Деловые компетенции: Принт | Бизнес как он есть

Деловые компетенции: взгляд изнутри

Статья раскрывает личностно-центрированный подход к управлению деловыми компетенциями и помогает вам правильно организовать свое рабочее место, чтобы оно приносило вам творческое вдохновение, радость от проявления себя во внешнем мире, поток изобилия и признание окружающих.

Есть два вектора приложения усилий в работе. Один вектор внешний, другой внутренний, их баланс дает устойчивый деловой личностный ресурс, на котором базируется современная экономика. Богатые главным достижением считают свое пространство и себя, бедные и рабы — то, что они приобрели в этом мире, то внешнее, через что проецируют себя, попадая в зависимость. Каждую минуту труда не забывать себя, быть в контакте со своим состоянием, любить ритм своего расписания — значит заложить центр своего царства изобилия. Ты солнце и источник, ты решаешь, ты сеешь и получаешь, с благодарностью относясь ко всем ресурсам этого прекрасного мира, и продолжая себя во внешнем. 

Долгое время я работала бизнес-тренером, тренируя базовые экспертные бизнес-компетенции топ-менеджмента. Но тренинг внутренних психологических компетенций превзошел по своим результатам функциональный тренинг в десятки раз! Когда сотрудник ощущает центром созидания себя, он проявляет невероятную мотивацию развивать талант, интуицию, коммуникацию, находя иррациональные способы решать задачи, экономя ресурсы производства и управления в разы.

Счастливая работа — это реальность

Не существует на свете никакой подходящей работы, есть только твое подходящее состояние для работы, которое находится в гармонии с душой, в гармонии с глубинными потребностями развития, личными жизненными интересами и отношениями. Работа, по своей сути — это одна сплошная проблема, на которую мы ходим каждый день. Став этой работой, ты сам превращаешься в проблему. Если она твой центр концентрации, быть здоровым тебе осталось недолго. Больных лошадей пристреливают или ослепляют, и заставляют ходить по кругу до конца дней. Какую судьбу выберете вы?

Самый важный фактор успеха — подходящее состояние своего «Я» для работы, а не выбор работы как таковой. Какой бы работой мы ни занимались, ее результатом будет изменение качества жизни других людей. Качество вашего состояния жизни напрямую влияет на результат работы, как в финансовом, так и в моральном отношении. Вы ровно настолько сможете помочь другим людям, насколько хорошо лично вам конкретно на вашем рабочем месте.

Возможно, что на пути к счастливой работе у вас стоит состояние внутреннего напряжения, в этом напряжении вы — менеджер под давлением ответственности, или вы — специалист, которого затягивает рутина, неприятное общение или неприятные обязанности. Ощущение неполной компенсации или нехватка времени и своих частных границ — это тоже неприятные последствия потери связи со своим комфортным рабочим «Я». Признаком того, что вам реально хорошо на работе, будет ощущение комфорта в общении, радость от горизонта развития, состояние постоянного роста в том, что реально интересно. Это непередаваемое ощущение ресурсов свободы, признания, денег, безопасности и комфорта. На качественной работе вы сами можете предвидеть напряжение и регулировать его, постоянно обновлять подход к работе, и в этом видеть себя, как творческую, решающую и утвердившуюся в своем авторитете личность. Никто, кроме вас, не поднимет планку до этого уровня, это очень личная и крайне важная задача.

Как же так случается, что мы застреваем между этими своими двумя «Я», непродуктивно разрываясь между вечными «надо» и «хочу»? Кто тот злой волшебник, который схватил нас в час неведения, и засунул в сценарий необходимого зарабатывания и выживания, делания без дела, дороги без пути и заработка без особых денег?

Есть в нашем социуме одно огромное рабочее «Я», которое проявляется сквозь всех нас разными гранями. Этот опыт коллективного построения рабочих отношений и есть то злобное колдовство, из трясины которого мы сейчас будем вынимать свое тело осознания. Или оно, это рабочее «Я» — опыт миллиона душ, счастливо обретших себя в творчестве, в самореализации и в освобождении таланта от бремени материальной зависимости?

Для начала, наше рабочее «Я» сформировано теми социальными устоями и правилами, ни одно из которых не выжило. Что значит «выжило»? Стало в своем развитии чем-то на грани гениальности, обросло традициями, сделало выводы относительно наносимых травм, вычистилось и составило план на будущее. Где вы видели такое образовательное пространство, такой коллектив учителей в школе, такой подход к целостному развитию человека? Вот именно, нигде. 99,9% людей, которые нас учили, ничего не знают о глубинных законах Вселенной. Они стареют и умирают до 90 лет, их постигают неудачи, и весь этот багаж они переложили в наше подсознание, вместе со странной литературой, поп-музыкой и журналами. Мы все дети без гнезда, нас метало и рвало между травмами наших родителей, учителей, школы, странными корпоративными правилами и традициями исполнения домашних обязанностей. Пока наше рабочее «Я» не вырвало себя из круга этого социального договора по превращению людей в рабочий фарш, наш путь к счастливой работе остается только мечтой.

Чтобы получить счастливую работу, нужно начать все с нуля, забыв, чему учили окружающие, передавая академические стандарты специальности. Миру сегодня не нужны специалисты, миру нужны личности, ставшие специалистами. Как стать на практическом уровне счастливым человеком в делах? Звучит, как нереальная магия, но это единственный смысл труда.

Если поместить наше рабочее «Я» в центр чистого пространства, то окажется, что оно, бедное, сжато в один комок напряжения, являясь одновременно и целью, и мишенью. Оно — мишень для рыночной нестабильности, конкурентов, требовательных близких, ваших ожиданий, негативного опыта друзей, материальных потребностей. Оно — мишень для нашего страха не выжить. Куда мы свалим мусор страха перед завтрашним днем? Конечно, туда, где нам платят и куда мы ходим на работу. Там, где мы едим, там и страх, что еды не будет. У разрушенного рабочего сознания будет много масок, с которыми стать гибкими, инициативными, ответственными и аккуратными нам не грозит.

Наше рабочее «Я» становится позитивной целью только когда ставится осознанная задача сделать его самодостаточным творческим пространством без контрактов на выживание, на честолюбие, на заполнение пустоты в своей жизни. Это означает совершить огромный отрыв от всех коллег, знакомых, которые ходят на работу, чтобы выжить. Поверить, что проявление себя и есть главная работа, и работать нужно с освобождением своих талантов, и внутренних ресурсов. Тогда логические операционные профессиональные задачи станут осмысленными и плодотворными.

Ролевая психологическая структура делового «Я»

У наших женских и мужских состояний на работе есть разные истинные и ложные функциональные маски, которые помогают или мешают нам построить карьеру в позитивном смысле слова.

Ложные маски можно бесконечно оправдывать психологическим состоянием, но им нет оправдания в ракурсе того, что вы сводите концы с концами и постигаете науку бытового дефицита. Эти маски являются плодом социальных и детских травм, и моделью, принятой в обществе.

Позитивные маски — это благотворные компетенции, которые делают из результатов вашей работы настоящий бренд качества.

Рейтинг трех любимых убийц рабочего времени женского пола:

— ложная Фея-волшебница;

— призрачная Звезда;

— Попрошайка удачи.

Эти три ипостаси детского состояния сознания могут быть проявлены как в мужчинах, так и в женщинах. Эти три госпожи возникли не случайно в нашей жизни, и, как положено во всех правильных сценариях, они на самом деле хорошие, просто ждут своего катарсиса в руках профессионального сценариста бытия. Все эти три ключевые маски вытеснены в наше поле неосознанности, и они проигрываются в мире, как забытый патефон в зачарованной комнате.

Фея-волшебница — это наша очень творческая часть, которая в своем здоровом проявлении работает на то, чтобы в делах всегда проявлялась индивидуальная часть души, чтобы во всем было то, что называется «искра Бога».

Когда наша Волшебница ложная, она не хочет трудиться душой ни на миг. Она как бы работает и, в то же время, как бы нет. Работа должна быть обязательно удачной, тогда она будет работать. У нее, у ложной, есть совсем другие желания, нежели вовлекаться в практические задачи. Ее цель — очаровывать окружающих, чтобы они делились своими ресурсами не в обмен на товары или услуги, а в обмен на ложную эмоциональную близость фальшивой Феи, и на право быть похожими на нее, отражать ее сияние. Для ложной Феи не важна эффективность, ей важны эффекты.

Пробужденная Фея выполняет задачу вовлечения душ людей в дела, чтобы день начинался со светлого настроения творить свои задачи в любви, сосредоточившись на вопросе «как», а не на вопросе «что». Ложная Фея всегда хочет изобразить «нечто», чтобы быстро завоевать пространство. Пробужденная Фея воплощается в работе через душу, ей важна красота процесса. Легко различить, что сделано с душой, а что нет.

Талант — это душа, пропущенная через конкретное дело. Жизнь без таланта подобна вечному выпрашиванию милости у мира. Жизнь с талантом в душе и в делах — это зеленый свет для честного обмена, когда даваемое и получаемое равны.

Ложная Фея-волшебница разрешает использовать себя и просит в ответ свою вампирскую компенсацию, используя других. Использовать себя и свою жизнь на работе без включения души — это ли не есть первый шаг предательства себя, с которого дальше начинается длинная жизнь до пенсии на нелюбимой работе?

Посчитайте искренно для себя, какого количества сверхрезультатов на практическом уровне в работе вы смогли достичь в жизни? Если их меньше 3-х, значит, ваша Волшебница или Волшебник, спит, и не создает сад, из которого так приятно собирать плоды самому или со своей семьей.

Ложная Волшебница в истерике, всегда недовольна текущим рабочим местом, она бегает по миру, меняя сад за садом, проект за проектом, клиента за клиентом, заметая следы… скалочка за курочку, курочка за барашка. Ложная Волшебница служит не таланту, а образу себя, образу работы, образу своих мыслей, образу стиля жизни, образу моды. Она будет всегда в образе. В образ рухнет все, что вы отдадите ей в руки: время, отношения, доверие. Реальный результат будет мизерным, и он будет лишь приложением и сопровождением к отношениям. Отношения как сцена, как подмостки внутренней драмы — реальное поле интересов такой Феи, и сопоставление с практическими результатами будет не в пользу последних.

