Ицхак адизес жизненный цикл: Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда. Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее. Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы. В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед». Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании. Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:


Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

  1. Зарождение
  2. Младенчество
  3. Стадия высокой активности
  4. Юность
  5. Расцвет
  6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги Излишний акцент на зарабатывании денег
Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта) Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала
Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

  • наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
  • наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж Снижение инвестиций в развитие бизнеса
Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье рассмотрен вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена. Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

ВВЕДЕНИЕ: О ЖИЗНИ И О ТЕМЕ

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. Инструкция для менеджера среднего звена

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”:

  • Ухаживание.
  • Младенчество.
  • Давай-давай.
  • Юность.
  • Расцвет.
  • Стабильность (или Поздний Расцвет).
  • Аристократия.
  • Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
  • Бюрократия.
  • Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу. Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?

В труде. В единстве. В энтузиазме по

поводу лучшего будущего. Пробовать,

ошибаться, исправляться – так ребенок

познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

  • Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
  • Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
  • Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.
  • Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
  • В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
  • Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Теперь снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития

организации необходимо функции

Е и P синхронизировать.

Проблема в том, что E и P

практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

  • Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
  • Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
  • Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
  • Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
  • Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
  • Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.
  • За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
  • Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
  • В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная

пора! Между старожилами и

новичками. Между основателями

и нанятыми менеджерами. Между

основателями и сотрудниками

их компаний. Между целями

организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?

  • Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
  • Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
  • Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
  • Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
  • Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой

компании. И это большая честь –

работать тут. В такие компании

отбирают людей, которые

талантливы и достаточно скромны.

Они – командные игроки, и хотят

реализовывать себя, разделяя

успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

  • Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
  • Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
  • Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
  • В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

  • Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
  • Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!
  • Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!”

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

  • Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
  • Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.
  • Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
  • Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.
  • Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
  • Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм”

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

  • Не нанимайтесь сюда.
  • Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.
  • Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация”

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.

Своими руками судьбу свою делай.

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и

происходит само собой, а Вам еще и щедро

платят, не существует. Проблемы все

равно никуда не денутся. Если проблем

нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откр

Жизненный цикл организации: разбор модели Ицхака Адизеса

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. В этой статье вы познакомитесь с характеристиками каждого этапа и основными задачами, которые нужно решать для эффективного ведения и развития бизнеса.

Вы узнаете:

  • Что такое жизненный цикл организации.
  • Из каких этапов состоит жизненный цикл организации.
  • Какие характеристики присущи каждому этапу жизненного цикла.
Что такое жизненный цикл организации

Понятие «жизненный цикл» (ЖЦ) широко используется в теории управления применительно к продуктам (товарам и услугам), рынкам (отраслям) и организациям. 

Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования. 

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Исследованиями теории жизненного цикла занимались многие ученые, начиная с 1960-х годов. Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Этапы жизненного цикла организации

Адизес считает, что развитие организации протекает по той же схеме, что и эволюция живых организмов, в частности, человека. Именно это и легло в основу названий части стадий жизненного цикла. Отличие организаций от животного мира состоит в возможности продления ими срока своей жизни за счет принятия эффективных управленческих решений. При этом каждой стадии жизненного цикла компании присущи свои проблемы, которые позволяют различать этапы между собой. Это болезни роста (по аналогии с болезнями детей), с которыми фирмы могут справиться самостоятельно, и патологии, от которых они могут умереть и для борьбы с которыми требуется вмешательство.

Выхаживание

  • Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.
  • Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.
  • Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

Быстрый рост («Давай-давай»)

  • Основной приоритет – развитие бизнеса.
  • Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).
  • Концентрация компании вокруг людей.
  • Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

Юность

  • Начинают появляться конфликты между собственниками (основателями) или между собственниками и менеджментом.
  • Временная потеря инициативы.
  • Основатель приобретает организационный суверенитет.
  • Система мотивации стимулирует неправильное поведение.
  • Делегирование полномочий осуществляется по принципу «Вы справитесь!».
  • Начинают появляться системы и политики, но пока еще они не всегда работают.
  • Вводится новая система контроля над менеджерами.

Расцвет

  • Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.
  • Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.
  • Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.
  • Компания становится более предсказуемой.
  • Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).
  • От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы.

Аристократизм

  • Растут затраты на дополнительные выплаты, комфортные условия и систему контроля.
  • Упор в деятельности на «как делать?», а не на «что делать?» и «зачем делать?».
  • Происходит формализация традиций, появляется стиль общения и определенный корпоративный дресс-код (стиль).
  • Сотрудники переживают за будущее организации, но при этом стараются не нагнетать обстановку.
  • Низкая внутренняя мотивация персонала.
  • Организация финансово устойчива, имеет хорошую капитализацию и оборотный капитал, поэтому становится интересной для слияний и поглощений.

Ранняя бюрократизация

  • Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.
  • Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.
  • Неблагоприятный моральный климат.
  • Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

Бюрократизация

  • В организации сформированы практически все системы, но они плохо работают и могут конфликтовать между собой.
  • Компания «уходит в себя», разрыв с внешней средой увеличивается.
  • Теряется контроль и управляемость бизнеса.
  • На пути клиентов и партнеров возникает все больше сложностей, в том числе, бюрократических (долгие согласования).

В более простой трактовке теории жизненного цикла этапы группируются и выделяются всего четыре, каждый из которых отличается от остальных набором характеристик и индикаторов, отражающих особенности развития организации. С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности.

Таблица 2. Характеристики основных этапов жизненного цикла компании

Показатель Рождение Рост Зрелость Спад
Этапы по И. Адизесу Выхаживание, Младенчество «Давай-давай», Юность Расцвет, Стабильность, Аристократизм Ранняя бюрократизация, Бюрократизация, Смерть
Корпоративная стратегия Отсутствует или нацелена на выживание и закрепление на рынке Рост и повышение конкурентоспособности компании за счет постоянного развития и повышения эффективности процессов Сохранение и укрепление позиции и конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности, открытия новых бизнесов или покупки конкурентов. Если до этого этапа фирма не имела четкой стратегии и динамично развивалась вместе с рынком, на этом этапе вопрос разработки стратегии становится ключевым условием дальнейшего существования и развития фирмы Отсутствует или нацелена на выживание, закрытие или продажу бизнеса
Миссия и ценности Отсутствуют или являются отражением предназначения и системы ценностей собственника Начинается формализация, используются как ориентир для долгосрочного развития компании и клиентских стратегий и процессов Формализация продолжается или уже завершена. Миссия и ценности постепенно становятся словами для сайта или «для галочки». Предпринимаются попытки «оживить» миссию и ценности, а затем разработать новую стратегию. В случае успеха компания выходит на новый уровень развития Миссия и ценности теряют свою актуальность, в крайне редких случаях помогая фирме оживиться
Основные задачи компании Поиск целевого рынка (сегмента, ниши) и ресурсов Рост объемов продаж и выручки, увеличение производственных мощностей и их загрузки, рост производительности труда и эффективности бизнеса Повышение прибыльности, ликвидности и отдачи от всех ресурсов, упорядочивание процессов, выгодные инвестиции в развитие Пересмотр, обновление или корректировка миссии, стратегии и системы целей, поиск способов выживания компании
Темп роста выручки и прибыли Нестабильный рост, возможны спады Стремительный рост Медленный рост Отсутствие роста или спад
Сравнение темпов роста компании (ТРк) и рынка (ТРр) ТРк < ТРр ТРк > ТРр ТРк = ТРр Отсутствие роста обоих показателей
Имидж и репутация фирмы Информации о фирме почти нет Рост осведомленности о фирме, формирование репутации и авторитета Репутация высокая, но может начать снижаться Потребители почти забыли о фирме, потеря авторитета и репутации надежной организации
Узнаваемость фирмы, товаров, услуг и брендов Отсутствует или очень низкая Высокая и продолжает расти Высокая Снижается
Задачи маркетинга и продаж Формирование осведомленности потребителей и каналов продаж и закрепление на рынке Расширение географии продаж, активное продвижение, поиск перспективных сегментов и ниш Повышение конкурентоспособности продукции и ее эффективное продвижение, сохранение и рост доли рынка Сохранение максимально возможного спроса
Задачи коммуникаций (помимо маркетинга) Информирование контактных аудиторий о появлении, формирование образа надежного новичка рынка, storytelling Создание широкого информационного поля, привлечение внимания, формирование и усиление репутации, набор «веса» Усиление репутации, формирование экспертной позиции, информирование о достижениях и развитии, освещение направления социальной ответственности Сохранение максимально достижимого уровня интереса к компании, сокрытие «умирания» организации, переключение на новые бизнесы или поддержка сделок M&A

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться. Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. Как и в таблице 2, отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Таблица 3. Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

 

