванность от реального производства, отсутствие опыта. Потенциального руководителя нужно готовить к работе с теми, чей стиль отличается от его собственного, учить его не воспринимать отличия как угрозу, а использовать этот стиль себе на пользу. Для всестороннего совершенствования нужно не столько развивать свои сильные стороны, сколько закрывать слабые. Такое развитие сложно, особенно для тех, кто боится провалов, кто не может показывать свои слабые стороны и избегает этого. Организация должна быть заинтересована в этом развитии, более высокий уровень сотрудников будет уменьшать ненужные конфликты, позволит им работать с друг другом эффективнее. Люди начнут видеть проблемы со стороны, а значит — объективнее. Задачи для (Е) и (I) не должны монополизироваться верхушкой власти, избежать этого помогает децентрализация организации.

Ещё автор приводит много своих соображений на тему того, почему многие современные бизнес-школы — это провал, вспоминая отдельные случаи, как люди создавали крупные предприятия без всякого образования. Он делится мыслями о том, как эти школы могут исправиться. С другой стороны он одобряет отдельные имеющиеся подходы к обучению, которые включают активную практическую деятельность в коллективе и разносторонность выполняемых зада. Совсем одобрение получает Стэнфорд, который принимает на бизнес-курсы людей, уже проявивших свои лидерские качества на практике. Нужно вместо правильных ответов научить людей задавать правильные вопросы. Научить учиться и мыслить самостоятельно.

Ицхак Адизес — МИФ

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из непревзойденных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира. Филиал Института Адизеса существует в 15 странах. Доктор Адизес — научный консультант программ Executive MBA и MBA ИБДА, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ.

Ицхак Адизес вот уже почти 40 лет ведет свою профессиональную деятельность. За это время он был преподавателем Калифорнийского, Стэнфордского и Иерусалимского университетов, выступал бизнес-консультантом для нескольких сотен компаний-лидеров, сотрудничал как консультант по политическим вопросам при правительстве глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии. Среди компаний, с которыми работал Адизес, Bank ofAmerica, Coca-Cola Bottling, IBM Бразилия и еще множество компаний в 52 странах мира.

Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компаний — описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, переживает разные стадии развитии: рождение, детство, юность и т. д. Компания переживает болезни роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в период жизни. Теория Адизеса — это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии руководителей, описана в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента». По мнению доктора Адизеса, идеального руководителя не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

тест

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из непревзойденных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира. Филиал Института Адизеса существует в 15 странах. Доктор Адизес — научный консультант программ Executive MBA и MBA ИБДА, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ.

Ицхак Адизес вот уже почти 40 лет ведет свою профессиональную деятельность. За это время он был преподавателем Калифорнийского, Стэнфордского и Иерусалимского университетов, выступал бизнес-консультантом для нескольких сотен компаний-лидеров, сотрудничал как консультант по политическим вопросам при правительстве глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии. Среди компаний, с которыми работал Адизес, Bank ofAmerica, Coca-Cola Bottling, IBM Бразилия и еще множество компаний в 52 странах мира.

Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компаний — описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, переживает разные стадии развитии: рождение, детство, юность и т. д. Компания переживает болезни роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в период жизни. Теория Адизеса — это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии руководителей, описана в книге «Как преодолеть кризисы менеджмента». По мнению доктора Адизеса, идеального руководителя не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

тест

Свернуть описание Развернуть описание

Ицхак Калдерон Адизес (Author of Идеальный руководитель)

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
4. 39 avg rating — 441 ratings — published 2004 — 14 editions

Want to Read saving…

  • Want to Read
  • Currently Reading
  • Read

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Союз непохожих: Как создать счастливую семью не вопреки, а благодаря вашим различиям
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
4.19 avg rating — 78 ratings — 6 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Управление жизненным циклом корпораций
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
4.30 avg rating — 187 ratings — published 1998 — 11 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Управляя изменениями: Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), В. Кузина (Translator), Ицхак Калдерон Адизес
4.48 avg rating — 119 ratings — published 1988 — 21 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни.
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
3.93 avg rating — 14 ratings — 2 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
3.99 avg rating — 73 ratings — published 1392 — 10 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
4.24 avg rating — 37 ratings — published 1979 — 20 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
4.24 avg rating — 106 ratings — published 2004 — 8 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Размышления о личном развитии
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Н. Постриган (Translator), Ицхак Калдерон Адизес
3.60 avg rating — 85 ratings — published 2011 — 3 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
Новые размышления о политике
by Ichak Kalderon Adizes (Goodreads Author), Ицхак Калдерон Адизес
it was ok 2. 00 avg rating — 2 ratings — 2 editions

Want to Read saving…

Error rating book. Refresh and try again.

Rate this book

Clear rating

1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

Лестницы. Входная группа. Материалы. Двери. Замки. Дизайн

Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель. Ицхак Адизес «Идеальный руководитель». Рецензия на книгу

На сайте Зубры.ру мы продолжаем публиковать рецензии участников сообщества на книги, вышедшие в издательствах деловой литературы. На этот раз вашему вниманию мы предлагаем рецензию Анны Ивановой на книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель», вышедшую в 2009 году в издательстве «Альпина Паблишерз».

Подзаголовок книги «Почему им нельзя стать и что из этого следует» сразу интригует читателя. И ведь правда! Мы покупаем бизнес-книги, ходим на бизнес-тренинги, учимся в бизнес-школах, чтобы получить ответы на вопросы «как стать идеальным руководителем», «где взять идеальных сотрудников», «как создать идеальный бизнес». Но разве никто не разочаровывался хоть раз в полученных ответах? Стремление к совершенству прекрасно, но оно, совершенство, увы, недостижимо ни в одной из областей человеческой деятельности.
Ицхак Адизес – один из ведущих в мире консультантов, работающий с крупнейшими компаниями. Он автор многих книг по менеджменту. Чем же отличается эта книга от десятков других книг, написанных Адизесом на основе своего научного и консультационного опыта, а также от популярных книг по менеджменту других авторов?

Попробуем с этим разобраться.
Основная идея книги выражена в уже упомянутом подзаголовке – идеальных руководителей не существует. Это банальное утверждение, которое, тем не менее, многие пытаются оспорить, Адизес подкрепляет интереснейшей методологией, с помощью которой проблему не-идеальности можно решить эффективно.

Он выделяет 4 основные функции менеджера:

  • (Р)roducing results – производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют её результативность
  • (А)dministering – администрирование, обеспечивающее эффективность
  • (Е)ntrepreneuring – предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями
  • (I)ntegrating – интеграцию, объединение всех элементов организации для обеспечения её жизнеспособности в долгосрочной перспективе

Реальный менеджер на высоком уровне эффективности может выполнять лишь две из данных четырех функций. Из этого следует, что для успешного развития компании нужна взаимодополняющая команда, члены которой прекрасно владеют всеми четырьмя функциями. Тема управленческой команды уже давно популярна у авторов теорий менеджмента. Можно вспомнить работы Белбина, который много писал о необходимости распределять роли внутри команды. Но Адизес предложил новую ролевую модель команды, связав её со своей теорией жизненных циклов организации.

Так вот, по Адизесу четыре функции менеджмента – это что-то вроде «витаминов». Их сбалансированное сочетание позволяет организации быть здоровой, но если какого-то из них не хватает, то возникают болезни – плохое управление, что в свою очередь приводит к сокращению доли рынка, снижению прибыли, текучке персонала и т.д.

Если она, две или три функции выполняются успешно, а остальные едва дотягивают до необходимого уровня, то имеет место проявление определенного стиля управления. Когда менеджер успешно выполняет функцию I (интеграция), то возникает лидерский стиль (какой конкретно, разбирается в книге).

Если только одна функция выполняется более-менее удовлетворительно, а остальные не дотягивают даже до минимальных требований, то возникает определенный стиль неправильного управления, разновидность которого зависит от того, какие именно функции не реализуются.

Адизес – практик менеджмента, его теория управленческих функций основана не на психологии, что отличает её от издаваемых в последнее время многих книга по стилям лидерства, поведенческим моделям, а на его опыте по решению практических задач в многочисленных компаниях, в которых он работал как консультант.

В книге 14 глав. Очень долго, да и не нужно, рассказывать содержание каждой главы. Но что ценно – каждая глава начинается с формулировки проблемы и постановки вопроса, на который она должна ответить. Из каждого ответа, получаемого в главе, вытекает новый вопрос или проблема, которые рассматриваются в следующей главе. Так, например, глава 7 «Конструктивный конфликт» ставит проблему: Как обуздать конфликт и направить его в конструктивное русло. Адизес считает, что конфликт неизбежен и, более того, является признаком эффективного менеджмента. Но конфликт не всегда желателен, он может быть конструктивным и деструктивным, функциональным и дисфункциональным. После изучения того, как взаимодополняющая команда может реализовать свои (PAEI)- функции для того, чтобы конфликт был конструктивным, а не деструктивным, Адизес резюмирует, что лидер команды (компании, страны, семьи и т.д.) должен создать атмосферу доверия и уважения. Для этого ему необходимы четыре фактора: правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности. Таким образом, Глава 8 посвящена «Правильному структурированию обязанностей», глава 9 – «Стилю, соответствующему задаче», Глава 10 – «Правильному процессу: диалогу» (как правильно вести себя с теми членами команды, чей стиль отличается от вашего), глава 11 посвящена собраниям, на которых проявляются разные стили, а глава 12 называется «Правильные люди и общность взглядов и ценностей».
Если задача, с которой столкнулись в своей практике вы, не нашла отражения в одной главе, то наверняка ей посвящена следующая.

Данная структура книги гарантирует не только практичность предлагаемых рекомендаций, но и то, что ни один существенный вопрос не будет оставлен без внимания, а все сферы функционирования взаимодополняющей команды будут комплексно рассмотрены.

Не могу не отметить, что книга написана легким, доступным языком, не скатывающимся при этом в дешевую популяризацию. Достаточно сложные (и новые!) формулы и объяснения поданы настолько убедительно, что ими можно пользоваться сразу же по прочтении. Поскольку идеи Адизеса применимы к управлению как таковому, то они могут быть полезны не только в управлении компаниями, но и в управлении любыми группами или отношениями, которые подвержены изменениям – от межправительственных организаций до «ячейки общества».

Подход Адизеса свободен от ценностных суждений, поэтому применим ко всем культурам, отраслям и компаниям. Масштаб организации тоже не имеет значения. Инструменты, предлагаемые в книге, универсальны.

Трудно сказать, кому данная книга может быть НЕ полезна. И слушатели бизнес-школ, и опытные руководители, и консультанты могут извлечь из этой книги немало как отдельных ценных идей, так и целостных инструментов. Кроме пособия по управлению книга «Идеальный руководитель» может стать и руководством по самосовершенствованию для любого менеджера. Вместо того чтобы надрываться, развивая в себе те лидерские качества, которые изначально слабы и не поддержаны мотивацией, руководитель может успешно совершенствовать свои естественные сильные стороны, при этом изучая особенности функционирования людей с другим стилем управления и формируя из по-разному одаренных людей эффективные здоровые команды.

Ицхак Адизес, специалист по реструктуризации компаний и политических структур, рассказал о собственной методике управления, совершенно не похожей на общепринятую. Он указывает на недостатки бизнес-школ и курсов МВА, считая, что их подход давно устарел и только сбивает с толку будущих менеджеров, уверенных, что их учат быть идеальными руководителями.

Константин Смыгин, основатель сервиса книжных идей MakeRight , поделился с читателями сайт выводами из книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».

О чем эта книга

Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.

В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?

По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.

Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.

В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.

Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.

Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?

Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.

Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.

И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?

Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:

  • Р (Producing results) — производство результатов;
  • А (Administering) — администрирование;
  • Е (Entrepreneuring) — предпринимательство;
  • I (Integrating) — интеграция.

Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.

Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.

Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?

Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.

В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.

Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке — в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.

По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).

Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?

В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.

  • Человек с гипертрофированной Р — это Герой-одиночка;
  • А — Бюрократ;
  • Е — Поджигатель,;
  • I — Горячий сторонник.

Герой-одиночка (P) — прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.

Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, — типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.

Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.

Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него — чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.

Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного — спокойно дождаться пенсии.

Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?

Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.

У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.

Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.

А если конфликт будет деструктивным?

Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений — обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.

Лидер — член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, — это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.

Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать — иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо — это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).

Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.

Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.

Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?

Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию — это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.

Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное — чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.

Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.

Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать

  • главный бухгалтер, администратор или начальник планового отдела — А;
  • маркетолог или креативщик — Е;
  • человек, ответственный за производство продукта (начальник цеха на производстве, директор в издательстве, театре, киностудии и любой организации, которая что-то производит) — Р;
  • менеджер по персоналу, худрук или главный редактор — I.

Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.

Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант — либо есть, либо нет?

Функция — не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо — ту, что ему ближе всего.

Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное — уметь определить этот талант.

В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?

Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.

Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует Ицхак Адизес

(Пока оценок нет)

Название: Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

О книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхак Адизес

Стремление к совершенству заложено, наверное, в самой природе человека. А в современном мире, где все развивается с невероятной скоростью, чтобы действовать оптимально, человеку необходимо не только уметь выполнять свою работу в совершенстве, продуктивно, но еще и быть универсальным специалистом. На этом фоне всегда возникает множество проблем. Неважно кто, руководитель или рядовой менеджер по роду своей деятельности должен уметь успешно выполнять не только свою работу, но также разбираться во всех сферах работы свой фирмы и при необходимости мочь заменить чуть ли не любого сотрудника. По крайней мере, этого пытается добиться от своих сотрудников вышестоящее руководство. Недопонимание, завышенные требования, отказ разбираться в проблеме, все эти факторы, в конечном счете, могут привести к развалу компании.

Доктор Ицхак Адизес смог детально разобраться в проблеме и развенчать множество мифов об идеальном менеджере. Он доказал, что понятия «идеальный менеджер», как такового, быть вообще не должно, а многие стереотипы относительно данной темы не имеют права на существование в принципе. Его новая работа под названием «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» предлагает революционный взгляд на проблему и нестандартные ответы на множество извечных вопросов. Теория, изложенная Адезисом в данной книге, гласит, что успешный менеджмент абсолютно любой организации обязательно должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Но силами одного универсального специалиста успешное выполнение всех этих функций едва ли возможно, ведь такому руководителю необходимо обладать многочисленными, иногда, даже взаимоисключающими качествами. Таким образом, автор делает вывод, что менеджмент предприятия – это слишком сложный процесс, чтобы им мог руководить лишь один человек.

Соответственно напрашивается резонный вопрос, что же делать в подобной ситуации. И Адизес методично и подробно дает гениальный ответ в своей книге «Идеальный руководитель». Автор предлагает читателям пройти тестирование, чтобы определить тип менеджера, к которому читатель относится, затем, приводит работающие формулы с подробным описанием каждой из них.

Вообще, книга «Идеальный руководитель» — это настоящая кладезь знаний не только для представителей управленческого звена, но и для людей, по роду своей деятельности, никак с этой сферой не связанных. Книга научит не только профессиональным приемам, но также и поможет применить менеджмент в бытовой, повседневной жизни. «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса рекомендуется к прочтению всем, кто хочет получить новые, практические знания и успешно пользоваться ими, как на работе, так и в своей личной жизни.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Хотелось бы поговорить о книге «Идеальный руководитель», которую написал Адизес Ицхак. Она будет интересна для представителей организаций по работе с персоналом, для людей, интересующихся управлением фирмой. Автор делает акцент на том, что управление это разносторонний процесс, и его не может осуществлять один человек, так как совершенных людей не существует. Я узнал, для того, чтобы бы вести эффективно бизнес необходимо применять командное руководство. Управленцы должны, в полной мере, дополнять друг друга.

Идеальный руководитель. Адизес Ицхак. Читать онлайн, скачать электронную книгу fb2, txt, epub

В самом начале своей книги Адизес предлагает задуматься о том, что само стремление человека к совершенству прекрасно, но достичь его, в полной мере, невозможно и это касается любой сферы деятельности. Различий у представленной работы автором много если сравнивать с книгами, где подымаются аналогичные темы.

Во всех четырнадцати главах книги «Идеальный руководитель» четко очерчивается проблема и определяются методы ее решений, по мере получения ответа формулируется следующий вопрос. Я не нашел решения определенной задачи в одной из глав, но зато ей посвящается следующая, такая структура книги гарантирует практичность предлагаемых советов. Все виды деятельности эффективной команды подробно рассматриваются, не оставляя ни один вопрос не разобранным.

В своей книге «Идеальный руководитель» Адизес Ицхак отказался от каких либо суждений о ценностях, поэтому то, о чем говорится в его работе имеет практическое применение в различных отраслях деятельности, она помогает само совершенствоваться любому менеджеру, также очень необходима для руководства всяческих бизнес — школ.

Адизес Ицхак излагает доходчиво, с присущей ему систематичностью в раскрытии темы, повествование ведется так, что все мне становится понятно.

Как утверждает автор, руководитель предприятия так много должен знать и разбираться во многих вещах, которые касаются непосредственно ведения бизнеса, что должно складываться впечатление будь то он идеальный человек. Он должен заглядывать в будущее предполагать концепции развитии предприятия исходя из общих направлений, которые существуют в менеджменте. Нужно занимать лидирующие позиции, четко реагировать на всяческие изменения, принимать участия в решении конфликтов, заняться формированием своей эффективной команды.
В книге «Идеальный руководитель», утверждается, что не стоит слишком идеализировать руководство, думать, что в одиночку можно вести бизнес, при этом еще и учитывать перспективу.

Harvard Business Review Россия

Авторы

Адизес Ицхак

Доктор Ицхак Калдерон Адизес (Dr. Ichak Kalderon Adizes) — один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований. Сам Адизес называет себя «организационным терапевтом» и предлагает собственную методику «диагностики и лечения» организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.

Адизес — основатель и президент Института Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния), в разное время он был преподавателем школы менеджмента Калифорнийского университета и ряда других университетов, также занимает пост научного руководителя программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Консультировал многие крупнейшие корпорации и правительства нескольких стран. Автор более 20 книг, в том числе — «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», «Управляя изменениями», «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Управление жизненным циклом корпорации». Последняя стала признанной классикой теории менеджмента и была названа Library Journal в числе десяти лучших книг о бизнесе.

В своем блоге, который доктор Адизес готовит специально для «Harvard Business Review — Россия», он рассказывает о поиске новых идей и управлении изменениями, которые окружают нас и в бизнесе, и в повседневной жизни. В этом блоге вы можете оставлять комментарии на русском и английском языках, доктор Адизес будет отвечать на них, насколько позволяет его рабочий график.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес (Dr. Ichak Kalderon Adizes) — один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований. Сам Адизес называет себя «организационным терапевтом» и предлагает собственную методику «диагностики и лечения» организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.

Адизес — основатель и президент Института Адизеса (Санта-Барбара, Калифорния), в разное время он был преподавателем школы менеджмента Калифорнийского университета и ряда других университетов, также занимает пост научного руководителя программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Консультировал многие крупнейшие корпорации и правительства нескольких стран. Автор более 20 книг, в том числе — «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем», «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», «Управляя изменениями», «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Управление жизненным циклом корпорации». Последняя стала признанной классикой теории менеджмента и была названа Library Journal в числе десяти лучших книг о бизнесе.

В своем блоге, который доктор Адизес готовит специально для «Harvard Business Review — Россия», он рассказывает о поиске новых идей и управлении изменениями, которые окружают нас и в бизнесе, и в повседневной жизни. В этом блоге вы можете оставлять комментарии на русском и английском языках, доктор Адизес будет отвечать на них, насколько позволяет его рабочий график.

ВСЕ СТАТЬИ АВТОРА

Аудиокнига Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Идеального менеджера просто нет в природе. Как же быть? Чтобы компания была эффективной, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты были использованы для принятия эффективных решений? На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес – один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований.
В DVD-приложении доктор Адизес поделится с вами искусством создания взаимодополняющей команды – идеального лидера современности.
Бонус: Диаграмма: «Идеальный руководитель»

Содержание

Предисловие
Введение
Менеджмент и эффективные способы принятия решений
Секреты хороших решений
Функции менеджмента
• Пи-функция, или производство результатов
• Эй-функция,или администрирование
• И-функция,или предпринимательство
• Ай-функция, или интеграция
Задачи менеджмента
Несовместимость функций
Стили неправильного менеджмента
• Герой-одиночка
• Бюрократ
• Поджигатель
• Горячий Сторонник
• Балласт, или Мертвый Пень
Стили успешного менеджмента
• Производитель
• Администратор
• Предприниматель
• Генератор Идей
Реализация решений
Полномочия
Влияние
Власть
Область CAPI
Работа команды
Конфликт: хорошо это или плохо
Различия и уважение
Доверие
Как разговаривать с людьми
О стилях управления
Конфликт стилей
• Предприниматель и Администратор
• Интегратор и Производитель
• Трудности взаимопонимания
Искусство общения
• Как вести себя с Производителем
• Как вести себя с Администратором
• Как вести себя с Предпринимателем
• Как вести себя с Интегратором
Как избежать недопонимания и избавиться от неэффективного менеджмента
Корпоративные принципы
Заключение

Доктор Ичак Адизес — Всемирный институт Адизеса

Ранг: Сертифицированный старший главный партнер
Внутренний офис: Санта-Барбара, США
Языки: Английский, иврит, испанский и сербский
Сертифицировано по этапам: I, II, III, IV, V, VI, VII , VIII, IX, X, XI
Год первой сертификации: 1973
Контактное лицо: [email protected] com

За более чем 40 лет доктор Ичак Кальдерон Адизес разработал и усовершенствовал собственную методологию, носящую его имя.Методология Адизеса позволяет корпорациям, правительствам и сложным организациям достигать исключительных результатов и управлять ускоренными изменениями без разрушительных конфликтов. Leadership Excellence Journal назвал его одним из 30 ведущих мыслителей в США, а Executive Excellence Journal включил его в свой список 30 лучших консультантов Америки.

В знак признания его вклада в теорию и практику управления доктор Адизес получил 21 почетную докторскую степень в университетах десяти стран.Он является почетным ректором Университета Фредериктона, Канада, получил Почетную медаль острова Эллис в 2010 году, имеет почетное звание подполковника от армии и стал почетным гражданином двух стран Восточной Европы.

Д-р Адизес является научным сотрудником Международной академии менеджмента и работал штатным преподавателем в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Он был приглашенным профессором в Стэнфордском, Тель-Авивском и ивритском университетах и ​​преподавал в программе для руководителей Колумбийского университета.Он также работал деканом Высшей школы Адизеса по изучению лидерства и изменений и в настоящее время является научным советником Высшей школы управления Академии народного хозяйства Российской Федерации.

Доктор Адизес — основатель Института Адизеса в Санта-Барбаре, штат Калифорния, международной консалтинговой компании, которая применяет методологию Адизеса для клиентов в государственном и частном секторах. Институт Адизеса вошел в десятку ведущих консалтинговых организаций США по версии журнала Leadership Excellence Journal.Помимо консультаций с премьер-министрами и членами кабинета министров по всему миру.

Доктор Адизес работал с самыми разными компаниями, от стартапов до участников Fortune 50. Он читает лекции на четырех языках и выступал перед более чем 100 000 руководителей более чем в 50 странах. Он написал 17 книг, которые были опубликованы на 26 языках. Его книга «Корпоративные жизненные циклы: как организации растут и умирают и что с этим делать» (впоследствии пересмотренная, расширенная и переизданная как «Управление жизненными циклами компании») была названа одной из десяти лучших бизнес-книг по версии Library Journal.

Leading The Leaders Ицхак Кальдерон Адизес

Эта книга была написана, чтобы помочь вам раскрыть свой базовый стиль управления и компенсировать ваши слабости, чтобы вы могли лучше работать с другими — подчиненными, коллегами и теми, кому вы подчиняетесь, — стили управления которых отличаются от твой собственный. Это достигается путем предоставления рецептов, которым следует следовать для каждого стиля управления, заметок с поля битвы, основанных на моем опыте коучинга руководителей по всему миру за последние 30 лет.

Рецепты предназначены для обогащения стилей управления, а не для полного изменения личности менеджеров.

Цель коучинга — сделать менеджеров, независимо от их личного стиля, более гибкими, чтобы они могли работать с другими, чьи стили отличаются. Конечно, это представляет собой скорее постепенное, непрерывное улучшение, чем революционное изменение или сдвиг парадигмы. Но это жизнь. Я не верю, что люди могут изменить свой врожденный характер. Люди не меняются, но, поскольку им может стать хуже, они также могут поправиться, и это может быть все, что нужно для работы с ними.

