Психология руководителя: В чём особенности психологии успешного руководителя? | Работа, карьера, бизнес

В чём особенности психологии успешного руководителя? | Работа, карьера, бизнес

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психология для руководителя — как управлять людьми

 

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

  • Почему у вас не получается управлять другими людьми?
  • Как оказать психологическое влияние на человека?
  • Как начать правильно влиять на людей?
  • Как заставить природу человека работать на вас?

 

 

 

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

 

Причины, почему подчинённые не воспринимают руководителя как начальника, детально описаны здесь >>>

 

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

 

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

 

Как эти самые инстинкты могут сыграть злую шутку с самим руководителем, читайте здесь >>>

 

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

 

 

2. Психология управления людьми — виды психологического влияния

 

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления. Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

 

 

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

  • Из чего же складывается личностное взаимодействие?
  • Как оказывается воздействие на личностном уровне?
  • Как оно передаётся в пространстве?
  • Каким образом?
  • Какими непонятными флюидами?
  • Откуда одна личность получает представление о другой личности?
  • Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

  • 55% — это невербальное поведение, невербальное это неречевое. Это сигналы тела. Это то, что видит глаз.
  • 38% — это оформление речи. Это то, что слышит ухо.
  • 7% — содержание речи.

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

 

 

Именно оформление речи, содержание же речи только 7%. Содержание важно, без 7% ста не будет, но это определяет всего лишь7%.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

 

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

  • 7% — ролевой уровень;
  • 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

 

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

 

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

  • А может, не напрягаться?
  • А может, не тратить энергию?
  • А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

 

 

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

 

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

 

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

  • Язык тела (нелогический уровень).
  • Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

  • жесты, движения рук;
  • положение тела;
  • положение ног;
  • расположение головы;
  • мимика, выражение лица;
  • контакт глаз;
  • дистанция, межличностное расстояние;
  • внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

 

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

  • скорость речи, темп;
  • тембр;
  • эмоциональный окрас;
  • громкость;
  • артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
  • пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
  • формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

 

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

 

 

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко…

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

 

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Совет:

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

 

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

  • Как человек это делает?
  • Как он выглядит?
  • Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

 

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

  • Кто перед нами?
  • Стоит ли его слушаться?
  • Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

 

Мы управляем другими, управляя собой. Вот это надо понимать.

 

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

 

«Научись управлять собой, и мир у твоих ног» — Александр Македонский.

 

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг…» За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок в своём развитии, то вам сюда.

 

4.1.3. Воздействие на психокомплексы — видео

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

Практическая психология в работе руководителя

  • Тахир Юсупович
    Базаров

    Научный руководитель программы, доктор психологических наук, профессор НОЧУ ВО «Московский институт психоанализа», факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, научный руководитель Московской школы практической психологии НОЧУ ВО «Московский институт психоанализа», бизнес-консультант, Президент Ассоциации бизнес психологов России

  • )> В сотрудничестве с АНО «Российский Международный Олимпийский Университет» создала программу «Олимпийское гостеприимство», утвержденную Международным Олимпийским Комитетом.

    Возглавляла и принимала участие в реализации проектов для компаний и организаций: Сбербанк РФ, ВТБ 24, Tinkoff, СОВКОМБАНК; ТЭК «ТРАСКО», ОАО «Сибур Холдинг», РОСАТОМ, ЕВРАЗ Холдинг, ОАО «Газпром нефть», ОАО «ТНК-BP Холдинг», НИС а.д. Нови Сад (Республика Сербия), ОАО «НК «Роснефь», ОАО «ФСК» ЕЭС РФ; Market Group, Aegis Media Russia Ltd., “Х5Ритейл Групп», Microsoft и др.

    Ирина Константиновна
    Безменова

    Кандидат психологических наук, мастер делового администрирования (MBA МГИМО), преподаватель Факультета психологии ИОН РАНХиГС. Генеральный директор ООО «Технологии и решения» (T&D консалтинг), Независимый директор Совета Директоров и франчайзинг партнер ООО «Кантата Групп», со-владелец и амбассадор ООО «АЛИОЛИ»

  • )> Эксперт по оценке во всероссийских управленческих конкурсах «Лидеры России» (2018- 2020), «Лидеры Энергетики» (2019), «Мастера гостеприимства» (2020). Имеет более 100 часов индивидуального консультирования руководителей.

    Участвует на регулярной основе в качестве эксперта по оценке и развитию в проектах организаций: Правительство Москвы, ГК «Росатом», ПАО «Ростелеком», ГК «Роскосмос», ГК «Ростех», ПАО «Россети», Росстат, ОАО «Сбербанк», ФСК ЕЭС, ПАО «Шереметьево», ВДНХ, «RaiffaseinBank», ПАО «Мосэнергосбыт», «Х5 RETAIL GROUP», «Россия – Страна Возможностей», Группа Компаний «КорпусГрупп», OOO «Inchcape» и др.

    Евгения Александровна
    Шурухт

    Преподаватель Факультета психологии ИОН РАНХиГС. Эксперт по оценке и развитию персонала МГУУ, бизнес-тренер, карьерный консультант. Имеет опыт работы в качестве руководителя кадровой службы ООО «Акрус-недвижимость»

  • )>

    Возглавляла и принимала участие в реализации проектов для компаний и организаций: «ЮКОС», «Газпром», РЖД, Nordgold, Норильский никель, Газпромнефть, Центральный Банк РФ, IFC (член группы Всемирного Банка), ВТБ 24, Сбербанк России, Макдональдс, Инком-недвижимость, Оргкомитет Сочи 2014, ОАО «Международный аэропорт Сочи» и др.

    Евгения Анатольевна
    Тополова

    Преподаватель Факультета психологии ИОН РАНХиГС, консультант по организационному развитию, проведение тренингов, ВАВТ — менеджер производственных команд программы «Лидеры Производительности», НОУ “ИМБ Классическая Бизнес-Школа” — преподаватель, заведующая кафедрой

  • )> Лауреат второй премии Международного конкурса научных, научно-технических и инновационных разработок, направленных на развитие и освоение Арктики и континентального шельфа (2015г.) Проект «Исследование социально-психологического климата в коллективе работников на морских нефтегазовых объектах на примере реализации проекта «Приразломное» на шельфе Печерского моря.

    Возглавляла и принимала участие в реализации проектов для компаний и организаций:  ООО Нестле Россия,  PepsiCo Россия, Leroy Merlin, ООО «Газпром нефть шельф»,  «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.»,  ОАО «НК «Роснефь», ПАО “Уралкалий”, АО «ВНИИ Галургии», ООО «Метинвест Холдинг», ОАО «НК «Роснефь», ОАО «ФСК» ЕЭС РФ; ООО «Сибирь-Энерго», ПАО “Сбербанк России”, НПЦ “Салют”, АО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» и др.

    Ирина Викторовна
    Байер

    Кандидат психологических наук, преподаватель Факультета психологии ИОН РАНХиГС, Бизнес школы ИУЭП РГГУ. Эксперт по оценке Центра кадровой диагностики и развития персонала МГУУ Правительства Москвы, действующий консультант с 29-летним стажем, сертифицированный бизнес тренер, сертифицированный коуч

  • )>

    Возглавляла и принимала участие в реализации проектов компаний и организаций: ФСК «Лидер», ОАО ТВЭЛ, ПАО Сбербанк, ПАО «Сибур Холдинг», ГК Русагро, АОА «Гидрострой», ЗАО «ОМК», ОАО «РЖД» и др.

    Татьяна Борисовна
    Миронова

    Кандидат психологических наук, преподаватель Факультета психологии ИОН РАНХиГС, куратор/трекер производственных команд программы «Лидеры Производительности» ВАВТ, сертифицированный бизнес-тренер и коуч, специалист по оценке руководителей

  • Максим Сергеевич
    Стишкин

    Руководитель программы «Executive Бизнес-партнер: персональное стратегирование», генеральный директор Бизнес-консалтинг группы «21 век», организационный консультант, бизнес-тренер, эмбодимент-коуч. Член Академического совета программы «Практическая психология Школы Базарова Т.Ю.»

  • Сергей Алексеевич
    Липатов

    Кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии МГУ им. Ломоносова, организационный, кадровый, управленческий консультант. Эксперт в области кадрового консультирования, организационных и корпоративных культур, действующий консультант с 32-летним стажем, преподаватель-эксперт Московской школы практической психологии НОЧУ ВО «Московский институт психоанализа»

  • )>

    Директор тренингово-консалтинговой компании «Центр кадровых технологий XXI век». Президент Женской Ассоциации СКОЛКОВО

    Гули Тахировна
    Базарова

    Кандидат психологических наук, директор Московской школы практической психологии НОЧУ ВО «Московский институт психоанализа»

  • Наталия Михайловна
    Точилкина

    Ректор Международной академии трансформационного Коучинга и лидерства, Руководитель Мастерской системного Коучинга, Трансформационный и executive коуч, Ментор программы Яна Ардуи «Системный управленческий коучинг».

  • Наталья Игоревна
    Овчинникова

    Сертифицированный бизнес-тренер, ведущий эксперт мастерской предпринимательства при Правительстве Москвы, фасилитатор (член международной ассоциации IAF)

  • )>

    Свыше 100 статей в специальных изданиях по вопросам управления персоналом, общего и проектного менеджмента 6 книг. Наиболее известные: «Вы — управляющий персоналом» (3 издания), «Управление персоналом на 100%», «Управление изменениями в компании», «Управление конфликтами», Авторская колонка на ресурсе «Деловой мир», свыше 20 статей по тематике управления. Авторский канал на You Tube «МВА за 5 минут»

    Александр Александрович
    Крымов

    Кандидат психологических наук. Имеет практический опыт работы в HR-менеджменте более 20 лет

  • Елена Валерьевна
    Короленок

    Эксперт по развитию персонала, управлению корпоративной культурой и организации коммуникации в компаниях/проектах. Фасилитатор, тренер, психолог

  • )>

    Организатор и ведущий процедуры медиации как альтернативное досудебное урегулирование спора

    Алёна Александровна
    Королева

    Бизнес-тренер. Разработчик и ведущий тренингов на темы: эмоциональный интеллект, конструктивная обратная связь, успешные переговоры, конфликты, медиативный подход в работе

  • ключевые принципы управления командой — Business Story

    Руководитель – это тот человек, который должен учить, наказывать, устранять и менять людей в коллективе. Он должен видеть  блага коллектива и делать все ради него. Если руководитель видит, что подчиненный «застрял», нужно  принять это, что он уже никогда больше не разовьется. Не надо чего-то ждать от этого подчиненного, надо искать других людей в качестве его замены. Когда вы оставляете этого человека на работе, вы препятствуете развитию фирмы. Да, он может быть хорошим человеком, но пользы коллективу он уже принести не сможет. 

    Если человек руководит бизнесом, то ему хочется развиваться, идти по направлению вверх, а не вниз, иначе наступает деградация. Удержаться посередине невозможно, поэтому выбора нет, нужно всегда выбирать тех людей, которые будут помогать развитию. 

    Главная цель руководителя не только научиться прощать и давать людям возможности исправить свои ошибки, но и научиться понимать, когда человек и дальше будет стоять на месте, считает Ирина Орда, практикующий психолог, психотерапевт, автор МАК, методик, книг по психологии.

    Главное качество руководителя

    Есть два типа развития: повышение качества и повышения количества. Люди чаще выбирают второй вариант и совершают ошибку. Они расширяют штат сотрудников, а не развивают умения уже существующих. Главное качество лидера – это разбираться в людях и понимать, кому какие обязанности делегировать, кого  вдохновить к развитию. 

    Если разбираетесь в людях и понимаете кому и что можно доверить, то это приведёт вас к успеху. Но если вы не понимаете, как их развивать, тогда вам придётся всё делать самостоятельно. Поэтому учитесь видеть людей – это ключевое качество руководителя. Если вы хотите делегировать обязанности, то учитесь видеть лидеров, которым можно их передать.

    В чём сила руководителя?

    Главная сила руководителя – это способность любить. Формула успеха в данной ситуации проста: если вы можете вложить в управление коллективом строгость без ссор и негатива, значит в коллективе будет порядок и счастье. И помните, что строгости без любви не бывает, в ином случае – это уже жестокость. Если вы хотите быть строгими, нужно научиться любить подчинённых и заботится о них. 

    Но заботится не значит «подлизываться». Это значит поставить человека в такие условия, в которых он сможет нормально работать и быть спокойным. Подчинённый знает, что нельзя опаздывать, прогуливать или ругать своего руководителя, иначе будут санкции. Подчинённый «играет по правилам» и поэтому он спокоен, он не нарушает нормы, а работает так, как от него требуют и поэтому в коллективе создаётся комфортная атмосфера для всех.

    Отношения между руководителем и подчиненным

    Руководитель – это “воин”, но не с пеной у рта он сражается со своими сотрудниками, когда те дискредитируют его. Он ведет себя очень спокойно. Он объясняет сотруднику, что в коллективе нужна чистота. Именно эта спокойная беседа и означает любовь и уважение руководителя к своим подчиненным. 

    И эта любовь формирует отношения между руководителем и подчиненными по принципу «я старше, а ты младше, ты должен меня уважать, а если не уважаешь, то нет места в моем коллективе». Пониманию этого принципа способствует образование. 

    Надо обучать своих сотрудников и организовывать собрания. Однако, чтобы учить сотрудников, руководителю самому нужно получить образование и понимать, что в коллективе могут быть отношения по принципу “старший-равный-младший”. 

    Руководитель не может быть с подчиненными на равных, иначе весь коллектив и отношения в нём развалятся. Если в коллективе руководителя признают как старшего, то подчиненные должны его уважать. 

    Но уважение – это не одностороннее действие. Руководитель точно также обязан уважать своих сотрудников как людей, о которых он обязан заботиться. Руководитель должен следовать принципу «если у моего подчиненного есть какие-то трудности, то он может обратиться ко мне, и я буду готов помочь».

    Для достижения уважения в коллективе помогают собрания, они направлены на выстраивание более глубоких, доверительных отношений. 

    Подчиненные могут сказать: “Раз вы старший, сделайте больше зарплаты”. В этом случае, руководитель объясняет, какие будут проблемы, если он это сделает. Не обязательно раскрывать все тайны предприятия, но какой-то информацией можно поделиться, чтобы показать людям, почему зарплаты не могут стать выше. 

    Забота о сотрудниках заключается в том, что они работают именно в вашем предприятии, которое развивается и крепнет. 

    Отличия руководителя от бизнесмена

    Зрелый руководитель хочет процветания для коллектива, а личное богатство стоит для него на втором месте. Для руководителя власть является необходимостью, а не целью. Без нее управлять ни обществом, ни коллективом невозможно. Зрелый лидер не скажет «делайте всё сами», так как понимает, что подчиненные не всегда правильно себя ведут. 

    Бизнесмен создает коллектив, в котором отношения строятся на личной выгоде. Пока у людей есть деньги, компания будет работать и развиваться. Бизнесмен по своей природе не может создать высокоразвитую структуру в коллективе, потому что бизнес переживает взлеты и падения, и в плохие периоды коллектив покидает компанию. Бизнесмен распускает штат и ищет новые способы заработать. 

    Руководитель способен сформировать такую команду, которая не уйдёт, даже в тяжёлые периоды. Для руководителя главным является его репутация, он никогда не позволит ей опуститься. А бизнесмен  строит  финансовые отношения. 

    Что никогда не должен делать руководитель? 

    Использовать власть в личных целях. Руководитель не должен смотреть на свою компанию как на предприятие, у которого он может забрать часть денег, чтобы самому жить хорошо. Нужно понимать, что существует некий внутренний механизм, который может подорвать личную жизнь, здоровье и даже силу руководителя. Представьте, если вас не любит 100, а то и 1000 подчинённых, это будет на вас давить? 

    Настоящий руководитель должен делать добро команде и тогда вся фирма сама будет стремиться зарабатывать деньги. На самом деле это очень трудно понять и многим людям непривычно делать добро не для себя, а для других. Но именно это делает руководителя лидером и люди начинают идти за ним. 

    10 книг для тех, кто хочет стать хорошим руководителем

    Повышение — это хорошая новость, но кроме прибавки в зарплате оно подразумевает новый уровень ответственности. Чтобы преуспеть в роли шефа, многие ищут ответы в бизнес-кейсах успешных руководителей. Но стратегии, которые однажды принесли успех, могут оказаться неактуальны.

    Другой подход — ориентироваться на научные знания о психологии труда. Мы собрали список книг о том, как преодолевать основные сложности в работе руководителя и выстраивать отношения с коллегами. Никаких мотивационных спикеров и историй успеха, которые невозможно повторить, — только научные данные по психологии лидерства и практические советы.

    Институт Арбингера

    Лидерство и самообман

    Классика бизнес-литературы. В книге разбираются типичные когнитивные ошибки руководителя вроде фокусировки на своих, а не общих задачах и объективации подчиненных

    Robert I. Sutton

    Good Boss, Bad Boss

    Профессор Стэнфорда Роберт Саттон выводит простую формулу: хороший руководитель — тот, кто берет на себя ответственность за ошибки и создает все условия, чтобы его команде было комфортно работать

    Майкл Уоткинс

    Первые 90 дней

    Книга профессора престижной бизнес-школы IMD. Автор объясняет, почему новому руководителю важно показать первый результат очень быстро, и дает советы, как это сделать

    Джеффри Пфеффер

    Лидерство без вранья

    Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер рассказывает о двух основополагающих вещах для успеха компании: заботе о ментальном здоровье сотрудников и принятии решений на основании научных данных

    Саймон Синек

    Лидеры едят последними

    Теоретик менеджмента Саймон Синек прославился благодаря своим лекциям на TED. В книге он пишет о силе доверия в команде: если его нет, люди будут тратить время на выстраивание психологической защиты, а не на выполнение задач

    Джон Дорр

    Измеряйте самое важное

    Единственный практик в нашем списке — венчурный инвестор Джон Дорр. Он придумал методику OKR, позволяющую обозначить ключевые цели и отследить результаты команды. Ее эффективность проверена, например, в Google

    Adam Grant

    Think Again

    Новая, но уже нашумевшая книга. Психолог Адам Грант пишет, что в современном мире руководителю важно не только постоянно учиться, но и разучиваться: это позволит принимать лучшие решения. Нобелевский лауреат Даниел Канеман рекомендует к прочтению

    Brene Brown

    Dare to Lead

    Психолог Брене Браун в ходе исследований заметила закономерность: чем меньше человек боится показаться уязвимым, тем большего успеха он добивается. Ее второе открытие: храбрость — это навык, который можно развить. Книги Браун рекомендуют Билл Гейтс и Опра Уинфри

    Эми Эдмондсон

    Работа без страха

    Профессор Гарварда показывает, как страх перед начальником снижает продуктивность и креативность сотрудников. Она дает инструкцию, как создать атмосферу спокойствия, которая улучшит не только отношения, но и финансовые показатели

    Стивен Силбигер

    MBA за 10 дней

    Бизнес-образование — это долго и дорого. В этой книге вы найдете 10 основных вещей, которым обучают на американских программах: от составления маркетингового плана до построения отношений в коллектив

    Больше о карьере

    В нашем потоке «Работа и зарплата». Рассказываем, сколько зарабатывают и как строят карьеру люди разных профессий, как расти в компании и поднимать себе зарплату

    Читать статьи

    Еще об искусстве руководить и строительстве карьеры:

    1. Как получить образование MBA.
    2. Как построить карьеру в корпорации.
    3. Почему быть руководителем непросто.