Компания
Отрасль/рынок Рождение Рост Зрелость Спад
Рождение Организация создает отрасль (рынок) и какое-то время является единственным игроком, постепенно к ней присоединяются другие фирмы. Ее преимущество в «первом ходе». Важно избежать внутренних конфликтов, определить вектор развития и удержать персонал от ухода, прежде всего, с целью создания собственного аналогичного бизнеса. Роль маркетинга мала, больше роль играют R&D. Коммуникации информируют и формирует мнение не только о фирме, но и о новом рынке (отрасли) в целом Растущая фирма на молодом рынке, инвестирующая в свое развитие. Большой спрос на уникальных сотрудников, дающих новые импульсы роста фирмы и отрасли в целом. Они становятся на долгие годы лицами, с которыми ассоциируется отрасль (Стив Джобс, Билл Гейтс и др.). Маркетинг – двигатель развития и источник успеха. Формируются ценности бизнеса и потребительские ценности. Коммуникации продолжают формировать мнение о фирме и рынке (отрасли) и занимаются внутренними аудиториями (персонал должен уже на этом этапе быть представителем бренда) Низкая вероятность такого варианта. Наиболее вероятны переходы от рождения или от роста сразу к спаду «Однодневка», не оценившая свои силы при выходе на рынок, или, что чаще всего, основатели не смогли договориться между собой, что привело к развалу. Как вариант – продажа, т.е. вход в состав более крупного быстро растущего игрока (IT-отрасль – яркий пример). Роль маркетинга минимальна. Роль коммуникаций – проинформировать о продаже бизнеса или помочь уйти с рынка «красиво», чтобы собственники могли успешно запустить затем новые проекты
Рост Организация выходит на рынок последователем, но имеет все шансы стать одним из лидеров и сделать существенный вклад в развитие отрасли (рынка). Роль маркетинга и коммуникаций одинаково важна – они вместе прокладывают дорогу росту организации и отрасли (рынка) Фирма растет вместе с рынком. Задача маркетинга – обеспечить темп роста продаж выше рыночных для увеличения доли рынка за счет вытеснения более слабых игроков. Коммуникации поддерживают маркетинг, формируя имидж и репутацию. Большое значение приобретает интеграция с другими участниками рынка для его развития и лоббирования общих интересов Основная роль у маркетинга, который активизирует деятельность фирмы, выводит новинки, привлекает новых потребителей и расширяет географию работы. Поддержка со стороны коммуникаций за счет облегчения условий работы с помощью выстраивания взаимодействия со всеми целевыми и контактными аудиториями. На этом этапе эффективно перекупить ключевых сотрудников успешных игроков рынка. Требуется формирование такой репутации, чтобы фирма входила в список организаций, которые ассоциируются с отраслью (рынком) в целом В отличие от ячейки «Рождение – Спад», маркетинг может повлиять на ситуацию, но требуются существенные затраты на разработку новинок, модификацию существующей продукции и рекламу. Коммуникации или готовят бизнес к закрытию (слиянию) и сопровождают эти процессы, или помогают сделать прорыв за счет привлечения внимания к организации (поиск правильных и эффективных инфоповодов)
Зрелость Компания сталкивается с необходимостью преодоления барьеров выхода, которые могут быть как существенными, так и достаточно низкими. Основной барьер – отсутствие клиентской базы и сформированных каналов продаж, поэтому на первый план выходит маркетинг, а коммуникации играют поддерживающую функцию в реализации маркетинговых целей, помогая «пробивать» рынок Аналогично ячейке «Рост – Рост», но нужна более высокая активность маркетинга и коммуникаций, т.к. на зрелом рынке конкурентная борьба существенно сильнее, а рынок уже перераспределен между игроками Аналогично ячейке «Рост – Зрелость», но упор на углубление и расширение присутствия на рынке. Новинки на зрелом рынке, как правило, являются модификациями существующих товаров или услуг, или же разрабатываются в рамках новых проектов, реализуемых в новых границах. Маркетинг может стать инициатором разработки стратегии развития. Роль коммуникаций заключается в формировании экспертной позиции и создании информационного поля, которое будут помогать в достижении стратегических целей На падающем рынке компании с низкой эффективностью или медленно умирают, или входят в состав более успешных игроков. Для выживания в долгосрочной перспективе необходимо найти стратегию усиления рыночной позиции за счет найденных внутренних резервов
Спад Вариант возможен в том случае, если есть группа потребителей, которые всегда будут покупать товар или услугу. Преимущественно малый бизнес, мало рисков, но и малый объем продаж (например, традиционный хлеб в мегаполисах). Нужен достаточно активный, но традиционный маркетинг, поддерживаемый преимущественно малобюджетными коммуникациями Скорее всего, это рост компании из этапа «Рождение». Могут зародиться новые идеи, которые приведут к появлению нового продукта, который оживит на время отрасль. Но это не прорывная технология, а модификация. Достаточно средние маркетинг и коммуникации, но компания может инвестировать оживление отрасли (рынка), параллельно с этим разрабатывая принципиально новые товары и услуги, на которые будет затем переключать потребителей, а также привлекать внимание к бизнесу Компания пытается выживать, понимая, что впереди у нее спад. Принятие стратегически важных решений о дальнейшем векторе развития компании. Возможен выход компании на новый уровень развития за счет маркетинга и коммуникаций (новая отрасль, новый рынок, новый продукт) Компания умирает вместе с рынком. На этом этапе требуется переход компании в новую отрасль или прорывные инновации, но удается это немногим компаниям. Как правило, ключевые носители компетенций из компании уже ушли и делать прорывы некому. Маркетинг и коммуникации практически не влияют на ситуацию

Понимание собственниками и руководством развития своего бизнеса с точки зрения жизненного цикла компании и рынка (отрасли) предоставляет возможность формирования таких корпоративной и функциональных стратегий (например, маркетинговой, инновационной или HR-стратегии), которые позволят проводить профилактику преждевременного «старения» и удерживать компанию на наиболее интересном ей этапе как можно большее время.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Поделиться с друзьями

Жизненный Цикл Компании 🔁 — Модель Ицхака Адизеса

Симптомы того что компания находится на этапе спада можно заметить непосредственно по финансовым показателям — количество прибыли, которую получает компания, неуклонно снижается.

Иногда это достаточно сложно заметить, потому что так или иначе какие–то провалы в получении прибыли всегда существуют, и это нормально. Однако систематическое падения прибыли, которое характерно для спада — свидетельствует о том, что компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.

Это значит, что нужно что–то новое, нужно какое–то обновление, нужно изменение текущего способа взаимодействия с клиентами и с рынком.

Если лидеры не замечают того что этот спад имеет под собой обоснование то возникают проблемы. Иногда лидеры могут начать пытаться искусственно завысить цены, но в конечном итоге спад все равно догонит такую компанию, которая перестала вносить изменения в свои продукты и процессы.

Какие еще есть симптомы старения компаний?

Здесь успех обеспечивается умением избегать риска, а неумением идти на риск.

Другими словами, компания скорее закрывается в ракушку и консервируется, перестает быть гибкой. Сотрудникам в такой компании кажется, что они обеспечивают свой успех за счет того, что они делает то, что компания делала раньше. Стремление к стабильности начинает преобладать над стремлением к изменениям и росту.

Такая стратегия работает ровно до того момента, пока рынок не начнет меняться. Пока не начнет изменяться ситуация, в которой эта компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.

В компаниях на этом этапе жизненного цикла обычно очень много денег. Такая компания может позволить себе в том избыточный функционал. Например, в компании спокойно могут годами существовать и чувствовать себя прекрасно сотрудники, которые очевидной пользы бизнесу не приносят.

Наиболее наиболее мощный властью здесь обладают бухгалтерия, финансовый и юридический отделы. То есть те структуры, которые отвечают за поддержание порядка. «Высовываться» становится небезопасно для карьеры, поскольку на уровне корпоративной культуры инициативы не поощряются.

Также в таких компаниях нередкими бывают политические игры. Борьба за власть, которая идет скорее не на непосредственном уровне (как это было в случае с периодом Юности), а скорее на уровне «кто за какие ниточке дергает».

В целом что здесь речь идет о том что компания перестала расти, поскольку достигла своего пика. Да и ценность роста со временем встает под вопрос — все больше внимание смещается на удержание имеющихся позиций.

Психологическая причина, почему так происходит — это страх потерять ресурсы, потерять имеющиеся достижения. Компания начинает действовать по принципу «Хорошо что мы двигаемся медленно — ведь иначе мы могли бы выбрать неверное направление».

Всячески инициативы чаще всего пресекаются. В корпоративной культуре топ–менеджмента преобладает скептицизм — любая инициатива воспринимается как потенциально опасная, потому что она может разрушить имеющиеся достижения.

Жизненный цикл Вашей компании | USIB

Ицхак Адизес – один из мировых экспертов в области проведения улучшений в организациях «мягким путем», без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие компании и государства, сумел создать не просто теорию, а целую философию бизнеса.

Адизес, по его собственным словам, давно борется с классической программой бизнес-образования, стремящейся добиться от каждого менеджера совершенства во всех аспектах управленческого процесса – и планировании, и умении креативно мыслить, и принятии точных решений, и работе с персоналом, ­– потому что считает, что ни один человек не может и не должен выполнять все роли менеджера успешно. 