Наша Звезда на работе, вторая фигура пространства — это живая часть сознания, которая настроена на созидание и чутко реагирует на то, где есть энергия творчества, а где энергия разрушения. Эта часть настроена на вектор энергетики, наполняющей проект и отношения в нем.

Ее антагонист — призрачная мертвая Звезда, считает любую работу вредной и изначально разрушительной, и наполнять она будет только то, что считает своим. Призрачные звезды не ощущают баланса между расслаблением и трудом, и ищут себе «правильное» окружение, чтобы выжить, встроив себя в часть системы. У них две фазы — “on” и “off”. Они либо горят, либо падают.

Созидающие Звезды-солнца в делах всегда приходят к зачатию плодотворных проектов, где сама жизнь тепла, вкусна, где «хочу» и «надо» не противоречат друг другу, где нужно уметь ждать, пока семя не взрастет само.

В позитивном пространстве работа и жизнь — это одно и то же, между ними нет жесткого различия. Роман Звезды с работой — это умение ощущать ритм дел, вовремя сеять и вовремя собирать. Это пробуждение интуиции таланта, вторая фаза служения. Ложные звезды мечтают сбежать с работы в частную жизнь (легко быть единственной звездой на своем диване), противопоставляя частную жизнь и деловую жизнь. Интуиция таланта, умение видеть стратегию будущего даст понимание экологичного объединения личных и общественных ресурсов. Это похоже на то, как звезды становятся солнцами, и вокруг них рождаются живые планеты. Интуиция в применении таланта дает человеку инициативу, способность действовать самостоятельно, креативно. Интуиция будущего, интуиция деловой близости, тепло в проектной команде, поддержка результата позитивного звездно-солнечного начала в делах. Интуиция будущего — это свет деловой Звезды.

 
Третья феминная энергия дел — это несовершеннолетняя Девочка-попрошайка, иногда воровка. В своем исцеленном состоянии она мать своим делам, как своим детям, она наделена властью давать жизнь, управлять ресурсами, возглавлять пространства.

Внутренняя попрошайка всегда нечаянно ворует не по делу время других людей, она всегда чувствует себя хуже, чем другие, она больна завистью, ревностью, мелочностью. Она говорит одно, делает другое, она расплывается в формулировках, много фантазирует, примешивает вымысел к фактам, перескакивает с одного на другое. Она ворует достоверность информации, ошибаясь в цифрах, таблицах, встречах, документах и назначениях.

Ее взрослая ипостась — зрелая мать — это наша субличность бесконечного отдавания, пестования, рождения, наполнения. Мать в делах — это целостность, наполненность, умение дифференцировать и одновременно объединять, это умение перевести проект в отношения близкого круга без потери качества работы. Работники-попрошайки не умеют переводить результат дел в экономический эквивалент, для них конкретика, заземленная в дела, становится непосильной каторгой. Они выпрашивают себе условия работы, выходные, поблажки, перенос встреч, авансы и скидки. Мать в делах будет думать за всех, не теряя равновесия, и за дело в целом, попрошайка не сможет думать и за себя.


Три мужские энергии пространства дел: Художник, Аристократ и Испытатель

Реализованный Художник нашей психики всегда испытывает и передает вдохновение полностью оформленной совершенной идеей. Его идеи полны жизни, они своевременны и спасают ситуацию, обеспечивая эволюцию нашему мировосприятию. За идеями Художника хочется не просто идти, им хочется служить и брать их, как эталон.

Позитивный Художник начинает свой день с поиска решений, как работать меньше и продвигаться быстрее. Его задача — быть свободным, и в этом он прав. Освободить наше расписание от рутины реально могут только силы внутреннего гениального Художника.

Негативный Художник — это критикан, который ругает все вокруг, не предлагая сам ничего, или не доходит в своем восприятии до целостных идей, обрастающих системой реализации. В результате он завален хламом нерешенных мелких дел, неуживчив, непостоянен, вокруг и внутри него мусор. Без внутреннего Художника мы теряем форму таланта, а она нам очень нужна. Форма подачи и реализации таланта — это половина таланта. Застрявший Художник будет прятать от мира под спудом свои идеи, не доводя их до практического результата.

Аристократ — это разумная стройная концепция управления пространством, его иерархией. Аристократ в невежестве не признает планов управления, они для него только мука, и создавать их он сам не умеет. Аристократизм в делах проявляется в элегантности подчинения и власти, в ненавязчивости форм управления. Вкус и стиль ведения бизнеса определяются нашей мужской частью внутреннего Аристократа. Когда он в падении, от нашей работы веет вымученностью, отсутствием гордости за себя и свои результаты.

Неумение держать свое пространство деловых границ — это слабо развитый внутренний Аристократ. Отсутствие Аристократа в делах выражается в неумении назначить цену за свою работу, в обесценивании ресурсов, в суете, в неумении выставить задачи другим людям. Аристократ умеет масштабировать дела, реализуя схемы партнерства и инвестирования, он центр альянсов, кооперации. Это та наша часть, которая любит тишину, а тишина и порядок притягивают не только деньги, но и власть, без которой мы не сможем показать миру ни талант, ни формы своего таланта.

Испытатель — это рискующая часть нашего делового «Я». В неразвитом состоянии она превращается в Авантюриста, раз за разом играющего в рулетку с судьбой. Испытатель создает ресурсные возможности, отвечает за охрану, безопасность и экологию развития системы. Он тренирует возможности проекта, ощущая его пределы на кончиках пальцев. Авантюрист идет «ва-банк», не просчитывая и не анализируя риски, он теряет связь с энергией смерти себя и бизнеса. Авантюристу интересно испытать свою смелость. Испытателю важно развитие прочности систем.

Особенности интерактивной компетенции в ситуации «Деловые переговоры» Текст научной статьи по специальности «Языкознание и литературоведение»

Повышение квалификации предусматривает освоение слушателями курсов программ образовательных модулей в объеме не менее 6 кредитных единиц за период 5 лет в зависимости от категории слушателей курсов повышения квалификации, прохождения модульного контроля, а также выполнения и защиты выпускной работы. Одна кредитно-зачетная единица равняется двадцати четырем часам. Образовательная программа модуля соответствует основному содержанию обучения по курсу, объему знаний, который предстоит дать слушателям. В образовательной программе модуля указываются цели и задачи обучения, особенности организации, технология и методика занятий, формы итогового контроля, материальные ресурсы программы и литература.

Таким образом, образовательные программы, построенные на основе КМ(Н) системы носят общепрофессиональный характер и разрабатываются с учетом потребностей педагогического сообщества учителей иностранного языка, критериев и перспективных направлений развития системы образования, определенных нормативными правовыми актами Российской Федерации, государственными и иными проектами и программами, утвержденными министерством образования Ставропольского края.

Литература

1. Богословский В.А., Караваева Е.В. О принципах формирования модулей образовательных программ при реализации ГОС ВПО третьего поколения // Управление современными университетами и обеспечение качества высшего образования: Материалы V международной конференции. — М., 2012. — С. 15 — 16.

2. Ковтун Е.Н., Родионова СЕ. Научные подходы к созданию образовательно-профессиональных программ на модульной основе в сфере гуманитарного образования / http ://edu. vgasu.vrn.ru/SiteDirectory/BankDokPoVnedr/default.aspx

3. Харин А.З., Мутылина И.Н. Современная система повышения квалификации работников образования // Акмеология. — 2005. Методологические и методические проблемы. — СПб, 2005. — С. 237-242.

Л. В. Дудник

ОСОБЕННОСТИ ИНТЕРАКТИВНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ В СИТУАЦИИ «ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ»

SPECIFIC FEATURES OF INTERACTION COMPETENCE IN BUSINESS NEGOTIATIONS

Аннотация: в статье рассматриваются некоторые особенности интерактивной компетенции как составной части иноязычной коммуникативной компетенции в ситуации «деловые переговоры». Основное внимание уделяется различным способам установления и поддержания атмосферы доверия и сотрудничества — важнейшего условия успешного взаимодействия на переговорах. Они способствуют реализации на переговорах стратегии выигрыш — выигрыш и будут полезными для преподавателей делового английского языка.

Ключевые слова: иноязычная коммуникативная компетенция, интерактивная компетенция, деловые переговоры, взаимодействие, атмосфера доверия и сотрудничества.

© Л.В. Дудник, 2012

Abstract: the article looks at some specific features of interaction competence as part of foreign communicative competence in business negotiations. Emphasis is placed on various ways of establishing and maintaining the atmosphere of trust and cooperation — a major prerequisite of successful interaction in the negotiation. They contribute to the win — win negotiation strategy and would be useful for teachers of business English.

Keywords: foreign communicative competence, interaction competence, business negotiations / talks, interaction, atmosphere of trust and cooperation.

Цель настоящей статьи — рассмотреть сущность интерактивной компетенции как составной части иноязычной коммуникативной компетенции и продемонстрировать ее особенности в рамках модели речевого поведения носителей англоязычной культуры в ситуации «деловые переговоры». Основное внимание в статье уделяется способам установления и поддержания атмосферы доверия и сотрудничества — важнейшего условия успешного взаимодействия (interaction) на переговорах.

Иноязычная коммуникативная компетенция (ИКК) — это способность применять знания, умения и навыки владения иностранным языком в процессе взаимодействия с носителями иностранного языка в различных ситуациях повседневного, делового и профессионального общения с учетом особенностей их менталитета и национального стиля общения для достижения взаимопонимания и согласия при совместном решении определенных задач. Многоаспектный характер ИКК и сложность ее измерения требуют выделения составляющих этой компетенции, которые позволили бы отразить ее различные аспекты и послужили бы основой ее формирования, развития и совершенствования. Основными составляющими ИКК являются языковая, речевая, интерактивная, социолингвистическая и межкультурная (социокультурная) компетенции.

Интерактивная компетенция ИК включает в себя знания, умения и навыки, имеющие непосредственное отношение к взаимодействию партнеров по общению (вступление в контакт, установление и поддержание атмосферы доверия и сотрудничества, поддержание беседы/разговора, побуждение партнера к сотрудничеству, изменение стиля поведения в процессе взаимодействия и т.п.).