Моя предпосылка, которую я полностью развил в «Идеальном руководителе» и повторю в главе 1 этой книги, заключается в том, что идеального лидера, менеджера или руководителя не существует и не может существовать. Вся литература, которая пытается научить нас быть совершенными менеджерами, основана на ошибочном предположении, что это возможно. Никто не может преуспеть во всех ролях, ожидаемых от лидеров или менеджеров. Человек может преуспеть в одной или нескольких ролях, но не во всех при любых обстоятельствах.

Теоретики классического менеджмента прописывают ноздри, исходя из предположения, что у всех менеджеров один и тот же стиль и их можно научить управлять одинаковым образом. Но при этом не учитывается тот факт, что разные люди организуют, планируют и мотивируют — по-разному. Проще говоря, разные менеджеры управляют по-разному. Нужна дополнительная команда. Но как разные стили управления могут дополнять друг друга и работать вместе, когда они так непохожи друг на друга?

Первый шаг — понять, что разные стили говорят на разных языках; они выводят разные значения из разных слов и жестов. Хотя конфликт между различными стилями неизбежен, умение говорить на языке людей, с которыми мы работаем, позволяет нам создавать и поддерживать взаимодополняющую команду и предотвращать перерастание конфликта в разрушительный.

Обратите внимание на то, как ваше поведение влияет на других. Если вы знаете свой стиль, вы также знаете, что ваш стиль общения может быть проблематичным для других стилей. Если вы знаете, насколько это проблематично, вы можете компенсировать это. Это цель книги: как компенсировать свой стиль, чтобы вы могли работать с другими, и как научить их, чтобы они могли работать друг с другом.

Ицхак Адизес. Подход к управлению. О методологии ицхака адизеса

Одним из распространенных сегодня подходов к менеджменту является подход Ицхака Адизеса.

Как сертифицированный специалист по технологиям Адизеса, я активно использую его подходы к менеджменту в своей коучинговой практике.

Если говорить чисто об определении менеджмента в Адизес , то менеджер — это человек, который РАЗВИВАЕТ И ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ, а также ВЫПОЛНЯЕТ / ВЫПОЛНЯЕТ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ.

В то же время организация в целом должна быть эффективной и действенной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс управления любой компанией, независимо от ее размера, вида деятельности и формы собственности, теоретически Ицхак Адизес определяет всего 4 функции, которые определяют эффективность любого предприятия.

Ицхак Адизес о функциях управления

Так какие основные функции присущи управлению ? Согласно Адизес , есть только четыре основных функции:

P — Получение или получение результатов

Любая организация должна приносить результаты. В этом его смысл и основная цель существования. Основная задача P — удовлетворить потребности клиентов и получить прибыль. Если не будет результатов, компании неминуемо грозит смерть.Это краткосрочные показатели компании.

A — Административная — функция управления организацией, основной задачей которой является построение процесса функционирования всех видов деятельности организации. У любой компании есть определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизни. Функция A указывает на краткосрочную производительность.

E — Entepreneur — функция определения глобального направления деятельности компании (организации), определение вектора развития бизнеса в целом.Что должна производить компания, чтобы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как быстро меняться, чтобы соответствовать меняющемуся рынку. Как видно из описания самой функции, это долгосрочные результаты деятельности компании.

I — Интеграция — это функция, которая создает ценность внутри компании, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и в гармонии. Люди, работающие в компании, должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу.Это долгосрочная эффективность компании. Каждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации:

E — КОГДА

Эти четыре функции необходимы для функционирования любой организации.

У каждого менеджера есть комбинация этих функций, которая образует так называемый код PAEI.

Подходы Адизеса, а также контрольный код (который получит каждый участник) рассмотрим в рамках программы

Дарья Молчанова,
психолог, специалист по персоналу

Сегодня многие компании в России испытывают трудности с развитием.Вся страна находится в процессе изменений и трансформации. Бизнес в России растет из «коротких штанов» и требует новых подходов к управлению.

Рынок становится все более конкурентным, клиент «капризный», персонал «ленивый» и требовательный. Для достижения тех же результатов требуется все больше и больше затрат — финансовых, энергетических, эмоциональных и интеллектуальных.

Сегодня старые проверенные методы больше не работают. Иерархические авторитарные системы правления вымирают.Привычная смена людей на ключевых должностях, вопреки ожиданиям, не приносит желаемых изменений.

Вместе со «старыми» лидерами уходит ценная информация о проблемах в организации, которые остаются нерешенными. «Молодые и энергичные» новички, в отличие от своих предшественников, не щадивших брюхо для общего дела, почему-то не хотят «гореть на работе».

Усиление давления на сотрудников неэффективно. Средства, вложенные в развитие персонала, не окупаются.Все затраченные усилия приводят только к краткосрочному бессистемному улучшению.

И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда все чаще и чаще возникает стойкое ощущение, что что-то не так, администрация решает пригласить консультантов.

Поиск поддержки извне становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь когда мы заболеваем, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.

Бизнес-консультант — это врач не только для людей, но и для компаний. Помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и их новые решения, предотвратить возможные негативные последствия реализации тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, наладить деловые отношения с новыми партнеров, привлечения клиентов и т. д. То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.

Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и желания собственников сотрудничать с консультантом и, конечно же, от профессионализма самого консультанта.

Современный рынок консалтинговых услуг богат предложениями, но я хочу рассказать вам об одном из самых интересных и популярных сегодня подходов к управлению изменениями в организации — методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного учреждения в Лос-Анджелесе, с 1975 года разрабатывающий методологию внедрения организационных изменений.

На протяжении многих лет Адизес работал с самыми разными организациями, от 30 000 до 150 000 сотрудников.Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям в более чем сорока странах по всему миру достичь высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковского дела до розничной торговли продуктами питания.

Доктор Адизес является консультантом шести правительств. Последние три года институт Адизеса активно работает в России, Украине и Беларуси. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса основана на принципах процессного консультирования.

В отличие от экспертного консалтинга, когда «врачи» ставят клиенту «диагноз» и назначают «лечение», основная идея процессного консультирования заключается в том, что топ-менеджеры компании клиента знают его лучше, чем любой внешний консультант, и несут ответственность. за любые принятые решения и их выполнение в любом случае остается за ними.

Консультант не имеет права заменять собой руководство. Его задача — помочь заказчику разобраться в существующих проблемах.Я попытался обобщить для вас основные идеи этой методологии. Я уверен, что они вам будут интересны.

1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, прежде всего, в управленческой команде. В благоприятном климате всегда можно отвернуться друг от друга и знать, что вас не подведут, и, уступив в чем-то, можно рассчитывать на взаимную уступку.

Если компании не хватает таких ценностей, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей.В такой среде просто не хватает энергии для клиентов и развития бизнеса.

2. Способ производства, принятия и реализации решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые, в свою очередь, неизбежно приводят к возникновению проблем, которые необходимо решить, руководство занимается принятием правильных решений и их реализацией.

Хорошее решение требует участия всех, кто может помочь или помешать их будущей реализации. Для этого требуется так называемый CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence — совокупность людей, обладающих авторитетом, властью и влиянием).Благодаря хорошо организованному демократическому процессу принятия решений мы получаем продукт — решение, которое легко и последовательно реализовать.

Важно, чтобы человек, ответственный за реализацию, как правило, лидер, был не более чем полноправным участником процесса разработки и не имел возможности своим авторитетом оказывать давление на группу. Но на стадии реализации решения диктатура правит балом — все подчиняются главному ответственному.Поэтому процесс разработки и внедрения решения в методологии Адизеса контролируется так называемой демократией.

3. Целью управления в методологии Адизеса является достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но в компании одни менеджеры в силу своих психологических характеристик больше озабочены избавлением от рисков, тогда как другие стремятся повысить эффективность своей работы, потому что сосредоточены на возможностях. Одни предпочитают решать текущие проблемы, другие — стратегические. Согласно теории организационных витаминов Адизеса, компания делает здоровой, а это значит, что она успешно выполняет 4 управленческие функции.

4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции управления похожи на набор «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если не хватает хотя бы одного витамина, организации грозит заболевание с определенными симптомами.

И наоборот, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и улучшить ее здоровье в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

    Витамин P. Первая функция, которую руководство должно выполнять в любой организации, — это производство, то есть получение результатов, которые обеспечивают производительность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, для которых она существует. Вы всегда должны помнить, почему люди обращаются в вашу компанию, зачем вы им нужны, какие услуги им нужны.Задача производителя — удовлетворить их потребности. Вы можете измерить успех этой функции в своей организации по количеству клиентов, которые возвращаются, чтобы приобрести продукты или услуги вашей компании.

    Витамин А. Вторая функция — администрирование (администрирование) — необходима для поддержания порядка в организационных процессах. Задача администратора — обеспечить работоспособность в короткие сроки.

    Витамин Е. Для того, чтобы организация была успешной в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, которым должна следовать компания.Человек, способный выполнять эту функцию, готов действовать в условиях постоянных изменений, идти на риск. Это функция предпринимателя — предпринимательство, обеспечивающее компании долгосрочную деятельность. Если эта функция будет успешной, услуги и / или продукты организации будут востребованы будущими измененными клиентами.

  • Витамин I. Чтобы организация функционировала как единый организм, была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников к совместным действиям и никого не заставит незаменим.Это функция интеграции — интеграция. На рисунке 1 схематично представлены 4 функции управления.

    Стили управления.

    Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в той же превосходной степени, поэтому в мире не существует идеальных менеджеров. Это просто утопия. Все витамины обязательно должны присутствовать в «теле» «здорового» менеджера, но в разных пропорциях.

    Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, реже двум. Более того, они несовместимы одновременно.Умение успешно выполнять одну функцию обязательно будет мешать выполнению другой.

    Все мы знаем менеджеров, которые могут придумывать отличные идеи, но не могут отслеживать детали их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, могут поставить себя на место другого, но они не умеют принимать жесткие решения и часто слабы в управлении.

    Эти четыре функции несовместимы в любой комбинации. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель — с предпринимателем.Как часто мы сами, увлеченные текущими делами, не находим времени подумать о перспективах на будущее. Наш разум устроен так, что он может сосредотачиваться как на близлежащих, так и на удаленных объектах.

    Дополнительная команда.

    Итак, если в природе не существует идеальных «книжных» менеджеров, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы требуется дополнительная команда, в которой каждый является ценностью. Часто при формировании команды лидер пытается привлечь людей, похожих на него самого.Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды Адизеса должны не копировать, а дополнять друг друга не по знаниям, а по темпераменту и характеру. Они должны быть разными.

    Различные мнения и взгляды на одну и ту же ситуацию — главное преимущество совместной работы. Единственная причина типичного избегания разнообразия стилей — их конфликт, потому что каждый из них имеет особую манеру общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.

    Все это приводит к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желающий избежать конфликта, снова ищет себе подобных.

    Составляющие успеха хорошего менеджера.

    Идеальных менеджеров не существует, но, тем не менее, Адизес видит хорошего менеджера, способного объединить команду и быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.

  • Осознанность и сознательность действий. Менеджер знает свои особенности, свой стиль, понимает значение и последствия своих действий и знает, как его действия влияют на поведение других людей.
  • Хороший менеджер обладает разносторонними способностями, то есть в его коде PAEI нет тире.
  • Хороший менеджер знает, в чем его уникальность, знает его сильные и слабые стороны, и это помогает ему выбирать в команде тех, кто может его дополнить
  • Он принимает свои достоинства и недостатки. Энергетические ресурсы человека ограничены: если лидер тратит энергию на отказ от самого себя, им не оставят меняться к лучшему.
  • Хороший менеджер умеет ценить сильные и слабые стороны других людей.И не просто оценивать, а принимать различия как ценность, потому что подчиненные неизбежно будут превосходить своего лидера по определенным качествам.
  • Хороший менеджер может сбавить обороты и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы быть хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не причиняя вреда.
  • Хороший менеджер создает среду, в которой конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится инструментом обучения.

    Жизненный цикл организации.

    Концепция жизненного цикла является наиболее известной частью методологии
    Адизеса.Согласно этой концепции, любая организация рождается, растет, взрослеет, процветает, стареет и умирает. Но при неправильном управлении старение и смерть могут наступить намного раньше запланированного срока, даже в младенчестве.

    Сама суть консалтинга Адизеса, так называемой организационной терапии, состоит в том, чтобы научить организацию как можно дольше оставаться на наиболее продуктивной стадии жизненного цикла — стадии «процветания».

    Давайте кратко рассмотрим этапы жизни организации.

    Этап 1. «Сестринское дело».

    Этот этап заключается в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно принимают это и соглашаются рискнуть попытаться воплотить идею в жизнь.

    Этап 2. «Младенчество».

    На данном этапе в компании нет четкой структуры и системы распределения полномочий и ответственности.

    В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам.В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворенности клиентов.

    Этап 3. «Детство» («давай»)

    Организация начинает работать все более эффективно, преодолевая препятствия, в том числе главное — нехватку средств. Люди понимают, что «идея» сработала и может быть рентабельной.

    На основании этого меняются представления людей о будущем организации. Видение будущего временами расширяется до невероятных размеров. В быстрорастущей компании до сих пор нет четкой структуры, подчиненности, установленных функциональных обязанностей и т. Д.

    Этап 4. «Юность».

    Организация сильно меняется. Самым значительным событием в ее жизни стало то, что основательница осознала, что в одиночку вести растущий бизнес невозможно. Необходимо изменить структуру организации и делегировать полномочия.

    В компании появляются

    профессиональных менеджеров, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

    Приход новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.

    Этап 5. «Цветение».

    На стадии расцвета организация имеет достаточно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрений и наказаний. Успех организации оценивается с точки зрения факторов удовлетворения потребностей клиентов и достижения целей.

    Ценится способность предвидеть будущее. Часто на этом этапе организация открывает несколько дочерних компаний, которые с самого начала проходят все этапы.

    Этап 6. «Стабилизация».

    Начинается старение организации. Он постепенно уходит от политики развития, захватывает новые рынки и увеличивает свою долю на существующих.

    На этом этапе исчезает стремление к изменениям, развитию. Больше внимания уделяется межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.

    Этап 7. «Аристократия».

    Организация владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на усиление существующей системы контроля и организацию собственной деятельности.Ужесточаются негласные формальные правила, в первую очередь связанные со стилем одежды и другими традициями.

    На этой стадии организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации на более ранних стадиях развития.

    Этап 8. «Ранняя бюрократизация».

    Компания постепенно погружается в серию сложных, а иногда и неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые она пытается разрешить путем увольнения людей, но без изменения структуры. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все больше отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.

    Этап 9. «Поздняя бюрократизация».

    Организация полностью сосредотачивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь следовать всем процедурам, процессам и инструкциям в надежде, что это поможет в решении проблем.

    Компания управляется структурами, ориентированными на результат, которые все больше сбивают с толку внутреннюю организацию.Нет желания повышать эффективность, меняться, ориентироваться на потребности клиентов. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля за деятельностью, требующая от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не работы эффективно.

    Этап 10. «Смерть».

    Смерть клиентоориентированной организации наступает, как только клиенты массово прекращают пользоваться услугами организации. Если этого не произойдет из-за того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отложена по времени.

    В этом случае степень бюрократизации возрастет и в конце концов все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

    Целью методологии является принятие организацией образа жизни, который позволяет ей оставаться в стадии «цветения» как можно дольше. Для этого, приходя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.

    Завершив этот путь, организация должна немедленно вернуться к первому шагу и начать движение по новому кругу.Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл длится год. За это время в компании неизбежно появляются новые вызовы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.

    Такой подход позволяет компании своевременно выявлять трудности, еще до того, как они перерастут в кризис, и быть постоянно молодой. В этом суть методики.

Виктор Ия Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии управления Адизеса

Введение: о жизни и о теме

Между прошлым и будущим есть только момент. Это он называется жизнью. (Дербенев Л.)

Жизнь — динамичный процесс. Пока мы живы, изменения происходят постоянно. Живы как люди. И они живы как компании.

Данная статья посвящена методике Ицхака Адизеса , которая позволяет успешно управлять системными метаморфозами, а значит — организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более основателя бизнеса, а простого (или сложного) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации?

В книгах гуру об этом почти ничего нет — или это написано нечетко.

Это не вызывает сомнений у создателей бизнеса, впечатленных инструментами, которые методология Адизеса предоставляет им для повышения управляемости компании при сохранении гибкости.

Но это часто случается с теми читателями книг Адизеса и теми слушателями семинаров, которые работают в системных организациях на руководящих должностях среднего звена.

Я взял на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела этим эссе.

Жизненный цикл организации

Согласно Адизесу, цель управления — обеспечить эффективность и КПД организаций в краткосрочных и долгосрочные период.

Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (П — обеспечение потребностей ), обеспечивать соблюдение установленных процедур (А — , администрирование ), поощрять предпринимательства (Е — , предпринимательство ), создать атмосферу сотрудничества в компании (И — интеграции ).

Функции P и A являются краткосрочными, а E и I — долгосрочными.

В целом комбинация букв PAEI известна как «код Адизеса». И у этого подхода очень высокая функциональность. В конце концов, на каждом этапе жизненного цикла функции не развиваются одинаково. Последовательность расцвета и упадка всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. График).

Названия каждой из стадий очень «наглядные»:

  • Ухаживание
  • Младенчество
  • Давай, давай
  • Молодежь
  • Процветание
  • Аристократия
  • Охота на ведьм (или ранняя бюрократия)
  • Бюрократия
  • Смерть

Каждая из стадий типового развития (до стадии «Цветение») имеет свой набор трудностей.Эти трудности могут быть как нормальными, так и ненормальными. Решая обычные проблемы, организация развивает необходимые функции. Аномалия — это тревожный признак того, что возможно развитие патологии.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, что характерно для каждого из этапов. А умный собственник или топ-менеджер может «изучить» свою ситуацию по описанию и понять, что нужно делать, читая его.

А теперь давайте посмотрим на ситуацию глазами человека, у которого гораздо меньше возможностей что-то изменить.Глазами менеджера среднего звена.

Этап «Ухаживание». Средний менеджер, ты где?

На данном этапе, уважаемый менеджер, вас просто нет в этой компании. Потому что компании еще нет. Ну, может, в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но идея есть. Это звездный час функции Е, функции предпринимательства (Е — предпринимательство ).Основатель только во сне представляет свой новый проект и что из него может получиться.

А может вы тот мечтатель, который осмелится превратиться из обычного менеджера среднего звена в лидера новой компании? Что ж, тогда, если вы настроены решительно, эта статья адресована не вам. Скоро у вас появятся и другие менеджеры среднего звена. Хотя … прочтите. Вы, вероятно, тоже найдете что-то поучительное.

И все же далеко не всем интересно создавать что-то свое с нуля. Поэтому теперь давайте представим ситуацию, когда вы решили поддержать чужой проект.Возможно, вам (хорошему человеку и хорошему специалисту) уже обещали должность. Но «обещать — не жениться». Хотя будет ли такая позиция — в чем-то зависит от вас. Пока наш сновидец спит (функция E), вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет правильным для этапа «Ухаживание» — paEi (здесь доминирует E), без рискованных пробелов в коде, когда некоторые функции просто не выполняются.

Для обеспечения выполнения остальных трех функций — P, A, I — любая организация, в том числе некоммерческая, должна подготовить бизнес-план.Возможно, ваша помощь может быть предложена именно в работе над ней.

И тогда картинка оживет!

Если план детализирует обслуживание клиентов, функция A, администрирование, начнет усиливаться. Если сказано, какой системой ценностей будет руководствоваться команда, активируется функция I, и начнется интеграция. Это увеличит функцию делания, функцию P (спасибо вам!), И тогда последовательность идей основателя начнет проверяться на практике.

Этап «Младенчество». Не в деньгах счастье.

Компания рождается, когда учредитель переходит от слов к делу, когда он идет на риск — увольняется с прежней работы, арендует помещения, гарантирует создание или поставку продукта к определенной дате.

Ребенок родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты подходят к концу — пора действовать. Так как функция E отвечает за долгосрочную работу, а P — за краткосрочную, то на новом этапе E ослабевает, а P набирает силу.Код новорожденной организации — Паэй: работа, работа и еще раз работа.

Очарование романтики стремительно исчезает из отношений. Времени мало — надо работать. Денег тоже нет.

Денег на этом этапе не хватает — и это, кстати, вполне нормально. Для роста младенческой организации необходимо хорошее питание. Родственникам и друзьям малыша приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастает и окреп.

Значит счастье не в деньгах…

Но в чем же счастье этого этапа? В работе. В единстве. Энтузиазм ради лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправлять — так ребенок познает мир, набирается опыта.

Основателем может быть тот, кто больше всех работает. Его упорный труд и нежелание делиться властью, а также его упор на краткосрочные результаты (что мы продали СЕГОДНЯ?) По-прежнему являются наиболее важными факторами выживания организации (хотя они также могут стать источниками проблем позже).

Рядом такие же трудоголики. Они не планируют — они реагируют. Они решают проблемы по мере их появления. Они подмастерья, помощники, мальчики на побегушках.

Обладателю диплома MBA со всеми знаниями, полученными в бизнес-школе, делать нечего. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезными.

Но эти детские компании — отличная возможность карьерного роста для тех, кто готов к временным трудностям.

Цитата из книги И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации»: «Зачастую сотрудники молодых компаний — это люди, которые временно наняли, а затем решили остаться. Их не выбирали целенаправленно, а просто были под рукой, когда нужно было кого-то нанять. Со временем они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают и заменить их кем-то другим — слишком хлопотно. «

Давайте, уважаемый менеджер, сделаем выводы:

  • Здесь много зарабатывать пока не надо. Потерпи.
  • Но у тебя есть шанс со временем сделать карьеру, будучи одним из первых в лодке.
  • Закатайте рукава и работайте как простой труженик.Делайте то, что вам нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется ваша должность и какой функциональности вы ожидали. Все пока делаю все! Время описывать должности еще не пришло.
  • Босс может быть авторитарным — сейчас это более чем нормально. Развитие детской компании происходит благодаря зарождающимся кризисам, поэтому босс должен принимать решения сам и быстро, на свой страх и риск. И настаивать на этих решениях.
  • В любом случае, ваши полномочия очень широки. Все, что прямо не запрещено, скорее всего разрешено. А риск — дело благородное.
  • Поскольку сейчас каждый клиент очень важен, будьте максимально клиентоориентированы, даже если вы интроверт и мечтаете со временем заняться здесь только технологиями. Проявляйте гибкость, такт и дипломатичность … чтобы клиент все равно покупал товар или услугу и возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если совместными усилиями компания успешно выжила на данном этапе, наступает относительная стабильность.Покупатели совершают повторные покупки, денежные потоки стабильны, бренд становится узнаваемым, а производство и поставки продолжаются в обычном режиме. Эта стабилизация знаменует переход к следующему этапу жизненного цикла — фазе «Давай — Давай».

Этап «Давай, давай». Призыв к руководству среднего звена звучит примерно так же.

Приближается бурное время. Дела идут хорошо. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Теперь снова есть повод заглянуть за горизонт. Функция E, бизнес-функция, возвращается в балансовую единицу. И основатель, вдохновленный успехом, начинает вести себя высокомерно и все больше и больше рискует, берется за новые дела, ухватывается за новые возможности, открывает новые направления. Энергия рассеивается.

«Давай, давай, к этой цели! — слышит менеджер, — И тому! И этому тоже! «

Если вы, уважаемый менеджер, работали в организации на данном этапе, вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять в стадии «приходи-приходи» надолго.Я, например, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также творческие агентства. Здесь так много творчества, что трудно сосредоточиться. Но похожая история происходит не только с художниками, но и в других сферах. В СНГ большинство компаний, по наблюдениям Адизеса, сейчас находятся на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо синхронизировать функции E и P. Проблема в том, что E и P практически несовместимы.

Чрезмерное развитие E подавляет P: много слов — мало действий. При переизбытке Р угасает Е: работы так много, что некогда думать о перспективах. Поэтому сейчас энергия тратится на то, чтобы «подогнать» эти функции друг к другу.

Кодекс здорового роста — PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе — P0E0.

