Что такое исполнительность: Страница не найдена — Всловарике

ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ — Что такое ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ?

Слово состоит из 16 букв: первая и, вторая с, третья п, четвёртая о, пятая л, шестая н, седьмая и, восьмая т, девятая е, десятая л, одиннадцатая ь, двенадцатая н, тринадцатая о, четырнадцатая с, пятнадцатая т, последняя ь,

Слово исполнительность английскими буквами(транслитом) — ispolnitelnost

Значения слова исполнительность. Что такое исполнительность?

Исполнительность

Исполнительность положительное нравственно-этическое качество личности, проявляющееся как готовность и способность честно и в соответствии с законом (инструкцией, предписанием, просьбой) выполнять поручение, функцию, поставленную задачу.

Безрукова В.С. Основы духовной культуры. — 2000

Русский язык

Исполни́тельность, -и.

Орфографический словарь. — 2004

Ис/полн/и́/тельн/ость/.

Морфемно-орфографический словарь. — 2002

Примеры употребления слова исполнительность

Развивайте в себе такие качества, как исполнительность, трудолюбие, настойчивость, деловитость.


  1. исполнимый
  2. исполнись
  3. исполнительница
  4. исполнительность
  5. исполнительный
  6. исполнительский
  7. исполнительство

это… Определение, синонимы, применение в устной речи

Исполнительность — это позитивное этическое и нравственное качество личности. Оно проявляется в способности и готовности честно выполнять свои обязанности. К примеру, исполнительность, ответственность ассоциируется с должностными функциями, инструкциями, просьбами, предписаниями.

Если сотрудник не обладает подобными характеристиками, трудно рассчитывать на своевременное выполнение им тех обязательств, которые возлагаются руководством. Подобное нерадивое отношение приводит к срыву сроков поставки товаров, нарушению отчетности. Компания, в которой работает такой сотрудник, теряет надежность в глазах партнеров, что приводит к существенным материальным потерям организации.

Синонимы понятия

Напомним, что под синонимами в русском языке принято подразумевать слова, схожие по логическому смыслу. Качество исполнительность и пунктуальность – это слова, имеющие схожий смысл.

Каждое понятие подразумевает ответственный подход к определенной деятельности, воплощение поручения в реальность. При отсутствии исполнительности — как в случае отдельного человека, так и для власти разных уровней — процесс управления разрывается, становится невозможным.

Волевые качества

Аккуратность, исполнительность, целеустремленность, решительность, инициативность, энергичность, самообладание – основные волевые качества.

Остановимся на них подробнее. Целеустремленность предполагает способность личности подчинять собственные действия тем целям, которые нужно достигнуть в определенной области. Предполагает мобилизацию внутренних сил на то, чтобы подобрать рациональный путь, приемы, способы, средства такой деятельности, выполнить намеченные планы.

Самообладанием является целевое принятие решений, а также их качественное и своевременное выполнение. Данным свойством обладают люди, умеющие управлять собственными чувствами и мыслями, поступками и действиями. Если подобное качество присутствует в человеке, он отличается последовательностью, уравновешенностью, самообладанием.

Еще одним важным волевым качеством является самостоятельность. Она предполагает возможность человека не поддаваться действию сторонних сил, способных отвлечь его от реализации намеченных целей и задач.

Если у сотрудника низкая исполнительность, его сложно назвать самостоятельным человеком. Если он отказывается от своих взглядов и мнений, принимает чужую точку зрения, без острой нужды просит помощи у других людей, применяет готовые шаблоны, следовательно, у него отсутствует такое волевое качество, как самостоятельность.

Исполнительность – это не только четкое соблюдение правил и норм, но и возможность проявления творческих и индивидуальных способностей сотрудника, благодаря которым поставленная цель будет достигнута в полном объеме, к тому же своевременно.

В некоторых ситуациях негативизм, заключающийся в совершении определенных действий вопреки кому-то, ошибочно принимают за проявление самостоятельности. В реальности негативизм можно рассматривать как слабость человека.

Решительность

Данное качество помогает человеку принимать твердые, обоснованные, актуальные решения в разных вопросах профессиональной деятельности, а также в реальных жизненных ситуациях. Нерешительный человек не сможет оценить собственные возможности, своевременно обратиться за помощью и поддержкой коллег, друзей.

Решительность, исполнительность – это качества, без которых, к примеру, невозможно представить себе хорошего адвоката, педагога, медицинского работника.

Настойчивость

Подбирая синонимы к термину «исполнительность», можно остановиться и на таком волевом качестве, как настойчивость.

Под ним подразумевается мобилизация человеком всех его внутренних сил для сложной и продолжительной борьбы с трудностями и препятствиями, появляющимися на пути достижения им каких-то определенных целей и задач.

Не обладая настойчивостью, человеку сложно справляться со своими духовными и физическими силами, принимать быстро и своевременно правильные решения.

Без решительности, самостоятельности, целеустремленности, самообладания нельзя говорить о решительности.

Инициативность

Казалось бы, исполнительность – это свойство, которое не предполагает инициативности, следовательно, не является синонимом для данного волевого качества. В реальности два этих качества тесно связаны друг с другом. Инициативность позволяет человеку действовать творчески, демонстрируя при этом окружающим людям свою индивидуальность, эрудицию, заинтересованность в достижении поставленной задачи.

Именно такие люди: яркие, решительные, проявляющие желание трудиться, являются ценными сотрудниками в разных сферах науки и техники.

Подводим итоги

Исполнительность – это важное качество личности. Оно состоит в старательном, активном, целеустремленном и постоянном выполнении человеком его должностных обязанностей. Именно исполнительный человек старается прикладывать все усилия для того, чтобы в срок справиться с поставленной перед ним задачей.

Это возможно только при наличии настойчивости, позволяющей работнику мобилизовать все свои внутренние силы для серьезной и ответственной работы, для преодоления разнообразных конфликтных ситуаций, которые мешают человеку качественно исполнять обязанности, возложенные на него руководством.

Трудно без должной настойчивости проявлять самостоятельность, решительность, целеустремленность, качественно и своевременно выполнять те обязанности, которые возложены на сотрудника. Подбирая синонимы к слову «исполнительный», необходимо упомянуть и такие волевые качества личности, как аккуратность, опрятность.

Для каких профессий особенно актуально своевременное и полноценное выполнение служебных обязанностей? В первую очередь исполнительностью и пунктуальностью должны обладать представители юридической сферы, преподаватели образовательных учреждений и учебных заведений среднего и высшего звена, а также работники финансовых организаций. От исполнительности школьного учителя, к примеру, напрямую зависит результат обучения.

Универсальность, инициативность и исполнительность – необходимые качества молодого специалиста

Об услугах, предоставляемых государственной службой занятости населения, востребованных профессиях на рынке труда и среднем уровне заработной платы рассказали студентам специалисты центра занятости населения города Новосибирска на форуме «День карьеры», который прошел в Сибирском институте управления – филиале РАНХиГС.

«На данный момент в банке вакансий службы занятости населения насчитывается более 20 тыс. рабочих мест, как рабочих, так и служащих — выступил перед учащимися Дмитрий Зиновьев, ведущий инспектор отдела анализа рынка труда, — Например, сотрудники требуются в организации и учреждения практически всех видов деятельности, в том числе и в государственные органы законодательной, исполнительной власти и органы местного самоуправления».

Дмитрий также отметил, что приобретение опыта работы – это первостепенная задача каждого выпускника и чем раньше он начнет свой профессиональный путь, тем больше перед ним откроется перспектив и возможностей в будущем.

Мероприятие проходило в формате стендовой сессии работодателей и деловых программ, благодаря чему студенты получили возможность пообщаться с представителями компаний, сформировать свои предпочтения о будущей работе и сделать свои первые шаги на пути к профессиональной карьере.

Познакомить молодых людей с предложениями по вакансиям и производственной практике, показать перспективы для молодых специалистов приехали более 20 компаний и служб, содействующих трудоустройству выпускников образовательных учреждений, среди которых — комитет поддержки и развития малого и среднего предпринимательства мэрии г. Новосибирска, следственное управление Следственного комитета РФ по Новосибирской области, ООО Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия, Банк ВТБ-24, центр подбора и развития персонала People group, аудиторско-консалтинговая фирма KPMG и другие.

Подобная разновидность проведения «Дня карьеры» уже давно знакома студентам и выпускникам отечественных и зарубежных университетов. Это прекрасная возможность в одном месте встретиться с максимальным количеством потенциальных работодателей и получить дополнительную информацию из первых рук. Чаще всего ребят интересуют критерии приёма на постоянную работу и заработная плата.

Решению проблем трудоустройства выпускников учебных заведений в настоящее время уделяется особое внимание. Участие молодых специалистов в подобных мероприятиях – это не только формирования высококвалифицированного объединения профессионалов, но и развитие специальных навыков, необходимых для человека, который стремиться реализовать свой потенциал. А специалисты службы занятости населения, в свою очередь, желают ребятам верить в свои силы и уверенно идти к поставленным целям!

Елена Нагурная,
старший инспектор отдела издательской деятельности
и взаимодействия со СМИ,
тел. 223-76-43

«В чиновничьей среде больше всего ценится исполнительность. Тебе сказали — ты сделал, не особо задумываясь» — KVnews.ru

В конце июня информационное поле региона в очередной раз изменилось. Губернатор Виктор НАЗАРОВ заполнил вакансию начальника Главного управления информационной политики Омской области (ГУИП). Станислав СУМАРОКОВ, бывший глава пресс-службы регионального филиала Ростелекома, стал уже пятым руководителем ГУИП за последние четыре года, и это не может не настораживать. К тому же со 2 августа уволился по собственному желанию Алексей РЯБОВ, несколько месяцев исполнявший обязанности начальника ГУИП после отставки Татьяны ТРЕНИНОЙ. Первоначально в омских СМИ была озвучена версия, что РЯБОВ сам не захотел отвечать за информационную политику, в итоге ему на смену пришел СУМАРОКОВ. Как выясняется теперь, нового руководителя ГУИП назначили неожиданно даже для РЯБОВА. Об этом и многом другом Алексей Владимирович рассказал «КВ» в день своей отставки.

— Алексей Владимирович, говорят, вас даже не было в Омске, когда вышел указ о назначении нового начальника ГУИП…

— Да, так сложилось. Я в тот момент был в отпуске, выехали семьей на море. В заслуженном отпуске, сразу скажу, поскольку в прошлом году у меня не получилось никуда выбраться, так что часть отпуска была еще за прошлый год.

— Для вас назначение руководителя ГУИП действительно стало неожиданным?

— Однозначно на этот вопрос я вам ответить не могу. С одной стороны, мне гарантировали, что никаких назначений в момент моего пребывания в отпуске не произойдет. С другой стороны, я еще до отпуска знал, что решение об окончательном утверждении меня в должности начальника ГУИП не принято, а это значит, что я так или иначе перестану исполнять обязанности руководителя.

— Так вы хотели занять место руководителя?

— Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Конечно, у меня были определенные амбиции. И я с интересом отнесся к поступившему предложению исполнять обязанности начальника ГУИП.

— А многие ждали, что вы уйдете вслед за своим бывшим руководителем Татьяной ТРЕНИНОЙ, с которой приехали из Новокузнецка…

— И я вполне понимаю такие ожидания. У нас журналисты любят строить версии. А тут и логика очень простая: приехали из Новокузнецка двое и уехать должны тоже вместе.

— Увы, за последние 10 лет информационной политикой в правительстве руководило очень большое количество людей. Менялись они через год-полтора…

— А вы не думали, почему так происходит? Возможно, проблема в отсутствии внятных критериев оценки. Вот и получается порой как в той сказке: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что. Все бегают, приносят, но каждый раз не то.

— Наверное, любой губернатор любого региона всегда будет недоволен информационной политикой. Гладко не бывает никогда.

— Да, действительно, очень часто претензии за любой негатив, в том числе за негатив на муниципальном уровне, предъявляются ответственному за информационную политику в регионе. В этом есть определенная логика, не спорю, ГУИП обязан работать с любым негативом, тем не менее многие проблемы, как я считаю, можно было решить задолго до их появления. Взять, к примеру, историю с паводком в деревне Зеленое Поле. Вот зачем нужно было ждать, пока разгорится скандал и нужно будет вмешиваться губернатору? Там и заливало-то не сильно. Во-всяком случае не так сильно, как в ряде других районов. И все вопросы вполне можно было решить простой коммуникацией на уровне местной власти.

— Вам не озвучили список претензий? Что конкретно не устраивало в вашей работе?

— По-сути, по результатам работы никаких претензий не прозвучало. Единственный был странноватый момент, когда КОМПАНЕЙЩИКОВ Владимир Борисович мне намекал, что при общении с первым лицом региона я слишком часто вступаю в споры. Естественно, я был несколько удивлен. Я ведь не чиновник и не успел им стать за полтора года, спор в моей парадигме профессиональных отношений — это абсолютно нормальный способ поиска истины. На мой взгляд, если у человека есть своя позиция и он ее обосновывает — это нормально. Я телевизионщик. Телевидение — это коллективная форма труда. И по таким же принципам я выстраивал работу ГУИП.

— До вас руководители информационной политики работали как-то иначе?

— До нас с Татьяной ТРЕНИНОЙ — да, по-другому. По чиновничьим правилам. В чиновничьей среде больше всего ценится что? Исполнительность. Тебе сказали — ты сделал, не задумываясь, не задавая вопросов. Если результат хороший — все молодцы. А если все плохо? Кто виноват в таком случае? Конечно, непосредственный исполнитель. Поэтому я считаю, что исполнительская дисциплина должна быть обязательно, но и слепо исполнять поручения руководителя нельзя.

— Теоретически, вы же могли остаться и работать в должности заместителя начальника ГУИП?

— Мог. Но был вынужден сделать другой выбор.

— Кризис взаимного доверия?

— Хорошая формулировка, да. Если при назначении руководителя управления, а это процесс непростой на самом деле, не посчитали нужным меня даже уведомить об этом, хотя я достаточно долго исполнял обязанности руководителя, это, на мой взгляд, сигнал недвусмысленный. Поэтому я решил уйти.

— А как вы вообще оказались в Омске? Помнится, ваш с Татьяной ТРЕНИНОЙ приезд из Новокузнецка вызвал в омском медиасообществе много вопросов. С чего вдруг? Раньше у нас не брали в ГУИП людей из другого региона, не знающих специфику местных СМИ.

— Предложение поработать в Омской области поступило Татьяне Владимировне от известного московского медиаменеджера и политконсультанта ПОТОЦКОГО Игоря Витальевича. Далее переговоры вел КОМПАНЕЙЩИКОВ. Безусловно, у КОМПАНЕЙЩИКОВА была заинтересованность. В итоге мы встретились с Владимиром Борисовичем, обсудили задачи, проблемы и решили, что нам его предложение интересно.

— Какие изначально ставились задачи?