    Занятия по практической психологии для руководителей в Екатеринбурге — «Альтернатива»

    Обучение практической психологии в ОЦ «Альтернатива» – это курс для руководителей среднего и высшего звена, операционных управляющих и других должностных лиц, заинтересованных в развитии личной эффективности и повышении качества управления.

    Полученные знания помогают слушателям осознавать реальные причины различных организационных проблем и учат их эффективному решению. Наши выпускники получают новые стимулы для успешного саморазвития и достижения профессиональных целей.

    Программа обучения

    1. Структура личности, подходы к ее пониманию и применение их на практике. Теория потребностей. Самооценка и «Я-концепции».
    2. Целеполагание, планирование, мотивация.
    3. Командообразование, психология внутригрупповых отношений, акцентуации, лидерство.
    4. Диагностика профессионально-значимых характеристик: интеллектуальных и когнитивных способностей, внимания и концентрации, кругозора.
    5. Роль эмоционального интеллекта в работе с персоналом. Модель Мэйера, Сэловея и Карузо. Управление эмоциями.
    6. Оценка стрессоустойчивости, методики тренировки, профилактика профессионального выгорания.

    Задачи обучения

    Курсы психологии для руководителей ставят своей целью повысить эффективность бизнеса посредством психологических знаний и современных методов диагностики личностных качеств, компетенций, моделей поведения и мотивации персонала.

    Наши тренинги и лекции помогут вам:

    • лучше понимать сотрудников и мотивы их действий;
    • выстраивать с рабочим коллективом эффективное взаимодействие;
    • минимизировать риски для предприятия, обусловленные человеческим фактором;
    • умело использовать на практике принципы управления конфликтами;
    • управлять реакциями, справляться со стрессами, профессиональным и эмоциональным выгоранием;
    • пользоваться эффективными техниками влияния и убеждения.

    Курс практической психологии можно прослушать в оборудованной учебной аудитории Образовательного центра «Альтернатива» либо дистанционно, подключившись к нашимзанятиям онлайн. Обучаясь заочно, наши слушатели получают доступ к видео-лекциям, выполняют практические и проверочные работы, могут постоянно консультироваться с преподавателем.

    потребностно-смысловые аспекты — Образовательная платформа «Юрайт». Для вузов и ссузов.

    Учебник «Психология руководителя: потребностно-смысловые аспекты» является результатом многолетних теоретических разработок и комплексных эмпирических исследований авторов. Впервые реализован систематический и многомерный подход к изучению смысловой сферы личности современного руководителя. В сопоставлении с результатами контрольной группы (не руководителей) выявлены достоверные смысловые различия потребностей, ценностных ориентаций, овладения личностным временем, субъективного отношения к работе. Издание адресовано студентам высших учебных заведений, обучающимся по гуманитарным, социально-экономическим направлениям, а также всем, кто интересуется психологическими проблемами управленческой деятельности.

    Укажите параметры рабочей программы

    Дисциплина

    Психология руководителя

    УГС

    41.00.00 «ПОЛИТИЧЕСКИЕ НАУКИ И РЕГИОНОВЕДЕНИЕ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

    Направление подготовки

    Уровень подготовки

    Психология может помочь вам стать лучшим лидером

    Лидерство ‘ в последние годы стало настолько модным словечком, что в наши дни оно почти ничего не значит.

    Программы, предназначенные для развития «лидерских навыков», часто могут означать не что иное, как создание сетей, а книги по «развитию лидерских качеств» могут сводиться к тому, что человек напыщается, чтобы продвигать свой личный бренд.

    Одновременно с этим всплеском «популярного лидерства» исследователи психологии также активизировали свои усилия, чтобы избавиться от беспорядка и собрать реальные данные о науке лидерства.


    Вот шесть психологических идей, которые вы можете реализовать, чтобы стать лучшим лидером:

    Нет единственного способа стать лидером

    Первое, что вы можете усвоить, погрузившись в психологию лидерства, это то, что существует столько же способов быть эффективным лидером, сколько существует руководящих должностей, и столько же эффективных способов вдохновлять людей, сколько существует людей.

    Нынешняя мудрость среди психологов-теоретиков заключается в интеграции двух отдельных подходов: ситуационной теории и теории черт.Это означает, что не существует универсального психологического профиля, делающего вас эффективным лидером, и не существует одной идеальной ситуации, которая может «навязать вам лидерство». Вместо этого это комбинация двух.

    Быть хорошим лидером — значит оказаться в нужном месте в нужное время, а также быть подходящим человеком для своего места и времени.

    Лидеры никогда не «выключают его»

    Точно так же, как лидерство заключается не только в том, чтобы иметь правильные черты, и не только в том, чтобы быть в правильной ситуации, это также не то, что можно включать и выключать.

    Психологи-теоретики изучают лидерство целостно, находя закономерности как внутри, так и вне формальной роли лидера.

    Интегрированная психологическая теория лидерства предполагает, что наиболее эффективные лидеры оказывают влияние на трех уровнях: общественном, частном и личном. Наиболее эффективные лидеры способны осуществлять изменения на публичном уровне, в группах более двух человек, и на частном уровне, при взаимодействии один на один.

    Критически важно, однако, то, что лидеры не «выключают его» за пределами своей роли, а также сохраняют свое лидерское мышление на личном уровне, живя в соответствии с убеждениями и установками, которые они привносят в свою руководящую роль.



    Лидерство начинается с вашей позы и языка тела

    Важно понять, что не существует волшебной формулы лидерства и что лидерство происходит одновременно на нескольких уровнях, — это то, что это дает основу для изучения лидерства.

    Психология учит, что способ, которым лидеры развивают лидерские качества, включает в себя медленный, постоянный процесс наблюдения, проб и ошибок, межличностных связей и опыта.

    В первую очередь нужно начать наблюдать за своим телом. Эми Кадди, социальный психолог и профессор Гарвардской школы бизнеса, продемонстрировала, что даже такая простая вещь, как принятие мощной позы с открытой грудью и расправленными конечностями, может значительно повлиять на то, как лидера воспринимают коллеги или подчиненные.

    Отношения — фундаментальная единица лидерства

    После установления здорового осознания собственного телесного присутствия в роли лидера следующий шаг вовне — на уровне межличностных отношений.

    Еще одна недавняя теоретическая разработка в психологическом понимании лидерства называется теорией обмена лидер-участник (LMX).

    В то время как многие из нас могут стать жертвами стереотипа о том, что лидеры проявляют свое влияние перед огромными толпами, произнося воодушевляющие кинематографические речи, теория LMX учит нас, что фундаментальной единицей лидерства являются отношения один на один, и что без выстраивая межличностную сеть, основанную на доверии и уважении, ни один лидер не может быть эффективным, даже если у него есть харизма и блестящие идеи.

    Лидерство часто выглядит как последователи

    Сосредоточив внимание на межличностных отношениях, психология лидерства также вводит полезную для лидеров концепцию: идею подчинения.

    Когда лидеры начинают понимать важность укрепления доверия и уважения к своим коллегам и подчиненным, это придает им смирение и коллегиальность, которые удерживают их от ловушек гордыни многих лидеров.Лучшие лидеры понимают, что их лидерство невозможно без самоотверженности, доверия и веры их последователей, и поэтому они, в свою очередь, сосредотачиваются на расширении возможностей этих людей.

    Лидеры видят США насквозь

    против . Их, Ingroup против . Ментальность чужой группы

    После того, как лидеры прошли этот внешне спиралевидный путь роста, двигаясь от осознания себя к осознанию своего места в отношениях, к осознанию места другого человека в отношениях, следующий шаг в созревании лидера состоит в том, чтобы понять динамику больших групп.

    Легкий признак плохого лидерства (и то, что мы, к сожалению, слишком часто наблюдаем у сегодняшних политических лидеров) — тенденция разделять группы на «Нас против ». Их.» Когда лидеры сосредотачивают свои структуры вознаграждения на таких вещах, как лояльность или интеллектуальное соответствие, и отвергают «чужую группу», которая не соответствует этим ожиданиям, это указывает на эгоцентризм и страх потерять власть.

    Лучшие лидеры вместо того, чтобы сосредотачиваться на «чужой группе», начинают интересоваться служением как «своей группе», так и «чужой группе».Они теряют интерес к себе и вместо этого обращают внимание на претворение в жизнь своих идеалов, уважение своих отношений и достижение коллективного видения группы. Когда лидер достигает этого уровня зрелости, он приветствует вызовы своему лидерству, нонконформистские идеи и нестандартные решения, а не угрожает им.



    Дополнительное чтение из навыков, которые вам нужны


    Электронные книги «Навыки, которые вам нужны для лидерства»

    Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

    Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных руководителей и полны простой в использовании практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские качества.


    В заключение, существует столько же теорий о лидерстве, сколько и ситуаций лидерства. Психология не претендует на раскрытие волшебных ответов на вопрос о лидерстве, а предлагает реальные данные, подтвержденные научными экспериментами, а также полезные модели и интеллектуальные рамки, ведущие к более сложному пониманию лидерства.

    С помощью этих шести психологических идей вы можете стать лучшим лидером.


    Об авторе


    Маркус регулярно ведет блог на psysci.co, посвященном психологии, науке и здоровью, в котором рассматриваются последние исследования и объясняется, как результаты могут повлиять на повседневную жизнь людей и помочь ей.

    Как использовать психологию для эффективного лидерства

    Сайед Балхи, основатель WPBeginner , крупнейшего бесплатного ресурса WordPress, который помогает малым предприятиям создавать свои веб-сайты.

    Гетти

    Изучение человеческой психологии — это то, что многие лидеры делают непреднамеренно. Когда у вас есть опыт управления сотрудниками и маркетинга для клиентов, вы получаете представление о том, как люди думают и реагируют на коммуникативные сигналы. Кроме того, многие маркетинговые приемы основаны на психологических явлениях, таких как страх упустить выгоду, социальное доказательство, взаимность и многое другое.

    Если вы хотите быстро повысить свою эффективность в качестве лидера и маркетолога, рекомендуется изучать психологию с помощью книг, подкастов и онлайн-курсов.Даже будучи непрофессионалом, вы можете получить существенные знания о психологии, читая/слушая книги, чтобы улучшить свою работу. Преимуществ много, и мы рассмотрим их, а также рассмотрим практические способы применения психологических принципов в различных сферах бизнеса.

    Надеюсь, это побудит вас заметить влияние психологии на повседневную деловую деятельность и провести собственное исследование, чтобы узнать, как повысить свои лидерские способности.

    Улучшите свои навыки ведения переговоров.

    Переговоры с партнером, инвестором или поставщиком неизбежны для любого руководителя бизнеса. Это опыт, когда конфликт является обычным явлением, и вы сталкиваетесь с серьезным дискомфортом, пытаясь получить то, что вам нужно, не отказываясь от слишком многого. Одной из поучительных книг на эту тему является « Получение ответа «Да »» Роджера Фишера и Уильяма Юри. Это книга, основанная на психологии, с примерами и отличными советами, которые помогут вам улучшить свои навыки ведения переговоров.

    Давайте рассмотрим несколько практических советов, где вы можете применить психологию, чтобы лучше вести переговоры: 

    • Вступая в переговоры, думайте об общих интересах, а не о противоположных позициях.Например, если ваш клиент просит скидку, а вы не можете ее предложить, может показаться, что у вас противоположные интересы. Однако, если ваш клиент находится под давлением, чтобы оставаться в рамках бюджета, вы можете предложить им бесплатное обучение, чтобы использовать ваш продукт более эффективно, тем самым сократив их расходы и помогая им заработать больше денег.

    • Если вы хотите, чтобы другая сторона уступила в важном вопросе в вашу пользу, уступите по меньшему вопросу раньше. Это создает благоприятное ощущение, и они с большей вероятностью уступят вам позже 

    • Когда вы дошли до точки разногласий и на собрании воцарилась тишина, не нарушайте ее первыми.Это дает каждой стороне возможность подумать или вынуждает другую сторону нарушить молчание более выгодной уступкой

    Переговоры — это самостоятельная область изучения. И, понимая, как люди думают и действуют, вы сможете лучше вести переговоры для своего бизнеса.

    Повышение морального духа сотрудников.

    Денег часто недостаточно для мотивации сотрудников. К счастью, лучше понимая, что мотивирует людей, вы можете помочь своим сотрудникам работать лучше и чувствовать себя более счастливыми на работе.Одной из областей, над которой нужно работать, является активное слушание — когда вы слушаете с полным присутствием духа и не даете своим личным суждениям влиять на то, как вы воспринимаете то, что говорят ваши сотрудники.

    Еще один способ поддержать своих сотрудников — высказать им содержательную похвалу. Однако вам следует избегать высказываний вроде «Ты отличный член команды». Похвала, которая восхваляет характер человека, создает на него давление и может заставить людей почувствовать, что они должны соответствовать нереалистичным ожиданиям. Вместо этого будьте очень конкретны и расскажите о действиях, предпринятых сотрудником.Это признание их усилий значимым образом.

    Попробуйте найти другие полезные советы, подобные этим, с помощью онлайн-статей и подкастов. Всегда есть хорошо проработанные отчеты и экспертный контент, который можно использовать для внесения небольших изменений в работу.

    Создавайте эффективные маркетинговые кампании.

    Психология и маркетинг — старые друзья. Обычно мы применяем психологию в маркетинге, пытаясь понять нашу аудиторию, что ей нужно и каковы ее болевые точки.А затем мы создаем коммуникацию, которая сообщает, как наш бизнес или продукты могут им помочь.

    Есть еще несколько способов использования психологии в маркетинге:

    • Проводя розыгрыши, чтобы создать надежду, волнение и другие эмоции.

    • Путем оптимизации наших ценовых предложений со скидками и сравнениями, которые побуждают пользователей покупать.

    • Используя контент и слова, которые вызывают эмоции.

    • Используя страх упустить выгоду из-за ограниченных по времени продаж.

    Я рекомендую прочитать книгу Influence: The Psychology of   Persuasion доктора Роберта Чалдини. Есть практические советы, которые вы можете использовать, чтобы лучше общаться с людьми и эффективно продавать им.

    Управляйте своей силой воли.

    Знаете ли вы, что сила воли — исчерпаемый ресурс? Если вы потратили какое-то время на планирование отпуска или даже на составление списка покупок, вы израсходовали большую часть своего запаса силы воли. И именно поэтому, когда вам нужно принять важные решения, вы их откладываете или принимаете некачественно.

    Сила воли: новое открытие величайшей силы человека Книга Роя Ф. Баумайстера и Джона Тирни поможет вам понять свои естественные ограничения. Вы узнаете, что вам следует лучше спать, есть здоровую закуску, если вы истощены в середине дня, и ограничивать количество вещей, которым вы уделяете внимание.

    Когда вы поймете, как работает ваш мозг и насколько ограничена сила воли, вы сможете лучше планировать свой день. И что еще более важно, вы будете терпеливы к себе и другим.

    Заключение

    Это всего лишь несколько способов, которыми психология может помочь вам как лидеру. Вы уже используете его в маркетинге, осознаете вы это или нет. Но при регулярном обучении, прослушивании аудиокниг или следовании советам экспертов в области поведенческой психологии вы будете принимать более правильные решения.

    Вы сможете максимально эффективно использовать свои способности и способности других людей. И, как результат, помогите своему бизнесу расти и дайте своим клиентам лучшее, на что вы способны.

    Психология лидеров и лидерства

    Перед отправкой внимательно прочтите приведенные ниже инструкции и следуйте им. Рукописи, не соответствующие правилам подачи, могут быть возвращены без рассмотрения.

    Представление

    Чтобы представить в редакцию Элизабет Л. Бликенсдерфер и Элизабет Х. Лаззара, пожалуйста, представьте рукописи в электронном виде через портал подачи рукописей в формате документа Word (.док).

    Подготовьте рукописи в соответствии с Руководством по публикациям Американской психологической ассоциации с использованием издания 7 th . Рукописи могут быть отредактированы для обеспечения беспристрастного языка (см. Главу 5 Руководства по публикации ). Доступны рекомендации APA по стилю и грамматике для издания 7 th .

    Отправить рукопись

    Элизабет Л. Бликенсдерфер, доктор философии
    Электронная почта

    Элизабет Х. Лаззара, доктор философии
    Электронная почта

    Не отправлять материалы в редакцию по электронной почте.Авторы могут напрямую связаться с редакторами по теме, прежде чем отправлять готовые рукописи.

    Маскированный обзор

    В журнале действует политика скрытого рецензирования всех представленных материалов. На титульном листе должны быть указаны имена всех авторов и их организация. На других страницах рукописи не должно быть идентифицирующей информации.

    Подготовка рукописи

    Перед отправкой статьи ознакомьтесь с Руководством по подготовке журнальных рукописей APA.

    Форматирование

    Все части рукописи должны быть напечатаны на машинке, через два интервала, с полями не менее одного дюйма со всех сторон. Включите номера строк и пронумеруйте страницы рукописи последовательно.

    Рукописи не должны превышать 35 страниц, включая ссылки, таблицы и рисунки.

    Таблицы и рисунки должны быть встроены в рукопись.