Причина проблем этапа «Давай, давай» — в несбалансированности функций E и A: инициатив много, но нет системы и порядка.Структура формируется вокруг людей. Рост происходит так быстро, и существует так много приоритетов, что людям трудно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все удачно, но если возникает серьезная проблема, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-лидер вынужден сам «разбираться» во всем, вмешиваясь во все детали, чрезмерно контролируя все и каждого до мелочей. Этот чрезмерный контроль приводит к сильной утомляемости и может очень раздражать персонал.

Что делать, если вы оказались менеджером в такой компании?

  • Если вы получили приказ изменить курс, не торопитесь. Ветер может измениться.
  • Если вы хотите, чтобы ваша компания успешно пережила этот этап, будьте честны. Конечно, лидеру нравятся те, кто аплодирует его самым невероятным идеям. Но ваш анализ ситуации и перспектив (функция А) в конечном итоге окажется для него более ценным. В компании сейчас отсутствует функция A.
  • Необходимость думать о деталях утомляет предпринимателя, потому что его видение смелое, общее, глобальное и опровергает все ограничения.Есть внешний мир со своими возможностями, а планирование, бюджет и структура утомительны. Но если вы сможете оказать поддержку в этих вопросах (функция А) — умный руководитель (особенно читавший Адизеса) это оценит!
  • Сохраняйте самообладание. И знайте, что ваш совет воздерживаться от новых проектов и начинаний может не быть услышан. Даже если вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель добился успеха вопреки чужому мнению.И он считал, что не следует слушать предупреждения, что он должен рисковать. К счастью, такие руководители вскоре передумают.
  • Часто на этом этапе лидер выражается, мягко говоря, нечетко и нечетко. «А чего он от меня хочет?» — ты думаешь. В ситуации неопределенности лучшее решение — это прояснить. Тактично, но прямолинейно. Многие боятся этого делать. Вперед, продолжать! Делай, что должен — и будь что будет! Теперь это частично ваша компания. Вы выбрали ее местом работы.
  • Если вам что-то было делегировано, будьте осторожны: как только вы поверите, что у вас есть полномочия, менеджер может вернуться и «что-то уронить вам на голову». Адизес называет это «синдромом чайки».
  • Что бы вы ни взяли — предложите систему отчетности сами. Просто и регулярно. Но чтобы у лидера было ощущение, что он все контролирует. Он это оценит. Поймите, что ему действительно интересно снижать степень контроля. Если вы не предлагаете эту систему, ожидайте конфликтов, так как в этом случае менеджер, подозревая что-то, узнает о ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Тебе это надо? Так что подскажите систему управления сами.
  • Функция I (интеграция функций) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе это не может быть выполнено одним человеком. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники воздействия. Увы, они не прислушаются к вашему совету, уважаемый менеджер среднего звена, наверху. Если хотите влиять — то подарите основателю книгу Адизеса «Стремление к процветанию» или «Управление жизненным циклом компании» с закладкой на странице, где начинается описание этапа «Давай — давай».Возможно, это будет для него лучший подарок. А также, возможно, тем самым окажете себе услугу.
  • В таких компаниях обычно хорошо платят (вот они, деньги!). Конечно, для тех, кто ценен. По сравнению со средней рыночной заработной платой они могут даже быть переплачены. Своеобразная компенсация неудобства периода. Некоторые подхалимы пользуются этой ситуацией, но это ведь не о вас?

Сцена «Юность». От предпринимательства к профессиональному менеджменту.

Делай то, что должен, и будь тем, кем будет. (Девиз ордена тамплиеров)

Даже если на предыдущих этапах все шло хорошо, наступает момент, когда дальнейшее развитие невозможно без порядка, системы и дисциплины. Надо навести порядок — развить функцию А. Но порядок душит предпринимательский дух.

Таким образом, этап «Юность» не очень простой (на графике он показан зигзагообразной линией).А «Молодежь» связана с решением трех основных проблем: делегирование полномочий руководителем, смена руководства, смена целей.

Делегирование оказывается сложным, так как чревато ошибками подчиненных. Наемные извне профессиональные менеджеры слишком разные и заменяются один за другим (конечно, потому что они вводят функцию А, а это слишком контрастирует с обычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше», нужно многое осознать.

Код здоровой молодежи — pAEi. В здоровой организации функция усиления А стабилизирует функцию Е, но не снижает ее. Организация становится более управляемой и предсказуемой.

Лучше, чтобы усиление функции А было постепенным. Слишком резкое ужесточение административных процедур приведет к тому, что многие операторы функции E покинут компанию. И тогда организация потеряет предпринимательский дух, стабилизируется, улучшит качество продукции, станет прибыльной на короткое время, но без инноваций скоро потеряет свои позиции на рынке.

Молодежь — очень конфликтное время! Между старожилами и новичками. Между учредителями и наемными менеджерами. Между учредителями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности.

Люди теряют силы для внутренних войн, энергия, которая раньше использовалась для продвижения рынка, теперь тратится на внутренние конфликты.

Адизес пишет: «Для успешного перехода каждый должен участвовать в реорганизации, а для того, чтобы реорганизация была эффективной в долгосрочной перспективе, она должна быть основана на взаимном доверии и уважении. «

Что все это значит для менеджера среднего звена?

  • Вы можете поддержать функцию P, поддерживая бесперебойную работу вашего подразделения и поддерживая моральный дух ваших подчиненных. Не высказывайте суждения коллегам и руководству в их присутствии. Такой способ не поможет.
  • Похоже, здесь скоро будет больше заказов. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный управленческий вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
  • Взаимное доверие и уважение — это не просто слова, это ключ к успеху. И здесь важна взаимность. Уважение — это терпимость к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие вносят свой вклад (например, вы — А, а они — Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие основывается на предположении, что у вас есть общая цель, и ее легче достичь, действуя сообща. В конце концов, все дело в функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
  • Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом для развития. Может показаться, что компания переживает тупик из-за хаоса. Но нет, это важный этап, который очень похож на трудности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
  • Будьте терпеливы и последовательны. Самое простое решение — бросить курить. Конечно, если не выдержишь, уходи. Но если вы хотите гордиться тем, что позже работали в этой компании, сделайте все, что в ваших силах, чтобы стать частью решения.Для этого вам нужно признать, что вы тоже являетесь частью проблемы.

Этап «Расцвет». И это все.

Расцвет — это этап, на котором компания становится гибкой и управляемой.

Пришло время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: заработная плата, аттестация сотрудников, обучение. Люди — главный актив. Система отлажена. Но предпринимательский дух тоже силен. Все более-менее сбалансировано.

В такой компании приятно работать. И работать здесь — большая честь. Такие компании отбирают людей достаточно талантливых и скромных. Они командные игроки и хотят реализовать себя, делясь успехами с другими успешными людьми.

Но если люди такие же, один из них не нужен. Таким образом, люди в организации на стадии «цветения» отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают в себе различные функции кода PAEI, образуя так называемые дополнительные (взаимно дополняющие) команды.И они работают над собой, развивая те функции, которые им менее характерны. Для того, чтобы иметь возможность услышать «другого» и оценить его вклад.

Адизес утверждает, что компания может находиться в стадии «процветания» бесконечно долго, если предпринимать определенные меры.

Но теперь — не о них. Теперь о том, что это значит для менеджера.

  • Когда компания достигла стадии «расцвета», ей уже удалось минимизировать свою зависимость от конкретных лиц.Даже от основателя. Теперь не «компания для людей, а люди для компании». Как бы вы к этому ни относились, это хорошо для организации!
  • Учись! Растущие компании щедры на возможности обучения, своего рода кузница, которая производит ценных людей, которые затем могут использовать свои знания системного бизнеса в различных условиях и обстоятельствах.
  • Проходя школу, проявляйте благодарность. Платите своим трудолюбием, ответственностью, инициативой, командной работой, высокими результатами.Чем больше вы инвестируете, тем выше будет доход.
  • Эти компании ценят командных игроков. Стать одним. Научитесь прислушиваться к мнению других. Научитесь открыто выражать свое мнение по предмету, даже если вы считаете, что это банально или может быть неудобно для кого-то. Научитесь доверять другим и предполагайте, что вы способны наладить сотрудничество.

Устойчивость (или позднее цветение)

По мере интеграции соотношение функций меняется.P и E — содержание, A и I — форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация проходит пик своего развития и имеет тенденцию к упадку.

Стабильность успокаивает. Код для этого шага — PAei. Инициатива снижена.

А когда предпринимательская функция ослабевает, инновационная активность замирает. «Если нет дальнейшего роста, значит, закат близок». (Сенека)

А пока конкуренты, способные завоевать значительную долю рынка, могут расти.

Что делать менеджеру?

  • Если вас все устраивает, не делайте ничего сверх того, что требуется согласно должностной инструкции. Наверное, хватит на всю жизнь.
  • Большинству людей, которые работают в вашем отделе, нужна стабильность (это факт). Продайте стабильность компании подчиненным. Да будет так для них!
  • Но если вас беспокоит будущее компании, постарайтесь, чтобы вас услышали коллеги и руководство. Неустанно объясняйте риски успокаивающей стабильности.Пробуждайте других к созиданию. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Выглядите эксцентрично — теперь у этой позы есть шанс предотвратить дальнейшее старение.

Этап «Аристократия». Темза, сэр!

Помните анекдот об английском лорде, к которому испуганный дворецкий одним прекрасным утром ворвался в его изысканно обставленную спальню, не постучав? Дело в том, что его встревожили новости о том, что Темза вышла из берегов. Но господин его не послушал, так как отчет явно не в форме.Лорд-дворецкий сухо его отругал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, открывая двери: «Темза, сэр!»

Нечто подобное может случиться в компаниях на аристократической стадии. Код для этого шага — pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету и очень мало функционально. Абсолютный объем продаж снижается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, исходя из исторической стоимости бренда.

Если функция E сохраняется на низком уровне в течение длительного времени, функция P также постепенно исчезает. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство больше не думает о нуждах будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I.

На этапе «Аристократии» наступает звездный час тех, кто умеет дружить с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и достойно. Если вы новый сотрудник, ожидается, что вы будете уважать традиции.

Но если вы новаторский человек (носитель функции E), вам может быть нелегко работать в компании. Кстати, с повстанцами система может очень элегантно бороться — не стрелять, а нейтрализовать их. Помните, когда панки, которые появились в чопорной Великобритании кричали плохие слова о королеве и монархии вовсю, они были благодушно приняты в официальные чарты с гордой похвалой: «Это наши дети! Посмотри, какие они храбрые! «И сила движения была подорвана, угроза стала совершенно бесстрашной.

Так что же делать менеджеру среднего звена?

  • Подружитесь с ветеранами компании и власть имущими. Возможно, через них удастся повлиять на систему (ну хоть немного).
  • Рекомендуем придерживаться внешнего стиля. Здесь важно красиво и дорого одеваться. Такой подход позволит вам стать «своим».
  • Не торопитесь. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. Многие люди в этой компании знают о проблемах, о которых вы все еще хотите сообщить.Но здесь не принято говорить о проблемах. Если вы хотите «разбудить» окружающих — найдите союзников и тщательно подготовьтесь: с фактами, аргументами, катастрофическими тенденциями и предложениями к конкретным действиям.
  • В компании сложно бороться со стилем жизни, работой и менеджментом (это уже стало традицией). Если компанию возглавляют люди, которые хотят перемен, но не знают, с чего их начать — подарите им книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».И предложите себя в качестве союзника.
  • Конечно, было бы хорошо омолодить организацию, вернуть ее к «цветению» (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого вам нужно обратиться в один из офисов института Адизеса (если его еще нет в вашей стране, к вам приедут из соседней страны).
  • Если невозможно быть услышанным, если это невыносимо, если сердце просит бури (как у лермонтовского «Паруса») — благодарите этот опыт и идите дальше.Ищите возможности внедрения в компании более раннего цикла.

Этап «Охота на ведьм».

На этом этапе функция интеграции угасает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноидальных и интригующих людей.

«Ведьмы» теперь — это те, кто хочет перемен. Мы охотимся на них, этих возмутителей спокойствия, обвиняем их в ошибках, неприязни, неудачах, неопытности, высокомерии …

Кто получит? Для тех, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее.Всем тем, кто пытается обеспечить выполнение функции E. Быть «выскочкой» сейчас опасно. Компания стремительно теряет долю рынка, и клиенты расходятся.

Код организации теперь pA0i.

Что делать?

  • Не берите здесь работу.
  • Если вы были назначены в такую ​​организацию после университета, научитесь на этом примере: «В этом нет необходимости».
  • Если у вас есть амбиции и талант, ищите возможности найма в компании, которая находится на более ранней стадии жизненного цикла.

Этап «бюрократизации».

Организация — это форма с небольшим содержанием или без содержания. Процедуры и правила отлажены, инструкции соблюдаются, но вопрос об удовлетворении потребностей рынка не стоит. Государственные структуры разного рода и масштабов, в которых вам довелось оказаться — яркий пример организации на этапе «бюрократизации».

Бюрократия живет не за счет потребителей, а за счет политической поддержки.

Потеряв его, он рассыпается, оставляя после себя кучу ненужных деталей.

Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуются на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они к этому привыкли. Они работают до пенсии. Им сложно приспособиться к новым условиям и они не верят, что способны на это.

Кроме того, без денег и власти эти мелкие чиновники все еще имеют власть.Сила сказать «нет». И это им не малая компенсация.

Конечно, бывает, что в силу ряда обстоятельств в такие структуры берут и молодых и амбициозных людей. Но, увы, совсем не для того, чтобы возводить и восстанавливать эти сооружения. И не для заработка. Здесь много не платят.

Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых мы здесь не будем писать. Потому что они, эти цели, полностью, полностью их собственные. И эта организация для них — вынужденный шаг в карьере.

Поэтому и советов давать не будем.

Результат

Идите против ветра, не стойте на месте. Понимаете, простой дороги не бывает. (Ю. Энтин)

В идеале вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания.

Это избавит вас от ненужной паники или чрезмерных ожиданий и позволит вам ориентироваться в том, чего вы можете достичь в этой компании, в этой компании и в этой компании.

Вы вносите вклад в настоящее и будущее этой организации, а также в ее руководство. И, честно говоря, при достижении ваших конкретных или неосознанных целей.

Я надеюсь, что мне удалось вкратце показать в этом эссе, какие у вас есть возможности на каждом из этапов и в каких областях вы можете быть полезны как часть управленческой команды.

Каждому свое. И если вы поймете, что не справляетесь, будет честнее пойти туда, где вы можете это сделать.Или интенсивно развивайтесь, беря на себя ответственность за этот аспект.

Нет этапов, на которых все отлаживается и происходит само по себе, и вам также щедро платят. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит вы уже умерли.

Изменения происходят постоянно и порождают новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы находите решения, но что будет дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: «Все, что вы делаете, в конечном итоге помогает в возникновении проблем следующего поколения.И чем успешнее вы решаете проблемы сегодня, тем более трудные задачи вам предложит жизнь завтра. «

И я желаю, чтобы вы с честью принимали вызовы, понимая, что сильный человек и сильный менеджер должны решать такие сложные проблемы, какие потенциально способны решить вы как человек и профессионал.

Пусть это понимание откроет вам доступ к источнику силы в вас самих и тех неравнодушных членах команды, которые, несомненно, с вами!

Ицхак Адизес

Всемирно известный консультант по вопросам управления.

Основатель и директор Института Адизеса в Санта-Монике (США).

Получается, что нет эффективного менеджера — нет и эффективной организации?

Означает ли это, что если компанией управляет несовершенный менеджер, она будет неэффективной? Естественно нет. Подумайте об этом: слова «менеджмент» не существует ни в каком другом языке, кроме английского. «Менеджмент» — это продукт глубоко индивидуализированной американской культуры, где принято связывать все успехи и неудачи компании с ее первым лицом.На других языках то, что мы называем «менеджментом», на самом деле является лишь отдельными функциями управления (например, «менеджмент» на русском языке, «керування» на украинском языке и т. Д.). И эти функции нужно дополнять другими. Согласно «витаминной» теории, все четыре компетенции не могут быть одинаково развиты у одного человека. Но можно создать управленческую команду, в которой недостающие «витамины» одного дополняются «витаминами» другого. Команда, построенная на принципе взаимодополняемости, — это, по сути, тот же пресловутый «идеальный менеджер».

Каковы правила построения дополнительной команды?

Прежде всего, хотелось бы остановиться на том, какого лидера я называю «нормальным», а какого — «ненормальным». Первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, но при этом блестяще справляется с некоторыми из них (или хотя бы с одной). Второй вообще не способен исполнять некоторые роли. А когда один стиль управления полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно ненормальный» менеджер.К счастью, «абсолютно ненормальных» менеджеров в природе не бывает — это, скорее, некоторые модели поведения (таблица 1). Важно, чтобы человек выполнял хотя бы одну из четырех ролей на достаточно высоком уровне, а остальные — чтобы они присутствовали в его арсенале, но не обязательно доминировали (например, человек редко прибегает к каким-то ролям — ибо Например, он становится П-менеджером только в кризис). Таким образом, именно из «нормальных» менеджеров, у которых нет пробелов в кодексе PAEI, должны формироваться дополнительные управленческие команды. Потому что человек, у которого есть хотя бы один пробел в коде (та или иная функция вообще не разработана), не сможет взаимодействовать с другими членами команды, у которых эта компетенция может быть хорошо развита. Если человек хотя бы на минимальном уровне развил все компетенции PAEI, то он способен понять свое несовершенство, свои сильные и слабые стороны, а также принять отличия других членов команды.

Таблица 1. Абсолютно сумасшедшие менеджеры

Не существует волшебной формулы, единственно правильное сочетание людей (членов команды) с другим набором «витаминов».Более того, на каждом этапе жизненного цикла организации требуются разные команды, то есть эффективная команда может состоять из людей с разными комбинациями ролей. Также важно понимать, что не все «витаминные» комбинации дают положительный результат. Некоторые команды с разными кодами PAEI будут более эффективными, чем другие. Например, партнерство человека с кодом Paei и человека с кодом paEI может быть потенциально катастрофическим, потому что один разработал компетенции, нацеленные на краткосрочные результаты (P и A), а в другом преобладают компетенции, нацеленные на долгосрочное развитие (E и I). ..

Что означает на практике взаимодополняемость команды и восполнение недостающих функций одного менеджера функциями другого?

Любое сочетание разнородных, часто диаметрально противоположных стилей работы и жизни людей порождает конфликты внутри этой группы. И то, что команда будет подобрана по ролям, не убережет ее от подобных эксцессов. Более того, именно «витаминный» принцип — принцип объединения различий — становится основой конфликтов.Но! Сама суть моей теории состоит в том, что конфликт не только неизбежен, но и нормален, естественен и даже желателен. Конфликт — это источник энергии, необходимой для перемен. Если в вашей компании нет конфликтов, может, она уже умерла? Почему-то все считают положительным, когда в компании (в семье, в самом человеке) нет камней преткновения, все со всеми согласны, никто не протестует и не возмущается по какой-либо причине, в целом — спокойно и тихо .Это иллюзия, скрывающая глубокие проблемы и серьезные болезни в организации.

ЭТО АВТОМОБИЛЬ «ИДЕАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР» — КОМАНДА, ПОСТРОЕННАЯ НА ПРИНЦИПЕ ПОЛНОМОЧИЯ.

Конфликты необходимы для развития. И роль лидера — не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезны могут быть только конструктивные конфликты, в результате которых появляется совместно разработанное решение. К сожалению, большинство конфликтов носит разрушительный характер. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды (например, он привык к системному подходу, строгому соблюдению всех норм и графиков, а другие постоянно срывают сроки, бросают дела на полпути и создают вокруг него ажиотаж и суету), — и со словами «Нет, я больше не могу так работать!» решает покинуть компанию.Этот конфликт деструктивен — ничего нового не создано, а то, что уже существовало, разрушено. Это заложено в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание будет разрушено, обязательно соберется огромная толпа любопытных людей. Превращение любого конфликта в конструктивный и, следовательно, извлечение из него пользы — это навык, которому нужно много времени, чтобы научиться. А сказать «не могу» и все разрушить намного проще … но эффективнее ли это?

Какие условия необходимы, чтобы любой конфликт превратился в конструктивный? Что следует учитывать?

Я бы выделил четыре условия, которые могут помочь компании извлечь выгоду из любого конфликта.Во-первых, у коллектива (компании) должны быть общие значения и общие и денье. Ценности — это то, во что мы верим. В и деня — это выражение того, чего мы хотим с учетом реальности: куда мы будем двигаться, понимая, где мы сейчас находимся. Если это не так, все разговоры о правильной команде будут фикцией. Общие в и идентичность и ценности являются основой еще одного важного условия для правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия — все члены организации должны принимать ее как единую ценность для всех. Если я не уважаю и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет разрушительным. В такой ситуации любой, кто не согласен с моим мнением, будет рассматриваться мной как враг, который только хочет поставить мне палку в колеса и всячески воспрепятствовать любым моим действиям. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то даже если я не согласен с вами, и вы не согласны со мной, я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и комментариям. Это не значит, что я обязательно соглашусь с вашими аргументами, но я буду воспринимать их не как желание меня обидеть, а как возможность узнать что-то новое.Такой конфликт чаще всего завершается решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем те, которые мы принимаем самостоятельно.

Согласно теории Адизеса, опасно и неэффективно совмещать, например, маркетинг и продажи, производство и разработку, управление персоналом и кадровый учет (функции с разными «витаминами») в одном отделе под контролем одного человека, который делают многие компании.

Третье условие правильного конфликта: структура организации должна быть экологически чистой, построенной по «витаминному» принципу.Подумайте, что было бы, если бы у Земли не было наклонной оси — везде царила вечная зима, а выжили бы только белые медведи. Различные климатические зоны на Земле являются естественной средой для развития и существования различных видов. Итак, в компании: для того, чтобы разные люди чувствовали себя в ней естественно и комфортно, ее структура должна поддерживать культуру различия, а не препятствовать ей. Компания должна приветствовать и поощрять разные стили управления, а не пытаться превратить бюрократа (тип A) в интегратора (тип I), поручив ему заниматься бухгалтерским учетом и развитием персонала одновременно.Часто людей ломает неправильная организационная структура, заставляя их выполнять неестественные для них роли, вызывая либо раздражение, либо апатию (нет времени на конструктивность). Вообще, реструктуризация компании по «витаминному» комплексу — отдельная большая тема. Скажу лишь, что разные роли не должны смешиваться в одном отделе компании (таблица 2).

Таблица 2. Кодирование функций по «витаминному» комплексу

Работа в таком отделе только подтолкнет сотрудников к внутренним деструктивным конфликтам.Поскольку некоторые функции несовместимы друг с другом, обычно выигрывает та, которая ориентирована на ближайшее будущее. Наконец, четвертое условие — правильный способ принятия решений. Решение можно считать эффективным, только если с ним согласны все члены команды. Это долгий процесс с несколькими итерациями (пока идеи и комментарии всех членов команды не будут услышаны по каждому пункту, пока каждый из них не избавится от собственных страхов и сомнений). Конечно, принимать решения в одиночку проще и быстрее, но ведь сколько времени уходит на реализацию решения! Не доверяющие друг другу менеджеры начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, комментировать и тормозить процесс, отказываться выполнять ту или иную задачу или вообще не понимают, чего от них хотят. Это не означает, что вы приняли решение, если не ответили на четыре важных вопроса: что мы собираемся делать? в качестве? когда? а кто именно будет это делать? Таким образом, необходимо полностью использовать все четыре «витамина», и каждый член команды может внести свой вклад в разработку, а главное — в реализацию решения.

Повышение эффективности и производительности труда — непростая задача. Одно дело, если человек от природы обладает определенными задатками и лидерскими качествами — то повышение его уровня для него не будет сложной задачей.Но если человеку все дается с трудом, по натуре он далеко не лидер, а такие обстоятельства, как бешеный ритм современной жизни, специфика деятельности, выполняемые на работе функции и т. Д., Требуют ускоренного развития, надо выйти из этого и начать действовать. Как известно, действовать можно по-разному: можно набивать свои «шишки», проходить все самостоятельно и накапливать личный опыт, а можно прибегать к эффективным методам повышения личных и профессиональных качеств. И если первый вариант, как правило, связан со значительными временными затратами и стрессом, то второй позволяет максимально быстро и с наименьшими потерями достичь необходимого результата.

Эта статья посвящена модели лидерства Ицхака Кальдерона Адизеса, македонского и израильского писателя, одного из лучших профессионалов в области повышения эффективности бизнеса и государственной деятельности посредством изменений, способствующих устранению путаницы и конфликтов, мешающих благоприятное изменение.