— Нужно было, чтобы наш губернатор вышел на 2-3 место в рейтинге «Медиалогии» по Сибирскому федеральному округу. Мы эту задачу выполнили и даже перевыполнили. Виктор Иванович оказался на 15 месте в ТОП-20 по Российской Федерации, а по СФО в течение нескольких месяцев он благополучно находился и находится на первой позиции.

— Омские СМИ традиционно замкнуты на проблемах своего города. А так ли это важно, какое место занимает губернатор в рейтинге «Медиалогии»?

— Этот рейтинг не остается незамеченным на федеральном уровне.Это во-первых. Во-вторых, на сегодняшний день рейтинг «Медиалогии» является самым понятным инструментом для измерения качества работы пресс-службы. Все ведь по-разному оказываются в топах. Кто-то за счет больших бюджетов, выделяемых на освещение деятельности первого лица региона, а кто-то и за счет креатива. С учетом наших финансовых возможностей, я считаю, мы достигли очень хороших результатов.

— Какими были первые впечатления от Омской области? Местные СМИ вас с ТРЕНИНОЙ встречали настороженно, насколько помнится…

— С точки зрения медиаландшафта Омская область — хороший полигон для пиарщиков. Немногие регионы могут похвалиться существованием разнополярности в местных элитах при высокой медийной развитости. Работать в таких условиях сложно, но очень интересно. Этим для меня и ценен опыт работы в Омской области. В этом смысле на Омск немного похож Новосибирск. А в Кузбассе совершенно иная ситуация. В Кузбассе и в Новосибирске нет, например, «желтой» журналистики в том виде, в котором она есть в Омске. Это я не к тому, что омская «желтизна» — это плохо. Эти издания имеют свою аудиторию. Просто несколько удивляет, когда новость рождается из совсем незначительного события. Условно говоря, сполз носок — и это уже новость.

— По логике, если в ГУИП приглашают руководителя из другого города, значит, власть в тот момент считала, что система работает неэффективно и в информационной политике нужно все менять кардинально…

— На мой взгляд, в тот момент не было четкого структурирования в средствах массовой информации образа первого лица региона. Условно говоря, информация выходила, аудитория ее видела, но не воспринимала, поскольку информация некачественно упаковывалась. И нам, как мне кажется, удалось добиться более сконцентрированного образа губернатора в информационном поле.

— Как-то не очень понятно…

— Если говорить совсем просто, в региональном информационном пространстве было мало губернатора. Омские СМИ обходили вниманием большое количество событий, которые инициировал губернатор или в которых он принимал непосредственное участие. Ведь важно не только подготовить новость, но и понимать, как она будет работать. Журналист, работающий с новостями, — он ленив, у него всегда мало времени, и если пресс-служба не сделает акцент в подготовленном тексте на первом лице, то и в журналистском тексте такого акцента не будет. В идеале пресс-служба вообще должна выдать готовую новость, которую любое СМИ может поставить в новостную ленту, просто скопировав текст.

— Вы в Новокузнецке, насколько помнится, работали журналистом, не пиарщиком…

— Исключительно журналистом. Пиаром я никогда не занимался.

— Не сложно было менять подходы?

— На мой взгляд, работу пиарщика и журналиста не всегда можно разделить. Главное — это хорошее понимание самого механизма работы медиа. А с какой стороны баррикад находишься — это уже не важно. Да, сегодня есть проблемы, поскольку в медиапространстве доминирует пропаганда, но эти проблемы общие для всех. Сегодня пропаганда, к сожалению, определяет всю информационную повестку. Я же считаю, что моя профессия — не врать. Можно что-то недоговаривать, но врать нельзя категорически. Иначе тебя перестанут воспринимать, как источник информации.

— Кстати, если вы до сих пор считаете себя журналистом, то зачем уничтожали областной Дом журналиста?

— Это не совсем верная информация, никто Дом журналиста не собирался уничтожать. Ситуация с ним следующая. Само по себе содержание Дома журналиста обходится бюджету не дешево, а тут еще Омский городской совет пришел к выводу, что с организации, занимающей данное помещение, необходимо брать арендную плату. И все это выливалось в круглую сумму. Да, после обсуждения с депутатами тему арендной платы удалось временно снять, но сама по себе проблема содержания исторического здания никуда не исчезла. Цена вопроса — более двух миллионов в год. И было найдено, я считаю, компромиссное решение по размещению областного отделения Союза журналистов России в помещениях областной библиотеки им. Пушкина. В этом решении никакой политики не было и нет — чистая экономика. В бюджете нет денег. Секвестируются все расходы. В том числе на содержание районных газет и областного телевидения. Могу сказать, что в результате снижения объема финансирования «12 канала» произошло, в частности, закрытие сети корреспондентских пунктов в районных центрах, произошло закрытие большого количества авторских программ. В этом я вижу массу минусов, но ситуацию диктует сегодняшняя экономика. Кризис, как вы понимаете, коснулся не только коммерческих СМИ, но и тех, которые субсидируются из областного бюджета.

— А разве это не логично?

— Да, я тоже сторонник того, чтобы каждое СМИ, вне зависимости от формы собственности, зарабатывало себе на жизнь самостоятельно. Но это идеальный вариант. Если учредителем СМИ является власть, то экономическая схема, к сожалению, не работает. Главный редактор СМИ едва ли сможет устоять, если ему постоянно предлагают разместить непродаваемые на его взгляд, новости, но в которых очень заинтересованы органы власти.

— Вы считаете, что ГУИП сейчас работает оптимально?

— При тех финансовых возможностях, которые есть, — да, оптимально. Сегодня бюджету, который выделялся управлению пять лет назад, можно только позавидовать.

— А после памятного скандала с московскими пранкерами Вованом и Лексусом, которые дозвонились нашему губернатору, не было попыток найти крайнего и наказать?

— Понимаете, если этот проект с пранкерами выходит на государственном канале, это уже говорит о многом. Явно же, что он кому-то нужен. Могу предположить, что и этот скандал был заранее согласован. К сожалению. А наша задача состояла в том, чтобы минимизировать последствия от всей этой истории. Мы с такой задачей справились, на мой взгляд. И справились достаточно неплохо.

— Но выводы какие-то были сделаны?

— Главный вывод: пиарщикам нужно быть готовым к любым неожиданностям.

— Бывали у вас разборы полетов по публикациям в СМИ? Условно говоря, как так получилось, что в «Коммерческих вестях» вышел негативный материал?

— Честно говоря, я такого не могу припомнить. Надо отдать должное и вашей газете, позиция у вас всегда очень взвешенная. Есть же разные принципы формирования новостной повестки. Есть телеканал Sky News, для которого главное — выдать новость максимально оперативно. Журналисты этого канала могут за полчаса выдать три информации, и все они будет разноплановые. Все с пометками «по предварительным данным». А есть ВВС, где считают, что информацию перед эфиром нужно обязательно проверить, как минимум, из двух-трех независимых источников. Вообще журналистским правилом, касающимся проверки информации, сегодня пренебрегают массово. Особенно это касается журналистов интернет-изданий.

— Проверка информации — потеря времени…

— Согласен. В Интернете потеря времени — это почти напрямую потеря денег. Тем более что сегодня мало изданий, которые дорожат своим реноме. Для них гораздо важнее продать новость оперативно. Отсюда и стремление к ярким заголовкам. В тексте журналист отмечает, что это предварительные данные, а если судить по заголовку, то это как бы свершившийся факт. А поскольку информации слишком много, аудитория воспринимает большей частью только заголовки и делает на их основании неверные выводы. Получается, что массовые СМИ в погоне за сиюминутной выгодой не задумываются о том, что воспитывают потребителя информационного суррогата. Идет явный перекос в сторону таблоидов. Хотя, на мой взгляд, многое зависит от позиции каждого конкретного издания. У каждого есть выбор — заваривать качественный чай в заварочном чайнике или пакетики в кружке.

— Что у вас в планах? Останетесь ли работать в Омске?

— Сейчас я хочу выдержать небольшую паузу, а потом буду определяться. Вариантов несколько. Но в Омске я вряд ли останусь. Как-то не сложились у меня взаимоотношения с городом.

— Почему? Вас что-то здесь раздражает?

— В принципе много и позитивных впечатлений. В Омске большое количество красивых парков, скверов, спортивных объектов. В Омске живут открытые и добрые люди. Но некоторые моменты все же раздражают. Например, тротуары. Вернее, их отсутствие. Когда мы жили в Новокузнецке, у моего ребенка не было резиновых сапог. Просто потому, что в них не было необходимости. А в Омске, хоть мы и жили практически в центре, добраться ребенку в распутицу в школу без резиновых сапог было невозможно. И все же позитива больше. Я хочу поблагодарить за совместную работу членов правительства региона, омские медиа и отдельно передать слова благодарности команде Главного управления информационной политики Омской области, для которой не было невыполнимых задач. Спасибо, коллеги! А также хочу поздравить Омск и омичей с 300-летием!

— Остается только пожелать вам успехов, Алексей Владимирович. 

Журналистику попросили не путать с блогерством

  © Елена Никитченко / ТАСС

Две трети журналистов, работающих в России, — женщины. И это неплохо: работодатели ценят их за тщательность, работоспособность, исполнительность, преданность профессии. Вот только в мире цифровизации на первый план выходят совсем не журналистские критерии — количество подписчиков, монетизация. Что ждёт женщин, выбравших медиастезю, обсудили на III Евразийском женском форуме, проходящем в Петербурге 13-15 октября.

Этика умерла

Если где женщины и имеют перевес над мужчинами, так это в журналистике. По словам декана журфака МГУ Елены Вартановой, 70 процентов абитуриентов — девушки. А среди поступивших их под 90 процентов. В этом году, правда, случился прорыв: количество юношей достигло 15 процентов.

«Журфак — девчачий, —  констатировала Вартанова. — Они усидчивее, больше запоминают, замотивированные. Даты у них от зубов отскакивают, чего и требует ЕГЭ».

А затем, по словам профессора, они понимают, как здорово учиться и работать дистанционно, особенно сейчас, в пандемию, как интересно участвовать в разных проектах — и совершенно не думают о трудоустройстве в редакцию.

«А чем сильна редакция? — обратилась к залу Вартанова. — Редакционной культурой, редакционным стандартом, редакционной этикой. А те, кто приходит в цифровые медиа, понимают, что это такое? Профессиональные ценности отрицают, так как они либо пришли из прошлого, либо национально детерминированы. Они говорят: это всё старьё, а ваша русская публицистика — вообще не журналистика».

«Сейчас любой человек с телефоном считает себя журналистом и в качестве показателя квалификации показывает количество подписчиков, — согласилась с профессором официальный представитель МИД Мария Захарова. — С этим уже надо что-то делать. Какой гендер? Вот чем скоро придётся заниматься! Это уже не журналистика, а одна из форм шоу-бизнеса».

По мнению Захаровой, настоящие медиа отличают стандарты и ответственность, это работа, имеющая под собой определённую базу — «профессиональную, этическую, правовую».

© Елена Игнатьева/Фонд Росконгресс

Нестабильный формат

Тем не менее будущее журналистики — за «цифрой». Она даёт больше возможностей, рождает новые форматы. А рынок журналистского труда всё больше уходит в социальные медиа. Но это таит и риски.

По словам Елены Вартановой, будущие выпускники журфака попадут в мир неустойчивой занятости, предпочтя старому «коридорному», редакционному формату проектный формат, креативную индустрию. Что неизбежно влечёт отсутствие социальных гарантий. И с этим придётся что-то делать, потому что женщинам и так непросто жить в профессии.

Тем не менее Мария Захарова выступила против попыток вычленить женскую журналистику, отделив её от мужской, как всё чаще предлагают на Западе. По её словам, защищать надо журналистов в принципе, в конце концов, для мужчин это профессия ещё более опасна — они погибают в десять раз чаще, чем женщины. Просто проблемы зависят от гендера. Например, к женщинам относятся придирчивее: любые недостатки внешности или характера, даже возраст сильный пол может обратить в плюс, но для дам это всегда минус. «Это влияет на выполнение задач женщинами, несмотря на высочайший профессионализм, — сказала Захарова. — Даже то, какая она мать, может использоваться против неё. Попробуйте использовать подобный аргумент против мужчины! Женщины в медиа, как и публичные персоны, подвергаются нападкам в сотни раз чаще».

Гордость и сожаление

Президент Союза болгарских журналистов Снежана Тодорова призналась, что не знает, гордость или сожаление испытывает из-за того, что её профессия так феминизирована. Ведь с одной стороны, женщин больше всего именно в тех отраслях, где самые низкие зарплаты. С другой, работодатели считают журналисток более ответственными, старательными, тщательно исследующими проблемы.

«А ещё они преданные профессии и самоотверженные», — пополнила список достоинств Мария Захарова.

«Именно поэтому в Болгарии женщины много пишут о борьбе с коррупцией, проводят расследования — то, что требует скрупулёзности», — сказала Тодорова.

«Журналистика, которая занимается расследованиями, необходима в любой стране и нуждается в поддержке», — подтвердила специальный корреспондент «Первого канала» Жанна Агалакова. Она сравнила расследователей со скорой помощью: она приезжает на место, выявляет проблему, а потом уже ею занимаются специалисты — врачи, экономисты.

По словам Вартановой, у девочек-студенток глаза горят — им очень нравится журналистская атмосфера. Так что профессия будет развиваться, используя новые возможности, которые даёт «цифра».

«Вот только на руководящих постах в редакциях можно увидеть в основном мужчин», — усмехнулась Снежана Тодорова.

Формированное чувство ответственности за порученное дело и исполнительность

Формированное чувство ответственности за порученное дело и исполнительность

Милисова Анна Евгеньевна, студентка 1 курса магистратуры,

Карчевская Наталья Васильевна, канд. пед. наук, доц., зав. каф. социально — экономических и педагогических дисциплин

Стахановский научно-исследовательский институт

горных и образовательных технологий

Луганского государственного национального университета имени Владимира Даля

Аннотация: В данной статье упоминается про воспитание чувства ответственности у работника. И с чем оно связано. Также сказано как необходимо достичь желаемое чувство и как его развивать в себе.

Ключевые слова: Чувство, работник, формирование чувств, перестройка чувств, воспитание чувств.

Abstract: This article refers to the education of a sense of responsibility in the employee. And with what it is connected. It is also said how it is necessary to achieve the desired feeling and how to develop it in yourself.

Keywords: The feeling, the worker, the formation of feelings, the restructuring of feelings, the education of feelings.

Под воспитанием чувств подразумевается такое формирование эмоционального мира человека в процессе систематического целенаправленного воздействия на него, которое приводит к становлению и развитию чувств в желательном для общества направлении.

В результате появляются новые виды эмоциональных состояний и переживаний и отходят на задний план или исчезают чувства социально не ценные, вредные.

Воспитание чувств работника захватывает очень широкий круг явлений его эмоциональной жизни, начиная от формирования положительного эмоционального отношения к учению, к труду, и различным фактам социальной жизни и кончая борьбой с собственными побуждениями и переживаниями.