Мастерство руководителя, по Адизесу, на самом деле заключается в умении работать с другими – так, чтобы в результате совместной деятельности эффективно выполнялись все составляющие менеджмента. Это отвечает приверженности Адизеса идее перехода от механистического взгляда на компанию к взгляду «биологическому», предполагающему, что все части фирмы-организма взаимозависимы и органично дополняют друг друга. В отличие от других методологий, Ицхак Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить ее саму решать свои проблемы, самообучаться.

Жизненный цикл организации по И.Адизесу

Любая компания имеет свой жизненный цикл, включающий в себя прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи. На каждой новой стадии развития любая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей, и ее успех зависит от способности руководителя управлять переходом от одной стадии к другой. Всего их девять:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основатель организации должен ответить на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это будет сделано? Кто и почему собирается это делать?» Он собирает мнения, необходимую информацию, закладывает фундамент для будущей организации.

2. «Младенчество» (Infancy)

На этой стадии у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, приема на работу. Основной акцент в работе делается на удовлетворение потребностей клиентов и результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, могут быть не всегда успешны. Как правило, компания имеет небольшой бюджет, и ее развитие будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и финансовые потоки организации становятся стабильными. Предприятие успешно развивается, происходит бурный рост. Но до сих пор нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Компания концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура компании, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию управленческой деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация управленческой деятельности была произведена успешно. На данной стадии фирма эффективно работает, одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения предприятия. Уменьшается его гибкость, идет сокращение инноваций, оно не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

 

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в компании могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие виды бизнеса. Но ориентация на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Эту стадию характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

 

Предприятие не стремится к повышению эффективности своей работы, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над всеми процессами, соблюдением принятых правил, предписаний и процедур.

 

Если деятельность напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти может быть на какое-то время отсрочено, если предприятие производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Теория Адизеса позволяет проанализировать возможные сценарии развития бизнеса, увидеть динамику организации, сделать вывод о своевременности и точности тех или иных управленческих решений. Поэтому грамотно выстроенные стратегия и тактика развития компании помогут руководителю не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

 

 

 

Теория жизненных циклов организации И.Адизеса

Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений «мягким путем«, без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений.

​За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, таких как «Кока-кола», «Банк Америки», Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию менеджмента. За это он даже получил прозвище «корпоративный экзорцист».

Его не устраивает американский стиль управления, «потому что он основан на философии, что человек человеку – волк и что все в системе должны противостоять друг другу». Однако и отсутствие конфликта Адизес считает неправильным, потому что проблема – это возможность меняться. «Просто нужно быть готовым к конфликтам и уметь ими управлять», – считает он. «Менеджмент – это демократия при принятии решений и диктаторство при их реализации», – вывел ещё один тезис доктор Адизес.

​Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

​Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

​В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

​Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. «Зарождение» — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя — готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

2. «Младенчество». Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по именам»). Нет системы приема на работу — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса.

И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами.

3. «Высокая активность» («Давай-давай!»). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя — он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

4. «Юность». Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».

«Юность» — время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны «неформальные культурные сети».
На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета».

5. «Расцвет» — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».

6. «Стабильность» характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое.

Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций.Ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус-кво фирмы.

7. «Аристократия». Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше — потому, что фирмы еще по сути не было, теперь — потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации».

8. Для этапа «ранней бюрократизации» характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческая паранойя». Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.

В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9 и 10. «Бюрократизация и смерть». Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже.

Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест).

По материалам http://www.src-master.ru/article26071.html

Жизненный цикл организации по Адизесу: этапы и признаки

Все компании уникальны, но есть общие закономерности их развития. И если руководитель знает эти законы – он владеет ключом к успешному управлению компанией. Одна из моделей жизненного цикла организации была предложена всемирно известным бизнес-консультантом и автором множества книг в сфере управления Ицхаком Адизесом. Она выглядит в виде кривой, состоящей из двух частей – возрастающей и ниспадающей, которым соответствуют периоды развития и старения компании.

Что такое жизненный цикл компании

В основе концепции Адизеса утверждение, что все компании, как и люди, проходят разные этапы своего развития – от младенчества до смерти. Жизненный цикл компании – это совокупность всех этапов развития, которые организация последовательно проживает за свой срок существования. А модель этого процесса – описание особенностей каждого этапа, какие в период развития возникают проблемы и как их преодолеть. Наличие проблем как раз и свидетельствует о том, что компания растет, а не мертва. Их так и называют «болезнями роста» или нормальными проблемами, которые характерны для каждой фазы цикла. Основная функция владельца компании – своевременно решать проблемы, и не стараться их избежать.

Адизес выделяет два основных параметра, которые присутствуют в руководстве предприятием – гибкость и контроль. В идеале они должны находиться в равновесии. С возрастом контролирующие функции становятся более жесткими, компания теряет былую гибкость. Все происходит по аналогии с человеческим организмом. Задача руководителя – поддерживать правильное соотношение между функциями гибкость-контроль, тогда организация будет очень долго находиться в фазе расцвета. 

Основные рекомендации Адизеса для руководителей

При использовании в управлении модели Адизеса нужно придерживаться таких советов автора:

  • наличие проблем – это нормально и даже хорошо, значит компания в фазе развития. После преодоления текущих затруднений сразу же появляются новые. Чем быстрее растет предприятие, тем больше возникает проблем, причем они становятся сложнее;
  • руководитель должен быстро выявлять проблемы, и находить пути их решения;
  • решайте в первую очередь аномальные или «патологические» проблемы, нехарактерные для текущей жизненной фазы компании. Нормальные трудности могут просто исчезнуть в процессе работы самостоятельно;
  • используйте в управлении готовую модель, не ищите сложных путей. Допустим, компания переживает сложный этап жизненного цикла – переход между этапами своего роста. Вы можете снизить негативные воздействия этого периода, если будете использовать методы управления, оптимальные для перехода;
  • возраст компании по Адизесу не зависит от реального времени ее создания, а характеризуется соотношением между такими функциями как гибкость и контроль. В отличие от человека, компания будет жить вечно, если поддерживать баланс гибкость-контроль на уровне расцвета бизнеса.

В теории управления рассматривается жизненный цикл продуктов, рынков и организаций. Нас интересует модель жизни организации, но нельзя рассматривать ее в полной изоляции от жизни отрасли, в которой она находится. Эти модели взаимосвязаны. Компания не может развиваться вне своего рынка и его процессов.

Концепция менеджмента PAEI по Адизесу

Основная мысль, которую несет концепция PAEI (еще называют кодом Адизеса) – чтобы предприятие было результативным и эффективным, руководство должно выполнять четыре функции, две из которых краткосрочные, и две долгосрочные. Что это за функции?

P (обеспечение) – удовлетворение потребностей рынка и покупателей;

A (администрирование) – гарантия, что установленные правила и порядки будут соблюдаться;

E (предприимчивость) – поощрение предприимчивости;

I (интеграция) – создание в компании атмосферы сотрудничества.

Управление компанией основывается на правильном использовании этих функций, которые являются генетическим кодом организации. На каждом этапе жизненного цикла функции взаимодействуют по-разному. Фактически, каждой фазе развития компании соответствует свой уровень развития каждой из этих функций. На каких-то этапах функция зарождается, затем набирает силу и угасает. По усилению или угасанию функции можно судить об организационном здоровье компании. Возможно, в этот момент ей требуется инъекция.

Этапы жизненного цикла и их характеристики

Ни одна компания сразу после своего рождения не становится эффективной – ее функции проявляются постепенно по ходу развития и решения возникающих проблем. Часто развитие функций стимулируется определенными трудностями. Но если происходит наоборот, и плохое выполнение функции приводит к проблеме – это ошибка в управлении, которая должна быть исправлена. Например, если компания теряет свою долю рынка, снижаются продажи – упадок функции Р. Если весь бизнес зациклен на собственнике и умрет вместе с ним – плохо задействована функция I. Или компания не успевает за развитием рынка и не интересуется инновациями – значит, у нее барахлит функция Е.

Функции развиваются по определенной зависимости поэтому если знать какая из них сейчас главная, можно спрогнозировать будущие нормальные проблемы компании. Очередность усиления и спада этих четырех функций (PAEI) формирует жизненный цикл организации. Каждой фазе цикла соответствует свой код и нормальные проблемы. Рассмотрим основные этапы жизненного цикла компании.

Ухаживание

Это стадия проекта, мечтаний с активацией функции Е. Она требует преданности основателя своей идее. Но, чтобы процесс сдвинулся с места, кроме предприимчивости должны появиться и другие функции. Для этого составляют бизнес-план, который подключает остальные три функции.