Методология Ицхака Адизеса или как стать идеальным лидером

Ицхак Адизес основывает свои идеи на утверждении, что лидер должен стремиться к достижению высоких результатов, и это стремление должно быть эффективным. А для этого лидер должен выполнять четыре основные функции.

Основные функции менеджера:

  • Интеграция (интеграция)

Давайте подробно рассмотрим каждую из этих функций.

Получение результатов

Первая функция, которую должен взять на себя лидер любой организации, — это получение результатов, которые могут гарантировать достижение организацией высоких результатов в короткие сроки. Но здесь может возникнуть вопрос, какие результаты имеются в виду — важно понимать, что любая организация должна обслуживать потребности тех людей, для которых она вообще создавалась. Говоря обо всем этом, вы должны задать себе вопросы: «Какие услуги нужны людям?», «Почему люди выбирают именно эту компанию?», «Зачем людям эта компания?» пр.

Задача производитель Удовлетворенность клиентов. Эту функцию можно оценить по количеству людей (довольных клиентов), которые снова обращаются к конкретной компании за ее продуктом или услугой.

Это подразумевает определение управленческого решения этого типа — результаты должны быть достигнуты в краткосрочной перспективе; должны быть достигнуты результаты, ради которых существует организация; потребности клиентов должны быть удовлетворены.

При поиске решения производитель должен основываться на идентификации клиента и затем выяснении его основных потребностей, что может быть выполнено методом проб и ошибок. Клиент, в свою очередь, может быть как внутренним, так и внешним (если клиент внешний, то его следует называть покупателем).Правильно выявленная потребность определяется уровнем удовлетворенности покупателя приобретенным продуктом или услугой.

Администрация

Вторая функция, выполнение которой должен взять на себя руководитель, — это администрирование, с помощью которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Здесь важно понимать, что организация должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с нужной интенсивностью.

Задача администратора — обеспечить работоспособность в краткосрочной перспективе.

По определению управленческое решение вторым типом будет администрирование, поиск наиболее эффективной системы управления, определение процедур и распорядков, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

Для внедрения решения администратор должен определить процедуру и обеспечить ее дублирование, составить должностные инструкции, регламенты и бизнес-процессы. При реализации решения, связанного с типом администрирования, все текущие потребности должны быть затенены.Менеджер-администратор не должен воспринимать своих сотрудников как клиентов, потому что все подразделение — его клиент. А чтобы эффективность управленческих усилий сохранялась на должном уровне, необходимо в будущем использовать решение, найденное в каждой такой ситуации.

Предпринимательство

Все усилия предпринимателя направлены на достижение стратегических целей. Здесь мы говорим о долгосрочном, которое просто не может быть эффективным без человека, способного предвидеть возможные сценарии.Именно этот человек должен направлять организацию по определенному курсу. Предприниматель должен быть готов действовать грамотно даже в постоянно меняющихся обстоятельствах — это сделает организацию эффективной в жестких рыночных условиях.

Задача предпринимателя — подходить к делу и уметь брать на себя оправданные риски. При успешной реализации этой функции продукт или услуга компании всегда будут актуальны для текущих и потенциальных клиентов.

Управленческое решение Третий вид можно назвать предпринимательской деятельностью, а также организацией изменений в компании и адаптацией к новым возможностям и угрозам.

Решение предпринимателя — это активный ответ на проблемы. Менеджер-предприниматель, стоящий за небольшой проблемой, может увидеть более серьезную и важную — проблему, для решения которой действительно необходимы управленческие усилия. Результатом такого подхода будет решение не небольших сиюминутных задач, а масштабных проблем.

Интеграция

Последней функцией эффективного лидера является интеграция, то есть создание особой атмосферы и системы ценностей, которые могут мотивировать сотрудников к совместной работе и будут противодействовать возможности появления незаменимых сотрудников, что будет способствовать эффективности организации в долгосрочной перспективе. срок — все это задача интегратора .

TO управленческое Решение представленного типа включает в себя интеграцию, деятельность по обеспечению, способствующую тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

Решение Интеграция — это принятие согласованного решения, в процессе которого необходимо увидеть суть всех точек зрения и найти то, что объединит всех сотрудников вместе. Лидер интегратора всегда будет вкладывать свое время и энергию между всеми членами команды, чтобы принятое решение могло принести наиболее ощутимый результат.

Для удобства и простоты восприятия основной смысл сказанного можно отобразить на схеме:

Каждый из рассмотренных нами подходов к менеджменту необходим и достаточен для продуктивного управления.Однако есть ряд нюансов: во-первых, нет руководителей, которые могли бы одинаково успешно выполнять все четыре функции, а во-вторых, даже если такой лидер есть, он никогда не сможет адекватно выполнять все функции одновременно. время.

Ни один человек не может вести себя как идеальный лидер. Идеальный лидер в понимании Ицхака Адизеса — «книжный менеджер», потому что четыре вышеупомянутые функции находятся в противоборстве друг с другом. Поэтому, если человек попытается совместить все четыре типа в идеальном балансе, ощутимого результата он не добьется.

На основании всего этого Ицхак Адизес приходит к следующему выводу: вместо того, чтобы искать идеального лидера — того, кто идеально владеет всеми четырьмя ролями, необходимо приложить усилия для создания наиболее сбалансированных управленческих команд, состоящих из лидеров, которые дополняют каждую из них. Другой.

Тест на определение кода управления Адизесом. Ицхак адизес модель командных ролей. Жизненный цикл Sprint

Эксперт в области повышения эффективности компаний, доктор Ицхак Адизес изучает крупнейшие корпорации мира на протяжении 35 лет.Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все лидеры сталкиваются с одинаковыми проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он требует слишком многого, но ничего не делает и запускает компанию в кризисе. Начальник недоволен подчиненными: эти бездельники пьют только кофе, распространяют сплетни. Из-за них компания переживает кризис.

Адизес занялся проблемой начальников и подчиненных и придумал формулу идеального лидера. охотно делится своими находками.

Формула успеха

Независимо от вида деятельности компании, менеджер выполняет четыре основные функции:

  1. Получение результата. ЧТО делать для достижения краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делают. Определяет направление развития компании.
  3. Администрация. AS сделать это.
  4. Интеграция. ВОЗ это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать вместе.

Только в том случае, если менеджер выполняет все четыре функции одновременно, компания становится успешной. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять сразу все функции, даже если он это делает.

Выполнение даже двух функций затруднительно. Если ребенок болен, мама уделяет ему все внимание и не успевает, например, покупать продукты.Для нее здоровье ребенка является приоритетом. То же самое и с менеджерами. Они скатываются к одной функции и становятся неэффективными менеджерами.

Адизес проанализировал ошибки каждого типа лидеров и предложил варианты их решения.

Производитель результатов

Этот менеджер знает, что делать и как выполнять свою работу. Ориентирован на результат, что хорошо для реализации решений. Но принятие этих решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На встречах, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Он просыпается только тогда, когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Затем производитель выбирает подходящий вариант и приступает к работе. По себе.

Производитель не принимает делегирование, потому что только он все делает быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому признание заслуг для него важно.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем оперы Сан-Франциско.Для постановки одной из опер он пригласил стороннего режиссера. Во время репетиции режиссер отдавал указания исполнителям и произносил фразу: «Это то, что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к директору сзади, коснулся плеча и сказал: «Нет. В моей опере. «

Рабочий стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Продюсер работает как пчела и жалуется, что дня слишком мало. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и без дела бродят по коридорам.У производителя нет времени заниматься административными вопросами.

Что делать, если вы производитель:

  • Перед выполнением задачи подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые под силу только вам. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время, чтобы спланировать будущее компании.
  • Обратите внимание не только на результат, но и на процесс.

Что делать, если ваш главный производитель:

  • Укажите, сколько времени займет встреча или собрание.
  • Сначала расскажу главное — результат. Только потом вкратце объясните, как вы к этому пришли.
  • Приготовьтесь к чрезвычайной ситуации. Производитель обязательно передаст вам задачу, когда поймет, что сам этим не занимается. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам дали задание, решите его, даже если не понимаете почему.

Администратор

Система

и документация являются частью работы этого типа лидера. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Распространяет инструкции среди сотрудников в письменной форме.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор.У него нет инструкций о том, как действовать в случае форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного отдела дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что ремонтируют трубы по плану.
  • Наверняка начальник первого отдела знал, что скоро на этом участке будут заменены трубы. Но он не изменил план работы, потому что это не принято. После замены труб прибывает первый агрегат для ямочного ремонта проезжей части.Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратный и педантичный, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его рабочий стол — рай для перфекционистов: ручки цветные, бумага размерная, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратор занимается процессом. Он уделяет процессу столько внимания, что у него нет времени думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отойдите от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, реализация которых принесет компании результат. Не судите строго за несоблюдение остальных правил.
  • Рассмотрим каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда, чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, нужно отклониться от плана.

Что делать, если ваш начальник — администратор:

  • Перед тем, как приступить к выполнению задания, письменно согласовать план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • Снизьте темп разговора. Администратор не воспринимает запутанную, суетливую информацию.
  • Не путайте идеи и факты, администратор воспринимает все буквально. Сначала назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Уверен в себе, у него всегда самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Трансформация — движущая сила предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания прибыльная и успешная, предприниматель ищет новое направление.Последовательный успех для такого человека слишком скучен. У предпринимателя полно идей, которые он легко может превратить в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Я хотел купить видеомагнитофон. Я выбрал бренд Sharp, переплатив трижды. Олег понял, что видеомагнитофонов на рынке мало, и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочь Дарья очень любила пельмени.Тинькову не нравилось все, что было на прилавках в 90-е. Он наладил производство пельменей «Дарья». Вкусного пива нигде не купила, открыла ресторан-пивоварню.
  • Он любил кредитные карты, но в России не нашел подходящего банка и основал свой.

Идеи Тинькова принесли 200-400% прибыли — типично для предпринимателя. Он знает, как превратить идею в бизнес. Хорошо для компании, но плохо для сотрудников.

Работать с таким человеком сложно.Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не работает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не торопитесь, чтобы озвучить каждую идею сотрудникам. Они воспримут это как руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы избавитесь от эмоций и успеете все обдумать.
  • Позвольте сотрудникам высказаться. Вы нанимали профессионалов, а не публику для театра одного актера.

Что делать, если ваш начальник — предприниматель:

  • Пусть предприниматель поучаствует в вашем проекте. Ему не нравится, когда сотрудник выполняет работу от начала до конца.
  • Тщательно представляйте проблемы, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дается задание, опишите, как вы поняли проблему.Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Креативный, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интеграторов.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает имя вашей бабушки и сколько лет вашей кошке.

  • Анджела Арендтс — вице-президент Apple по розничной торговле и Интернету, генеральный директор по обслуживанию компании Burberry общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании.Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не лишить одного из 11 000 сотрудников, Арендтс должна была отправлять не менее 30 писем в день.

При принятии бизнес-решений интегратор идет на компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только тогда, когда все согласны с идеей, работа начинается. На поиск компромисса могут уйти недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если вам нужно решить проблему, представьте, что вы находитесь на необитаемом острове.У тебя нет советников. Решение за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашей точки зрения, слушайте. Тебе не нужно слушать.
  • Выделите час на общение с коллегами, а остальное время посвятите стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предлагать новый проект, обсудите его с командой. Подарить идею интегратору лайк.
  • Если у интегратора есть мнение, сначала поддержите его. Только потом подсказывайте, как доработать идею.
  • Налаживайте командные отношения. Если вы против команды, вы против интегратора.

Реализуем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не в состоянии совместить все виды управления. Поэтому стать идеальным лидером не получится, а вполне неплохим.

Первый способ. Определите свой тип лидерства и наймите других сотрудников.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда запускать его на рынок. Но не знала, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Ему было важно сделать что-то новое, но он не понимал, почему. Джобс заботится о преимуществах продукта, а Возняк заботится о производственном процессе.
  • Если бы эти двое не встретились, блестящие идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка лежали бы на столе. И мы бы не узнали легендарную компанию Apple.

Второй путь сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального лидера, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые подойдут для каждой из слабых функций, и систематически им следуйте. Даже если вы снова войдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумывать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт … Говорят, что человек, поднявшийся по карьерной лестнице от начала до конца, имеет больше шансов стать хорошим лидером.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Что это за тест?

Этот тест разработан для определения личного стиля.

Методика основана на PAEI-концепции, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (разными по темпераменту, имеет свои особенности поведения, стиля работы, лидерских способностей, сильных и слабых сторон), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (P), администрирование (A), предпринимательство (E), интеграция (I)). Разные люди обрабатывают каждую из этих функций по-разному, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное числовое значение. Сочетание ваших способностей выполнять одно или другое объединено в 14 стилей: продюсер (Paei), администратор (paei), предприниматель (PaEi), интегратор (paeI), генератор идей (paEi), учитель (paEI), прилежный новичок. (pAEI), Сердечный администратор (pAeI), Разработчик (PAEi), Лидер-тактик (PAeI), Лидер трансформации (PAeI), Губернатор (PAei), Гид-гид (PaeI), Защитник Дьявола (pAEi).

Что я узнаю, когда сдам его?

Этот тест PAEI состоит из 48 вопросов, каждый из которых имеет 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. После завершения тестирования вы узнаете свой код PAEI, в котором заглавная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная буква означает, что у вас есть базовые навыки выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в%) показывает, насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение — 100%. Результат тестирования представлен в виде графика и подробного описания стиля управления.

Зачем мне это нужно?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы легко определитесь, в каком направлении двигаться, чтобы развивать свои способности и таланты. Вы также узнаете, как эффективно общаться с людьми, которые работают не так, как вы. Таким образом вы сможете избежать деструктивных конфликтов, недопонимания, обиды и вражды. Короче говоря, вы научитесь эффективно общаться, сочетая свой стиль с потребностями человека, с которым разговариваете.

Что тогда?

Что дает тест PAEI лидеру? Выявив свои таланты, вы сможете понять, какими личными качествами должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не идеальный менеджер, а тот, чьи способности дополняются качествами его партнеров. Результаты тестирования можно использовать для проверки стиля и должности человека, собеседований, делегирования полномочий и многих других областей.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определить характеристики других людей (супруга, родственников, друзей и знакомых), чьи манеры и образ жизни отличаются от ваших.Понимая эти различия, вам будет легче установить доверительные и уважительные отношения и избежать нежелательных конфликтов.

13 фев. Идеальные менеджеры для больших продаж. Код PAEI и тест. Метод Адизеса

Здравствуйте дорогие друзья. Меня часто спрашивают: как правильно подобрать сотрудников в отдел продаж, найти людей, которые реально покажут результат. Вы можете найти некоторые из моих ответов в контакте с … Но в этой статье я хочу рассказать вам о коде управления, который был разработан Ицхаком Адизесом.Я использую этот код и тест PAEI в работе с корпоративными клиентами и в своих продажах.

Например, вопрос руководства: может ли хороший продавец — тот, кто продает лучше всего — стать главой отдела продаж? Или ему лучше продолжить продажи — что у него хорошо получается — и найти аутсайдера, который заменит лидера? Сегодня мы с вами ответим на эти и подобные вопросы.

Ицхак Адизес — Менделеев из руководства

Если вы опытный менеджер, то — я почти на 100% уверен — вы слышали о материалах Ицхака Адизеса и, возможно, даже используете некоторые из них в своей работе.Если вы еще не знакомы с работами Ицхака Адизеса, надеюсь, что после прочтения этой статьи у вас появится мотивация их изучить. Тем более, что для этого есть действительно серьезные причины.

Первая причина в том, что некоторые СМИ называют Ицхака Адизеса «Менделеев от менеджмента». Если Менделеев открыл стол, который всем нам хорошо известен, то Ицхак Адизес изобрел код управления PAEI (продюсер, администратор, предприниматель, интегратор) … Это четыре роли, четыре функции, которые должен выполнять каждый менеджер — лидер, менеджер.Далее я опишу каждую роль, как пройти тест PAEI, который определяет, какие функции преобладают, и как его можно применить в вашей ситуации. Методология Адизеса достаточно прочно приживается, в том числе в крупнейших компаниях мира.

И второй момент, который вызывает у меня особую симпатию, это то, что у него очень интересный подход и отношение к существующей, так сказать, классической школе менеджмента, учебникам менеджмента. Адизес их постоянно критикует, говорит, что это все неправильно, что нужно делать по-другому.И однажды — мое знакомство с Адизесом началось с книги «Новые размышления об управлении» — когда я увидел самый первый абзац этой книги, меня зацепили следующие слова:

Вопреки распространенному мнению, я не думаю, что Гарвардский университет предлагает лучшую программу обучения менеджменту. Более того, считаю, что хуже для освоения этой науки нет места. … Идеальное место для развития управленческих навыков — это … обычный ресторан. Если у вас получится вести такой бизнес, то вы сможете все.

Код PAEI

Теперь займемся кодом PAEI, кодом Ицхака Адизеса, кодом управления. Как я уже сказал, каждый лидер — если вы лидер или стремитесь им стать — вы должны выполнять 4 функции. И каждый из нас, каждая ваша компания в той или иной степени эти функции выполняет.

Возможно, когда я опишу эти роли, вы узнаете себя — или кого-то из своей команды. Хорошо. В конце статьи я расскажу, как четко оценить свою роль, пройдя тест PAEI.

П (производитель) — результаты / качество производитель

Это человек, ориентированный на результат. Если мы теперь вместе с вами посмотрим абстрактно — как будто в человеке (продюсере) разработана только функция, а все остальные не разработаны, то о таком человеке можно сказать, что это человек, зацикленный на результатах, который хочет получить их здесь и сейчас.

Его интересуют только результаты. Ему некогда работать с командой, подбирать людей. Сам он трудоголик, много работает, чтобы добиться результата.Ему некогда учиться. Ему некогда развиваться — и развивать команду. Нет времени и на создание идей на будущее. Он просто хочет добиться результата здесь и сейчас.

A (администратор) — администратор

Это человек, зацикленный на процессах. Об обеспечении того, чтобы все было ясно, согласно стандартам, согласно всем правилам, которые применяются в компании.

Он любит встречи, которые должны начинаться и заканчиваться вовремя. Его не особо интересуют результаты — он заинтересован в том, чтобы все было сделано правильно, все в порядке, все ясно.

Е (предприниматель) — предприниматель, генератор идей

Это генератор инноваций. Он постоянно что-то придумывает. Он придумывает с энтузиазмом, настолько, что не успевает осознать старое, так как уже придумывает что-то новое.

Соответственно, этот хаос, который он порождает, часто мешает коллегам продуктивно работать. Но он новатор.

I (интегратор) — интегратор

Это человек, который больше заботится о корпоративном климате.О людях, комфортно работающих в компании, ладящих друг с другом, слышащих друг друга. Он создает комфортную среду в компании.

Витаминный менеджмент

Формулу PAEI иногда называют витаминами управления. Это означает, что для нормального функционирования в организме должны быть определенные витамины, чтобы мы могли нормально жить и не болеть. Как только не хватает витамина, сразу начинаются проблемы. То же самое и с компанией. Если в коде PAEI отсутствует какой-либо элемент, начинаются заболевания.Компания начинает медленнее развиваться, начинается спад продаж, увеличивается текучесть кадров и так далее. Если витамина не хватает, это пробел, который необходимо восполнить. Для этого нужно, прежде всего, понять, что это нужно исправить, и поработать над этим.

Можно ли стать идеальным менеджером?

Как вы думаете, возможно ли сделать такого лидера, у которого будет по максимуму все 4 функции? Ицхаку Адизесу, как автору этой методики, много раз задавали этот вопрос.

Он отвечает: об этом не может быть и речи. Забудьте о тех традиционных классических учебниках по менеджменту, в которых говорится: «Обновите себя, развивайте себя, все свои компетенции, станьте идеальным менеджером». По словам Адизеса, в природе не бывает идеальных менеджеров . Но! Вы можете составить идеальную команду .

Например, предположим, что вы разработали функцию P (производитель) и функцию E (предприниматель). А кто-то, другой человек, ваш партнер, член вашей команды разработал функции A (администратор) и I (интегратор).Вы прекрасно дополните друг друга. У вас будет отличная команда, в которой каждый из вас будет силен в своем направлении.

Почему нельзя обновить все компетенции одинаково? Дело в том, что каждая роль из кодекса PAEI подразумевает определенные личные качества … Например, Э (предприниматель) — новатор, генератор идей. Ему нравится подходить к проблемам глобально, мыслить стратегически. А (администратор) является администратором; напротив, ему не нужно мыслить стратегически.Он следит за порядком, за процессами, чтобы все было сделано аккуратно. У него внимание к деталям — такая особенность. Следовательно, как вы понимаете, эти свойств нашего персонажа не позволяют нам прокачивать компетенции так же, как … Но что немаловажно, вы можете создать команду своей мечты, если выберете правильных людей.

Например, когда я проходил тест PAEI, я обнаружил, что мои витамины P (производитель) и E (предприниматель) преобладают. И я понимаю, что для усиления моей команды мне нужны люди, у которых будет больше витаминов А (администратор) и я (интегратор), чем у меня.

Таким образом, уважаемые коллеги, вывод, который мы делаем из формулы PAEI, — прокачать все компетенции невозможно, но для создания команды это не обязательно. Задача — найти людей, которые дополнят ваши компетенции.

PAEI тест. Как найти эффективного продавца?

А теперь вернемся к вопросу, который я поставил в начале статьи. Например, если мы хотим найти эффективного продавца в отдел продаж. Какая из четырех ролей PAEI, по вашему мнению, должна преобладать, чтобы человек был склонен к эффективным продажам? Конечно, чтобы он дал вам результат.Как я писал в статье — для бизнеса главное — результат. Конечно, у такого сотрудника должна быть ключевая роль П (продюсер). Поэтому вы можете, нанимая сотрудника в отдел продаж, провести тест PAEI, по словам Адизеса. И посмотрите, какие роли у кандидата сложились. А если у него развитая роль П (продюсер), то это дополнительный критерий, дополнительный плюс к найму сотрудника в отдел продаж.

Обращаю внимание: тестирование Адизеса (PAEI test), как и любое другое, не должно быть единственным критерием оценки при приеме сотрудника в отдел продаж.Скорее, это вспомогательный инструмент, который вы используете вместе с интервью, центром оценки и другими методами, которые вы используете в своей компании.

Для развлечения вы можете оценить своих нынешних сотрудников, попросить их пройти тест PAEI и посмотреть, какие особенности выражают самые продаваемые товары.

Должен ли хороший продавец быть повышен до начальника отдела?

Второй вопрос, который я поднял в начале статьи, — стоит ли переводить хорошего продавца в начальник отдела продаж.На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продает, у него, вероятно, хорошо развита функция P (производитель). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если вы хотите, чтобы человек был эффективным лидером, какую функцию он должен развивать? Достаточно ли ему функции P (продюсер), чтобы эффективно управлять отделом продаж?

Мало, конечно. Причем функция P (производитель) здесь отходит на второй план.Что вам нужно от менеджера по продажам? Особенно, если у вас довольно большой отдел продаж?

С одной стороны, это А (администратор) — администрирование. Соблюдение четких правил и регламентов работы. С другой стороны, это Я (интегратор). Умение создать в коллективе хорошую продуктивную атмосферу. Кстати, функция I (интегратор) для любого менеджера должна быть одной из ведущих … Это важно.

Функция E (предприниматель) — генератор идей. Руководителю отдела продаж это особо не нужно, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководитель отдела продаж важнее функций А (администратор) и Я (интегратор). Это важно понимать, когда вы думаете, стоит ли переводить хорошего менеджера руководителю отдела продаж.

И если вы хотите улучшить навыки продаж своих сотрудников, рекомендую наши … Они разрабатываются индивидуально для каждой компании и помогают увеличить продажи, повысить мотивацию и увеличить скорость изменений в компании.

Результат

Ицхак Адизес — эксперт по повышению эффективности бизнеса в своей книге «Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует », — писала, что для эффективного управления компании нужны 4 типа менеджеров:

  • P. Производитель — ориентирован на краткосрочный результат
  • A. Администратор — сосредоточен на процессах и эффективности
  • E. Предприниматель (предприниматель) — ориентированный на долгосрочные результаты и видение
  • И.Интегратор — направлен на эффективное взаимодействие людей в компании и благоприятную психологическую атмосферу

Обычно все эти качества есть у каждого менеджера, но одно или два наиболее ярко выражены, а остальные находятся на удовлетворительном уровне. Следовательно, для гармонизации и эффективности управления команду следует усиливать людьми с другими сильными сторонами.