Переживание того или иного чувства, хотя оно подготовлено всем процессом развития человека, его опытом, возникает для самой личности очень часто непроизвольно и при этом иногда с неожиданной силой, удивляющей самого человека. Поэтому чувства нельзя вызвать посредством прямого задания – нельзя предложить кому-либо пережить негодование, жалость или нежность. И сам человек, даже желая испытать подобное чувство, не всегда может это сделать. К желаемому чувству можно прийти только опосредованным путем.

Под целенаправленным формированием чувств подразумевается не только воздействие на характер отдельных эмоциональных реакций человека, но влияние на всю его эмоциональную сферу. Сюда входят многообразные формы эмоциональной жизни. Это и различные предметные чувства. Это и разные виды эмоциональных состояний, выступающих в форме как преходящих настроений, так и устойчивого состояния духа (угнетенного, радостного и т.д.). Это и общий эмоциональный тонус человека, характеризующийся уверенностью (неуверенностью), спокойствием (тревожностью).

Проблема целенаправленного формирования чувств включает в себя вопрос не только о воспитании чувств, то есть о содействии их развитию в желательном направлении и возникновению новых социально ценных чувств, но и об их перевоспитании, когда в силу тех или иных причин наметились неблагоприятные тенденции их развития, выражающиеся в преобладании асоциальных чувств (злоба, зависть, мстительность), в слабом проявлении социальных переживаний (гражданского энтузиазма, нежной эмоции, сочувствия).

Эмоциональный отклик личности на явления окружающей действительности может быть сильным и может быть слабым, он может глубоко затронуть человека, побудить его к действиям, а может оказаться поверхностным и легко забыться. В этой связи мы должны коснуться некоторых психологических предпосылок, которые важны для полноценного эмоционального отклика.

Речь идет прежде всего об эмоциональной восприимчивости как умении эмоционально откликаться на факты и явления социальной жизни, которые по своему характеру требуют небезразличного отношения.

Если эмоциональная восприимчивость, с одной стороны, является психологической предпосылкой полноценного эмоционального отклика, то, с другой стороны, она поддается развитию в процессе накопления эмоционального опыта и делается основой для дальнейшего обогащения эмоциональной сферы.

Большое значение имеет и соотношение различных чувств в личности растущего человека. Если эмоциональное отношение работника к своим реальным достижениям в различных областях таково, что оно становится залогом его движения вперед и помогает ему правильно определить уровень своих притязаний, то это создает у работника хорошее эмоциональное самочувствие, благотворно сказывается на развитие личности. Но если создавшийся у работника уровень притязаний не соответствует тому, что достигнуто им фактически, тогда, как уже говорилось, возникает состояния ущемленности, угнетенности. Тем самым образуется почва для возникновения внутреннего конфликта, который может принять разные формы. Он может привести к аффективному взрыву недовольства работой, сотрудниками, семьей или принять завуалированную форму и проявиться в виде резкого снижения интереса к работе, отдаления от коллектива, ухода в себе, поиска неподходящей компании и т.д. «Груз» таких эмоциональных состояний, если его не удастся снять, окажется большим балластом для развития полноценной эмоциональной жизни и всей личности работника.

Воспитание чувств предполагает, что в процессе целенаправленных воздействий, которые осуществляются в семье, в коллективе, в системе воспитательной работы в целом, возникает эмоциональное отношение к тем явлениям социальной жизни, которые достаточно значимы, но ранее были безразличны личности (события в коллективе, взаимоотношения людей и их поступки, события в политической и культурной жизни и т.д.).

Работник, поступающий на работу, приходит иногда с рядом отрицательных свойств эмоциональной жизни. Он может быть эгоистичен, завистлив, злорадствовать при неуспехах и неудачах коллег, сотрудников. Бывает что эти качества эмоциональной жизни в дальнейшем закрепляются в силу неблагоприятных условий жизни дома и неудач на работе. И у человека образуется довольно устойчивый круг эмоциональных реакций на воздействие окружающих: раздражение, чувство обиды, недоброжелательство, агрессивность. Нелегко добиться того, чтобы он пережил сострадание, привязанность. Мир чувств такого работника развивается неблагоприятном направлении.

Перестройка чувств, характера эмоциональной жизни человека представляет собой сложную, длительную задачу. Изменения в эмоциональной жизни требуют не только времени, но и в ряде случаев серьезных сдвигов в окружающей обстановке. Подобная перестройка предполагает, по существу, изменение жизненных целей и идеалов человека, изменение мира социальных ценностей, которые значимы для него. Должна произойти переделка существенных сторон личности человека, должны измениться его жизненные установки, способы привычного эмоционального отклика на явления окружающей жизни, на поведения людей, отношение к самому себе. Лишь в этом случае возникают новые побуждения, новые чувства, появляются правильные критерии оценки действий и поступков людей и приобретают новый характер эмоциональные отклики на явления нравственного характера. Достижение таких сдвигов в личности человека, в его эмоциональном мире является большой психологической и педагогической проблемой.

Ответственность – это умение и желание личности вкладывать свое время, деньги или часть свободы для достижения определенной цели. В отдельных случаях термин может включать также способность понести наказание за свои поступки. В подобных ситуациях ответственность подразумевает некую справедливость личности в том, как она относится к себе. Человек соглашается с тем, что его поступки заслуживают некоторого порицания, и готов нести ответственность за них.

Этот термин довольно-таки древний, он встречается во многих языках. Что интересно, во всех случаях он связан с умением реагировать или отвечать на что-либо, а также ассоциируется с определенным наказанием. Изначально кара являла собой вполне осязаемое понятие. К примеру, убийство наказывалось некоторой компенсацией морального и материального ущерба.

Ответственность имеет место лишь тогда, когда существуют отношения двух и более людей. То есть, такого понятия, как ответственность, не существует вне социума. Тогда же, когда речь идет о том, что человек ответственно что-то делает конкретно для себя, то все равно подразумевается личностное качество, сформированное в обществе. Есть явная прямая зависимость между теснотой связи личности с другими людьми и вероятностью того, что человек будет ответственным. Чтобы это качество сформировалось, нужен опыт ответственных отношений и развитая рефлексия деятельности. Потому данное свойство может быть только у реально действующей личности.

Ответственность, как и самокритичность, неотъемлемое качество, которое должно быть присущее любому лидеру. Тем не менее, в наше время сформировано некорректное отношение к понятию лидера. Везде и всюду пропагандируется идея, что каждый человек должен стремиться быть впереди или во главе какой-либо группы людей. К сожалению, подобная пропаганда является ловушкой для ответственных людей, у которых отсутствуют навыки и задатки управления. Из-за этого им приходится страдать и терять свое здоровье, занимаясь делом, которое, по сути, не является их стезей. Это актуально в особенности для молодых мужчин, которые в раннем возрасте зарабатывают ряд болезней, переживая серьезный стресс на работе.

Известны уровни личной ответственности:

  • Нулевой уровень ответственности подразумевает, что человек играете роль иждивенца. Он полностью отстраняется от какой-либо ответственности, поскольку считает, что чья-то забота о нем является само собой разумеющейся обязанностью. Такой человек не задумывается о том, как стать более ответственным, поскольку ему комфортно в его настоящем положении.

  • Первый уровень ставит человка в позицию исполнителя. Такой человек практикует принцип «работа не волк». Обычно такие люди не делают ничего до того момента, пока им не скажут что-либо сделать. Если же исполнителя не подталкивать на какие-то действия, то он так и будет находиться в отправной точке.

  • Второй уровень ответственности подразумевает то, что человек занимает позицию специалиста. Такие люди выполняют свою работу качественно, но при этом не вкладывают в нее душу. Они рассматривают свое занятие как способ заработка и не более. Не стоит ждать от такого человека какой-либо инициативы. Такие люди не заинтересованы в том, чтобы помочь или подсказать что-то. Нужно понимать, что специалист в любой момент может покинуть вас, если найдет более выгодное занятие. Такие люди довольно часто используют фразу «Мне за это не платят», тем самым ограничивая себя от дел, которые не входят в список их полномочий.

  • Третий уровень занимает ответственный сотрудник. Даже если такая личность в настоящий момент недостаточно качественно выполняет свои функции, она стремится развиваться и приобрести необходимые навыки. Поэтому в будущем ответственный сотрудник непременно станет профессионалом в своей области. Ему важны результаты своей работы, он достаточно инициативен и открыт для обмена опытом. Такой человек относится к своему занятию с интересом. Бизнес его работодателя он рассматривает как свой собственный. Каждый сотрудник, работающий с ним плечом к плечу, воспринимается им как член семьи. Ответственный сотрудник никогда не говорит: «Мне за это не платят». Когда ему поручают какое-то дело, он его выполняет, а после говорит с начальством о том, чтобы эта работа оплачивалась и ему, и коллегам.

  • Четвертый уровень ответственности занимает локальный руководитель. Такая личность представляет собой управленца, который организовывает работу подчиненных для реализации поставленных целей. Этот человек берет ответственность за себя и за других. Он не боится давать распоряжения и принимать серьезные решения, от правильности которых зависят судьбы многих. Локальный руководитель меньше любит работу, поскольку ему приходится делегировать ее своим подопечным, которые делают ее хуже, чем он. Однако правильнее поручать ее сотрудникам, а не выполнять самому. Локальный руководитель занимается организацией рабочего процесса на доверенном ему участке.

  • Пятый уровень предназначен для директора, который руководит начальниками более низкого уровня. Этот человек несет ответственность за бизнес в целом, при этом отдавая принятие тактических решений в руки своих подопечных. Ему же остается формировать стратегию. Человек этого уровня способен открыть новые направления или закрыть действующие. Он является профессионалом, принимающим серьезные решения. Однако уровень его ответственности ограничивается исключительно получаемой зарплатой и престижной должностью.

  • Шестой уровень ответственности свойственен только владельцу бизнеса. Именно этот человек организовывает дело, в которое вкладывает свои деньги, время и душу. Он способен отвечать за результат своих действий не только финансами, но и жизнью. Владелец рассматривает собственный бизнес как своего ребенка, которого он растил не один год. Он подбирает директора, который сможет эффективно управлять его делом, однако в любой момент он может заменить его на другого. Что интересно, владелец крупной компании редко засвечивается на людях. Он является своего рода шеей генерального директора, которая направляет последнего в нужную сторону. Владелец бизнеса не задает себе вопрос: «Как стать ответственным человеком?». Он ответственен по определению, поскольку от него зависит благополучие целого штата сотрудников и его собственное финансовое состояние.

Но не стоит рассматривать вышеперечисленные уровни как должности. Они представляют собой уровни развития личности. К примеру, человек, занимающий должность директора крупного предприятия, с личностно-психологической стороны может быть обыкновенным специалистом или исполнителем. В то же время его секретарь в психологическом плане вполне может оказаться владельцем. Часто встречаются мужчины, которые на работе проявляются себя как эффективные руководители, а дома превращаются в иждивенцев или исполнителей. Нередки случаи, когда женщины-домохозяйки берут на себя всю ответственность, выбирая для себя роль владельца семьи. При этом они воспитывают своего мужа как главу семьи.

Воспитание чувства ответственности заключается в том, чтобы приучить себя видеть свои обязательства, а также уметь выполнять их и расплачиваться за последствия. Причем плата может выражаться во времени или в деньгах. Работник должен уметь платить за собственные ошибки даже тогда, когда нет желания делать это.

Так как развить ответственность сразу бывает непросто, можно выполнять следующие задания для приобретения этого качества:

В первую очередь необходимо сделать ответственность одной из своих ценностей. Вам нужно осознать, что это качество являет собой очень важный социальный навык, который дает шанс заметно улучшить свою жизнь. Развитие ответственности личности – процесс, который требует только желания работника. У него должно появиться стремление воспитывать в себе это качество. Приобретая ответственность за свою семейную жизнь. Тогда когда сможет осознать, к примеру, что автором любой обиды, которая возникает в отношениях, являетесь только он сам.

Можно практиковать развитие личной ответственности, пусть работник задает себе вопросы о том, что можете он сделать сейчас и какие у него есть возможности. Очень полезно заменять требования типа «я хочу» на вопросы о том, что необходимо сделать для того, чтобы получить то, что я хочу.

Развить ответственность можно, если чаще задавать себе вопросы: «Что мне следовало бы сделать, чтобы быть ответственным в полной мере за свои действия?»

Так как развить чувство ответственности в одиночку не всегда просто, можно выбрать себе наставника (напарника), который будет поощрять и штрафовать вас при необходимости. Лучше подбирать такого человека, который сможет адекватно оценивать ваше развитие и контролировать жизнедеятельность. Напарник будет мотивировать следовать определенной трудовой дисциплине, не откладывая при этом какие-то задания на потом.

Не будет лишним отправлять отчеты о своем развитии напарнику дистанционно с определенной периодичностью. Достаточно делать это 2 раза в неделю. Можно придумать штрафы за несоблюдение сроков и методы поощрение за ответственный подход к этому вопросу. Делая это в течение двадцати одного дня, работник сможете в некоторой степени выработать в себе полезную привычку.

ТРЕНИНГ «УЧИМСЯ БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМИ».

занятие по формированию ответственности за свои действия

Целью занятия является формирование ответственности за себя, свои действия.

Задачи занятия:

— формирование навыков принятия решения, умения сказать “нет”;

— формирование умений противостоять давлению группы.

Занятие рассчитано на учащихся

Оборудование: классная комната, стулья, расставленные по кругу по количеству учащихся

Ход занятия

1. Организационный момент.

“Самостоятельно принимать решение — значит, принять необходимость того или иного действия и осознавать ответственность за результат совершения этого действия. Люди, живущие в ситуации манипулирования, становятся совершенно не способными к принятию самостоятельных решений и не могут справиться с ситуацией выбора. Человек теряет свою индивидуальность”.

Упражнение №1.

“Сядьте, пожалуйста, в один большой круг, назовите свое имя и положительное качество (то, что вы цените в себе) на первую букву имени, по кругу”.

После проведения этого упражнения можно провести обсуждение: что ты ценишь в себе?

Подросткам иногда трудно назвать качество на нужную букву или найти в себе положительное качество, поэтому ведущему важно вовремя поддержать подростка, оказать ему помощь и привлечь для этого других участников группы.

Нужно заострить внимание учащихся, что у каждого человека есть положительные качества и это является ресурсом личности подростка.

Упражнение № 2 “Слепой и поводырь”

Это упражнение позволяет учащемуся почувствовать, насколько он может доверять другому человеку и насколько он может брать ответственность на себя.

“Разбейтесь по двое. Один из вас двоих надевает повязку на глаза так, чтобы ничего не видеть. Второй будет поводырем. Когда ты поводырь, ты должен вести “слепого” по помещению так, чтобы он чувствовал себя спокойно и уверенно. Это упражнение выполняется молча, без слов. После выполнения упражнения учащиеся меняются местами”.

После упражнения происходит обсуждение. Примерные вопросы для обсуждения:

— Как ты чувствовал себя, когда был “слепым”?

— Вел ли тебя твой поводырь бережно и уверенно?

— Знал ли ты все время, где ты?