    Авторы также должны предоставить сокращенную версию названия, подходящую для заголовка, не превышающую 50 пробелов.

    Каждая статья должна быть кратко изложена в аннотации объемом не более 125 слов. После аннотации укажите до пяти ключевых слов или кратких фраз.

    Избегайте сокращений, диаграмм и прямых ссылок на текст.

    Шрифт должен быть четким и читаемым; необычные шрифты не приветствуются.

    Другие инструкции по форматированию, а также инструкции по подготовке таблиц, рисунков, ссылок, метрик и рефератов приведены в Руководстве .Дополнительные рекомендации по стилю APA доступны на веб-сайте APA Style.

    Ниже приведены дополнительные инструкции по подготовке уравнений отображения, компьютерного кода и таблиц.

    Уравнения отображения

    Мы настоятельно рекомендуем вам использовать MathType (стороннее программное обеспечение) или Equation Editor 3.0 (встроенный в версии Word до 2007 г.) для построения уравнений, а не поддержку формул, встроенную в Word 2007 и Word 2010. Составление уравнений со встроенной поддержкой формул Word 2007/Word 2010 преобразуются в графику с низким разрешением, когда они поступают в производственный процесс, и наборщик должен повторно набирать их, что может привести к ошибкам.

    Для построения уравнений с помощью MathType или Equation Editor 3.0:

    • Перейдите в раздел «Текст» на вкладке «Вставка» и выберите «Объект».
    • В раскрывающемся меню выберите MathType или Equation Editor 3.0.

    Если у вас есть уравнение, которое уже было создано с помощью Microsoft Word 2007 или 2010, и у вас есть доступ к полной версии MathType 6.5 или более поздней версии, вы можете преобразовать это уравнение в MathType, щелкнув MathType Insert Equation. Скопируйте уравнение из Microsoft Word и вставьте его в поле MathType.Убедитесь, что ваше уравнение верное, нажмите «Файл», а затем нажмите «Обновить». Теперь ваше уравнение вставлено в ваш файл Word как уравнение MathType.

    Используйте Equation Editor 3.0 или MathType только для уравнений или формул, которые нельзя вывести в виде текста Word с использованием шрифта Times или Symbol.

    Компьютерный код

    Поскольку любое изменение компьютерного кода (например, отступов, межстрочного интервала, разрывов строк, разрывов страниц) в процессе верстки может изменить его значение, мы относимся к компьютерному коду иначе, чем к остальной части вашей статьи в нашем производственном процессе.Для этого мы запрашиваем отдельные файлы для компьютерного кода.

    В дополнительных онлайн-материалах

    Мы просим включить исполняемый исходный код в качестве дополнительного материала к статье. Для получения дополнительной информации посетите раздел «Дополнение вашей статьи онлайн-материалами».

    В тексте статьи

    Если вы хотите включить код в текст опубликованной рукописи, отправьте отдельный файл с вашим кодом именно так, как вы хотите, используя шрифт Courier New с размером шрифта 8 пунктов.Мы сделаем изображение каждого сегмента кода в вашей статье, длина которого превышает 40 символов. (Более короткие фрагменты кода, которые появляются в тексте, будут набраны в Courier New и объединены с остальным текстом.) Если приложение содержит код и пояснительный текст, отправьте файл, содержащий все приложение, с код введен 8-значным кодом Courier New.

    Столы

    Используйте функцию вставки таблицы Word при создании таблиц. Использование пробелов или табуляции в вашей таблице создаст проблемы при наборе таблицы и может привести к ошибкам.

    Услуги академического письма и редактирования на английском языке

    Авторам, которые считают, что их рукописи могут извлечь пользу из дополнительной академической письменной или языковой поддержки перед отправкой, рекомендуется искать такие услуги в принимающих учреждениях, взаимодействовать с коллегами и экспертами в предметной области и / или рассмотреть несколько поставщиков, которые предлагают скидки для Авторы АПА.

    Обратите внимание, что APA не поддерживает перечисленных поставщиков услуг и не берет на себя ответственность за них.Это строго справочная служба.

    Использование такой службы не является обязательным для публикации в журнале APA. Использование одной или нескольких из этих услуг не гарантирует выбора для рецензирования, принятия рукописи или предпочтения публикации в каком-либо журнале APA.

    Представление дополнительных материалов

    APA может размещать в Интернете дополнительные материалы, доступные через опубликованную статью в базе данных PsycArticles ® . Дополнительные сведения см. в разделе «Дополнение вашей статьи онлайн-материалами».

    Ссылки

    Список ссылок в алфавитном порядке. Каждая указанная ссылка должна быть процитирована в тексте, а каждая текстовая цитата должна быть указана в разделе ссылок.

    Примеры основных форматов ссылок:

    Журнальная статья

    Макколи, С. М., и Кристиансен, М. Х. (2019). Изучение языка как использование языка: кросс-лингвистическая модель детского языкового развития. Psychological Review , 126 (1), 1–51. https://doi.org/10.1037/rev0000126

    Автор книги

    Глава в отредактированной книге

    Бальзам, К.Ф., Мартелл, С.Р., Джонс. К.П. и Сафрен, С.А. (2019). Позитивная когнитивно-поведенческая терапия с представителями сексуальных и гендерных меньшинств. В GY Iwamasa & PA Hays (Eds.), Культурно-чувствительная когнитивно-поведенческая терапия: практика и супервизия (2-е изд., стр. 287–314). Американская психологическая ассоциация. https://doi.org/10.1037/0000119-012

    Цифры

    Графические файлы приветствуются, если они поставляются в формате Tiff или EPS.Многопанельные рисунки (т. е. рисунки, части которых обозначены буквами a, b, c, d и т. д.) должны быть собраны в один файл.

    Минимальная толщина линии для штриховой графики составляет 0,5 пункта для оптимальной печати.

    Для получения дополнительной информации о допустимых разрешениях, шрифтах, размерах и других проблемах с рисунками см. общие рекомендации.

    По возможности располагайте легенды символов под рисунком, а не сбоку.

    APA предлагает авторам возможность публиковать свои цветные рисунки онлайн без затрат, связанных с печатной публикацией цветных рисунков.

    Одна и та же подпись будет отображаться как в онлайновой (цветной), так и в печатной (черно-белой) версиях. Чтобы рисунок можно было понять в обоих форматах, авторы должны добавить альтернативную формулировку (например, «красные (темно-серые) столбцы представляют») по мере необходимости.

    Для авторов, которые предпочитают, чтобы их рисунки были опубликованы в цвете как в печати, так и в Интернете, оригинальные цветные рисунки могут быть напечатаны в цвете по усмотрению редактора и издателя при условии, что автор согласен заплатить:

    • 900 долларов за одну фигурку
    • Дополнительные 600 долларов за вторую фигурку
    • Дополнительные $450 за каждую последующую цифру

    Разрешения

    Авторы принятых статей должны получить и предоставить в редакцию при окончательной приемке все необходимые разрешения на воспроизведение в печатной и электронной форме любой защищенной авторским правом работы, включая тестовые материалы (или их части), фотографии и другие графические изображения (в том числе используемые в качестве стимулов). в экспериментах).

    По совету адвоката APA может отказать в публикации любого изображения, статус авторского права которого неизвестен.

    Политики публикации

    Политика APA запрещает автору представлять одну и ту же рукопись для одновременного рассмотрения двумя или более изданиями.

    См. также APA Journals ® Руководство по публикации в Интернете.

    APA требует, чтобы авторы раскрывали любой возможный конфликт интересов при проведении исследований и отчетах об исследованиях (например, финансовые интересы в тестах или процедурах, финансирование фармацевтическими компаниями исследований лекарств).

    Авторы принятых рукописей обязаны передать авторские права APA.

    Этические принципы

    Публикация «в качестве исходных данных ранее опубликованных данных» является нарушением Этических принципов APA (Стандарт 8.13).

    Кроме того, в Этических принципах АПА указывается, что «после публикации результатов исследования психологи не скрывают данные, на которых основаны их выводы, от других компетентных специалистов, которые стремятся проверить обоснованные заявления посредством повторного анализа и намерены использовать такие данные только для с этой целью, при условии, что конфиденциальность участников может быть защищена и если юридические права, касающиеся служебных данных, не исключают их разглашения» (Стандарт 8.14).

    APA требует от авторов соблюдения этих стандартов. В частности, APA ожидает, что авторы будут иметь доступ к своим данным на протяжении всего процесса редакционного рецензирования и в течение как минимум 5 лет после даты публикации.

    Авторы должны заявить в письменной форме, что они соблюдали этические стандарты APA при обработке своего образца, человека или животного, или описать детали обработки.

    Управление этики APA предоставляет полные Этические принципы психологов и Кодекс поведения в электронном виде на своем веб-сайте в формате HTML, PDF и Word.Вы также можете запросить копию, отправив электронное письмо или позвонив в отдел этики APA (202-336-5930). Вы также можете прочитать «Этические принципы», декабрь 1992 г., , American Psychologist , Vol. 47, стр. 1597–1611.

    Другая информация

    Посетите Центр ресурсов для публикации журналов, чтобы получить дополнительные ресурсы для написания, рецензирования и редактирования статей для публикации в журналах APA.

    7 принципов лидерства и их психология

    5-секундное резюме
    • Многие принципы, которых придерживались великие лидеры, нейтрализуют когнитивные искажения.
    • Другие принципы эффективны, потому что они помогают лидерам укреплять доверие и вдохновлять других.
    • Внимание, спойлер: в нашем списке нет нарциссизма.

    Некоторые люди рождаются лидерами в том смысле, что они инстинктивно знают, как сплотить других на свою сторону. Другие рождаются на руководящих должностях и с треском терпят неудачу, потому что не руководствуются принципами, которые сделали бы их эффективными. (Если хотите, рассмотрите исчезновение наследственных монархий как формы правления.)

    Остальным приходится полагаться на сочетание искусства и науки, когда дело доходит до завоевания позиции лидера и развития лидерских качеств. К счастью, в области социологии и психологии имеется большой объем работ, которые могут помочь нам компенсировать отсутствие инстинктов.

    Давайте посмотрим, как некоторые легендарные лидеры воплощают эти принципы, делают они это сознательно или нет.

    Принцип №1: Прости, даже если не забудешь

    «Слабый никогда не сможет простить.Прощение — это свойство сильного». – Махатма Ганди

    Махатма Ганди наиболее известен своим новаторским применением ненасильственного сопротивления для ускорения перемен, и ключевым аспектом этой тактики является прощение. Это то, что позволяло ему продолжать двигаться вперед после каждой жестокой полицейской акции, каждого принятого закона, еще более ограничивающего права индейцев в их собственной стране. Ганди никогда не прибегал к физической силе против своих угнетателей. Вместо этого он раз за разом сажал их за стол переговоров, пока Индия не обрела независимость.

    Почему это работает

    Вам не нужно изгонять конфликт из своей памяти, но если вы сможете проделать (очень трудную) работу, чтобы отпустить его, вам будет лучше. По словам исследователей из Гарвардского университета им. Чанская школа общественного здравоохранения. Это может сделать вас более убедительным благодаря психологическому феномену, известному как «эвристика уверенности» — умственному сокращению, подтвержденному исследованиями, которое подталкивает нас к уверенным в себе людям.Кроме того, будучи тем, кто прощает , вы позиционируете себя как «взрослого в комнате» и заслуживаете уважения.

    Как действовать

    Разногласия с коллегами — иногда страстные разногласия! – может и произойдет. Но, скорее всего, у вас с ними гораздо больше общего, чем разногласий. Выберите одну общую цель, над которой вы можете работать вместе  , чтобы вернуть всех за стол переговоров, даже если вы еще не готовы полностью простить. Сосредоточенность на работе ускорит процесс выздоровления и приблизит вас к вашим целям.

    Принцип № 2. Рассмотрите все в целом, включая те части, которые вам не нравятся

    «Я предельно честен. Я всегда смотрю на вещи как с их точки зрения, так и со своей». – Индра Нуи

    Бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуи кое-что знает о более широкой картине. Она руководила глобальной стратегией организации более десяти лет, включая крупную реструктуризацию, приобретения и продажи. Все это заставило ее сделать неприятный выбор, чтобы бизнес в целом мог процветать.

    Почему это работает

    Принимая во внимание всю ситуацию в целом, вы можете избежать когнитивного искажения, известного как неприятие потерь. Исследования показали, что потеря в два раза сильнее с психологической точки зрения, чем приобретение. Поэтому вы можете попасть в ловушку отказа от многообещающей идеи просто потому, что это означает потерю чего-то, чем вы дорожите. Признавая полный набор компромиссов, вы настраиваете себя на принятие лучших решений.

    Как действовать

    Управление даже небольшими изменениями требует целостного и беспристрастного мышления.В следующий раз, когда вы столкнетесь с трудным и/или важным решением, соберите информацию и рекомендации из различных источников. Запросить данные. Попросите сторонников и противников представить свои аргументы. И установите крайний срок для принятия решения, чтобы не попасть в ловушку аналитического паралича.

    Принцип № 3: Примите уважительное несогласие

    «Мне не нравится этот человек. Я должен узнать его получше». – Авраам Линкольн

    Это не была бы статья о лидерстве без Авраама Линкольна, верно? Помимо, знаете ли, сохранения своей страны вместе, старый Эйб известен тем, что был сторонником разнообразия мыслей, прежде чем это стало крутым.Он собрал кабинет и группу советников, чьи взгляды отличались от его собственных, зная, что если вы можете начать с расхождения и при этом суметь разработать решение, это решение будет сильнее. Работая вместе как лидерская группа, они обсуждали такие вопросы, как формулировка и сроки принятия Прокламации об освобождении рабства, которая объявила рабство незаконным в соответствии с федеральным законом.

    Почему это работает

    Называете ли вы это творческими разногласиями, конструктивной критикой или как-то иначе, несогласие может замедлить работу вашей организации.Но награда за ваше терпение велика. Наряду с меньшим количеством повторений, создание пространства для уважительного несогласия укрепляет лояльность и вовлеченность. Исследования показывают, что люди с большей вероятностью примут решения как верные и примут решения, с которыми они не согласны, если у них будет возможность изложить свою точку зрения до того, как она будет сделана.

    Как действовать

    Не просто пассивно позволяйте людям выражать несогласие — активно приглашайте их. . Свяжитесь с людьми, с которыми у вас были разногласия на прошлой  и спросите их мнение о новой идее.И когда особое мнение приходит без приглашения, публично поблагодарите этого человека за то, что он нашел время, чтобы изложить свою точку зрения.

    Принцип № 4: Никогда не прекращайте слушать и учиться

    «Доверяйте и слушайте свою команду. Это помогло мне стать более эффективным руководителем. Я до сих пор учусь.» – Урсула Бернс

    Тот факт, что вы главный, не делает вас самым умным человеком в комнате. Бывший генеральный директор Xerox Урсула Бернс, какой бы умной она ни была (а она очень, очень умная), полагалась на опыт и мудрость своих сотрудников.Например, когда Xerox приобрела Affiliated Computer Services, культуры этих двух организаций сильно отличались. Чтобы сориентироваться при переходе к единой рабочей силе, она поговорила с представителями обеих сторон о том, какие аспекты культур наиболее ценны. Это помогло ей понять, как много они могут изменить, не теряя сердец и умов сотрудников.

    Почему это работает

    Оставаясь любопытным и слушая членов своей команды,   вы пресекаете предвзятость подтверждения  – склонность воспринимать новую информацию так, чтобы она подтверждала то, во что вы уже верите.Проблема с предвзятостью подтверждения заключается в том, что она мешает вам получать ценную информацию, что препятствует вашей способности принимать взвешенные решения. Что, в свою очередь, делает ваше лидерство менее эффективным.

    Как действовать

    Как и в случае с уважительным инакомыслием,  привлечение различных мнений  — хорошее начало. Вы также можете делегировать решения самому низкому уровню и давать членам вашей команды «расширенные задания» , которые бросят им вызов.Оба действия демонстрируют доверие и уверенность в вашей команде.

    Принцип № 5: Откажитесь от мышления с нулевой суммой

    «Компания не может достичь долгосрочной прибыли, не поставив перед собой цель и не приняв во внимание потребности широкого круга заинтересованных сторон». – Ларри Финк

    Наши деловые мозги пронизаны такими понятиями, как «конкуренция» и «победа». Но выигрыш одной стороны не обязательно означает проигрыш другой стороны. Мышление «выиграл/выиграл» лежит в основе растущего движения капитализма стейкхолдеров и его детища BlackRock, Inc.Генеральный директор Ларри Финк. Он рассматривает традиционную одержимость ростом акционерной стоимости (часто за счет работников и/или потребителей) как недальновидное и беспроигрышное предложение, потому что бизнес не может процветать, если его сотрудники и клиенты также не процветают.

    Почему это работает

    По умолчанию мышление с нулевой суммой является не только логической ошибкой, но и умаляет вашу силу как лидера. Гиперконкурентные лидеры все чаще считаются токсичными. Они заставляют окружающих чувствовать тревогу и неадекватность.Не совсем то, что поможет выявить лучшее в людях и развить их навыки. И наоборот, поиск решений, выгодных для всех, приносит вам уважение и мотивирует вашу команду, давая им чувство цели.

    Как действовать

    Вспомните, с кем вы на самом деле конкурируете (конкуренты вашей компании), а с кем нет (сотрудники вашей компании). Не вмешивайтесь в офисную политику  когда дело касается финансирования ваших проектов или поиска интересного задания.Предлагайте аргументы, которые выставляют вас в хорошем свете, но не унижайте других. И если какое-то решение вас не устраивает, примите его с достоинством. Пока бизнес выигрывает на рынке, вы тоже выигрываете.

    Принцип № 6: Создавайте коалиции

    «Никто из нас, действуя в одиночку, не может добиться успеха. Поэтому мы должны действовать вместе как единый народ для национального примирения, для национального строительства, для рождения нового мира». – Нельсон Мандела

    Поиск людей, интересы которых совпадают с вашими, и работа над продвижением этих интересов — суть политики (несмотря на разобщенный политический ландшафт Америки).Как может подтвердить Нельсон Мандела, чем масштабнее изменение, которое вы пытаетесь провести, тем больше вероятность того, что вам придется искать коалицию, особенно если это изменение вызывает споры. Став президентом ЮАР всего через несколько лет после того, как апартеид был официально ликвидирован, Мандела столкнулся с незавидной задачей демонтировать его в культурном смысле и объединить свою страну. Он использовал язык единства — мы, мы, наши — в своих публичных выступлениях, чтобы нормализовать идею расовой гармонии. Он даже пригласил своих бывших тюремных надзирателей на церемонию инаугурации.