Подробно:
Типы лидеров
Стили управления PAEI
Тест типа личности Адизеса
Funky and Sexy Manager

Демократия политические режимы

Демократия

Схема процесса управления

Адизес.Код управляющего (PAEI)

I — Кто должен это делать?

Производитель

стратегических направления.

Администратор

Предприниматель.

появление новой идеи.

Команда Ицхака Адизеса для подражания

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерно

Интегратор.

п.

Стиль одинокого рейнджера

p A Бюрократический стиль

Па E

Поджигатель

паэ I

Супер-последовательский стиль.

Аналогичная информация:

  1. III. Компенсационный договор с менеджером по продажам

Поиск по сайту:

Адизес. Код менеджера (PAEI)

Процесс управления с обратной связью

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения создают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Вы можете отобразить эту последовательность, используя следующую диаграмму:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленные и сложные проблемы мы получаем.Когда комплекс некоторых проблем будет решен, он будет заменен новым.

2. Управление преобразованиями основано на принципах демократии и диктатуры («демократия»)

Демократия политических режимов , сочетающих в себе черты демократии (которая основана на методе коллективного принятия решений с равным влиянием участников на исход процесса или на его значимых этапах) и диктатуры (форма осуществления) государственная власть, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т.) и обеспечили возможность безнаказанного игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократия предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийная политика и политическая конкуренция разрешены только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элиты.Примерами таких режимов являются Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы прошли с нарушением политических и гражданских прав.

Схема процесса управления

Адизес.

ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемую организацию можно назвать организацией, которая эффективна и действенна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Известный как код Адизеса или код PAEI, суть метода заключается в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается за счет правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — получение результатов производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — администрирование — администрирование, обеспечивающее продуктивность;

E — предпринимательский — предпринимательство, посредством которого происходит управление изменениями;

I — интеграция — интеграция, т.е.е. объединение элементов организации для обеспечения ее долгосрочной жизнеспособности.

В этом случае роли P и A краткосрочные, а E и I — долгосрочные. Эти четыре роли

составляют «генетический код» компании, и переход к каждой новой стадии жизненного цикла определяется их состоянием: возникают, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организация отражает последовательность взлета и падения всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, стимулируя или замедляя во времени желаемые функции… Реализация каждой функции дает ответ на соответствующий вопрос.

R — Что нужно сделать? A — Как это сделать? E — Когда и зачем это делать?

I — Кто должен это делать?

Производитель … Деятельность руководителя направлена ​​на создание результата, на ведение

жизни своей линии. Производителю важны четкая задача, цель, факты, цифры. Продюсер в «чистом виде», когда эта роль четко выражена, а другие роли не представлены, является «рабочей лошадкой».Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудников нет

разрабатывать. Лидер отличается краткосрочным планированием. Для исполнения этого

ролевыми необходимыми качествами являются: знание происходящего, технологии, политические и

стратегических направления.

Администратор … Существующие информационные системы, системы бюджетирования, контроль.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, постановка правил.Для Администратора важны цель, стратегия, порядок, нормы, правила. «Чистый» администратор — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны на свои места. Сотрудники

загружен работой в соответствии с правилами. Он видит обучение сотрудников по плану. Встречи

выполняются по графику вне зависимости от потребности. Главное, «правильно» выполнять задания.

Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знания в области экономики,

финансы, бухгалтерские системы, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, развитие идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Чистый предприниматель — авантюрист. Нет четкого расписания, но идей много. Встречи проходят на

появление новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерно

постоянная смена приоритетов и нетерпение. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: понимание основной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Согласование, выработка единого мнения о целях и стратегии,

планирование, обеспечение мотивации, развития и обучения сотрудников, повышение интереса к работе, удовлетворение. Интегратору важно создать атмосферу общения. Обычно он многословен. «Чистый» интегратор — примиритель. Приходит

и уходит со всеми, не показывает свою мощь. Подчиненные диктуют ему свою волю.

для выполнения этой роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теория организации, способность понимать отношения.

По словам И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнить 1-2 из рассмотренных

функций, на основе которых они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес — Стили управления

1. Паэй — продюсер, продюсер (P000 — The Lone Ranger)

2.pAei — администратор, администратор (0A00 — бюрократ)

3.paEi — Предприниматель, Предприниматель (поджигатель 00E0)

4.paeI — интегратор, интегратор (000I — суперпоследователь)

5.0000 — 0-заведующий, мертвый пень (менеджер книги)

P aei — деловой и практичный, должен быть знающим и целеустремленным, дает выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера … Он слишком сосредоточен на достижении цели. Он не создает команду, не особо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

p A ei — скрупулезно и педантично, организуя оптимальный порядок в процессах. Бюрократический стиль … Действует исключительно в рамках правил. Он управляет через директивы, обычно в письменной форме. Он фокусируется на том, как что-то делается, а не на том, что и почему.

pa E i — творческий человек, способный определять новые направления и изобретать стратегии, генерировать новаторские идеи, новые тенденции.

Pyro style … Источник новых идей. Он раздает новые задачи (забывая о тех, которые уже в работе) и ждет немедленного выполнения.Тем более, что задачи сформулированы не полностью.

pae I — уклончиво и вежливо, гармонизация взаимоотношений в коллективе и развитие связей

Супер-последовательский стиль. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. Чистый интегратор не имеет собственных идей и не стремится достичь ощутимых результатов.

Аналогичная информация:

    III.

    Договор вознаграждения менеджера по продажам

  1. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер 1 стр.
  2. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер стр. 2
  3. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер стр. 3
  4. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер стр. 4
  5. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер стр. 5
  6. Quot; Видение », образ желаемого будущего,« Хочу »менеджер стр. 6
  7. Менеджер по работе с продажами
  8. Деятельность менеджера заключается в решении проблем, и только в решении он
  9. ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ ОФИЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА
  10. Образовательная технология, направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск по сайту:

Эффективный менеджер — кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще выполнять хотя бы одну управленческую роль, при этом владея остальными на приемлемом уровне. Другими словами, разница между успешным менеджером и посредственным менеджером заключается в том, насколько хорошо он может выполнять определенные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, соответствующие требованиям момента.

Что это за функции? P (получение результатов), A (управление), E (предпринимательство) и I (интеграция).

Ицхак Адизес называет менеджера с кодом Paei Продюсером. Носитель этого стиля управления выполняет P-функцию на непревзойденном уровне и хорошо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию продуктивной в краткосрочной перспективе.

Какими личными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он творец, прекрасно знающий технологию в своей области, которая необходима для достижения результата.Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или проводит исследования.

Невероятно компетентный, знающий, активный, усердный, целеустремленный и страстный. Он работает целый день, не покладая рук. Его основная миссия — выполнить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным, что он не остановится на полпути и обязательно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые хорошо знают специфику своего дела, никогда не добьются успеха. Производитель полон драйва.

Теги: PAEI, Управленческие стили Адизеса, Методология Адизеса, стили управления, Тест PAEI

2007 год

Источник: www.agilerussia.ru
Независимое некоммерческое сообщество ИТ-профессионалов, занимающихся гибкой разработкой программного обеспечения или заинтересованных в разработке программного обеспечения

Введение

Scrum — одна из самых популярных методологий гибкой разработки. Одна из причин его популярности — простота. Скрам действительно прост, его можно описать в одной небольшой статье, которую я постараюсь сделать в этом обзоре.

Фреймворк Scrum

Рисунок: 1. Структура Scrum

Роли

В методологии Scrum всего три роли.

  • Скрам-мастер
  • Владелец продукта
Скрам-мастер

Скрам-мастер — самая важная роль в методологии. Скрам-мастер отвечает за успех Скрама в проекте. Фактически, Scrum Master — это интерфейс между менеджментом и командой.Обычно эту роль в проекте играет руководитель проекта или руководитель группы. Важно подчеркнуть, что Скрам-мастер не распределяет задачи между членами команды. В Agile команда самоорганизующаяся и самоуправляемая.

Основные обязанности Scrum Master следующие:

  • Создает атмосферу доверия,
  • Участвует во встречах в качестве фасилитатора
  • Устраняет препятствия
  • Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
  • Отвечает за соблюдение практик и процессов в команде

Скрам-мастер ведет ежедневную встречу по Скраму и отслеживает прогресс команды с помощью бэклога спринта, отмечая статус всех задач в спринте.

ScrumMaster также может помочь владельцу продукта создать бэклог команды

Владелец продукта

Владелец продукта — это лицо, отвечающее за разработку продукта. Как правило, это менеджер по продукту по разработке продукта, менеджер по проекту по внутренней разработке и представитель заказчика по разработке под заказ. Владелец продукта — это единственная точка принятия окончательных решений для команды проекта, поэтому это всегда один человек, а не группа или комитет.

Обязанности Владельца продукта следующие:

  • Ответственный за формирование видения продукта
  • Управляет рентабельностью инвестиций
  • Управляет ожиданиями клиентов и всех заинтересованных сторон
  • Координирует и определяет приоритетность невыполненной работы по продукту
  • Обеспечивает четкие и проверяемые требования для команды
  • Взаимодействует с командой и заказчиком
  • Отвечает за принятие кода в конце каждой итерации

Владелец продукта назначает задачи команде, но не имеет права назначать задачи конкретному члену команды проекта во время спринта.

Команда

В методологии Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Команда стремится предоставить объем спринта Владельцу продукта. Работа коллектива оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов команды проекта не оценивается, так как это нарушает самоорганизацию команды.

Обязанности команды:

  • Ответственный за оценку невыполненных работ
  • Принимает решения по проектированию и внедрению
  • Разрабатывает программное обеспечение и предоставляет его заказчику
  • Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
  • Ответственный за результат перед владельцем продукта

Размер команды ограничен размером группы людей, которые могут эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичный размер команды — 7 плюс минус 2.

Команда Scrum кросс-функциональна. В него входят люди с разными навыками — разработчики, аналитики, тестировщики. В команде нет заранее определенных и разделенных ролей, которые ограничивают круг участников. Команда состоит из инженеров, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и потребностями в дизайне.Команда организована для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет гибко реагировать на любую возможную задачу.

Для облегчения общения команда должна находиться в одном месте (в одном месте). Команду желательно размещать не кубиками, а в одной общей комнате, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы, предоставить доски и флипчарты, предоставить все необходимые инструменты и среду для работы.

Артефакты
Журнал работы продукта

Журнал невыполненных работ по продукту — это список текущих бизнес-требований и требований к системе с приоритетом.

Журнал отставания по продукту включает варианты использования, дефекты, улучшения, технологии, истории, функции, проблемы и т. Д. Журнал невыполненных работ по продукту также включает в себя задачи, которые важны для команды, например, «обучить», «закончить память каждого»

Рисунок: 2. Пример отставания продукта

Бэклог продукта постоянно пересматривается и дополняется — добавляются новые требования, убираются ненужные, пересматриваются приоритеты.Владелец продукта несет ответственность за бэклог продукта. Он также работает с командой, чтобы получить приблизительную оценку того, как был завершен бэклог продукта, чтобы более точно расставить приоритеты в соответствии с необходимым временем для выполнения.

Бэклог на спринт

Sprint Backlog содержит функции, выбранные владельцем продукта из журнала Product Backlog. Все функции разбиты на задачи, каждая из которых оценивается командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который необходимо выполнить для выполнения задач.

Рисунок: 3. Пример бэклога Spint

Сумма оценок оставшейся работы может быть представлена ​​в виде графика в зависимости от времени. Эта диаграмма называется диаграммой спринта Burndown. Он демонстрирует прогресс команды во время спринта.

Рисунок: 4. Пример диаграммы выгорания Sprint

Спринт

В Scrum итерация называется спринтом. Его продолжительность составляет 1 месяц (30 дней).

Результатом

Sprint является готовый продукт (сборка), который может быть доставлен (доставлен) заказчику (по крайней мере, система должна быть готова для демонстрации заказчику).

Короткие спринты обеспечивают быструю обратную связь с командой проекта от клиента. Заказчик получает возможность гибко управлять масштабом системы, оценивая результат спринта и предлагая улучшения созданного функционала. Такие улучшения попадают в журнал отставания продукта, имеют приоритет наряду с другими требованиями и могут быть запланированы для следующего (или одного из следующих) спринтов.

Каждый спринт — это небольшой «водопад». Во время спринта делается вся работа по сбору требований, дизайну, кодированию и тестированию продукта.

Объем спринта должен быть исправлен. Это позволяет команде выполнить объем работы, который необходимо выполнить в спринте. Это означает, что бэклог спринта не может быть изменен никем, кроме команды.

Жизненный цикл Sprint
Планирование спринта

Планирование спринта выполняется в начале каждого спринта.

Типология лидеров по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта

участвуют клиенты, пользователи, руководство, владелец продукта, мастер Scrum и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных встреч.

Планирование спринта, первое ралли

Участники : Команда, Владелец продукта, Мастер Скрам, Пользователи, Менеджмент

гол : определение цели спринта и невыполненной работы спринта — функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт : Бэклог спринта

Планирование спринта, второе ралли

Участники : Команда Scrum Master

гол : Определите, как будут разрабатываться конкретные функции для достижения цели спринта.Для каждого элемента бэклога спринта определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт : Задачи появляются в Спринте Backlog

Если во время спринта выясняется, что команде не удается сделать то, что было запланировано для спринта, тогда Скрам-мастер, Владелец продукта и команда встречаются и выясняют, как сократить объем работы и в то же время достичь цели. цель спринта.

Аномальное прекращение спринта

Спринт останавливается в исключительных случаях.Спринт можно остановить до истечения отведенных 30 дней. Команда может остановить спринт, если осознает, что не может достичь цели спринта за отведенное время. Спринт может остановить Владельца продукта, если отпала необходимость в достижении цели спринта.

После остановки спринта проводится встреча с командой, на которой обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: проводится его планирование и начинается работа.

Ежедневное собрание Scrum

Scrum-розыгрыш проводится Scrum Master.Задаёт вопросы каждому члену команды по кругу

  • Что было сделано вчера?
  • Что будет делать сегодня?
  • С какими проблемами вы столкнулись?

Scrum Master собирает все открытые вопросы для обсуждения в виде элементов действий, например, в формате что / кто / когда, например

  • Обсудите проблему с контролем рендеринга
  • Петя и Вася
  • Сразу после Scrum
Sprint демонстрация и обзор

Команда демонстрирует прирост продукта, созданный за последний спринт.Владелец продукта, руководство, клиенты, пользователи, в свою очередь, оценивают его. Команда рассказывает о поставленных задачах, как они решались, с какими препятствиями сталкивались, какие решения были приняты, какие проблемы остались нерешенными. На основании проверки принимающая сторона может сделать выводы о том, как система должна развиваться дальше. Участники митинга делают выводы о том, как прошел процесс в команде, и предлагают решения по его улучшению.

Скрам-мастер отвечает за организацию и проведение этой встречи.

Команда помогает ему создать рекламу и спланировать, кто что представляет и в какой последовательности.

Подготовка к розыгрышу не должна занимать у команды много времени (обычно не более двух часов). В частности, поэтому в Power Point запрещено использовать презентации … Подготовка к розыгрышу не должна занимать у команды более 2 часов.

Согласно концепции PAEI, у каждого менеджера свой стиль управления, который определяется преобладанием определенных «витаминов».Итак, код Integrator (paraeI) … Это означает, что носитель этого стиля хорошо выполняет (P), (A) и (E) -функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (E). Он может отслеживать детали (A) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

Type I легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных.Все это позволяет нам объединять организации, успешно реализовывать идеи и добиваться результатов.

Чем интегратор отличается от других типов PAEI? Я-люди — чувствительные личности. Они склонны к чуткости и дедуктивному мышлению. Другими словами, они прекрасно понимают разницу между тем, что сказал человек, и тем, что хотел сказать. Но самое главное отличие в том, что они помнят не только свои интересы и всегда могут поставить себя на место другого.Именно по этой причине хорошие менеджеры становятся именно такими лидерами.

Горячий сторонник — кто он?

Ярый сторонник похож на рыбу, наблюдающую за подводным течением, пытающуюся выбрать правильный поток и устремиться за ним. Он политик среднего класса, который действует в зависимости от того, откуда дует ветер.

Ицхак Адизес

Что будет, если менеджер сосредоточен исключительно на Я, и он не выполняет другие функции (P, A, E) (не стремится завершить начатое, не отличается творчеством и очень дезорганизован)? Перед вами яростный сторонник (-I).Его беспокоит только один вопрос: чтобы все договорились. Неважно, что решение в корне неверное. Неважно, что заранее ясно, что это невозможно реализовать. Для ярого сторонника главное — достичь консенсуса и избежать разногласий.

Результаты этой интеграции обычно предсказуемы. Видимость согласия всегда ведет к одному: рано или поздно сформируется хаос, ситуация дестабилизируется, а любые задуманные преобразования потерпят неудачу.

  1. Перестань беспокоиться о том, что скажут люди

Стремление к консенсусу не всегда оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что действовать нужно, не дожидаясь всеобщего согласия. Конечно, нужно интересоваться мнением людей, но, прежде всего, нужно мыслить самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

  1. Чтобы стать лидером, нужно перестать плыть по течению.

Как И-менеджер предпочитает решать проблемы? Он склонен «переждать непогоду» притормози, а то «время покажет.«Он надеется, что люди сами примут правильное решение. Такой подход может иметь катастрофические последствия. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, а конкуренты дышат в спину, то нужно перестать руководить, но вести за собой людей.

Представьте, что ваша организация — моторная лодка. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы моторов. Другими словами, вы должны контролировать энергетическую систему, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, I-тип не очень комфортно себя чувствует, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее, важно в определенный момент занять определенную позицию, развить свою точку зрения и перестать уклоняться от решения. изготовление.

  1. Несогласие — не всегда плохо.

Полное единомыслие говорит о том, что никто не потрудился подумать. Удерживая разные точки зрения и выступая против оппонента, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что гармония разрушается, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Различия в стилях являются причиной трений и разногласий.Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что вы не можете научиться успешно работать вместе и одновременно иметь разные взгляды.

Каким бы жарким ни был спор, его нельзя «погасить». Следует признать, что конфликт — это естественное и нормальное явление, которого не следует опасаться. Его следует воспринимать как возможность узнать что-то новое, развить и оценить проблему со всех сторон. А прекратить обсуждение — все равно что спрятать мусор под коврик.

  1. Прекратите искать мнимого согласия

Можно притвориться консенсусом, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь в первую очередь не сама проблема, а чувства людей. «Если главное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, то дело закончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», — говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно сосредоточить внимание не на том, кто говорит, а на содержании того, что говорится.Потому что главное — не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, реализуя которые компания может добиться исключительных результатов.

  1. Выскажите свою точку зрения

Стелс не самая качественная голова. Придерживаясь своей точки зрения и не выражая своих намерений, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это как отсутствие стоящих идей. В результате у вас появится твердое убеждение, что вы не можете повлиять на происходящее.В результате вы можете потерять и влияние, и власть. Если лидер становится пассивным, он теряет право называться таковым.

  1. Встречи — не панацея

Менеджеры в стиле интегратора отличаются от других тем, что не могут жить без встреч. И этому есть объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда убедятся, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает решение.

В чем ошибка? Во-первых, в любой встрече должны участвовать только те, кто обладает необходимыми знаниями, опытом и компетенцией для решения того или иного вопроса.Во-вторых, нам нужны люди, которые будут реализовывать это решение. И часами говорить о решениях, принятых всеми до единого — малоэффективными и непродуктивными.

  1. Хватит сомневаться

Я часто сомневаюсь. Он проводит много времени, слушая других и разделяя свои сомнения.

Методология приема на работу по Адизесу: код PAEI

Это «встряхивает» ситуацию и сеет разлад в коллективе.

Можно выразить сомнения, но до принятия решения.Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей, не существует. Поэтому любые колебания следует предоставить самому себе. Задача лидера — «вдохновлять людей, а не убеждать их соглашаться с каждым решением».

  1. Надо отвечать не только за изготовление, но и за реализацию решения

Часто бывает, что блестящие решения, которые все поддержали, остаются на бумаге. Почему? Одна из причин — люди могли только делать вид, что согласны, поэтому они не собирались выполнять эти решения.Таким образом, задача менеджера — контролировать процесс внедрения до достижения желаемого результата.

  1. При приеме на работу стоит учитывать не только личные, но и деловые качества

Я-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Ицхак Адизес называет таких людей «клакерами». Они аплодируют и кричат ​​«браво», даже когда категорически не согласны с начальником.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает тех, чей стиль максимально приближен к их собственному.При этом важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была эффективной и действенной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI) функции. Это требует укомплектования компании дополнительной командой — командой носителей дополнительных стилей управления. Итак, Интегратору нужны подчиненные, которые его уравновешивают, а не являются его точной копией.

  1. Изменения необходимы, но не всегда движимы желаниями людей

Помните, что компания является эгоистичным лицом, и эти интересы не только имеют первостепенное значение, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

У каждого человека в организации есть личные интересы, которые уникально отличаются от интересов компании. В то же время немногих сотрудников интересует, что нужно сделать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первоочередных задач лидера поддерживает баланс между интересами будущего и людей.

Как расшифровать код PAEI

Опции PAEI — код столько, сколько людей на Земле.Многое зависит от обозначения комплектующих. Заменяя буквы на цифры от 1 до 9, сохраняя последовательность функций, коды становятся намного точнее. Например, лидеру 1395 лучше всего присвоить функцию E . Несколько хуже он справляется с I , еще хуже с A , а его самое слабое место — P .

Эта книга не требует такой точности, поскольку она сосредоточена в первую очередь на тенденциях и общих закономерностях, а не на оценке отдельных лидеров.Также код может быть изменен. Как правило, человек представляет собой сплав разных стилей и выбирает один из них в конкретной ситуации.

Стиль может меняться, например, в зависимости от того, с кем вы разговариваете. Если два человека собираются принять решение, один из них может выбрать стиль, который дополняет стиль собеседника. Однозначно определить личность как носителя того или иного стиля невозможно. Можно сказать, что на данный момент он придерживается определенного стиля. Стиль я называю линию поведения, которую человек выбирает чаще всего, комфортной и привычной.

Использую всего три варианта маркировки отдельных функций PAEI- — непревзойденный уровень, удовлетворительная работа или полный отказ. Прописные буквы — P , A , E и I — означают, что функция выполнена блестяще. Нижний регистр — p , a , e и i — показывают, что менеджер выполняет функцию удовлетворительно. Прочерк в коде означает, что функция не выполняется или работает плохо.

Этот текст является вводным. автор Адизес Ицхак Кальдерон

Продюсер Паэй Давайте посмотрим, как выглядит стиль менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательской деятельностью и интеграцией. Звоню менеджеру с кодом Paei производителем.

Из книги Стили управления — Эффективное и неэффективное автора Адизес Ицхак Кальдерон.

Из книги Стили управления — Эффективное и неэффективное автора Адизес Ицхак Кальдерон.

PaEi Предприниматель Предприниматель знает, чего он хочет и почему.Он творческий, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, план, и он может превратить эту идею в достижимые результаты. Его творчество сосредоточено на том, чтобы результат стал реальностью.

Из книги Стили управления — Эффективное и неэффективное автора Адизес Ицхак Кальдерон. Интегратор

PaeI. Интеграция бывает двух типов — пассивная и активная и имеет три направления — вверх, по горизонтали и вниз. Пассивный интегратор сам входит в группу. Активный интегратор объединяет группу людей, не являясь ее членом.Поскольку менеджмент принимает на себя

автор Адизес Ицхак Кальдерон Код

(PAEI) Что это за функции и как они могут выполняться одновременно? Это производство результатов — (P) создание, администрирование — (A) управление, предпринимательство — (E) предпринимательство и интеграция — (I) интеграция, или PAEI. Сначала я дам краткое определение этим понятиям. Первый

Из книги Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что следует из этого автора Адизес Ицхак Кальдерон

Предприниматель — (paEi) Чтобы быть предпринимателем, менеджер должен обладать двумя основными качествами.Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной наметить новые направления и разрабатывать стратегии, которые позволят организации адаптироваться.