Речь (речевая деятельность) является составной частью деятельности более высокого порядка, одним из способов взаимодействия людей. Примером взаимодействия являются переговоры (дипломатические, политические, экономические, военные, производственно-технические, деловые и др.).

Деловые переговоры — это процесс взаимодействия двух или более деловых партнеров с целью достижения согласованного и взаимоприемлемого решения проблемы, представляющей взаимный интерес.

Сам переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

• взаимное уточнение позиций и интересов сторон;

• обсуждение предмета переговоров, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;

• согласование позиций и принятие взаимоприемлемого решения.

Позиции — это то, чего стороны хотят добиться в ходе переговоров. Интересы,

лежащие в основе позиций, указывают на то, зачем им это необходимо. Главное в переговорах — это не удовлетворение собственной позиции, а удовлетворение взаимных интересов [1, с. 99]. Предмет переговоров может носить как материальный характер (заключение соглашения, контракта или договора, продление действующих договоренностей, координация совместных действий и др.), так и психологический характер (достижение взаимопонимания, баланса интересов).

В зависимости от целей сторон различают различные стратегии переговоров: выигрыш/проигрыш, проигрыш/выигрыш, проигрыш/проигрыш, выигрыш/выигрыш. В данной статье особенности ИК рассматриваются применительно к стратегии

выигрыш/выигрыш, которая представляет собой реализацию на практике одного из важнейших принципов человеческого взаимодействия и означает, что участники переговоров совместно обсуждают проблему и совместно ищут варианты ее решения. При этом каждый из них демонстрирует другой стороне, что он является ее партнером, а не противником. В основе этой стратегии лежит тот факт, что бизнес — это, прежде всего, сотрудничество, а не арена борьбы.

При вступлении в контакт с будущим партнером важно уметь познакомиться, выбрать тему для разговора, поддержать разговор, проявить уважительное отношение и интерес к собеседнику, показать готовность к сотрудничеству (social talk). Темы разговора могут касаться самих общающихся (работа, семья, увлечения и т.п.), страны пребывания (погода, климат, традиции, последние новости, национальная валюта, еда, напитки и т.п.) или общих интересов (спорт, искусство, фильмы, известные актеры и т. п.). Необходимо избегать политических и религиозных вопросов, требующих личной оценки или комментария.

Для поддержания разговора необходимо владеть следующими умениями [4, с.

13]:

• реакция + комментарий

Unfortunately, this is only a short visit, so we won’t be able to see very much.

That’s true/That’s a pity. You won’t have much time to look round the city.

• реакция+релевантный вопрос

We’ve made a considerable investment in a new production process. I will buy 1,500 units at $4, 85 with 60 days credit.

Слова, не способствующие достижению взаимопонимания: possible, probably, stretch, maybe, might, something, around, ease, etc.

Краткость и недвусмысленность особенно важны при уточнении, обсуждении и согласовании позиций, выяснении взаимных интересов, выдвижении предложений [4, c. 21, 32]:

Our main objective is to find out more about your needs.

We’d also like to talk about possible pricing, delivery and support arrangements. Our key interest here is to set up an agency for our products.

It’s vital for us to increase our market penetration in Europe.

Our proposal is to set up a joint venture.

Для установления атмосферы сотрудничества важно добиться положительной реакции партнера уже в самом начале переговорного процесса. Для этого необходимо стараться задавать такие вопросы, на которые наверняка будут получены положительные ответы:

Can we now agree on the overall procedure? — Certainly. /Yes, indeed. I think we should start by looking at your needs.

Would you go along with that? /Does that seem acceptable to you? /Does that fit in with your objectives? /Does that sound OK? /Is that OK with you? — Yes, that’s fine (with us). /Fine.

Для поддержания атмосферы сотрудничества необходимо избегать категоричных и прямолинейных высказываний. По словам Г.В. Елизаровой, которая ссылается на результаты опроса америкацев, такие высказывания в большей степени присущи русским по сравнению с говорящими на английском языке [2, c. 54, 342-350]. Некатегоричная форма высказываний особенно характерна для англичан. Американцы более категоричны в своих суждениях.

Чтобы высказывания были менее категоричными необходимо использовать [4, c. Hadn’t we better discuss it later?

Приведем несколько примеров для демонстрации степени тактичности различных вариантов высказывания That is too expensive (от менее тактичных до более тактичных):

That might be too expensive.

I think that might be too expensive.

Do you think that might be too expensive?

Don’t you think that might be too expensive?

Особенно важно избегать категоричных высказываний при выражении своего мнения, своих предложений, оценки предложений партнера, несогласия и своих предположений.

При выражении своего мнения необходимо использовать высказывания, позволяющие передать личное отношение к предмету разговора или предложению партнера: I think…, I feel.., As I see it…, It seems to me that…, My immediate feeling is…, My inclination would be to…, I’m inclined/I tend to favour the view that…

Для выражения своих предложений рекомендуются следующие фразы:

I think we could., One thing we could do is…, Perhaps/Maybe we could…, It might/would be a good idea to…, Why don’t/can’t we…, What about…, Have you thought of…

По характеру ответов на ваши предложения можно судить об отношении партнера к предмету речи, о степени его согласия и доверия к вам.

Благоприятная реакция:

I see what you mean.

That’s certainly worth considering.

Сдержанная реакция:

I appreciate that. However…

I take your point about…, but…

Если партнер дает уклончивый ответ, значит по какой-то причине ваше предложение его не устраивает:

Well, it’s certainly something that we can’t afford to ignore/we have to take into consideration.

I’m not sure how realistic that would be.

Отрицательная оценка предложения партнера не должна быть слишком категоричной:

This is the least favorable option for usI would say this is the least favorable

option.

This is a fairly unattractive optionI would rank it as a fairly unattractive option.

В случае несогласия с предложением партнера важно уметь минимизировать отрицательный эффект своего высказывания.This machinery isn’t very modern.

Еще более эффективными являются высказывания, позволяющие партнеру убедиться в том, что хотя вы и не разделяете его точку зрения, но понимаете его (возможно, на его месте вы поступили/рассуждали бы так же):

I appreciate your point of view. Of course… However,…

I don’t want to be discouraging, but…

I agree with you to some/a certain extent, but…

I agree up to a point, but…

You have a point there, but…

That sounds like a very valid point/a reasonable idea, but…

To a large extent you’re right, but…

You may be well right, but…

Одним из способов минимизации отрицательного эффекта в случае несогласия является предложение альтернативного варианта. Однако и здесь не стоит быть слишком категоричным:

Maybe a better solution would be to…

Another possibility would be to…

Alternatively, we could…

We could either… or…

Предлагая партнеру альтернативный вариант, вы также даете ему возможность самому сделать свой выбор и тем самым способствуете поддержанию атмосферы сотрудничества.

Чтобы избежать недоразумений в ходе переговоров, необходимо уметь уточнять информацию, задавать уточняющие вопросы:

So, if I understand you correctly/if I’m not mistaken you feel that.Does that mean that you need…

Конечно, предположение можно выразить и в форме повествовательного высказывания, но оно не должно быть слишком категоричным, так как это может вызвать у партнера раздражение:

We assume that you like to help usWe think that you are the right kind of company to discuss these needs with.

Working together could, I’m sure, be beneficial to both our companiesI think we should be able to help you.

Для речи англичан на переговорах характерны вводные фразы и вопросы, которые, как нам кажется, менее характерны для речи русских:

Perhaps I could just recap on/I’d just like to go over your main points.

As I understand/As I recall, you said/You said you’re planning an expansion.

Can I just ask you a few questions about your purchasing policy?

Can I just move on to another question?

Такие фразы и вопросы дают партнеру время для подготовки к восприятию того, что вы собираетесь спросить, а, значит, способствуют поддержанию атмосферы сотрудничества. Они особенно уместны при смене темы разговора.

Для поддержания атмосферы сотрудничества необходимо использовать такие слова, как we, us, jointly, together, а также так называемые положительные слова: easy, simple, new, money, safe, secure, protected, save, retain, health, strength, results, benefits, discover, guarantee, free and promise [3, c. 57, 91].

На этапе позиционного торга выдвигаются новые предложения, делаются уступки и принимаются окончательные решения. If you accept… I may be able to…

Сигналами о готовности к согласию являются употребляемые слова/фразы типа maybe вместо never, that could be difficult вместо impossible, not as things stand вместо no и вопросы типа Why are you so determined to stick to that point? or What’s needed to bring us together? [3, c. 81].

Согласие может быть выражено на определенных условиях или без каких-либо условий:

If you increased that to…, I think we’ll have a deal.

I think we could go along with that.

Наконец, прежде чем принять окончательное решение и завершить переговоры, необходимо перечислить, по каким вопросам было достигнуто согласие, и дать возможность высказаться партнеру:

Perhaps I could just summarise our conclusions/agreements so far.

You’ve agreed to…

As we agreed we’ll/you’ll take care of/deal with/be responsible for…

Is there anything else that we need to discuss in your package?

Is there anything else you’d like to add?

В тех случаях, когда вам не удалось добиться согласия другой стороны по какому-то вопросу, важно показать свою готовность к сотрудничеству в будущем:

If we can’t agree it, when will we?

Предлагаемые способы выражения различных коммуникативных намерений способствуют установлению и поддержанию атмосферы доверия и сотрудничества, реализации стратегии выигрыш/выигрыш в процессе взаимодействия на деловых

переговорах. Эти способы целесообразно использовать при разработке системы упражнений для формирования и развития интерактивной компетенции — составной части иноязычной коммуникативной компетенции.

Литература

1. Веденская Л. А., Павлова Л.Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Ростов-на-Дону, 2010

2. Елизарова Г.В. Культура и обучение иностранным языкам. — СПб., 2005.

3. Brown D. Negotiating secrets. — Great Britain, 2010

4. O’Connor P., Pilbeam A. and Scott-Barrett F Negotiating. — UK, 1992.

О.В. Егиева

ТЕНДЕНЦИИ СНИЖЕНИЯ ЦЕННОСТНОГО ОТНОШЕНИЯ К БРАКУ У МОЛОДЕЖИ

THE DECLINING TREND OF VALUE ATTITUDE TO MARRIAGE AMONG YOUNG PEOPLE

Аннотация: в статье на основе обращения к отечественным и зарубежным источникам по психологии, философии, социологии, педагогике рассматриваются теоретические предпосылки формирования ценностного отношения к браку у молодых супругов.