    Почему это работает

    По большей части это игра чисел: если критическая масса людей хочет одного и того же, то это произойдет. Но мы не должны сбрасывать со счетов психологическую составляющую. Опять же, человека с большей вероятностью станут сторонниками идей, которые они помогли разработать . И если ваша коалиция объединяет людей из разных групп, которые противостоят друг другу по другим вопросам, это проецирует силу и вдохновляет других на приверженность вашей идее.

    Как действовать

    Если у вас есть идея, которая сопряжена с определенным риском или просто отличается от того, как вы всегда делали что-то,  найдите время, чтобы заручиться поддержкой заинтересованных сторон .По мере роста вашей коалиции будет все труднее и труднее подрывать вас.

    Принцип № 7: Смело ведите себя перед лицом неизвестного

    Бесстрашие похоже на мускул. Чем больше я тренируюсь, тем естественнее становится не позволять своим страхам управлять мной». – Арианна Хаффингтон

    Будучи основателем двух крупных коммерческих предприятий, кандидатом в губернаторы Калифорнии и автором 15 книг, Арианна Хаффингтон имеет небольшой опыт работы в новом направлении.Каждое из этих начинаний было рассчитанным риском, предполагающим принятие мер на основе неполной информации и обоснованных предположений, при этом средства к существованию людей зависели от каждого решения.

    Почему это работает

    Требуется мужество, чтобы открыто говорить о том, что вы знаете, а не о том, что вы пытаетесь выяснить. Требуется мужество, чтобы принимать решения на основе неполной информации. Черт возьми: нужна смелость, чтобы просто попросить совета. Но когда вы это сделаете, сочетание храбрости и интеллектуальной скромности, которую вы демонстрируете, укрепляет доверие людей, которыми вы руководите.Это также способствует психологической безопасности , потому что вы посылаете сообщение о том, что не иметь ответов на все вопросы — это нормально. Это, в свою очередь, способствует вовлечению сотрудников и побуждает других признавать ошибки на ранних этапах, когда их легче всего исправить.

    Как действовать

    Откровенно расскажите о том, чего вы еще не знаете, и попросите других помочь вам разобраться . Вы не только получите более сильную поддержку любого решения, которое вы примете, но и вы получите преимущество множества точек зрения , что компенсирует ваши слепые зоны.

    Подпишитесь на Work Life

    Получайте подобные истории на свой почтовый ящик

    Подписаться

    Психология лидерства: новые перспективы и исследования (серия «Организация и управление»): 9780805840957: Мессик, Дэвид М.: Книги

    «… собранные в этом томе предложения раскрывают сопоставление превосходных объяснений очень хороших и очень плохих лидерство …. очень рекомендуемая книга, особенно аспирантам, ищущим хорошую идею для диссертации».
    ―Journal of Psychology

    «В настоящее время, когда во многих организациях существует дефицит лидерства, эта книга станет главным ресурсом для понимания лидерства.Этот сборник эссе дает ученым, занимающимся вопросами лидерства, информацию, позволяющую уточнить их понимание того, что на самом деле делают лидеры и как они влияют на организационный успех. Эти эссе также дают информацию для практикующего лидера, которая поможет им определить способы изменить свое поведение, чтобы стать более эффективным. Книга «Психология лидерства» уникальна тем, что развивает как теорию, так и практику — это обязательная книга для всех, кто интересуется лидерством. социологи использовали свой здравый смысл, чтобы собрать увлекательную группу ученых, которые привносят поистине уникальные и важные идеи в критическую тему, стоящую перед обществом — лидерство! Тема лидерства считается критически важной для эффективных организаций, но десятилетиями разочаровывала ученых.Эта книга предлагает новую надежду, атакуя лидерство совершенно новыми способами. Например, в статье Маршалла Ганца «Почему Дэвид иногда побеждает» затрагивается увлекательная тема о том, как руководить без формально определенной власти. Его аргументы изобретательны и предлагают идеи, выходящие за рамки обычно определяемой области управления. Это действительно интересно и научило меня вещам, которые я никогда раньше не читал в области лидерства». Профессора Дэвид Мессик и Родерик Крамер — превосходное исследование природы лидерства, эффективности лидерства и, что наиболее важно, последствий для людей, занимающих руководящие должности.Очерки, содержащиеся в этом подходе, состоящем из трех частей, дают ошеломляющее понимание природы лидерства, а также дают читателю целостный взгляд на академическую литературу. Две темы этой книги должны найти отклик как у ученых, так и у бизнес-лидеров: лидерство не одинаково важно во всех обстоятельствах и что лидеры могут иногда подвергаться нежелательному влиянию своей власти…

    Эту книгу рекомендуется прочитать всем заинтересованы в понимании важного феномена лидерства; Профессора Мессик и Крамер оказали значительное влияние на изучение предмета, который привлекает большое внимание средств массовой информации, школ менеджмента и советов директоров.»

    ― Дин Дипак С. Джейн
    Сэнди и Мортон Голдберг, профессора предпринимательских исследований

    Frontiers | Преимущества объединения исследований лидерства и исследований эмоций

    Введение

    Ключевые исследователи различных теоретических подходов признали, что лидерство по своей сути является эмоциональным процессом. В частности, харизматическое лидерство отводит важную роль способности лидера вдохновлять последователей и создавать чувство общности (Conger and Kanungo, 1987; Conger et al., 2000; Конгер, 2011). Вдохновляющее, харизматическое лидерство может быть особенно важным во время кризиса (Halverson et al., 2004) или во времена больших возможностей (Conger, 2011), когда эмоции, вероятно, будут сильно задействованы. Исследователи трансформационного лидерства признают, что лидеры должны быть харизматичными и вдохновляющими, если они хотят, чтобы последователи разделяли их взгляды (Bass and Riggio, 2006). Точно так же сторонники теории обмена лидер-член утверждают, что аффект важен для отношений лидер-последователь (Schriesheim et al., 1999), а ученые разработали субшкалы обмена между лидерами и членами для измерения аффекта с точки зрения степени симпатии и дружбы между лидерами и последователями (Liden and Maslyn, 1998). Следовательно, широкий спектр теорий и подходов к лидерству отводит важную роль эмоциональным компонентам, предполагая полезность установления более тесной связи между исследованиями эмоций и лидерства.

    Исследователи, которые в основном изучают эмоции, обычно сосредотачиваются на внутренних аффективных переживаниях.Таким образом, они прекрасно понимают, как регулируются эмоции (Gross, 1998, 2006; Grandey, 2000). Однако эмоции, как правило, стимулируются внешними событиями, и люди, вероятно, сталкиваются с большим количеством очень важных и эмоционально заряженных событий на работе. Теоретики аффективных событий (AET) рассмотрели, как события на рабочем месте влияют на эмоции сотрудников (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Исследователи применили AET к лидерству, и это исследование показывает большой потенциал в расширении нашего понимания взаимосвязей между эмоциями и лидерством.Исследования AET, эмоций и лидерства были стимулированы специальным выпуском The Leadership Quarterly под редакцией Хамфри (2002), и этот интерес сохраняется, о чем свидетельствует количество недавно опубликованных статей по этой теме (например, Griffith et al. и др., 2015; Конинг и Ван Клиф, 2015). Однако остается много вопросов о взаимосвязи между эмоциями и лидерством.

    Одной из областей, в которой был достигнут прогресс, является растущий объем литературы о том, как лидеры используют эмоциональную трудовую тактику (напр.г., Хамфри, 2008, 2012; Хамфри и др., 2008 г.; Хант и др., 2008 г.; Гарднер и др., 2009 г.; Исатт-Уайт, 2009, 2012). Хохшильд (1983, стр. 7) была первой, кто изучил эмоциональный труд, и она концептуализировала эмоциональный труд как «управление чувствами для создания публично наблюдаемого выражения лица и тела». Исследователи традиционно изучали эмоциональный труд в сфере услуг, наблюдая за тем, как официанты, работники розничной торговли, бортпроводники, медсестры и поставщики медицинских услуг, а также торговые агенты управляют своими эмоциональными проявлениями, чтобы «предоставлять услуги с улыбкой» или демонстрировать эмоции, соответствующие их роль (например, забота и забота; см. Grandey et al., 2013, для всестороннего обзора литературы). Тем не менее, исследователи могут сделать дополнительные шаги в понимании сложной динамики между лидерами и эмоциями, используя информацию из эмоций и областей лидерства. С этой целью мы объединяем результаты исследований лидерства, эмоций и эмоционального труда, чтобы лучше понять пробелы в исследованиях и возможности, которые существуют как для исследователей лидерства, так и для исследователей эмоций. Мы организуем этот обзор вокруг многоуровневой модели эмоций и лидерства.

    Многоуровневая модель эмоций и лидерства

    Исследования установили, что люди, группы и, следовательно, организации пронизаны чувствами (Menges and Kilduff, 2015) или эмоциями, которые влияют на людей и их организации. Эти эффекты могут иметь далеко идущие последствия, поскольку эмоции могут передаваться между последователями, от лидера к последователю или от последователя к лидеру. Наконец, как только эти эмоции становятся очевидными, с ними нужно бороться в социальных условиях.Мы организуем этот обзор, опираясь на многоуровневую модель эмоций в организациях Ашканаси (2003a,b), которая была расширена на лидерство Ашканаси и Хамфри (2011a,b, 2013) и Хамфри (2013). Эта модель исследует эмоции в организациях на пяти уровнях: (1) внутри человека, (2) между людьми, (3) межличностный, (4) группы и команды и (5) организационный. Ниже мы определяем некоторые ключевые термины, прежде чем исследовать каждый уровень.

    Существует множество определений эмоций (Gooty et al., 2010). Эмоции обычно обсуждаются на индивидуальном уровне, когда событие, объект или принадлежность вызывают кратковременное чувство радости, счастья, страха, беспокойства, печали, гордости, гнева, вины или стыда (Frijda, 2007; Izard, 2009; Menges). и Килдафф, 2015). Теория когнитивной оценки определяет эмоции как организованные психические реакции на событие или объект (Ortony et al., 1988; Izard, 1991). Настроения менее интенсивны, чем эмоции (Fisher, 2000, 2002; Gohm and Clore, 2002), варьируются от положительных до отрицательных, не имеют фокусных стимулов и часто не осознаются человеком (Watson and Tellegen, 1985; Frijda, 1993). ).Термин «аффект» часто используется как «обобщающий термин, который охватывает как эмоции, так и настроения, а также другие конструкции, имеющие отношение к эмоциям» (Menges and Kilduff, 2015, стр. 849). Эти термины также могут быть распространены на групповой уровень, где групповые эмоции представляют собой конкретные ощущаемые реакции на определенные стимулы или на основное настроение группы.

    В предыдущие определения включено понимание того, что эмоции вызываются событиями. Гути и др. (2010) заявили, что структура доминирующих эмоций построена на теории аффективных событий (AET), согласно которой сотрудники реагируют на дискретные аффективные события на рабочем месте, которые, в свою очередь, приводят к результатам отношения или поведения (Weiss and Cropanzano, 1996).Однако люди могут передавать свои эмоции другим, которые не испытали того же события. Эмоциональное заражение определяется как «тенденция автоматически имитировать и синхронизировать выражения лица, вокализацию, позы и движения с мимикой другого человека и, следовательно, эмоционально конвергировать» (Hatfield et al., 1994, стр. 5). В организациях возможно, что это сближение может быть внутри и между людьми, а также на основе групповых или организационных процессов (Tee, 2015).

    Объединяя эти концепции, мы предполагаем, что (1) эмоции присутствуют на рабочем месте, (2) сотрудники могут переживать эти события вне работы и приносить свои эмоции на рабочее место, (3) другие сотрудники (включая руководителей) могут вызывать эмоциональные события в течение дня, (4) события, происходящие в течение рабочего дня или переживаемые в воспоминаниях на работе, вызывают эмоции, (5) с этими эмоциями нужно справляться посредством саморегуляции или эмоционального труда, (6) эмоции могут быть подавлены. переданы другим сотрудникам, (7) лидеры восприимчивы к этим же событиям и (8) лидеры способны влиять на эмоции и настроения своих последователей (как положительно, так и отрицательно).Именно эта модель чувств и ответов лежит в основе интеграции исследований лидерства и эмоций. В следующих разделах мы подчеркиваем взаимные выгоды для исследователей эмоций и исследователей лидерства, которые могут возникнуть в результате более тесной интеграции двух литературных источников.

    Уровень 1 (внутри человека): Колебания эмоций и эмоциональная реакция на события

    Эмоции на уровне 1 часто ассоциируются с AET (Ashkanasy and Humphrey, 2011a), поскольку этот уровень связан с тем, как эмоции человека колеблются от момента к моменту в ответ на различные события окружающей среды.AET представляет собой модель того, как настроение и эмоции людей отличаются от их нормального базового уровня аффекта в зависимости от событий на рабочем месте (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Позитивные события, называемые «подъемами», такие как приятное общение с клиентом или коллегой, могут поднять настроение людей выше их нормального исходного уровня. Напротив, негативные события или «неприятности» могут снизить настроение сотрудника ниже базового уровня. Кроме того, биоритмы влияют на то, как меняются эмоции и настроение в течение дня.Таким образом, этот уровень предполагает способность лидеров и последователей сохранять свою энергию, энтузиазм и позитивный настрой в течение всего рабочего дня. Психологи потратили много времени на изучение того, как люди могут сохранять и повышать уровень своего аффекта, и это исследование может значительно помочь исследователям лидерства в изучении того, как лидеры поддерживают свои собственные запасы энергии.

    В последние годы исследователи, практики и общественность все больше интересуются тем, как люди могут чувствовать себя счастливыми и сохранять свои положительные эмоции (например,г., Фредриксон, 2001; Любомирский, 2008). Исследователи обнаружили, как положительные эмоции могут улучшить производительность и креативность посредством процесса «расширения и построения», который ведет к более широкому доступу к когнитивным ресурсам (Fredrickson, 2001). Они также разработали различные упражнения и «активности для счастья», такие как упражнения с благодарностью, которые, как было показано, повышают уровень положительного аффекта (Любомирский, 2008). Вполне вероятно, что эта литература может помочь исследователям лидерства понять, как лидеры могут лучше справляться со своими внутренними колебаниями эмоций и энергии.Тем не менее, было проведено относительно мало исследований, чтобы выяснить, могут ли эти действия, направленные на достижение счастья, отразиться на рабочих условиях и повысить эффективность лидерства, поэтому эта область изобилует возможностями для инновационных исследований.

    Большая часть литературы о счастье основана на более широком движении позитивной психологии, и некоторые исследователи лидерства используют позитивный психологический подход к лидерству. Например, Luthans et al. (2007), Ханна и Лютанс (2008) исследовали роль положительного психологического капитала (т.е., уверенность и самоэффективность, надежда, оптимизм и устойчивость) в определении эффективности лидерства и устойчивости к стрессовым факторам окружающей среды. Вполне вероятно, что самоэффективность (Kellett et al., 2009) и связанные с ней переменные психологического капитала могут помочь лидерам поддерживать позитивный уровень настроения, сталкиваясь с типичными разочарованиями на рабочем месте и даже в кризисных ситуациях.

    Вторая область для рассмотрения на Уровне 1, которая касается эмоций внутри человека, — это средства, с помощью которых эмоциональное заражение передается косвенно от других людей через аффективные события.Ти (2015) предположил, что процессы эмоционального заражения являются либо автоматическими, либо преднамеренными. Таким образом, любой член группы может намеренно или непреднамеренно создавать события, в которых его эмоции передаются другим членам. Лидеры, которые понимают эти колебания эмоций и то, как люди регулируют эмоции, более способны управлять этими процессами в организации. Более подробное обсуждение этого вопроса предлагается на уровнях 3 и 4. Однако исследования эмоций показали, что меры, используемые для оценки эмоциональных реакций, имеют значение (Mauss and Robinson, 2009).Не существует «золотого стандарта», с помощью которого исследователи могут измерять эмоциональные реакции, поэтому они должны тщательно выбирать из эмпирических, физиологических и поведенческих альтернатив, доступных при исследовании эмоций и процесса эмоционального заражения.

    Еще одно соображение на уровне 1 заключается в том, что повседневные события часто заставляют сотрудников вести себя импульсивно (Ашканасы и Хамфри, 2011a), что может привести к необходимости эмоционального труда для выполнения дневных задач. Исследователи обнаружили, что некоторые формы эмоционального труда более полезны для поддержания положительного аффекта, чем другие.Hochschild (1983) описал две формы эмоционального труда: поверхностную игру (имитацию эмоциональных выражений) и глубокую игру (преднамеренную попытку почувствовать эмоции, которые предполагается отображать). Более поздние ученые утверждали, что третья форма эмоционального труда — естественный, подлинный и спонтанный эмоциональный труд — также является допустимой формой (Ashforth and Humphrey, 1993; Glomb and Tews, 2004; Diefendorff et al., 2005; Dahling and Perez, 2010). ). Естественный эмоциональный труд возникает всякий раз, когда спонтанные эмоции людей соответствуют их роли и ситуации, и часто возникает, когда люди отождествляют себя со своими ролями.

    Последний и важный момент на этом уровне — лидеры «тоже люди». Таким образом, лидеры подвержены изменениям эмоций и настроений в зависимости от повседневной деятельности и взаимодействия с другими людьми. Илиес и др. (2005) предположили, что последователи с высоким положительным аффектом могут влиять на эмоции лидера посредством эмоционального заражения. Это создает двунаправленное эмоциональное заражение, которое способствует улучшению рабочей среды (Rajah et al., 2011). Исследование эмоций может быть полезным в этой области, особенно потому, что некоторые люди лучше осознают свои эмоции, более восприимчивы к эмоциональным стимулам и имеют более сильное влияние настроения на их суждения (Gasper and Clore, 2000; Gohm, 2003; Marroquín et al., 2016). Таким образом, индивидуальные различия могут привести к тому, что лидеры изменят свой стиль руководства. Коллинз и Джексон (2015) показали, что лидеры, которые подвергались воздействию высоких уровней эмоций, влияли на их саморегуляцию и приводили к деструктивному лидерству. И наоборот, снижение уровня негативных эмоций позволило лидерам более эффективно саморегулироваться, что привело к конструктивному лидерству. Исследователи пытались понять, как эмоции влияют на принятие лидерами решений (Ашканасы и Даус, 2002; Хамфри, 2002), но в этой области было проведено очень мало исследований.Дополнительные исследования принесут пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

    Преимущества для исследователей лидерства

    Преимущества для исследователей лидерства включают (1) понимание того, как стратегии эмоционального труда могут помочь лидерам управлять своей энергией в течение дня, а также могут ли и каким образом различные стратегии эмоционального труда улучшить самочувствие лидера или увеличить стресс; (2) признание того, что лидеры подвержены тем же эмоциональным триггерам, что и последователи; и (3) осознание того, что эмоциональное заражение может быть как положительным, так и отрицательным фактором эмоций 1-го уровня в организации.

    Преимущества для исследователей эмоций

    Преимущества для этих исследователей включают (1) лучшее понимание аффективных событий, влияющих на эмоциональный труд, а также эмоций участников и их выбор тактики эмоционального труда и (2) понимание того, что организации переполнены эмоциями, которыми необходимо управлять для решения организационных задач.

    Уровень 2 (между людьми): Индивидуальные различия

    Уровень 2 касается того, как люди уникально относятся к другим и выбирают взаимодействие с ними, а также способы, которыми эти индивидуальные различия влияют на эмоции; это включает в себя эмоционально информированную точку зрения лидера на других.На этом уровне «индивидуальные различия определяют частоту, интенсивность и продолжительность переживания положительных и отрицательных настроений и эмоций» (Ашканасы и Хамфри, 2011б, с. 216). Исследователи лидерства тщательно изучили личностные качества, о чем свидетельствует тот факт, что в наиболее полных учебниках по лидерству есть главы, посвященные личности (например, Humphrey, 2013). Исследователи лидерства, в частности, достаточно глубоко изучили личностные черты Большой пятерки. Например, см. классический метаанализ Judge et al.(2002). Хотя все черты Большой пятерки индивидуально связаны с производительностью, только экстраверсия и открытость связаны с эффективностью лидерства, если рассматривать их вместе в регрессионном анализе. «Большая пятерка» была изучена в отношении эмоционального труда, и совпадение эффектов является значительным и постоянным. Ван и др. (2011) метаанализ показал, что экстраверты с большей вероятностью используют глубокое действие и реже используют поверхностное действие. Кроме того, они обнаружили, что невротизм также отрицательно связан с глубокими действиями и положительно связан с поверхностными действиями, что позволяет предположить, что лидеры с этой чертой используют стратегии поверхностных действий для управления эмоциями в организационном контексте.

    Однако исследователи

    в области лидерства вышли далеко за рамки исключительного внимания Большой пятерки. Например, Гарднер и др. (2009) предположили, что эмоциональный интеллект, способность к самоконтролю и политическое мастерство — все это смягчает эмоциональные проявления лидеров, видимые признаки эмоций, к событиям, которые носят аффективный характер. Это подтверждается широкомасштабным метаанализом, в котором изучались в общей сложности 25 дистальных (личностные черты) и проксимальных (развитые атрибуты, подобные состояниям) характеристик (Hoffman et al., 2011). Однако в нескольких исследованиях изучались индивидуальные черты, влияющие на эмоциональный труд за пределами Большой пятерки.

    Хотя исследователи эмоционального труда, казалось бы, имеют преимущество, когда дело доходит до изучения эмоционального интеллекта, обе области активно исследовали эту конструкцию и обнаружили, что эмоциональный интеллект полезен для отдельных сотрудников и организаций. Среди исследователей лидерства Boyatzis et al. (2011) обнаружили, что эмоциональная компетентность связана с множеством положительных результатов.Уолтер и др. (2011) проанализировали литературу и пришли к выводу, что эмоциональный интеллект связан с становлением в качестве лидера, эффективностью лидерского поведения и общей эффективностью лидера. Аналогичным образом, метаанализ Wang et al. (2011) обнаружили, что эмоциональный интеллект положительно коррелирует с глубокой игрой, формой эмоционального труда, которая согласуется с личностью человека и ролевыми ожиданиями, и отрицательно коррелирует с поверхностным действием, вызывающей стресс формой эмоционального труда.

    Еще одно соображение на этом уровне заключается в том, что лидеры имеют индивидуальные различия, которые могут сделать их более восприимчивыми к эмоциональному заражению (Tee, 2015). Эти индивидуальные различия могут включать эмпатию лидера, экстраверсию, невротизм и общую восприимчивость к эмоциональному заражению. Кроме того, индивидуальные различия в аффективном прогнозировании играют роль на уровне между людьми. Исследователи эмоций Hoerger et al. (2012) исследовали роль эмоционального интеллекта в способности людей точно предсказывать реакцию на эмоционально заряженные события.Исследователям, работающим в области лидерства, также было бы полезно изучить эти области.

    Вероятно, что за пределами области эмоционального труда исследователи эмоций изучили более широкий спектр личностных черт и компетенций, которые позволяют людям управлять своими эмоциями и эмоциональными проявлениями. Таким образом, более тесная интеграция этих двух областей приносит пользу исследователям в обеих областях.

    Преимущества для исследователей лидерства

    Польза для тех, кто изучает эмоции с точки зрения лидерства, будет включать (1) более глубокое понимание различий в индивидуальной способности регулировать эмоции, что может помочь объяснить различия между лидерами, (2) более глубокое понимание потенциальной роли индивидуальных различий на восприимчивость лидеров к эмоциональному заражению и (3) понимание индивидуальных различий, которые могут повлиять на способность лидеров выполнять эмоциональную работу и эффективно реагировать на аффективные события на рабочем месте.

    Преимущества для исследователей эмоций

    Преимущества, которые исследователи эмоций могут получить от включения литературы по лидерству в свою работу, включают (1) рассмотрение более широкого спектра личностных черт и компетенций, которые могут влиять на способности актеров выполнять эмоциональную работу, и (2) понимание того, как эмоциональный интеллект, политические навыки, невротизм и экстраверсия могут влиять на индивидуальную восприимчивость к эмоциональному заражению.

    Уровень 3 (межличностный): эмоциональное заражение, диадическое лидерство и эмоциональный труд

    Эффективные организации полагаются на хорошее общение, но важно признать, что эффективные лидеры не просто участвуют в общении один на один с другим членом организации.Вместо этого связь является двунаправленной. Уровень 3 касается этой диадической коммуникации и той роли, которую эмоции играют в передаче идей и чувств. На этом уровне эмоции рассматриваются как форма общения, а также то, как получатель оценивает сообщение и отправителя, а также влияние, которое это общение оказывает на других на основе формирующих его эмоций. Этот уровень также влечет за собой способы использования эмоционального труда в межличностных отношениях.

    Лидеры несут ответственность за передачу необходимых задач последователям и за то, что они являются «менеджерами групповых эмоций» (Pescosolido, 2002).Таким образом, регулирование эмоций членов группы является важной функцией лидера (George, 2000; Humphrey, 2002). Однако эмпирические исследования показали, что эмоциональное выражение лидеров часто важнее, чем содержание сообщения (Ньюкомб и Ашканаси, 2002), поскольку лидеры влияют на отношение, познание, аффективные состояния и поведение последователей (Конинг и Ван Клиф, 2015). . Таким образом, эмоциональные выражения являются мощными инструментами социального влияния (Côté and Hideg, 2011; Van Kleef et al., 2011), которые передают информацию о чувствах, отношениях и намерениях по отношению к другим (Koning and Van Kleef, 2015) либо посредством аффективных реакций, либо посредством вывода, а затем принятия эмоций других (Van Kleef, 2009; Van Kleef et al., 2009). ).

    Аффективные реакции включают такие процессы, как эмоциональное заражение. Процессы эмоционального заражения необходимы для эффективного лидерства (Tee, 2015), особенно когда лидеры намеренно пытаются вызвать и распространить эмоции в группе. Точно так же эти же процессы могут влиять на широкий спектр результатов команды и лидера, когда эмоциональная инфекция переходит от последователя к команде или лидеру (Tee, 2015).Однако намеренное сообщение лидера не всегда может быть воспринято последователем одинаково, поскольку логические процессы получателя могут играть важную роль в оценке и интерпретации сообщения (Rajah et al., 2011). Исследования Эберли и Фонга (2013) показали, что последователи разделяют эмоции лидеров и приписывают искренность или ее отсутствие намерениям лидеров. Затем эти атрибуции влияют на восприятие последователями эффективности их лидеров. Некоторые из этих атрибутов могут быть основаны на вещах, которые лидер не может контролировать, например, на поле.Шауброк и Шао (2012) эмпирически продемонстрировали, что женщины-лидеры, которые проявляли печаль, оценивались более негативно, чем мужчины, которые демонстрировали печаль.

    Другим соображением роли эмоций в диадных ситуациях, когда общение является двунаправленным, является влияние, которое оно потенциально может оказать на последователей. Исследования показали, что когда лидер хвалит подчиненного за хорошо выполненную работу, эффект положительный. Такое признание заставляет получателей чувствовать, что их ценят, и служит открытым признанием усилий последователей в преодолении сложных задач (Iszatt-White, 2009).Ранние исследования эмоций показали, что у лидеров с более высоким уровнем положительного аффекта были работники сферы обслуживания, которые были более готовы помочь клиентам, продавали больше товаров и имели более низкую текучесть кадров, чем лидеры с более низким положительным аффектом (George and Bettenhausen, 1990). Эта ранняя работа о роли положительного аффекта в диадных отношениях породила более поздние исследования, направленные на раскрытие сложностей эмоциональных проявлений лидеров и реакций последователей.

    Исследование показывает, что на более базовом уровне лидеры, демонстрирующие положительные эмоции, имеют последователей, которые положительно приписывают их намерениям (Dasborough and Ashkanasy, 2002).Точно так же негативные эмоции снижают творческую активность последователей (Visser et al., 2013). Однако причина ответа и тип ответа, по-видимому, имеют значение для последователя. Мадера и Смит (2009) обнаружили, что в кризисной ситуации лидеры, которые выражали печаль, оценивались более благосклонно, чем те, кто проявлял гнев. Другие исследования показали, что счастливые проявления лидера повышают творческую эффективность последователей, в то время как грустные проявления повышают аналитические способности последователей (Visser et al., 2013). Эти ответы также могут зависеть от типа отрасли, где положительные эмоции могут иметь большее влияние в отраслях, требующих высокой степени эмоционального труда (Johnson, 2008).

    Реакции подчиненных важны по двум причинам. Во-первых, первоначальная реакция последователя может повлиять на многие важные организационные переменные в краткосрочной перспективе. Во-вторых, эмоциональные события, созданные лидером, могут повлиять на отношения между лидером и последователем, что может иметь долгосрочные последствия.Наш обзор показал, что эмоциональные проявления могут влиять на продажи, творческие и аналитические способности. Другие исследования показали, что эмоциональные проявления влияют на вовлеченность сотрудников (Lu and Guy, 2014) и корпоративное поведение (OCB; Koning and Van Kleef, 2015). Это важные краткосрочные эффекты, однако долгосрочные эффекты эмоциональных проявлений могут быть значительно более значительными.

    Качмар и др. (2012) исследовали отношения между OCB членов и конфликты в их отношениях с боссами, отметив, что доверие руководителя было посредником.Основываясь на этих результатах, ожидается, что проявление эмоций лидером может привести к конфликту в отношениях, который, в свою очередь, может снизить доверие последователя к лидеру и потенциально повлиять на оценку последователем будущих эмоциональных проявлений. Такие действия могут привести к долгосрочным последствиям в выполнении отдельных задач и OCB. Это может быть особенно важно в ситуациях, когда лидер должен корректировать поведение подчиненного или решать проблемы с производительностью. Понятно, что в подобных случаях лидеры реагируют не только положительными эмоциями, однако было проведено мало исследований об использовании лидерами нейтральных или отрицательных эмоций для эффективного изменения производительности сотрудников.Это говорит о том, что определенные эмоции более уместны, чем другие, в определенных контекстах, и использование соответствующих эмоциональных проявлений будет играть ключевую роль в установлении взаимопонимания между последователем и лидером (Koning and Van Kleef, 2015), даже если эмоция — это гнев. Эта динамика может повлиять на оценку лидеров последователями; кроме того, события могут вызывать разные эмоции у последователей, когда сходные эмоции приводят к разным результатам и когда разные эмоции имеют одинаковые индикаторы (Rajah et al., 2011).

    Еще больше усложняет задачу понимания роли эмоций в организациях наблюдение, что эмоции не возникают изолированно. Одновременно может ощущаться более одной эмоции, поскольку последователи сообщают о различных уровнях гнева, гордости и стыда в зависимости от эмоционального выражения лидера и восприятия последователем уместности выражения (Koning and Van Kleef, 2015). Это обсуждение эмоций как коммуникации, эмоционального заражения и оценки эмоциональных выражений подчеркивает важность эмоций на Уровне 3 организации.Литература показывает, что лидеры управляют эмоциями, и это регулирование имеет серьезные последствия как для лидеров, так и для последователей. Теперь обратимся к тому, как можно управлять этими эмоциями.

    Эмоциональный труд по самой своей природе связан с взаимодействием между двумя людьми, агентом по обслуживанию и клиентом. Однако, учитывая этот фокус, несколько удивительно, как мало литературы по эмоциональному труду посвящено диадическим взаимодействиям между ними. Вместо этого в большей части литературы изучалось, как эмоциональный труд влияет на благополучие обслуживающего персонала.Относительно немногие даже исследовали, как эмоциональный труд влияет на восприятие качества услуг (см. метаанализ Hulsheger and Schewe, 2011). Таким образом, исследование эмоционального труда может принести большую пользу, если учесть тактику межличностного влияния, используемую лидерами, а также общие межличностные взаимодействия между лидерами и отдельными последователями. Среди исследователей лидерства исследователи обмена лидер-член специально сосредоточились на межличностных диадных взаимодействиях один на один между последователями и лидерами (Dansereau et al., 1975). Мета-анализ подтвердил роль модели «лидер-член» для объяснения производительности лидера. Герстнер и Дэй (1997) обнаружили связь с производительностью, а также с удовлетворенностью работой подчиненных. Точно так же Илиес и др. (2007) обнаружили, что у лидеров с хорошими отношениями с последователями есть последователи, которые выполняют больше OCB. Исследователи изучили, как широкий спектр процессов, таких как эмоциональные проявления и процессы атрибуции, влияют на отношения между последователями и эти типы поведения (например,г., Дасборо и Ашканасы, 2002). Это направление исследований предлагает модель типа переменных, которые также могут влиять на межличностные взаимодействия между агентами эмоционального труда и их клиентами или пациентами.

    В дополнение к малоизученной области диадных взаимодействий между агентом услуг и получателем существует связь между эмоциональной харизмой поставщика труда и эмоциональными взаимодействиями, которые обеспечивают. Однако исследователи, занимающиеся лидерством, уделяют значительное внимание харизме (Conger and Kanungo, 1987; Conger et al., 2000; Конгер, 2011). Точно так же исследователи трансформационного лидерства придают большое значение харизме (Bass and Riggio, 2006). Легко предположить сильную связь между эмоциональной харизмой работника и эмоциональным трудовым взаимодействием, однако, насколько нам известно, связь между харизмой поставщика услуг и эмоциональным взаимодействием с клиентом никогда не изучалась. Исследователи лидерства также изучали, как кризисные ситуации влияют на атрибуты харизмы (например,, Халверсон и др., 2004). Эмоциональный труд часто изучался в таких условиях, как здравоохранение (например, отделения неотложной помощи) или правоохранительные органы, где обычны кризисные ситуации, поэтому имеет смысл объединить эти две области знаний.

    Исследователи-харизматы приписывают значительную часть харизмы риторическим навыкам, и они изучали, как определенные приемы, такие как использование метафор и высказываний «мы», способствуют восприятию харизмы (Emrich et al., 2001; Mio et al., 2005; Мерфи и Эншер, 2008 г.; Найду и Лорд, 2008 г.). Эти исследователи обнаружили, что подобные риторические навыки могут вызвать эмоциональную реакцию у их последователей. Учитывая, что вся цель эмоционального труда состоит в том, чтобы произвести эмоциональное впечатление на получателя, несколько удивительно, что исследователи лидерства не изучали взаимосвязь между риторическими навыками и эмоциональным трудом, поскольку результаты могли бы значительно расширить наше понимание динамики эмоционального состояния. труд.

    И наоборот, не все преимущества информирования исследований знаниями из других дисциплин достаются только исследователям лидерства, поскольку в исследованиях эмоций также есть некоторые пробелы. В частности, исследователи эмоций, как правило, не изучали, как изображение эмоций оказывает на говорящего эмоциональное воздействие, иногда весьма истощающее. Вместо этого риторические навыки в значительной степени изображаются как когнитивные навыки, а эмоциональное воздействие на лидера, как правило, упускается из виду. Это упущение весьма озадачивает, учитывая, что хорошо известно, что многие люди боятся публичных выступлений и что выступления перед группой людей могут быть весьма пугающими.Это область, в которой преуспевают исследователи эмоционального труда, поскольку они тщательно изучили, как изображение эмоций может иметь пагубные последствия для эмоциональных работников (Hulsheger and Schewe, 2011; Grandey et al., 2013). Хотя выполнение эмоционального труда может иметь вредные последствия для благополучия актеров (Grandey et al., 2015), это, вероятно, верно, когда человек плохо подходит для работы или когда актеры используют негативную форму эмоционального труда ( поверхностная игра) вместо более полезных форм (глубокая игра и подлинный, естественный эмоциональный труд, Хамфри и др., 2015). Действительно, когда эмоциональные работники отождествляют себя со своей ролью и выражают эмоции, соответствующие их идентичности, это может даже иметь положительный эффект. Преимущества могут быть особенно актуальны для руководителей, которые, подобно театральным актерам, могут получать удовольствие от выступления перед другими. Таким образом, как и на уровне 1, литература предполагает, что эффективное управление эмоциональным трудом может быть ключом к тому, воспринимают ли лидеры выражение эмоций как вредное или полезное для их благополучия.

    Эффективное управление эмоциональными проявлениями с помощью эмоционального труда также может сильно определить, будут ли лидеры успешными в установлении продуктивных отношений один на один.Исследования показали, что эмоциональные проявления лидеров играют большую роль в оценках подчиненными искренности лидеров (Dasborough and Ashkanasy, 2002). Хотя лидеры могут быть искренне благонамерены по отношению к своим подчиненным, обычное разочарование на рабочем месте и напряженные дни могут мешать лидерам изображать соответствующие эмоции при общении с подчиненными, даже если они могут подобрать подходящие слова (Хамфри, 2008; Хамфри). и др., 2008). Исследования показывают, что такая поверхностная игра может часто производить плохое впечатление на других, потому что наблюдатели часто могут обнаружить просачивающиеся наружу истинные эмоции актеров, и поэтому они воспринимают изображаемые эмоции как фальшивые и неискренние.Таким образом, выбор лидером тактики эмоционального труда, такой как выбор на поверхности положительных эмоций или выбор раскрытия истинных чувств, даже если они отрицательные, может значительно повлиять на их способность устанавливать качественные доверительные отношения со своими последователями. Исследования в этих областях могут принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

    Преимущества исследования лидерства

    В результате слияния исследований лидерства и исследований эмоций исследователи лидерства должны получить (1) лучшее понимание того, как выбор стратегий эмоционального труда влияет на качество личных отношений между лидерами и последователями, (2) важность дальнейшего разгадывания оценок последователями эмоциональных проявлений лидеров, (3) более глубокого понимания связи между эмоциональными проявлениями и конфликтами в отношениях и (4) признания того, что еще многое предстоит узнать о типах эмоций и их последующих организационных результатах. .

    Преимущества для исследователей эмоций

    Такое слияние литературы позволит исследователям эмоций получить (1) более глубокое понимание контекста, в котором происходит эмоциональная работа между лидерами и последователями, (2) роль пола в оценке эмоций и (3) ) дополнительное понимание роли риторики в эмоциональном труде, в том числе использование местоимений, метафор, выбор слов и др.

    Уровень 4 (группы и команды): очаг эмоционального заражения

    В отличие от уровня 3, который рассматривает диадическое взаимодействие между лидером и последователем, уровень 4 пытается объяснить влияние эмоций на групповой уровень, оценивая прямое влияние лидера на группу и последующие изменения в групповом поведении. Эффект и производительность.Много лидерства имеет место на групповом уровне. Однако изучение эмпирических исследований лидерства показывает, что значительно меньше внимания уделяется процессам и результатам на уровне команд и подразделений (DeChurch et al., 2010).

    В исследованиях, посвященных изучению эмоций на групповом уровне, исследователи показали, как лидеры могут влиять на эмоциональное заражение членов группы (например, Bono and Ilies, 2006). Группы и команды часто состоят из многих членов, каждый из которых способен передавать свои эмоции группе.На самом деле именно развитие групповых эмоций определяет группу и отличает ее от совокупности индивидуумов (Barsade, 2002). «Групповые эмоции не усредняют баллы отдельных членов команды, чтобы получить результат» (Виджаялакшми и Бхаттачарья, 2012). Вместо этого существует синергетический аффект, который приводит к коллективным эмоциям в результате заражения между членами группы (Bartel and Saavedra, 2000; Barsade, 2002) или между лидером группы и его последователями (Sy et al., 2005).Появление таких «аффективных тонов» (George, 1990, 1996), как правило, является феноменом группового уровня (Menges and Kilduff, 2015).

    Процесс эмоционального заражения на этом уровне проявляется в разделении и передаче эмоций, что приводит к общему аффекту на уровне группы (Tee, 2015) и может привести к групповой идентичности. Часто травматические события, такие как взрывы террористов в Мадриде, вызывают коллективные эмоции среди групп, которые частично определяют принадлежность к группе (см. Conejero and Etxebarria, 2007).В результате эмоциональное заражение в группах может усилить солидарность между членами группы, которая формирует групповую идентичность и мотивирует коллективные действия (Tee, 2015). И наоборот, было высказано предположение, что негативные эмоции от лидера могут распространяться по группе, что может негативно повлиять на качество отношений обмена членами команды на уровне группы (Dasborough et al., 2009).

    Недавние исследования провели различие между групповыми эмоциями и групповыми эмоциями (Menges and Kilduff, 2015).Групповые эмоции — это те эмоции, которые участники коллективно испытывают во время взаимодействия с другими членами группы. Групповые эмоции переживаются индивидуально и основаны на членстве в группе, в отсутствие других членов группы (Bar-Tal et al., 2007; Niedenthal and Brauer, 2012). Это различие важно, поскольку оно может объяснить, как люди в группе могут по-разному оценивать эмоциональные события, учитывая различное происхождение эмоций группы.

    Второе различие, проведенное Menges and Kilduff (2015), заключается в том, что групповые эмоции могут сходиться или расходиться.Текущие исследования сосредоточены на эмоциональной конвергенции, когда члены группы чувствуют себя одинаково, часто на основе эмоционального заражения. Однако возможно и даже вероятно, что не все члены группы чувствуют то же самое. Об этом свидетельствуют исследования, в которых люди, занимающие наиболее влиятельные позиции в группе, как правило, чувствуют себя иначе, чем те, кто занимает более низкие позиции (Kemper, 1990, 1991; Tiedens et al., 2000). Также возможно, что у некоторых членов группы будут индивидуальные расхождения в чувствах, но в целом группа сохранит сходство эмоций (Menges and Kilduff, 2015).Групповое эмоциональное расхождение и сближение важны для лидеров по двум причинам. Во-первых, лидер может не испытывать тех же эмоций, что и его последователи. Во-вторых, своевременное эмоциональное проявление лидера может привести к тому, что участники воспримут сообщение по-разному, в зависимости от отсутствия эмоциональной синхронности и однородности в группе.

    Подобно процессу, с помощью которого последователи оценивают эмоциональные проявления лидеров на индивидуальном уровне, оказывается, что группы могут определять валентность, которую они применяют к эмоциям лидеров.Исследования кризисных ситуаций, подобных взрывам в Мадриде, показывают, что эмоциональная передача от лидеров к последователям сильнее во время кризисных ситуаций (Мадера и Смит, 2009). И наоборот, в более автономных командах у лидера может быть меньше возможностей для проявления эмоций, что может привести к более низким доверительным отношениям между последователями (Tee, 2015) и более низким уровням эмоционального заражения, вызванного лидером. Пример такой оценки можно увидеть в исследовании Зампетакиса и Мустакиса (2011), где исследователи заметили, что оценочное суждение группы об эмоциональном интеллекте своего лидера опосредовало взаимосвязь между 90 580 фактическим 90 581 эмоциональным интеллектом лидера и показателями удовлетворенности работой группы.

    Еще одно соображение, которое следует учитывать лидерам при управлении групповым аффектом, заключается в том, что последователи должны сами определять, уместно ли проявление эмоций. Koning и Van Kleef (2015) эмпирически продемонстрировали, что готовность последователей к совершению OCB снижалась из-за проявления гнева их лидером, и что эти эффекты усиливались, когда последователь считал гнев неуместным. Однако соответствующие проявления, например, по отношению к проблеме, человеку или организации — те, которые соответствуют эмоциям последователей или группы, — могут сыграть ключевую роль в установлении взаимопонимания между лидерами и группами.Такие дисплеи могут объединять команды против общих врагов или проблем. Поэтому представляется, что уместность демонстрации и цель эмоциональной демонстрации могут иметь значение в ведущих командах.

    Однако, с точки зрения исследования эмоций, исследований эмоционального труда на групповом уровне относительно немного. Заметным исключением является исследование того, как у медицинских сестер формируются групповые нормы эмоционального труда (Diefendorff et al., 2011). Таким образом, представляется, что у исследователей эмоционального труда есть значительный потенциал для понимания эмоционального труда путем изучения лидерства в командах и группах.Одной из областей, которая может дать важные выводы, являются исследования, оценивающие роль лидеров в управлении когнитивной оценкой событий (Pirola-Merlo et al., 2002), роль, которую им отводят в группах, поскольку считается, что они имеют доступ к соответствующим, привилегированным информацию и обладать знаниями и навыками, позволяющими осмыслить события (Смирчич и Морган, 1982; Джойя и Читтипедди, 1991; Майтлис, 2005; Менгес и Килдафф, 2015).

    Хотя исследователи лидерства изучили групповые эмоциональные процессы заражения, им все еще необходимо изучить, как тактика эмоционального труда влияет на групповые процессы.Тематические исследования показывают, что эмоциональный труд лидеров может оказывать сильное влияние на членов группы, как в лучшую, так и в плохую сторону, и что последствия эмоциональных проявлений лидера могут вызывать цепную реакцию, которая распространяется по всей организации (Burch et al., 2013). Однако это необходимо исследовать эмпирически на более крупных выборках. Такое исследование может принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

    Преимущества исследования лидерства

    Объединение результатов исследований эмоций с результатами исследований лидерства позволит (1) лучше понять, как выбор эмоциональных трудовых стратегий влияет на групповую сплоченность, моральный дух и процессы эмоционального заражения, (2) осознание того, что групповые эмоции могут не однородность и (3) оценка роли групповых эмоций по сравнению с групповыми на групповом уровне.

    Преимущества для исследователей эмоций

    Объединение исследований эмоций и лидерства принесет пользу исследователям эмоций, предоставив (1) новый подход к пониманию эмоциональных трудовых процессов на групповом уровне и (2) огромное количество еще неиспользованной литературы, которая может помочь в разработке теории на этом уровне. уровень.

    Уровень 5 (для всей организации): Организационная культура и правила демонстрации эмоционального труда

    Очевидно, что лидерство наверху организации важно не только для определения стратегического направления компании, но и для создания организационной культуры, которая придает организации ее уникальную организационную идентичность.Утверждалось, что люди совершенствуют себя через культуру (Geertz, 1973), а новый рынок идей позволил многим организациям создать культуру, привлекательную для ее членов (Rafaeli and Worline, 2001).

    Существует множество способов, которыми организации создают свою организационную культуру и заставляют своих членов идентифицировать себя с организацией. Организации используют отличительную одежду и модные тенденции, которые отличают членов их организации от других групп, а также могут помочь сообщить об организационном месте члена в иерархии (Dutton et al., 1994; Пратт и Рафаэли, 1997). Флаги, талисманы, специализированный инсайдерский жаргон и даже архитектура и офисный дизайн — все это создает уникальную культуру и самобытность организации (Pratt and Rafaeli, 2001). Однако исследования также показывают, что взаимодействия между людьми связаны ритуалами и рутиной, которые функционируют как символы, способные вызвать у членов группы больше эмоций, чем другие культурные артефакты (Collins, 1990, 2004, 2014).

    Отличительная одежда, культурные артефакты, основная последовательность приветствия членов, собрания в общих местах и ​​ритуалы взаимодействия могут играть важную роль в поддержке эмоционального труда, поскольку они создают совместный фокус внимания и связную, синхронизированную эмоциональную энергию.Точно так же, вероятно, верно и обратное; а именно, эмоциональный труд, вероятно, может придать культурным артефактам их значение. «Чувства человека, таким образом, определяются не только или даже прежде всего внутренними индивидуальными характеристиками, но и такими вещами, как организационная структура, иерархия и статус, организационный дизайн, организационное лидерство и организационная культура» (Рафаэли и Уорлайн, 2001, с. 105). Таким образом, обе области могут выиграть от более тесной интеграции.

    Результатом динамики эмоций на этом уровне организации является развитие аффективного климата.Чой и др. (2003) определяют «аффективный климат» как общую модель взаимодействия или общее положительное восприятие среди членов, а также атмосферу, которая характеризует взаимодействие внутри команды. Характеристики этого климата служат механизмами социального контроля, которые определяют, как члены команды интерпретируют события, развивают отношения и формируют ожидания в отношении своего поведения (De Rivera, 1992; Dasborough et al., 2009). В более поздних исследованиях рассматривалось негативное влияние негативных эмоций отдельных участников на аффективный климат (Dasborough et al., 2009).

    Это свидетельство эмоций на уровне всей организации убедительно свидетельствует о роли процессов эмоционального заражения, действующих на этом уровне, поскольку неявные и явные процессы эмоционального заражения позволяют распространять эмоции по социальным сетям (Tee, 2015). Таким образом, это разделение эмоций формирует и пересматривает культуру организации, процесс, который включает роль лидеров в управлении эмоциями на уровне организации. Учитывая распространение эмоций в организациях, лидеры должны тщательно продумать, как их культура поощряет и способствует надлежащему проявлению эмоций лидера.

    Демонстрации считаются уместными в отношении социальных соглашений группы. Социальные правила и нормы влияют на выражение эмоций индивидуумами, предписывая членам подавлять одни эмоции и открыто проявлять другие (Саттон и Рафаэли, 1988). Согласно теории эмоционального труда, организации создают правила демонстрации эмоционального труда, которые определяют эмоции, которые члены организации должны демонстрировать (Hochschild, 1983; Rafaeli and Sutton, 1987, 1989; Ashforth and Humphrey, 1993).Несмотря на это четкое теоретическое утверждение о создании организационных норм, исследования по-прежнему были сосредоточены на индивидуальных реакциях на эмоциональные требования труда, а не на последствиях эмоциональных правил на организационном уровне. Важно отметить, что Дифендорф и Грегурас (2009) показали, что организационные правила отображения положительных эмоций приводят к тому, что люди заявляют, что испытывают эмоции наравне или немного менее интенсивны, чем предписано конвенцией, в то время как люди часто игнорируют правила отображения отрицательных эмоций (Шнайдер). и другие., 2014). Тем не менее, исследователям еще предстоит решить проблему, заключающуюся в сложности эмпирического разделения 90 580 чувственных 90 581 и 90 580 проявленных 90 581 эмоций (Rajah et al., 2011). Преодоление этой проблемы, отчасти за счет объединения исследований лидерства и эмоций, создаст значительные возможности для дополнительных исследований на этом уровне.

    Преимущества исследования лидерства

    Польза для исследователей лидерства, полученная в результате слияния двух литератур, будет включать (1) понимание того, насколько важны организационные правила демонстрации эмоционального труда для создания организационной культуры, (2) признание важности поддразнивания переживаемых эмоций по сравнению с отображаемыми, и (3) осознание роли индивидуальных эмоций в организационной культуре.

    Преимущества исследования эмоций

    Преимущества, получаемые исследователями эмоций от слияния двух областей исследований, включают (1) понимание того, как организационные ритуалы, истории и другие культурные артефакты помогают в разработке правил демонстрации организационного труда и облегчают выполнение эмоционального труда и ( 2) понимание роли рынка идей в оказании помощи компаниям в формировании культуры, привлекательной для сотрудников.

    Заключение

    Этот обзор иллюстрирует ценность слияния литературы по лидерству и эмоциям.Утверждение о том, что эмоции присутствуют на рабочем месте, было подтверждено эмпирическими исследованиями и лидерством, и исследователи эмоций признали это. Также можно с уверенностью сказать, что большинство исследователей согласны с тем, что сотрудники переживают эмоциональные события вне работы и приносят свои эмоции на рабочее место. Однако в этой области было проведено мало исследований. Вполне возможно, что даже такая простая вещь, как проигрыш в футбольном матче, может изменить общий эмоциональный климат, если большинство команды или организации поддерживает эту футбольную команду.Эти события происходят ежедневно, и их понимание принесет пользу как лидерам, так и исследователям эмоций.

    Наш обзор также показал, что другие сотрудники могут вызывать эмоциональные события в течение дня. Лидеры, которые могут создавать события посредством диадного контакта, а также посредством реализации политики, которая может быть положительно или отрицательно оценена группой, наверняка будут частыми триггерами таких событий. Например, сотрудники испытывают подъем эмоций, когда получают известие о том, что их руководитель утвердил для них бонусы.И наоборот, политики, которые увеличивают рабочую нагрузку, продлевают рабочее время или удаляют привилегии, могут иметь негативные последствия для подписчиков, даже если они не имеют прямого диадического контакта при доставке сообщения.

    Еще одно соображение, которое мы исследовали в этом обзоре, заключается в том, что когда события происходят или переживаются заново в течение рабочего дня, они вызывают эмоции у сотрудника. Эти эмоции реальны и влияют на то, как сотрудники переживают рабочий день. Обзор литературы о счастье предлагает организациям несколько возможных способов управления этими эмоциями в течение дня.Однако у лидеров существуют дополнительные возможности для повышения уровня эмоционального интеллекта организации, например, замечая, когда коллеги или последователи пережили негативное событие, поскольку с этими эмоциями необходимо бороться либо посредством саморегуляции, либо посредством эмоционального труда. .

    В этом обзоре также обсуждались на каждом уровне процессы, посредством которых отдельные эмоции могут передаваться другим сотрудникам посредством эмоционального заражения. Наш обзор показал, что лидеры подвержены эмоциональному заражению через своих последователей.Лидеры не застрахованы от изменений в эмоциях, которые происходят на различных уровнях организации в течение рабочего дня. Мы надеемся, что наша оценка индивидуальных различий приведет к исследованию влияния эмоций, происходящих из индивидуальных различий лидеров и их восприимчивости к эмоциональному заражению через их роль в организации.

    Последний вклад в этот обзор — обсуждение роли лидера в управлении эмоциями и настроением последователей.Дискуссия в области эмоционального труда особенно подходит для интеграции с полем лидерства. В отличие от большинства исследований эмоций, этот обзор был сосредоточен на эмоциях, возникающих на рабочем месте, и мы признаем, что члены организации часто регулируют свои эмоции, чтобы соответствовать организационной среде. Необходимы дальнейшие исследования по разработке и внедрению организационных правил отображения, чтобы понять основные причины, по которым члены организации принимают или отвергают эти правила.Наконец, мы заканчиваем с того, с чего начали, признанием того, что исследования лидерства в значительной степени зависят от понимания эмоций людей, в то время как исследователи эмоций получают большую пользу от понимания механизмов, с помощью которых лидеры влияют на эмоциональные траектории других.

    Вклад авторов

    Р.Х. написал первоначальный черновик в качестве единственного автора и внес примерно половину общей стоимости получившейся статьи. Затем он добавил двух авторов, чтобы завершить исправления и окончательный вариант.GB взяла на себя инициативу по пересмотру и внесла примерно 40%, а LA внесла оставшиеся 10% от окончательной стоимости статьи.

    Заявление о конфликте интересов

    Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

    Ссылки

    Эшфорт, Б.Е., и Хамфри, Р.Х. (1993). Эмоциональный труд в служебных ролях: влияние личности. акад. Управлять. Ред. 18, 88–115. doi: 10.5465/AMR.1993.3997508

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ашканасы, Н. М. (2003a). «Эмоции в организациях: многоуровневая перспектива», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol. 2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Оксфорд: Elsevier), 9–54.

    Академия Google

    Ашканасы, Н. М. (2003b). «Эмоции на нескольких уровнях: интеграция», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol.2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Оксфорд: Elsevier), 71–81.

    Академия Google

    Ашканасы, Н.М., и Даус, К.С. (2002). Эмоции на рабочем месте: новый вызов для менеджеров. акад. Управлять. испол. 16, 76–86. doi: 10.5465/AME.2002.6640191

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ашканаси, Н. М., и Хамфри, Р. Х. (2011a). «Многоуровневый взгляд на лидерство и эмоции: лидерство с эмоциональным трудом», в The Sage Handbook of Leadership , под редакцией А.Брайман, Д. Коллинсон, К. Гринт, Б. Джексон и М. Уль-Бьен (Лондон: Sage Publications), 363–377.

    Академия Google

    Ашканасы, Н. М., и Хамфри, Р. Х. (2011b). Современные исследования эмоций в организационном поведении. Эмот. Ред. 3, 214–224. дои: 10.1177/1754073

    1684

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ашканасы, Н.М., и Хамфри, Р.Х. (2013). «Лидерство и эмоции: многоуровневая перспектива», в Oxford Handbook of Leadership and Organizations , ed.Д. В. Дэй (Оксфорд: издательство Оксфордского университета).

    Академия Google

    Barsade, SG (2002). Волновой эффект: эмоциональное заражение и его влияние на групповое поведение. Адм. наук. Q. 47, 644–675. дои: 10.2307/3094912

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бар-Таль, Д., Гальперин, Э., и Де Ривера, Дж. (2007). Коллективные эмоции в конфликтных ситуациях: социальные последствия. J. Soc. Выпуски 63, 441–460. doi: 10.1111/j.1540-4560.2007.00518.x

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бартель, К.А., и Сааведра, Р. (2000). Коллективное построение настроения рабочей группы. Адм. наук. Q. 45, 197–231. дои: 10.2307/2667070

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Басс, Б.М., и Риджио, Р.Э. (2006). Трансформационное лидерство , 2-е изд. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

    Академия Google

    Боно, Дж. Э., и Илиес, Р. (2006). Харизма, положительные эмоции и заражение настроением. Лидерш. Q. 17, 317–334. doi: 10.1016/j.leaqua.2006.04.008

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Бояцис, Р., Бризз, Т., и Годвин, Л. (2011). Влияние эмоциональных и социальных компетенций религиозных лидеров на улучшение жизни прихода. Дж. Лидерш. Орган. Стад. 18, 192–206. дои: 10.1177/1548051810369676

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Берч, Г. Ф., Хамфри, Р. Х., и Бэтчелор, Дж. Х. (2013). Как великие лидеры используют эмоциональный труд: мнения семи руководителей корпораций. Орган. Дин. 42, 119–125. doi: 10.1016/j.orgdyn.2013.03.005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Чой, Дж. Н., Прайс, Р. Х., и Винокур, А. Д. (2003). Изменения самоэффективности в группах: влияние разнообразия, лидерства и группового климата. Дж. Орган. Поведение 24, 357–371. doi: 10.1002/job.195

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Коллинз, доктор медицины, и Джексон, Си Джей (2015). Модель процесса саморегуляции и лидерства: как способность ресурса внимания и негативные эмоции влияют на конструктивное и деструктивное лидерство. Лидерш. Вопрос 26, 386–401. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.02.005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Коллинз, Р. (1990). «Стратификация, эмоциональная энергия и преходящие эмоции», в Research Agendas in the Sociology of Emotions , ed. Т. Д. Кемпер (Олбани, Нью-Йорк: State University of New York Press), 27–57.

    Академия Google

    Коллинз, Р. (2004). Ритуальные цепи взаимодействия. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.

    Академия Google

    Коллинз, Р. (2014). «Ритуальные цепи взаимодействия и коллективное возбуждение», в Collective Emotions , eds C. von Scheve and M. Salmela (Oxford: Oxford University Press), 299–311.

    Академия Google

    Конехеро, С., и Эчебаррия, И. (2007). Влияние мадридской бомбардировки на личные эмоции, эмоциональную атмосферу и эмоциональный климат. J. Soc. Выпуски 63, 273–287. doi: 10.1111/j.1540-4560.2007.00508.х

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Конгер, Дж. А. (2011). «Харизматическое лидерство», в Sage Handbook of Leadership , под редакцией А. Браймана, Д. Коллинсона, К. Гринта, Б. Джексона и М. Уль-Биена (Thousand Oaks, CA: Sage Publications), 86–102.

    Академия Google

    Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1987). К поведенческой теории харизматического лидерства в организационных условиях. акад. Управлять. Ред. 12, 637–647. doi: 10.5465/AMR.1987.4306715

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Конгер, Дж. А., Канунго, Р. Н., и Менон, С. Т. (2000). Харизматическое лидерство и эффекты последователя. Дж. Орган. Поведение 21, 747–767. doi: 10.1002/1099-1379(200011)21:7<747::AID-JOB46>3.0.CO;2-J

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Котэ, С., и Хидег, И. (2011). Способность влиять на других посредством проявления эмоций: новое измерение эмоционального интеллекта. Орган. Психол.Ред. 1, 53–71. дои: 10.1177/2041386610379257

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Далинг, Дж. Дж., и Перес, Л. А. (2010). Пожилой работник, другой актер? Связь возрастных и эмоциональных трудовых стратегий. чел. Индивид. Диф. 48, 574–578. doi: 10.1016/j.paid.2009.12.009

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Dansereau, E., Graen, G. и Haga, WJ (1975). Вертикальный диадный подход к лидерству в формальных организациях: лонгитюдное исследование процесса формирования ролей. Орган. Поведение Гум. Выполнять. 13, 46–78. дои: 10.1016/0030-5073(75)

    -7

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Дасборо, М.Т., и Ашканаси, Н.М. (2002). Эмоции и атрибуция интенциональности в отношениях лидер-участник. Лидерш. Q. 13, 615–634. дои: 10.1016/S1048-9843(02)00147-9

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Дасборо, М.Т., Ашканасы, Н.М., Ти, Э.Ю.Дж., и Це, Х.Х.М. (2009). Что посеешь, то и пожнешь: как отрицательное эмоциональное заражение на мезоуровне может в конечном итоге определить отношение организации к лидерам. Лидерш. Q. 20, 571–585. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.04.009

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Де Ривера, Дж. (1992). «Эмоциональный климат: социальная структура и эмоциональная динамика», в International Review of Studies on Emotions , ed. К. Т. Стронгмен (Чичестер: Wiley), 197–218.

    Академия Google

    ДеЧерч, Л.А., Хиллер, Нью-Джерси, Мурасе, Т., Доти, Д., и Салас, Э. (2010). Лидерство на разных уровнях: уровни лидеров и их уровни влияния. Лидерш. Q. 21, 1069–1085. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.10.009

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Дифендорф, Дж. М., и Грегурас, Г. Дж. (2009). Контекстуализация правил отображения эмоций: изучение роли целей и отдельных эмоций в формировании восприятия правил отображения. Дж. Манаг. 35, 880–898. дои: 10.1177/0149206308321548

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Дифендорф, Дж. М., Кройл, М. Х., и Госсеранд, Р.Х. (2005). Размерность и предшественники эмоциональных трудовых стратегий. Дж. Vocat. Поведение 66, 339–357. doi: 10.1016/j.jvb.2004.02.001

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Дифендорф, Дж. М., Эриксон, Р. Дж., Гранди, А. А., и Далинг, Дж. (2011). Правила эмоционального проявления как нормы работы: многоуровневый анализ эмоционального труда медицинских сестер. Дж. Оккуп. Психология здоровья. 16, 379–392. дои: 10.1037/a0021725

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Даттон, Дж.E., Dukerich, JM, and Harquail, CV (1994). Организационные изображения и идентификация членов. Адм. наук. Q. 39, 239–263. дои: 10.2307/2393235

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Эберли, М.Б., и Фонг, К.Т. (2013). Руководство сердцем и разумом: роль эмоций лидера и последователя, атрибуты и взаимозависимость. Лидерш. Q. 24, 696–711. doi: 10.1016/j.leaqua.2013.05.003

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Эмрих, К.Г., Брауэр, Х. Х., Фельдман, Дж. М., и Гарланд, Х. (2001). Образы в словах: президентская риторика, харизма и величие. Адм. наук. Q. 46, 527–557. дои: 10.2307/3094874

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Фишер, CD (2000). Настроение и эмоции во время работы: недостающие кусочки удовлетворения от работы? Дж. Орган. Поведение 21, 185–202. doi: 10.1002/(SICI)1099-1379(200003)21:2<185::AID-JOB34>3.0.CO;2-M

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Фишер, К.Д. (2002). Предпосылки и последствия аффективных реакций на работе в режиме реального времени. Мотив. Эмот. 26, 3–30. doi: 10.1023/A:10151

    468

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Фредриксон, Б.Л. (2001). Роль положительных эмоций в позитивной психологии: теория положительных эмоций «расширяй и строй». утра. Психол. 56, 218–226. doi: 10.1037/0003-066X.56.3.218

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Frijda, NH (1993).«Настроения, эмоциональные эпизоды и эмоции», в Handbook of Emotions , 3 Edn, eds M. Lewis, JM Haviland-Jones и LF Barrett (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Guilford Press), 381–403.

    Академия Google

    Frijda, NH (2007). Законы эмоций. Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

    Академия Google

    Гарднер, В.Л., Фишер, Д., и Хант, Дж.Г. (2009). Эмоциональный труд и лидерство: угроза аутентичности? Лидерш.Q. 20, 466–482. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.03.011

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гаспер, К., и Клор, Г.Л. (2000). Нужно ли обращать внимание на свои чувства, чтобы они повлияли на них? чел. соц. Психол. Бык. 26, 698–711. дои: 10.1177/0146167200268005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гирц, К. (1973). Интерпретация культур: избранные очерки , Vol. 5019. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Basic Books, Inc.

    Академия Google

    Джордж, Дж. М. (1990). Личность, аффект и поведение в группах. Дж. Заявл. Психол. 75, 107–116. дои: 10.1037/0021-9010.75.2.107

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Джордж, Дж. М. (1996). «Групповой аффективный тон», в Handbook of Work Group Psychology , изд. М. Уэст (Чичестер: Wiley), 77–93.

    Академия Google

    Джордж, Дж. М. (2000). Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта. Гул. Относ. 53, 1027–1055. дои: 10.1177/0018726700538001

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Джордж, Дж. М., и Беттенхаузен, К. (1990). Понимание просоциального поведения, показателей продаж и товарооборота: анализ на уровне группы в контексте обслуживания. Дж. Заявл. Психол. 75, 698–709. дои: 10.1037/0021-9010.75.6.698

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Герстнер, Ч.Р., и Дэй, Д.В. (1997). Метааналитический обзор теории обмена лидер-участник: корреляты и конструктивные идеи. Дж. Заявл. Психол. 82, 827–844. дои: 10.1037/0021-9010.82.6.827

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Джойя, Д. А., и Читтипедди, К. (1991). Осмысление и осмысление в инициировании стратегических изменений. Стратег. Управлять. J. 12, 433–448. doi: 10.1002/smj.4250120604

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гломб, Т. М., и Тьюс, М. Дж. (2004). Эмоциональный труд: осмысление и масштабное развитие. Дж. Vocat.Поведение 64, 1–23. doi: 10.1016/S0001-8791(03)00038-1

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гом, CL (2003). Регуляция настроения и эмоциональный интеллект: индивидуальные различия. Дж. Перс. соц. Психол. 84, 594–607. дои: 10.1037/0022-3514.84.3.594

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гом, К.Л., и Клор, Г.Л. (2002). Четыре латентных черты эмоционального опыта и их участие в благополучии, копинге и атрибутивном стиле. Познан. Эмот. 16, 495–518. дои: 10.1080/02699930143000374

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гути, Дж., Коннелли, С., Гриффит, Дж., и Гупта, А. (2010). Лидерство, аффект и эмоции: состояние научного обзора. Лидерш. Q. 21, 979–1004. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.10.005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гранди, А. (2000). Регулирование эмоций на рабочем месте: новый способ осмысления эмоционального труда. Дж. Оккуп. Психология здоровья. 5, 95–110. дои: 10.1037/1076-8998.5.1.95

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гранди, А.А., Дифендорф, Дж.М., и Рупп, Д.Е. (редакторы) (2013). Эмоциональный труд в 21 веке: различные взгляды на регулирование эмоций на работе. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.

    Академия Google

    Гранди, А. А., Рупп, Д. Э., и Брайс, В. Н. (2015). Эмоциональный труд угрожает достойной работе: предложение отменить правила проявления эмоций. Дж. Орган. Поведение 36, 770–785. doi: 10.1002/job.2020

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гриффит, Дж., Коннелли, С., Тиль, К., и Джонсон, Г. (2015). Как выдающиеся лидеры ведут с аффектом: исследование харизматичных, идеологических и прагматических лидеров. Лидерш. Q. 26, 502–517. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.03.004

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гросс, Дж. Дж. (1998). Возникающая область регулирования эмоций: интегративный обзор. Rev. General Psychol. 2, 271–299. дои: 10.1037/1089-2680.2.3.271

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Гросс, Дж. Дж. (2006). Справочник по регулированию эмоций. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Guilford Press.

    Академия Google

    Халверсон, С.К., Мерфи, С.Е., и Риджио, Р.Е. (2004). Харизматическое лидерство в кризисных ситуациях: лабораторное исследование стресса и кризиса. Малая группа рез. 35, 495–514. дои: 10.1177/1046496404264178

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ханна, С.Т. и Лутанс Ф. (2008). «Когнитивно-аффективное объяснение положительного лидерства: к теоретическому пониманию роли психологического капитала», в «Аффект и эмоции: новые направления в теории и исследованиях управления», , изд. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: Издательство информационного века).

    Академия Google

    Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж. Т., и Рэпсон, Р. Л. (1994). Эмоциональное заражение. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

    Академия Google

    Хохшильд, А.Р. (1983). Управляемое сердце: коммерциализация человеческих чувств. Беркли, Калифорния: Издательство Калифорнийского университета.

    Академия Google

    Хоргер, М., Чепмен, Б.П., Эпштейн, Р.М., и Дуберштейн, П.Р. (2012). Эмоциональный интеллект: теоретическая основа индивидуальных различий в аффективном прогнозировании. Эмоции 12, 716–725. дои: 10.1037/a0026724

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хоффман, Б. Дж., Вёр, Д. Дж., Мальдаген-Янгджон, Р.и Лайонс, Б.Д. (2011). Великий человек или великий миф? Количественный обзор взаимосвязи между индивидуальными различиями и эффективностью лидера. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 84, 347–381.

    Академия Google

    Халшегер, У. Р., и Шеве, А. Ф. (2011). О затратах и ​​выгодах эмоционального труда. Метаанализ трех десятилетий исследований. Дж. Оккуп. Психология здоровья. 16, 361–389. дои: 10.1037/a0022876

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хамфри, Р.Х. (2002). Многоликость эмоционального лидерства. Лидерш. Q. 13, 493–504. doi: 10.1016/S1048-9843(02)00140-6

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хамфри, Р. Х. (2008). «Правильный способ управления эмоциональным трудом», в «Влияние и эмоции: новые направления в теории и исследованиях управления», , изд. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: информационный век), 1–17.

    Академия Google

    Хамфри, Р. Х. (2013). Эффективное лидерство: теории, случаи и приложения. Лос-Анджелес, Калифорния: публикации SAGE.

    Академия Google

    Хамфри, Р. Х., Эшфорт, Б. Е., и Дифендорф, Дж. М. (2015). Светлая сторона эмоционального труда. Дж. Орган. Поведение 36, 749–769. doi: 10.1002/job.2019

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хамфри, Р. Х., Поллак, Дж. М., и Хаувер, Т. (2008). Ведущий с эмоциональным трудом. Дж. Манаг. Психол. 23, 151–168. дои: 10.1108/02683940810850790

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Хант, Дж.Г., Гарднер В.Л. и Фишер Д. (2008). «Эмоциональные проявления лидера вблизи и издалека: последствия близкого и удаленного лидерства для эмоционального труда и подлинности лидера», в «Влияние и эмоции: новые направления в теории и исследованиях управления», , изд. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: информационный век), 43–65.

    Илиес, Р., Моргесон, Ф.П., и Нахранг, Дж.Д. (2005). Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер-последователь. Лидерш.Q. 16, 373–394. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.03.002

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Илиес, Р., Нарганг, Дж. Д., и Моргесон, Ф. П. (2007). Обмен лидером и членом и гражданское поведение: метаанализ. Дж. Заявл. Психол. 92, 269–277. дои: 10.1037/0021-9010.92.1.269

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Исатт-Уайт, М. (2009). Лидерство как эмоциональный труд: усилия, направленные на достижение ценностных практик. Лидерство 5, 447–467.дои: 10.1177/1742715009343032

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Исатт-Уайт, М. (2012). «Лидерство как эмоциональный труд: что нового?», в Лидерство как эмоциональный труд: управление и «управляемое сердце» , изд. М. Изатт-Уайт (Абингдон: Рутледж), 14–36.

    Академия Google

    Изард, CE (1991). Психология эмоций. Берлин: Springer Science & Business Media.

    Академия Google

    Изард, К.Э. (2009). Теория эмоций и исследования: основные моменты, вопросы без ответов и возникающие проблемы. год. Преподобный Психолог. 60, 1–25. doi: 10.1146/annurev.psych.60.110707.163539

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Джонсон, СК (2008). Я поддерживаю эту эмоцию: влияние эмоционального заражения и влияние на работу на результаты лидера и последователя. Лидерш. Вопрос 19, 1–19. doi: 10.1016/j.leaqua.2007.12.001

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Судья, Т.А., Боно, Дж. Э., Илиес, Р., и Герхардт, М. В. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор. Дж. Заявл. Психол. 87, 765–780. дои: 10.1037/0021-9010.87.4.765

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Качмар, К.М., Бахрах, Д.Г., Харрис, К.Дж., и Ноубл, Д. (2012). Изучение роли доверия руководителя в ассоциациях между несколькими источниками конфликтов в отношениях и поведением организационной гражданственности. Лидерш.Вопрос 23, 43–54. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.004

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Келлетт, Дж. Б., Хамфри, Р. Х., и Слит, Р. Г. (2009). Карьерный рост, коллективная эффективность и выполнение индивидуальных задач. Карьера Dev. Междунар. 14, 534–546. дои: 10.1108/13620430

    7286

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Кемпер, Т. Д. (1990). «Социальные отношения и эмоции: структурный подход», в Research Agendas in the Sociology of Emotions , ed.Т. Д. Кемпер (Олбани, Нью-Йорк: Система государственного университета Нью-Йорка), 207–237.

    Академия Google

    Конинг, Л. Ф., и Ван Клиф, Г. А. (2015). Как эмоциональные проявления лидеров формируют организационное гражданское поведение последователей. Лидерш. Вопрос 26, 489–501. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.03.001

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Лиден Р.К. и Маслин Дж.М. (1998). Многомерность обмена лидером и членом: эмпирическая оценка посредством масштабного развития. Дж. Манаг. 24, 43–72. дои: 10.1177/014920639802400105

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Лу, Х., и Гай, М.Е. (2014). Как эмоциональный труд и этичное лидерство влияют на вовлеченность китайских государственных служащих в работу. Общедоступный Перс. Управлять. 43, 3–24. дои: 10.1177/00

    013512278

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Лутанс, Ф., Аволио, Б. Дж., Авей, Дж. Б., и Норман, С. М. (2007). Положительный психологический капитал: измерение и связь с производительностью и удовлетворением. чел. Психол. 60, 541–572. doi: 10.1111/j.1744-6570.2007.00083.x

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Любомирский, С. (2008). Как достичь счастья: научный подход к жизни, которую вы хотите. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Penguin Press.

    Академия Google

    Мадера, Дж. М., и Смит, Д. Б. (2009). Влияние негативных эмоций лидера на оценки лидерства в кризисной ситуации: роль гнева и печали. Лидерш.Вопрос 20, 103–114. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.01.007

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Майтлис, С. (2005). Социальные процессы организационного осмысления. акад. Управлять. Дж. 48, 21–49. doi: 10.5465/AMJ.2005.15993111

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Marroquín, B., Boyle, C.C., Nolen-Hoeksema, S., and Stanton, A.L. (2016). Использование эмоций в качестве информации в ориентированном на будущее познании: индивидуальные различия в контексте отрицательного аффекта состояния. чел. Индивид. Диф. 95, 121–126. doi: 10.1016/j.paid.2016.02.033

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мосс, И.Б., и Робинсон, доктор медицины (2009). Меры эмоций: обзор. Познан. Эмот. 23, 209–237. дои: 10.1080/02699930802204677

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Менгес, Дж. И., и Килдафф, М. (2015). Групповые эмоции: разрубание гордиевых узлов относительно терминов, уровней анализа и процессов. акад.Управлять. Анна. 9, 845–928. дои: 10.1080/19416520.2015.1033148

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мио, Дж. С., Риджио, Р. Э., Левин, С., и Риз, Р. (2005). Президентское лидерство и харизма: эффекты метафоры. Лидерш. Q. 16, 287–294. doi: 10.1016/j.leaqua.2005.01.005

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Мерфи, С.Э., и Эншер, Э.А. (2008). Качественный анализ харизматического лидерства в творческих коллективах: на примере телевизионных режиссеров. Лидерш. Q. 19, 335–352. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.03.006

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Найду, Л.Дж., и Лорд, Р.Г. (2008). Образность речи и восприятие харизмы: опосредующая роль положительного аффекта. Лидерш. Q. 19, 283–296.

    Академия Google

    Ньюкомб, М.Дж., и Ашканаси, Н.М. (2002). Роль аффекта и аффективной конгруэнтности в восприятии лидеров: экспериментальное исследование. Лидерш.Q. 13, 601–614. дои: 10.1016/S1048-9843(02)00146-7

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ниденталь, П. М., и Брауэр, М. (2012). Социальная функциональность человеческих эмоций. год. Преподобный Психолог. 63, 259–285. doi: 10.1146/annurev.psych.121208.131605

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ортони, А., Клор, Г.Л., и Коллинз, А. (1988). Когнитивная структура эмоций , Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

    Академия Google

    Pescosolido, AT (2002). Эмерджентные лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидерш. Вопрос 13, 583–599. doi: 10.1016/S1048-9843(02)00145-5

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Пирола-Мерло, А., Хартель, К.Е.Дж., Манн, Л., и Херст, Г. (2002). Как лидеры влияют на влияние аффективных событий на командный климат и производительность в командах, занимающихся исследованиями и разработками. Лидерш. Q. 13, 561–581. doi: 10.1016/S1048-9843(02)00144-3

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Пратт, М.Г. и Рафаэли А. (1997). Организационная одежда как символ многослойной социальной идентичности. акад. Управлять. J. 40, 862–898. дои: 10.2307/256951

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Пратт, М. Г., и Рафаэли, А. (2001). Символы как язык организационных отношений. Рез. Орган. Поведение 23, 93–132. doi: 10.1016/S0191-3085(01)23004-4

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Рафаэли А. и Саттон Р.И. (1987).Выражение эмоций как часть рабочей роли. акад. Управлять. Ред. 12, 23–37. дои: 10.2307/257991

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Рафаэли А. и Саттон Р.И. (1989). Выражение эмоций в организационной жизни. Рез. Орган. Поведение 11, 1–42.

    Академия Google

    Рафаэли, А., и Ворлайн, М. (2001). Индивидуальные эмоции в рабочих организациях. Соц. науч. Сообщить. 40, 95–123. дои: 10.1177/053

    1040001006

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Раджа, Р., Сонг З. и Арви Р. Д. (2011). Эмоциональность и лидерство: подведение итогов исследований за последнее десятилетие. Лидерш. Q. 22, 1107–1119. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.09.006

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Шауброк, Дж. М., и Шао, П. (2012). Роль атрибуции в том, как последователи реагируют на эмоциональное выражение мужчин и женщин-лидеров. Лидерш. Q. 23, 27–42. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.003

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Шнайдер, А., Гарднер, В.Л., Инохоса, А., и Марин, А. (2014). Эмоциональные реакции лидеров на пассивных и активных участников. Лидерство 10, 412–436. дои: 10.1177/1742715013504424

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Смирчич Л. и Морган Г. (1982). Лидерство: управление смыслом. Дж. Заявл. Поведение науч. 18, 257–273. дои: 10.1177/002188638201800303

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Шрисхайм, Калифорния, Кастро, С.и Cogliser, CC (1999). Исследование обмена лидерами и членами (LMX): всесторонний обзор теории, измерений и методов анализа данных. Лидерш. Вопрос 10, 63–113. дои: 10.1016/S1048-9843(99)80009-5

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Саттон Р.Л. и Рафаэли А. (1988). Распутывание связи между отображаемыми эмоциями и организационными продажами: случай магазинов шаговой доступности. акад. Управлять. J. 32, 481–487.

    Академия Google

    Си, Т., Коте, С., и Сааведра, Р. (2005). Заразительный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, групповой аффективный тон и групповые процессы. Дж. Заявл. Психол. 90, 295–305. дои: 10.1037/0021-9010.90.2.295

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Тройник, EYJ (2015). Эмоциональная связь: лидерство и роль неявных и явных процессов эмоционального заражения на нескольких организационных уровнях. Лидерш. Q. 26, 654–670.doi: 10.1016/j.leaqua.2015.05.009

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Тиденс, Л. З., Эллсуорт, П. К., и Мескита, Б. (2000). Стереотипы о чувствах и статусе: эмоциональные ожидания от членов группы с высоким и низким статусом. чел. соц. Психол. Бык. 26, 560–575. дои: 10.1177/0146167200267004

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ван Клиф, Джорджия (2009). Как эмоции регулируют социальную жизнь: модель эмоций как социальной информации (EASI). Курс. Реж. Психол. науч. 18, 184–188. doi: 10.1111/j.1467-8721.2009.01633.x

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ван Клиф, Г. А., Хоман, А. С., Беерсма, Б., Ван Книппенберг, Д., Ван Книппенберг, Б., и Дамен, Ф. (2009). Жгучие чувства или холодный расчет? Влияние эмоциональных проявлений лидера на эффективность команды зависит от эпистемической мотивации последователя. акад. Управлять. Дж. 52, 562–580. doi: 10.5465/AMJ.2009.41331253

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ван Клиф, Г.А., Ван Доорн, Э.А., Хердинк, М.В., и Конинг, Л.Ф. (2011). Эмоции, если для влияния. евро. Преподобный Соц. Психол. 22, 114–163. дои: 10.1080/10463283.2011.627192

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Виджаялакшми, В., и Бхаттачарья, С. (2012). Эмоциональное заражение и его отношение к индивидуальному поведению и организационным процессам: позиционный документ. Дж. Автобус. Психол. 22, 363–374. doi: 10.1007/s10869-011-9243-4

    Полнотекстовая перекрестная ссылка

    Виссер, В.А., ван Книппенберг, Д., ван Клиф, Г.А., и Виссе, Б. (2013). Как демонстрация радости и печали лидера влияет на производительность последователей: эмоциональное заражение и творческая деятельность в сравнении с аналитической. Лидерш. Q. 24, 172–188. doi: 10.1016/j.leaqua.2012.09.003

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Уолтер, Ф., Коул, М.С., и Хамфри, Р.Х. (2011). Эмоциональный интеллект: непременный атрибут лидерства или бесполезность? акад. Управлять. Перспектива. 25, 45–59.doi: 10.5465/AMP.2011.59198449

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Ван, Г., Зайберт, С.Э., и Боулз, Т.Л. (2011). «Синтезируя то, что мы знаем, и заглядывая вперед: метааналитический обзор 30-летних исследований эмоционального труда», в What Have We Learned? Десять лет (исследование эмоций в организациях) , гл. 1, Том. 7, изд. CEJ Härtel, NM Ashkanasy и WJ Zerbe (Bingley: Emerald Group Publishing Limited), 15–43.

    Академия Google

    Уотсон, Д.и Теллеген, А. (1985). К согласованной структуре настроения. Психология. Бык. 98, 219–235. дои: 10.1037/0033-2909.98.2.219

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Вайс, Х.М., и Кропанцано, Р. (1996). «Теория аффективных событий: теоретическое обсуждение структуры, причин и последствий аффективных переживаний на работе», в Research in Organizational Behavior , Vol. 18, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 1–74.

    Академия Google

    Вайс, Х.М., Николс, Дж.П., и Даус, К.С. (1999). Изучение совместного влияния аффективных переживаний и рабочих убеждений на удовлетворенность работой и изменения аффективных переживаний с течением времени. Орган. Поведение Гум. Реш. Процесс. 78, 1–24. doi: 10.1006/obhd.1999.2824

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Зампетакис, Л. А., и Мустакис, В. (2011). Черта эмоционального интеллекта менеджеров и групповые результаты: случай групповой удовлетворенности работой. Малая группа рез. 42, 77–102. дои: 10.1177/1046496410373627

    Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

    Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

    Когда сотрудники чувствуют себя комфортно просят о помощи, делятся предложениями в неформальной обстановке или бросают вызов существующему положению дел, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые необходимы только возросло их значение во время кризиса COVID-19.Тем не менее, глобальное исследование McKinsey, проведенное во время пандемии, подтверждает, что лишь немногие бизнес-лидеры часто демонстрируют позитивное поведение, которое может создать атмосферу, называемую психологической безопасностью, среди своих сотрудников.

    Аудио

    Прослушать эту статью

    Как показывают многочисленные предыдущие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, командном, и организационном уровнях.Например, успешное создание «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, действуя вне бюрократических или разрозненных структур, — требует высокой степени психологической безопасности.

    К счастью, наше новейшее исследование предлагает, как организации могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от того, насколько лидеры на всех уровнях изучают и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам процветать.Инвестиции в программы развития лидерских качеств и их расширение могут дать лидерам возможность воплощать эти модели поведения и, следовательно, развивать психологическую безопасность во всей организации.

    Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

    Лидеры могут создать психологическую безопасность, создавая правильный климат, мышление и поведение в своих командах. По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, выступают в качестве катализаторов, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий — способствовать развитию психологической безопасности, моделируя ролевые модели и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

    Наше исследование показало, что позитивный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. Задавая тон командному климату своими собственными действиями, лидеры команд оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Кроме того, создание позитивного климата в команде может принести дополнительные дивиденды во время сбоев.Наше исследование показало, что позитивный командный климат оказывает более сильное влияние на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений при удаленной работе, чем в тех, где изменения произошли меньше во время пандемии COVID-19. Тем не менее, только 43 % всех респондентов сообщают о положительном климате в своей команде.

    Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и, скорее всего, возникает, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

    Во время пандемии мы наблюдаем ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитарное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного климата в команде и психологическая безопасность. Опрос показал, что авторитарное лидерское поведение руководителей групп наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее лидерское поведение способствует психологической безопасности.

    Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив позитивный климат в команде (Иллюстрация 1). Как консультативное, так и поддерживающее лидерство помогают создать позитивный климат в команде, хотя и в разной степени и посредством разных типов поведения.

    Экспонат 1

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    При консультативном лидерстве, которое оказывает прямое и косвенное влияние на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают их мнение и учитывают мнения команды по затрагивающим их вопросам. Поддерживающее лидерство оказывает косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный климат в коллективе; в нем участвуют лидеры, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побудить членов команды поддерживать друг друга.

    Другой набор лидерских моделей поведения иногда может укрепить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного климата в коллективе. Этот набор моделей поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думают, что они могут. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения об их работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с проявлением творческих способностей сотрудников, ощущением возможности вносить изменения, связанные с работой, и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный климат в коллективе посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без фундамента позитивного климата сложное поведение не имеет существенного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса, впечатления сотрудников сильно различаются в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, создается на самом верху организации.Мы стремились понять влияние поведения старших руководителей на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие руководители могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, самостоятельно моделируя это поведение. Руководители команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультирование и смелое лидерство, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственных, и уважительно относясь к другим.

    Важность развития лидеров на всех уровнях

    Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — для всех руководящих должностей — является эффективным методом культивирования сочетания лидерских моделей поведения, повышающих психологическую безопасность. Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью сообщат, что руководители их команд часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, и вызывающее лидерское поведение.Они также на 64% чаще оценивают руководителей старшего звена как более инклюзивных (Рисунок 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которые они затрагивают.

    Экспонат 2

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Переориентация навыков, разработанных в программах лидерства

    Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерства. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность положительного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, сильной командной работе. Некоторые из навыков, которые чаще всего преподают в организациях респондентов, такие как навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам исследовать разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые больше всего связаны с позитивным лидерским поведением.Тем не менее, несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

    Экспонат 3

    Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

    Два из менее часто рассматриваемых навыков в формальных программах предсказывают позитивное лидерство.Обучение спонсорству, то есть способствование успеху других впереди себя, поддерживает как консультативное, так и вызывающее лидерство поведение, однако только 26% респондентов говорят, что их организации включают навыки в программы развития. А развитие ситуационного смирения, к которому, по словам 36% респондентов, обращаются их организации, учит лидеров тому, как развивать мышление личностного роста и любознательность. Использование этого навыка позволяет прогнозировать, что лидеры будут проявлять консультативное поведение.

    Развитие наверху одинаково важно

    Согласно данным, широкомасштабное обеспечение психологической безопасности начинается с того, что самые старшие руководители компаний разрабатывают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации. Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителей групп, могут быть развиты и среди старших руководителей для обеспечения инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команды также являются важным набором навыков для руководителей высшего звена.

    Кроме того, некоторые навыки более важны на самом верху организации. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как могут формироваться убеждения на основе выборочных наблюдений и норм в разных культурах, связаны с инклюзивностью высших руководителей.

    Заглядывая вперед

    Учитывая ускоряющийся темп изменений и разрушений, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях команд на всех уровнях, психологическая безопасность важнее, чем когда-либо.Организации, которые развивают лидерские качества и создают благоприятную рабочую среду, помогающую создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ, от улучшенных инноваций, экспериментов и гибкости до улучшения общего здоровья и производительности организации.

    Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как мы развиваем психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего мы начнем?» остаются самыми распространенными вопросами, которые нам задают. Результаты этого опроса показывают, что нельзя терять время на создание и инвестирование в развитие лидерства в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность.Организации могут начать это делать следующими способами:

    • Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так просто изменить за одну ночь. Однако слишком часто мы видим, как компании пытаются добиться этого, используя только целевые программы обучения. Изменение поведения руководства в сложной системе на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и всеобъемлющего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать классификацию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и непосредственно применима к повседневной работе людей. С практической точки зрения, несмотря на то, что предоставление обучения может быть организовано в виде серии тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех руководителей группы или подразделения организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого подхода. системы обучения, такие как поведенческие подкрепления.Хотя опыт обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
    • Инвестируйте в опыт развития лидерства, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающие и увлекательные занятия запоминаются четче и дольше. Тем не менее распространенной ошибкой обучающих программ является чрезмерная сосредоточенность на содержании, хотя обычно не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы программы обучения побуждали лидеров к взаимодействию со своими основополагающими убеждениями, предположениями и эмоциями и к изменению их, чтобы добиться устойчивых изменений мышления. Для этого требуется учебная среда, которая способствует зачастую уязвимому процессу обучения, а также профессионально разработана. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Эти условия могут помочь лидерам повысить самосознание, пробудить стремление к дальнейшему росту и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
    • Создание механизмов, позволяющих сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняют богатое обучение, которое происходит в повседневной работе и взаимодействиях. Использование подталкивания к обучению (т. е. ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от сохранения к применению своих знаний. Параллельно с этим самые старшие руководители организации должны быть первыми, кто поставит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей модели для подражания — публично — своих собственных процессов обучения.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.