Из книги Google AdWords. Подробное руководство Геддса Брэда

автор Адизес Ицхак Кальдерон

Этап «Младенчество» (Паэй) Есть определенные признаки, свидетельствующие о возникновении новой организации: есть штат сотрудников, которым необходимо выплачивать зарплату; заключен договор аренды; владелец новой компании уволился с прежней работы.

Из книги Как преодолевать управленческие кризисы. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Кальдерон

Молодежная стадия (pAEi) По мере того, как возрастает важность административной роли A, больше времени тратится на планирование и координацию встреч. Установлены компьютеры, нанят администратор или привлечен консультант, разработаны программы обучения,

Из книги Как преодолевать управленческие кризисы. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Кальдерон

Стадия цветения (PAEi) Зрелая организация знает свои цели на предстоящий год и ориентирована на результат (P).Более того, у такой организации есть планы и процедуры для достижения эффективности и обеспечения устойчивого успеха (A). В то же время серьезное внимание

автор Адизес Ицхак Кальдерон

Продюсер Паэй Давайте посмотрим, как выглядит стиль менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательской деятельностью и интеграцией. Такого менеджера с кодом Paei я называю производителем, или

Из книги Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей автор Адизес Ицхак Кальдерон

PAei Administrator Администратор методичен и любит хорошо продуманную и организованную рабочую среду.Когда у вас есть бизнес-идея — особенно если это безумная идея или если вы боитесь, что она окажется безумной, — вы идете к ней.

Из книги Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей автор Адизес Ицхак Кальдерон

Генератор идей PaEi В книге «Как решить кризис бесхозяйственности», которая впервые использовала модель PAEI, я идентифицировал обладателя E-функции с paEi как предпринимателя. Эта книга написана почти тридцать лет назад (2).За это время, изучив эти коды глубже, я

Из книги Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей автор Адизес Ицхак Кальдерон

PaEi Предприниматель Чтобы быть предпринимателем, менеджер должен обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть креативным, способным наметить новые направления и разработать стратегии, которые позволят организации адаптироваться к

Из книги Развитие лидерства.Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей автор Адизес Ицхак Кальдерон Интегратор

PaeI Интеграция пассивная и активная и имеет три направления — вверх, горизонтально и вниз. В группу включен пассивный интегратор. Активный интегратор объединяет группу людей, не являясь ее членом. Поскольку управление предполагает активную интеграцию,

Из книги Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей автор Адизес Ицхак Кальдерон

Глава 6 Рекомендации PaEi и PaEi Общение «Помедленнее, чтобы я мог понять вас раньше» Эта еврейская пословица означает: «Легче накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга.«Поскольку Е пытается выполнить неделю за день, его язык не может

Управление жизненным циклом корпорации. Ицхак Адизес

СПб .: Питер, 2007. — 384 с. На протяжении многих лет Ицхак Адизес был настоящим гуру в сфере менеджмента. Он известен как автор эксклюзивной и мощной методологии, которая существует для повышения эффективности и продуктивности функций организаций, и эта книга предназначена для описания этой методологии. Все организации, как и живые организмы, имеют продолжительность жизни, этапы которой по мере роста и старения представляют собой предсказуемые и повторяющиеся модели поведения.На каждом этапе становления перед организацией стоит уникальный набор задач. И организационный результат зависит от того, насколько успешно руководство вносит изменения, необходимые для здорового перехода от одного этапа к другому. Книга переведена на 14 языков. Изданный впервые на русском языке, он рекомендуется для руководителей всех уровней, бизнесменов, практиков и преподавателей менеджмента, а также всех, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности организаций. Оглавление:
Специальное предисловие И. Адизеса
Предисловие к русскому изданию
об авторе
Введение
Что нового в этом переработанном и расширенном издании?
Цель, методология и организация
Примечания
Что происходит?
Изменение и его последствия
Непрерывность проблем
От прогноза к ускорению
Общая причина
Жизненные циклы и природа проблем

Типичный путь и оптимальный путь
Примечания
Ухаживание
Формирование преданности
Основатель: Пророк или Бизнес Мужчина?
Правильное воспитание преданности
Настоящая любовь или увлечение?
Проблемы ухаживания
Примечания
Младенчество
Ориентация на продукт
Трансформация управления
Климат
Недостаточная капитализация
Преданность основателя
Авторитарный стиль управления
Смерть в младенчестве
Проблемы младенчества
Примечания
Бурные годы: «Давай, давай, давай!» как проблемы
Ориентация на реактивные продажи
Климат
Отсутствие последовательности и целенаправленности
Компания, организованная вокруг людей
Кто занимается интеграцией?
Проблемы компаний, вышедших на стадию «Давай — давай»
Примечания
Второе рождение и взросление: Молодежь
Делегирование полномочий
Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
Смена цели
Нормальное или ненормальное Развитие — Развод
Проблемы на стадии молодости
Примечания
Процветание
Раннее цветение
Видение и ценности
Легализованный процесс управления
Контроль и воспитание творческих способностей
Связанные цели
Фокус и приоритеты
Функциональные системы и организационная структура
Предсказуемое превосходство
Продажи и прибыль рост
Организационная плодовитость
Внутри- и межорганизационная интеграция и взаимосвязь
Проблемы начальной стадии
Позднее цветение / упадок
Проблемы раннего цветения
Проблемы позднего расцвета / разрушения
Примечания
Признаки старения
Сравнение Gro wth и старение
От принятия риска к неприятию риска
От ожиданий, превосходящих результаты к результатам, превосходящим ожидания
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От акцента на функции к упору на форму
От «почему» и «что» к «как» кто »и« почему сейчас »?
От личного вклада к личностным качествам
От просьбы о прощении к просьбе о разрешении
Проблемы или возможности?
От маркетинга и продаж к финансам и юридическим вопросам
От линейного персонала к центральному
Ответственность и полномочия
Кто кого контролирует?
Движущая сила или инерция
Что делать? Управление изменениями или изменение системы?
Внешние и внутренние консультанты или «пациенты с инсультом»?
От ориентации на продажи к ориентации на прибыль
От потребителей к капиталу
От денег к политике
Примечания
Старые организации: аристократия
Требования к внешнему виду
Залы для встреч
Использование пространства
Стили апелляции
Коммуникации
Слабость органов, принимающих решения
Преодоление конфликты и кризисы
Слияния и поглощения
Затишье перед бурей
Ожидание.(?)
Примечания
Окончательный упадок: Салем, бюрократия и смерть
Салем
Охота на ведьм
Бюрократия: искусственно поддерживаемая жизнь
Распад
Отсутствие чувства контроля
Система дублирования
Смерть
Как определить, где находится компания находится на кривой жизненного цикла
Примечания Анализ организационного поведения
Инструменты анализа
Исходные положения
Четыре роли управления
Роль P
Роль A
Роль E
Роль I
Механистическое или органическое сознание?
Проверка вашего понимания
Несовместимость ролей
Несовместимость между P и I
Несовместимость между P и E
Несовместимость между P и A
Несовместимость между A и I
Несовместимость E и I
Примечания
Прогноз жизненного цикла: метафорический танец Танец: Последовательность освоения роли PAEI на типичном пути
Кто первый?
Кто второй?
Кто третий?
Ступать друг другу по ногам
Здоровый танец на типичной тропе
Приложение I к достижению цветения
Упадок
Примечания
PAEI и жизненный цикл: этап за этапом
Ухаживание: paEi
Младенчество — Paei
Этап «- PaEi
Молодежь — PAei или pAEi
Битва между A и E
Самодисциплина
Я ценю
Цели
Раннее цветение — PAEi
Упадок — PAeI
Почему сначала ослабляется E?
Аристократия — pAeI
Салем-Сити — 0A0i и бюрократия — 00A0
Смерть — 0000
Примечания
Прогнозирование способности решать проблемы
Восприятие проблем
Полномочия
Власть
Влияние
Власть и CAPI
Как предсказывать
Смена полномочий на протяжении жизненного цикла
Полномочия и ответственность
Поведение органов власти на протяжении жизненного цикла организации
Влияние на поведение на протяжении всего жизненного цикла организации
CAPI жизненного цикла
Примечания
Причины старения организаций
Предпринимательское поведение на протяжении всего жизненного цикла жизненный цикл организации
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации
Ментальный возраст лидерства
Функциональность стиля лидерства
Воспринимаемая относительная доля рынка

Примечания
Структурные причины старения
Организация Функциональность вымышленной структуры
В чем заключается конфликт?
Структура определяет стратегию
Разница между растущими и стареющими компаниями
Организационный колониализм
Резюме
CAPI жизненного цикла
Примечания Как вырастить здоровую организацию
Организационная терапия
Основы жизни и природа проблем
Нормальные и ненормальные проблемы
Характер изменений
Роль терапевта
Типы интеграции
Организационная интеграция
Методология Адизеса
Успешная интеграция
Примечания
Лечащие организации на Типичный путь: метод непредвиденных обстоятельств
Лечение в младенчестве
Лечение компаний, которые достигли стадии «Давай — давай»
Как выбраться из ловушки семьи или основателя — институционализация вопросов преждевременного делегирования E и CAPI
в Этап «приходи-приходи»
Лечение на этапе молодости
Значение структуры
Процветание
Децентрализация и предотвращение организационного колониализма
Организационная семья
Лечение организации в упадке (PAeI)
Лечение организаций на этапе аристократии
Лечение в Салеме Городская сцена (pAei)
Лечение организаций на стадии бюрократии (000A) и в состоянии смерти (0000)
Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство
Можете ли вы использовать внутренних консультантов?
Примечания
Оптимальный путь
Типичный и оптимальный путь
Оптимальный танец: более быстрый путь
Типичный способ: сравнение
Примечания
Резюме
Законы организационной трансформации Приложения
Приложение A Практические примеры
Перед началом: Компания RR
Исходная информация
Местоположение на кривой жизненного цикла
План действий
Достижение расцвета: история ZZ
BB: время расцвета, которое могло наступить
Слабость A
Слабость E
Слабость P
CC Компания: поведение на оптимальном пути
paeI — плодородная матка
paEI — зачатие
pAEI — беременность
PAeI — наступление процветания
PAEI — зрелость, устойчивое цветение
Приложение B Изучение
вопросов создания вечного мира

Значение любви
Формирование нации
Примечания

Когда у вас не будет проблем? Только когда не будет изменений? А когда это может случиться? Только когда нас нет в живых.

Динозавры не смогли адаптироваться к изменениям.

Не самые сильные и не самые сильные выживают умные виды и те, кто лучше всех адаптируется к изменениям. Чарльз Дарвин

Взросление не означает, что все проблемы в прошлом. Это подразумевает способность справляться с более крупными и более сложными проблемами … Однажды я отправил привет своим клиентам. новогодние открытки, на которых большими буквами было написано: «Желаю вам в следующем году побольше серьезных проблем». А внизу открытки мелкими буквами я сделал следующую пометку: «С которой ты легко справишься.«

Каждый из нас «большой» лишь постольку, поскольку проблемы, которые мы решаем и преодолеваем, велики.

Каждая проблема — будь то неисправность вашей машины, капающий из крана в ванной, неспособность ладить с начальником, трудности с соседями или частые конфликты с женой (мужем) — возникает из-за чего-то, что находится в процессе разрушение. Успешная диагностика каждой проблемы заключается в правильном определении того, что разваливается, а успешное лечение или терапия заключается в объединении этих частей в новое целое.

Задача лидера на любом уровне — как личность, семья, организация или общество — заключается в обеспечении непрерывности изменений и в то же время сохранении единства и целостности!

Ошибочно полагать, что для того, чтобы система не рухнула, необходимо предотвратить изменения. Такой подход равносилен самоубийству. Это неизбежно приводит к полному распаду. Другими словами, если вы не возьмете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого хотите, и за ее последующую интеграцию по более совершенной схеме, то система рухнет сама по себе с гораздо худшими последствиями.

Лучший способ справиться с изменениями — помочь им осуществить.

Роль руководства не в том, чтобы удерживать систему от краха. Напротив, оно заключается в проведении изменения, которое вызывает распад системы на отдельные компоненты, и в последующей реинтеграции этих компонентов в новое целое.

Руководители многих молодых компаний жалуются, что им сложно составлять бюджет и работать в рамках бюджетных ограничений. На это я ответил, что им посчастливилось столкнуться с этими проблемами, когда их организации еще маленькие и молодые.У них есть возможность узнать, когда цена их ошибок невысока по сравнению с тем, что будет, когда их организации будут расти и ставки в игре высоки.

После того, как вы немного продвинулись вперед, следует остановиться и усилить тыл.

За желание устанавливать правила и нормы, но не подчиняться им, приходится платить. Когда я нарушаю правила, другие следуют моему примеру. В результате получается набор правил, которым никто не следует, что делает поведение организации непредсказуемым и усиливает мое чувство потери контроля.

Вы не можете управлять своей дочерью-подростком так же, как когда она была милой малышкой. Если вы потребуете от нее слишком многого, она взбунтуется, и вы можете полностью потерять контроль над ней.

Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «варягов». «Этот человек не похож на меня, если бы я управлял компанией так, как он, мы бы никогда не достигли таких высот». Эта логика провоцирует проявление « синдром вращающейся двери ». Наемных менеджеров увольняют, потому что« они нам не подходят ». Затем учредители пытаются пригласить других типов менеджеров, которые« похожи на нас и не сидят весь день в своих офисах.«

Хороший менеджмент — это не марафон Это эстафета

Основатели, которые помнят, что ветераны прошли с ними младенчество, ценят верность. У ветеранов и основателей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются к своему старому

Старые структуры власти игнорируют новую цепочку подчинения и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового босса.

  • «Он разрушает моральный климат».
  • «Он не понимает, как работает компания.»
  • «Он разрушает все, что мы создали».

И, наконец, последний удар: «Он все делает иначе, чем ты».

Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основатель впервые приводит пример нарушения правил, он решает, что профессиональный менеджер — хромая утка и что все новые правила можно нарушать без исключения. Угадайте, кого после этого вызовут на ковер? Угадайте, кому придется объяснять, почему новый бюджет и новые требования не выполняются? Конечно, новый менеджер.Этого будет достаточно, чтобы менеджер разработал строгие наказания для нарушителей и тем самым породил стойкую неприязнь к основателю и окружающим. Менеджер заходит в тупик и спрашивает себя, почему он вообще принял это предложение. Он чувствует себя измученным, истощенным, испытывает неприязнь со стороны других и понимает, что никто не оценил его попытки внести свой вклад в улучшение организации.

Если вы спросите руководителей компаний, которые достигли стадии Come-Come, как у них дела, они скажут что-то вроде: «Отлично! Наши продажи выросли на 35%.Но если их спросить о прибыли, они будут вести себя более сдержанно: «Точно не знаю. Спросите своего бухгалтера. «

Что такое цветок? Это оптимальное состояние жизненного цикла, обеспечивающее баланс между самоконтролем и гибкостью.

Неконтролируемое творчество — пустая трата ресурсов.

В стареющих компаниях ориентация на потребителей проявляется в искусно созданных плакатах, размещаемых перед главным офисом, более того, эти плакаты часто содержат автографы всех руководителей компании.Для многих стареющих компаний на этом акцент на потребителях заканчивается.

На этапе ухаживания основное внимание уделяется тому, почему что-то должно быть сделано, а на этапе младенчества — о том, что делать. На этапе приходи-приходи основное внимание уделяется тому, что еще нужно сделать, и через болезненный опыт организация узнает, чего не следует делать. В период расцвета компании знают, что делать и чего не делать. Они знают, что (а что нет) делать, как (и как не делать) и почему (и почему нет).

Изменения — это всегда вызов, и вызов для всех.Однако более слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей стадии Процветания, — как удержать ее в этом состоянии.

Владимир Горовиц, один из самых известных пианистов в мире, однажды сказал: «Если я не сижу за роялем один день, то только я замечаю последствия; если неделю не играю, то последствия замечает жена; Если я не тренируюсь месяц, это заметит вся публика.«

Старение возникает в сознании человека, когда он начинает с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает на них реагировать.

Если дух предпринимательства бездействует, в результате снижается способность компании удовлетворять меняющиеся потребности клиентов.

Мохандас Карамчанд Ганди о том, что нас разрушает:

  • политика без принципов,
  • удовольствие без совести,
  • богатство без труда,
  • знания без характера,
  • бизнес без морали,
  • наука без гуманизма,
  • поклонение без жертв.

Люди с предпринимательским талантом и, по определению, основатели компаний, получают прибыль от увеличения продаж. Люди с административными талантами получают прибыль, сокращая расходы. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает еще один вопрос: «Что делать в меньших количествах?»

Один человек пришел работать в бюрократическую организацию. Желая узнать о девизе этой организации от ее старожилов, он решил посетить отдел, в котором ему предстояло работать.Открыв дверь в эту секцию, он увидел комнату, полную людей, стоящих по подбородок в жидком дерьме. Озадаченный этим зрелищем, он спросил: «Каков девиз вашей организации?» В ответ донесся еле уловимый шепот: «Нет-ее-ее-и-и-и-волн-оо-оо-оо»

Те, кто не поднимает шума, молчит и не нарушает статус-кво, получают бонусы и продвижение по службе, а те, кто пытается что-то изменить, отвергаются организацией, поскольку создают волны, мешающие остальным сотрудникам.Однажды во время моего визита в такую ​​застойную компанию один из ее активистов с горечью признался мне: «Здесь новатора можно узнать по стрелам, торчащим из его спины».

Талмуд говорит: «К верующему нет вопросов. Для скептиков нет ответов. «В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях есть скептики.

Мой знакомый, будучи директором компании, согласился занять крупный правительственный пост и переехал в Вашингтон.Мы встретились с ним сразу после того, как было принято его заявление об отставке. «Ты знаешь, Исаак, что получишь, когда пинаешь слона?» он спросил меня. А сам со вздохом ответил: «Синяк на ноге». Я сам должен признать, что мой собственный опыт общения с премьер-министрами и другими высокопоставленными правительственными чиновниками полностью подтверждает его вывод.

Хорошо натренированной лошади кнут не нужен.

Лидеры в растущих организациях оживляют свой характер своим поведением. В стареющих организациях стиль руководства определяется культурой.

На этапах роста люди следуют за своими лидерами. По мере того как организация стареет, картина меняется: теперь лидер следует за людьми.

Как члены организации, достигшие аристократии, справляются с возникающими конфликтами — еще одна характеристика этого этапа жизненного цикла. Итальянский кинорежиссер Витторио де Сика иллюстрирует похожую ситуацию в своем фильме «Сад Фмзи-Контини» (Garden of Finzi-Contini). снят в 1971 году. В фильме показано поведение аристократической итало-еврейской семьи накануне Второй мировой войны.Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, члены семьи Финци-Каучини не верили, что с ними может случиться что-то серьезное. «Мы живем здесь очень давно, — сказали они, — мы одна из самых известных семей Италии». Стихи, они продолжали играть в теннис за высоким забором своего имения, обедать при свечах в своей роскошной столовой и заниматься другими привычными делами. Хотя каждый член семьи по отдельности чувствовал страх, их жизнь в группе оставалась прежней. Очарованные прошлым, у них не было сил смотреть в будущее. Групповая динамика оказалась сильной, меньше индивидуальных страхов.

Многие аристократические компании реагируют на ожидание надвигающейся катастрофы, строя дорогие и совершенно ненужные новые здания.Менеджеры тратят деньги на форму, как если бы она могла повлиять на содержание. Иногда такое поведение проявляется в разрушении семей. Некоторые пары пытаются восстановить отношения, беря на себя новые обязательства, например рожая ребенка или строя новый дом. В то же время они путают причину и следствие, входной ресурс и результат. Ребенок или новый дом должны быть выражением преданности друг другу. Не следует ожидать, что строительство нового дома или рождение ребенка создадут взаимную лояльность между супругами. Такие действия должны удовлетворять функциональные потребности, а не следовать определенной форме.Форма не может генерировать функцию. Он должен следовать функции.

Calico сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Одно рационально, а другое основано на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что однажды с небес спустится волшебник и спасет Калико. «Тут я его перебил:« Если это рациональное решение, то на каком чуде основано другое решение? »« Чудо произойдет, если люди Калико перестанут жалеть свои задницы и начнут работать по-настоящему.«

Компании, которые достигают стадии «Приходи-приходи», сами несут ответственность за свою жизнь. Аристократические компании хотят, чтобы внешняя среда изменилась в их пользу.

Бюрократия действует согласно ритуалам, а не здравому смыслу.

Вы молоды, как ваша вера, так молоды, как ваши сомнения; так же молод, как ваша уверенность в себе, так же стар, как ваш страх; так же молод, как ваша надежда, так же стар, как ваше отчаяние.

Дуглас Макартур

Воображение важнее знаний.

Альберт Эйнштейн

Организации должны иметь видение (цель существования), ценности, философию, ритуалы, поведение и убеждения, которые объединяют людей независимо от их функций.

Запуск космического корабля стоимостью в миллиарды долларов может быть отложен из-за неисправности устройства стоимостью всего несколько долларов.

В одном почтовом отделении на Гавайях потребовался внешний лифт, чтобы поднять почтовые пакеты на второй этаж здания. Руководитель ведомства направил заявление в соответствующие органы.Через несколько месяцев он получил отрицательный ответ из Вашингтона. В чем причина отказа? По словам вашингтонских бюрократов, запрашиваемый лифт не подходил для снежных условий.

Конфликт — необходимая и важная часть хорошей командной работы.

Небольшой компании нужен бухгалтер. Трем отобранным кандидатам был задан один и тот же вопрос: «Сколько будет два плюс два?» Первый кандидат только что закончил бухгалтерский курс. Как и многие люди без практического опыта, он ответил быстро и решительно: «Четыре! Конечно четыре! «Второй кандидат много лет проработал в крупной аудиторской фирме.После небольшого колебания он сказал: «Сначала я должен уточнить ответ в головном офисе». Третий заявитель был выпускником университета. У него был практический ум. Слегка сузив глаза, он посмотрел на интервьюера и спросил: «Что ты имеешь в виду? Вы продаете или покупаете? «

Почему он решил, что у меня нет проблем? Позже я понял, что он возвел меня в ранг беспроблемного человека, как я сделал с некоторыми другими людьми. Но проблемы есть у всех. Люди, которые могут вообразить простое и легкое решение любой проблемы, подобны уткам: они спокойно выглядят на поверхности воды, но под водой развивают неистовую активность.

Как сказала Мэри Кей, известная основательница успешного розничного продавца косметики: «Если вы хотите узнать секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

Успех измеряется не тем, насколько редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы, чтобы снова встать на ноги.

Попытки превратить маленькую организацию в высоко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют катастрофические последствия. Руководители большинства молодых организаций должны делать всю работу сами.Зачем тратить время на стандартные операционные процедуры, которые снизят гибкость и производительность организации и поставят под угрозу способность организации выживать в условиях жесткой конкуренции?

Дети, выросшие с младенчества в среде вседозволенности, резко выступают против любых попыток ограничить их свободу.

Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух

Если вы не гордитесь своей работой, то лучше не делайте этого.

Незначительных людей нет. Разница в том, что вы делаете и кто вы есть. Ваш дух, как и ваша улыбка, может быть заразительным. Он может что-нибудь зажечь.

1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Все живые системы стремятся быть эффективными и производительными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, используя фиксированное количество энергии наиболее продуктивным образом.

3. Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются предсказуемым образом.Эта модель представляет собой модель жизненного цикла.

4. Будет ли жизненный цикл коротким или длинным, зависит от интегрированной системы ™ (I). Чем более интегрирована система, тем меньше энергии она требует. Следовательно, согласно Закону 2, чем больше I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию Процветания.

5. Пока идут изменения, есть проблемы.

6. Все проблемы возникают из-за распада.

7. Распад происходит из-за того, что подсистемы, составляющие систему, не изменяются синхронно.

8. Роль организационных лидеров состоит в том, чтобы руководить изменениями, интегрироваться для решения проблем изменений и подготовить систему к тому, чтобы справиться со следующей дезинтеграцией, которую принесет следующее изменение.

9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие интеграции в системе указывает на декомпозицию системы.

10. Никогда не принимайте более десяти законов.

Полезные примечания? Скачать!

(оценок пока нет)

Олег Левяков

Ицхак Адизес — один из ведущих мировых экспертов по повышению эффективности коммерческих и государственных организаций путем внесения изменений «мягко», без деструктивных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений… Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета Иерусалимского университета, академическим директором Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве Российской Федерации.