— Как ты себя ощущал в роли поводыря?

-Что ты сделал, чтобы вызвать и укрепить доверие своего партнера?

— Когда тебе было лучше: когда ты вел или когда тебя вели?”

2. Работа по теме

“Нам всем в жизни приходится кому-то говорить “нет”. Но если Вам предлагают попробовать наркотик лучше сразу ответить твердым отказом. Для того, чтобы к вам по реже обращались с неприятными просьбами и предложениями, следует научиться сразу выражать свою позицию уверенно, не пользоваться такими оборотами, как “я подумаю”, “может попробую разочек”. Эти обороты очень похожи на обещания. Но даже если мы научились твердо, четко, ясно и спокойно объяснять свою позицию, этого бывает не достаточно. Иногда приходится прибегать к специальным техникам отказа. Сегодня мы познакомимся с двумя из них.

Первая называется “наступление”. На любую просьбу, которая противоречит Вашим интересам или здравому смыслу, Вы отвечаете отказом, потому что на подобные действия имеется запрет. Это запрещают родители, закон, правила и т. д.

Вторая техника называется “Да, но”. Вы соглашаетесь с тем, что то, что Вам предлагают реально, но… (но у вас есть объективные причины этого не делать).

Сейчас я предлагаю Вам упражнение, в котором Вы должны продумать несколько вариантов отказа от принятия наркотика и предложения его попробовать”.

Упражнение № 3 “Умей сказать “Нет”!

Работа идет в парах. Один из учащихся предлагает попробовать наркотик, другой отказывается. Отказ должен быть тактичным, но твердым. Затем учащиеся в паре меняются ролями. Время отведенное на работу в паре 5 минут.

После завершения упражнения следует обсудить два вопроса:

— Легко ли подбирать достойные отказы?

— Как чувствовали себя участники в ролях уговаривающего и отказывающего?

Варианты отказа от ПАВ:

“Спасибо, нет. Я знаю, что это опасно для меня”

“Спасибо, нет. Я уже пробовал, и это мне не понравилось”.

“Спасибо, нет. Я не хочу конфликтов с родителями, учителями”

“Спасибо, нет. Это не в моем стиле”

“Спасибо, нет. Мне надо на тренировку”

“Спасибо, нет. Если я это сделаю, потеряю власть над собой”.

Умей сказать “Нет”!

Упражнение № 4 “Марионетка”

“А сейчас я Вам предлагаю почувствовать себя в роли марионетки, которой управляют другие”

Участники делятся на группы по три человека. Каждой тройке дается задание: два участника должны играть роль кукловода – полностью управлять движениями третьего участника — марионетки. Для каждой тройки расставляются два стула на расстоянии 1,5 метра. Цель кукловодов — перевести “куклу” с одного стула на другой. При этом человек, который играет роль “куклы”, не должен сопротивляться тому, что с ним делают кукловоды. Очень важно, чтобы на месте “Куклы” побывал каждый участник.

Обсуждение:

— Что чувствовали участники игры, когда были в роли “куклы”?

— Понравилось ли им это чувство, было ли комфортно?

— Хотелось ли что-то сделать самому?

Ведущий рассказывает притчу.

Притча о бабочке

В древности жил-был один мудрец, к которому люди приходили за советом. Всем он помогал, люди ему доверяли и очень уважали его возраст, жизненный опыт и мудрость. И вот однажды один завистливый человек решил опозорить мудреца в присутствии многих людей. Завистник и хитрец придумал целый план, как это сделать: “Я поймаю бабочку и в закрытых ладонях принесу мудрецу, потом спрошу его, как он думает, живая у меня в руках бабочка или мертвая. Если мудрец скажет, что живая, я сомкну плотно ладони, раздавлю бабочку и, раскрыв руки, скажу, что наш великий мудрец ошибся. Если мудрец скажет, что бабочка мертвая, я распахну ладони, бабочка вылетит живая и невредимая и скажу, что наш великий мудрец ошибся”. Так и сделал завистник, поймал бабочку и пошел к мудрецу. Когда он спросил мудреца, какая у него в ладонях бабочка, мудрец ответил: “Все в твоих руках”.

Ведущий спрашивает у участников, какое впечатление на них произвела притча и приводит учащихся к мысли, что каждый в жизни делает для себя выбор, причем постоянно и в любой ситуации.

3. Обобщение полученных знаний.

Вопросы:

— Каким образом можно противостоять негативному давлению со стороны окружающих?

— Как сказать “нет”, если предлагают наркотик?

Список литературы:

  1. Адизова Т.М. Психологическая методика изучения личности учащихся в процессе общения. Методическое пособие.-Т.: ТГПУ, 2000 г.

  2. Акрушенко А.В., Каратьян Т.В., Ларина О.А. Психология развития и возрастная психология/ А.В. Акрушенко, Т.В. Каратьян, О.А. Ларина. — М.: «Эксмо», 2008. — 257 с.

  3. Асмолов А.Г. Психология личности: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1990. — 367 с.

  4. Божович Л.И. Проблемы формирования личности: Под редакцией Д.И. Фельдштейна / Вступительная статья Д.И. Фельдштейна. 2-е изд. М.: Издательство «Институт практической психологии», воронеж: НПО «МОДЭК», 1997. — 352 с.

List of references:

  1. Adizova T. M. Psychological method of studying the personality of students in the process of communication. Methodical manual.-T: Tomsk state pedagogical University, 2000.

  2. Grushenko A.V., Kharatian E., Larina O. A. Psychology of development and age psychology/ A.V. Grushenko, T. V. Kharatyan, A. A. Larin. — Moscow: «Eksmo», 2008. — 257 p.

  3. Asmolov A. G. Psychology of personality: Textbook. — Moscow: MSU Publishing house, 1990. — 367 p.

  4. Bozhovich L. I. Problems of personality formation: edited by D. I. Feldstein / Introductory article by D. I. Feldstein. 2nd ed. Moscow: Publishing house «Institute of practical psychology», Voronezh: NGO «MODEK», 1997. — 352 p.

Исполнительность и аккуратность — Письма помещику из соседней губернии — LiveJournal

Как известно, способность к долговременному, равномерному усилию не является отличительной чертой русского народа. Для него больше характерна «ударность» труда, когда результат достигается одним мощным порывом, работой в авральном режиме в течение короткого отрезка времени. Эту особенность подметил еще Василий Ключевский в своем очерки о характере великоросса и объяснял особенностями ведения земледелия на Русской равнине.

Как страдная пора в русской деревне нарушала общее неспешное течение жизни и требовала от крестьянина сверхусилий, так и смотр или проверка в русской армии вырывала всех из колеи, и начинались судорожные приготовления. Историк Андрей Смирнов обращает внимание на этот момент:

«Все наши достижения, – писал в феврале 1936 г. комдив В. Н. Курдюмов (в 1940—1941 гг. начальник Управления боевой подготовки Красной Армии), – «достигаются не путем систематической работы, а путем штурма. Кончается штурм – начинается реакция, т. е. расслабление и физическое, и моральное. Поэтому достижение в октябре превращается в недостаток в январе. […] Мы не спим, не едим, а штурмуем, особенно последние дни перед смотром. А в остальное время года темпы нашей работы явно недостаточны»{9}.
 Конечно, склонность к кропотливой систематической работе, к соблюдению порядка в мелочах вообще не свойственна русскому национальному характеру{10}. Требовательности не всегда хватало и в русской армии. Не зря, в частности, В 1911 г. генерал-майор М.В. Грулев ставил офицерам в пример виденного им германского лейтенанта, который «обучал свою полуроту на плацу: битых два часа он вьюном носился около полуроты по время ее маршировки и ломки фронта, забегая вперед и с флангов, хлопал себя но ляжкам, теребил волосы, вгоняя себя и полуроту в десятый пот […] У нас такое неблагодарное дело большей частью препоручается фельдфебелю или даже взводному{11}; а если субалтерн-офицер{12} сам снизойдет для этих занятий, то это делается с таким душевным томлением и скукой, что за версту мухи дохнут»{13}.»

Кстати, несколько удивительным мне показалось, что Петр Краснов в работе «Душа армии» пишет о качествах воли, а именно внимании, энергии, настойчивости и самообладании, а потом говорит, что

«К области воли относятся еще и качества человека, так сказать, второго сорта, могущие, однако, при известных обстоятельствах, заменить энергию и настойчивость, — это: упрямство, терпение, исполнительность и аккуратность».

Отчего-то у Краснова исполнительность и аккуратность попали в качества «второго сорта», которые вроде бы и не нужны вовсе при наличии энергии и настойчивости. Не сказалась ли в этом все та же нелюбовь к систематическому труду? Разве не в исполнительности и аккуратности работа воли предстает в самом ярком виде?

UPD. Перечитал свой же давний пост. Немцы указывали на эту черту русских в 1913 году:
«Русский характер ограничивает эффективность реформ: привычка к беспорядку в работе и отсутствие внимания к деталям, тяга к личному комфорту, недостаток чувства долга, нежелание брать ответственность, недостаток инициативы и полная неспособность расходовать время рационально».

И далее:
«Русские офицеры на всех уровнях были плохими учителями и имели в большой степени недостатки русского характера. У них не было нехватки в отваге, но им недоставало чувства долга и желания принять ответственность. Каждый уровень командования требовал внимательного и продолжительного надсмотра со стороны более высокого уровня. Они были хладнокровны и обладали крепкими нервами, но кроме того, у них была тяга к личному комфорту, и они были физически и ментально ленивы; они не были нахочивы и терпели крах при непредвиденных обстоятельствах. Русские чиновники были коррумпированы».

определение производительности по The Free Dictionary

Когда распорядитель Спектакля сидит перед занавесом на досках и смотрит на Ярмарку, чувство глубокой меланхолии охватывает его при взгляде на суету. Спектакль закончился, когда мы подошли к театру, а балет еще не начался. Наконец настал день, когда хозяин Пиноккио смог объявить о необыкновенном представлении.Объявления, расклеенные по всему городу и написанные крупными буквами, гласили: «Оштрафовать яхту пропорционально ее мастерству — несправедливо по отношению к ремеслу и ее людям». Я сказал Аллану а-Дейлу, северному менестрелю. что он повредит арфу, если прикоснется к ней после седьмой чаши, но его нельзя контролировать. Друг, я пью за твое успешное выступление». ибо само усилие, которым он ограничил выполнение своего обещания отцу, стало благодаря этому раскладу невыполнимым.— Всю мебель разнесло водой. Курагин спросил ее мнение о спектакле и рассказал, как на предыдущем спектакле Семенова упала на сцене. низкий голос; затем, повинуясь на зов одной из председательствующих нимф, он поспешил принять участие в спектакле. бокал шампанского в руке и немного заготовленная речь на кончике языка.Он объявил, что «откроет свое выступление в кормовой каюте в «два склянки» (девять вечера) и покажет пассажирам, куда они в конце концов прибудут», — все это было очень хорошо, но по забавной случайности первая картина, которая загорелась на холсте был вид на кладбище Гринвуд! «Является ли это,» сказал Орел, «верным исполнением вашего обещания мне?» Воздушный змей ответил: «Чтобы я мог получить вашу царственную руку, я ничего не обещал, как бы я ни знал, что должен потерпеть неудачу в исполнении.»

Что такое управление производительностью? Полное руководство

Управление эффективностью необходимо для управления людьми. Это делается явно («Билл, не мог бы ты убрать свой стол?») или неявно («Мне нужно составить план с Джейн, потому что она продолжает отдавать приоритет менее важным задачам»). Когда все сделано правильно, управление эффективностью является важным инструментом, который помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, а также помогает руководству и HR получить максимальную отдачу от рабочей силы.

Содержание
Что такое управление эффективностью
Какова цель управления эффективностью?
Как управлять эффективностью
Соответствующие ресурсы
Часто задаваемые вопросы


Что такое управление эффективностью

Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на развитие сотрудников, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом.

Управление эффективностью не направлено на улучшение всех навыков. Фактически, хорошее управление эффективностью направлено на улучшение навыков, которые помогают сотруднику лучше выполнять свою работу. Это означает, что речь идет о стратегическом согласовании своей работы с групповыми и организационными целями.

Поскольку управление эффективностью — это процесс, направленный на согласование индивидуальных целей с групповыми и организационными целями, это стратегический и формальный процесс. Это означает, что ключевые индивидуальные карьерные решения, такие как бонусы, продвижение по службе и увольнение, связаны с этим процессом

.

Управление эффективностью можно далее описать как периодический, систематический и объективный процесс.

Интересно отметить разницу между служебной аттестацией и управлением эффективностью. В тех случаях, когда оценка эффективности фокусируется на отдельных лицах, в управление эффективностью включаются стратегические цели организации.

В этом трехминутном учебном фрагменте мы объясним, что такое управление эффективностью, почему оно важно и как его применить в вашей организации.

Пример

Давайте рассмотрим пример организации, которая прошла через период интенсивных изменений и смогла использовать управление эффективностью, чтобы опередить своих конкурентов.Я изменил характеристики и реквизиты в целях анонимности, но пример остался, по сути, тем же.

Эта компания, Xylon, является консалтинговой фирмой среднего размера и уже давно пользуется уважением в своей отрасли. Клиенты часто обращались в фирму, а консультационные проекты обычно были долгосрочными и приносили компании большую прибыль. Однако после последнего финансового кризиса клиенты стали гораздо менее охотно работать над долгосрочными консультационными проектами, предпочитая вместо этого более дешевые краткосрочные проекты с четко определенными ключевыми показателями эффективности.

Чтобы выжить, Ксилону пришлось изменить стратегию. После обширных исследований и интервью с клиентами совет директоров определил три новых ключевых фактора для улучшения бизнес-результатов.

  • Должность консультанта изменилась. Их больше не считали экспертами, которые знают лучше всех. Вместо этого заказчик искал надежного коллегу, который будет работать вместе со своими сотрудниками и сможет интегрировать свои знания в новые бизнес-процессы и передать ноу-хау сотрудникам.
  • Консультантам пришлось развивать коммерческие навыки, чтобы увидеть реальные возможности для «допродажи». Это требовало от них постоянного поиска возможностей, при которых Xylon могла бы повысить ценность для клиента.
  • Консультантам пришлось научиться превращать услуги в продукт. При выходе из клиентской организации этот цифровой продукт останется на месте, обеспечивая Xylon стабильный и предсказуемый доход.

Эти ключевые факторы потребовали кардинального изменения методов работы консультантов и навыков, необходимых им для выполнения своей работы.Отношение консультанта должно было измениться, консультант должен был развить более коммерческое мышление, а консультант должен был узнать о цифровом продуктизации услуг — то, с чем он раньше не работал.

Программа цифровых HR-сертификатов Изучите востребованные
цифровых HR-навыков Начните использовать технологии, чтобы сделать управление персоналом более эффективным и действенным.
100% онлайн и в самостоятельном темпе

Скачать учебный план

Совет директоров ясно понимал, что ключом к этому изменению будет смена людей, управляющих организацией.Превратив эти новые требования в навыки консультантов, Xylon смогла внедрить новую политику управления эффективностью, сосредоточенную на трех элементах.

  1. Новый подход к управлению персоналом . Традиционно четко определенные внутренние роли изменились в зависимости от новых навыков, необходимых для успешного консультанта. Успешный консультант в Xylon был доверенным советником, был коммерчески подкован и смог концептуализировать видение цифровых продуктов с добавленной стоимостью.
  2. Индивидуальное обучение и коучинг .Сотрудники были оценены, обучены и обучены их коммерческим и цифровым навыкам. Отличившихся сотрудников повышали быстрее, устанавливались четкие критерии индивидуальной эффективности, а неоптимальная работа приводила либо к понижению в должности, либо к увольнению.
  3. Изменение иерархии . Из-за этих сдвигов изменилась и традиционная иерархия в Xylon. Людей, более подкованных в коммерческом и цифровом плане, продвигали быстрее и чаще, а тех, кто не мог быстро развить эти навыки, увольняли.Это коренным образом изменило ценности и самобытность компании, превратив ее в нечто, более точно представляющее тот тип консультанта, в котором компания нуждалась.

Несмотря на то, что это большое изменение в корпоративной культуре привело к большому напряжению и увольнению сотрудников, оно привело к тому, что через несколько лет после внедрения этой новой политики Xylon стала считаться одной из самых инновационных фирм на рынке. создание гораздо более стабильного потока доходов, обеспечивающего его конкурентоспособность в будущем.

Какова цель управления эффективностью?

Пример Xylon ясно показывает, что управление производительностью преследует несколько целей.

По сути, управление эффективностью заключается в измерении и улучшении вклада сотрудника в организацию. Знаменитая цитата, приписываемая Питеру Друкеру, гласит: «Если вы не можете что-то измерить, вы не можете это улучшить». Или, наоборот, «если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять».

Управление эффективностью связано с измерением, управлением и улучшением вклада человека в организацию.

В классическом исследовании Cleveland, Murphy & Williams (1989), актуальном и сегодня, менеджеров по персоналу спросили, каковы их цели в управлении эффективностью. На основе этих данных исследователи провели факторный анализ и определили четыре фактора или цели для управления эффективностью в этих организациях.

  1. Заявки между людьми . Это включает в себя оценку производительности сотрудников, определение компенсации, продвижения по службе, повышения, мутации, ротацию рабочих мест и увольнение.
  2. Личное обращение . Это включает в себя обратную связь по индивидуальной работе, оценку слабых и сильных сторон и дальнейшее определение потребностей в обучении. Эти точки обратной связи позволяют сотруднику развивать конкретные навыки, необходимые для работы и карьерного роста.
  3. Консолидация глобального подхода к управлению персоналом . Управление эффективностью также используется для определения общекорпоративного подхода к персоналу, включая стратегическое кадровое планирование, определение потребностей в обучении в масштабах всей компании и определение продуктивного организационного климата.
  4. Исследовательские цели. Управление эффективностью, наконец, можно использовать для подтверждения выбора и оценки программ обучения. Примером может служить показатель качества найма, который измеряет, насколько удовлетворительно работают новые сотрудники после прихода в компанию. Это ключевой показатель успеха рекрутинговой деятельности HR.

Согласно исследованиям, особенно популярны первые два фактора. Их использовали до 77% организаций.

Как управлять эффективностью 

Существует множество способов управления производительностью.В литературе существует два подхода к оценке эффективности.

Наметьте свой карьерный путь


HR

Определите направление, в котором вы хотите развиваться, исходя из ваших карьерных целей и возможностей в сфере управления персоналом. Попробуйте наш новый инструмент.

Начать
  • Поведенческий подход : Сотрудники оцениваются на основе их поведения и приложенных усилий. Поведение идентифицируется и оценивается. Этот подход подходит для предоставления подробной обратной связи о поведении и картирования желаемого поведения в будущем.Этот подход подходит, когда отдельные результаты трудно измерить. Примеры включают отдельных игроков в команде, вспомогательный персонал и (часто) специалистов по персоналу.
  • Подход, ориентированный на результат : В этом подходе сотрудники оцениваются на основе объективных критериев. Акцент делается не на вводе, а на выходе, как с точки зрения качества, так и количества. Этот подход подходит, когда есть несколько способов выполнить работу. Ключевым является конечный результат, а не то, как это было сделано. Примеры включают сотрудников колл-центра, которые имеют определенные показатели успеха, а также специалистов по продажам.Оценка юристов и бухгалтеров также в значительной степени ориентирована на результат, поскольку они отслеживают свои оплачиваемые часы.

Второй элемент, на котором следует сосредоточиться, — это внеролевое поведение. Это поведение, которое выходит за рамки описания работы. Для получения дополнительной информации о них ознакомьтесь с нашей статьей о шаблоне обзора эффективности сотрудников.

Соответствующие ресурсы

Здесь, в AIHR Digital, мы уже много публиковали об управлении производительностью. Ниже мы перечислили наиболее релевантные статьи, которые вы можете просмотреть.

5 советов по совершенствованию процесса управления эффективностью . В этой статье даются пять научно обоснованных советов о том, как улучшить управление эффективностью. Советы включают вовлечение сотрудников, создание культуры обучения, системы управления эффективностью и советы по настройке.

Коротко о системе управления талантами . В этой статье основное внимание уделяется системе управления эффективностью, также называемой системой управления талантами. В нем описывается, что такое система управления талантами, зачем ее использовать и как ее выбрать.

Руководство по циклу управления эффективностью . Управление эффективностью состоит из нескольких этапов, начиная с планирования, мониторинга, разработки, оценки и вознаграждения. Этот цикл является ключевым в процессе управления эффективностью. В статье подробно описан этот цикл и даны ключевые указания по непрерывному управлению эффективностью.

Как освоить переход от эффективности к управлению развитием . Как и в предыдущей статье, управление эффективностью все больше смещается в сторону управления развитием.В этой статье дается несколько советов о том, как можно использовать цифровой HR для перехода к этому более непрерывному способу развития сотрудников.

Полное руководство по оценке эффективности . Оценка эффективности — это формальная запланированная встреча между менеджером и сотрудником (см. ниже). В этой статье описывается оценка эффективности и приводятся рекомендации по ключевым факторам успеха, необходимые для правильной оценки.

Единый шаблон оценки производительности сотрудников для управления ими всеми .В этой статье рассматриваются стандартизированные способы измерения производительности, включая шкалу производительности труда, шкалу поведения на работе и структуру компетенций.

Часто задаваемые вопросы

Что такое управление эффективностью?

Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на развитие сотрудников, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом.

В чем разница между управлением эффективностью и служебной аттестацией?

Оценка эффективности – это индивидуальная сессия между сотрудником и руководителем.Это часто происходит (раз в два года). Управление эффективностью — периодический, систематический и объективный процесс развития сотрудника, чтобы он выполнял свою работу наилучшим образом. Таким образом, служебная аттестация является частью управления служебной деятельностью.

В чем недостаток управления эффективностью, ориентированного на результат?

Недостаток управления эффективностью, ориентированного на результат, заключается в том, что входные данные недостаточно учитываются. Тот, кто упорно трудится, чтобы освоить профессию, может пока не иметь нужных результатов, но может получить их в будущем.Эта информация может быть потеряна, если мы сосредоточимся исключительно на управлении эффективностью, ориентированном на результат.

Что такое эффективная система управления производительностью? Руководство 2020

Примечание редактора: эта статья была обновлена ​​для большей полноты.

Из чего состоит эффективная система управления эффективностью? Что такое цикл управления эффективностью и как он может мотивировать высокую производительность?

Управление производительностью — непростая область для навигации.Она постоянно развивается, поэтому необходима эффективная система управления эффективностью. Новые тенденции в управлении эффективностью появляются каждый год, и слишком часто отделы кадров ошибаются. Сотрудники чувствуют себя подавленными, немотивированными и незаинтересованными, а менеджеры разочарованы низким уровнем командной и индивидуальной работы сотрудников. К счастью, все больше и больше компаний осознают важность (и вытекающие из этого преимущества) эффективных систем управления эффективностью.Первый шаг к оживлению и улучшению ваших существующих процессов производительности — понять, что такое эффективная система управления производительностью. Для этого рассмотрим следующие вопросы:

Что такое управление производительностью? (определение управления производительностью)


Говоря об управлении эффективностью, многие сразу же вспоминают о ежегодном обзоре эффективности. Но оценка эффективности — это только один из компонентов того, что считается управлением эффективностью.Одно из лучших определений управления эффективностью дано Майклом Армстронгом в его «Руководстве по управлению эффективностью», в котором тщательно и ясно изложен цикл управления эффективностью Армстронга:

командные цели, которые согласованы со стратегическими целями организации, планирование производительности для достижения целей, анализ и оценка прогресса, а также развитие знаний, навыков и способностей людей.

Ключевым моментом здесь является то, что управление эффективностью — это непрерывный процесс, а не раз в год. Таким образом, управление эффективностью качества должно объединять ряд различных интегрированных действий для формирования непрерывного «цикла управления эффективностью», как показано ниже.

Каковы этапы цикла управления эффективностью?

Первым этапом цикла управления эффективностью компании Armstrong является этап «Планирование» на предстоящий период.Планирование должно включать:

  • Согласование целей SMART
  • План личного развития
  • Действия, которые необходимо предпринять в ближайшие месяцы
  • A Обзор должностных требований сотрудника, при необходимости обновление профиля роли.

Исторически сложилось так, что организации проводили этот этап планирования один раз в год. Однако в связи с тем, что бизнес-среда становится все более гибкой и динамичной, многие организации адаптируют свои процессы для постановки «ближайших» целей каждые три месяца.Цели и ценности организации должны учитываться при планировании эффективности, чтобы гарантировать, что индивидуальная производительность соответствует общей стратегии организации. В частности, каждая цель SMART должна способствовать достижению одной или нескольких целей организации.

Планирование личного развития, тем временем, должно учитывать, какое поведение, навыки или знания человек должен развивать, чтобы успешно достичь своих целей и поддерживать ценности организации.

Традиционно организации уделяли большое внимание части цикла «Проверка» — часто потому, что для целей вознаграждения требуется оценка эффективности. Тем не менее, мы всегда советовали, что наиболее важными являются этапы «Действие» и «Отслеживание». Именно на этих этапах достигается производительность и достигаются результаты. Людей необходимо поощрять планировать в обычное время работу над достижением своих целей и планов личного развития.Точно так же менеджеры должны регулярно проверять своих сотрудников. Они должны давать частую и эффективную обратную связь и использовать навыки коучинга, чтобы помочь членам своей команды преодолевать трудности и находить возможности для обучения и повышения производительности. Если оставить это до пересмотра в конце года, будет слишком поздно — цели и планы развития могут быть достигнуты лишь частично.

Обратите внимание, что в приведенном выше цикле управления эффективностью нет стрелок между четырьмя этапами.Это потому, что в действительности этапы не текут один за другим. Act and Track должен быть непрерывным в течение всего года. Обзоры могут проводиться в любой момент, а планирование может проводиться несколько раз в течение года и пересматриваться по мере изменения потребностей бизнеса.

Как выглядит новый цикл непрерывного управления производительностью?

С 2015 года эта философия непрерывного управления эффективностью была принята ведущими организациями, такими как Microsoft, Deloitte, Adobe и General Electric.Все эти крупные компании отказались от традиционных оценок производительности раз в год в пользу регулярных «проверок» и частой (или в режиме реального времени) обратной связи.

Эти регулярные обсуждения производительности, как правило, связаны с развитием и ориентированы на будущее. Они дают членам команды возможность изучить, что было сделано хорошо и как можно повторить успех снова, какие проблемы возникли и как их можно преодолеть   —   и согласовать действия, которые должны предпринять как человек, так и менеджер для развития человека и дальнейшего совершенствования. их производительность.Такие проверки также являются отличной возможностью для развития сотрудников, предлагая возможности обучения и регулярно подкрепляя ожидания производительности. Вот как этот процесс непрерывного управления эффективностью обычно выглядит в ведущих организациях:

Процесс управления производительностью: основные элементы, необходимые для эффективного управления производительностью?

Существует несколько основных элементов, необходимых для создания эффективной системы управления эффективностью, в том числе:

Постановка целей —  Вам нужно правильно ставить цели.Они должны быть осмысленными и понятными. Сотрудники должны иметь представление о том, почему эти индивидуальные цели имеют значение и как они способствуют достижению целей организации. Сотрудники будут гораздо больше заботиться о своих ролях и будут гораздо более вовлечены, когда они будут знать  — и действительно понимать — как важна их работа.

Постановка целей должна быть совместным процессом. Там, где когда-то цели просачивались сверху вниз в организации, современные компании согласовывают цели сверху вниз.Таким образом, постановка целей должна включать встречи с сотрудниками и прозрачность в отношении целей компании, направлений и препятствий. Вооружившись этой информацией, сотрудники могут ставить цели, дополняющие цели организации, и принимать ежедневные решения для достижения этих целей. Кроме того, когда сотрудников ставят на место водителей и им разрешают разрабатывать свои собственные цели (до того, как они утверждаются их непосредственным руководителем), сотрудники испытывают повышенное чувство автономии и ответственности за свою работу.Это неизбежно приводит к повышению производительности труда сотрудников.

Открытая коммуникация и сотрудничество —  Сотрудники хотят — и заслуживают — своих менеджеров и лидеров всегда быть открытыми и искренними. Они не хотят оставаться в неведении, когда их компании переживают трудные времена. Они хотят быть в курсе актуальной информации. Кроме того, они хотят общаться в режиме реального времени, выстраивая здоровые отношения со своими коллегами и руководителями.Это будет включать в себя регулярную обратную связь и честное обсуждение — даже если такое общение затруднено или неудобно.

Признание заслуг сотрудников —  Эффективная система управления эффективностью должна отдавать приоритет признанию и вознаграждению сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что их ценят и ценят за работу, которую они выполняют, и за усилия, которые они прикладывают. Если признание сотрудников не является приоритетом, это, скорее всего, окажет негативное влияние на вашу добровольную текучесть кадров.

Честные и регулярные отзывы и обзоры —  Чем чаще и точнее отзывы, тем лучше индивидуальная работа. Это так просто. Сотрудники хотят регулярно получать информацию о своей работе, и чем лучше они информированы о своей работе, тем больше у них возможностей для улучшения и преуспевания.

Развитие сотрудников —  Ни один амбициозный топ-менеджер не хочет оставаться в компании в течение длительного времени, не оттачивая и не развивая навыки.Продвижение и развитие важны для сотрудников  — не говоря уже о том, что компании выигрывают, когда сотрудники более квалифицированы и способны.

Так что же такое эффективное управление эффективностью сотрудников?


Наличие всех элементов цикла управления эффективностью очень важно, но это не обязательно приведет к эффективному управлению эффективностью в вашей организации. В игре много других факторов, таких как:

  • Участие руководства и высшего руководства в управлении эффективностью
  • Обеспечение непрерывности цикла управления эффективностью, а не ежегодного процесса использовать программное обеспечение для управления производительностью, которое поддерживает эффективное управление производительностью и дает вам представление о деятельности по управлению производительностью.
  • Навыки и готовность ваших менеджеров обеспечивать эффективное управление эффективностью на ежедневной основе

Что делает системы управления эффективностью неэффективными и скучными?

К сожалению, только около 14% организаций довольны своими текущими системами управления эффективностью. Если вы не будете бдительны, процессы управления эффективностью часто могут стать неэффективными и контрпродуктивными. Ниже приведены несколько способов, которыми это может произойти:

.

Ваша система не является справедливой или точной —  Это часто происходит, когда предпочтение отдается ежегодным проверкам, а не более непрерывному управлению производительностью.В конце концов, как можно справедливо и точно оценивать сотрудника и обращаться с ним, если его производительность за весь год суммируется за один присест? Могут ли менеджеры вспомнить все соответствующие события, произошедшие еще год назад , и как сотрудник получит надлежащий уровень обратной связи, мотивации, поддержки и признания? В самом деле — каким образом ежегодная проверка может быть справедливой, если между сотрудником и руководителем нет сложившихся и доверительных отношений?

Руководители относятся к управлению эффективностью сотрудников как к «галочке» —   Это случается, когда менеджеры выполняют указания, проводят обзоры и дают отзывы, но они просто на словах поддерживают процесс.Эти менеджеры могут взять полезный инструмент, такой как цели личного развития, и сделать с сотрудниками минимум, не пересматривая и не пересматривая их. Это серьезный предупреждающий знак неэффективной системы управления эффективностью. Если ваши менеджеры уволены, ваши сотрудники вскоре последуют их примеру.

Вы слишком полагаетесь на бумагу —  В наши дни предприятия могут расти так быстро, что бумажно-ручковые системы становятся излишними. В наши дни технологии стали доступнее, проще и доступнее, чем когда-либо прежде.Чтобы быть по-настоящему эффективными, компаниям необходимо больше инвестировать в простые в использовании и оптимизированные технологии.

Ваша система больше ориентирована на оценку, чем на наставничество —  Один из способов заставить сотрудников бояться обсуждений производительности — заставить их чувствовать, что руководитель будет судить их каждый раз, когда они разговаривают. Вместо того, чтобы разочаровывать сотрудников, менеджеры должны быть тренерами. Они должны быть поддерживающими и ободряющими, а не диктаторскими и нетерпеливыми.

Что может сделать программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников Clear Review для моей компании?

Clear Review — это простое и мощное облачное программное обеспечение для управления эффективностью сотрудников, которое позволяет вести содержательные регулярные беседы. Наша платформа помогает достичь конечной цели высокоэффективной корпоративной культуры, создавая легкую структуру дискуссий о развитии, которые поддерживаются гибкими целями и обратной связью в режиме реального времени.

Clear Review облегчает контроль развития, помогает руководителям и сотрудникам совместно ставить (и отслеживать) agile-цели и обеспечивает возможность обратной связи в режиме реального времени.Кроме того, наше программное обеспечение имеет функцию «моментального снимка таланта», которая позволяет менеджерам предоставлять информацию о производительности за считанные минуты без тяжелой административной нагрузки.

Загрузите электронную книгу, чтобы узнать, как добиться успеха в непрерывном управлении производительностью
Скачать электронную книгу
Новая норма: узнайте, чем занимаются HR-отделы из 100 организаций

Организации готовятся поддержать своих сотрудников в условиях новой нормальности.Анализ более 100 компаний показывает нам, что делает HR, чтобы подготовиться к новым нормам и тенденциям, которые появляются.

Читать статью
Практические советы по разговорам о перестройке и изменению поведения в трудные времена

Изменения в поведении в связи с текущими условиями могут оказать значительное влияние на производительность сотрудников. Важно, чтобы у нас были разговоры о перенастройке и устранение изменений в поведении до того, как они станут постоянными.Психолог на рабочем месте Ян Макрей делится своими практическими советами.

Читать статью

Что такое управление эффективностью и почему это важно?

Управление эффективностью — это система лидерства, которая помогает сотрудникам развивать свои навыки и реализовывать свой потенциал, что, в свою очередь, способствует росту бизнеса. Цитируя Чартерный институт персонала и развития, эффективное управление эффективностью:

«Целостный набор процессов, основанных на двустороннем обсуждении и регулярной, откровенной, но поддерживающей обратной связи относительно поставленных целей.

Это полезное определение. Но чтобы по-настоящему понять, что такое управление эффективностью, мы должны также понять цель, стоящую за ним.

Личный и деловой успех

Цель управления эффективностью двояка:

  1. Создание благоприятной среды, помогающей людям достигать своих целей
  2. Для повышения производительности команды и достижения успеха в бизнесе

Эффективное управление эффективностью не является ежегодной деятельностью.Это многоэтапный процесс, который позволяет:

На гибридном рабочем месте сотрудники ожидают сочетания работы и личной жизни. При правильном подходе управление эффективностью должно обеспечивать постоянную поддержку каждому члену вашей команды посредством индивидуально разработанных стратегий обеспечения благополучия и взаимодействия, а также регулярных обсуждений эффективности.

Зачем нужны регулярные разговоры о производительности?

Регулярные проверки или неформальные обзоры производительности позволяют менеджерам привлекать сотрудников к ответственности, связывая производительность с карьерным ростом.Это не улица с односторонним движением. Современные инструменты повышения эффективности также должны обеспечивать подотчетность менеджеров.

Производительность и общая картина

Регулярные беседы и обратная связь помогают сотрудникам понять цель своей работы: получить более широкую картину. Он рассказывает им, почему их работа важна и как она помогает бизнесу добиться успеха. Это ключ к мотивации и вовлеченности.

Как объясняет Дэн Пинк в своей трехэтапной модели мотивации, понимание этой цели необходимо для внутренней мотивации и высокой производительности.И все начинается с постановки соответствующих целей, которые соответствуют миссии организации и более широким задачам.

История и эволюция управления эффективностью

Управление эффективностью в той или иной форме существует уже давно. Но в последние годы он быстро трансформировался. По данным Gartner, 81% HR-руководителей вносят изменения в свои процессы управления эффективностью.

Итак, что стоит за этим изменчивым ландшафтом?

Это не то, что вы можете сделать для своего работодателя…

Сегодня управление эффективностью касается как того, что организация может сделать для сотрудника, так и того, что сотрудник может сделать для организации.Этот фундаментальный сдвиг в мышлении означает растущее понимание взаимосвязи между благополучием, вовлеченностью и производительностью.

Чтобы обеспечить производительность сегодня, организации должны понимать уникальные факторы, мотивирующие каждого сотрудника.

«Мы изменили наши индивидуальные беседы с OpenBlend. Теперь мы признаем наших людей как личностей и развиваемся в соответствии с потребностями современной рабочей силы».

Карен Уильямс, финансовый директор, Avios

Это непрерывный процесс

Люди традиционно рассматривали управление эффективностью как отдельный вид деятельности.Он относился к той же категории, что и ежегодный обзор эффективности. Но сегодня мы знаем, что это непрерывный процесс или, как нам нравится думать об этом, путешествие .

Пункт назначения? Больше вовлеченных сотрудников, которые получают поддержку, необходимую им для достижения наилучших результатов каждый божий день. Эра непрерывного управления эффективностью (CPM) действительно наступила.

Что такое непрерывное управление производительностью?

CPM отличается от традиционного управления эффективностью тем, что это непрерывный циклический процесс, а не линейный процесс с заранее определенными начальной и конечной точками.CPM — это полная противоположность ежегодной оценке или обзору эффективности.

В OpenBlend мы считаем, что цена за тысячу показов должна включать:

  • Совместная и гибкая постановка целей в рамках передовой практики
  • Регулярные проверки производительности и индивидуальные проверки
  • Значимые разговоры, ведущие к позитивным действиям
  • Частая обратная связь между менеджером, командой и сотрудником
  • Постоянное обучение и поддержка
  • Распознавание в реальном времени
  • Непрерывная работа и карьерный рост

Ключевые факторы эффективного управления эффективностью

Сотрудничество

Совместная постановка целей расширяет возможности сотрудников.Он активно вовлекает сотрудника или команду в процесс, поэтому они могут ставить собственные цели для повышения вовлеченности, мотивации и производительности сотрудников.

гибких целей

Для достижения наилучших результатов цели должны быть гибкими. В гибридном рабочем месте все может быстро измениться. Подход «поставил и забыл» снижает актуальность целей и снижает уровень мотивации сотрудника к их достижению.

Руководители должны регулярно пересматривать цели, чтобы убедиться, что они остаются актуальными для сотрудника и организации.

«Отзывы от команды были отличными. Замена 6-12-месячного процесса оценки регулярными ежемесячными беседами означает, что мы гораздо более связаны».

Дэвид Рэмси, генеральный директор Radcliffe Group

Высокая полезность для сотрудников

Насколько ценен ваш процесс управления эффективностью?

По данным Gartner, сотрудники в четыре раза чаще считают управление эффективностью стоящим времени и усилий, если процесс обеспечивает высокую полезность.Эффективные, непрерывные программы управления эффективностью необходимы для поддержания вовлеченности и мотивации сотрудников.

Возможности менеджера

Каким бы надежным ни был ваш процесс, возможности менеджера напрямую влияют на эффективность управления производительностью. Предоставление конструктивной обратной связи и участие в содержательных обсуждениях эффективности — это навык сам по себе, поэтому организациям необходимо обучать своих сотрудников искусству эффективной оценки эффективности.

Вот некоторые из ключевых вещей, о которых вы должны помнить, участвуя в разговоре о производительности:

  • Будьте последовательны и справедливы
  • Сосредоточьтесь на решении, а не на проблеме
  • Смотреть вперед, а не назад
  • Понять потенциал бессознательной предвзятости
  • Отдельное вознаграждение от управления эффективностью

…это последнее имеет решающее значение. Ни один сотрудник не станет говорить о своих слабостях, если знает, что признание может нанести ему финансовый ущерб.

Технология повышения производительности, расширяющая возможности

Хорошо знать, как выглядит хорошее управление эффективностью. Но как вы реализуете преимущества в своей организации?

Для начала у вас должна быть правильная платформа.

В OpenBlend мы разработали платформу управления эффективностью на основе коучинга, которая поддерживает и поощряет регулярные беседы и сотрудничество.Наш ориентированный на людей подход расширяет возможности сотрудников и менеджеров, предоставляя более глубокое понимание ключевых факторов, которые наиболее важны для них — дома и на работе.

Но OpenBlend — это не готовое решение. Мы сопровождаем вас на каждом этапе пути к полностью интегрированному управлению производительностью и возможностям. Мы предоставляем постоянные консультации и поддержку, чтобы у вас были правильные разговоры с нужными людьми в нужное время. Потому что, когда люди преуспевают, преуспевает и бизнес.

Что такое управление эффективностью? — манекены

Управление эффективностью представляет собой непрерывный процесс выявления, измерения и развития производительности отдельных лиц и команд для приведения их производительности в соответствие со стратегическими целями организации.

Двумя основными компонентами определения управления эффективностью являются

  • Непрерывный процесс. Управление производительностью продолжается. Это включает в себя бесконечный процесс постановки целей, наблюдения за результатами, а также постоянное обучение.
  • Согласование со стратегическими целями. Управление эффективностью требует, чтобы менеджеры связывали усилия сотрудников с целями организации, что помогает организации получить конкурентное преимущество. Управление эффективностью создает прямую связь между производительностью сотрудников и команды и организационными целями. Это также делает вклад сотрудников в организацию явным и наблюдаемым.
Система управления эффективностью — это ключевой инструмент для преобразования талантов и мотивации людей в стратегическое преимущество для бизнеса.

Управление эффективностью в сравнении с аттестацией

Многие организации считают, что у них есть система «управления эффективностью», но на самом деле у них есть система оценки эффективности .

Система, включающая оценку эффективности работы сотрудников один раз в год без постоянных усилий по предоставлению обратной связи и обучению с целью повышения производительности, не является настоящей системой управления эффективностью. Эта система оценки эффективности представляет собой измерение и описание сильных и слабых сторон сотрудника.Оценка эффективности является важным компонентом управления эффективностью, но это всего лишь часть большего целого.

В таблице приведены основные различия между управлением эффективностью и служебной аттестацией. Подумайте о системе в вашей организации. Это действительно управление производительностью или оценка производительности?

Управление эффективностью и оценка эффективности
Управление эффективностью Оценка эффективности
Ведется непосредственным руководителем Управляется функцией HR
Стратегическая бизнес-цель В основном для административных целей
Текущая обратная связь Обратная связь раз в год
Акцент на прошлом, настоящем и будущем Акцент в основном на прошлом

Как разработать и внедрить систему управления эффективностью

Компоненты системы управления эффективностью тесно связаны друг с другом, и некачественная реализация любого из них оказывает негативное влияние на систему в целом.Компоненты процесса управления производительностью показаны на следующем рисунке. Процесс управления эффективностью.

Шаг 1. Установка предварительных условий

Перед внедрением успешной системы управления эффективностью должны существовать две важные предпосылки. Во-первых, вам необходимо знать миссию и стратегические цели организации. Это знание целей управления эффективностью в сочетании со знанием миссии и стратегических целей управления эффективностью своего подразделения позволяет сотрудникам вносить вклад, который окажет положительное влияние на подразделение и организацию в целом.

Во-вторых, нужно знать позицию, о которой идет речь: какие задачи необходимо выполнить, как их выполнить и какие знания, навыки и умения (ЗСУ) необходимы:

  • Знание включает в себя наличие информации, необходимой для выполнения работы, но не обязательно выполнение ее ранее.
  • Навыки относятся к обязательным атрибутам, которые обычно приобретаются в результате выполнения работы в прошлом.
  • Способности относится к физическим, эмоциональным, интеллектуальным и психологическим способностям для выполнения работы, хотя не требуется ни выполнения работы, ни обучения для ее выполнения.
Такие знания получаются путем анализа работы. Если у вас есть достоверная информация о том, как выполняется работа, вам будет легче установить ключевые показатели эффективности для успеха работы. Задачи и KSA, необходимые для работы, обычно представлены в виде должностной инструкции, в которой кратко излагаются должностные обязанности, требуемые KSA и условия работы для конкретной должности.

Многие анкеты для анализа работы доступны в Интернете. Вы можете использовать их для различных позиций. Например, в штате Делавэр используется анкета анализа работы, которая включает 18 вопросов с несколькими вариантами ответов по содержанию работы.Информация о содержании работы оценивается по трем факторам: знания и навыки, решение проблем, ответственность и конечные результаты.

Затем вы используете информацию из анализа работы для написания описания работы.

Шаг 2. Планирование производительности

Теперь, когда вы знаете стратегические цели управления эффективностью организации и располагаете информацией о должности, руководитель и сотрудник официально встречаются, чтобы обсудить и согласовать, что и как нужно делать.Это обсуждение плана
управления производительностью сотрудника включает в себя рассмотрение как результатов, так и поведения, а также плана развития.

Планирование производительности включает рассмотрение результатов, поведения и плана развития. Обсуждение результатов должно включать ключевые обязанности (то есть широкие области, за которые отвечает сотрудник) и конкретные задачи для каждой ключевой ответственности (например, цели, которые необходимо достичь). Обсуждение поведения должно включать компетенции (кластеры знаний, навыков и способностей).Наконец, план развития включает описание областей, требующих улучшения, и целей, которые необходимо достичь в каждой области.

Результаты и основные обязанности
Результаты относятся к результатам того, что сотрудники делают — что они производят. Рассмотрение результатов включает в себя ключевые ответственности или широкие области работы, за которые сотрудник отвечает за получение результатов. Эта информация обычно берется из должностной инструкции.

Обсуждение результатов также включает в себя конкретные цели , которые сотрудник должен достичь в рамках каждой ответственности.Цели – это конкретные формулировки важных и измеримых результатов.

Поведение
Таким образом, Поведение или то, как выполняется работа, составляют важный компонент этапа планирования. Вероятно, поэтому результаты опроса показали, что помимо показателей продаж продавцы хотели бы, чтобы их оценивали по таким поведенческим KPI, как коммуникативные навыки и знание продукта.

Рассмотрение поведения включает обсуждение компетенций, которые представляют собой измеримые кластеры KSA, которые имеют решающее значение для определения того, как будут достигнуты результаты.Примерами компетенций являются обслуживание клиентов, письменное или устное общение, творческое мышление и надежность.

Важным шагом перед началом цикла проверки является согласование руководителем и сотрудником плана развития. Как минимум, этот план должен включать определение областей, требующих улучшения, и постановку целей, которые необходимо достичь в каждой области. Планы развития обычно включают в себя как результаты, так и поведение.

Шаг 3. Выполнение производительности

После начала цикла обзора сотрудник стремится получить результаты и продемонстрировать поведение, согласованное ранее, а также работать над потребностями развития.

Сотрудник несет основную ответственность и право собственности на этот процесс. Однако участие сотрудников не начинается на этапе исполнения. Сотрудники должны принимать активное участие в разработке должностных инструкций и создании рейтинговой формы.

На этапе выполнения перфоманса убедитесь в наличии следующих факторов успеха:
  • Стремление к достижению цели . Сотрудник должен быть привержен цели, которые были поставлены. Один из способов повысить приверженность — позволить сотруднику быть активным участником процесса постановки целей.
  • Контрольные точки и контрольные точки производительности . Сотрудник имеет производительность точек соприкосновения со многими людьми внутри и за пределами организации на постоянной основе. Таким образом, им не следует ждать окончания цикла обзора, чтобы запросить отзывы о производительности в форме проверок. Кроме того, сотрудник не должен ждать, пока разовьется серьезная проблема, чтобы обратиться за коучингом. Сотрудник должен играть активную роль в получении обратной связи и инструктажа от своего руководителя.Руководители и другие лица, с которыми у сотрудника есть точки соприкосновения с производительностью (например, члены команды), могут предоставить обратную связь о производительности, но, как правило, заняты несколькими обязательствами.

На работника ложится бремя открытого и регулярного общения посредством постоянных проверок своих точек соприкосновения с производительностью.

  • Сбор и обмен данными о производительности. Сотрудник должен предоставлять руководителю регулярные обновления о прогрессе в достижении цели с точки зрения как поведения, так и результатов.
  • Подготовка к обзору производительности. Сотрудник не должен ждать приближения конца цикла проверки, чтобы подготовиться к проверке. Наоборот, сотрудник должен проводить постоянную и реалистичную самооценку, чтобы при необходимости можно было предпринять немедленные корректирующие действия. Полезность процесса самооценки может быть повышена путем сбора неформальной информации о производительности от коллег и клиентов.
Хотя работник несет основную ответственность за выполнение работы, руководители также должны выполнять свою часть работы.Руководители несут основную ответственность за следующие факторы успеха:
  • Наблюдение и документирование. Надзорные органы постоянно наблюдают за работой и документируют ее. Важно отслеживать примеры как хорошей, так и плохой работы.
  • Обновления. По мере изменения целей организации обновляйте и пересматривайте первоначальные обязанности и цели (в случае результатов) и компетенции (в случае поведения).
  • Обратная связь. Супервайзеры предоставляют обратную связь о прогрессе в достижении целей и коучинге для повышения производительности на регулярной основе и, конечно же, до завершения цикла проверки.
  • Ресурсы. Руководители предоставляют сотрудникам ресурсы и возможности, необходимые для участия в деятельности по развитию. Таким образом, они должны поощрять и спонсировать участие в тренингах, занятиях и специальных заданиях.

Руководители несут ответственность за то, чтобы у сотрудника были необходимые технологии и другие ресурсы для надлежащего выполнения работы.

  • Руководители должны сообщать сотрудникам, что их выдающиеся результаты отмечаются путем подкрепления эффективного поведения и прогресса в достижении целей. Кроме того, руководители должны предоставить обратную связь относительно отрицательной работы и способов устранения наблюдаемой проблемы. Наблюдения и общения недостаточно. Проблемы с производительностью необходимо диагностировать на ранней стадии и предпринимать соответствующие шаги сразу же после их обнаружения.

Сотрудник несет основную ответственность, но и работник, и менеджер совместно участвуют в выполнении работы.

Шаг 4. Оценка производительности

На этапе оценки как сотрудник, так и менеджер несут ответственность за оценку степени проявления желаемого поведения и достижения желаемых результатов. Вовлечение сотрудников в процесс повышает ответственность сотрудников и их приверженность системе. Кроме того, он предоставляет важную информацию для обсуждения во время оценки эффективности.

Хотя для сбора информации о производительности можно использовать множество источников, таких как руководители и другие члены команды, в большинстве случаев информацию предоставляет непосредственный руководитель.Это также включает оценку того, в какой степени были достигнуты цели, указанные в плане развития.

Важно, чтобы и сотрудник, и менеджер брали на себя ответственность за процесс оценки. Работник оценивает свою работу, как и руководитель. Тот факт, что обе стороны участвуют в оценке, дает полезную информацию для использования на этапе обзора. Когда и сотрудник, и руководитель являются активными участниками процесса оценки, существует большая вероятность того, что информация будет продуктивно использоваться в будущем.

Шаг 5. Проверка производительности

Этап оценки эффективности включает в себя официальную встречу между сотрудником и менеджером для проверки их оценок. Эта встреча обычно называется обзором производительности или аттестационной встречей .

Хотя хорошие системы управления эффективностью включают в себя постоянные проверки, официальное собрание по оценке важно, поскольку оно обеспечивает формальную обстановку, в которой сотрудник получает отзывы о своей работе.

Несмотря на свою важность в управлении эффективностью, аттестационное совещание часто рассматривается как ахиллесова пята всего процесса.Это связано с тем, что многим менеджерам неудобно давать обратную связь по эффективности, особенно когда производительность неудовлетворительна. Этот высокий уровень дискомфорта, который часто приводит к беспокойству и попыткам избежать оценочного собеседования, можно смягчить путем обучения лиц, ответственных за предоставление обратной связи.

Предоставление эффективной обратной связи чрезвычайно важно, поскольку это приводит не только к повышению производительности, но и к удовлетворенности сотрудников системой.

Люди с опаской относятся как к получению, так и к оценке эффективности, и это опасение усиливает важность формальной оценки эффективности как части любой системы управления эффективностью.

В большинстве случаев оценочное совещание рассматривается как обзор прошлого, то есть того, что было сделано (результаты) и как это было сделано (поведение).

Оценочное совещание также должно включать обсуждение прогресса в развитии сотрудника, а также планов на будущее. Беседа должна включать обсуждение целей и планов развития, которых сотрудник должен достичь за период до следующей официальной обзорной сессии. Кроме того, хорошая оценочная встреча включает в себя информацию о том, какие новые компенсации и вознаграждения, если таковые имеются, сотрудник может получить в результате своей работы.

Обсуждение оценки сосредоточено на прошлом (что было сделано и как), настоящем (какая компенсация получена или какая отказано в результате) и будущем (цели, которые должны быть достигнуты до предстоящей обзорной сессии).

Процесс управления эффективностью включает цикл, который начинается с установления предварительных условий и заканчивается проведением формальной проверки производительности. Но цикл не заканчивается после официального обзора. Фактически процесс начинается сначала.

Наличие средств управления производительностью

Управление производительностью может быть реализовано с использованием динамических онлайн-систем, доступ к которым осуществляется через Интернет и мобильные приложения.Использование облачных вычислений для управления эффективностью — это гораздо больше, чем просто перевод бумажных форм оценки в цифровой формат.

Технология облачных вычислений позволяет руководителям и коллегам проводить оценку производительности на постоянной основе и в режиме реального времени, а также позволяет сотрудникам получать обратную связь на постоянной основе и в режиме реального времени. Использование облачных вычислений для управления производительностью позволяет организациям обновлять цели и сообщать о них всем сотрудникам в режиме реального времени, тем самым позволяя им обновлять свою команду и индивидуальные цели и приоритеты.

Еще одно преимущество использования облачных вычислений для управления производительностью заключается в том, что это приводит к более четкому пониманию роли менеджеров в процессе управления производительностью. Например, мы можем быстро узнать, как часто они общаются с прямыми отчетами о своей работе. Кроме того, мы можем быстро узнать, как часто происходят «проверки».

Доступность больших данных также существенно меняет управление производительностью. Например, около 80 процентов организаций используют тот или иной тип электронного мониторинга эффективности (EPM).На заре своего существования EPM включала в себя системы камер видеонаблюдения, а также системы мониторинга компьютеров и телефонов. Но сегодня EPM включает в себя носимые технологии и смартфоны, в том числе Fitbits и мобильные приложения для отслеживания GPS.

Управление эффективностью как инструмент

В современном глобализованном и гиперконкурентном мире относительно легко получить доступ к тем же ресурсам, что и ваши конкуренты, особенно когда речь идет о технологиях и продуктах.

Но ключевым отличительным ресурсом являются люди.Организации с заинтересованными, мотивированными и талантливыми сотрудниками, предлагающими превосходное обслуживание клиентов и выдвигающими творческие идеи, опережают конкурентов, даже если предлагаемые продукты аналогичны продуктам, предлагаемым конкурентами. Управление эффективностью — идеальный инструмент для такого типа рабочей силы.

Что такое проверка производительности [Определение]: типы проверок производительности

Чтобы оценить производительность вашей организации и определить, что нужно вашим сотрудникам для достижения успеха, вам нужен испытанный процесс.Введите обзор производительности.

Ежегодный обзор производительности является одним из ключевых столпов программы управления эффективностью, и по мере развития стратегий производительности, необходимость и цель обзора производительности меняются.

 

 

В этой статье мы поделимся нашим определением проверки производительности и рассмотрим различные типы проверок производительности и их преимущества.

  • Что такое обзор производительности?
  • Типы обзоров производительности

 

Что такое обзор производительности?

 

Обзоры эффективности — это основополагающий способ использовать таланты, понимать потребности и возможности, а также собирать информацию для установления связей с сотрудниками и более крупных организационных стратегий.Они также играют центральную роль в расширении возможностей сотрудников, помогая максимально раскрыть их потенциал.

 

Определение обзора производительности

Обзор производительности — это двусторонний индивидуальный разговор между менеджером и сотрудником о влиянии на производительность, развитии и росте. Это важнейший компонент непрерывного подхода к управлению эффективностью для оценки и продвижения успеха сотрудника, команды и организации.

 

Типы обзоров производительности

 

Существует множество различных типов и подходов к обзору производительности.Для упрощения мы можем сгруппировать их в два основных типа: с несколькими оценщиками и с одним входом.

Независимо от того, что вы выберете, ваш процесс оценки эффективности должен соответствовать вашей организационной культуре и быть актуальным и значимым как для сотрудника, так и для менеджера. Посмотрим правде в глаза, никто не хочет участвовать в разобщающем или бесценном процессе.

Вот несколько типов обзоров производительности, организованных:

  • Количество голосов
  • Каденс или частота
  • Тема или фокус

 

Многократные обзоры производительности

360 отзывов существуют уже довольно давно.Сегодня они по-прежнему являются неотъемлемой частью современного подхода к оценке эффективности. Почему? 360 включают несколько голосов и точек зрения, поскольку большая часть работы выполняется и оценивается матричными командами.

Вот несколько примеров отзывов о производительности с несколькими экспертами.

 

Обзор производительности 360

В основе обзора производительности 360 лежит оценочная обратная связь. Тем не менее обзоры 360 градусов наиболее эффективны, когда они основаны на более широком доверии. Сотрудники должны уходить с четкими и действенными шагами вперед, чтобы понять, что следует продолжить и что улучшить для будущего воздействия.

360 отзывов помогают с:

  • Диверсификация данных о производительности и измерения
  • Предоставление уникальных точек обзора и перспектив
  • Показать лидерам, что они могут улучшить

 

Самооценка

Целью самооценки является улучшение общей ответственности, заинтересованности и согласованности между менеджером и сотрудником. Менеджер получает представление о том, как лучше тренировать и направлять сотрудника, а сотрудник может обсудить свою работу с восприятием своего менеджера.

Важнейшим компонентом роста и изменений является размышление. Самооценка является важной возможностью оценить прошлые проблемы и успехи, а также определить будущие цели и приоритеты для дальнейших действий.

 

Экспертная оценка

Менеджеры не могут быть везде и всегда (и не должны). Успешные организации позиционируют менеджеров как коучей или фасилитаторов. Когда команды сильны, обратная связь с коллегами улучшается. Отзывы коллег важны, потому что:

  • Коллеги имеют уникальную точку зрения для обмена знаниями и идеями
  • Признание значит больше, когда оно исходит от коллег
  • Сверстники часто могут быть доверенными лицами или наставниками
  • Коллеги могут знать, как идентифицировать отзывы и делиться ими, чтобы они были хорошо восприняты

 

Обратная связь вверх

Когда сотрудники и руководители относятся к обратной связи со здоровым настроем, восходящая обратная связь может помочь обеим сторонам осознать, что они вместе, и помочь друг другу стать лучше.Это помогает построить более доверительные отношения между людьми, когда сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая, что идет хорошо, а что нет.

Отзывы о производительности иногда могут обескураживать сотрудников, особенно если у них нет возможности предоставить обратную связь в ответ. Когда вас просят оставить отзыв вашему руководителю или ответственному лицу, это освобождает и привлекает. Восходящая обратная связь важна для продолжения постоянного диалога о производительности.

 

Обзор эффективности команды

Беседы о командной эффективности помогают менеджерам оценивать и обучать производительности в контексте команды.Четкая картина может быть реализована, чтобы помочь определить сильные стороны, возможности развития, корректировки целей и дальнейший потенциал.

Обзоры эффективности команды могут вам помочь:

  • Понять, что важно для команды
  • Ставьте цели, соответствующие индивидуальным потребностям и потребностям бизнеса
  • Способствовать совместной ответственности и подотчетности приоритетов и результатов деятельности
  • Демонстрация поддержки для повышения общей производительности и динамики команды

 

Непрерывные рабочие разговоры

Непрерывные разговоры о производительности касаются того, что происходит в текущий момент.Оперативность важна, потому что она позволяет менеджерам обучать тому, что важно сейчас, а сотрудникам пространство для гибкости и изменений. Когда сотрудники корректируют свою работу, пока не стало слишком поздно, они более успешны, как и ваш бизнес.

Вот несколько примеров непрерывных разговоров о производительности по годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной частоте.

 

Ежегодный обзор эффективности

Ежегодная аттестация играет важную роль, но не в традиционном смысле.Подумайте — длинные формы, принудительное ранжирование и чрезмерные баллы. Современный подход дает руководителям и сотрудникам возможность оглянуться назад и отметить годовой вклад, трудности, рост и достижения.

Этот разговор всегда должен быть обобщающим и фокусироваться на общей картине. Это также отличная возможность подумать о том, на чем сосредоточить внимание на долгосрочных целях и приоритетах в будущем. Настройте свою повестку дня, чтобы просмотреть все цели и признания, которые уже были достигнуты, и избегайте появления новой информации или моделей поведения, которые нельзя изменить или скорректировать.

 

Обзор деятельности в середине года

Если ежемесячные или ежеквартальные беседы о производительности невозможны для вашей организации, рассмотрите возможность проведения в середине года. Полугодовые обзоры производительности по-прежнему позволяют вносить коррективы и исправления на оставшуюся часть года, а также создают точки соприкосновения для обсуждения ключевых вех и прогресса. Это также время для упрощенных рейтингов производительности и ретроспективных оценок производительности.

 

Ежеквартальный обзор эффективности

Идеальны регулярные проверки производительности, поскольку они создают представление о том, что развитие и прогресс важнее совершенства.Как минимум, ежеквартальная проверка является идеальной каденцией для обзора производительности с ориентированным на будущее и постоянным мышлением.

 

Ежемесячные разговоры о производительности или ТОВАРЫ

БОГ framework — это наш ежемесячный подход к постоянным разговорам о производительности. Он обеспечивает общую схему для обеих сторон, чтобы построить повестку дня вокруг целей, возможностей, препятствий и решений. Это способствует четкому, практическому и актуальному обсуждению, которое является непрерывным и основывается на самом себе.

 

Разговоры о производительности по темам

Разговоры о производительности не должны быть изолированными и жесткими. Эти разговоры должны быть гибкими и включать все аспекты общей производительности сотрудников.

Вот несколько примеров разговоров о производительности по темам.

 

Повышение квалификации

Профессиональное развитие должно быть постоянной частью разговоров о производительности. Сотрудники, которые развиваются и растут, чувствуют, что они движутся вперед, что помогает повысить производительность.Эта форма индивидуального успеха часто связана с дальнейшим вкладом в производительность организации. Разговоры о развитии должны быть согласованы с индивидуальными желаниями и потребностями.

 

Изменение поведения

Старая поговорка о том, что нужно делать одно и то же и ожидать другого результата, остается верной, когда речь идет об оценке производительности. Устаревшие процессы производительности не будут мотивировать, вдохновлять или стимулировать производительность (или вовлеченность).

Организации, которые не являются гибкими, адаптируемыми или инновационными, перестанут существовать, поэтому сотрудники должны чувствовать себя комфортно и добиваться успеха в такой среде.Любой подход к анализу производительности должен включать в себя изменение поведения и постоянное движение вперед в качестве центрального элемента или цели. Производительность сотрудников должна информировать и положительно влиять:

  • Что следует изменить
  • Что следует продолжить
  • Куда сфокусироваться дальше

 

Регистрация компенсации

Проверка вознаграждения — это разговоры о производительности, устанавливающие ожидания. Эти типы дискуссий можно использовать в качестве мотиватора, однако к ним следует подходить здоровым образом.Компенсационные разговоры должны:

  • Обеспечение прозрачности для сотрудников, менеджеров и руководителей
  • Происходит регулярно (а не только тогда, когда сотрудники получают или не получают прибавку к зарплате)
  • Сосредоточьтесь на оплате труда, ее понимании и ответьте на любые вопросы или опасения

 

Постановка целей

Постановка и обсуждение целей важны для концентрации внимания, установления приоритетов и повышения эффективности сотрудников. Хорошие разговоры о целях помогают сотрудникам прогрессировать и набирать обороты.При установке и оценке целей производительности убедитесь, что они:

  • Установить на нужном уровне . Высокие цели могут стать слишком тяжелым бременем, а легкие цели не вдохновляют и могут привести к снижению мотивации.
  • Измеримый и содержательный. Целенаправленные цели помогают вам (и вашей команде) понять, находитесь ли вы на правильном пути.
  • Сборный пункт . Беседы о постановке целей создают встроенные моменты для командной и индивидуальной прозрачности, согласованности, размышлений и оценки.

 

Обзоры производительности могут принимать различные формы и размеры. Независимо от вашей стратегии, постоянное обсуждение эффективности поможет вашим сотрудникам, командам и бизнесу добиться успеха.

 


 

Для проведения эффективной проверки производительности требуется прочная основа. Начните с наших бесплатных шаблонов обзора эффективности для ваших самых эффективных разговоров.

Что определяет эффективность вашей компании?

Понимание факторов успеха жизненно важно для построения процветающего предприятия.Чтобы добиться успеха, вам нужно сначала определить, что означает успех для вас, а затем учиться на ошибках, которые обычно совершают другие компании. Главное — не ограничиваться поверхностными финансовыми показателями, подвергнуть сомнению свою статистику и рассмотреть все факторы, которые могут помочь вам в достижении ваших целей.

Что такое производительность компании?

Результаты деятельности компании представляют собой сочетание как финансовых, так и нефинансовых аспектов деятельности организации. Эти аспекты показывают, насколько хорошо компания реализует свою бизнес-стратегию, и на них можно обратить внимание, чтобы определить области для улучшения.

Почему важно измерять эффективность компании?

Измерение эффективности компании важно, потому что это первый шаг к превращению вашего бизнеса в хорошо смазанную машину. Тем не менее, в разных отраслях существует поверхностное понимание производительности и показателей успеха. Глядя только на поверхностные цифры, компании могут создавать слепые зоны, иногда работая против своих собственных целей и не имея необходимого предвидения, чтобы сделать правильный шаг.

Чтобы избежать распространенных ошибок, вам необходимо учитывать уникальное видение и цели вашей компании. При этом вы сможете понять, что для вас значит успех, и обеспечите своему бизнесу конкурентное преимущество перед конкурентами.

Загляните за пределы поверхностных чисел

Упрощенное понимание того, как измерять успех, вызывает тревогу, поскольку многие компании позволяют метрикам завладевать их стратегией. Майкл Харрис и Билл Тайлер называют этот подход «суррогатной ловушкой».Это происходит, когда успех как для организации, так и для сотрудников заключается в соблюдении определенных критериев любой ценой, без учета того, как они достигают этих показателей.

Например, когда компания отслеживает успех по продажам. Руководители могут оказать давление на сотрудников и руководство, чтобы они выполнили квоты и превзошли свой предыдущий квартал продаж. Хотя это может обеспечить мотивацию, это также может привести к искаженной статистике и действиям, которые сомнительны с этической точки зрения. В таких ситуациях компании могут обнаружить, что действуют непосредственно против своих долгосрочных интересов.Хотя отслеживание продаж, безусловно, полезно, его нельзя использовать в качестве единственного показателя.

Кроме того, исследование, проведенное Кристофером Иттнером и Дэвидом Ларкером, показало, что компании, которые понимали причины и следствия своей статистики и уделяли время измерению нефинансовых факторов, сообщали о доходах в 1,5 раза больше, чем те, которые этого не делали.

Наша команда в Барометре разработала процесс, демонстрирующий, как определять и измерять успех с учетом как финансовых, так и нефинансовых аспектов, влияющих на эффективность вашей компании.

Определите свои цели и используйте ключевые показатели эффективности

Определение ваших целей — важный первый шаг в разработке дорожной карты для достижения успеха. Ключевые показатели эффективности (KPI) являются одним из наиболее полезных инструментов для этого процесса, поскольку они оценивают, достигает ли ваша компания своих целей и придерживается ли она своих долгосрочных целей. Тем не менее, многие организации часто сосредотачиваются только на KPI низкого уровня, таких как продажи. В этих случаях анализ может быть пустым и не может продемонстрировать, как вы можете продвигать свою компанию вперед.

Чтобы эффективно разработать ключевые показатели эффективности, ваш бизнес должен начать с определения своих целей и определения способов их достижения. Каждый KPI должен подвергаться сомнению, так как распространенной ошибкой является использование вместо уверенности в том, что, как мы верим, ведет к успеху.

Чтобы бросить вызов самоуверенности, важно понимать множество факторов и учитывать их взаимосвязь.

Рассмотрим историю роста Nova Nordisk.

Как фармацевтическая компания, они часто взимаются с имиджа, ставящего прибыльность выше благосостояния.Nordisk противостоял этому, предоставив сводную отчетность о производительности, в которой учитывалось, как прибыльность связана с нефинансовыми факторами.

Стратегические области, которые Nordisk оценивает:

  • Значения
  • Доступ к здравоохранению
  • Социальное обеспечение сотрудников
  • Использование животных
  • Экологичность
  • Соответствие

Рассмотрев множество факторов, компания поняла взаимосвязь между этими целями.Они поняли, что движущие силы успеха часто более сложны, чем первоначальная интуиция, измеряющая успех только продажами или прибыльностью. Когда-то Nova Nordisk была компанией, насчитывающей всего 80 торговых представителей в США, а сейчас она является одним из самых успешных фармацевтических предприятий на американском рынке. Метод Nova Nordisk является ярким примером того, как измерение множества нефинансовых факторов и понимание их взаимосвязи могут способствовать финансовому росту и долгосрочной стабильности.

Нефинансовые меры

Аналогично Nova Nordisk, ряд других компаний использовали этот подход для оценки ключевых показателей эффективности.Дело не только в финансовой статистике, но и в ее взаимосвязи с нефинансовыми факторами, которые определяют успех и обеспечивают долголетие. Понятно, что нефинансовые аспекты, такие как качество продукта, этические соображения и обслуживание клиентов, могут оказывать влияние на финансовые показатели в долгосрочной перспективе.

В «Барометре» мы постоянно работаем над отслеживанием этих нефинансовых показателей с учетом как внутренних, так и внешних факторов.

Внутренние факторы

Внутренние факторы относятся к тому, как ваша компания структурирована и работает.

Наша исследовательская группа «Барометр» проанализировала обзоры лучших мест для работы 2020 года по версии Glassdoor, чтобы выявить факторы, влияющие на то, как сотрудники оценивают свое рабочее место. Ниже приведены три внутренних фактора, которые, как мы обнаружили, важны для формирования рабочего места в вашей компании.

  • Культура рабочего места относится к общим отношениям между людьми в компании. Как ваша компания продвигает чувство единения среди своих сотрудников?
  • Корпоративная структура относится к организационной структуре и ресурсам.Насколько хорошо ваша компания формулирует свои цели и делится своим пониманием со своими сотрудниками?
  • Лидерство в области качества относится к тому, как воспринимаются менеджеры в вашей компании. Насколько хорошо организована коммуникация между отделами? Чувствуют ли сотрудники, что к ним прислушиваются, и понимают ли они, как они могут помочь в достижении целей компании?
Внешние факторы

В то время как внутренние факторы важны сами по себе, внешние нефинансовые факторы связаны со связями вашей компании с общественностью.Таким образом, важно понимать, как основы хорошо управляемой компании трансформируются в сильный общественный имидж.

К таким факторам относятся:

  • Бренд работодателя . Как ваш бренд воспринимается вашими сотрудниками и соискателями?
  • Инновация . Насколько хорошо вы можете вводить новые продукты и изменять рыночный ландшафт, в котором вы работаете, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность вашей компании?
  • Удержание клиентов .Насколько хорошо вы можете сделать своих клиентов счастливыми?

Сделайте свои цели РАЗУМНЫМИ

Важно, чтобы отслеживаемые факторы и цели были SMART. Используя этот метод, вы можете быть уверены, что ваши KPI не будут заслонять ваши истинные уровни производительности, а измеряемые вами статистические данные не будут слепить вашу организацию.

S – специальный. Используйте специальную формулировку.

М – Измерение. Включите измеримые цели.

А – Достижимо. Стремитесь к реально достижимым целям.

Р – Актуально. Убедитесь, что ваши цели соответствуют вашему видению.

T – Время ограничено. Укажите временные рамки для достижения цели.

Несмотря на то, что цели SMART полезны, мы обнаружили, что они часто не достигают достаточной цели. Наша материнская компания PublicRelay наметила необходимые следующие шаги, чтобы сделать ваши УМНЫЕ цели УМНЫМИ:

E — Этические цели. Подумайте об этичности своих целей.Соответствуют ли они ценностям вашей компании? Цели, которые соответствуют вашим принципам и разделяют ваше видение, с большей вероятностью будут достигнуты и обеспечат репутацию вашего бренда.

R — Революционные цели. Подвергните сомнению свои идеи и поймите их влияние. Изменят ли ваши результаты вашу стратегию успеха? Революционная постановка целей поможет вам не только доказать свою ценность, но и подскажет, что делать дальше.

Узнайте, что для вас значит успех

Истинные меры успеха формируются амбициями и целями вашей компании; их нельзя свести к простому уравнению.Понимание этого и готовность ставить под сомнение ключевые показатели эффективности позволят вашей компании по-настоящему понять, что значит работать в долгосрочной перспективе.

Вот наши четыре основных вывода, когда дело доходит до ответа на вопрос, что определяет эффективность компании:

  • Загляните за пределы поверхностных чисел . Производительность не может быть измерена только с помощью первого набора финансовых статистических данных. Поймите, что статистика может вводить в заблуждение, и всегда оспаривайте то, что вы видите впервые.
  • Успех — это долгосрочная игра . Обдумайте свою дорожную карту на пути к успеху и поймите , что она отличается от
  • и специфична для нее.
  • Использование ключевых показателей эффективности . Откажитесь от ключевых показателей эффективности производства дженериков и сформулируйте свои собственные РАЗУМНЫЕ цели.
  • Понять связь между нефинансовыми факторами успеха и долгосрочным процветанием . Успеху способствуют как финансовые, так и нефинансовые факторы. Поймите их отношения, чтобы найти свое конкурентное преимущество.

Мы можем вывести вашу компанию на новый уровень, выйдя за рамки низкоуровневых KPI, которые вы можете использовать для достижения успеха. Мы анализируем внутренние и внешние факторы, которые способствуют успеху, и определяем области для улучшения. Понимание и использование наших данных может стать топливом для повышения эффективности вашей компании и поддержания низкого уровня удержания.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.