Младенчество

На первый план выходит функция Р – компания ориентирована на продукт, набирает обороты и стремится к увеличению продаж и денежных потоков. Этот этап можно охарактеризовать отсутствием четкой организационной структуры и разделения полномочий, ориентацией на действия, высокими рисками и небольшим капиталом. Основатель упорно работает и самостоятельно принимает решения – нет делегирования обязанностей. Когда накопленный капитал и налаженное производство гарантируют компании стабильность, происходит переход на следующий этап цикла. 

Детство (давай-давай)

Это этап высокой активности и процветания компании, бизнес начинает расти вширь за счет усиленной диверсификации. Подводные камни этой фазы – необдуманное быстрое принятие решений, неоправданные риски и завышенные амбиции руководства.

Требуется синхронизация функций Р и Е, которые несовместимы. Если много текущей работы, то в этот момент не до предприимчивости. А если углубиться в мечты – упадут продажи.

Также присутствует дисбаланс между предприимчивостью и администрированием – в компании так и нет организационной структуры. Все решения по-прежнему на владельце бизнеса, который начинает сильно рисковать и может потерять капитал.

Компания сможет развиваться, если удачно пройдет все риски и начнет создавать структуру управления с распределением полномочий.

Юность

Характеризуется началом процесса структуризации, созданием четких должностных инструкций и привлечением профессиональных менеджеров. Компания лучше контролируется, появляется дисциплина и порядок. Это не по душе старым сотрудникам, которые могут покинуть компанию или быть уволены.

На этом этапе преобладают функции А и Е (порядок и предприимчивость) и нужно их сбалансировать.

Расцвет

Организация сейчас имеет идеальный баланс гибкости и контроля, хорошую структуру и эффективно работает. Сотрудники – это сработанная команда, ориентированная на результат.

Фазе расцвета соответствует период интеграции, когда компания начинает заниматься кадровыми вопросами, зарплатами, повышением уровня персонала и его аттестацией.

Стабилизация

Начало старения компании – уменьшение гибкости и усиление контроля. Преобладают тенденции работать «по старинке», не внедряются инновации. На первый план выходят не потребности клиентов, а отношения между персоналом. Продажи пока не падают, но уже и не растут. Преобладают краткосрочные цели.

Аристократизм

У компании значительный капитал, продолжают укрепляться системы контроля. Развивается внутреннее обустройство, вводятся незначительные инновации. Компания занимается страхованием и приобретением других предприятий, но долгосрочные цели очень незначительны. Снижаются продажи и, чтобы сохранить прибыль на том же уровне, повышаются цены на продукт. Но это не может продолжаться вечно.

В большей степени идет развитие функций A и I, усиливается административный аппарат.

Охота на ведьм

На этом этапе компания утопает в большом количестве проблем, не удовлетворяются потребности клиентов, теряется значительная доля рынка. Вместо того, чтобы искать выход из сложившейся ситуации, занимаются поиском – кто виноват. Совершенно теряется функция предприимчивости Е, уменьшается интеграция и на пике возможностей А (администрирование). 

Бюрократизация и смерть

Организация не нацелена на результат и удовлетворение потребностей клиентов, а занята выполнением инструкций и правил. Нет стремления к повышению эффективности работы, полностью во власти жесткого контроля. Если у компании монополия на рынке или есть поддержка государства, этап смерти может быть немного отложен, но неизбежен. Смерть организации происходит из-за отсутствия ресурсов для зарплаты сотрудникам. 

Какие признаки старения у компании и как этого избежать

Адизес описал признаки организации, которые приводят ее к гибели. Если вовремя их заметить и принять необходимые меры – можно избежать краха. Рассмотрим эти признаки:

  • на волне успеха, когда у компании есть достижения, которые страшно потерять, происходит уклонение от рисков;
  • занижаются плановые показатели с целью получения гарантированных результатов. В планах не отражается реальная картина на рынке и возможности компании;
  • происходит избыточное накопление денежных средств при отсутствии планов на их использование;
  • побеждает жесткий контроль, навязывается масса ненужных правил и инструкций;
  • возрастающее внимание к дисциплине нарушает баланс между гибкостью и контролем. На первый план выходит поведение и внешний вид персонала, а не профессиональные достижения.

Спасти компанию от старения можно путем реструктуризации и децентрализации с максимальной поддержкой предпринимательской функции. На этапах затухания возникают анормальные проблемы, которые нужно оперативно выявлять и решать. При правильном управлении и своевременных «инъекциях» в организационную структуру компания может находиться в стадии расцвета очень долго. Сохраняйте функциональный баланс и гибкость – это рычаги к успешному бизнесу.

Теория и модель организационного жизненного цикла Ицхака Адизеса

Организационный жизненный цикл: в этой статье вы найдете практическое объяснение теории Организационного жизненного цикла Ицхака Адизеса. Прочитав это, вы узнаете основные концепции этого мощного инструмента.

Теория организационного жизненного цикла Ицхака Адизеса представляет собой цикл организационных моделей, который помогает менеджерам понять и предсказать проблемы, с которыми организация может столкнуться на протяжении всей своей жизни.

Как указано, идею жизненного цикла организации разработал бизнес-консультант и бывший профессор Ицхак Адизес. Он говорит, что организации проходят пять стадий развития: рождение, рост, зрелость, упадок и смерть. Каждый этап длится определенное время, прежде чем перейти к следующему этапу.

Эта статья призвана дать введение в модель организационного жизненного цикла и дать некоторое представление о том, как менеджеры могут справиться с этими проблемами.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

Что такое организационный жизненный цикл?

Модель жизненного цикла организации — это модель процесса, которая определяет, как организации растут, взрослеют и приходят в упадок с течением времени. Фаза роста организации начинается, когда она закрепляется на рынке и развивает свой продукт или предложение услуг.

По мере того, как бизнес устанавливается в своей операционной среде, конкуренция усиливается, что приводит к зрелости, поскольку фирма стремится продолжать достигать более высоких уровней эффективности за счет минимизации затрат и контроля качества.На этом этапе некоторые фирмы могут искать возможности для диверсификации за счет новых продуктов или услуг с целью увеличения своего текущего потока доходов или создания полностью нового.

Со временем рынки могут стать насыщенными, так что дальнейший рост станет более трудным, даже создавая риск вступления в период спада, когда нет никаких обозримых перспектив увеличения доли рынка. Это может привести к тому, что организации будут выступать за новые стратегии роста, даже если время еще не пришло, что может привести к диверсификации на развивающиеся рынки или разработке новых продуктов до того, как они действительно понадобятся.

Модель организационного жизненного цикла

Модель организационного жизненного цикла предполагает наличие четырех фаз существования организации: рождение, рост, зрелость и упадок. Каждая фаза характеризуется определенными факторами, которые влияют на деятельность организации в данный момент, помогая разработать соответствующие стратегии для эффективного решения каждой ситуации. Этапы будут рассмотрены ниже более подробно, включая проблемы управления, возникающие на каждом этапе, и предлагаемые стратегии для продвижения вперед.

4 стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации — это теоретическая схема фаз, которым обычно следует организация.

Жизненный цикл организации состоит из четырех фаз: планирование, рост, зрелость и упадок. Каждая фаза жизненного цикла организации характеризуется определенными действиями и проблемами.

Запуск / планирование

Планирование организации означает определение того, каким видом деятельности она будет заниматься и как она будет расти.

Рост

Рост обычно представляет собой период, когда организация становится более стабильной и увеличивает свой размер и количество сотрудников.

Зрелость

Зрелость включает в себя стабильную рабочую силу с хорошими рабочими отношениями между сотрудниками.

Отказ

Снижение характеризуется старением рабочей силы, меньшим количеством клиентов и сокращением прибылей или убытков.

Теория организационного жизненного цикла

Теория была создана Ичаком Адизесом в его книге под названием «Жизненные циклы компаний: роль и взаимодействие менеджмента и рынков» и была принята многими организациями, чтобы помочь им планировать свое будущее.

Ицхак Адизес родился в Израиле в 1936 году и получил степень бакалавра в Тель-Авивском университете, а затем переехал в Америку для получения степени MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. После окончания университета он стал одним из партнеров-основателей Horwitz, Adizes & Company Inc., консалтинговой компании по вопросам управления бизнесом.

Концепция модели организационного жизненного цикла была разработана на основе трех основных допущений:

  1. все системы существуют в более крупной среде;
  2. все системы имеют границу, отделяющую их от окружающей среды;
  3. все системы должны получать материалы из окружающей среды, чтобы поддерживать себя.

Взяв за отправную точку концепцию открытой системы, можно создать модель для отслеживания взаимосвязей между функциями в любой организации.

Его модель учитывает изменения, происходящие на каждом этапе жизненного цикла организации, путем описания основных факторов, влияющих на деятельность организации в данный момент. Кроме того, это помогает разработать соответствующие стратегии для эффективного решения таких ситуаций.

Применение модели организационного жизненного цикла

Существует пять основных этапов модели жизненного цикла организации, которые необходимо определить до начала реализации:

  1. Стадия «что» – на которой принимаются решения о том, каким видом деятельности будет заниматься организация и как она будет развиваться;
  2. Стадия «где» – когда принимаются решения о том, где разместить ресурсы или объекты e.грамм. офисы, склады и т.д.;
  3. Этап «как» — когда вы принимаете решения о том, как использовать новые мощности, такие как здание или фабрика, что можно сделать с помощью отделов или аутсорсинга;
  4. Стадия «ситуации» – на которой принимаются решения о том, как заполнить новые организационные возможности, созданные, например. какие роли будут выполнять лица, занятые в организации;
  5. Этап «контроля» — когда менеджеры обеспечивают реализацию средств контроля, чтобы цели, поставленные на первом этапе «что», были достигнуты на всех оставшихся этапах планирования, роста, зрелости и упадка.

Ключевые проблемы на этапе планирования

  • Выбор между стратегиями диверсификации и проникновения на рынок, который может повлиять на долгосрочные финансовые результаты, более известен как выбор портфеля.
  • Определение необходимости аутсорсинга неосновных услуг.
  • Определение того, сколько ресурсов и персонала требуется для достижения целей организации (включая ключевые должности).
  • Как наилучшим образом привлечь новых клиентов и долю рынка.

Ключевые проблемы на этапе роста

  1. Высокие затраты в связи с необходимостью достижения эффекта масштаба, например. найм большего количества торговых представителей или увеличение производственных мощностей.
  2. Работа с возросшей конкуренцией, особенно если бизнес расширился до заметно отличающейся отрасли.
  3. Организация может пройти через периоды быстрого расширения, требующего больших инвестиций для поддержания успеха, который может увеличить коэффициент использования заемных средств сверх приемлемого уровня.
  4. Стремление к большей эффективности требует более эффективных систем контроля для управления возрастающей организационной сложностью.
  5. Поддерживать стандарты обслуживания клиентов может становиться все труднее.
  6. Контроль ключевых ресурсов может создавать особые проблемы, особенно если они удалены от головного офиса организации.
  7. Структуры управления усложняются по мере роста организаций. Например, менеджерам, работающим с филиалами, гораздо труднее отслеживать деятельность.
  8. Необходимость в стратегических альянсах может создать дополнительные проблемы для управления из-за повышения уровня взаимозависимости между организациями, что может быть проблематичным, если не будут введены надлежащие меры контроля.

Этап зрелости ключевых задач

  • Застойные темпы роста из-за насыщения рынков затрудняют достижение эффекта масштаба, поэтому возникает необходимость искать новые пути расширения бизнеса.
  • Сопротивление со стороны менеджеров любым изменениям в стратегии, несмотря на более низкие темпы роста, из-за отсутствия интереса к текущей стратегии и/или осознания того, что нет лучших альтернатив.
  • В некоторых отраслях будет наблюдаться насыщение, что приведет к снижению рентабельности, что затруднит руководству обоснование дальнейших инвестиций без доказательств хорошей доходности капитала.
  • Конкуренция может вынудить организации к ценовой войне или чрезмерным скидкам, что может привести к временному увеличению доли рынка, но ценой, которая может подорвать долгосрочную прибыльность.
  • Стратегии дифференциации становятся менее эффективными, поскольку клиенты покупают товары по самой низкой цене, а лояльность к бренду снижается.
  • Прибыльность имеет тенденцию к снижению по мере взросления организаций и повышения ценового давления со стороны конкурентов.

Ключевые проблемы фаза снижения

  • Необходимость выхода на новые рынки, продукты или виды деятельности по мере замедления роста.
  • Проблемы возникают из-за отсутствия спроса на текущие продукты или услуги, где необходимо управлять избыточными мощностями.
  • Устаревшая технология становится проблематичной, что приводит к потере доли рынка.
  • Повышение активности профсоюзов: Любая отрасль, где сильно влияние профсоюзов, может столкнуться с беспорядками и забастовками, если требования не будут выполнены, что приведет к затратам и сбоям в производстве, что повлияет на прибыльность.Если это приведет к судебным спорам и компенсационным выплатам, это может повлечь за собой значительные расходы.
  • При более низком уровне прибыльности организации рискуют стать объектами поглощения.

Стратегии на разных этапах

Рост

Организациям необходимо расширить свое географическое присутствие, чтобы получить доступ к новым рынкам и клиентам, а также расширить спектр предлагаемых продуктов или услуг. Также может возникнуть потребность в диверсификации в смежные виды деятельности, чтобы дополнить существующий бизнес.

Зрелость

Это критический момент для руководства, поскольку им необходимо будет разработать стратегию, которая позволит эффективно управлять спадом и в то же время следить за тем, чтобы ресурсы не тратились впустую на слишком раннее расширение в убыточных областях бизнеса.

Отказ

Важно, чтобы, как только организация признает, что спрос снизился, больше не нужно было вкладывать средства в развитие; вместо этого руководство должно искать способы отказаться от определенных видов деятельности, если это экономически целесообразно.

Организационный жизненный цикл Apple

Apple как практический пример организационного жизненного цикла

Apple — компания с долгой и интересной историей. За последние несколько десятилетий они претерпели множество изменений, и некоторые из этих изменений могут быть примерами организационного жизненного цикла.

Первым этапом организационного жизненного цикла Apple был предпринимательский стартап. Стив Джобс и Стив Возняк были сосредоточены на создании новых технологий и улучшении состояния компьютеров.

Им это удалось, но за успех пришлось заплатить: им пришлось пожертвовать другими вещами, такими как зарплата сотрудников и обслуживание клиентов. Это все потому, что они решили сосредоточиться на новых технологиях Apple, а не на удовлетворенности клиентов или финансовой стабильности

.

Второй этап наступает после того, как Apple стала публичной в течение десяти лет под руководством Джобса. В этот момент Apple была больше сосредоточена на клиентском опыте, а их продукты были более прибыльными.Этот второй этап был большим успехом для Apple, но не все было солнечным и радужным: Джобс стал больше сосредотачиваться на создании лучших технологий, а не на клиентах, что привело к его уходу из Apple в 1985 году.

Третий организационный жизненный цикл Apple — это то, что мы видим сегодня. С тех пор Тим Кук занял пост генерального директора, и он уделяет гораздо больше внимания маркетингу / брендингу, оставаясь при этом приверженным технологическим инновациям. Он также добился успеха в этом организационном жизненном цикле, потому что под его руководством были созданы две новые категории продуктов (iPad и Smartwatch).Тем не менее, есть некоторые проблемы, связанные с тем, чтобы быть одной из крупнейших компаний в мире: у Apple сейчас проблемы с прибыльностью, и им становится все труднее внедрять инновации таким образом, чтобы они чувствовали себя свежими.

Этот организационный жизненный цикл Apple можно рассматривать как микрокосм того, что происходит в большинстве компаний, когда они переходят от предпринимательских стартапов к публично торгуемым корпорациям и, наконец, к тому, чтобы стать одним из крупнейших брендов в мире. Единственная разница заключается в том, что между каждой фазой организационного жизненного цикла обычно проходит не менее 20 лет, в то время как Apple прошла все три фазы всего за 40 лет.

Некоторые важные моменты для понимания жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации — это общая схема фаз, которым обычно следует организация.

Четыре основные фазы цикла — планирование, рост, зрелость и упадок — происходят последовательно друг с другом. Каждая фаза имеет свои уникальные характеристики, связанные с ней, которые менеджеры должны понимать, если они хотят успешно провести свою организацию через цикл.

Продолжительность каждой фазы может варьироваться в зависимости от нескольких факторов, таких как нехватка ресурсов или внешние силы, препятствующие перемещению между стадиями. Например, организационный упадок может быть ускорен, когда не хватает денежных средств для финансирования проектов или повышение налоговых ставок приведет к сокращению размера прибыли, в то время как спрос на продукцию снижается из-за спадов, снижающих выручку от продаж и т. д.

Теория организационного жизненного цикла больше применима к некоммерческим, общественным или добровольным организациям, чем к коммерческим фирмам.Например, стадия упадка в жизненном цикле фирмы часто означает, что она больше не может генерировать прибыль, достаточную для покрытия расходов, и поэтому должна объявить о неплатежеспособности и закрыться. Напротив, благотворительные организации не должны быть прибыльными и могут продолжать работу с ограниченными ресурсами, если у них есть достаточно большая база доноров, которые регулярно жертвуют для этой цели.

Размер организации. Как и следовало ожидать от любой модели организационного развития, размер имеет значение, когда речь идет о принятии теории Адизеса.Модель организационного жизненного цикла применима только в крупных организациях, поскольку ее эффективность снижается в малых и средних фирмах.

Модель жизненного цикла организации очень эффективна для стратегического планирования, особенно на этапах организационного роста и зрелости, когда менеджеры в большей степени способны рассматривать вопросы долгосрочного развития.