За последние 35 лет доктору Адизесу, консультируя коммерческие организации и государство, удалось создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Его используют компании с объемом продаж от 2 миллионов до 2 миллиардов долларов, такие как Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group.Г-н Адизес критикует традиционную теорию менеджмента более 35 лет. За это он даже получил прозвище «корпоративный экзорцист». Его не устраивает американский стиль управления, «потому что он основан на философии, согласно которой человек для человека — волк и что каждый в системе должен противостоять друг другу». Однако Адизес считает неправильным отсутствие конфликта, потому что проблема заключается в возможности измениться. «Просто нужно быть готовым к конфликтам и уметь управлять ими», — сказал он.«Управление — это демократия в принятии решений и диктатура в их реализации», — резюмировал доктор Адизес еще один тезис.

Во многих отношениях то, как мы будем относиться к управлению этой организацией, зависит от исходной концепции и определения того, что такое организация. Концепции жизненного цикла являются одними из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни … Эти модели могут дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность правильно к ним подготовиться.Во-вторых, эти модели подробно описывают то, что происходит внутри организации, тем самым выявляя закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.

Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Если говорить о методологии И. Адизеса, то она основана на фундаментальном законе, согласно которому все организации, подобно живым организмам, проходят одинаковые стадии жизненного цикла и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся модели поведения.На каждом новом этапе развития каждая организация сталкивается с уникальным набором проблем и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одного этапа к другому.

В отличие от других методик, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а научить организацию решать собственные проблемы, к самообучению. По словам И. Адизеса, менеджмент — это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, как и функционирование большинства физических, биологических и социальных систем, является циклической. Он положил эту идею в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в жизни организации можно выделить девять регулярных последовательных этапов.

  1. «Сестринское дело» — этап создания организации. У основателя (-ов) есть бизнес-идея, он горит энтузиазмом.Более того, он почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, почти не слыша о его идее и всячески способствовать. Опасность, которая может в самом начале развалить бизнес, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель недостаточно учитывает реальное положение дел на рынке. Он ослеплен самим соблазном инноваций.
    С точки зрения ответственности организации основная обязанность учредителя — готовность идти на риск.Чем выше уровень обязательств, взятых на себя организацией при рождении, тем более реален успех бизнеса.

  2. «Младенчество» … Время самоотверженных усилий, чтобы воплотить в жизнь свои мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по имени»). Нет системы набора — есть союз единомышленников. Нет системы оценки проделанной работы, потому что решение о том, что делать, принимается быстро, организация переходит от кризиса к кризису, борясь за выживание.Каждый преодоленный кризис — это общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса.
    И. Адизес указывает на необходимость притока денег на данном этапе, о чем лидер не должен забывать. Залогом успешного выживания является такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только за реализацию своей идеи в принципе, но и за ее реализацию «здесь» », сейчас »с этими людьми и партнерами.

  3. «Стадия быстрого роста» («Давай, давай!»). Относительная финансовая устойчивость, рост продаж. это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасная, потому что выживание выглядит как процветание, хотя до этого этапа еще далеко. «Мы можем все!» может привести к гибели компании. Перспектива расширения сферы деятельности слишком заманчива. Поэтому И. Адизес определяет основную организационную задачу этого этапа «с противоположной стороны»: фирма должна четко определить для себя, чего ей не следует делать.Желание охватить необъятное, в том числе неизвестное сотрудникам компании, может в мгновение ока разрушить организацию.
    Фирма на данном этапе еще не имеет внутренней структуры: люди решают, а не должности. По словам Адизеса, роль основателя-лидера выглядит довольно противоречивой. Он пытается делегировать полномочия и ответственность сотрудникам организации, потому что чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточения всех решений в своих руках на данном этапе развития.Однако на самом деле без главы компании ничего не решается, и в этом виноват руководитель — он боится потерять контроль над ситуацией.
    На этапе быстрого роста отношения между организацией и внешней средой обычно ошибочны. Компания реагирует на возможности, предлагаемые рынком, а не на их предвидение или планирование. Приводит к благоприятным (как кажется) обстоятельствам. В результате организация все чаще действует методом проб и ошибок, что очень чревато.И чем выше опасность, тем лучше.
    Для менеджера это очень важный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

  4. «Молодежь» … Возрождение организации — долгий и болезненный процесс. Становятся необходимы децентрализация, делегирование полномочий. По сути внешний вид фигуры профессионального менеджера (исполнительный директор, вице-президент). Искать такого человека очень сложно.Он должен выполнять функции, которые раньше отсутствовали или разрозненны, то есть уметь делать то, что они не умеют, к чему не готовы, те, кто работают в компании, и одновременно и основатель, и его соратники. невольно ищем «своих», «подобных нам».
    «Молодежь» — это время конфликтов. Люди начинают заботиться о себе, появляются амбиции. Отношения между основателем и менеджером, менеджером и ветеранами, ветеранами и новичками противоречивы.
    В то же время менеджеры утверждают, что 90% всего, что происходит в компании, происходит на неформальном уровне.Вот почему «неформальные культурные сети» так важны для лидеров.
    На этапе «подросткового возраста» такая проблема также проявляется как осознанное противоречие между потребностями компании и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
    Если организация пережила конфликт «молодежь», в том числе и привел к общему знаменателю ее внешних устремлений, то начинается этап «расцвета».

  5. «Процветание» — это этап баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотношение целей, возможностей и средств достижения.Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних компаний и, самое главное, сохранения духа предпринимательства.
    Ответственность руководителей и сотрудников на данном этапе выражается именно в этом трудно формализуемом качестве самостимуляции, в понимании предпринимательского характера любого общественно полезного и востребованного бизнеса. В противном случае опасный этап «стабилизации» начнется плавно.

  6. «Стабилизация» характеризуется повышенной безопасностью. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что исследовательские ресурсы сокращаются в пользу затрат на экстраполяционные разработки. Это начало старения — компания все больше ориентируется на свое прошлое.
    Финансисты в фирме сейчас значат больше, чем разработчики и маркетологи. Людей больше интересуют межличностные отношения в организации, чем проблемы новых рискованных предложений и действий.Ответственность менеджеров реализуется самым простым способом — поддержанием статус-кво компании.

  7. «Аристократия» … Переход в эту стадию практически незаметен, и это верный признак не роста, а старения. Все больше средств тратится не на инновации и разработки, а на контроль, страхование и улучшения. На смену гарантированным результатам приходят варианты, основанные на оценке риска. Имидж компании — соответствие в обращении, поведении и одежде.Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление неприкосновенности и внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличия. Кто-то другой пытается заботиться о жизнеспособности компании, но его сдерживают, обвиняя в паникеризме и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже если продажи товаров или услуг снижаются. Продажные цены растут, а качество может даже снижаться.
    Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя очень слабая.Так же слабо она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенной в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода невольная ответственность) и, наконец, равновесие. Как видим, стареющая организация снова впадает в инфантильную безответственность. Раньше — потому что фирмы по сути не было, сейчас — потому что она есть и как бы была всегда и останется навсегда.
    Истинное положение организации — на грани катастрофы — выясняется внезапно.Работа начинается для выживания, но не для фирмы в целом. Каждый борется за себя. Эта ситуация практически неизбежно ведет к следующему этапу еще существующего существования организации — этапу «ранней бюрократизации».

  8. Для стадии «ранняя бюрократизация» характерна, по И. Адизесу, «управленческая паранойя». Они ищут виноватых, тех, кто создает проблемы. Работа с рынком и потребителем отошла на второй план.«Виновные» удалены. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и оценкой неправоты друг друга.
    С точки зрения ответственности происходит следующее: она делегируется тем, кто действительно пытался спасти компанию, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

  9. «Бюрократизация и смерть» … Бюрократическая организация имеет множество систем со слабой функциональной направленностью. Такая организация самостоятельная, закрытая.В компании существует «культ письменного слова». Характерна прерывистость «информационного поля». Каждому сотруднику принадлежит только часть информации. Заказчик вынужден собирать его по частям, прорываясь через узкие информационные каналы, в том числе и по подразделениям компании.
    Закрытая, «закрытая» организация, находящаяся в стадии «развитой бюрократизации», выглядит чудовищно внешне, но достаточно небольших изменений в среде и она рухнет. Только внешняя сила может спасти ее от гибели (например, государство — ради сохранения рабочих мест).

Теория Адизеса и российская действительность

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя дать однозначный ответ, так как исходные положения этой теории неприменимы ко многим российским организациям. Таким образом, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых еще немало в России, не имеющих персонифицированного создателя.

Наша страна за последние десятилетия прошла этапы, которые не укрепили и даже не разрушили взаимное уважение.Люди не просто выражают несогласие друг с другом, они демонстрируют это так, что причиняет боль собеседнику. Второй момент — взаимное доверие. Взаимное доверие требует понимания того, что мы преследуем общие долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одна из характеристик современного российского бизнеса — очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если вы спросите российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, он, скорее всего, расскажет о месяцах, а может, и на год-два.Остальное из разряда фантазий, которое стало модно называть видением. Если вы зададите тот же вопрос предпринимателю в Европе, это займет гораздо больше времени. Это то, что мы читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей реальности. У нас нет такого уровня стабильности и предсказуемости. У нас до сих пор такое большое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на Запад, где у них очень высокая административная функция, потому что они хотят быть равными успешным западным компаниям. Разумное желание. Дело в том, что для того, чтобы извлечь уроки из опыта, мы смотрим на самые успешные компании Запада. Наиболее успешными компаниями чаще всего оказываются компании, находящиеся в молодости, расцвете или аристократии. Соответственно, компании, которые уделяют большое внимание администрированию — высокая согласованность (хорошо отлаженные правила и процедуры) служат ориентиром.Таким образом, мы пытаемся перенять у них то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся на пике карьеры, и начальные этапы развития компании, повышение последовательности может иметь разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить лучшие западные практики заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма необходимо вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развития) того или иного организма.

Дисбаланс, который начал проявляться в России, — это усиление упора на административную функцию. Причины, по которым обучение на MBA в России дает низкую эффективность, заключается в том, что не многие из наших компаний все еще готовы внедрять переносимые инструменты, и такое обучение в основном включает людей с высокой предпринимательской функцией, которые пытаются научить, как это делать правильно. административная работа внутри компании. Им скучно, тяжело и неинтересно. Они используют обучение MBA как возможность повысить свою значимость и ценность на рынке труда, услышать что-то интересное и завязать новые контакты.

Интересным в этой связи является мнение самого Адизеса о текущей ситуации в российском бизнесе. Своими взглядами он поделился на мастер-классах во время визитов в Россию в конце 2010 — начале 2011 года:

  • «Люди в России в принципе не привыкли выражать свое мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долгое время находится под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но я знаю, что люди по-прежнему боятся начальства, они считают страх основным мотивом работы, а компании по-прежнему очень иерархичны.Бизнес в России находится в состоянии перехода, перехода от старых моделей поведения к новым. «
  • «Меня очень беспокоит то, что мир, в том числе Россия, серьезно копирует американские бизнес-модели, хотя они не всегда соответствуют действительности. Это не очень хорошо. Японии и Швейцарии есть чему поучиться, но прежде всего нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Каждый должен развивать свою культуру. «
  • «Коррупция — это самое главное, на что стоит обратить внимание.Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто об этом позаботится? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное очень легко решить по сравнению с ним ».

Здесь можно отметить, что господин Адизес акцентирует внимание на самых насущных проблемах, стоящих перед не столько российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно поэтому необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода к формированию культурного, правового, цивилизованного общества в нашей стране.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом этапе. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако в практических рекомендациях позиция Адизеса не всегда убедительна. Концептуальное понимание внутренних сил, которые без надлежащего управления приводят компанию к старению и смерти, полностью не просматривается.

В чем ценность теории И.Адизес для российских организаций? Как и любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объяснительной и предсказательной. Для работы с российскими организациями важно и то, и другое. Первый способствует возникновению чувства доверия как к самой теории, так и к консультанту, использующему ее. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством. российские компании как ключевые (например, необходимость или преждевременное введение регулярного управления в компании).Кроме того, различие между болезнями роста и организационными патологиями, лежащее в основе теории И. Адизеса, обычно легко усваивается российскими менеджерами.

Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет анализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективы привлечения определенных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов позволяет, в отличие от многих других моделей, видеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного управления — типичная ошибка многих новых российских компаний, приводящая к их преждевременной бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как практикующим менеджерам, так и консультантам в области управления и организационного развития при проектировании и диагностике организаций, а также в реализации проектов организационных изменений.

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в агонии, затем следуют детство, юность, зрелость. Фактически, люди начинают стареть с момента рождения. То же самое происходит с организациями.

Единственное различие между этими процессами в том, что сыворотка вечной молодости еще не изобретена для человека, но для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и энтузиазма был изобретен одним из лучших бизнес-мыслителей нашего времени Ицхаком Адизесом.

Эта книга — «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основных компонента своей методологии. В нем вы найдете блестящие практические советы по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального и устойчивого процветания, а другие стареют и умирают? какие проблемы на какой стадии развития являются нормальными, а какие — ненормальными? как быстро диагностировать и решать проблемы управления? Какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?

Книга переведена на 30 языков.

На нашем сайте вы можете бесплатно и без регистрации скачать книгу «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхака Кальдерона Адизеса в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, прочитать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Управление жизненным циклом компании Ицхак Адизес

(оценок пока нет)

Заголовок: Управление жизненным циклом компании

О книге Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом компании»

Ицхак Адизес — написал очень полезную книгу по менеджменту.Эту работу смело можно назвать лучшим учебником последних лет по современной теории управления.

«Методология Адизеса» популярна во всех уголках планеты, и сегодня мы приглашаем вас прочитать о ней в книге «Управление жизненным циклом компании».

Отметим, что доктор Ицхак Адизес — настоящий «помощник» в написании работ по бизнесу и менеджменту. Каждая вещь — бестселлер. Основные темы — это развитие жизненных циклов организаций, лидерство, стратегии, управление изменениями и так далее.Недаром работы автора издаются в разных штатах.

Одним из таких бестселлеров является Управление жизненным циклом корпорации. Эта работа особенная, поскольку представляет собой уникальное скопление знаний, которыми автор делится с читателями, буквально анализируя свою методологию под микроскопом.

Последовательное рассмотрение всех трех компонентов «Методологии Адизеса». Практическая демонстрация методов. Решения самых сложных управленческих задач. Все это на внятном и понятном языке описано автором.Стоит отдать должное автору, он умеет заинтриговать и увлечь читателя. Настоящее удовольствие читать эту серьезную книгу, которая помогает преодолеть все препятствия на пути управления. А конкретные фразы, несколько юмористических пятен и точные сравнения добавляют драйв чтению. Польза от этой работы неоспорима. Откройте первую страницу и посмотрите!

Ицхак Адизес упростил корпоративное управление жизненным циклом до невозможности. Что сделало эту работу понятной даже новичку.Понимание процесса управления стало доступно простому человеку. Настоящий гуру этой тонкой науки поделился с вами своими знаниями и секретами.

Corporate Lifecycle Management предлагает всем заинтересованным лучшие известные практики для улучшения управления до самого высокого уровня.

Как оказалось, все не так уж и сложно. Достаточно проникнуться жизненным циклом организации, скрупулезно проанализировать личные качества, которыми просто обязан владеть каждый, кто считает себя лидером… вуаля! Наша компания впереди всех! А если серьезно, то отечественное обучение менеджменту несовершенно. Поэтому диплом менеджера еще не гарантирует хорошего руководителя для организации. Поэтому учиться никогда не поздно. Пополним наш запас знаний и начнем читать!

тестов. Описание теста Адизеса Тест Адизеса для определения типа лидера онлайн

Интегратор PaeI Интеграция пассивная и активная и имеет три направления — вверх, по горизонтали и вниз.В группу включен пассивный интегратор. Активный интегратор объединяет группу людей, не являясь ее членом. Поскольку управление предполагает активную интеграцию, автор

Адизес Ицхак Кальдерон

Глава 6 Рекомендации PaEi и PaEi Общение «Помедленнее, чтобы я понял вас раньше» Эта еврейская пословица означает: «Легче накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга». Поскольку E пытается выполнить неделю за день, его язык не может

Ицхак Кальдерон Адизес — македонский и израильский писатель, эксперт по повышению эффективности бизнеса.Общую известность ему принесла теория жизненного цикла организации и типология лидеров … Ниже вы найдете основные тезисы его теорий.

1. Типология лидеров в Adisis

Ицхак Адизес утверждает, что сочетание четырех основных функций важно для процветания любой организации, ее эффективной работы.

Эти четыре функции образуют модель PAEI :

  • Получение результатов — получение результатов, фактически, для которых организация существует;
  • Администрирование — Администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;
  • Предпринимательство — предпринимательство для управления изменениями;
  • Интеграция — интеграция, необходимая для обеспечения долгосрочной жизнеспособности организации путем объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа менеджеров:

  1. Производитель — ориентирован, прежде всего, на результат, то есть на удовлетворение потребностей своих покупателей, которых будет все больше и больше при условии создания достаточно качественных товаров или предоставления услуг в полном объеме.
  2. Администратор — направлен на оптимизацию и минимизацию использования доступных ресурсов. Он также должен систематизировать весь процесс управления организацией, оптимизировать его, установить так называемый бюрократический порядок, прописать все функциональные обязанности, определить права и обязанности менеджеров на разных уровнях и обеспечить стандартизованный рабочий процесс.
  3. Предприниматель — умеет придумывать и успешно реализовывать новое, у него всегда много планов и идей. Такого лидера часто не только любят, но и опасаются, так как он может все полностью переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.
  4. Интегратор — это не просто лидер, это лидер, способный создавать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации.Он определяет общую стратегическую цель для всех, побуждает всех работать вместе, тем самым сохраняя единство в организации.

Каждый из типов лидеров ориентирован либо на результат , (продукт, производимый организацией), либо на эффективность (отладка бизнес-процессов, эффективность производства, стоимость и т. Д.) И работает в краткосрочном периоде или долгосрочная перспектива .

Производитель и Администратор уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде, для этого требуются руководители с типом Бизнесмен и Интегратор .

В соответствии с ролью менеджера вы можете составить его код, где прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция выполняется блестяще, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают что функция выполняется менеджером удовлетворительно. Низкая производительность или невыполнение функций обозначается прочерком (Производитель — Paei, Администратор — pAei, Предприниматель — paEi, Интегратор — paeI). Вариантов кода PAEI очень много — их столько, сколько людей на Земле.Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, менеджер с кодом 1935 будет иметь лучшую A-функцию, хуже всего будет с I и E-функциями, а P-функция будет работать хуже всего.

Идеального лидера, способного одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно иметь хотя бы минимальную способность выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как стадии жизненного цикла организации, так и стоящей перед ней задаче.

2. Жизненный цикл организации

Согласно И. Адизесу, у любой организации есть жизненный цикл, который включает предсказуемые стадии. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. Адизес выделяет 9 стадий:

  1. Ухаживание
    • Роль предпринимателя четко выражена.
    • На данном этапе организации еще нет, но есть идея о ее создании. Основатель собирает мнения, необходимую информацию и закладывает теоретические основы будущей организации.
    • У учредителя организации должны быть ответы на вопросы: «Что будет делать организация? Как и когда это можно сделать? Кто будет это делать и зачем? «
  2. «Младенчество»
    • Роль производителя четко выражена
    • На данном этапе в организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности и системы приема на работу. Она очень индивидуальна, у нее небольшой бюджет.
    • Основной упор в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей своих клиентов и результаты ее работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но из-за отсутствия опыта они не всегда могут быть успешными.
    • Развитие организации будет продолжено, если вы обеспечите постоянный приток средств. И если его основатель полностью уверен в успехе собственной идеи, он ей предан.
  3. «Вперед» (Go-go)
    • Для разработки необходимы роли предпринимателя и производителя
    • Деятельность и денежные потоки организации стабилизируются.Организация успешно развивается, идет стремительный рост. В организации до сих пор отсутствует четкая структура управления и определенные функциональные обязанности. Организация сосредоточена не вокруг задач, а вокруг людей.
    • Организация будет развиваться дальше, если лидер вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.
  4. «Юность» (Подростковый возраст)
    • Сначала роли администратора и предпринимателя
    • На данном этапе организация сильно меняется.Его дальнейшее развитие возможно только при наведении дисциплины, системы и порядка. Меняется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.
    • Между старыми и новыми сотрудниками организации возникает большое количество конфликтов и противоречий, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо систематизировать управленческую деятельность.
  5. «Цветение» (Prime)
    • Роли производителя, администратора и торговца активны
    • Этот этап наступает в том случае, если систематизация управленческой деятельности была проведена успешно.
    • На данном этапе организация является гибкой и управляемой, имеет предписанные функции и четкую структуру. Она планирует свою деятельность, а затем следует своим планам, ориентирована на результат, удовлетворяет потребности своих клиентов и эффективно работает. Его сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются детские организации.
  6. «Стабилизация»
    • Роль предпринимателя заменяется ролью интегратора
    • Это первая стадия стареющей организации.Снижается гибкость организации, уменьшается количество инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение придается межличностным отношениям между сотрудниками, а не захвату новых рынков, расширению зоны охвата существующих. Все это может негативно повлиять на удовлетворенность клиентов организации в будущем.
  7. «Аристократия» (Aristocracy)
    • Роли администратора и интегратора все еще активны
    • На данном этапе организация обладает значительными финансовыми ресурсами, которые она тратит на укрепление существующей системы контроля, организации и страхования.В его деятельности главное не то, что и почему производится, а как. В целях развития в организации могут быть внедрены небольшие инновации, могут быть приобретены другие организации. Но нацеленность организации на долгосрочные результаты намного ниже, чем на предыдущих этапах. Для поддержания существующего уровня прибыли цены на ее товары или услуги повышаются, но этот процесс не бесконечен.
  8. Ранняя бюрократия
    • Роли производителя и предпринимателя ухудшаются
    • Этот этап характеризуется большим количеством конфликтов и проблем, отдаляющихся от удовлетворения запросов потребителей.Основное внимание организации уделяется теперь тому, кто виноват в проблемах, а не тому, что необходимо сделать для их решения.
  9. «Бюрократия и смерть»
    • Роль интегратора ухудшается
    • Организация не стремится повышать эффективность своей деятельности, меняться, не ориентирована на результат, на потребности потребителей. Он содержит строгий контроль за деятельностью, соблюдение всех принятых правил, положений и процедур.
    • Если деятельность организации напрямую зависит от потребителей, то в момент их полного отказа от ее услуг организация может умереть. Наступление для нее стадии смерти может быть отложено на некоторое время, если организация производит какой-то монопольный продукт или пользуется государственной поддержкой.

Грамотно выстроенная стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь стадии процветания, но и удержаться в ней надолго.

Модель Ицхака Адизеса связана с построением «правильной» системы управления. Основная идея — обеспечить эффективность и результативность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Управление — это процесс, выполняемый людьми для обеспечения эффективности и результативности компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это конечная цель.

Для этого необходимы четыре функции управление:

  1. Получение результатов — ( P ) производство . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе. Он направлен на удовлетворение потребностей клиента (выполнение задачи) в определенный момент времени. Вы можете измерить эту функцию, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы купить ваши конкурирующие продукты или услуги. То, что должно быть сделано?
  2. Администрация — ( A ) администратор . Функция обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе. Это необходимо для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах.Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности и с нужной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Как это сделать?
  3. Предпринимательство — ( E ) Предпринимательство . Функция направлена ​​на определение направления, в котором должна двигаться организация. Человек, выполняющий эту функцию, должен уметь проактивно действовать в среде постоянных изменений, что гарантирует эффективность компаний в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Когда / зачем это нужно делать?
  4. Интеграция — ( I ) интеграция . Интеграция направлена ​​на создание атмосферы и системы ценностей, которая будет стимулировать людей к совместным действиям и не позволит никому стать незаменимым, позволит нам вплетать цели каждого в цели группы и сделать индивидуальные риски группой, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организаций в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: Кому это следует делать?

Выполнение каждой из этих функций необходимо, и всего их в совокупности достаточно для успешного протекания процесса управления. Отсутствие или, наоборот, превышение какой-либо из этих функций отрицательно сказывается на работе команды.

Чтобы сделать компанию прибыльной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, необходимы все четыре функции. Если одна или несколько функций выйдут из строя, мы столкнемся с предсказуемой и повторяемой схемой бесхозяйственности.Так будет во всех организациях мира.