Ключевые слова: брак, брачные отношения, приоритеты, семья, ценностное отношение, супружеские отношения.

Abstract: in the article are considered theoretical preconditions of formation of the valuable attitude to marriage for young couples on the basis of the reference to domestic and foreign sources on psychology, philosophy, sociology and pedagogic.

Keywords: marriage, the valuable attitude, family, the marital relationship, priorities, the value attitude.

Проблемы семьи и брака в настоящее время входят в число приоритетных социальных вопросов, которые рассматриваются как актуальные и теоретиками, и практиками. Успехи развития общества, стабильность и качество его функционирования во многом определяются тем, в каком состоянии находится его основная «ячейка». В статье нами предпринята попытка проанализировать проблему ценностного отношения к браку у молодежи на основе анализа психолого -педагогических исследований. Подобный анализ позволит выявить основные тенденции развития ценностного отношения к браку и специфику брачных отношений в современной семье.

Брачные отношения как объективная категория представляют собой взаимоотношения пары мужчины и женщины, получившие соответствующее оформление. Фиксация брачных отношений сопровождается началом (или закреплением) семейных и родительских отношений. Брачные отношения характеризуются различными параметрами, отражающими качество их функционирования. К ним относятся: стабильность брака, его сплоченность, устойчивость, прочность, успешность, благополучие, удачность. Важнейшей характеристикой брака является удовлетворенность им брачных партнеров. Брак характеризуется своим составом, распределением своих субъектов, их обязанностями, властными полномочиями.

© О.В. Егиева, 2012

Идеи для новых компетенций. Трек «Новые компетенции»

18 августа в 11:00 на площадках Фонда Росконгресс, ТАСС и Агентства стратегических инициатив (АСИ) в онлайн-формате состоится презентация и обсуждение трека «Новые компетенции» в рамках форума «Сильные идеи для нового времени».

Идеи, уже поступившие на крауд-платформу https://idea.asi.ru/ по направлению «Новые компетенции», образование в период стремительного развития технологий, карьерные возможности в условиях новой экономики, а также роль вузов и учебных платформ в сегодняшних социально-экономических процессах обсудят:

Роберт Уразов, генеральный директор Союза «Агентство развития профессиональных сообществ и рабочих кадров «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)»;

Павел Лукша, основатель инициативы «Глобальное будущее образования», эксперт Сколковского центра трансформации образования;

Илья Паршин, генеральный директор образовательной онлайн-платформы Учи.ру;

Исак Фрумин, научный руководитель Института образования НИУ ВШЭ.

Модератор

Андрей Журанков, руководитель аналитического направления пресс-центра ТАСС.

Форум «Сильные идеи для нового времени» пройдет в октябре 2020. До 24 августа все желающие могут представить свои идеи по 7 направлениям форума на крауд-платформе https://idea.asi.ru/. Отобранные предложения дорабатываются вместе с экспертами. Наиболее значимые инициативы получат поддержку АСИ и партнеров, а авторы топ-100 идей представят их на форуме руководству страны. Организаторами форума выступают АСИ и Росконгресс.

Трансляция будет доступна на на YouTube-канале Фонда Росконгресс и в в Facebook Фонда Росконгресс, также на сайте ТАСС на странице анонса, на YouTube-канале АСИ, на сайте форума, в группах ТАСС в Facebook и ВКонтакте, в Facebook ТАСС Конференции.

Официально-деловой стиль при формировании профессиональной компетенции экономистов

Киященко О.А.
Additional contact information
Киященко О.А.: Казанский (Приволжский) федеральный университет

Проблемы современной экономики, 2016, issue 3 (59), 219-221

Abstract: Статья посвящена проблеме необходимости овладения студентами — экономистами культурой деловой речи (устной и письменной) в процессе формирования их профессиональной компетенции. Даётся характеристика официально-деловому стилю, выделяются две группы правил делового этикета, упоминаются условия успешного проведения официально-деловой беседы, Показано отличие проведения деловых переговоров от деловой беседы. Рассматриваются требования, предъявляемые к письменной речи при составлении деловых документов

Keywords: КУЛЬТУРА ДЕЛОВОЙ РЕЧИ; ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА; ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ; ОФИЦИАЛЬНЫЙ СТИЛЬ; ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ; ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ; CULTURE OF BUSINESS LANGUAGE; OFFICIAL BUSINESS CONVERSATION; BUSINESS NEGOTIATIONS; OFFICIAL STYLE; BUSINESS ETIQUETTE; DECISION MAKING (search for similar items in EconPapers)
Date: 2016
References: Add references at CitEc
Citations: Track citations by RSS feed

Downloads: (external link)
http://cyberleninka.ru/article/n/ofitsialno-delovo … etentsii-ekonomistov

Related works:
This item may be available elsewhere in EconPapers: Search for items with the same title.

Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text

Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:scn:004883:17008661

Access Statistics for this article

More articles in Проблемы современной экономики from CyberLeninka, Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственная компания «РОСТ»
Bibliographic data for series maintained by CyberLeninka ().

В рамках деловой программы «МАКС 2019» выделили лучшие надпрофессиональные компетенции

В рамках деловой программы «МАКС 2019» выделили лучшие надпрофессиональные компетенции

29 августа в пресс-центре Международного авиационно-космического салона МАКС-2019 прошла конференция на тему «Надпрофессиональные компетенции как современное условие результативности специалистов ОПК».

Вступительное слово взяли представители организаторов — Сергей Соколов, руководитель департамента организационной и кадровой работы РСМ, и Олег Стогов, председатель комиссии по молодежной политике Союза машиностроителей России. Он пожелал всем хороших впечатлений от Авиасалона, ввёл в тему конференции и передал слово первому спикеру — Марии Юрьевне Лунеговой, руководителю проектов Академии Ростех. Спикер начал свою речь с проведённого исследования вовлечённости молодёжи в различные мероприятия. По итогам было выявлено, что среди опрошенных, люди до 35 лет показали самый низкий уровень вовлечённости. В чём причина таких показателей? Как ни странно, результаты показали, что основными проблемами молодого специалиста сегодня являются неуверенность, пониженный интерес к информации и низкая устойчивость к критике. При этом, ключевыми запросами молодёжи выступают доход, самореализация и стабильность.

Мария уверена, что сегодня в дефиците такие компетенции, как бизнес-мышление, эффективная коммуникация, а также лидерство. Чтобы изменить ситуацию на рынке, была придумана программа «Прорыв», направленная на развитие команд молодых специалистов. В условиях ограниченных ресурсов группы с малым количеством человек повышают свои скилы и овладевают новыми профессиональными компетенциями.

Данная программа реализуется с 2012 года, в её рамках выпущено 3000 молодых специалистов.

Следующим выступил Дмитрий Михайлович Шалыгин, руководитель проекта «Развитие промышленного туризма». Он обратил внимание на развитие надпрофессиональных компетенций в технической сфере. Здесь существуют большие риски для предприятия. С одной стороны, когда специалист овладевает новыми компетенциям, он становится ценным сотрудником для компании и значительно упрощает внутреннюю работу. Но с другой стороны, появляется необходимость удерживать сотрудника в той компании, в которой он работает.

Помимо психологических надпрофессиональных компетенций есть и технические, например, изучение новой программы. Здесь также возникают проблемы уже для определённой отрасли. Одно дело, когда менеджер уходит из компании в другую, но уже другое, когда он уходит в другую сферу, например, из инженерии в искусство.

Необходимо найти способ удерживать сотрудников, но при этом развивать надпрофессиональные навыки сотрудников. Решением может выступить вовлечение школьников и студентов в разные отрасли, например, путём вывоза молодёжи на предприятия. Тем самым, они раньше поймут, куда именно их тянет, и можно будет исключить текучку кадров в будущем.

Директор по внешним коммуникациям АО «Росэлектроника» Арсений Валерьевич Брыкин, выступил с докладом на тему: «Цифровая экономика и кадры для высокотехнологичных отраслей промышленности». Он обратил внимание на то, что сегодня цифровая экономика существует в условиях гибридного мира — на стыке реального и виртуального. Когнитивные облачные технологии, большие данные, блокчейн — то, что является неотъемлемой частью современного мира, и любой специалист должен понимать и использовать это.

Арсений Валерьевич нарисовал портрет современного молодого специалиста. Помимо экипировки в виде различных гаджетов, они всю работу и коммуникацию переносят в виртуальный мир. С развитием технологий у них начала преобладать визуально-экранная грамотность, они используют новые способы обработки информации. Теперь молодые специалисты сами выбирают компании, где хотят работать, а не предприятия выбирают сотрудников.

По мнению спикера, одной из важных надпрофессиональных компетенций является умение общаться с представителями разных поколений. В этом молодые специалисты уступают взрослым, ведь с переносом общения в интернет, многие разучились правильно выражать свои мысли вслух и не пытаются научиться общению с взрослым поколением.

Арсений Валерьевич закончил свою речь тремя фразами, определённой рамкой для личностной стратегии: Учись со смыслом. Работай с пользой. Живи с удовольствием.

Пожалуй, лучше слов, мотивирующих развивать свои надпрофессиональные компетенции, не найти.

Заключительным спикером стала Елена Алексеевна Херенская, проректор по воспитательной работе ФГБОУ ВО «Пензенский государственный университет». Она подняла тему образования, а точнее формального, неформального и информального. До сих пор ведутся споры, какое из них лучше для современного и будущего специалиста. Сегодня всё больше людей обучаются на курсах, онлайн-платформах, то есть получают неформальное образование. После этого они могут начать обучать других людей. В то же время, специалисты, получившие формальное, то есть вузовское и т.п. обучение, не всегда могут работать на должном уровне. Информального образования, то есть того, которое мы получаем в процессе всей нашей жизни в бытовых вещах, также недостаточно для работника.

По мнению спикера, хороший специалист должен обладать всеми тремя образованиями, каждое по-своему дополняет друг друга.

В заключение спикеры, с точки зрения работодателя, выделили по 3 важных надпрофессиональных компетенции:

— Креативный человек, сдающий работу точно в срок и с заданными результатами;

— Гибкость в современном технологическом мире, лидерство, коммуникабельность;

— Системное, критическое мышление, способность самообразования.

В завершении мероприятия, Сергей Соколов еще раз поблагодарил организаторов МАКС 2019 ОАО «Авиасалон» за возможность провести конференцию в рамках деловой программы МАКС 2019.

Модель формирования деловой иноязычной компетенции студентов неязыковых вузов

40
Гузикова В. В. Зеленина Л. Е. Походзей Г. В.
Файл статьи:

Вам может быть интересно:

Семейные факторы самореференции образа тела у девочек и мальчиков подросткового возраста

DOI: 10.26170/po20-06-11

Аннотация: Формирование деловой иноязычной компетенции во время обучения в вузе является необходимым требованием, предъявляемым к специалистам, принимающим участие в международной деятельности. Дается определение деловой иноязычной компетенции. Участие включает в себя международное профессиональное сотрудничество, участие в конференциях и симпозиумах, организация бизнес проектов. В связи с данным фактом имеется потребность формирования у студентов деловой иноязычной компетенции. Проведен структурный анализ существующих моделей формирования деловой иноязычной компетенции. Определены компоненты данной компетенции, рассмотрены оптимальные методы формирования необходимых знаний, навыков и умений. Разработан комплекс стратегических бизнес заданий и этапы формирования деловой иноязычной компетенции с учетом современной реальности. При формировании заданий были учтены национальные различия представителей разных культур. Изучены необходимые педагогические условия для формирования необходимых умений. Объясняется потребность формирования модели деловой иноязычной компетенции. Показана важность групповой и командной работы при обучении деловой коммуникации, умении принимать групповые решения, участвовать в мозговом штурме. Все входящие в модель компоненты формируются в процессе обучения студента в вузе, последующего самообразования, наряду с развитием и формированием других культурных и профессиональных компетенций. Описанная нами модель разработана с учетом особенностей профессиональной деятельности специалиста в деловой сфере.

Ключевые слова: Иностранные языки; деловое общение; групповая работа; бизнес стратегии; иноязычные компетенции; деловые компетенции; студенты; неязыковые вузы.

Для цитирования:

Гузикова, В. В. Модель формирования деловой иноязычной компетенции студентов неязыковых вузов / В. В. Гузикова, Л. Е. Зеленина, Г. В. Походзей // Педагогическое образование в России. – 2020. – №6. – С. 103-108. DOI 10.26170/po20-06-11.

методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями 

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

  • Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

  • Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал.  Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

  1. Профили компетенций

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. 

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

  1. Различные методы оценки

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация. 

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.    

Оценка 360 в Mirapolis HCM
  1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. 

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

  1. Развитие компетенций

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

  1. Наглядная аналитика

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Использование основных компетенций компании для инноваций в 2021 году

В нашем быстро меняющемся мире инноваций и разрушений некоторые руководители могут задаться вопросом, не приносит ли больше пользы оттачивание основных компетенций с течением времени. Являются ли ключевые бизнес-компетенции — те уникальные сочетания возможностей и ресурсов, которые делают ваш бизнес отличным от других и дают вам конкурентное преимущество — стратегическим инструментом прошлого?

Требуются годы и много целенаправленной энергии, чтобы отточить эти разнообразные навыки, действия и технологии почти до совершенства или до такой степени, что их будет слишком сложно воспроизвести конкурентам.Итак, стоит ли играть в долгую игру на нашем быстро меняющемся рынке? Вот несколько отличных примеров основных бизнес-компетенций, которые помогут вам определить свои.

W hy Основные бизнес-компетенции остаются полезными

Увеличьте ценность вашего продукта / услуги.

Выявление и оттачивание ваших основных компетенций позволяет вам приносить уникальную ценность вашим клиентам. И для этого вы должны понимать, что ценит ваш клиент.Если вы определили правильного основного клиента и провели исследование того, что им действительно нужно, вы можете работать над развитием основных компетенций, которые принесут им существенную пользу, без которых они не могут представить себе жизнь. Ваши основные компетенции могут помочь вам укрепить бренд и лояльность клиентов. Примеры основных компетенций, подобные тем, которые мы предоставили, часто могут дать пищу для размышлений, чтобы более четко определить их.

Основная бизнес-компетенция включает в себя все три:

  • Персонал: Основная компетенция предоставляет вашему бизнесу доступ к множеству рынков и клиентов.
  • Процесс: Основная компетенция обеспечивает уникальную ценность, которую ваш бизнес приносит помимо преимуществ конечного продукта.
  • Платформа: Основная компетенция обеспечивает уникальные атрибуты, которые конкурентам трудно имитировать, и помогает построить «ров» вокруг вашего бизнеса от конкурентов.

Сосредоточьтесь и сориентируйте энергию и инвестиции вашей команды.

Определение основных компетенций, которые вы хотите развивать, поможет вам правильно распределить свои ресурсы.Сообщите о своей компетенции своей компании и привлеките своих людей к дальнейшему развитию этих областей. Наряду с остальной частью вашей основной стратегической основы знание ваших основных компетенций дает вам фильтр возможностей — если они не помогают вам в реализации ваших долгосрочных стратегий, включая развитие ваших основных компетенций, вы можете и должны сказать «нет». Что касается определения того, куда тратить ресурсы на обучение и исследования, используйте их, чтобы повысить способность вашей команды использовать ваши основные компетенции и оттачивать их дальше.Найдите подходящих стратегических партнеров, которые помогут вам усовершенствовать свои сильные стороны. Подумайте об аутсорсинге деятельности, которая не является частью вашей взаимосвязанной сети действий и процессов, которые формируют вашу основную компетенцию.

Обеспечьте платформу для инноваций.

Как отмечает Bain & Company, определение основных компетенций может помочь вам «выйти на широкий спектр смежных рынков». Другими словами, как только вы усовершенствуете свои компетенции, у вас появятся инструменты, которые можно использовать для инноваций другими способами.Как вы можете использовать свою основную компетенцию на другом рынке или для прорыва на своем собственном рынке? По словам Bain & Company, вы можете использовать свою основную компетенцию, чтобы «изобретать новые рынки и быстро выходить на развивающиеся рынки» и «расширять сферу, в которой компания вводит новшества» .

В теории все это звучит неплохо, но как это выглядит на практике? Fast Company предлагает следующие примеры основных компетенций компаний, которые использовали свои основные компетенции для инноваций и роста:

  • Apple — использовала основную компетенцию в области дизайна для «атаки на все типы оборудования и программного обеспечения» и подрыва многих отраслей, таких как музыкальная индустрия.
  • Netflix — расширила основную компетенцию доставки контента, включив не только физический и цифровой контент, но и создавая собственный оригинальный контент.
  • Nike — использовала основную компетенцию разработки продукта, чтобы прорваться через производство обуви и расширить круг своей компетенции до цифровой платформы.

Статья Fast Company предостерегает компании от того, чтобы они не уходили слишком далеко от своей сути при использовании компетенций для инноваций; «Возможно, существует предел того, насколько далеко компания должна отклоняться от своей основной компетенции.«Приведенный ими пример — о набеге Nike на MP3-плееры. Их FuelBand и другие цифровые продукты Nike + изначально были более успешными, поскольку они были «естественным продолжением, которое более напрямую связано с тем, что мы делаем и кем мы являемся как компания». Даже тогда FuelBand больше не производится.

Удачи в оттачивании своих основных компетенций, используя наши примеры основных бизнес-компетенций, а затем применяя их для внедрения инноваций! Используйте свою ежегодную сессию планирования как прекрасное время, чтобы укрепить свои основные компетенции и стимулировать инновации.

Хотите узнать больше об основных компетенциях и примерах бизнеса? Ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами:

Как использовать свои основные компетенции для создания конкурентных преимуществ

Определение основных компетенций

Как основные компетенции влияют на мой BHAG?

Методология привычек Рокфеллера и основные компетенции

Какие отличные примеры БИХАГа?

Как мне создать KPI, которые могут измерить мои основные компетенции?

Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Core Competency: что это такое?

Ключевые компетенции — это определяющие возможности или преимущества, которыми может обладать бизнес, которые отличают его от конкурентов.Ключевая компетенция является основой для повышения конкурентоспособности компании и определяет репутацию бренда, рост бизнеса и маркетинговую стратегию.

Узнайте больше об основных компетенциях, их роли и преимуществах в бизнесе и в вашей личной жизни.

Каковы основные компетенции?

Ключевые компетенции — это отдельные, трудно воспроизводимые конкурентные преимущества. В бизнесе концепция ключевой компетенции возникла как ресурсный подход к корпоративной стратегии, предложенный К.К. Прахалад и Гэри Хэмел. В своей книге 1990 года «Основная компетенция корпорации» они описывают различные ключевые компетенции как отвечающие трем универсальным условиям:

  • Они предоставляют потребительские преимущества.
  • Конкурентам нелегко им подражать.
  • Их можно широко использовать для многих продуктов и рынков.

Однако такое строгое определение ключевой компетенции исключает сильные стороны малого бизнеса, поскольку большинство из них не сможет выполнить третье условие.Концепция основных компетенций также может применяться к чьим-либо личным навыкам и рабочим преимуществам. Основные личные компетенции могут включать:

  • Навыки решения проблем
  • Аналитическое мышление
  • Техническая компетентность
  • Разрешение конфликтов
  • Адаптивность

Как работают основные компетенции

Основная компетенция развивалась за последние 30 лет, но по-прежнему основана на использовании нескольких конкурентных преимуществ.Ключевые компетенции — это то, что мешает другим компаниям дублировать продукт или услугу, а затем превзойти конкурентов. Успешные компании, как правило, обладают более чем одной из следующих основных компетенций:

  • Качество
  • Обслуживание клиентов
  • Ценность
  • Инновации
  • Маркетинг
  • Размер и покупательная способность

Walmart и Apple — две компании, которые постоянно демонстрируют силу своих основных компетенций.Основные компетенции Walmart — это покупательная способность и управление цепочками поставок. Размер операций Walmart позволяет им покупать продукты в больших объемах по ценам ниже, чем могут получить их конкуренты. Из-за этих низких закупочных цен они могут уступать по цене своим конкурентам и привлекать больше потребителей.

Основная сфера компетенции Apple — инновации. Они имеют долгую историю разработки уникальных и инновационных технологических продуктов, включая компьютеры Mac, iPod, iPhone, iPad, Apple TV и Apple Watch.Даже когда это не первая компания, разработавшая новый продукт, Apple часто оказывается той, кто может взять новый продукт, разработать его уникальным образом и добиться огромного коммерческого успеха.

Выпуск iPhone часто называют причиной падения продаж устройств Blackberry.

Преимущества и недостатки основных компетенций

Одним из наиболее важных преимуществ обладания ключевыми компетенциями является то, что они дают компаниям больше шансов на то, чтобы оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.Одно дело иметь продукт или услугу, которые изначально были успешными, но если конкуренты могут легко скопировать их, вы в конечном итоге будете бороться за долю рынка и искать другие способы выделиться.

Возьмите, к примеру, моментальные истории. Snapchat был исходной платформой социальных сетей для представления 24-часовых историй об исчезновении, но Instagram легко дублировал эту концепцию, и это привело к тому, что Snapchat потерял 3 миллиона ежедневных пользователей в течение двух лет после его выпуска.

Поскольку рынки труда становятся все более конкурентными, как никогда важно выделиться среди конкурентов.При создании резюме включение раздела основных компетенций может позволить вам использовать ограниченное пространство для выделения характеристик, которые делают вас уникальными.

Работодатели также все чаще используют системы отслеживания кандидатов (ATS), сканирование которых возобновляется на предмет ключевых слов, для предварительного отбора кандидатов. Включение основных компетенций в ваше резюме может помочь программному обеспечению ATS определить ключевые слова, предоставленные работодателем, и помочь вам в процессе найма.

Проблемы могут возникнуть, когда компания неправильно назначает себе основную компетенцию, что приводит к переоценке слабых сторон или игнорированию потенциальных сильных сторон.Например, предположим, что компания считает маркетинг своей основной компетенцией, тогда как на самом деле это инновации. В этом случае он может использовать слишком много ресурсов для проведения маркетинговых кампаний и недостаточное количество инноваций в своих продуктах и ​​услугах, что позволит ему оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе.

Ключевые выводы

  • Ключевые компетенции — это конкурентные преимущества компании.
  • Люди могут обладать ключевыми личными компетенциями, которые дают им преимущество на конкурентных рынках труда.
  • Основным компетенциям можно научиться со временем.
  • Неправильное присвоение основных компетенций самому себе может привести к неправильному распределению ресурсов компаниями.

Определение основных компетенций

Каковы основные компетенции?

Ключевые компетенции — это ресурсы и возможности, составляющие стратегические преимущества бизнеса. Современная теория управления утверждает, что бизнес должен определять, развивать и использовать свои основные компетенции, чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.

Один из вариантов принципа, появившийся в последние годы, рекомендует соискателям сосредоточиться на своих основных личных компетенциях, чтобы выделиться из толпы. Эти положительные характеристики могут быть развиты и перечислены в резюме. Некоторые личные ключевые компетенции включают аналитические способности, творческое мышление и навыки решения проблем.

Ключевые выводы

  • Ключевые компетенции — это определяющие характеристики, которые выделяют бизнес или отдельного человека среди конкурентов.
  • Выявление и использование основных компетенций считается важным для нового бизнеса, оставляющего свой след, или для устоявшейся компании, пытающейся оставаться конкурентоспособной.
  • Персонал компании, материальные активы, патенты, капитал бренда и капитал — все это может внести свой вклад в ключевые компетенции компании.
  • Идея основных компетенций была впервые предложена в 1990-х годах как новый способ оценивать бизнес-менеджеров по сравнению с тем, как их оценивали в 1980-х.
  • Примеры компаний, чьи ключевые компетенции позволили им оставаться успешными на протяжении десятилетий, включают McDonald’s, Apple и Walmart.

Понимание основных компетенций

Успешный бизнес определил, что он может делать лучше, чем кто-либо другой, и почему. Его основная компетенция — это «почему». Ключевые компетенции также известны как основные способности или отличительные компетенции. Ключевые компетенции приводят к конкурентным преимуществам.

Ключевая компетенция — это относительно новая теория управления, которая возникла в 1990 году в статье Harvard Business Review «Основные компетенции корпорации».”

В статье C.K. Прахалад и Гэри Хэмел рассматривают три условия, которым должна соответствовать бизнес-деятельность, чтобы стать ключевой компетенцией:

  • Деятельность должна приносить большую пользу потребителю.
  • Конкуренту должно быть сложно воспроизвести или имитировать его.
  • Должно быть редко.

В статье указывается на контраст между тем, как бизнес работал в 1980-х годах, и тем, как он должен был работать в 1990-х.В статье утверждалось, что в 80-е годы менеджеры бизнеса «оценивались по их способности реструктурировать, расхлебывать и откладывать дела в своих корпорациях. В 90-х годах о них будут судить по их способности выявлять, развивать и использовать основные компетенции, которые делают рост возможен «.

Основные компетенции, отличающие бизнес, различаются в зависимости от отрасли. Больница или клиника могут сосредоточиться на совершенстве в определенных специализациях. Производитель может установить высший контроль качества.

Использование основных компетенций

Разнообразные ресурсы, такие как кадровый резерв, физические активы, патенты и капитал бренда, вносят вклад в ключевые компетенции компании.Осознав эти компетенции, компания сможет должным образом сконцентрировать все эти ресурсы. Он может даже передать на аутсорсинг деятельность, выходящую за рамки его основной компетенции, чтобы направить свои ресурсы на то, что у него получается лучше всего.

Бизнес должен использовать свои основные компетенции во всех аспектах своей деятельности, от рекламы до стратегий роста, спонсорства и своей репутации. Преимущество будет заключаться в том, что эти ключевые компетенции обеспечат компании долгую жизнь.

Даже если фирма выпускает уникальный продукт, если его легко воспроизвести, по истечении срока действия патента она обнаружит, что многочисленные конкуренты на рынке разъедают ее некогда доминирующую долю рынка.

Чтобы предотвратить это, компании придется полагаться на другие ключевые компетенции, такие как обслуживание клиентов, контроль качества, реклама и инновации, чтобы опережать новых участников рынка.

Примеры из реального мира

Бизнес не ограничивается только одной ключевой компетенцией, и компетенции различаются в зависимости от отрасли, в которой работает организация.

Некоторые из основных компетенций устоявшихся и успешных брендов, как правило, видны всем:

  • McDonald’s стандартизирован.Ежедневно здесь подают девять миллионов фунтов картофеля фри, и каждый из них имеет одинаковый вкус и текстуру.
  • У Apple есть стиль. Красота устройств и интерфейсов дает им преимущество перед многочисленными конкурентами.
  • Walmart обладает покупательной способностью. Огромный объем закупок дает ему возможность покупать дешево и продавать меньше, чем у розничных конкурентов.

Как наша компания может определить свою основную компетенцию?

Основные компетенции выделяют организацию среди конкурентов и создают конкурентное преимущество компании на рынке.Как правило, основная компетенция относится к набору навыков или опыта компании в какой-либо деятельности, а не к физическим или финансовым активам. Основная компетенция организации — это стратегическая сила организации. Стратегическая сила Honda, например, заключается в ее двигателе и силовых установках. Основная компетенция Sony — миниатюризация. Federal Express специализируется на логистике и обслуживании клиентов.

Для определения основной компетенции можно применить три теста:

• Основная компетенция может привести к разработке новых продуктов и услуг и должна обеспечивать потенциальный доступ к широкому спектру рынков.

• Он должен вносить значительный вклад в ощутимые преимущества конечного продукта.

• Конкурентам должно быть сложно имитировать. Во многих отраслях такие компетенции, вероятно, будут уникальными.

В сфере менеджмента разработана концепция основных компетенций. C.K. Прахалад и Гэри Хэмел представили эту концепцию в статье «Основные компетенции корпорации», опубликованной в 1990 г. в Harvard Business Review , 1990 г.Они написали, что основная компетенция — это «область специализированных знаний, которая является результатом гармонизации сложных потоков технологий и рабочей деятельности». В качестве примера они привели опыт Honda в области двигателей, который позволил ей разработать ряд хорошо зарекомендовавших себя продуктов, включая газонокосилки, снегоуборщики и автомобили.

Выявление и развитие основных компетенций вашей компании способствует поддержанию долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

При определении основных компетенций вашей компании определите базовые навыки, способности, знания, опыт, технологию или процесс, которые позволяют вашей компании предоставлять свой уникальный набор продуктов или услуг.Определите, как вы можете использовать ключевые компетенции своей компании для развития стратегической оперативности и получения конкурентного преимущества. Высокопроизводительные компании развивают новые основные направления деятельности и расширяют существующие, чтобы выйти на новые и будущие рынки. Компания на этом уровне функционирования осознает потребности и желания клиентов на новых и будущих рынках и развивает компетенции, необходимые для удовлетворения этих потребностей и желаний.

Уникальная компетенция Apple — процесс разработки продуктов. В iPod Apple объединила элементы программного обеспечения музыкального автомата, которое может организовать большое количество песен, и MP3-плееров, которые могут хранить большое количество песен простым в использовании способом.Простота оказалась основным атрибутом, сделавшим iPod революционным продуктом, изменившим ожидания потребителей.

Руководству компании следует осознавать, что даже самая успешная стратегия в конечном итоге потерпит неудачу, если за ней не будут постоянно следить и обновлять в соответствии с меняющимися рыночными условиями.

Почему ключевые компетенции важны для вашего бизнеса

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателем, авторами являются их собственными.

Возможно, вы слышали или читали фразу «основная компетенция» в последнее время и задавались вопросом, является ли это последним примером бессмысленного корпоративного жаргона или, в лучшем случае, еще одним модным словом, представляющим базовую концепцию, которую можно было бы описать гораздо проще. Ответ не совсем точный. Основная компетенция имеет большое значение для предпринимателей и владельцев малого бизнеса.

Термин впервые появился в 1990 году в статье Harvard Business Review К.К. Прахалад и Гэри Хэмел озаглавили «Основная компетенция корпорации». Авторы называют свою основную концепцию «секретным соусом» бизнеса, обеспечивающим корпоративный рост, особенно для руководителей, которые могут использовать эту компетенцию.

Это хорошо Идея узнать больше об этой критически важной бизнес-концепции, а затем определить основную компетенцию вашей компании для получения максимальной выгоды, и вот простой трехэтапный процесс для достижения этой цели.

Определите основную компетенцию

Во-первых, давайте установим рабочее определение.Важно понимать, что, когда мы говорим об основных возможностях, мы смотрим на уровень предприятия или компании в целом. Мы не обсуждаем вас как владельца бизнеса или каких-либо конкретных членов команды, которые могут представлять бизнес. Итак, основная компетенция любого бизнеса — это стратегическое конкурентное преимущество, которое он имеет перед своими конкурентами. Основные компетенции могут быть конкретными активами, такими как оборудование, процессы или интеллектуальная собственность, но чаще всего это навыки или особые способности, которые компания выполняет особенно хорошо.

Связанные: 4 уровня компетенции

Помимо нашего основного определения, мы можем добавить еще две черты, которые разделяют большинство основных компетенций. Во-первых, они сосредоточены на том, что компания делает для клиента или как услуги и продукты компании приносят пользу потребителю. Во-вторых, основная компетенция — это не то, что ваши ближайшие конкуренты могут сразу скопировать, по крайней мере, без больших усилий и времени.

По сути, ваша основная компетенция позволяет вам выделиться на переполненном рынке среди всех ваших ближайших конкурентов.Тот факт, что другие компании не могут легко воспроизвести это в дальнейшем, гарантирует, что вы принесете дополнительную пользу своим клиентам и потенциальным клиентам, создадите новые стратегии и будете ожидать удовлетворения клиентов. Это подпитывает будущий рост вашей компании и увеличивает доход.

Определите примеры основной компетенции

Многие ведущие бренды, с которыми вы знакомы, извлекли выгоду из своих основных компетенций. Как только вы определите эти сильные стороны, вы сможете увидеть, насколько хорошо компании использовали их для повышения узнаваемости бренда и увеличения прибыли.Например, возьмем Apple. При покойном Стиве Джобсе он заработал блестящую репутацию в области инновационного дизайна продукции. От iMac до iPhone и в дальнейшем Apple неоднократно демонстрировала свое мастерство в переосмыслении возможного в потребительских технологиях. Он завоевал беспрецедентную узнаваемость бренда и лояльность клиентов во всем мире, что сделало его доминирующей рыночной силой.

Иногда, даже когда компания делает явно значительный поворот в своей бизнес-модели, на самом деле она все еще работает со своей основной компетенцией.В качестве примера можно привести Netflix, которая начала свое корпоративное существование с доставки физических DVD-дисков клиентам по почте. В настоящее время, конечно, это гигант потокового видео, который производит первоклассный оригинальный контент. Тем не менее, основная компетенция Netflix не изменилась, когда изменилась ее модель. Он по-прежнему доставляет визуальный контент прямо в дома своих клиентов наиболее удобным из доступных способов.

Несомненно, существуют и другие основные направления деятельности. Ваша компания может преуспеть в обслуживании клиентов, надежности или управлении временем безотказной работы, решении проблем, гибкости и быстром реагировании на меняющиеся требования рынка, конкурентоспособных ценах и даже управлении цепочкой поставок.

Связано: компетентность превыше всего, когда дело доходит до инноваций

Знайте основную компетенцию своей компании

Как указано в предыдущем шаге, успешное использование основных компетенций вашего бизнеса зависит от определения того, в чем ваша компания, естественно, преуспевает. Исходя из этого, они имеют ключевое значение в развитии этой компетенции таким образом, чтобы внести значительный вклад в пользу ваших клиентов и выделить ваш бренд среди конкурентов. Если вы только начинаете новый бизнес или создаете новые продукты, это особенно важно.

Определить, что ваша компания делает хорошо, должно быть относительно просто. Навыки, которыми отличается ваша команда или за которые вы регулярно получаете награды, похвалы или признание, находятся в верхней части списка. Также ищите отраслевые ориентиры, которые ваша компания может регулярно превосходить или превосходить. Затем попытайтесь определить компетенцию, которая обеспечивает наиболее прямую выгоду для клиентов, одновременно выделяя вас среди конкурентов.

Конечно, знание своего списка основных компетенций — это только часть уравнения.Вам также необходимо выделить ресурсы на дальнейшее развитие и поддержание опыта вашей компании в этой области. Подчеркните роль, которую эта ключевая компетенция играет в вашей корпоративной стратегии на встречах команды, обучении новых сотрудников и непрерывном обучении.

Как гласит старая поговорка, то, что вы кормите, будет расти. Подкрепите свою основную компетенцию вниманием и намерением, и она станет еще сильнее.

Как развивать свой бизнес с помощью основных компетенций

Изучение ваших основных компетенций и способов их развития может дать вам представление о том, как улучшить свое рабочее место или методы ведения бизнеса.Вы можете определить свои основные компетенции и изучить стратегии развития своей компании с учетом ваших уникальных сильных сторон и характеристик. В этой статье мы объясняем, как раскрыть свои основные компетенции и использовать их для достижения успеха на рабочем месте.

Каковы основные компетенции?

Ключевые компетенции, также называемые основными возможностями, — это уникальные способности, которые составляют основу вашего бизнеса и выделяют вас среди конкурентов. Это действия или характеристики компании, которые она работает особенно хорошо и которым не легко подражать другим.Определение основных компетенций вашей компании может помочь вам определить, как развивать ее уникальную идентичность или бренд. Когда вы определяете ключевые компетенции своей компании, вы исследуете способы развития своих сильных сторон и предоставления качественных продуктов и услуг, которые вызывают лояльность у ваших клиентов.

Примеры общих ключевых компетенций успешного бизнеса включают:

  • Обслуживание клиентов
  • Узнаваемость бренда
  • Маркетинг
  • Инновации
  • Ценовая политика
  • Качественная продукция
  • Надежность

Связанный: Вопрос интервью: « Что делает вас уникальным? »

Как выявить и использовать ключевые компетенции вашей компании

Обращение внимания на сильные стороны и успехи вашей компании может помочь вам определить ключевые компетенции.Выполните следующие действия, чтобы узнать, а затем использовать свои возможности:

  1. Подумайте, что важно для ваших клиентов.
  2. Список инструментов для повышения производительности.
  3. Просмотрите свой список компетенций].
  4. Оцените актуальность вашего списка.
  5. Оцените свой список на предмет сложности имитации.
  6. Оцените свой список по широте применения.
  7. Проведите повторную оценку, если вы не обнаружите основных компетенций.
  8. Используйте свои основные компетенции, чтобы структурировать свою работу.

1. Подумайте, что важно для ваших клиентов.

Подумайте о людях, которые покупают товары или услуги, подобные вашим, и о том, почему они могут это сделать. Обязательно подумайте обо всех факторах, которые используют ваши клиенты для принятия решений, а не только о характеристиках продукта. Если у вас есть четкое представление о том, что ваши клиенты ценят при поиске компаний, подобных вашему, вы можете определить, какие черты могут быть частью вашей основной компетенции.

Например, вегетарианцы могут быть целевой аудиторией компании, производящей здоровые заменители мяса.Поскольку вегетарианцы хотят оставаться здоровыми, не употребляя в пищу животных, одна из основных компетенций компании может заключаться в том, что компания разрабатывает свои продукты с необходимыми питательными веществами, которые часто отсутствуют в вегетарианских диетах.

2. Список инструментов для повышения эффективности

При рассмотрении ваших основных компетенций составьте список положительных критериев, которые люди склонны использовать при оценке вашей работы. Вы можете рассмотреть обзоры производительности, продвижения по службе или новых ролей, чтобы дать себе основу. Вы также можете провести мозговой штурм по поводу потенциальных компетенций, спросив себя: «В чем я преуспеваю?» Внешняя критическая обратная связь может помочь вам составить список ваших наиболее успешных практик и их соотношения с тем, что ваши клиенты считают важным.

Вегетарианская компания может отметить, что у нее есть история, когда покупатели хвалят подлинный вкус своих мясных альтернатив и то, насколько они сытны как часть еды. Такая положительная критика может помочь компании раскрыть свои основные компетенции благодаря существующей репутации.

Связано: Интервью Вопрос: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?»

3. Просмотрите свой список компетенций

После того, как вы составите список своих навыков, вы можете просмотреть их, оценив актуальность каждого из них в вашей отрасли, насколько сложно имитировать и широту применения в различных рынки.Если какие-либо из ваших навыков соответствуют всем этим трем критериям, они могут считаться вашими ключевыми компетенциями.

Если вы обнаружите, что у вас уже есть основные компетенции, вы можете работать над их дальнейшим развитием. Хотя размышления о том, что ваша компания делает хорошо, могут вдохновлять, основные компетенции — это нечто большее, чем это — это то, что другие компании не могут легко воспроизвести.

Например, вегетарианская компания может определить три основных направления компетенции для проверки: белки и питательные вещества в еде, ее точный вкус и степень удовлетворения в составе еды.

4. Оцените свой список на соответствие

Вы должны рассматривать навык, который вы определяете как ключевой, только в том случае, если он уместен. Спросите себя: «Относится ли этот навык к моей отрасли? Делает ли это мой продукт или услугу более привлекательным вариантом для потенциальных клиентов или покупателей? » Соответствующая компетенция должна предлагать вашим клиентам то, что побуждает их искать вас, а не конкурентов.

Если определенная вами компетенция помогает предоставить вашему продукту или услуге эту силу влияния, это поможет вам добиться успеха в долгосрочной перспективе.Навыки, которые вы описываете, должны положительно повлиять на вашу конкуренцию на своем рынке, чтобы считаться ключевой компетенцией.

Например, каждая из компетенций вегетарианской компании имеет отношение к их отрасли. Однако некоторые из них более актуальны, чем другие. Пищевая ценность является важным фактором для всех компаний, производящих продукты питания, а также степень удовлетворения самой пищи. Вкусная альтернатива мясу очень актуальна для конкретной рыночной ниши вегетарианской компании.

5.Оцените свой список на предмет сложности имитации

Следующий тест рассматривает сложность имитации компетенции. После того, как вы определили, что, по вашему мнению, может быть основной компетенцией вашей работы, спросите себя: «Насколько сложно конкуренту имитировать это?» Если вы решите, что вашу компетенцию сложно повторить, то ваши предложения, скорее всего, будут уникальными для вашей отрасли. Затем вы можете постоянно работать над улучшением этого навыка, услуги или продукта. Это позволит вам сохранить свои конкурентные позиции.

Рассмотрим пример вегетарианской компании. Создание удовлетворительного продукта имеет важное значение для успеха любого производителя продуктов питания. Однако это не является чем-то уникальным для компании, так как многие производители продуктов питания предлагают продукты, которые считаются удовлетворительными. Эта простота имитации демонстрирует, что удовлетворенность продуктом не считается основной компетенцией.

6. Оцените свой список по широте применения

Применение вашей специальности по-новому может открыть для вас ряд возможных рынков.Основная компетенция должна способствовать расширению рынка, на который вы обращаетесь. Спросите себя, : «К каким демографическим группам меня привлекает эта компетенция? Насколько велика эта демография? Как эта компетенция может помочь мне выйти на новые рынки? » Замечательно, если ваши навыки делают ваш бизнес основным конкурентом на небольших рынках, но вы можете использовать свои компетенции для расширения своего бизнеса на более крупные рынки.

Клиенты хвалят вегетарианскую компанию за то, насколько точен вкус ее продуктов по сравнению с мясом, которое она пытается имитировать.Это хороший пример компетенции, которую можно широко применять на разных рынках. Основная аудитория компании, занимающейся альтернативой мясу, может быть вегетарианцами, но вкусная альтернатива мясу также понравится людям, которым необходимо ограничить потребление мяса по медицинским показаниям. Творчески подумайте о каждом возможном рынке, на который вы можете выйти, и о том, насколько актуальна и подражательна ваша специализация на этих рынках.

7. Повторно оцените, если вы не обнаружите ключевые компетенции

После оценки вашего списка с помощью этих тестов вы можете определить, что выявленные вами способности не являются ключевыми компетенциями.Если это произойдет, поищите в своем списке навыки, которые, по вашему мнению, со временем вы сможете развить в основные компетенции.

Если найти что-то, что вы можете превратить в ценность для ваших клиентов, оказалось проблемой, попробуйте задать себе следующие вопросы: «Как я могу создать что-то уникальное на моем рынке? Есть ли что-нибудь традиционное в моей отрасли, что я хотел бы отличаться? Если бы в моей отрасли была создана новая компания, какие изменения они могли бы произвести, чтобы меня взволновать? Как бы они с этим справились? Что мне нужно сделать, чтобы самому внести эти изменения? »

Эти вопросы помогут вам задуматься о том, что ваши клиенты могут найти ценным в услуге, и помогут вам определить, какие качества вам следует попытаться потратить на развитие основных компетенций.После выбора того, на чем вы хотели бы сосредоточить свои усилия, вы можете снова переоценить свои компетенции.

Связано: Как изменить карьеру

8. Используйте свои основные компетенции для структурирования своей работы

После того, как у вас будет определенный список ваших основных компетенций, используйте его, чтобы пересмотреть, как вы структурируете свою работу и свои отношения с вашими клиентами. Подумайте, чем вы занимаетесь в течение дня, и задайте себе следующие вопросы: «Что из этого требует больших затрат или времени? Помогают ли они мне развивать и использовать мои основные компетенции? Если нет, могу ли я эффективно передать их на аутсорсинг? » Перенос определенных задач из повседневной рабочей нагрузки освободит время и деньги, которые вы сможете потратить на развитие своих основных компетенций.Например, малый бизнес может передать на аутсорсинг расчет заработной платы, счета или HR, чтобы высвободить ресурсы для сосредоточения внимания на своих специальностях.

Изучение основных компетенций вашей компании и их важности является первым шагом к разработке бизнес-стратегии, которая опирается на ваши собственные сильные стороны и настраивает вас на постоянный успех. Ваши компетенции и специальности помогут вам при выборе наилучших способов развития вашего бизнеса и обеспечат использование вашего времени и ресурсов, чтобы выделиться среди конкурентов.

Определение основных компетенций для вашего бизнеса

Каковы основные компетенции в отношении бизнеса?

Ключевые компетенции — это факторы, которые отделяют ваш бизнес от конкурентов. Этими компетенциями может быть несколько вещей, но чаще всего они связаны со способностями или преимуществами вашей компании перед аналогичными компаниями в вашей области или отрасли. В статье, написанной C.K. Прахалад и Гэри Хэмел, основные компетенции определены как виды деятельности, которые:

  • Редкие
  • Конкурентам сложно подражать
  • Предлагать клиентам превосходную ценность

Большинство предприятий имеют несколько основных компетенций.Однако у вашей компании может быть основная основная компетенция, которая заменяет остальные и является определяющим фактором, который отличает ваш бизнес от других.

Связанный: Как развивать свой бизнес

Примеры профильных компетенций

Ниже приведены примеры основных компетенций, связанных с бизнесом:

  • Высший контроль качества
  • Стандартизация
  • Покупательная способность
  • Служба поддержки клиентов
  • Дальновидность
  • Качество
  • Надежность
  • Инновации
  • Гибкость
  • Превосходное присутствие в Интернете
  • Ориентация на клиентов
  • Доставка контента
  • Разработка продукта

Хотя некоторые компании могут обладать многими из этих способностей, компания должна быть исключительной в определенной категории, чтобы считаться ключевой компетенцией.Например, технологический бизнес может обладать ключевой компетенцией в стиле из-за использования красивых и простых в использовании устройств, которые выделяют компанию среди конкурентов. Медиа-компания может обладать ключевой компетенцией в том, как доставлять контент, не только за счет источников контента из других мест, но и за счет создания собственного уникального контента.

Связано: 10 шагов для открытия бизнеса

Важность профильных компетенций

Выявление и расширение основных компетенций вашей компании важно по ряду причин, в том числе по следующим причинам:

  • Позволяет определить, как наилучшим образом распределять ресурсы наиболее продуктивным и выгодным способом.
  • Позволяет вам определить лучшие проекты и возможности для реализации, соответствующие вашим основным компетенциям.
  • Дает вам представление о том, где вам следует проводить обучение, чтобы повысить способность ваших сотрудников максимизировать ключевые компетенции вашей компании.
  • Предоставляет вам информацию о том, какие услуги или задачи вы можете передать на аутсорсинг, чтобы сэкономить время и ресурсы внутри компании.
  • Выступает в качестве основы того, как вы должны продвигать маркетинг и брендировать свою компанию

Как определить ключевые компетенции вашего бизнеса

Вы можете использовать следующие шаги для определения основных компетенций вашего бизнеса:

1.Пересмотрите заявление о миссии вашей компании

Заявление о миссии и / или видении вашего бизнеса — хорошее место для начала при определении основных компетенций. Это дает вам четкое представление о том, что важно и в каком направлении вы хотите двигаться в своем бизнесе. Посмотрите, можете ли вы использовать эти утверждения для определения основных навыков, на которых вы решите сосредоточиться.

Связано: 10 шагов для открытия бизнеса

2.Мозговой штурм, почему ваша компания важна для клиентов

Найдите время, чтобы понять, почему клиенты выбирают вашу компанию. У вас отличное обслуживание клиентов? Качество вашей продукции не имеет себе равных в вашей отрасли? Почему клиенты покупают ваши продукты или услуги по сравнению с другими компаниями, может пролить свет на то, какими компетенциями вы обладаете.

3. Учитывайте свою текущую компетенцию

Помимо клиентов, вам следует также опросить своих сотрудников и себя, чтобы узнать, в чем заключаются основные компетенции вашей компании.Что, по вашему мнению, преуспевает ваша компания? Что отличает вас от конкурентов? Вы также можете спросить об этом своих сотрудников, чтобы узнать, есть ли общая тема.

4. Сравните каждую компетенцию с тремя критериями основных компетенций

После того, как вы определили компетенции своей компании, сравните их с тремя критериями, упомянутыми ранее. Если определенная вами компетенция соответствует этим трем критериям (они редки, их трудно имитировать и предлагают более высокую ценность), вам следует считать ее ключевой компетенцией для вашего бизнеса.

5. Запишите основные компетенции, которые вы задаете для своей компании.

После определения того, какие ключевые компетенции у вашего бизнеса есть и над которыми вы хотите работать, подробно запишите их. Используйте эти компетенции, чтобы направлять вас при принятии решения о том, где вам следует развивать свой бизнес и сосредоточить свои ресурсы.

6. Определите области, которые, возможно, потребуется передать на аутсорсинг, чтобы вы могли лучше сосредоточиться на своей основной деятельности.

Если вы тратите лишнее время и ресурсы на область своего бизнеса, которая не способствует развитию ваших компетенций, рассмотрите возможность передачи определенных задач на аутсорсинг, чтобы высвободить время сотрудников и сосредоточиться на основных компетенциях.

Часто задаваемые вопросы об основных сферах деятельности

Вот ответы на несколько часто задаваемых вопросов, касающихся основных компетенций в бизнесе:

Что может способствовать развитию основных компетенций компании?

Несколько факторов могут способствовать выявлению и развитию основных компетенций. Эти факторы включают:

  • Патенты
  • Собственный капитал
  • Внутренний талант
  • Физические активы

Одинаково ли оцениваются определенные ключевые компетенции в разных отраслях?

Основные компетенции сильно различаются от отрасли к отрасли.Например, компания, работающая в сфере здравоохранения, скорее всего, сосредоточится на передовом опыте в области медицины, а также на качественном уходе за пациентами. Маркетинговая компания может сосредоточиться на оттачивании основных навыков работы с клиентами и узнаваемости бренда.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.