Получайте обновления от Toolshero о новых методах, моделях и теориях! Присоединяйтесь к нам

Теперь твоя очередь

Что вы думаете? Вы понимаете объяснение позитивизма? Если у вас есть какие-либо вопросы или вы хотите оставить отзыв об этой статье, не стесняйтесь оставлять комментарии ниже.Мы были бы рады получить известия от вас!

Дополнительная информация

  1. Адизес, И. (2004). Управление корпоративными жизненными циклами . Издательство института Адизеса.
  2. Гивхан, Р. Н. (2014). Согласование корпоративных жизненных циклов и жизненных циклов продуктов . АвторДом.
  3. Адизес, И. (1979). Организационные переходы — диагностика и лечение проблем жизненного цикла организаций . Организационная динамика, 8(1), 3-25.

Как цитировать эту статью:
Оспина Авендано, Д.(2021). Жизненный цикл организации (Адизес) . Получено [указать дату] с сайта Toolshero: https://www.toolshero.com/strategy/organizational-life-cycle-adizes/

.

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
/а>

Метки: Стратегический менеджмент

Корпоративный жизненный цикл (Адизес) — Управление экспертными программами

Ицхак Адизес, через его организацию Институт Адизеса наиболее известен своей работой над корпоративным жизненным циклом.Жизненный цикл дает нам простой способ осмыслить и понять различные этапы, через которые может пройти бизнес, от зарождения до окончательного прекращения.

В модели корпоративного жизненного цикла только одно слово используется для описания каждого этапа:

  • ухаживания
  • Младенчество
  • Go-Go
  • Подростковый
  • Prime
  • Стабильность
  • Аристократия
  • взаимных упреков
  • Бюрократия
  • Смерть

Хотя из этих однословных описаний можно сделать большой вывод, более подробная информация представлена ​​на изображении и в описаниях ниже.

 

Ухаживание

Этот этап представляет собой самое начало бизнеса, когда он изначально формируется из идеи, а первоначальный зародыш продукта или услуги начинает свою жизнь.

Детство

Здесь продукт или услуга достигли точки, когда можно совершить первую продажу, и бизнес начинает торговать. На этом этапе бизнес все еще будет очень маленьким и хрупким.

Давай-давай

Это когда бизнес действительно начинает набирать обороты, когда одновременно происходит много разных вещей.Бизнес еще очень молод, поэтому его бизнес-модель может измениться в любое время. На этом этапе бизнес часто очень хаотичен, когда отдельные лица часто выполняют несколько ролей, а процессы и процедуры минимальны.

Подростковый возраст

Как и у людей, на этой стадии организация все еще развивается, но имеет форму, и ее форму можно увидеть, когда она достигает своего расцвета. Бизнес еще не созрел.

Prime

Здесь бизнес достиг своего пика – он прибыльный, экономичный и очень конкурентоспособный на рынке.В бизнесе есть процессы, но они сбалансированы, а информация проходит гладко и регулярно по всему бизнесу.

Стабильность

На данном этапе своего развития бизнес немного пережил свой расцвет. Он по-прежнему может быть чрезвычайно прибыльным и экономичным, но начинает терять свое преимущество и находится на грани того, чтобы стать самодовольным и сбиться с пути.

Аристократия

К этому этапу бизнес является действующим — крупным и медленно меняющимся. Естественно, он станет мишенью для подрывных небольших компаний, которые попытаются украсть (иногда успешно) его долю рынка.

Взаимные обвинения

К тому времени, когда бизнес достигает этой стадии, начинают проявляться внутренние проблемы, и внимание теряется на первоначальных потребностях клиентов.

Бюрократия

На этом этапе бизнес становится настолько большим и сложным, что начинает спотыкаться о собственные ноги. Начинают доминировать бюрократия и администрация, не служащие целям заказчика, равно как и межведомственная политика.

Смерть

По той или иной причине бизнес окончательно прекращается.Это может быть из-за банкротства или из-за того, что бизнес продается, среди других причин.

Заключительное примечание

Применительно к жизненному циклу компании следует помнить, что предприятия не обязательно проходят этапы по порядку или даже все этапы. Например, очевидно, что бизнес может сразу перейти от подросткового возраста к смерти. В равной степени компании могут заново изобрести себя либо внутри компании, либо путем покупки другой компании, чтобы вернуться на более раннюю, более желательную стадию.

Этапы жизненного цикла компании, Ицхак Адизес

Ссылки

Академические советы . (2021) «Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью». 5 ноября.

Справочник

Академические советы. (2021, 5 ноября). Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью? Получено с https://academic.советы/вопрос/кто-развил-десять-этапов-жизненного-цикла-корпорации, начиная-с-ухаживания-и-детства-и заканчивая-бюрократией-и-смертью/

Ссылки

Академические советы . 2021. «Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью?» 5 ноября 2021 г. https://academic.tips/question/who-developed-the-ten-stages-of-the-corporate-life-cycle-starting-with-courtship-and-infancy-and-ending-in -бюрократия-и-смерть/.

1. Академические советы . «Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью?» 5 ноября 2021 г. https://academic.tips/question/who-developed-the-ten-stages-of-the-corporate-life-cycle-starting-with-courtship-and-infancy-and-ending-in -бюрократия-и-смерть/.

Библиография

Академические советы . «Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью?» 5 ноября 2021 г.https://academic.tips/question/who-developed-the-ten-stages-of-the-corporate-life-cycle-starting-with-courtship-and-infancy-and-ending-in-bureucracy-and- смерть/.

Процитировано

«Кто разработал десять стадий корпоративного жизненного цикла, начиная с ухаживания и младенчества и заканчивая бюрократией и смертью?» Academic.Tips , 5 ноября 2021 г., Academic.tips/question/who-developed-the-ten-stages-of-corporate-life-cycle-starting-with-costship-and-inity-and-end -в-бюрократии-и-смерти/.

Кто подал тебе эту идею? # 4, Ицхак Адизес и корпоративные жизненные циклы

Этот пост является четвертым в серии статей о «гуру» менеджмента, которые оказали влияние на продукты и услуги, которые мы предлагаем в PGS, и сформировали их. Чтобы начать с первого поста, нажмите здесь.

Влияние Ицхака Адизеса и его работы на корпоративный жизненный цикл

Четвертая статья в нашей серии блогов о влиятельных лицах PGS и наших продуктах посвящена работе Ицхака Адизеса. Адизес опубликовал свою основополагающую работу Corporate LifeCycles в 1988 году.Я поздно познакомился с этим произведением. На самом деле, мне понадобилось несколько человек, которых я уважаю, прежде чем я это понял. Но, мальчик, я понял.

Книга (теперь распроданная, но замененная книгой Управление корпоративными жизненными циклами ) была ошеломляющей. Выделил, наверное, треть текста. Его наиболее значительный вклад состоял в том, чтобы определить истинную цель организационного развития, призрачное состояние, которое Адизес назвал Prime . По моему опыту, у большинства членов совета директоров и ряда руководителей не было такой четкой цели.Им нужна была высокая производительность, но не были ясны условия, необходимые для ее достижения.

Если вы не знаете, где находитесь, и не знаете, куда идете, вы заблудились. Вам нужны обе точки отсчета, чтобы не потеряться. По моему опыту, многие руководители и члены совета директоров были взволнованы и испытали облегчение, когда определили эти два пункта. (Знание того, где вы находитесь, станет темой следующего блога в «мастерской серии» PGS и будет посвящено бывшему партнеру Ичака, который разработал инструменты для определения этого).

Просто разобравшись в компонентах модели Жизненного Цикла (от Рождения до Смерти), т.е. даже без диагностического прибора руководство могло бы понять:

  1. Их текущее состояние, т.е. позиция жизненного цикла
  2. Факторы риска, связанные с этим состоянием
  3. То, чего не хватало, что нужно было развить, чтобы добиться прогресса в направлении Прайм

Я был так воодушевлен потенциалом этой модели для помощи нашим клиентам, что отправился в Сан-Диего, чтобы учиться у Адизеса.Он был более захватывающим лично, чем на бумаге. Его рассказы ре. Применение модели было очень убедительным.

Оценка положения организации в ее жизненном цикле стала дополнительным инструментом, доступным на этапе внутренней оценки нашего процесса стратегического планирования Vision Navigation®. Мы с большим успехом развернули эту модель и связанные с ней диагностические инструменты у ряда клиентов во время Vision Navigation®.

Помимо понимания жизненного цикла организации, Адизес описал четыре элемента или силы, необходимые для успешных изменений в организации; концепцию, которую он назвал CAPI или Объединенное влияние власти.Эта концепция стала частью ответа на загадку, почему наши ранние усилия по непрерывному улучшению качества не приносили результатов, и объясняет, почему национальные данные показывают, что две трети усилий по изменению терпят неудачу. Понимание этих сил, диагностика того, есть ли они у вас на месте, размещение их на месте и поддержание всех элементов — это ключи к управлению изменениями. CAPI теперь является неотъемлемой частью нашего подхода Process Advantage® к повышению производительности.

Если вас заинтересовала модель Адизеса, напишите нам.Мы будем рады отправить вам статью с ее кратким изложением и сообщить вам, как заставить модель работать на вас. И если вас интересуют другие наши посты из серии «Кто вам подал эту идею?», нажмите ниже:

На каком этапе жизненного цикла находится ваш бизнес?

Введение

Все живые существа проходят стадии роста и упадка, которые заканчиваются смертью. Однако организации не должны приходить в упадок и стареть. Они могут оставаться в высшей точке своей жизненной силы (состояние, называемое Праймом) долгое время, возможно, бесконечно долго.Профессор Ицхак Адизес посвятил свою карьеру изучению жизненных циклов. Его работа бесценна для бизнес-лидеров, стремящихся к разумному росту и избеганию ловушек, которые могут привести компанию к краху. Основная цель его работы — ответить на вопрос: «Как компании могут разумно использовать изменения, чтобы достичь или вернуться к прайму и остаться на нем?» Знания о жизненном цикле, в котором вы находитесь, и о том, что будет, ценны для руководителей, стремящихся вывести свои организации на уровень Prime. (Подробнее об Адизесе здесь: https://adizes.com/dr-ichak-adizes/)

Проблемы

Для лидеров нормально иметь проблемы в своих организациях. На самом деле, на каждом этапе есть проблемы, которые мы ожидаем увидеть. Это болезни роста. Однако, если эти проблемы решаются плохо или слишком медленно, эти проблемы будут гноиться и приобретать ненормальные проявления. Постоянное неправильное лечение может привести к патологиям, исправить которые гораздо сложнее. Если ваша организация испытывает затруднения, обратитесь за помощью сейчас — проблема вряд ли исчезнет сама по себе.

Стадии роста

Стадия 1: Детство

На этом этапе основатель (один человек или небольшая группа людей) настолько увлекся большой мечтой, что рискнул основать предприятие. Внимание переключается с идей и возможностей на результаты. В деловом мире эти результаты принимают форму продаж. Продажи управляют этим этапом, ориентированным на действия и возможности. На этом этапе никто не уделяет особого внимания документам, средствам контроля, системам или процедурам. Основатель работает долгие часы, чтобы заставить вращаться все тарелки.Поскольку небольшая проблема может в одночасье обостриться и превратиться в крупный кризис, основатель сохраняет контроль над всеми решениями. Этот этап заканчивается, когда денежный поток организации стабилизируется, становится предсказуемым и положительным.

Этап 2: вперед-назад

Это этап быстрого роста, и продажи играют ключевую роль. Основатели, видя, что их компании процветают, могут верить, что они не могут ошибаться, и их высокомерие часто делает их организации уязвимыми для ошибок и чрезмерных усилий. Слишком много возможностей может привести к тому, что организация станет опасно тонкой, поскольку предпринимательский дух находится в полном разгаре, и ничто не может служить тормозом.Лидеры склонны организовывать свои компании вокруг людей, а не функций, способные сотрудники могут и действительно носят много шляп, но, к ужасу ключевых сотрудников, основатели, тем не менее, принимают все решения. Зарождающаяся инфраструктура может привести к проблемам с качеством и доставкой. То, что было нормальным в младенчестве, сейчас становится ненормальным. Этот этап часто заканчивается, когда бизнес сталкивается с серьезными проблемами из-за чрезмерного охвата и необходимости заново изобретать себя, что приводит к проблемам, которые необходимо решать в подростковом возрасте.

Стадия 3: Подростковый возраст

На этом этапе компания часто сталкивается с проблемами неконтролируемого роста и изо всех сил пытается создать профессиональную управленческую команду. Распространенная история заключается в том, что основатель нанимает главного операционного директора (COO) или какого-либо другого старшего административного специалиста и не может передать бразды правления. Отношение нас (старожилов) к ним (операционному директору и его сторонникам) может вспыхнуть и помешать работе. В то время как внимание обращено внутрь из-за отсутствия надлежащей инфраструктуры и других внутренних сражений, рост компании может пострадать, поскольку внутренних конфликтов так много, что у людей остается мало времени для обслуживания клиентов.Продажи начинают давать сбои, и немногие организации обладают компетенциями в области стратегического планирования или организационного развития, чтобы справиться с этим. Если компания закрепится на этом этапе и создаст высокоэффективную совместную команду с правильной инфраструктурой и средствами управления, не теряя критической гибкости, она войдет в Prime. Если он не получит прочную почву достаточно рано, это может закончиться кризисом контроля.

Этап 4: Прайм

Это этап жизни, когда все сходится.Эти организации способны поддерживать тонкий баланс между контролем и гибкостью. Организация, дисциплинированная, но инновационная, постоянно удовлетворяет изменяющиеся потребности своих клиентов. Появляются новые начинающие организации или продукты, они децентрализованы и управляются в соответствии с их жизненным циклом, а не с циклом материнской компании. Организация живая, динамичная и процветающая. Если организация не работает над тем, чтобы оставаться в расцвете сил, она стареет или возвращается к более ранним стадиям. (Подробнее о критериях процветания организаций см. здесь…)

Этапы снижения

Мы видим, что большинство организаций приходят в упадок из-за взаимодействия нескольких факторов: отсутствия дисциплины, отсутствия предприимчивости, обилия волокиты, апатии к клиентам и культурного упадка.

Стадия 5а: стабильное старение (осень)

На раннем этапе организация по-прежнему сильна и выглядит прекрасно почти для любого, кто ее оценивает, но без рвения ее более ранних стадий; это содержание и самодовольство. Члены организации приветствуют новые идеи, но им не хватает той степени энтузиазма, которая характерна для новых идей на стадиях развития. Акцент на маркетинге, исследованиях и разработках ослабевает. На инновации в будущем тратится мало энергии, поэтому приоритет отдается основным/дойным коровам.По мере старения отказ от волн становится образом жизни. Внешние признаки статуса (титулы, размеры и расположение должностей и т. д.) становятся навязчивой идеей. Организация приобретает компании, а не инкубирует концепции запуска или бизнеса. Его культура делает упор на то, как что-то делается, а не на то, что делается, и почему люди это делают.

Стадия 5b, середина упадка (аристократия и взаимные обвинения)

Теперь компания явно застопорилась или пришла в упадок (особенно для инсайдеров), и лидеры организации полагаются на прошлое, чтобы перенести их в будущее.Стремление к краткосрочным решениям вместо долгосрочных возможностей. Они, как правило, вознаграждают последователей правил и поощряют не раскачивать лодку. Системы получают больше инвестиций, чем НИОКР. Бездействие сейчас означает, что темпы упадка нарастают.

По мере того, как этот этап переходит в «Взаимное обвинение», компания проводит охоту на ведьм, чтобы выяснить, кто сделал что-то не так, вместо того, чтобы пытаться выяснить, что пошло не так и как это исправить. Снижение затрат имеет приоритет перед усилиями по увеличению доходов. Причина такого поведения, по-видимому, заключается в том, что легче увидеть, как сокращение затрат улучшает итоговый результат.Однако далеко не факт, что более активные усилия — даже при неизменной структуре затрат — увеличат доходы и повлияют на чистую прибыль. Сокращение расходов становится навязчивой идеей. На этом этапе правят удары в спину и распри. Руководители борются за защиту своей территории, изолируя себя от коллег-руководителей и демонизируя клиентов. Ключевые таланты могут уходить с угрожающей скоростью.

Стадия 5c: Бюрократия

Если организация выживает благодаря политической защите или регулированию, она неизбежно будет жить, чтобы служить тем, кто ее финансирует или поддерживает у власти.Решающим фактором для его выживания является не то, как он удовлетворяет своих клиентов, а то, как он удовлетворяет тех, кто предоставляет ему ресурсы и контролирует предсказуемость его поведения. Инструкции по процедурам организации утолщаются, бумажная работа изобилует, а правила и политика душат инновации и творчество. Когда сотрудники задают вопросы о процедурах или процессах, руководство отвечает: «Это политика». Клиентам трудно привлечь внимание. Есть системы для всего. Сотрудники играют по правилам.

Стадия 5d: Смерть

Этот заключительный этап может длиться годами, пока компания медленно умирает, или может наступить внезапно, нанеся один мощный удар: организация рушится, когда она не может генерировать наличные деньги, необходимые для покрытия кредиторской задолженности, когда отток, наконец, истощает любой приток.

Последние мысли

Определение места организации в жизненном цикле:
Ни хронологический возраст, ни размер не определяют стадию, которую организация занимает в жизненном цикле компании. Позиционирование организации зависит от уровня гибкости и самоконтроля, демонстрируемых в организации.

Для каждого этапа существует определенный набор действий, необходимых для того, чтобы привести растущие компании к уровню Prime или компании, находящиеся в упадке, вернуться к уровню Prime.Если вы не знаете, как получить или остаться в Prime, позвоните нам, и мы поможем вам определить правильные шаги для вас.

 

Источники:
Корпоративный жизненный цикл, Ицхак Адизес, 1988 г.
Управление корпоративным жизненным циклом, Ицхак Адизес, 1999 г.

На каком этапе жизненного цикла находится ваш бизнес?

Деннис Зинк | Sarasota Herald-Tribune

Если вы занимаетесь бизнесом, на какой стадии жизненного цикла находится ваша компания? Когда ваш бизнес может устареть, уступить место конкурентам или остаться без денег?

Возможно, изменение или переосмысление вашего бизнеса, чтобы оставаться жизнеспособным, — правильный выбор.Как вы узнаете? У компаний нет срока годности.

Я призываю вас оценить состояние вашего бизнеса.

Ицхак Адизес, основатель консалтинговой компании Института Адизеса и ведущий эксперт в области трансформационного управления, создал простую 10-этапную модель жизненного цикла компании. Эта модель показывает, как бизнес переходит от одного этапа к другому, от начала до конца. Он обеспечивает фундаментальную основу для понимания организационных изменений и таких принципов, как переосмысление, доминирование и приобретение.

По словам Адизеса, «Организации рождаются и растут, и если руководство не знает, что делать, они стареют и умирают». Далее он объясняет, что всегда будут изменения, и чем выше скорость изменений, проявляющаяся в проблемах, тем быстрее произойдет распад. Задача лидера состоит в том, чтобы постоянно меняться и реинтегрировать в организацию любые новые проблемы, чтобы их можно было решать.

Предотвращение изменений — это корпоративное самоубийство, а бездействие не предотвращает сбой системы.Чтобы оставаться здоровым, активно меняйте то, что нужно изменить. Изменения вызывают конфликт, который необходимо преобразовать из деструктивных в конструктивные результаты.

«Управление корпоративными жизненными циклами» Адизеса, обновление и расширение его более ранней книги «Корпоративные жизненные циклы — как и почему корпорации растут и умирают и что с этим делать?» считается классикой теории менеджмента.

Согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации состоит из 10 стадий:

1. Ухаживание — первая стадия развития организации.Это нерожденная мечта видения основателя. Основатель должен верить, что идея будет успешной, и делать все возможное, чтобы добиться успеха. Ухаживание может превратиться в «интрижку», в которой приверженность основателя рассеивается при первых признаках трудностей.

2. Младенчество наступает после запуска, когда начинается деловая активность. Учредители делают большую часть работы сами, и делегирование осуществляется незначительно. Административная функция скудна, и основное внимание уделяется получению результатов (продаж).Денежный поток отрицательный. Рыночная проверка продукта или услуги имеет решающее значение. Эффективный стиль руководства должен быть доброжелательной диктатурой.

3. Go-go — это энергичная стадия раннего роста, часто хаотичная, с быстрым ростом продаж и сильным денежным потоком. Уверенность превращается в высокомерие и, доведенная до крайности, может привести к неприятностям. На этом этапе существует тенденция к диверсификации и принятию неверных решений. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, а контроль бухгалтерского учета обычно отстает.

Ловушка основателя возникает, когда компания не может вырваться из зависимости от основателя.Это происходит, когда основатель не хочет или не может делегировать и децентрализовать управление или когда трудно заменить уникальные навыки основателя. Стратегия и гибкость являются ключом к успеху. Нужна постоянная реструктуризация.

4. Подростковый возраст — это этап, когда вы все еще развиваетесь, но уже более устоялись. Это трудное время с большим внутренним конфликтом. Власть должна быть децентрализована, а лидерство должно перейти от предпринимателя к профессиональному менеджменту. Когда компания создает инфраструктуру, необходимую ей для роста, и больше не зависит от основателя, она вступает в следующую фазу.

5. Расцвет — это когда ваша компания в лучшем виде: эффективна, конкурентоспособна и прибыльна. Организация достигает баланса между контролем и гибкостью. Компания сфокусирована и цели достигнуты. Изменения принимаются. Продажи и прибыль стабильны, и людям нравится работать в компании. Прайм — это временное состояние, и цель состоит в том, чтобы оставаться в нем как можно дольше. Отношение к тому, что все хорошо, зачем меняться, а значит успокаиваться – это первый шаг к упадку.

6.Фаза падения — это когда компании начинают терять свою жизнеспособность и стареют. Компании на этом этапе, как правило, богаты наличными. Больше времени они проводят в офисе, чем на рынке. Маркетинг, продажи и производство уступают место финансам, бухгалтерскому учету, кадровым вопросам и юридическим вопросам. Предпринимательский дух угасает.

7. Аристократия — это стадия, на которой ваша компания богата денежными средствами и снижает ожидания роста. Акцент делается на прошлом, а не на будущем. Деловой климат устарел.Руководители стали подозрительно относиться к переменам. В средства контроля инвестируется больше, чем в исследования и разработки. Обычно это время, когда компания может приобрести других или стать объектом поглощения.

8. Этап взаимных обвинений фокусируется на том, кто вызвал проблемы, а не на том, что нужно сделать, чтобы их исправить. Удары в спину и межличностные проблемы выходят на первый план, а войны за сферы влияния отнимают энергию, необходимую для того, чтобы сосредоточиться на потребностях клиентов. Повышение цен перестало работать в качестве заменителя создания реальной новой ценности.

9. Стадия Бюрократии имеет множество систем и правил и действует на основе ритуалов. Очень мало сделано. Лидеры считают, что у них мало контроля. Один отдел отклоняет то, что просит другой. Клиенты разочарованы и потеряны. На этом этапе может быть уместным выход или продажа активов.

10. Смерть наступает, когда никто не остается преданным поддержке организации. Смерть приводит к закрытию, банкротству или распродаже активов или клиентской базы.

На сайте adizes.com (жизненный цикл.adizes.com), за 10 минут вы можете узнать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания, и решить, что вы можете сделать, чтобы увеличить ее долговечность, хотя Институт Адизеса утверждает, что эта модель применима не ко всем типам бизнеса.

Деннис Зинк — волонтер, сертифицированный наставник и председатель отделения Manasota SCORE, а также председатель правления Realize Bradenton. Он создатель и ведущий Been There, Done That! с Деннисом Зинком, общенациональной серией бизнес-подкастов. Он проводит круглый стол с генеральным директором для Торговой палаты ламантинов, создал группу MeetUp «Стратегии успеха для владельцев бизнеса» и является бизнес-консультантом.Напишите ему на [email protected]

Доступ запрещен

Доступ запрещен

Better World Books заблокировал ваш IP-адрес. Если вы считаете, что вас заблокировали по ошибке, свяжитесь с нашей службой поддержки клиентов ([email protected]) и укажите следующие данные:

.

У вас нет доступа к www.betterworldbooks.com.

Владелец сайта мог установить ограничения, препятствующие доступу к сайту. Обратитесь к владельцу сайта за доступом или попробуйте снова загрузить страницу.

  • Идентификатор луча: 6fffea81ea3f7b47
  • Отметка времени: 2022-04-22 17:00:30 UTC
  • Ваш IP-адрес: 85.140.0.104
  • Запрошенный URL-адрес: www.betterworldbooks.com/product/detail/9780131744264%3fshipto%3dus%26curcode%3dusd
  • Номер ссылки на ошибку: 1020
  • Идентификатор сервера: FL_87F292
  • Агент пользователя: Mozilla/5.0 (X11; Linux x86_64; rv:33.0) Gecko/20100101 Firefox/33.0

Воздействие COVID-19

Из-за влияния COVID-19 на нашу способность осуществлять международные поставки, в настоящее время мы не можем осуществлять доставку в следующие страны:

  • Ангола
  • Азербайджан
  • Боливия
  • Босния и Герцеговина
  • Ботсвана
  • Бруней
  • Камерун
  • Кабо-Верде
  • Каймановы острова
  • Чад
  • Чили
  • Острова Кука
  • Коста-Рика
  • Куба
  • Демократическая Республика Конго
  • Эквадор
  • Эстония
  • Фиджи
  • Французская Гвиана
  • Французская Полинезия
  • Гамбия
  • Гватемала
  • Гайана
  • Гаити
  • Ирак
  • Кирибати
  • Кыргызстан
  • Лаос
  • Либерия
  • Ливия
  • Мадагаскар
  • Малави
  • Мавритания
  • Маврикий
  • Молдова
  • Черногория
  • Новая Каледония
  • Панама
  • Парагвай
  • Перу
  • Республика Конго
  • Республика Конго
  • Руанда
  • Сейшелы
  • Сьерра-Леоне
  • Южная Африка
  • Южный Судан
  • Судан
  • Таджикистан
  • Танзания
  • Тимор-Лешти
  • Тонга
  • Туркменистан
  • Уганда
  • Уругвай
  • Узбекистан
  • Венесуэла
  • Йемен
  • Зимбабве
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.