Хороший менеджер должен обладать хотя бы базовыми навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может выполнять все четыре роли одновременно. При попытке объединить все четыре роли возникнут ошибки управления.

Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно различать «правильного» (владеет всеми ролями на требуемом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (неспособного выполнять некоторые роли вообще).

Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняются разными людьми. Члены команды должны дополнять друг друга, члены команды должны использовать разные подходы, а не копировать друг друга. Они должны быть терпимыми к различиям в стилях и мнениях членов команды и, таким образом, уравновешивать предвзятость.

Организационный менеджмент возникает там, где есть проблема, которую не может решить один человек. Как только такая задача становится понятной, она начинает определять поведение группы.

В команде не должно быть лидера, необходима солидарность … Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных, а не руководство и подчинение. Это связано с тем, что у коллектива есть самые разные потребности, которые требуют от руководителя множества личных качеств. Поэтому нужно говорить о командах менеджеров, а не об отдельных лидерах. Командные роли распределяются на основе этих функций.

Командные роли в модели Ицхака Адизеса.

Производитель (Paei).

Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Точно так же руководитель производства должен, по крайней мере, быть удовлетворительным в администрировании, предпринимательстве и интеграции. Manager P -тип должен иметь два качества:

  • Должен знать потребности клиентов, зачем они к нему приходят; в чем особенность его рыночного сегмента.
  • Должен разбираться в технологиях (знать, как создавать то, за чем приходят клиенты).

Начальник производства не должен отклоняться от выполненной работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не будет выполнена полностью. Следовательно, он должен быть знающим и целеустремленным.

Администратор (pAei).

Обращает внимание на детали, организует производственный процесс, следит за тем, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация делала то, что должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их для достижения успеха снова и снова.

  • Он всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была сделана и закончена.
  • Методичный и любит хорошо организованную и продуманную рабочую среду. У него линейное мышление.
  • Оценивает новые идеи, задает вопросы, пытается найти подводные камни. Это позволяет решать проблемы до того, как они перерастут в кризис, и снижает затраты и потери.

НО: Администратор не производит то, для чего существует организация.

Предприниматель (paEi).

Определяет направление, в котором должна следовать организация, предвосхищая окружающую среду.

  • Должен быть креативным, уметь намечать новые направления и разрабатывать стратегии.
  • Должен быть готов действовать, идти вперед и рисковать.
  • Не просто представляет желаемую цель, но способных и желающих пойти на риск тем, что у него есть, чтобы получить то, что он желает.
  • Способен превратить идею в достижимый результат.

Эта роль тесно связана с ролью П (производитель), которая должна быть достаточно сильной у предпринимателя.

Интегратор (paeI).

Выполняет интеграционную функцию в организации.

Интеграция — функция развития и поощрения потребности в унификации. Это делает организацию жизнеспособной и, следовательно, продуктивной в долгосрочной перспективе. Интеграция создает атмосферу, систему моральных и поведенческих норм, которые поощряют командную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей.Это означает объединение людей для достижения согласия и коллективной поддержки идей и их реализации.

Если эта функция будет выполнена успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку, и смогут выполнять любую задачу, компенсируя недостающие или неразвитые навыки друг друга. Интеграция означает обеспечение того, чтобы организация не воспринимала себя механически, а осознавала свою органическую целостность. Он может быть эмоциональным или духовным.Его движущая сила — чувство принадлежности и потребность в единстве. Интеграция бывает двух видов:

  1. Активный … Интегратор участвует в процессе интеграции, не являясь членом самой группы.
  2. Пассивный … В этом случае интегратор сам входит в группу.

Управление предполагает активную интеграцию. У интегратора наиболее ярко выражена креативность по сравнению с другими менеджерами. Он должен принимать решения на основе более разрозненной и менее структурированной информации.

Интегратор прекрасно чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем сказанное отличается от того, что человек хочет сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, которые обеспечивают преемственность в будущем, но и обеспечивает бесперебойную работу в настоящем.

Заключение

Мы видим, что эта модель командных ролей основана на 4 функциях, обозначенных Ицхаком Адизесом. Выполнение этих функций обеспечивает успешный процесс управления в краткосрочной и долгосрочной перспективе.Командные роли тесно связаны с этими 4 функциями.

Функциональное обоснование ролей — сильная сторона этой модели. Эта модель отличается от других моделей тем, что отсутствует дисбаланс между тем, кто контролирует, а кто находится под контролем.

На наш взгляд, данная концепция достаточно развита и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд, это не будет оптимальной моделью для построения команд, решающих неуправленческие задачи.

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемую организацию можно назвать организацией, которая эффективна и действенна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.Суть метода, известного как «код Адизеса» или PAEI, заключается в том, что конкурентоспособность организации
обеспечивается за счет правильного и своевременного выполнения четырех ролей:
P — получение результатов — получение результатов, ради которых эта организация существует и которые определяют ее эффективность;
A — администрирование — администрирование, обеспечивающее продуктивность;
E — предпринимательский — предпринимательство, посредством которого происходит управление изменениями;
I — интеграция — интеграция, то есть сочетание элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
В этом случае роли P и A краткосрочные, а E и I — долгосрочные.

Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход к каждой новой стадии жизненного цикла определяется их состоянием: они появляются, набирают силу или исчезают. В данный момент функции развиты неравномерно. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает период расцвета и упадка всех четырех ролей.Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или подавляя необходимые функции.
Реализация каждой функции дает ответ на соответствующий вопрос.
R — Что нужно сделать?
A — Как это сделать?
E — Когда и зачем это нужно делать?
I — Кто должен это делать?

Стили эффективного управления по И. Адизесу.

Доминирование в способе управления одной из функций (ее успешное выполнение) при удовлетворительном исполнении трех других порождает, по мнению И.Адизеса, один из характерных стилей эффективного управления.

Paei «Производитель»:
знает, что нужно клиенту;
умеет создавать то, что нужно клиенту;
самостоятельно производит продукт;
имеет мотивацию к достижению.

Деятельность лидера направлена ​​на создание результата, на проведение собственной линии. Производителю важны четкая задача, цель, факты и цифры. Продюсер в «чистом виде», когда эта роль четко выражена, а другие роли не представлены, является «рабочей лошадкой».Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не развиваются. Лидер отличается краткосрочным планированием.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание происходящего, технологий, политических и стратегических направлений.

гАЭи «Администратор»:
методически и организованно;
умеют видеть «подводные камни»;
знает, что происходит в компании;
заботится о достоверности информации;
не производит продукцию.

Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.
Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, постановка правил. Для Администратора важны цель, стратегия, порядок, нормы, правила. «Чистый» администратор — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны на свои места. Сотрудники загружены работой в соответствии с правилами. Обучение сотрудников идет по плану. Встречи проходят по расписанию вне зависимости от необходимости. Главное, «правильно» выполнять задания.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знания в области экономики, финансов, систем бухгалтерского учета, знание законов и компьютерных систем.

паЭи «Предприниматель»:
выбирает направление развития компании;
— человек творческий;
демонстрирует смелость и готовность действовать.

Создание нового, развитие идей, обновление, общее понимание технологий, оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества.Чистый предприниматель — авантюрист. Четкого расписания нет, но идей много. Встречи проходят, когда появляется новая идея. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна постоянная смена приоритетов и нетерпеливость.
Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: понимание основной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

паЭ «Интегратор»:
способный объединять людей;
обладает творческими способностями;
устраняет недоразумения;
чувствует и понимает других людей;
не стремится стать незаменимым.

Координация, выработка единого мнения о целях и стратегии, планирование, обеспечение мотивации, развитие и обучение сотрудников, повышение интереса к работе, удовлетворенность. Интегратору важно создать атмосферу общения. Обычно он многословен.
Интегратор в «чистом виде» — это компромисс. Он приходит и уходит со всеми, своей силы не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю. Для выполнения этой роли необходимы следующие качества: знание психологии, стратегии, теории организации, способность понимать отношения.

Однако, по мнению И. Адизеса, лидером можно назвать только человека, успешно выполняющего две и более функции, и одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — способность объединять людей. В этом случае должны удовлетворительно выполняться и другие функции: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI.

Бесплатная электронная библиотека. Жизненный цикл организации. Что такое лидерство

Ицхак Адизес. Идеальный менеджер

Ицхак Адизес — один из ведущих мировых экспертов по повышению эффективности бизнеса и государственных операций путем внесения радикальных изменений, которые не создают путаницы и разрушительных конфликтов, препятствующих изменениям.

Проблемы стареющей организации

Седьмая серия цикла. В этом выпуске Ицхак Адизес рассказывает о том, как стареют крупные компании. Компания достигла своего расцвета и прочно заняла свою нишу. Организация начинает приобретать аристократические черты: сотрудники переодеваются в униформу, заказывают корпоративные сувениры у известных дизайнеров, в кабинете менеджеров висят полотна известных мастеров … Ицхак Адизес расскажет, почему процветание убивает бизнес.

Как рождаются и умирают организации

Четвертая серия цикла. В этой серии статей Ицхак Адизес расскажет о жизненном цикле организации. Организации, как и живые организмы, рождаются, созревают, развиваются, стареют и умирают. И на каждом из этих этапов есть свои проблемы. Как их решить? Как сохранить бизнес в расцвете сил и не дать ему стареть?

Жизненный цикл организации

Доктор Адизес — выдающийся лектор и автор книг. Говоря на четырех языках, он читал лекции более чем в 40 странах.В течение тридцати лет он был штатным профессором Школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал приглашенным профессором в Колумбийском университете, Стэнфордском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

PAEI — код для эффективного управления

Третья серия цикла. В этой серии статей Ицхак Адизес расскажет о своей типологии лидеров. Есть всего 4 типа менеджеров: руководитель, администратор, предприниматель и интегратор.Каждый человек может испортить бизнес, для успеха нужно сочетание всех этих качеств в одном человеке. Является ли это возможным?

Как оценить стартап

Пятая серия цикла. В этом выпуске Ицхак Адизес подробно расскажет о начальной стадии стартапа. Что важнее всего в начале? Без чего не может существовать бизнес? Почему многие бизнесмены, открывая бизнес, теряют семьи, а после развода женятся на секретаршах?

Организационная структура компании

Восьмая серия цикла.В этой серии Ицхак Адизес объясняет, как спасти стареющий бизнес. Секрет выздоровления кроется в организационной структуре. Достаточно сделать прозрачную структуру компании, правильно распределить центры прибыли и заставить каждого сотрудника задуматься о благополучии всей компании. Как этого добиться? Ицхак Адизес раскроет главный секрет хорошего менеджера.

Ошибки руководителей молодых организаций

Шестая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет о типичных ошибках лидеров молодых организаций.После того, как бизнес стабилизировался и наконец начал приносить доход, у менеджера возникает соблазн расширить свою компанию и освоить новые ниши на рынке. Ицхак Адизес объяснит, почему быстрый рост ведет к разорению и почему следует опасаться диверсифицированного бизнеса?

Как повысить эффективность менеджмента в России

Доктор Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-технолог и научный консультант программ ИБДА РАНХиГС, 17 февраля 2012 г. провел мастер-класс специально для студентов и выпускников Executive MBA.На этот раз эксперт поделился своими мыслями на тему «Как повысить эффективность управления в России». Оказалось — ни в коем случае не снижая затрат!

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — один из непревзойденных бизнес-консультантов в мире, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель института Адизеса, который входит в 10 ведущих консалтинговых компаний мира. Филиалы института Адизеса существуют в 15 странах мира. Доктор Адизес — научный консультант программ Executive MBA и MBA IBDA, почетный доктор Российской академии наук и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Ицхак Адизес ведет свою профессиональную деятельность … За это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал бизнес-консультантом в нескольких сотнях ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта с правительствами глав. Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank ofAmerica, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах.

Автор 29 книг, переведенных на 26 языков мира. Одна из научных теорий Адизеса, теория жизненных циклов компании, описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные стадии развития: рождение, детство, юность и т. Д. Компания испытывает боли роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологию лидеров, описана в книге «Как преодолевать управленческие кризисы». По словам доктора Адизеса, идеального лидера не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности лидеру необходимы четыре качества: P — производитель результатов (производитель), A — администратор (администратор), E — предприниматель (предприниматель), I — интегратор (интегратор). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо, чтобы у руля корпорации было несколько сильных менеджеров.

Свернуть описание Развернуть описание

Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — один из непревзойденных бизнес-консультантов в мире, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель института Адизеса, который входит в десятку ведущих консалтинговых компаний мира. Филиалы института Адизеса существуют в 15 странах мира. Доктор Адизес — научный консультант программ Executive MBA и MBA IBDA, почетный доктор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Ицхак Адизес занимается профессиональной деятельностью почти 40 лет. В это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал в качестве бизнес-консультанта для нескольких сотен ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта с правительствами глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики. и Македония. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank ofAmerica, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах.

Автор 29 книг, переведенных на 26 языков мира. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компании — изложена в его книге «». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные стадии развития: рождение, детство, юность и т. Д. Компания испытывает боли роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологию лидеров, описана в книге «». По словам доктора Адизеса, идеального лидера не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности лидеру необходимы четыре качества: P — производитель результатов (производитель), A — администратор (администратор), E — предприниматель (предприниматель), I — интегратор (интегратор). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо, чтобы у руля корпорации было несколько сильных менеджеров.

Список книг Ицхака Адизеса по порядку написания (издание)

Год Название книги
2017 г. Адизес для лидеров
2015 Союз разнородных. Как создать счастливую семью не вопреки, а благодаря своим отличиям
Адизес. Самый лучший. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, об управлении и о том, что важно в жизни
2014 Размышления о личном развитии
Размышления о политике
Размышления об управлении
2009 г. Менеджмент в эпоху кризиса.Как сохранить ключевых людей и компанию
Интеграция. Выжить и стать сильнее во время кризиса
2005 Стремление к процветанию. Как добиться успеха в бизнесе по методологии Адизеса
2004 Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует
Управление жизненным циклом компании
Развитие лидерства.Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей
Стили управления — эффективные и неэффективные
1992 Управление изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
1979 Как преодолеть управленческий кризис. Диагностика и решение проблем управления

Здесь вы можете бесплатно скачать все книги Ицхака Адизеса для обзора, прочитать онлайн или купить полную электронную версию в форматах FB2, PDF, EPUB, TXT, DOC, MOBI.

Только легальный контент от правообладателей!

Ицхак Кальдерон Адизес — один из ведущих мировых экспертов по повышению эффективности бизнеса и правительства путем внесения фундаментальных изменений, которые не создают путаницы и разрушительных конфликтов, препятствующих переменам.

За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими ведущими коммерческими организациями мира, был политическим консультантом в правительстве глав многих государств.

Доктор.Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса Академия управления Адизес®, организация по управлению изменениями с офисами в США и 14 других странах. В настоящее время он занимает пост директора института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читал лекции более чем в 40 странах.

Он является автором семи книг, переведенных на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается классическим учебником по теории менеджмента и вошел в десятку лучших деловых книг Библиотечного журнала.Согласно рейтингу «Top 100 Leadership Consultants» за 2005 год компании Executive Excellence, одному из самых престижных деловых журналов США, доктор Адизес занимает 29-е место.

Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с объемом продаж от миллиона до миллиарда (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.)

Книги Адизеса Ицхака

Авторский видео

Что такое лидерство

Идеальный лидер

Как стать эффективным менеджером?

Вторая серия цикла.Как оценить эффективность вашего бизнеса? Ответ прост: посчитайте выручку. Но Ицхак Адизес уверен, что многие предприниматели недооценивают свои доходы и, следовательно, теряют прибыль в долгосрочной перспективе. Ицхак Адизес объяснит, как ориентировать бизнес на получение долгосрочной прибыли.

Что такое менеджмент?

Первая серия цикла. В первой серии Ицхак Адизес объяснит, что такое управление. Менеджмент — это правильная реакция на изменения на рынке и внутри компании.Бизнес — очень динамичная система, и нужно успевать правильно реагировать на постоянные изменения, происходящие в ней. Чтобы понять корень проблемы, задайте себе вопрос: «Что изменилось?» И вы найдете отправную точку для интеграции новых решений.

Как повысить эффективность управления в России

Доктор Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-технолог и научный консультант программ ИБДА РАНХиГС, 17 февраля 2012 г. провел мастер-класс специально для студентов и выпускников Исполнительной MBA.На этот раз эксперт поделился своими мыслями на тему «Как повысить эффективность управления в России». Оказалось — ни в коем случае не снижая затрат!

Ошибки руководителей молодых организаций

Шестая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет о типичных ошибках лидеров молодых организаций. После того, как бизнес стабилизировался и наконец начал приносить доход, у менеджера возникает соблазн расширить свою компанию и освоить новые ниши на рынке. Ицхак Адизес объяснит, почему быстрый рост ведет к разорению и почему следует опасаться диверсифицированного бизнеса?

Организационная структура компании

Восьмая серия цикла.В этой серии Ицхак Адизес объясняет, как спасти стареющий бизнес. Секрет выздоровления кроется в организационной структуре. Достаточно сделать прозрачную структуру компании, правильно распределить центры прибыли и заставить каждого сотрудника задуматься о благополучии всей компании. Как этого добиться? Ицхак Адизес раскроет главный секрет хорошего менеджера.

Как оценить стартап

Пятая серия цикла. В этом выпуске Ицхак Адизес подробно расскажет о начальной стадии стартапа.Что важнее всего в начале? Без чего не может существовать бизнес? Почему многие бизнесмены, открывая бизнес, теряют семьи, а после развода женятся на секретаршах?

PAEI — код для эффективного управления

Третья серия цикла. В этой серии статей Ицхак Адизес расскажет о своей типологии лидеров. Есть всего 4 типа менеджеров: руководитель, администратор, предприниматель и интегратор. Каждый человек может испортить бизнес, для успеха нужно сочетание всех этих качеств в одном человеке.Является ли это возможным?

Жизненный цикл организации

Доктор Адизес — выдающийся лектор и автор книг. Говоря на четырех языках, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным профессором Школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал приглашенным профессором в Колумбийском университете, Стэнфордском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

Как рождаются и умирают организации

Четвертая серия цикла.В этой серии статей Ицхак Адизес расскажет о жизненном цикле организации. Организации, как и живые организмы, рождаются, созревают, развиваются, стареют и умирают. И на каждом из этих этапов есть свои проблемы. Как их решить? Как сохранить бизнес в расцвете сил и не дать ему стареть?

Проблемы стареющей организации

Седьмая серия цикла. В этом выпуске Ицхак Адизес рассказывает о том, как стареют крупные компании. Компания достигла своего расцвета и прочно заняла свою нишу.Организация начинает приобретать аристократические черты: сотрудники переодеваются в униформу, заказывают корпоративные сувениры у известных дизайнеров, в кабинете менеджеров висят полотна известных мастеров … Ицхак Адизес расскажет, почему процветание убивает бизнес.

Открытая лекция Ицхака Адизеса 16.01.13

В первый день Гайдаровского форума, 16 января 2013 г., почетный профессор РАНХиГС доктор Адизес провел открытую лекцию-дискуссию «Лидерство в период постоянного и стремительного изменения.»

Переход к профессиональному менеджменту

Ицхак Адизес Лекция по менеджменту и лидерству

Видео с русским переводом об управлении, лидерстве и лидерах от Ицхака Адизеса.

Что такое лидер?

Видеолекция доктора Ицхака Адизеса из TopLeaf Серия TopLeaf — это серия из 30 видеолекций по лидерству и менеджменту.

Стили менеджмента

Стили менеджмента. На основе произведений Ицхака Адизеса.

Страна:

Израиль

Научная область: Место работы:

Институт Адизеса

Ученая степень: Альма-матер:

Ицхак Кальдерон Адизес (англ. Ицхак Кальдерон Адизес () — один из экспертов по повышению эффективности бизнеса и государственной деятельности путем внесения фундаментальных изменений, которые не создают путаницы и разрушительных конфликтов, препятствующих изменениям.

Биография

За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями по всему миру, был политическим консультантом в правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и др.Адизес — основатель и генеральный директор Института Адизеса, организации по управлению изменениями с офисами в США и 14 других странах.

В течение тридцати лет он был штатным профессором Школы менеджмента Андерсена Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал приглашенным профессором в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете Иерусалима и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес имеет степень доктора философии и MBA Колумбийского университета, степень бакалавра гуманитарных наук Еврейского университета Иерусалима.

В настоящее время занимает должность директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читал лекции более чем в 40 странах. Работы Адизеса были представлены в таких журналах, как Fortune, New York Times, Financial Times, и он поддерживает тесные отношения с инвесторами в Daily Nation’s Business и World Digest.

Он является автором семи книг, переведенных на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» считается классическим учебником по теории менеджмента и вошел в десятку лучших деловых книг Библиотечного журнала.По результатам рейтинга «100 лучших консультантов в области лидерства» изданием «Executive Excellence» (2008-2009 гг.) Адизес занимает 28 место.

Адизес известен своей теорией жизненных циклов компании, а также своим подходом к типологии лидеров. По его мнению, идеального лидера — супер-босса, который все умеет — просто не существует. Это невозможно, потому что такой «идеальный» человек должен сочетать в себе несовместимые, по Адизесу, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса.Вот что пишет сам Адизес в своей книге «Идеальный лидер»:

… Конечная цель процесса управления — сделать организацию эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе — ни больше, ни меньше. Если мы обеспечим производительность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, этого будет достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то союз супругов, правительство, транснациональная корпорация или кондитерская.

Существует четыре таких качества, которые необходимы для достижения краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности: производитель результатов (P, производитель), администратор (A, администратор), предприниматель (E, предприниматель) и интегратор. (Я, Интегратор).По начальным буквам этих четырех английских слов модель исполнительного типа образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к чрезмерному порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может помешать как производителю результатов. и интегратор, нацеленный на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, руководитель компании должен быть не супер-боссом, а группой супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и на нормальном уровне имеет представление о других.

Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с объемом продаж от 2 до 2 миллиардов долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

С 2010 года у института Адизеса есть официальный партнер в Москве. Это была компания БЭСТ-Тренинг (директор — Кукушкин М.Е.)

Библиография

  • Ицхак Адизес Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что следует из этого = английский. Идеальный руководитель: почему нельзя быть одним и что с этим делать ),.- М .: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 272. — ISBN 978-5-9614-1561-2
  • .
  • Ицхак Адизес Развитие лидерских качеств. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей = английский. Leading The Leaders: Как обогатить свой стиль управления и работать с людьми, чей стиль отличается от вашего … — М .: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 259. — ISBN 978-5-9614-1374-8
  • Ицхак Адизес Стили управления.Эффективный и неэффективный = англ. Ведущие стили управления / бесхозяйственности: как определить стиль и что с этим делать … — М .: «Альпина Паблишер», 2009. — С. 200. — ISBN 978-5-9614-0939-0
  • Ицхак Адизес Интеграция. Выжить и стать сильнее во время кризиса = англ. Как управлять в период кризиса: и как его избежать в первую очередь … — М .: «Альпина Паблишер», 2009. — С. 128. — ISBN 978-5-9614-1032-7
  • Ицхак Адизес Управление изменениями (англ. Освоение перемен: сила взаимного доверия и уважения в личной, семейной жизни, бизнесе и обществе ), Санкт-Петербург, 2008, 224 с., ISBN 978-5--486-2, 0-937120-04-9
  • Itzhak Adizes Corporation Lifecycle Management (англ. Managing Corporate Lifecycles ), Питер, 2008 г., 384 стр., ISBN 978-5-469-01523-9, 5-469-01523-8
  • Ицхак Адизес Как преодолеть управленческий кризис. Диагностика и решение проблем управления (англ. «Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления»). ) Стокгольмская школа экономики, Св.СПб, 2007, 294 с., ISBN 978-5-

    -008-8, 5-315-00046-X

Банкноты

Ссылки

  • Гостевая лекция в Высшей школе менеджмента СПбГУ «Как организация развивается и умирает и что с этим делать»
  • Интервью Ицках Адизес журналу «Эксперт»

Категории:

  • Личности по алфавиту
  • Ученые по алфавиту
  • Родился 22 октября
  • Родился в 1937 году
  • Родился в Скопье
  • Израильские писатели

Фонд Викимедиа.2010.

Главная »Кредиты» Бесплатная электронная библиотека. Жизненный цикл организации. Что такое лидерство

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *